políticas de reconhecimento e meritocracia
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POLÍTICAS DE
RECONHECIMENTO E
MERITOCRACIA
Ely Bisso
Sócio e Diretor Geral
DorseyRocha Consulting
Políticas de Reconhecimento e Meritocracia
Sistema de gestão de pessoas que busca:
• Promover a efetividade, estimular aprodutividade.
• Avaliar e reconhecer o profissional de formaobjetiva, por sua contribuição para resultado.
Se todos nós queremos e precisamos dosmelhores, como obter isso?
• Induzir a pessoa a tentar atingir resultadosmelhores para obter recompensas maiores.
“Se não posso medir, não posso melhorar.” Peter Drucker
No Brasil, desempenho não se avalia, se justifica.
As circunstâncias são lembradas para justificaro resultado que cada um foi capaz de produzir.
As produções individuais se tornamincomparáveis.
Por isso todos são avaliados positivamente ouninguém é avaliado.
A mesma lógica explica o sentimento deinjustiça dos avaliados.
Veja bem... Chefe...eu...
Meritocracia: Ideologia e Sistemas - a questão cultural deve ser trabalhada
Avaliação de desempenhoSurge com a revolução industrial -administração científica. Frederik Taylor
Dificuldade: comparar e medir as produções humanas - subjetividade.
Escola das Relações Humanas: atender as necessidades das organizações e dos indivíduos.
Hoje: instrumento para orientar e promover o crescimento das pessoas e das empresas.
Fonte de atritos, insatisfações e frustrações para quem concebe, aplica e é avaliado.
Negar a possibilidade de reconhecimento tira das pessoas a vontade de crescer e progredir.
Vamos participar
• Em cada mesa existe uma folha com o número da mesa e uma pergunta.
• Durante 7 minutos conversem e alguém registra a resposta do grupo.
• Depois conversaremos em plenário.
a. Como assegurar que os objetivos organizacionais sejam mais focalizados do que os objetivos das áreas ou individuais?
Meritocracia precedida por cultura de Planejamento com metas globais e desdobramento para as diretorias, departamentos, áreas e pessoas.
O reconhecimento vinculado à contribuição para os resultados da área
e da organização e não só individual.
b. Como assegurar que as pessoas mantenham um espírito de cooperação e não de competição?
• O reconhecimento vinculado à contribuição para os resultados da área e da organização e não somente ao individual.
• As pessoas devem ser desafiadas a superar seus próprios limites em vez de competir para ser melhor do que os outros.
• Apoiar, ensinar, treinar e cooperar devem ser critérios para reconhecimento.
Lembre-se: não existe competição saudável dentro da organização!
c. O que podemos fazer para que o clima não seja de obter resultados a qualquer preço?
Estabelecer cultura sólida de valores organizacionais.
Definir e reconhecer os comportamentos esperados.
Estabelecer comportamentos indesejáveis e cobrar coerência das pessoas; tanto mais dos líderes.
Ser cuidadosamente criterioso nas práticas de reconhecimento
Meritocracia -Instrumentos • Cultura de aprendizado
• Acompanhamento e feddback
• Gestão de Desempenho
• Painel de Calibração
• Análise de Potencial
• Nine Box
• Feedback 360°
• Plano de Desenvolvimento Individual
• Universidade Corporativa / T&D
• Promoção com base em competências
• Declaração de Valores e Comportamentos
• Delegação
• Job rotation
Meritocracia -Reconhecimento • Prêmios
• Salário variável
• Participação em resultados / bônus
• Aumento por mérito
• Promoções
• Oportunidades de desenvolvimento
• Estágios
• Treinamento
• Coaching A organização precisa procurar trabalhar a cultura de méritomanter a coerência em todas as áreas da gestão de pessoas.
Meritocracia no Brasil
60%
38%
2%
Empresas Valorizam
Muito Um pouco Não
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Plano de carreira
Bônus
Aumento salarial
Trabalho flexível
Bolsa de estudos
Expatriação
Coaching
Políticas mais Eficientes
PorcentagemFonte: Robert Half pesquisa com 100 CFOs
Será o fim?• Um grupo de 700 funcionários da GE do Brasil deixou para trás neste
ano a avaliação anual de desempenho.
• Passaram a usar um software no qual publicam suas conquistas e anseios relacionados à carreira, opinam sobre o desempenho de colegas e chefes.
• Ao todo, 80 000 empregados da GE fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação.
• O presidente mundial da Accenture, Pierre Nanterme, anunciou em julho o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada.
• A Deloitte começou a desmantelar seu esquema de avaliação, que leva dois milhões de horas/ano para avaliar 65 mil pessoas.
• Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários - Instituto de Produtividade Corporativa – USA.
