Gestão de Recursos Humanos Artigo Original POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS A UMA ORGANIZAÇÃO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA. HUMAN RESOURCES POLICY APPLIED TO AN ORGANIZATION OF THE BRAZILIAN AIR FORCE Amauri Rodrigues de Souza

1, Luis Carlos Spaziani

2

1 Aluno de Gestão de Recursos Humanos 2 Professor Mestre do Curso Gestão de Recursos Humanos

Resumo O presente artigo versa sobre as Políticas de Recursos Humanos aplicadas a uma Organização Militar da Força Aérea Brasileira, sediada em Brasília – DF, nesse sentido o objetivo desse estudo foi demonstrar que a falta de uma política de recursos humanos bem estruturada dificulta a gestão de pessoas na organização. Realizou-se uma análise bibliográfica a respeito do que dizem os autores sobre a políticas de recursos humanos e foi feito um levantamento de informações por meio de questionário aplicado ao efetivo da Organização Militar. Os resultados do estudo proporcionaram melhor compreensão das práticas de RH adotadas pela instituição e a influência da estruturação dessas políticas no desempenho organizacional. Verificou-se no conjunto das respostas, que a organização já possui algumas práticas de RH, porém são pouco conhecidas pelos colaboradores, caracterizando que a falta de uma política de RH bem estruturada dificulta a gestão de pessoas na organização. Palavras-Chave: Políticas de Recursos Humanos; Organização Militar; Força Aérea Brasileira; Gestão de Pessoas.

Abstract This article deals with the Human Resources Policies applied to a Military Organization of the Brazilian Air Force, based in Brasília - DF, in this sense the objective of this study was to demonstrate that the lack of a human resources policy and structured hinders people management in the organization. We conducted a literature review about what the authors say about the human resources policies and was made a survey of information through a questionnaire applied to the effective military organization. Results of the study provided better understanding of HR practices adopted by the institution and the influence of the structure of these policies on organizational performance. It was found in all the responses which the organization already has some HR practices, but are little known by employ-ees, featuring the lack of a well-structured HR policy hinders the management of people in the organization.

Keywords: Human Resources Policies; Military organization; Brazilian Air Force; People management. ______________________________________________________________________________________

Contato: amaurinemsouza@gmail.com

Introdução O mercado globalizado e extremamente

competitivo impõe o desafio do alcance de metas cada vez mais ousadas, sob a pressão de um tempo cada vez mais curto e com necessidades de profissionais cada vez mais preparados. Tais mudanças, aliadas à evolução e aos contínuos aperfeiçoamentos dos campos científicos e tecno-lógicos, impõem desafios que não deixam dúvi-das quanto à importância da força humana para o desempenho satisfatório das organizações.

As organizações militares, ainda que não possam ser comparadas com empresas privadas, voltadas exclusivamente ao lucro, procuram espe-lhar-se nas experiências destas. Sofrem com os inúmeros desafios impostos pela gestão. Dessa forma, a gestão de Recursos Humanos - RH tor-na-se uma estratégia poderosa para a concretiza-ção de ações organizacionais, visto que as pes-soas são peças fundamentais para um desempe-nho satisfatório. E, para uma efetiva gestão de pessoas, torna-se fundamental ter uma política de RH bem estruturada e difundida entre todos os envolvidos com a organização, aliando os objeti-vos individuais ao organizacional, esclarecendo para os membros o que se espera de cada um, independente do cargo ocupado.

Uma política de RH deve explicitar os valo-res éticos que governam a organização. Define cursos de ação para orientar o desempenho das atividades dos colaboradores visando atingir os objetivos organizacionais, garantindo um trata-

mento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações. É muito importante lembrar que as políticas de RH devem estar vinculadas às estratégias gerais da organização. (CHIAVENATO, 2004).

Nesse sentido, esse estudo teve por objeti-vo demonstrar, por meio de estudo de caso, que a falta de uma Política de RH bem estruturada dificulta a gestão de pessoas na organização. O benefício esperado desse estudo à organização tem por base a disponibilização das informações colhidas, sintetizadas e apresentadas aos gesto-res e colaboradores da organização em questão.

Organização

As organizações são constituídas de pessoas, que agem e tomam decisões em nome das organizações. Porém, são essas que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. Lacombe (2011) afirma que organização é um grupo de pessoas que juntas buscam de maneira organizada alcançar objetivos em comum. Chiavenato (2009) afirma também que organização é um sistema de atividades executadas de maneira coordenada e realizadas conscientemente por duas ou mais pessoas. Maximiano (1992) diz que uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.

As pessoas por si só não conseguem alcançar certos objetivos agindo individualmente devido às limitações humanas. A cooperação

entre os membros de uma equipe conduz a organização para o alcance dos seus objetivos organizacionais e pessoais.

Organização Militar

Segundo Chiavenato (2004) a organização militar contribuiu de forma significativa para o aperfeiçoamento das teorias da Administração no transcurso do tempo. A organização em linha teve sua origem na organização militar dos exércitos da antiguidade e da Idade Média, ou seja, cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.

Chiavenato (2004) afirma que as organizações militares têm como seu núcleo o princípio da unidade de comando o qual cada subordinado só pode ter apenas um superior, ou seja, a unidade de comando busca assegurar que todas as ações sejam apontadas para os propósitos indicados pela organização. Outra peculiaridade que se tem sobre a organização militar é a escala hierárquica quanto mais alta a posição hierárquica maior é a poder de autoridade e de responsabilidade.

A respeito das organizações militares, desde os primórdios, a hierarquia visava dirigir as ações dos superiores sobre seus subordinados fazendo uma divisão da organização em categorias ou níveis tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. Quando se sobe a escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

Há vários anos, os exércitos da antiguidade buscavam maneiras para solucionar questões administrativas com o intuito de resolver operações complexas e arriscadas às quais envolviam o contingente militar. Os conceitos de estratégia, planejamento, logística e hierarquia são usados não só nas Forças Armadas, mas em várias organizações, que tiveram sua influência nas organizações militares. No decorrer do tempo, conforme o volume de operações militares se expandia, aumentava também a necessidade de se transferir autoridade para os níveis inferiores da organização militar.

Chiavenato (2004) declara que em meados do século XVIII houve a evolução do princípio da assessoria, a fim de aumentar a eficiência do exército da época. Diante disso, foi criado um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Desse modo, os oficias formados no estado-maior (staff), eram transferidos para as posições de liderança, com o intuito de adquirirem experiências na zona de combate e assim voltarem ao gabinete com o conhecimento necessário a fim de assessorar o exército.

Com base ainda nos ensinamentos do autor supracitado, houve outra colaboração da organização militar que é o princípio da direção, onde presume-se que todo militar deve saber exatamente o que é esperado dele e aquilo que deve fazer, ou seja, espera-se a proatividade.

Mesmo Napoleão Bonaparte (1769-1821), o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que o haviam compreendido corretamente. Ainda à época de Napoleão, cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de âmbito continental exigiram novos princípios de organização conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização do comando e a descentralização da execução (CHIAVENATO 2004, p.32).

Isto posto, nas guerras eram necessárias estratégias, táticas, planejamentos, como também dar cargos, para que ocorresse tudo conforme o planejado dentro do campo de batalha. O militarismo contribuiu bastante para o surgimento da administração com a sua formação, estrutura e organização.

A criação da Força Aérea Brasileira

A Força Aérea Brasileira é um a das três Forças Armadas do Brasil, conforme preceitua o Artigo 142 da Constituição Federal de 1988:

As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo Exército e pela Aeronáutica, são instituições nacionais permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República, e destinam-se à defesa da Pátria, à garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem.

A Força Aérea Brasileira é a maior força

aérea da América Latina em contingente, número de aviões e poder de fogo. Foi criada em 1941 e, logo em seguida, participou da II Guerra Mundial, como parte da Força Expedicionária Brasileira. Seu patrono é o Marechal Eduardo Gomes, o qual recebeu esse título 10 anos após a sua morte, em 1991. A Força Aérea Brasileira está diretamente subordinada ao Ministério da Defesa. Sua missão é "manter a soberania no espaço aéreo nacional com vistas à defesa da pátria" conforme preceitua a Instrução do Comando da Aeronáutica nº 11-1, 2007).

A Instrução do Comando da Aeronáutica (ICA) é a publicação destinada a divulgar regras, preceitos, critérios, programas de trabalho, recomendações e procedimentos diversos, de caráter determinativo e diretivo, visando a facilitar, de maneira inequívoca, a aplicação de leis, decretos, portarias e regulamentos.

Suas atribuições, segundo a ICA 11-1 (COMAER, 2007) são:

Atribuições Constitucionais: a) Defender a pátria e; b) Garantir os poderes constitucionais, a

lei e a ordem. Atribuições Subsidiárias: a) Cooperar com o desenvolvimento naci-

onal; b) Cooperar com a defesa civil;

c) Orientar, coordenar e controlar as ativi-dades de aviação civil;

d) Prover a segurança da navegação aé-rea;

e) Contribuir para a formulação e condu-ção da política aeroespacial nacional;

f) Estabelecer, equipar e operar, direta-mente ou mediante concessão, a infraestrutura aeroespacial, aeronáutica e aeroportuária;

g) Operar o correio aéreo nacional e; h) Cooperar na repressão a delitos trans-

nacionais. Para cumprir suas atribuições, a Força

Aérea Brasileira conta com 77.454 profissionais, sendo 70.907 militares e 6.547 civis, cujo esforço conjunto contribui para a realização de um trabalho de fundamental importância para o país

1.

Para que o efetivo da Força Aérea Brasileira consiga atender as atribuições elencadas acima, é necessária uma gestão de recursos humanos eficiente, de modo que atenda às necessidades do contingente no que diz respeito ao cumprimento das legislações trabalhistas, as normas e regulamentos. A política de recursos humanos visa ainda estabelecer critérios objetivos com o intuito de padronizar as ações administrativas da Instituição.

A Força Aérea Brasileira é pautada estritamente no cumprimento de normas e regulamentos, sendo esta a cultura organizacional adotada pela Instituição.

Cultura e Clima Organizacional em um Ambiente Militar

A cultura organizacional amplamente divulgada nas organizações concorre com a diversidade cultural extensa, uma variedade de pessoas com atitudes, comportamentos e crenças diferentes. Entretanto, em um ambiente militar a cultura é definida explicitamente através de normas e regulamentos e são baseadas em dois pilares que sustentam o militarismo quais sejam: a hierarquia e a disciplina, sendo essas a base institucional das Forças Armadas.

Com base na Lei nº 6.880/80, a qual dispõe sobre o Estatuto dos Militares, a hierarquia e a disciplina são conceituadas como:

Art. 14. A hierarquia e a disciplina são a base institucional das Forças Armadas. A autoridade e responsabilidade crescem com o grau hierárquico. §1º A hierarquia militar é a ordenação da autoridade em níveis diferentes, dentro da estrutura das Forças Armadas. A ordenação se faz por postos ou graduações; dentro de um mesmo posto ou graduação se faz pela antiguidade no posto ou na graduação. O respeito à hierarquia é consubstanciado no espírito de acatamento à sequência de autoridade.

§2º Disciplina é a rigorosa observância e o

1 Disponível em: www.fab.mil.br/servidores.

Acesso em 26/02/2015

acatamento integral das leis, regulamentos, normas e disposições que fundamentam o organismo militar e coordenam seu funcionamento regular e harmônico, traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por parte de todos e de cada um dos componentes desse organismo. Lacombe (2011) preconiza que a cultura

organizacional é utilizada nas organizações explicitamente por meio de políticas e normas de procedimento, ou implicitamente, por meio das práticas e decisões que ajudam a definir como as estratégias de negócios são executadas, como as pessoas devem se desenvolver, etc. Ainda Lacombe (2011) utiliza uma definição de cultura formulada por Edgard Schein o qual afirma que:

A cultura organizacional está vinculada às diretrizes básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas de uma organização. Há três níveis em que as culturas atuam. Primeiro são os artefatos visíveis: comportamentos e criações; segundo são os valores

visíveis e conscientes e terceiro as premissas básicas.

Vale destacar que, o primeiro nível descrito por Schein, Artefatos visíveis, no dia a dia militar, está expresso pelo uso de medalhas, uniformes, cerimônias de promoções. O segundo nível, valores visíveis e conscientes estão expressos através do coletivismo, valorização da missão proposta pela organização. E por fim o terceiro nível, premissas básicas, estão expressos o patriotismo, respeito à cadeia de comando, respeito às normas e aos regulamentos.

Maximiano (2006) advoga que a cultura organizacional define a maneira que os membros de uma organização devem se relacionar e sua interação com o ambiente externo.

Conforme os ensinamentos de Maximiano (2006) no ambiente militar, a cultura é definida principalmente através de normas e procedimentos, que são vão orientar o militar a seguir padrões definidos explicitamente por essa cultura.

Na Força Aérea Brasileira quando há inserção de novos militares, há o adestramento desses no curso de formação, onde busca-se adaptá-los ao dia a dia da caserna.

Maximiano (2006) define ainda que há disfunções na cultura organizacional como, por exemplo: “desvios de comportamento coletivo, que fazem o papel de degenerações sociais”. Com base no que é ensinado pelo autor ora, citado, quando o militar descumpre algum regulamento ele está sujeito às penalidades previstas nas normas e regulamentos.

Pires (2006) aponta um fato que ocorre não somente no ambiente militar, mas hábitos que são necessários às organizações públicas para inovar tanto em aspectos administrativos quanto políticos, e têm como características de destaque:

a) burocracia; b) autoritarismo no poder centralizado; c) paternalismo; d) descontinuidade;

e) ingerência política de grupos de interes-ses e de coalizações que gerenciam o aparelho de estado de forma patrimonialista.

Conforme complementa o autor, tais características interferem no modo como os trabalhadores atuam nessas organizações, observando-se o apego às regras e rotinas, a supervalorização da hierarquia, o paternalismo nas relações e o apego ao poder. Ainda de acordo com o autor, a cultura pode criar disfunções, que dificultam o processo de tomada de decisão e a adaptação a fatores que ocorrem eventualmente.

Na literatura são encontradas várias definições sobre o clima organizacional. Segundo Chiavenato (2004) clima organizacional é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização, ou seja, é a influência que o ambiente organizacional exerce sobre a motivação dos seus participantes. Chiavenato (2004) diz ainda, que o clima organizacional pode ser favorável quando os participantes se sentem satisfeitos e por consequência o moral é elevado. Baixo e desfavorável, quando os participantes se sentem frustrados levando assim à insatisfação.

Segundo (Likert apud Lacombe 2011, p.283) o clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade nas comunicações internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes. Normas e Regulamentos no Ambiente Militar

Os conceitos de normas e regulamentos se sobrepõem e muitas vezes causam confusão. Segundo Robbins (2009, p.192) “normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo”. Em contrapartida, Chiavenato (2004, p.170) diz que “normas são regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos”.

De acordo com os ensinamentos dos autores acima, as normas se referem aos direitos e deveres os quais todos os colaboradores devem obedecer. Chiavenato (2004 p.172), afirma ainda que “regras ou regulamentos são os planos relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações”.

Os estatutos e regulamentos, impostos mediante a hierarquia e disciplina, são os artefatos do processo de dominação legal, que tem fundamento na relação entre liderança e poder, cabendo aos superiores o cumprimento, a condução e a aplicação da lei, e aos subordinados, o cumprimento das regras e submissão à disciplina, porém as normas e regulamentos não devem ser margem para a

expressão do autoritarismo, por isso no ambiente militar tem-se a vantagem de se seguir essas normas para que o militar fique amparado caso haja o abuso de autoridade (CORREA et al. 2012, p.18).

No que tange às relações de poder no militarismo, cuja base é o binômio liderança e poder, se caracterizam pela dominação legal, mediante estatutos e regulamentos, impostos mediante a disciplina e a hierarquia. Cabem aos oficiais a instrução e o direcionamento ideológico da tropa, na condição de líderes natos, como se carismáticos o fossem, contudo, se legitimam pela força do estamento, e pela severidade do regulamento militar. Aos subordinados cabe apenas obedecer e se submeter ao rigor da disciplina, sob a vigilância dos superiores e o risco da punição e da perda do mérito (CORREA 2012 apud MARTINS 2007, p.167).

No ambiente militar, os militares são submetidos à doutrina, que em seu significado mais amplo, é o conjunto de princípios, conceitos, normas e procedimentos, exposto de forma integrada e harmônica, destinado a estabelecer linhas de pensamentos e a orientar ações. Todavia, torna-se importante salientar que a aplicação indiscriminada dos fundamentos estabelecidos na doutrina básica, sem o devido julgamento, pode gerar resultados indesejáveis no campo de batalha. O bom militar tem a doutrina como um ponto de partida para nortear o pensamento militar, bem como possibilitar o atingimento dos objetivos estabelecidos e o cumprimento da missão atribuída.

Vale destacar que as organizações são baseadas em suas normas e regulamentos, pois essas são, sua legislação própria e elas definem como a organização irá funcionar. As normas e regulamentos restringem a ideia de tomada de decisão individual. Os regulamentos são aplicados para que um grupo de pessoas se comporte de maneira com que a organização almeja. Os códigos de conduta são um exemplo de regulamento.

Políticas de Recursos Humanos

As relações sociais sempre foram objeto de estudo de vários pensadores e sociólogos. Tentar entender a interação do homem com os seus semelhantes é algo de grande complexidade. Com os avanços sociais e a compreensão de que o colaborador é fator primordial de qualquer negócio, surgem políticas e diretrizes que visam proteger e dar subsídios para que os profissionais possam realizar suas atribuições da melhor forma possível (MARQUES, 2015)

2

O mercado globalizado e extremamente competitivo impõe o desafio do alcance de metas cada vez mais ousadas, sob a pressão de um

2 Disponível em http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-

coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/definindo-politicas-de-recursos-humanos/

tempo cada vez mais curto e com necessidades de profissionais cada vez mais preparados. Tais mudanças, aliadas à evolução e aos contínuos aperfeiçoamentos dos campos científicos e tecnológicos, impõem desafios que não deixam dúvidas quanto à importância da força humana para o desempenho satisfatório das organizações.

O setor de Recursos Humanos existe para dialogar constantemente com os colaboradores da empresa, sempre entendendo quais são as necessidades destes profissionais e visando contribuir com o crescimento da organização. Para que esta tarefa seja realizada com êxito, é preciso definir políticas de recursos humanos (MARQUES, 2015)

Uma política de recursos humanos deve explicitar os valores éticos que governam a organização. Define cursos de ação para orientar o desempenho das atividades dos colaboradores visando atingir os objetivos organizacionais, garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações. É muito importante lembrar que as políticas de recursos humanos devem estar vinculadas às estratégias gerais da organização. (CHIAVENATO, 2004).

Para Carvalho e Nascimento (1999) os propósitos das políticas de recursos humanos servem para:

Estabelecer programas de incentivos que objetivem a manutenção do colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo consideravelmente os custos com a administração de empregados. Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos colaboradores da empresa. Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho.

Destarte, as políticas de RH seriam guias para como e quando proceder, sempre direcionadas aos objetivos organizacionais, isto é, referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais.

A gestão dos recursos humanos torna-se uma estratégia poderosa para a concretização de ações organizacionais, visto que as pessoas são peças fundamentais para um desempenho satisfatório. Portanto, para uma efetiva gestão de pessoas, torna-se fundamental ter uma política de recursos humanos bem estruturada e difundida entre todos os envolvidos com a organização, aliando os objetivos individuais ao organizacional, explicitando para os membros o que se espera de cada um, independente do cargo ocupado.

Com a globalização exige-se das empresas rigor gerencial e coesão em suas políticas, a fim de garantir sobrevivência à grande

competitividade e evitar a tomada de decisões equivocadas por parte dos gestores. A área de recursos humanos não tem mais o papel apenas de zelar pelo cumprimento de exigências legais, mas deve proporcionar e criar condições aos colaboradores para acompanharem e adaptarem-se às novas posturas e comportamentos necessários para sentirem-se parte desse processo evolutivo, e isso pode começar a partir da definição de políticas claras e objetivas de RH.

Políticas de Recursos Humanos nas Organizações Militares

A política de recursos humanos nas organizações militares é padronizada em toda a estrutura das Forças Armadas. É fundamentada em uma estrutura hierárquica e é atribuída a cada indivíduo de acordo com o posto da carreira que ocupa.

O modelo é simples. A hierarquia é apoiada sobre uma ampla base de recrutas sem especialização, sob o comando de um oficial, assistido por alguns suboficiais de confiança para supervisionar a execução de ordens. A cada sucessivo escalão ou grau, existe um oficial de patente mais elevada (OUTHWAITE e BOTTOMORE 1996, p. 468).

A hierarquia permite estabelecer um plano

de carreiras que atende o militar desde o momento em que conclui a escola de formação até quando completa o tempo de serviço. As possibilidades de ascensão na carreira variam conforme classificação ao término de sua formação, seu tempo de serviço, o tempo em sua graduação ou posto, em alguns casos por merecimento e, ainda, quando se conclui cursos militares de carreira e outros que possivelmente venha a frequentar. Da mesma forma, o sistema de remuneração é padronizado de acordo com a estrutura hierárquica estabelecida.

A distribuição dos militares dentro da organização é realizada de forma a adequar o perfil dos indivíduos, conforme sua aptidão para o trabalho e, ainda, conforme as necessidades das organizações militares espalhadas em todos os estados brasileiros e em alguns países onde os militares brasileiros estão presentes. A política de recursos humanos segue, por força da estrutura geral das Forças Armadas, a mesma política praticada em todo o Brasil. No caso da Força Aérea Brasileira existem Organizações Militares que são responsáveis pela gestão da política de recursos humanos.

A Diretoria de Administração do Pessoal (DIRAP), Organização do Comando da Aeronáutica (COMAER), tem por finalidade tratar as atividades relacionadas com a Administração do Pessoal Militar e Civil do COMAER, inclusive as relativas ao Serviço Militar. O Comando Geral do Pessoal (COMGEP), é a Organização do Comando da Aeronáutica, que tem por finalidade planejar, gerenciar e controlar as atividades relacionadas com o pessoal civil e militar do COMAER.

A Comissão de Promoções de Oficiais (CPO) é o órgão permanente encarregado do estudo de todos os assuntos relativos às promoções no Corpo de Oficiais da Ativa da Aeronáutica de modo a assessorar o Comandante da Aeronáutica (CMTAER) na seleção dos oficiais de maior mérito para os mais altos postos e cargos do Comando da Aeronáutica (COMAER). Proporciona, também, aos oficiais dos diferentes quadros, um fluxo de carreira contínuo e equilibrado, mediante ascensão seletiva, gradual e sucessiva aos postos superiores, fundamentada, principalmente, nos valores profissionais e morais do oficial, de acordo com o preconizado no Estatuto dos Militares. A Secretaria da Comissão de Promoções de Oficiais (SECPROM) tem por atribuição o planejamento, o preparo e a execução das atividades de apoio a CPO.

Contudo, há o confronto existente na carreira militar que fere a estrutura da organização militar, claramente hierarquizada e burocratizada. Os níveis hierárquicos dentro das Forças Armadas são bem definidos e os cargos de execução são sempre sucedidos por outros cargos com chefias mais graduadas e centralizadas, mas frequentemente ocorrem transferências entre unidades, com o objetivo de terem a oportunidade de experimentarem outros trabalhos que são específicos de outras unidades, assim esses militares podem perceber a estrutura da Força de um modo mais abrangente. Essa mudança faz com que um oficial da área de aviação venha a chefiar uma unidade puramente administrativa. E isso é pratica comum, em função da falta de efetivo devidamente preparado para ocuparem funções especificas dentro da organização militar.

Outros problemas que ferem não só as organizações militares, mas também, qualquer outro tipo de organização, são aquelas que por falta de preparo ou por falta de envolvimento com os objetivos das organizações, determinados indivíduos levam os problemas que acontecem na organização para o lado pessoal e, no caso dos militares, muitas vezes os superiores defendem sua opinião, mesmo contrariando o que está previsto em regulamento, puramente por não querer aceitar a opinião de algum subordinado, independente do grau de conhecimento deste a respeito do assunto em questão.

Dentre outros problemas, aquele que é considerado o mais grave, conhecido como a desvalorização dos militares, responsável pelo maior número de desistência da carreira militar, oportunizado pelo baixo salário, defasado em relação a outras carreiras, acrescido da falta de recursos para pesquisa e desenvolvimento, do sucateamento dos materiais, da burocracia exagerada (engessamento pela Lei nº 8.666, de 1993), a falta de visão de futuro por parte do alto escalão (falta de uma política de continuidade das

pesquisas e do orçamento) e a estruturação da carreira. Nota-se, ainda, a disponibilidade do militar que está à disposição da organização 24 horas por dia, 365 dias por ano, nessa situação, o expediente é uma mera referência. As horas do serviço de escala regular, as horas das missões de rotina, as horas dos exercícios em campanha, todas compõem o dia a dia do militar, sem que este perceba qualquer adicional na remuneração (RICARDO SETTI, 2013)

3.

Metodologia

Tipos de Pesquisa

Utilizou-se nesse trabalho a pesquisa exploratória, que segundo Mattar (1993, p. 86) “visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva”. Theodorson & Theodorson,(1995, p. 663) a define como:

Um estudo preliminar em que o maior objetivo é se tornar familiar com o fenômeno que se quer investigar, de maneira que o estudo principal a seguir será planejado com grande entendimento e precisão.

Assim, foi adotada neste TCC, a pesquisa

exploratória em função desse assunto ser pouco explorado.

Análise dos Dados

A análise dos dados foi feita através de pesquisa bibliográfica por meio de consultas em artigos científicos, livros, documentos internos do Comando da Aeronáutica e sítios eletrônicos.

Segundo Vergara (2007, p.48) “pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma”.

Quanto à pesquisa de campo Gil (2002, p.15) determina que o estudo de campo “procura o aprofundamento de uma realidade específica. É basicamente realizada por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações que ocorrem naquela realidade”. Já Vergara (2007, p.47) define pesquisa de campo como “uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não”.

Nesse projeto foi aplicado questionário (apêndice) com perguntas objetivas. Para Marconi e Lakatos (2003, p. 201) o questionário é

3 Disponível em http://veja.abril.com.br/blog/ricardo-

setti/tag/oficialato/

“um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. O questionário é um meio útil e eficaz para recolher informação num intervalo de tempo relativamente curto, um dos principais motivos para o seu uso. Esse questionário contém trinta e quatro questões com perguntas fechadas empregando-se o método da escala Likert, onde é atribuído um número a cada resposta, que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada afirmação. A somatória das pontuações obtidas para cada afirmação é dada pela pontuação total da atitude de cada respondente. Foram utilizadas as seguintes respostas: 1 – Discordo totalmente, 2 – Discordo, 3 – Concordo e 4 – Concordo plenamente.

Posteriormente a coleta dos dados, foram organizadas da seguinte forma: as respostas do questionário foram sintetizadas em uma planilha de Excel, e em seguida, para a análise de respostas e confecção dos gráficos, foram utilizadas as ferramentas de tabelas, fórmulas e gráficos do mesmo.

Discussão dos dados

A seguir encontram-se detalhes de cada resposta dadas pelos militares dessa Organização Militar aos questionamentos feitos para a conclusão deste estudo. Questionamentos estes que foram divididos em seis blocos, com o intuito de verificar a percepção dos colaboradores em relação ao assunto abordado. Os gráficos abaixo mostram os resultados dos questionamentos feitos aos respondentes, os quais foram feitos pelo próprio pesquisador a fim de garantir maior fidedignidade das informações. Os respondentes foram informados e instruídos quanto à participação na pesquisa e quanto ao sigilo das informações e que a finalidade é apenas acadêmica.

Ambiente de pesquisa

A pesquisa foi realizada em quatro setores de uma Organização Militar da Força Aérea Brasileira, situada na Esplanada dos Ministérios em Brasília – DF, aplicada a 16 militares que compõem o efetivo dessa Organização Militar em questão.

Público-alvo

O total de respondentes foi de 16 indivíduos, dos quais configurou-se em 75% de homens e 25% de mulheres, onde a maioria ocupa cargos operacionais, com faixa etária de 21 a 60 anos, sendo que a maior parte dos

respondentes têm idade entre 21 a 30 anos e 57% dos pesquisados possuem nível superior completo.

Gráfico 01 – Avaliação acerca da estruturação

políticas de RH

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015.

O resultado da pesquisa demonstrado no

gráfico 1, levou em consideração o questionamento aos colaboradores, que se tratou da percepção sobre os benefícios da estruturação de políticas de RH. 46% concordaram plenamente, corroborados por mais 42% que concordaram, enquanto 11% discordaram e, apenas, 1% discordaram totalmente. A estruturação de políticas de RH pode trazer vários benefícios para a organização, dentre eles o recrutamento e seleção de pessoal, onde a organização poderá ser mais assertiva na contratação de profissionais que atendam ao perfil desejado, sendo mais eficiente no processo seletivo com economia de recursos financeiros.

A política de RH sendo estruturada, adequada ao ambiente, que responda às necessidades estratégicas organizacionais, permite à organização ficar mais disciplinada e harmônica, com mais facilidade para controlar e verificar seus resultados, acompanhando objetivamente seu próprio desempenho, e ainda facilita a relação colaborador/empresa, definindo procedimentos para cada uma das situações vivenciadas por estes, respeitando sempre as necessidades das pessoas e da empresa, visando seu crescimento e o desenvolvimento como profissional. Estes fatos são corroborados pela afirmação de Chiavenato (2009) ao dizer que se porventura a organização tenha uma política de RH estruturada, ela estará assegurando que problemas e questionamentos eventuais que poderão ocorrer durante o dia a dia, poderão ser facilmente solucionados sem que os subordinados procurem desnecessariamente seus superiores para esclarecimentos e solução de cada caso.

Isto posto tornou-se necessário avaliar os líderes, devido à importância do seu papel na organização, pois um líder não é um gerente em sentido formal. Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Ele tem a capacidade de tornar uma atividade entediante em prática inspiradora gerando confiança quanto aos resultados a serem alcançados.

Gráfico 02 – Avaliação acerca da

liderança e gestão de pessoas

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015.

Nesse quesito, 39% concordaram, 13%

concordaram plenamente, 42% discordaram e 6% discordaram totalmente que a liderança e a gestão de pessoas podem influenciar positivamente no desenvolvimento de suas atribuições. Não se pode omitir o fato de que 48% dos pesquisados discordaram ou discordaram totalmente sobre o assunto. Para a organização é importante que a liderança e a gestão de pessoas tenham uma parcela de influência no resultado do trabalho do colaborador. Pois o líder possui ações importantes como a promoção da lealdade à organização e aos seus valores, criação do espírito de equipe e desencadeia a dedicação dos liderados, tornando a prática das atividades mais prazerosas com resultados positivos. De acordo com Wagner & Hollenbeck, (2012), a liderança é a capacidade de influenciar os outros de maneira simbólica e não coercitiva para que se dirija e coordene as atividades de um grupo.

Foi feita uma avaliação em relação à capacitação e o desenvolvimento profissional, visto que, quando se abordam processos relativos à capacitação, a tendência é falar em desenvolvimento de pessoas e educação no trabalho, inclusive os profissionais de treinamento são conhecidos como educadores. Desenvolver pessoas visa não somente aprendizagem em sua área de trabalho, mas proporciona oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional.

Gráfico 03 – Avaliação acerca da

capacitação e desenvolvimento profissional

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015

A perspectiva de desenvolvimento

profissional é considerada fator de motivação para muitos colaboradores. O levantamento acima mostra que 47% dos entrevistados

concordam, 6% concordam plenamente que uma política estruturada de RH visando à capacitação e o desenvolvimento profissional, resultaria em perspectivas de crescimento profissional e consequentemente na elevação da motivação, e 30% discordam e 17% discordam totalmente sobre a questão.

O fator citado acima indica que o colaborador, para se manter motivado, busca oportunidades para dar continuidade de crescimento e desenvolvimento na carreira, e isso inclui o desenvolvimento pessoal, a aplicação de novas habilidades, as oportunidades de progresso e a segurança que ele busca para se manter no emprego. Se a organização tem objetivos dispersos, que dificultam a identificação das habilidades e potencial de cada colaborador, a clareza das possibilidades de ascensão, a implantação de planos de carreira e de políticas de treinamento, o gerenciamento de expectativas tanto institucionais quanto individuais, tudo isso impossibilitará a administração do seu pessoal resultando em colaboradores com poucas perspectivas de crescimento e de desenvolvimento, desmotivados, insatisfeitos e com baixo grau de desempenho, comprometendo assim a saúde e a excelência institucional.

Conforme advoga Lacombe (2011, p.77), “carreira é uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional”. Cabe à empresa, no entanto definir desenvolver e manter programa de carreiras, que propicie o desenvolvimento e crescimento profissional. Contudo, cabe ao colaborador decidir sobre a escolha da sua trajetória.

Ademais, foi primordial abordar os respondentes em relação ao levantamento da aplicabilidade das práticas de RH para saber qual a percepção dos pesquisados sobre esse assunto.

Gráfico 04 – Levantamento da

aplicabilidade das práticas de RH

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015

Em relação à aplicabilidade das práticas de RH, indagou-se sobre o levantamento de necessidades de treinamento (LNT) dos colaboradores da FAB, verificou-se que o total de 63% dos pesquisados afirmaram não haver critérios para o LNT ou que simplesmente desconhecem a aplicabilidade dessa prática, 36% concordaram plenamente e somente 1% concordou com a afirmativa.

Segundo Marras (2011) a partir do LNT partem as decisões de “como” e o “que” fazer para se adequar e suprir as carências necessárias dentro da organização. Para realizar o levantamento das necessidades de treinamento, deve-se diagnosticar e localizar onde há a necessidade de realizar os treinamentos com o propósito de colocar em prática tudo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem

detectadas na organização. De acordo com Marras (2011), o LNT

identifica através da análise e de pesquisas, conjunto de deficiências de ações positivas e a falta de experiências voltadas para a função, de acordo com o atual conhecimento do indivíduo.

Por conseguinte, indagou-se sobre um tema delicado, a remuneração e os benefícios que a organização oferece a seus colaboradores, pois esse é um mecanismo utilizado na atração e retenção dos colaboradores.

Em relação aos salários pagos e benefícios oferecidos pela FAB, os dados apresentados são que 25% discordaram e 33% discordaram totalmente totalizando em 58% dos pesquisados, ou seja, mais da metade estão insatisfeitos em relação aos salários pagos e benefícios. 37% concordaram e apenas 5% concordaram plenamente totalizando em 42% de satisfação em relação ao tema questionado. As informações levantadas demonstraram que uma política salarial deve ser bem administrada e os salários devem ser pagos de acordo com o oferecido pelo mercado, fator que se não for bem administrado

poderá causar maior desmotivação e migração para outras profissões que ofereçam melhores salários.

Algo que desmotiva muito um colaborador é saber que em outras instituições que possuem cargos e funções semelhantes tanto na execução das tarefas, quanto em relação às atividades, é que os colaboradores da outra instituição são melhores remunerados que ele, por isso é fundamental ter um conjunto de métodos para atribuição de remuneração adequada aos empregados, assegurando a coerência interna e externa e proporcionando motivação e controle dos custos.

Para Lacombe e Heilborn (2003) a administração salarial é um instrumento indispensável para atrair e reter bons profissionais e motivá-los a trabalharem em equipe.

No que tange à comunicação, os colaboradores foram interpelados em relação à utilização da comunicação como recurso para difundir a cultura da organização, e utilizada como instrumento a fim de evitar desvios nas informações.

Gráfico 6: Comunicação

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015

dos colaboradores auxiliando na manutenção dos baixos índices de absenteísmo. Gráfico 5: Remuneração e Benefícios

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015

A comunicação é conhecida como uma importante ferramenta de gestão de pessoas. Na questão acima, sobre comunicação interna, constatou-se que 33% dos pesquisados concordaram, e somente 5% dos pesquisados concordaram plenamente com o que foi questionado no tocante às políticas de comunicação interna adotadas pela OM da FAB em questão, se a comunicação evita boatos e interpretações equivocadas sobre as decisões das chefias, já 45% discordaram da afirmativa e 17% discordaram totalmente.

No universo dos pesquisados, não há a prática de reuniões diárias para definir conceitos e divulgar quais os objetivos e metas que a organização desejada que sejam alcançadas, já que o habitual é explicitado através das normas e regulamentos. O ideal seria se houvessem reuniões frequentes para tratar de assuntos como por exemplo, o andamento dos processos visando a melhoria das rotinas de trabalho, esclarecendo dúvidas que podem surgir durante o transcurso do dia, evitando boatos e a má interpretação das informações. As reuniões acontecem somente quando há o surgimento de algum assunto extraordinário que nem sempre é elucidado de maneira que todos os interessados compreendam. Sendo assim, vale ressaltar sobre a importância de se refletir sobre técnicas de comunicação internas mais eficazes para a organização.

Nas organizações, o processo de comunicação não é apenas uma maneira de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, é também uma forma pragmática de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. (FLEURY, 2002).

Considerações Finais

As Organizações Militares sofrem quando se trata da aplicabilidade das políticas de RH,

pois esse é um tema complexo e delicado, uma vez que criar e aplicar regras para nortear a atração dos colaboradores, contratação e principalmente a retenção desses, certificando-se que as funções sejam executadas de acordo com o estabelecido pela organização, torna-se tarefa desafiadora principalmente para os gestores de recursos humanos.

Procurando elucidar o objeto de estudo aqui realizado sobre as Políticas de RH da FAB, percebeu-se que os colaboradores tiveram uma melhor compreensão em relação às práticas de RH já adotadas pela instituição e as influências da estruturação dessas políticas no desempenho organizacional, uma vez que o objetivo desse trabalho foi demonstrar que a falta de uma política de recursos humanos bem estruturada dificulta a gestão de pessoas na organização.

Verificou-se no conjunto das respostas, que a organização já possui algumas práticas de RH, porém nem todas são conhecidas pelos colaboradores. Em relação à estruturação das políticas de recursos humanos, se essas forem acompanhadas de perto pelos gestores, permitirá que a organização e seus colaboradores trabalhem em sintonia dando a oportunidade da instituição controlar e verificar seus resultados, acompanhando objetivamente seu próprio desempenho, e ainda facilitando a relação colaborador/empresa. Também foi possível perceber que a liderança pode influenciar desempenho das atividades. Os líderes têm a capacidade de influenciar as pessoas a exercerem suas atividades. Eles são peças fundamentais para que uma empresa se desenvolva, pois, eles têm habilidades que são essenciais angariando o envolvimento de uma equipe.

No tocante à capacitação e desenvolvimento profissional foi possível perceber que esses fatores influenciam diretamente na motivação do profissional. Quando a organização capacita o seu profissional, ela dá a oportunidade para que seu capital mais valioso se desenvolva e se torne mais comprometido e produtivo junto à instituição.

A respeito do levantamento da aplicabilidade das práticas de RH, foi questionado sobre a LNT. Identificou-se que no universo pesquisado há o desconhecimento em relação ao levantamento das necessidades de treinamento e a sua execução, pois quando há falta desse planejamento, que é de suma importância para organização se desenvolver, prejudica tanto o profissional, quanto a organização.

Em relação à remuneração e benefícios, os dados apresentados são danosos à organização, pois se não houver uma política de remuneração que retenham o profissional, ela poderá perdê-lo e ter prejuízos em relação ao investimento feito em treinamentos, capacitações, dentre outros.

Por fim, a comunicação é uma forma da

organização esclarecer tudo o que é necessário para que se possa alcançar seus objetivos, evitando que as informações repassadas sejam interpretadas de maneira diversa a que realmente deve ser disseminada a todos da organização.

Dessa forma, a partir do presente estudo, recomenda-se realizar ações para esclarecer junto aos colaboradores sobre as práticas de RH adotadas pela instituição, estruturando as políticas já adotadas e a serem desenvolvidas e difundindo-as seja via portal, seja via documento impresso, ressaltando que o essencial é que todos estejam conscientes sobre as práticas adotadas pela organização e possam opinar e participar das possíveis alterações, adaptações e ajustes dessas políticas.

Sugestões de melhoria

Sugere-se que próximos pesquisadores abordem esse assunto com profundidade a fim de que esse tema esteja em constante desenvolvimento, orientando as ações de futuros gestores e que esse projeto sirva de modelo para outros estudos na área de gestão de pessoas. Constatou-se o quanto é importante que se identifique necessidades que devam ser atendidas, em especial no ambiente militar, pois temas voltados a essa área são pouco estudados e pouco explorados, e ainda, buscar soluções com o intuito de identificar e diminuir as causas que acarretam insatisfação nos colaboradores e que estão presentes no cotidiano das organizações.

Agradecimentos

Primeiramente agradeço a Deus por me dar a oportunidade e a capacidade de poder estar concluindo esse curso, dar forças, disposição, discernimento ao longo dessa jornada e principalmente por permitir realizar mais um sonho.

A minha doce e amada esposa pelo amor, incentivo e apoio incondicional.

Aos meus pais, irmãos e todos os meus familiares, por terem compreendido a minha ausência, sofrido junto comigo nos momentos de angústia, celebrado com alegria as vitórias, e principalmente pelo amor e carinho sempre dedicados.

Agradeço ao meu orientador Prof. MsC Luis Carlos Spaziani que dedicou seu tempo e compartilhou sua experiência para que a minha formação fosse também um aprendizado de vida.

Agradeço ao Prof. Esp. Henrique Neuto Tavares e ao Prof. MsC Jorge Humberto da Silva por dar-me a honra de participar da banca examinadora.

A todos os meus amigos e meus companheiros de farda, pela parceria, apoio e por terem sempre acreditado no meu potencial, dando forças e incentivo.

A todos os amigos em especial Mirian,

Michele, João Marcos e Pedro e todos companheiros da turma de Gestão de Recursos Humanos pela convivência, pelo aprendizado e pela amizade.

A todos os professores dessa Faculdade que contribuíram grandiosamente durante todo o curso, compartilhando seus conhecimentos e experiências.

Referências Bibliográficas 1. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília-DF, 2014. 2. ______. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Missão da Aeronáutica: ICA 11-

1. Brasília, 2007. 3. _____. Servidores do Comando da Aeronáutica. Disponível em: www.fab.mil.br/servidores.

Acesso em 26/02/2015 às 16:00h 4. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo – SP: Editora Pioneira, 1999. 5. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro – RJ:

Editora Elsevier, 2004. 6. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das organizações. Rio de

Janeiro - RJ: Editora Elsevier, 2009. 7. CORREA, M.V.P.; FREITAS, A.R.; RODRIGUES F.S.; FINOTTI L.L.; Configurações do assédio

moral em instituições militares: Aproximação dos pressupostos teóricos de Goffman a literatura sobre assédio moral. Disponível em: http://www.periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/article/.../16361/8890. Acesso em: 26/05/2015 às 16:05h.

8. FLEURY, Maria Leme. As pessoas na organização. São Paulo - SP: Editora Gente, 2002. 9. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo – SP: Editora Atlas, 2002 10. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos – Princípios e Tendências. São Paulo - SP: Editora

Saraiva, 2011. 11. LACOMBE, Francisco; e HEILBORN G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo

- SP: Editora Saraiva, 2003. 12. Lei n. 6.880, de 09 de dezembro de 1980. Dispõe sobre o estatuto dos militares. Brasília, DF.

Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6880.htm. Acesso em: 20/04/2015 às 10:50h

13. MARKONI, M. de A.; LAKATOS, E.M. Metodologia do trabalho científico, São Paulo - SP: Editora

Atlas, 2001. 14. MARKONI, M. de A.; LAKATOS, E.M. Metodologia do trabalho científico, São Paulo - SP: Editora

Atlas, 2003. 15. MARQUES, José Roberto. Definindo Políticas de Recursos Humanos. Disponível em

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/definindo-politicas-de-recursos-humanos/. Acesso em 20/05/2015 às 14:16h.

16. MARRAS, J.P Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico. São Paulo

- SP: Editora Saraiva, 2011. 17. MARTINS, Valmir Farias. O papel da cultura organizacional “Milícia dos Bravos” na ocorrência

do assédio moral – Um estuda na Polícia Militar da Bahia. Dissertação de mestrado. 2006. Disponível em: http://www.periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/article/.../16361/8890. Acesso em: 26/05/2015 às 16:05h.

18. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. São Paulo - SP: Editora Atlas, 1993. 19. MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução a administração, São Paulo - SP: Editora Atlas, 1992. 20. MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria Geral da Administração – Da Revolução Urbana à

Revolução Digital, São Paulo – SP: Editora Atlas, 2006. 21. OUTHWAITE, Willian e BOTTOMORE, Tom. Dicionário do pensamento social do século XX. Rio

de Janeiro/RJ: Jorge Zahar, 1996. 22. PIRES, J. C de S.; MACÊDO, K. B. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil.

Revista de Administração Pública, v. 40, n. 1, p. 81-105, 2006. 23. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo - SP: Pearson Pentrice

Hall, 2009. 24. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São

Paulo/SP: Editora Atlas, 2007.

25. WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo - SP: Editora Saraiva, 2010.

26. THEODORSON, G. A. & THEODORSON, A. G. (1995). Pesquisa exploratória: procedimento

metodológico para o estudo de fatores humanos no campo da saúde pública. Disponível em: <http://www.scielosp.org/scielo.php?pid=S0034-89101995000400010&script=sci_arttext&tlng= Acesso em 27/03/2015 às 10:25h

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SOBRE AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR DA FAB.

Orientação Geral Obrigado por aceitar participar desta pesquisa. Caso tenha alguma dúvida, terei imensa satisfação em lhe ajudar. Este questionário tem o objetivo de colher informações acerca das políticas de RH existentes nessa Organização Militar da Força Aérea Brasileira e da necessidade de uma estruturação dessas políticas que já existem ou possam ser desenvolvidas para a melhor gestão das pessoas da organização. Os resultados desta pesquisa serão apresentados em seu conjunto no trabalho de conclusão de Curso de Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da Unicesp, sem qualquer possibilidade de identificação da pessoa pesquisada. A sua participação é fundamental, desde já agradeço a colaboração.

PARTE 1: DADOS DO COLABORADOR

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Função: ( ) Oficial ou civil assemelhado

( ) Graduado ou civil assemelhado ( ) Praça ou civil assemelhado

Grau de escolaridade: ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação

Faixa etária: ( ) até 20 anos ( ) 21 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 60 anos ( ) acima de 60 anos

PARTE 2: AVALIAÇÃO ACERCA DA ESTRUTURAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RH. Avaliação do

Colaborador

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que corresponde a sua opinião. 4 - Concordo plenamente; 3 - Concordo; 2 - Discordo; 1 - Discordo totalmente.

1. Uma política de RH estruturada facilita a busca por profissionais que se enquadrem no perfil da instituição.

2. Uma política de RH estruturada influencia positivamente no desenvolvimento das atribuições dos colaboradores.

3. Uma política de RH estruturada facilita a identificação das habilidades e do potencial de cada colaborador.

4. Uma política de RH estruturada harmoniza a relação colaborador x empresa.

5. A ausência de uma política de RH estruturada dificulta a apresentação de contribuições por parte dos colaboradores.

6. A ausência de uma política de RH estruturada dá mais liberdade à direção para o gerenciamento da instituição.

7. A ausência de uma política de RH estruturada gera desmotivação da equipe pela ausência de perspectiva de crescimento profissional.

PARTE 3: AVALIAÇÃO ACERCA DA LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS.

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que corresponde a sua percepção quanto à Liderança e a Gestão de Pessoas dentro dessa Organização Militar:

8. Você recebe orientações da sua chefia imediata em relação como se deve realizar o trabalho.

9. Você recebe feedback da sua chefia imediata sobre o resultado dos seus trabalhos.

10. Participação nas tomadas de decisão da sua chefia imediata.

11. Receptividade da sua chefia imediata em relação a sugestões de mudança.

12. Somente a chefia imediata avalia o desempenho dos seus colaboradores.

PARTE 4: AVALIAÇÃO ACERCA DA CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL.

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que corresponde a sua percepção quanto à capacitação e o desenvolvimento profissional oferecido por essa Organização Militar:

13. Capacitação técnica para a realização das atividades que você desempenha.

14. Oportunidades de realização de cursos de aperfeiçoamento e especialização.

15. Qualidade dos cursos de aperfeiçoamento e especialização profissional.

16. Satisfação em relação às atividades que desempenha.

PARTE 5: LEVANTAMENTO DA APLICABILIDADE DAS PRÁTICAS DE RH.

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que corresponde a sua percepção quanto à aplicabilidade das práticas de recursos humanos por essa Organização Militar:

17. A FAB efetua recrutamento para novas vagas mediante promoção ou transferência do seu próprio pessoal?

18. A FAB efetua seleção de pessoal mediante testes de conhecimento e de personalidade.

19. A FAB efetua seleção de pessoal utilizando dinâmica de grupo.

20. A FAB estabelece critérios para levantar as necessidades de treinamento de seu pessoal.

21. A FAB planeja, programa, executa e avalia o treinamento de seu pessoal de acordo com suas necessidades.

22. O desempenho dos colaboradores é avaliado com critérios pré-definidos e claros, com posterior feedback.

23. O desempenho dos colaboradores é avaliado com técnicas consagradas (escalas gráficas, comparativo, 360 graus, etc).

PARTE 6: REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

24. Satisfação em relação ao salário no seu posto/graduação

25. Satisfação em relação ao plano de carreira

26. A FAB oferece benefícios espontâneos, ou seja, não obrigatórios por Lei ou convenção do sindicato.

27. Os benefícios oferecidos satisfazem as necessidades básicas dos colaboradores.

28. A FAB poderia oferecer benefícios melhores que os atuais.

29. A FAB mantém uma estrutura sistematizada de cargos e salários conhecida por todos os colaboradores.

30. Os salários pagos para cada função são equivalentes àqueles praticados pelo mercado.

31. Os salários pagos são compatíveis com a quantidade de trabalho e o nível de dificuldade de cada função.

PARTE 7: COMUNICAÇÃO

32. A instituição mantém uma política de RH conhecida por todos.

33. Sinto-me informado sobre os trabalhos e atividades que minha Organização Militar realiza.

34. A política de comunicação interna utilizada pela OM previne a ocorrência de boatos e interpretações equivocadas sobre as decisões das chefias.