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Facultad de Pregrado 77

Polémica

REVISTA POLÉMICA - ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP78Polé

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Yegcid Walteros Ruiz *

Los Observatorios en las CienciasPoliticas y Administrativas:Un Instrumento para el analisisy Seguimiento de las PoliticasPúblicas.El Caso de la Politica Pública sobre elSistema de Personal en el EstadoColombiano

www.elpais.com


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RESUMENRESUMENRESUMENRESUMENRESUMEN

Se pretende analizar la importancia de losObservatoriosObservatoriosObservatoriosObservatoriosObservatorios como instrumentos útiles en elestudio de una situación problemática; la formu-lación, el análisis y evaluación de la ejecuciónde las políticas públicas, siempre y cuando sedimensione su complejidad, en cuanto a la con-sideración clara de aspectos como su naturaleza,finalidad, alcance e impacto. Además, la delimi-tación de su objeto de estudio, la permanenciaen el tiempo, la cobertura en el espacio, lo queexige la inversión en recursos técnicos y huma-nos.

El carácter de la interacción entre la acciónpolítica y la acción pública, la complejidad delos objetos de estudio y su comprensión, por par-te de numerosos actores, y por ende la diversi-dad de enfoques, intereses y posturas frente a larealidad, implica que los Observatorios se veanabocados a recurrir a cierto pluralismopluralismopluralismopluralismopluralismometodológicometodológicometodológicometodológicometodológico, sustentándose en la teoría desistemas, la teoría de las organizaciones y en cierta“Ciencia P“Ciencia P“Ciencia P“Ciencia P“Ciencia Política alternativaolítica alternativaolítica alternativaolítica alternativaolítica alternativa”,”,”,”,”, pues los Ob-

LOS OBSERVATORIOSEN LAS CIENCIAS POLITICASY ADMINISTRATIVAS:UN INSTRUMENTO PARAEL ANALISIS Y SEGUIMIENTODE LAS POLITICAS PÚBLICAS.EL CASO DE LA POLITICA PÚBLICA SOBREEL SISTEMA DE PERSONAL EN EL ESTADOCOLOMBIANO

* Profesor catedrático ESAP [email protected]

servatorios son eficaces en la medida en quesean fuentes de análisis y de marcos referenciales,no sólo al servicio de los decisores públicos, sinotambién de los movimientos sociales y las redescríticas de políticas públicas.

Los Observatorios en el campo del análisis yevaluación de la ejecución de las políticas públi-cas se sirven de los enfoques conceptuales e ins-trumentos de estudio desarrollados por la disci-plina. Por ello se recurre en particular a los apor-tes del profesor Pierre Muller, en lo que conciernea los conceptos de marco referencial, lasmarco referencial, lasmarco referencial, lasmarco referencial, lasmarco referencial, lasnociones de lugar y papel, marco teóriconociones de lugar y papel, marco teóriconociones de lugar y papel, marco teóriconociones de lugar y papel, marco teóriconociones de lugar y papel, marco teóricoglobal e institucional y mediadoresglobal e institucional y mediadoresglobal e institucional y mediadoresglobal e institucional y mediadoresglobal e institucional y mediadores, apo-yándose su explicación en tres problemáticas:Fuerza pública y conflicto interno, política de lu-cha contra la producción de estupefacientes y el


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Sistema de Administración de Personal en el Esta-do Colombiano.

Con respecto al Sistema de Administración dePersonal, último objeto de estudio, se hace unapropuesta de la estructura, procesos y resultadosesperados de un Observatorio con el fin de ade-lantar labores de observación, vigilancia,observación, vigilancia,observación, vigilancia,observación, vigilancia,observación, vigilancia,análisis de información, tendencias, divul-análisis de información, tendencias, divul-análisis de información, tendencias, divul-análisis de información, tendencias, divul-análisis de información, tendencias, divul-gación, asesoría y capacitación sobre lagación, asesoría y capacitación sobre lagación, asesoría y capacitación sobre lagación, asesoría y capacitación sobre lagación, asesoría y capacitación sobre laadministración de personal, administración de personal, administración de personal, administración de personal, administración de personal, orientadas aidentificar los factores que dificultan o promue-ven el establecimiento del sistema de merito en elestado colombiano. La estrategia para abordarestos objetivos se desarrolla a través del estudiode análisis de riesgo y de su neutralización en laimplementación de la carrera administrativa, loque se traduce en informes de coyuntura y de es-tructura puestos al servicio del debate público, enaras de mejorar el servicio público en tanto quepolítica pública.

Observatorio Stonehenge. Monumento ritual prehistóricosituado en Wiltshire, al suroeste de Inglaterra, fechado entrelos últimos períodos del neolítico y los primeros de la edad delbronce.

INTRODUCCIONINTRODUCCIONINTRODUCCIONINTRODUCCIONINTRODUCCION

Se ha vuelto un lugar común denominar Ob-Ob-Ob-Ob-Ob-servatorioservatorioservatorioservatorioservatorio cualquier iniciativa orientada a abor-dar el estudio de una problemática, omitiendoaspectos como la naturaleza, finalidad, alcance

e impacto del instrumento al igual que la delimi-tación del objeto de estudio, la permanencia enel tiempo, la cobertura en el espacio y particular-mente la inversión en recursos técnicos y huma-nos. De esta manera, un instrumento tan impor-tante para el estudio y la transformación de larealidad, termina perdiendo sentido, trivializadoen su contenido y totalmente inocuo en su impac-to.

Del astrónomo o el aficionado de antaño, vi-gilando el curso del universo desde sus atalayas,se conserva su ubicación en el espacio y sobreto-do la continuidad en el tiempo, en relación con laindagación de un objeto de estudio. Hoy, ade-más del monitoreo de una realidad, con el apor-

te de las ciencias sociales y con-siderables recursos técnicos y hu-manos, los Observatorios se hanconvertido en centros de análisisy prospección, apoyándose en lasociología de riesgos, con el ob-jetivo de crear masa crítica quefavorezca escenarios donde pri-ma un sentido del interés y el biencomún.

Por ello, como instrumento deestudio, el Observatorio revalo-riza el papel de las ciencias polí-ticas y administrativas, pues susobjetos, metodologías e instru-mentos de análisis son puestos al

servicio del estudio de las decisiones y las políti-cas públicas. La investigación y el estudio deja deser una acción aislada, puntual y coyuntural, paraconvertirse en una actividad interrelacionada, con-tinua, extensa dentro de los límites de un objetode estudio; preventiva, creativa de marcosreferenciales; y útil al debate público en cuanto ala optimización de modelos de organización so-cial, el control, acceso y ejercicio del poder políti-co.


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La técnica del Observatorio es un óptimo ins-trumento para la formulación, ejecución y eva-luación de las políticas públicas. En este sentidovela por el bien común, gracias al debatedebatedebatedebatedebate, po-niendo de manifiesto la especificidad del ámbitopúblico, en cuanto a los procesos de asignaciónde recursos como resultado de las transaccio-transaccio-transaccio-transaccio-transaccio-nes políticasnes políticasnes políticasnes políticasnes políticas y el fortalecimiento del carácter delos poderes e instituciones públicas. Igualmente,la particularidad de la naturaleza de los proce-proce-proce-proce-proce-sos de creación y medida de valor en elsos de creación y medida de valor en elsos de creación y medida de valor en elsos de creación y medida de valor en elsos de creación y medida de valor en elsector público,sector público,sector público,sector público,sector público, orientados al mejoramiento dela organización y responsabilidades del Estadocon el ciudadano en general.

En este sentido el documento pretende, en pri-mer lugar, brindar unas pautas generales acercade la naturaleza, objeto, funciones, finalidad yfrentes de acción de los Observatorios, con elobjeto de comprender la importancia del desa-fío y la necesidad de contar con recursos suficien-tes para su construcción; en segundo lugar, rom-per con las visiones asépticas de la ciencia políti-ca y administrativa, que simplemente se quedanen el estudio neutro de la realidad sin compro-meterse en su transformación, de ahí el papel delanálisis de la ciencia política alternativa y su ob-jetivo de creación de redes críticas de políticaspúblicas; y por último, es imprescindible recurriral enfoque cognitivo del análisis de las políticaspúblicas, ya que no sólo el conocimiento es útil,sino que se requiere su desarrollo aplicado, porejemplo, en temas como la “seguridad”, los dere-chos humanos y la administración de personal enel sector publico.

I. NAI. NAI. NAI. NAI. NATURALEZA, OBJETTURALEZA, OBJETTURALEZA, OBJETTURALEZA, OBJETTURALEZA, OBJETOOOOO, FUNCIONES, FUNCIONES, FUNCIONES, FUNCIONES, FUNCIONES,,,,,FINALIDAD Y FRENTES DE ACCIONFINALIDAD Y FRENTES DE ACCIONFINALIDAD Y FRENTES DE ACCIONFINALIDAD Y FRENTES DE ACCIONFINALIDAD Y FRENTES DE ACCIONDE LDE LDE LDE LDE LOS OBSERVOS OBSERVOS OBSERVOS OBSERVOS OBSERVAAAAATTTTTORIOSORIOSORIOSORIOSORIOS

1. NA1. NA1. NA1. NA1. NATURALEZA DE LTURALEZA DE LTURALEZA DE LTURALEZA DE LTURALEZA DE LOSOSOSOSOSOBSERVOBSERVOBSERVOBSERVOBSERVAAAAATTTTTORIOSORIOSORIOSORIOSORIOS

Para mayor discernimiento acerca de la natu-raleza de la noción de Observatorio es necesario,en primer lugar, enumerar sus referentes, lo quesería una definición por extensión, una definición por extensión, una definición por extensión, una definición por extensión, una definición por extensión, lo cualpermite observar sus diversas aplicaciones. En se-gundo lugar, se abordará una definición poruna definición poruna definición poruna definición poruna definición porcomprensióncomprensióncomprensióncomprensióncomprensión de la noción de Observatorio conel objeto de determinar sus propiedades esencia-les.

En sentido extensivo:En sentido extensivo:En sentido extensivo:En sentido extensivo:En sentido extensivo:

Los observatorios son instrumentos de obser-vación, vigilancia y análisis de tendencias de unfenómeno atinente a la actividad humana y suentorno. Se han convertido en espacios para elseguimiento, análisis y prospección de situacionesproblemáticas; en un principio contaron única-mente con la colaboración de expertos, investi-gadores y representantes de organismos del Esta-do; hoy en día han ampliado la esfera de partici-pación a representantes de usuarios, de sectoresacadémicos y de centros de investigación.

Los Observatorios son un fenómeno europeode origen relativamente reciente, creados paraejercer una función de observación y vigilancia,con la finalidad de difundir en el sector pertinente

Se ha vuelto un lugar común denominarObservatorioObservatorioObservatorioObservatorioObservatorio cualquier iniciativa orientada

a abordar el estudio de una problemática


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la información recogida, pues ellos responden alcrecimiento de la “historicidad” de las socieda-des occidentales, es decir, de esa gran capaci-dad de las sociedades de actuar sobre sí mismasy de la tendencia a involucrar los diferentes sec-tores de la sociedad en los asuntos que les ata-ñen.

Uno de los aspectos más significativos de lahistoricidad es la noción de “referencial”, enten-dida por el profesor Pierre Muller (1990) comouna “imagen de la realidad sobre la cual se quiereintervenir”, y por lo tanto, brinda sentido a lasacciones. Por ello, los Observatorios se han con-figurado como instrumentos que con el concursode las ciencias y la sociedad, analizan y sirvenpara actuar sobre los fenómenos, en el marcodel análisis sistémicoanálisis sistémicoanálisis sistémicoanálisis sistémicoanálisis sistémico y en el campo de la ges-tión, contribuyendo a la formulación,implementación, análisis y evaluación de políti-cas públicas.

Precisamente, el enfoque sistémico, a travésdel mecanismo de retroalimentación, retroalimentación, retroalimentación, retroalimentación, retroalimentación, ha ubi-cado a los Observatorios en una posición de pri-vilegio, que con la aparición y desarrollo de laInternet, están hoy en la posibilidad de dar a co-nocer la información sistematizada sobre unamateria con identidad propia, constituyendo re-re-re-re-re-des especializadasdes especializadasdes especializadasdes especializadasdes especializadas dentro de la red general,como centro de referenciacentro de referenciacentro de referenciacentro de referenciacentro de referencia de los interesadosen una materia en cuestión.

Por último, con la posibilidad de acercamien-to de los individuos a través de Internet, los Ob-

servatorios se constituyen en espacios de confluen-cia para el estudio y el seguimiento de los fenó-menos de interrelación de los ámbitos locales,regionales y globales, promoviendo actividadesde investigación, vigilancia, formación y de inter-vención activa de especialistas, agentes econó-micos y sociales, políticos, funcionarios, que ha-cen parte de los procesos reguladores y de ges-tión de la globalización.globalización.globalización.globalización.globalización.

En sentido concluyente:En sentido concluyente:En sentido concluyente:En sentido concluyente:En sentido concluyente:

En síntesis, los Observatorios son ins-En síntesis, los Observatorios son ins-En síntesis, los Observatorios son ins-En síntesis, los Observatorios son ins-En síntesis, los Observatorios son ins-trumentos de abordaje del carácter com-trumentos de abordaje del carácter com-trumentos de abordaje del carácter com-trumentos de abordaje del carácter com-trumentos de abordaje del carácter com-plejo y multifacético de los fenómenos so-plejo y multifacético de los fenómenos so-plejo y multifacético de los fenómenos so-plejo y multifacético de los fenómenos so-plejo y multifacético de los fenómenos so-ciales. Se concentran en el análisis, segui-ciales. Se concentran en el análisis, segui-ciales. Se concentran en el análisis, segui-ciales. Se concentran en el análisis, segui-ciales. Se concentran en el análisis, segui-miento y vigilancia de situaciones políti-miento y vigilancia de situaciones políti-miento y vigilancia de situaciones políti-miento y vigilancia de situaciones políti-miento y vigilancia de situaciones políti-cas y públicas, en aras de desarrollar in-cas y públicas, en aras de desarrollar in-cas y públicas, en aras de desarrollar in-cas y públicas, en aras de desarrollar in-cas y públicas, en aras de desarrollar in-vestigaciones y análisis sistemáticos, tantovestigaciones y análisis sistemáticos, tantovestigaciones y análisis sistemáticos, tantovestigaciones y análisis sistemáticos, tantovestigaciones y análisis sistemáticos, tantocoyunturales y estructurales de las conse-coyunturales y estructurales de las conse-coyunturales y estructurales de las conse-coyunturales y estructurales de las conse-coyunturales y estructurales de las conse-cuencias como de los procesos que lascuencias como de los procesos que lascuencias como de los procesos que lascuencias como de los procesos que lascuencias como de los procesos que lasproducenproducenproducenproducenproducen. Realizan actividades de diversa ín-dole tales como publicaciones, foros y constru-yen bancos de datos orientados a fomentar eldebate público. Los observatorios coadyuvan enla reformulación de marcos referenciales, laimplementación de estructuras y el acometimientode procesos que desembocan en resultados, conrespecto al tratamiento de una situación social-mente problemática. Involucran, además, el aná-lisis de disfunciones, efectos perversos y tenden-cias, con el fin de encontrar cursos de acción comofruto de la participación de los agentes del Esta-do, de políticos, de ciudadanos y especialistaspertenecientes a distintas tradiciones teóricas eideológicas. Este último aspecto garantiza el plu-ralismo de los enfoques y el debate integral.


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2. OBJET2. OBJET2. OBJET2. OBJET2. OBJETOOOOO

Los Observatorios se ocupan de unasunto concreto o una materia de obser-vación lo cual delimita su cobertura, al-cances y variables a monitorear. Lo impor-tante es que el objeto observado tengaentidad por sí mismo y constituya un cen-tro de interés para los diferentes actorescomprometidos en su fenomenología, detal modo que sean posibles variadassinergias en la producción de información,con altas dosis de calidad, carácter únicoy comparativo.

El tratamiento del asunto concreto, con elaporte de información singular y cualitativa, cons-tituye al Observatorio como un centro de refe-centro de refe-centro de refe-centro de refe-centro de refe-renciarenciarenciarenciarencia en el debate, la promoción de valores,marcos cognitivos y sistemas de creencias, la con-formación de masa crítica y la formulación deestudios y políticas públicas.

La naturaleza del Observatorio, en el trata-miento de los objetos de estudio, se enmarca enla tendencia a nivel mundial de que lainvestigacion implica desarrollo informativo, comopunto de referencia del debate publico. Se trata,como dice Patrice Duran (1999) de una “investi-gación aplicada, de producción de un conoci-miento comprometido con las realidades socia-les”.

En el tratamiento de su objeto, mediante laconfluencia de representantes de diferentes orga-nismos del Estado y de la sociedad, representan-tes de los sectores académicos y de centros deinvestigación en el campo social, los Observato-rios favorecen “la producción de informaciónsocialmente útilsocialmente útilsocialmente útilsocialmente útilsocialmente útil, pues los estudios e interven-ciones no son simplemente el resultado del rigortécnico, sino de la credibilidad y en consecuen-cia de la legitimidad en el enfoque empleadopor los actores sociales”. (ANDRÉ NOEL ROTHDEUBEL, 2003).

3. FUNCIONES3. FUNCIONES3. FUNCIONES3. FUNCIONES3. FUNCIONES

La estructura de un Observatorio atiende lapresencia espacial de una situación problemáti-ca, adecuando su funcionamiento a diferentesniveles que interactúan y que le brindan sentido alos procesos focalizados en el espacio, coyuntu-rales en el tiempo y estructurales en tanto quesistema de interrelaciones.

a. De acuerdo con la cobertura:a. De acuerdo con la cobertura:a. De acuerdo con la cobertura:a. De acuerdo con la cobertura:a. De acuerdo con la cobertura:

Las funciones de investigación, observación yvigilancia de los observatorios se pueden desple-gar de diferentes maneras de acuerdo con la pre-tensión de su cobertura:

Ámbito multilateralÁmbito multilateralÁmbito multilateralÁmbito multilateralÁmbito multilateral:

A partir de este ámbito, los Observatorios sehan ido constituyendo como grandes “centrosmundiales de referencia”, que permiten el inter-cambio de información y de prácticas ejempla-res, ideas novedosas con el beneficio de la com-com-com-com-com-paración,paración,paración,paración,paración, cuyo objetivo práctico es la adopción,implementación o reformulación de políticas pú-blicas, como también la promoción de marcosde referencia en los procesos cognitivos deestructuración de movimientos sociales constitui-dos en “redes críticas”.


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A nivel regionalA nivel regionalA nivel regionalA nivel regionalA nivel regional:

Los Observatorios contribuyen a la detecciónde situaciones problemáticas, el monitoreo deldesarrollo de todos los fenómenos concernientesa la actividad humana, la atención de la irrup-ción y el desenvolvimiento de desequilibrios (pro-blemas, disfunciones, efectos perversos, tenden-cias etc.), que se pueden generar constantementeen las sociedades de un país o una región y queson motivo de preocupación con el fin de encon-trar los cursos de acción para evitarlos.

A nivel localA nivel localA nivel localA nivel localA nivel local:

Los Observatorios son un instrumento en lapromoción de estudios evaluativos y prospectivosde los fenómenos con mayor impacto en el de-sarrollo de una localidad, orientados a mejorarlas capacidades sociales, como resultado de ladistribución equitativa de la información.

b. Funciones específicas:b. Funciones específicas:b. Funciones específicas:b. Funciones específicas:b. Funciones específicas:

1) Crear e implementar mecanismos de ob-servación, vigilancia y análisis de tendencias dela acción colectiva, política y pública, con el finde mejorar los procesos de formulación eimplementación de políticas públicas.

2) Impulsar el desarrollo de marcosreferenciales, instrumentos de organización y aná-lisis de información, para la producción de estu-dios e informes; el fomento de la investigaciónademás de su divulgación; organización de de-bates; y formación de masa crítica sobre la reali-dad.

3) Desarrollar instrumentos de comprensión,monitoreo, evaluación y valoración de hechos,de igual modo, aplicativos en términos de infor-mes estructurales y coyunturales, bases de datos,cartografía y escenarios de debate.

4) Promover el interés por la implementaciónde redes de Observatorios, como mecanismos demonitoreo, evaluación, prospección, en tanto quecentros de referencia y confluencia de organiza-ciones sociales, sectores institucionales, académi-cos e investigativos.

5) Vincular como centro de intercambio institu-ciones y medios que estudian, documentan y pro-mueven políticas públicas y desarrollo de capaci-dades sociales.

6) Estimular la reflexión sobre los marcos teó-ricos o de referencia de las políticas públicas,con el fin de mejorar la gestión de las institucionesencargadas de atender una situación problemá-tica.

7) Transmitir e intercambiar información y nue-vos conocimientos, facilitando la elaboración demarcos normativos más amplios, fortaleciendo lascapacidades.

4. FINALIDAD4. FINALIDAD4. FINALIDAD4. FINALIDAD4. FINALIDAD

Se consideran fines o propósitos de los Ob-servatorios, los siguientes:

a) Realizar investigaciones, estudios evaluativosy prospectivos, destinados al conocimiento en pro-fundidad de los procesos sociales, políticos y pú-blicos, a partir de marcos de referencia estableci-dos, orientados al desarrollo de tecnologías.

b) Mejorar el acervo de conocimientos parala formulación y evaluación de políticas públicas,colmando brechas, salvando diferencias entre ins-tituciones, conceptos y enfoques, demostrando alos responsables de la adopción de decisiones lautilidad de la investigación que sirve de funda-mento a las políticas.

c) Construir espacios académico-políticos, deredes temáticas, de redes críticas de política pú-blica, para promover el análisis de problemas,políticas sociales y debate público, favoreciendola conformación de masa crítica en aras de re-solver una situación socialmente problemática.

d) Construir bancos de datos, de investigacio-nes sobre las situaciones problemáticas y los ob-jetos de estudio delimitados, en una perspectivadiacrónica y sincrónica, de tal manera que se com-


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prenda su desenvolvimiento, se analice,situacionalmente, con el fin de elaborar suprospectiva.

e) Establecer mecanismos de cooperación in-ternacional para el intercambio de información,permitiendo el acceso a diferentes fuentes, la com-paración, el análisis de tendencias y la interacciónentre marcos referenciales globales, regionales ylocales.

5. FRENTES DE ACCION5. FRENTES DE ACCION5. FRENTES DE ACCION5. FRENTES DE ACCION5. FRENTES DE ACCION

Para cumplir su finalidad y como mecanismosde interacción interna y con el entorno, los Ob-servatorios se desenvuelven en los siguientes ám-bitos:

a) Apoyo y difusión de investigaciones sobrelas situaciones problemáticas delimitadas, e in-novación en herramientas de análisis que facili-ten la aplicación de aspectos conceptuales en larealidad social.

b) Constitución de asociaciones con diferen-tes instituciones públicas y privadas, organismosinternacionales, por medio de convenios y acuer-dos, para el desarrollo de actividades de análi-sis, seguimiento, vigilancia y exploración de ten-dencias.

c) Sistematización, registro de información yfortalecimiento de la capacidad de análisis e in-tervención de las instituciones involucradas en elObservatorio con el fin de custodiar la memoriay generar capacidad instalada en la resoluciónde problemas.

d) Realización de actividades tales como fo-ros, desarrollo de bancos de datos sociales, pro-gramas de investigación, publicaciones eimplementación de mecanismos de informacióndisponible a todos.

El anterior acápite ilustra acerca de la razónde ser y los fundamentos de los Observatorios,cuya complejidad variable según su objeto y conla tendencia creciente de una mayor participaciónde los ciudadanos en el control y formulación delas decisiones públicas, requiere un enfoque teó-rico de la ciencia política, que brinde luces en laorganización y la dinámica de la acción colecti-va, favoreciendo la expresión del conjunto de ac-tores, participantes en la elección de recursos yla elaboración de las políticas públicas.

II. UNA PROPUESTII. UNA PROPUESTII. UNA PROPUESTII. UNA PROPUESTII. UNA PROPUESTA A PA A PA A PA A PA A PARARARARARTIR DELTIR DELTIR DELTIR DELTIR DELANALISIS DE LA CIENCIA POLITICAANALISIS DE LA CIENCIA POLITICAANALISIS DE LA CIENCIA POLITICAANALISIS DE LA CIENCIA POLITICAANALISIS DE LA CIENCIA POLITICAALALALALALTERNATERNATERNATERNATERNATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA

Por la complejidad de los objetos de estudio,por el número de actores y por ende la diversi-dad de enfoques, intereses y posturas frente a larealidad, los Observatorios se ven abocados arecurrir a cierto pluralismo metodológicopluralismo metodológicopluralismo metodológicopluralismo metodológicopluralismo metodológico. Esdecir, en función de los objetos de estudio se po-nen en juego enfoques diferentes. Justamente, losObservatorios brindan elementos de análisis ymarcos referenciales a los movimientos sociales yredes de políticas públicas.

De ahí que sea pertinente contar con las cien-cias administrativas, puesto que el análisis

Los Observatorios son un instrumento en la promociónde estudios evaluativos y prospectivos de los fenóme-

nos con mayor impacto en el desarrollode una localidad.


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institucional explica el funcionamiento y rol de lasorganizaciones que intervienen en el servicio pú-blico. Igualmente, por la intención de incidenciaen la realidad de su objeto de estudio, los Obser-vatorios demandan una ciencia política alter-ciencia política alter-ciencia política alter-ciencia política alter-ciencia política alter-nativa,nativa,nativa,nativa,nativa, a los planteamientos únicamentepositivistas y dominados por el prurito de la neu-tralidad. Es conveniente una ciencia política queestudie una situación problemática, a partir deuna matriz de análisis en la cual las estructuras,los procesos y los resultados se derivan de rela-ciones de dominación y coordinación y que porconsiguiente los beneficiarios o los afectados pue-dan tomar conciencia, organizarse y cambiar elestado de las cosas.

En este sentido, cobra interés las teorías delteorías delteorías delteorías delteorías del“análisis empírico”,“análisis empírico”,“análisis empírico”,“análisis empírico”,“análisis empírico”, propuesta por el profesorFRANCISCO LETAMENDIA (2002), para quienéstas están “exentas de vocación normativa, ex-plican fenómenos políticos, esto es, desarrollanexplicaciones basadan en hechos y establecenrelaciones causales entre factores y fenómenos,pudiendo utilizar criterios deductivos o inductivos.Algunas son simples y utilizan modelos que sonrepresentaciones simplificadas de la realidad; otrasmás complejas, construyen marcos teóricos queaportan una terminología general de análisis dela realidad”. Este enfoque en la implementaciónde los Observatorios se traduce en el estableci-miento de una estructura, el diseño de procesos ydisposición de resultados.

1. ESTRUCTURA1. ESTRUCTURA1. ESTRUCTURA1. ESTRUCTURA1. ESTRUCTURA

Un Observatorio requiere de un esquema deesquema deesquema deesquema deesquema deorganizaciónorganizaciónorganizaciónorganizaciónorganización (la configuración más apropiada)que permita la estabilidad de las diferentesinterrelaciones entre los individuos responsables desu desarrollo; de parámetros para la utilizaciónde sus recursos; de mecanismos de distribucióndel poder, las responsabilidades y competencias;de la definición de la naturaleza de objeto de aten-ción; del establecimiento de un marco referenciala partir del cual se espera adelantar procesos deobservación, monitoreo, vigilancia, análisis y pro-yección social; y un estatuto como conjunto denormas prescritas para el diseño de planes deacción, con criterios de elección y modalidadesde designación de objetivos, recursos, activida-des, tiempo y dispositivo de monitoreo. (Ver anexo).

Desde el punto de vista del análisis de las or-ganizaciones Henry Mintzberg (1979), estudia laestructuraestructuraestructuraestructuraestructura como un fenómeno a la vez estático ydinámico, pues la define como “la suma total delas formas en que un trabajo es dividido entre dife-rentes tareas y luego es lograda la coordinaciónentre esas tareas”. Por ejemplo, en la política comoestructura se estudia la naturaleza del Estado, suselementos constitutivos, las instituciones y constitu-ciones, la distribución territorial y funcional delpoder. (Letamendía 2002).


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Para el caso de un Observatorio del SisteObservatorio del SisteObservatorio del SisteObservatorio del SisteObservatorio del Siste-----ma de Pma de Pma de Pma de Pma de Personal en el Estado,ersonal en el Estado,ersonal en el Estado,ersonal en el Estado,ersonal en el Estado, se podría cons-truir a manera de una estructura de apoyo a lasentidades que dirigen este sector, compuesta ade-más de una unidad de soporte logístico por tresunidades: una unidad de pensamiento y análisisestratégico encargada de pronosticar dinámicas,advertir tendencias y elaborar estrategias con res-pecto a la aplicación del sistema de administra-ción de personal; otra unidad de organizaciónde bancos de datos, análisis y procesamiento deinformación relativa a la detección de riesgosen cuanto a los procesos de vinculación, desa-rrollo, evaluación y remuneración, y en general ala dinámica de la aplicación del sistema de per-sonal; y una tercera unidad de proyección sociale interinstitucional, con el fin de generar procesosde capacitación, formación, divulgación, publi-cación y debate sobre todos los aspectosatinentes al sistema ya mencionado.

2. PROCESO2. PROCESO2. PROCESO2. PROCESO2. PROCESO

Se refiere a las secuencias de conductas quese encadenan dinámicamente y dan sentido a lanaturaleza, interacciones y finalidades de la es-tructura. Así, quien dice que los procesos respon-

den a la dimensión dinámica de la estructura, quedesemboca en la consolidación de resultados oproductos, dice PPPPPensamiento Estructuralensamiento Estructuralensamiento Estructuralensamiento Estructuralensamiento EstructuralSistémico,Sistémico,Sistémico,Sistémico,Sistémico, el cual permite articular y compren-

der las interacciones y mutuas influen-cias de los componentes, las percep-ciones, dimensiones, elementos,parámetros y variables de una situa-ción problemática.

Si bien es cierto que los Observa-torios en su estructura deben contarcon mecanismos de adaptación oajuste mutuo por parte de sus com-ponentes -los cuales le brindan flexi-bilidad frente al entorno- es impres-cindible que haya una alta dosis deestandarización de procesosestandarización de procesosestandarización de procesosestandarización de procesosestandarización de procesos detrabajo, entendido esto en lo que con-cierne el “cómo” han de realizarselas labores en términos de normas,reglas y procedimientos que se de-

ben llevar a cabo para desarrollar las tareas.

Por ejemplo, en la política como proceso seanaliza el contexto cultural y los actores po-contexto cultural y los actores po-contexto cultural y los actores po-contexto cultural y los actores po-contexto cultural y los actores po-líticoslíticoslíticoslíticoslíticos. Respecto a la cultura política, se estudianlos valores, identidades e ideologías políticas quese sitúan en ese contexto. En cuanto a los actores,se analiza la acción política individual (participa-ción política y voto) y la acción colectiva: teorías yactores colectivos (partidos políticos, grupos deinterés y sindicatos, movimientos sociales, mediosde comunicación). (Letamendía 2002).

Con respecto a un Observatorio de apoyo alsistema de administración de personal en el sec-tor publico, se trataría del diseño de procedimien-tos, instrumentos, metodologías y técnicas para elestudio de los diferentes componentes con pers-pers-pers-pers-pers-pectiva sistémica,pectiva sistémica,pectiva sistémica,pectiva sistémica,pectiva sistémica, y de parámetros como lahomeostasis, equifinalidad, sinergia, entropía, lí-mites y fronteras, con el fin de elaborar docu-mentos de análisis estructural y coyuntural que fa-vorezcan la promoción de una cultura del serviciocivil en el marco del sistema de mérito.


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3. RESUL3. RESUL3. RESUL3. RESUL3. RESULTTTTTADOSADOSADOSADOSADOS

Son las respuestas que la combinación de pro-ceso y estructura da a cada situación problemáti-ca. La noción de resultado implica, desde el prin-cipio, tener claramente el “qué” debe hacerse ypor lo tanto es la consecuencia de las tareas y lacoordinación en la interrelación estructura-proce-so. En estricto sentido la estructura alcanza su di-namismo, cuando logra la coordinación –proce-sos- especificar los resultados del trabajo, las di-mensiones del producto o del desempeño. Es ne-cesario tener en cuenta, que tanto los procesoscomo los resultados, tienen incidencia de afecta-ción o modificación de la estructura mediante unmecanismo de retroalimentación.retroalimentación.retroalimentación.retroalimentación.retroalimentación.

Por ejemplo, en la política como resultado seestudian las políticas públicas (decisiones que as-piran a regular un ámbito de conflictividad), elcambio político, la gobernabilidad y la goberna-ción (esto es, el ajuste continuo de actores públi-cos y privados en la toma de decisiones).

En cuanto a un Observatorio de apoyo al sis-tema de administración de personal en el sectorpublico, se podrían elaborar e implementar pro-cesos de manera sistemática para lograr los si-guientes resultados: Informes coyunturalesInformes coyunturalesInformes coyunturalesInformes coyunturalesInformes coyunturalesfocalizados sobre la implementación de la carre-ra administrativa a nivel institucional, local y de-partamental; Informes estructurales regionalInformes estructurales regionalInformes estructurales regionalInformes estructurales regionalInformes estructurales regionaly nacionaly nacionaly nacionaly nacionaly nacional para orientar la aplicación del siste-ma de mérito; mapas de implementación y deriesgos; bancos de datos; políticas e instrumentosde gestión de personal y sistemas salarial yprestacional; Instrumentos para la vinculación,mejoramiento, desarrollo y evaluación en el mar-co del sistema de mérito; mesas de análisis; pro-gramas de formación, capacitación y divulgación;mecanismos de seguimiento y vigilancia, etc.

Dado que los Observatorios son instrumentosfundamentales en los procesos de formulación,procesos de formulación,procesos de formulación,procesos de formulación,procesos de formulación,implementación y evaluación de las Pimplementación y evaluación de las Pimplementación y evaluación de las Pimplementación y evaluación de las Pimplementación y evaluación de las Políti-olíti-olíti-olíti-olíti-cas Públicas,cas Públicas,cas Públicas,cas Públicas,cas Públicas, y que particularmente se requierede un mecanismo coadyuvante en la ejecuciónde la ley de carrera administrativa, es pertinentehacer uso de los instrumentos conceptuales del

análisis y evaluación de las políticas públicas, pro-puestos por el profesor Pierre Muller (1990).

III. UN APORTE DEL ANALISIS DE LASIII. UN APORTE DEL ANALISIS DE LASIII. UN APORTE DEL ANALISIS DE LASIII. UN APORTE DEL ANALISIS DE LASIII. UN APORTE DEL ANALISIS DE LASPOLITICAS PÚBLICASPOLITICAS PÚBLICASPOLITICAS PÚBLICASPOLITICAS PÚBLICASPOLITICAS PÚBLICAS

Con respecto a su objeto de estudioobjeto de estudioobjeto de estudioobjeto de estudioobjeto de estudio losObservatorios requieren claridad en la definiciónde los siguientes conceptos: un marcomarcomarcomarcomarcoreferencial, las nociones de lugar y papel,referencial, las nociones de lugar y papel,referencial, las nociones de lugar y papel,referencial, las nociones de lugar y papel,referencial, las nociones de lugar y papel,un marco teórico global e institucional yun marco teórico global e institucional yun marco teórico global e institucional yun marco teórico global e institucional yun marco teórico global e institucional ylos mediadoreslos mediadoreslos mediadoreslos mediadoreslos mediadores. Como ejercicio de ilustración ycon el fin de dar mayor fuerza en la explicación,en el caso del estudio del Sistema de Administra-ción de Personal, en el Estado Colombiano entanto que política pública y objeto de estudio delObservatorio a que hemos venido haciendo refe-rencia, los conceptos antes señalados y propues-tos por el profesor Pierre Muller (1990) se abor-darán a partir del análisis de dos situaciones so-cialmente problemáticas y que constituyen temasmás delicados, como es el de poner en cuestiónla naturaleza, procedimientos y finalidad de laFuerza Pública, en relación con el tratamiento delconflicto interno, al igual que el referencial de lapolítica de lucha contra la producción de estupe-facientes.

1. MARCO REFERENCIAL:1. MARCO REFERENCIAL:1. MARCO REFERENCIAL:1. MARCO REFERENCIAL:1. MARCO REFERENCIAL:

El marco referencial es el conjunto de con-conjunto de con-conjunto de con-conjunto de con-conjunto de con-ceptos, nociones y representaciones de laceptos, nociones y representaciones de laceptos, nociones y representaciones de laceptos, nociones y representaciones de laceptos, nociones y representaciones de larealidadrealidadrealidadrealidadrealidad sobre la cual se busca acometer un pro-ceso de cambio. En efecto, se trata de describir yanalizar los aspectos cognitivos y los valores a partirde los cuales la institución, sus estamentos y res-ponsables, perciben la realidad, confrontan solu-ciones, toman posiciones y asumen la acción.

Como ejercicio de ilustración se pueden tomarlos informes de gestión de la Fuerza Pública, enlos cuales, con la condición de la preservación desus efectivos, entre otros parámetros de medida,se cuantifica el éxito militar en términos del núme-


Polémica

El marco referencial es el conjunto de conceptos,conjunto de conceptos,conjunto de conceptos,conjunto de conceptos,conjunto de conceptos,nociones y representaciones de la realidadnociones y representaciones de la realidadnociones y representaciones de la realidadnociones y representaciones de la realidadnociones y representaciones de la realidad sobre

la cual se busca acometer un proceso de cambio.

ro de bajas del enemigo. Esta visión de concebirel ejercicio militar implica un tipo de estructu-tipo de estructu-tipo de estructu-tipo de estructu-tipo de estructu-ra, unos procesos de acción, ciertas rela-ra, unos procesos de acción, ciertas rela-ra, unos procesos de acción, ciertas rela-ra, unos procesos de acción, ciertas rela-ra, unos procesos de acción, ciertas rela-ciones con los actoresciones con los actoresciones con los actoresciones con los actoresciones con los actores y, en especial, un tea-tro de acontecimientos y operaciones, bajo unenfoque de aniquilamiento y destrucción del ene-migo armado y sus auxiliadores.

Pues bien, concebido el parámetro de medi-da bajo ese “marco referencial”, la fuerza públi-ca siempre tendrá el riesgo de excederse y vulne-rar las libertades fundamentales de los ciudada-nos. Igualmente, la opción militar deja de ser unmedio para convertirse en un fin de la accióngubernamental, orientada a considerar la violen-cia como un mal mayor, pero con la particulari-dad de que resuelve el conflicto interno. Tal enfo-que podría circunscribirse en un marcomarcomarcomarcomarcoreferencial fundamentado en el conceptoreferencial fundamentado en el conceptoreferencial fundamentado en el conceptoreferencial fundamentado en el conceptoreferencial fundamentado en el conceptode represión.de represión.de represión.de represión.de represión.

Por el contrario, sería un desafío pensar enotros horizontes que guíen la acción delotros horizontes que guíen la acción delotros horizontes que guíen la acción delotros horizontes que guíen la acción delotros horizontes que guíen la acción delgobiernogobiernogobiernogobiernogobierno y la Fuerza Pública, lo cual indica darlugar a otros paradigmas, fundados en repre-sentaciones y valores que persigan, ante todo,preservar la vida de los ciudadanos, consideran-do como condición sine qua non el respeto de ladignidad humana, lo cual en la práctica se tra-duciría en medidas preventivas, por ejemplo, de-sarrollar una inagotable iniciativa de mecanismode “alerta temprana”, como es el caso en otrocontexto y mucho más inmanejable el de los “ca-zadores de tornados”, quienes con medios muyprecarios en relación a la incertidumbre de lanaturaleza, logran poner en alerta a la pobla-ción y así prevenir las catástrofes.

En materia del sistema de personal,En materia del sistema de personal,En materia del sistema de personal,En materia del sistema de personal,En materia del sistema de personal, lue-go de varias décadas se promueve un referencialbasado en el mérito, como principio rector delacceso y la permanencia en el servicio público.De este modo se resitúa el viejo marco de la fun-ción pública: una función, unos recursos para sucumplimiento y una responsabilidad por la cualhay que rendir cuentas. De ahí que el centro de lapolítica pública del sistema de personal consisteen la gestión del recurso humano que partiendode la igualdad de oportunidades, se dote deciudadanos meritorios para el servicio publico. Estoconstituye un desafío, dadas las prácticas de unaconcepción patrimonialista del servicio público ypor ello se requiere el compromiso de las institu-ciones públicas, la sociedad y los organismos in-ternacionales con experiencia en la materia.

2. LAS NOCIONES DE L2. LAS NOCIONES DE L2. LAS NOCIONES DE L2. LAS NOCIONES DE L2. LAS NOCIONES DE LUGAR Y PUGAR Y PUGAR Y PUGAR Y PUGAR Y PAPELAPELAPELAPELAPELEN LA RELAEN LA RELAEN LA RELAEN LA RELAEN LA RELACION GLCION GLCION GLCION GLCION GLOBALOBALOBALOBALOBAL-----SECTSECTSECTSECTSECTOOOOO-----RIALRIALRIALRIALRIAL

El referencial contempla las relaciones entre elcomponente global, entendido como la repre-repre-repre-repre-repre-sentación general de la sociedadsentación general de la sociedadsentación general de la sociedadsentación general de la sociedadsentación general de la sociedad sobre unasituación problemática, y el componente secto-rial, como el ámbito donde confluyen actores conrepresentaciones particularesrepresentaciones particularesrepresentaciones particularesrepresentaciones particularesrepresentaciones particulares y que delimi-tan un conjunto de propósitos, intereses y mane-ras de actuar. El componente sectorial mantieneuna posición y se manifiesta explicítame a travésde valores, y normas prescriptas, que brindan unhorizonte a un plan de acción, definiendo criteriosde elección y modalidades de designación deobjetivos, lo que da sentido a su rol con respectoal referencial global.


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Continuando con el ejercicio de ilustración: enla definición de una política de seguridad, si elsector defensa como tal se empecina en preservaruna forma de pensar y un modus operan-una forma de pensar y un modus operan-una forma de pensar y un modus operan-una forma de pensar y un modus operan-una forma de pensar y un modus operan-do, do, do, do, do, en función de la destrucción del “enemigointerior”, sin reparar todo tipo de costos y conse-cuencias en la población civil, podrán presentar-se en su interior o afuera, nuevas visiones quebuscarían reposicionar el sector brindándole unrol, incluyendo la recuperación deviejos valores, que caracterizaron larelación entre el ámbito civil y mili-tar.

Se trataría entonces de modi-modi-modi-modi-modi-ficar las representacionesficar las representacionesficar las representacionesficar las representacionesficar las representaciones de losagentes de la Fuerza Pública, conrespecto a su propio estatuto, queimplicaría un cambio en los valo-res, las posiciones dominantes,comprometiendo al conjunto delsector. Por ejemplo observar cómolas nociones del “honor y el méritomilitar”, son experimentadas con relación al mar-co referencial general de la defensa o la seguri-dad, teniendo en cuenta la definición de valoresdel profesor Monconduit, en su cátedra de filoso-fía política, como “bienes morales, los cuales segozan cuando se tiene el sentimiento de merecerla consideración y de conservar el derecho a supropia estima”,

Esos valores son nociones abstractasvalores son nociones abstractasvalores son nociones abstractasvalores son nociones abstractasvalores son nociones abstractas quese relacionan con la dignidad, el orgullo, la esti-ma y el respeto de sí mismo, pero que exigen su

traducción en una práctica concreta, por ejem-plo, un agente del sector en plena acción tiene laobligación de preguntarse como militar y coman-dante: ¿Hasta qué punto mis decisiones de man-do no dañan la calidad de persona de los ciuda-danos bajo mi jurisdicción? ¿Hasta dónde es es-tricto y necesario el uso de la fuerza?; en la deci-sión a tomar ¿la vida y la dignidad humanas sonel centro de mi compromiso?. En fin, estas cues-tiones demandan procesos cognitivos yprocesos cognitivos yprocesos cognitivos yprocesos cognitivos yprocesos cognitivos yvalorativos,valorativos,valorativos,valorativos,valorativos, con el objetivo de comprender lacomplejidad de la realidad y así hallar un míni-mo de cobertura, a partir de imágenes de refe-rencia.

Chinchén Itzá, una de las grandes ciudades de la culturaMaya, situada al suroeste de Valladolid, México.

En lo referente al sistema de personal,sistema de personal,sistema de personal,sistema de personal,sistema de personal, esnecesario concretar su lugar y rol en el contextodel servicio público, pues éste, pese a los princi-pios y las normas que lo delimitan no es homogé-neo. Es un sector global heteróclito: diversas ex-presiones por sus responsabilidades variadas;desarrollo desigual por la diferenciación de ca-pacidad instalada en la prestación del servicio; ydiferentes percepciones culturales en su desenvol-vimiento. De ahí la necesidad de configurar unsector para la promoción del sistema de mérito


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en el servicio público, cuyos promotores sean vi-gilantes de los procesos de ejecución de política,y reflexionen alrededor de lugar y papel de laadministración pública como conciencia técnicadel Estado, órgano de ejecución de las decisio-nes políticas y servidor autónomo del gobierno yde los cambios derivados de una administraciónpública en manos de los más competentes.

3. LA CONSTRUCCION DE3. LA CONSTRUCCION DE3. LA CONSTRUCCION DE3. LA CONSTRUCCION DE3. LA CONSTRUCCION DEREFERENCIAL:REFERENCIAL:REFERENCIAL:REFERENCIAL:REFERENCIAL:

En el análisis de políticas públicas se hace alu-sión a dos operaciones:

a) Selección de información en función deuna matriz de percepción de la realidad.b) Por último, una operación de integra-ción de los algoritmos con valores.

a)a)a)a)a) Con respecto a la selección de laCon respecto a la selección de laCon respecto a la selección de laCon respecto a la selección de laCon respecto a la selección de lainformación:información:información:información:información:

Se elabora un modelo de explicación de loscambios, los cuales no solamente son inteligiblessino transformables en pautas deconducta.

b) La operación de integra-b) La operación de integra-b) La operación de integra-b) La operación de integra-b) La operación de integra-ción de los algoritmos con losción de los algoritmos con losción de los algoritmos con losción de los algoritmos con losción de los algoritmos con losvalores:valores:valores:valores:valores:

La cual incrementa la capacidady la intención necesarias en el logrode los propósitos, lo cual correspon-de a un proceso por excelencia cul-tural, que fácilmente puede poner entela de juicio los valores tradiciona-les de los individuos y de la institu-ción.

4. MARCO REFERENCIAL GLOBAL4. MARCO REFERENCIAL GLOBAL4. MARCO REFERENCIAL GLOBAL4. MARCO REFERENCIAL GLOBAL4. MARCO REFERENCIAL GLOBALY MARCO REFERENCIALY MARCO REFERENCIALY MARCO REFERENCIALY MARCO REFERENCIALY MARCO REFERENCIALINSTITUCIONALINSTITUCIONALINSTITUCIONALINSTITUCIONALINSTITUCIONAL

a) El primero define las representaciones, losvalores y normas alrededor de las cuales se vana ordenar y jerarquizar las representaciones enun sector -para el caso la Fuerza Pública- en re-

lación con el Estado, la sociedad en su conjunto ,los Estados y los organismos internacionales. LasLasLasLasLasrepresentaciones no son dogmasrepresentaciones no son dogmasrepresentaciones no son dogmasrepresentaciones no son dogmasrepresentaciones no son dogmas, ellas cam-bian y son razones de conflicto, incluso si no cons-tituyen un consenso, al menos ellas permiten diri-mir los conflictos. El referencial institucional hacealusión a las representaciones del sector. De ahíla necesidad de elementos articuladores (u ope-radores de transacción) entre el referencial globaly local, lo que exige cierta coherencia en la defi-nición de los algoritmos.

Por ejemplo, en materia de derechos huma-nos la comunidad internacional, los organismosno gubernamentales y el propio Estado, estánexigiendo la aplicación de medidas cuya visiónse fundamente en la previsión y la reparaciónprevisión y la reparaciónprevisión y la reparaciónprevisión y la reparaciónprevisión y la reparaciónde los daños causados, lo cual se traduciría en laevaluación de los éxitos y logros de la Fuerza Pú-blica, no tanto en relación con el número de ba-jas enemigas, capturas, ofensivas, etc., sino en lacapacidad de defender la población civil, frentea los “ataques y amenazas”, sin importar el ori-gen. Lo anterior implica un cambio de paradig-ma en el tratamiento del conflicto armado y frentea lo cual la Fuerza Pública debe encontrar ope-ope-ope-ope-ope-radores de transacciónradores de transacciónradores de transacciónradores de transacciónradores de transacción.

El famoso Observatorio Astronómico Intihuatana, ubica-do al noroeste de Cuzco, en Perú, se levantó en uno de loslugares más estratégicos desde donde los Incas pudieron estu-diar los movimientos del sol.

A título de construir, o mejor dicho, encontrarelementos de referencia, es necesario especificarlas nociones “prevención”, “represión” y “repara-ción” y, por supuesto, a partir de ellas despejarlos operadores de transacción entre el “mar-operadores de transacción entre el “mar-operadores de transacción entre el “mar-operadores de transacción entre el “mar-operadores de transacción entre el “mar-co referencial global” y el “marcoco referencial global” y el “marcoco referencial global” y el “marcoco referencial global” y el “marcoco referencial global” y el “marco


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referencial institucional” referencial institucional” referencial institucional” referencial institucional” referencial institucional” y para ilustración setomará el caso de la política antidroga.

1) Siendo así, es importante, en primer lugar,analizar la represiónrepresiónrepresiónrepresiónrepresión. Esta se enmarca en un con-texto de “castigo” de los actores y “detención” delproceso ilícito, acarreando ciertos efectos perver-sos (por ejemplo, la fumigación de cultivos ilícitosy posteriores efectos perjudiciales en el medioambiente). Esta política ataca primordialmente sín-tomas y consecuencias, de manera sincrónica, yella se traduce en medidas para la lucha contra elproblema complejo, constituido por la produccióny el tráfico de drogas, y que la mayoría de lasveces son tanto más costosas cuanto menos acep-tadas por otros “marcos referenciales sectoriales”,se piensa en las ONGs.

Las medidas desarrollan un marco referencial,conformando el cuerpo de operadores decuerpo de operadores decuerpo de operadores decuerpo de operadores decuerpo de operadores detransaccióntransaccióntransaccióntransaccióntransacción, para desarrollar la políticaantidrogas, entre la comunidad internacional y elEstado colombiano. Entre otras se tiene: la locali-zación de cultivos y su posterior destrucción; la vi-gilancia de la distribución de drogas con el fin dedescubrir jefes de redes; el marco normativo parafacilitar la extradición de responsables de la pro-ducción y del tráfico; los convenios judiciales in-ternacionales; la aplicación de sanciones penalesy uniformización de procedimientos de condena;las sanciones pecuniarias; la confiscación de ins-trumentos de producción y del producto del tráfi-co ilícito de droga; la vigilancia terrestre, maríti-ma y aérea de las fronteras; la reglamentacióndel correo, el control de naves en alta mar yaeronaves en el espacio aéreo internacional; y elreforzamiento de la cooperación entre los Esta-dos bajo la tutela de las Naciones Unidas y elDepartamento de Estado de los EE.UU.

2) En segundo lugar, la “““““reparaciónreparaciónreparaciónreparaciónreparación””””” consis-te en componer el daño hecho y, para el caso dela droga, las medidas conciernen al remedio delos perjuicios causados por el flagelo de la drogay, en ese sentido, las Naciones Unidas buscan lareinserción social de antiguos toxicómanos, la re-ducción de la incidencia de enfermedades pro-ducidas por la utilización de drogas (en particularla hepatitis y el SIDA) y la reconversión e integra-

ción a la economía formal, a través de cultivosagrícolas y la promoción de la ganadería en laszonas consagradas a cultivos productores deinsumos para la fabricación de estupefacientes.

3) En tercer lugar, la prevenciónprevenciónprevenciónprevenciónprevención consagra losdispositivos para evitar el daño, el peligro y laamenaza; ella acomete, anticipada ydiacrónicamente, las causas estructurantes de unproblema y, con el fin de impedir la calamidadde la drogadicción, se intentará mejorar a nivellocal e internacional los sistemas de control de ladroga; de equilibrar la oferta y la demanda,comprometiendo bilateralmente los países produc-tores y consumidores; de advertir el uso impropiode las drogas; de realizar estudios profundos acer-ca del abuso de las drogas; de analizar y actua-lizar sistemáticamente las estadísticas, de ejecutarprogramas nacionales e internacionales de edu-cación para prevenir el abuso de las drogas, par-ticularmente dirigidos a los más jóvenes; de con-trolar los movimientos comerciales de precurso-res, productos químicos y equipos; de realizar elinventario de los métodos actuales de tratamientode drogadictos.

b) En fin, los operadores de transacciónlos operadores de transacciónlos operadores de transacciónlos operadores de transacciónlos operadores de transacciónentre los “marcos referenciales global yentre los “marcos referenciales global yentre los “marcos referenciales global yentre los “marcos referenciales global yentre los “marcos referenciales global ylocal”,local”,local”,local”,local”, en materia de drogas, se desenvuelven(imbricándose, cruzándose, oponiéndose o atra-vesándose) entre dos lógicas: de un lado, la le-galización como medio de romper el circuito de-manda-oferta y, de otro lado, la prohibición quelevanta el estandarte de “tout-repressión” de laacción pública.

Con la anterior ilustración, tomando tres con-ceptos (prevención, reparación y represión), conejemplos de operadores de transacción entre dosmarcos de referencia global –comunidad inter-nacional, el Departamento de Estado de los Esta-dos Unidos-, y el local –los países andinos, enespecial Colombia-, a su vez determinados pordos paradigmas (prohibicionista y legalista), en


Polémica

cuanto al tratamiento del problema de la pro-ducción de estupefacientes, se pretende brindarelementos de análisis para el estudio deelementos de análisis para el estudio deelementos de análisis para el estudio deelementos de análisis para el estudio deelementos de análisis para el estudio deun marco referencial que propenda porun marco referencial que propenda porun marco referencial que propenda porun marco referencial que propenda porun marco referencial que propenda porun cambio de cultura, con respecto a laun cambio de cultura, con respecto a laun cambio de cultura, con respecto a laun cambio de cultura, con respecto a laun cambio de cultura, con respecto a laaplicación de un sistema de mérito en laaplicación de un sistema de mérito en laaplicación de un sistema de mérito en laaplicación de un sistema de mérito en laaplicación de un sistema de mérito en lafunción pública.función pública.función pública.función pública.función pública.

5. LOS MEDIADORES Y EL ROL5. LOS MEDIADORES Y EL ROL5. LOS MEDIADORES Y EL ROL5. LOS MEDIADORES Y EL ROL5. LOS MEDIADORES Y EL ROLDE LAS REDES CRÍTICAS DE POLÍTI-DE LAS REDES CRÍTICAS DE POLÍTI-DE LAS REDES CRÍTICAS DE POLÍTI-DE LAS REDES CRÍTICAS DE POLÍTI-DE LAS REDES CRÍTICAS DE POLÍTI-CASCASCASCASCAS PUBLICASPUBLICASPUBLICASPUBLICASPUBLICAS

Los mediadores en el proceso de formulación,implementación y evaluación de políticas públi-cas, son los funcionarios, los expertos, las elitesadministrativas y políticas, con gran influencia, quese encuentran (mediante consensos, debates ycontradicciones) en la elaboración de un dis-un dis-un dis-un dis-un dis-curso cognitivo para determinar la apre-curso cognitivo para determinar la apre-curso cognitivo para determinar la apre-curso cognitivo para determinar la apre-curso cognitivo para determinar la apre-hensión de un problema y así poder defi-hensión de un problema y así poder defi-hensión de un problema y así poder defi-hensión de un problema y así poder defi-hensión de un problema y así poder defi-nir las solucionesnir las solucionesnir las solucionesnir las solucionesnir las soluciones apropiadas. Obviamente losmediadores ocupan espacios donde se desarro-llan las negociaciones, los conflictos y las alian-zas que conducen a la toma de decisiones. Estosespacios han sufrido nuevas configuraciones, enla medida que se ha ampliado el espectro de losagentes participantes: de una concepción elitistao cerrada, hoy en día, se valora la apertura ha-cia nuevos escenarios con diversidad de actores,lo que constituye un modelo pluralista de tomade decisiones y acciones públicas.

Por consiguiente, en cierto grado la natura-la natura-la natura-la natura-la natura-leza de las estructuras, procesos y resulta-leza de las estructuras, procesos y resulta-leza de las estructuras, procesos y resulta-leza de las estructuras, procesos y resulta-leza de las estructuras, procesos y resulta-dosdosdosdosdos del proceso de formulación eimplementación de políticas públicas, está de-terminado por el tipo y el número de mediadoresque participan. En efecto, en un enfoque clásicode la administración racional, los decidores pú-blicos no se preocupan de contar con el consen-

timiento o la participación de los destinatarios dela política pública. En cambio, por la compleji-dad que han tomado las nuevas configuracionesdel Estado, las nuevas formas de relación entrelos ámbitos público y privado, los procesos demodernización de la política y, por lo tanto, latoma de las decisiones públicas, actualmente sevalora la interacción de diversos tipos de actores,el control de veedurías y de redes autónomas deagentes y actores, y por supuesto los destinatariosde la política pública.

En lo atinente a la política pública del siste-pública del siste-pública del siste-pública del siste-pública del siste-ma de personalma de personalma de personalma de personalma de personal, por la complejidad del desa-fío e, indiscutiblemente, por la cultura política y laescasez de los recursos, el enfoque deimplementación y, en algunos casos, el dereformulación de algunos aspectos de la políticatendrá que contar con un modelo activo de par-ticipación de todos los mediadores, pues es unaapuesta cuyo escenario compromete a todos losciudadanos. Igualmente, en estricto rigor, comose trata de un problema de cultura más que técni-co, el éxito de la política hacia el futuro está supe-ditado al aprendizaje optimista, lo que significala promoción de estructuras y procesos que de-ben responder a una continua redefinición de losobjetivos y de la reinterpretación de los resulta-dos, en el marco de los principios de igualdad ymérito en el acceso y permanencia en la carreraadministrativa.

Para tal propósito no es suficiente elvoluntarismo de un sistema de creencias y mode-los, promovidos por la tecnocracia internacionaly nacional, deseosa de un tipo de administración

La reconversión e integración a la economía formal,a través de cultivos agrícolas y la promoción de la

ganadería en las zonas consagradas a cultivosproductores de insumos para la fabricación

de estupefacientes.


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pública al servicio de las exigencias de los nuevosprocesos de configuración del Estado, en el mar-co de cierto tipo de globalización, sino que esnecesaria la existencia de una “red crítica dered crítica dered crítica dered crítica dered crítica depolítica pública”,política pública”,política pública”,política pública”,política pública”, planteada por los profeso-res PEDRO IBARRA, SALVADOR MARTÌ Y RICAR-DO GOMÀ (202), como un movimiento social,en tanto que “actor político colectivo de caráctermovilizador que persigue objetivos de cambio através de acciones y que para ello actúa con cier-ta continuidad, a través de un alto nivel de inte-gración simbólica y un bajo nivel de especifica-ción de roles, a la vez que se nutre de formas deacción y organización variables”.

Así pues, la promoción y laaplicación del sistema de méritonecesita la generación degeneración degeneración degeneración degeneración demasa críticamasa críticamasa críticamasa críticamasa crítica, a la manera deun movimiento social que partede un nuevo marco referencial,promueve una postura, incita uncambio o, incluso, desafía elmarco de las estructuras en lasque se sustenta la concepciónpatrimonialista en el servicio pú-blico. Una “red crítica de políticapública”, con su cosmovisión, sucarácter simbólico, interactivo e i n s -trumento de cambio, construye institucionalidad,puesto que incide en los escenarios que posibili-tan el principio de mérito. Es aquí donde la aca-demia juega un papel determinante en calidadde plataforma de expresión de diferentes formasde organización de los funcionarios, expertos,

académicos y particularmente de los ciudadanospreocupados por un servicio civil, en favor de unEstado cuyo norte sea la justicia social.

IVIVIVIVIV. EL CASO DE LA POLITICA PÚBLICA. EL CASO DE LA POLITICA PÚBLICA. EL CASO DE LA POLITICA PÚBLICA. EL CASO DE LA POLITICA PÚBLICA. EL CASO DE LA POLITICA PÚBLICADE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DEDE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DEDE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DEDE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DEDE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DEPERSONALPERSONALPERSONALPERSONALPERSONAL, EN EL EST, EN EL EST, EN EL EST, EN EL EST, EN EL ESTADO COLADO COLADO COLADO COLADO COLOMBIAOMBIAOMBIAOMBIAOMBIA-----NONONONONO, COMO OBJET, COMO OBJET, COMO OBJET, COMO OBJET, COMO OBJETO DE ESTUDIO DE UNO DE ESTUDIO DE UNO DE ESTUDIO DE UNO DE ESTUDIO DE UNO DE ESTUDIO DE UNOBSERVOBSERVOBSERVOBSERVOBSERVAAAAATTTTTORIOORIOORIOORIOORIO

El sistema de personal como objeto de estudiode un observatorio, se representa como un siste-ma compuesto por diferentes subestructuras,dinamizadas en procesos que interactúanprocesos que interactúanprocesos que interactúanprocesos que interactúanprocesos que interactúan enaras de lograr el objetivo de una organización.De allí la importancia de empezar este acápiteprecisando algunos conceptos básicos relaciona-dos con la Teoría de Sistemas.1

El Leviatán de Parsonstown, construido 1842-1845.

Este acápite es el resultado de los aportes y discusiones conel profesor Augusto Álvarez Collazos, en el marco del Seminariodel Núcleo de Organizaciones de la ESAP, sobre el Sistema deAdministración de Personal. Los conceptos están sistematizadosy ampliados en su libro “Cómo gerenciar la organizaciónmunicipal” 1999. Padre e hijos editores.

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Polémica

1. REFERENTES CONCEPTUALES DE LA1. REFERENTES CONCEPTUALES DE LA1. REFERENTES CONCEPTUALES DE LA1. REFERENTES CONCEPTUALES DE LA1. REFERENTES CONCEPTUALES DE LATEORIA DE SISTEMASTEORIA DE SISTEMASTEORIA DE SISTEMASTEORIA DE SISTEMASTEORIA DE SISTEMAS

a) El concepto de Sistemaa) El concepto de Sistemaa) El concepto de Sistemaa) El concepto de Sistemaa) El concepto de Sistema

Un sistema es un conjunto o combinación departes, elementos o cosas que forman un todounitario. En este sentido, se abstrae que los ras-gos característicos del concepto de sistema son:Un conjunto o combinación de partes o cosas; suintegración o interdependencia; sus relaciones oatributos conforman un todo; realiza una deter-minada función o cumple determinados objeti-vos; tiene cierto grado de estabilidad a pesar deque sus componentes están sujetos a cambiosconstantes.

b) Pb) Pb) Pb) Pb) Parámetros y características de unarámetros y características de unarámetros y características de unarámetros y características de unarámetros y características de unsistemasistemasistemasistemasistema

Un sistema de Administración de Personal haceparte de la estructura de las empresas privadas yentidades públicas, y como todo sis- t e -ma se dinamiza mediante los si-guientes parámetros:

ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS. Se trata de losinsumos, elementos o materias, queel sistema acoge del medio externoy que son imprescindibles para suexistencia.

PROCESOPROCESOPROCESOPROCESOPROCESO. Se trata de una ac-ción sobre los insumos que derivanen un producto, servicio o resulta-do, con valor agregado y que lo-gran satisfacer una necesidad o so-lucionar un problema. En síntesis losprocesos transforman entradas enresultados.

PRODUCTPRODUCTPRODUCTPRODUCTPRODUCTOOOOO. Es el resultado dela operación o proceso interno delsistema y sale al exterior. Represen-ta la dinamización de la estructura yla finalidad de los procesos.

RETRORETRORETRORETRORETROALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTAAAAACIONCIONCIONCIONCION. Es una operaciónde análisis, conocimiento y ajuste interno del sis-

tema, que busca que las salidas correspondan conun plan previamente establecido. En fin, consisteen la comparación entre la acción y la planeación.

HOMEOSTHOMEOSTHOMEOSTHOMEOSTHOMEOSTASISASISASISASISASIS. Significa el mecanismo me-diante el cual, el sistema busca mantener el equi-librio interno, con base en el comportamiento ex-terno al sistema.

EQUIFINALIDEQUIFINALIDEQUIFINALIDEQUIFINALIDEQUIFINALIDADADADADAD. Es el hecho de partir decondiciones diversas y alcanzar un solo resultadoo estado final. De este modo el sistema armonizasus procesos hacia un mismo propósito.

SINERGIA. Es la actuación armónica entre laspartes y como consecuencia deriva en un resulta-do positivo.

ENTROPIA NEGAENTROPIA NEGAENTROPIA NEGAENTROPIA NEGAENTROPIA NEGATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA. Se manifiesta en unestado interno de desequilibrio, desorientación ydesorganización, en el que el sistema genera unproceso de auto-extinción.

LIMITES O FRONTERASLIMITES O FRONTERASLIMITES O FRONTERASLIMITES O FRONTERASLIMITES O FRONTERAS. Indica el área deinfluencia o campo de acción natural del sistemadel que obtiene insumos y entrega productos.

Al aplicar los conceptos de sistema y analizarla administración de personal como tal, encon-tramos las razones que permiten deducir el por-qué no ha funcionado al interior del Estado co-lombiano.

Gráfica tomada de una presentación del profesor AugustoÁlvarez Collazos en el Seminario Permanente del Núcleo deOrganizaciones de la ESAP, sobre el Sistema de Administraciónde Personal en el Estado Colombiano.


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2 .2 .2 .2 .2 . EL SISTEMA DE ADMINISTRACIONEL SISTEMA DE ADMINISTRACIONEL SISTEMA DE ADMINISTRACIONEL SISTEMA DE ADMINISTRACIONEL SISTEMA DE ADMINISTRACIONDE PERSONALDE PERSONALDE PERSONALDE PERSONALDE PERSONAL

En el montaje de un Observatorio es necesariono sólo delimitar claramente el objeto de estudiosino también definir sus partes, pues éstas sonmateria de análisis y evaluación. Las partes secaracterizan por cumplir unas actividades o fun-ciones en el marco de un objetivo sistémico. En elcaso del sistema abierto, estas actividades estáninfluenciadas por otros sistemas del entorno exter-no. Las organizaciones funcionan como sistemasabiertos y en su interior la administración de per-sonal es afectada por múltiples factores, tanto in-ternos como externos. En este sentido, lossubsistemas que enfrentan los problemas y bus-can satisfacer los requerimientos de personal dela organización se disponen así:

a) SUBSISTEMA DE VINCULACIONa) SUBSISTEMA DE VINCULACIONa) SUBSISTEMA DE VINCULACIONa) SUBSISTEMA DE VINCULACIONa) SUBSISTEMA DE VINCULACION

El subsistema de vinculación es un procesointegral, orientado a conseguir los recursos huma-nos y va desde la fase de divulgación hasta lafase de inducción del personal involucrado en lasactividades y objetivos organizacionales. Se com-pone de las siguientes fases:

Reclutamiento. Reclutamiento. Reclutamiento. Reclutamiento. Reclutamiento. Esta fase se caracteriza pordivulgar la información relacionada con el em-pleo a ocupar; su principal objetivo es interesar aun grupo de funcionarios potenciales que cum-plen los requisitos del cargo. Esta fase esta prece-dida por un proceso de estudio de las necesida-des de personal de la organización y un procesode planeación de las actividades a efectuar parala vinculación.

Selección.-Selección.-Selección.-Selección.-Selección.- Consiste en la clasificación yescogencia de los aspirantes a vincular, con baseen las calificaciones que determinan el mejor ni-vel de competencia, para desarrollar las activida-des y funciones del cargo. En esta fase se aplicanpruebas, se analizan los antecedentes de los can-didatos y de acuerdo a unos criterios se valora yse califica.

Nombramiento o contratación. Nombramiento o contratación. Nombramiento o contratación. Nombramiento o contratación. Nombramiento o contratación. Es la eta-pa de formalización de la vinculación a la orga-nización de un candidato, ya sea en una entidad

pública o una empresa privada. Tanto en la em-presa pública como en la privada se formaliza lavinculación mediante un contrato o un acto admi-nistrativo.

Inducción. Inducción. Inducción. Inducción. Inducción. Es un proceso en el que el nuevofuncionario recibe una instrucción al cargo,brindándosele información básica y prioritaria,que le facilita la adaptación y desempeño de lascompetencias que debe poner en marcha.

b) SUBSISTEMA DE DESARROLLOb) SUBSISTEMA DE DESARROLLOb) SUBSISTEMA DE DESARROLLOb) SUBSISTEMA DE DESARROLLOb) SUBSISTEMA DE DESARROLLO

Este subsistema contiene dos fases, que bus-can que el funcionario al interior de la organiza-ción sea motivado, formado y capacitado; laorganización le brinda un proceso de perfeccio-namiento y bienestar, que potencia las capacida-des del empleado y genera mayores probabili-dades de cumplimiento de los objetivosorganizacionales por parte del funcionario. Com-prende dos fases:

La motivación. La motivación. La motivación. La motivación. La motivación. Son estímulos que buscaninteresar al funcionario en la organización, cum-pliendo simultáneamente con el desarrollo perso-nal y los objetivos organizacionales.

La capacitaciónLa capacitaciónLa capacitaciónLa capacitaciónLa capacitación. Este proceso se proponeactualizar e instruir a los funcionarios, mejorandolos conocimientos e instrumentos para el desarro-llo de las labores encargadas.

c) SUBSISTEMA DE REMUNERACIONc) SUBSISTEMA DE REMUNERACIONc) SUBSISTEMA DE REMUNERACIONc) SUBSISTEMA DE REMUNERACIONc) SUBSISTEMA DE REMUNERACION

Este proceso identifica una asignación objeti-vamente justa a cada uno de los funcionarios, queocupan un cargo dentro de la organización. Paraello, es necesario efectuar un análisis ocupacio-nal, en el que se definen funciones y requisitos. Enla elaboración de este análisis se debe recolectarinformación y el registro de descripción del car-go. Luego, se valoran los cargos de acuerdo auna importancia relativa al interior de la organi-zación, se diseña una estructura salarial, combi-


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nando valores relativos y absolutos, finalmentese efectúa un trámite administrativo para ejecutarlas normas sobre estructura salarial.

d) SUBSISTEMA DE EVALUACIONd) SUBSISTEMA DE EVALUACIONd) SUBSISTEMA DE EVALUACIONd) SUBSISTEMA DE EVALUACIONd) SUBSISTEMA DE EVALUACION

Es un procedimiento de valoración del cum-plimiento de las funciones y del desempeño, departe del funcionario frente a su cargo. Estesubsistema primero determina un estándar dedesempeño y luego aplica estos criterios propia-mente a los funcionarios evaluados.

3. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION3. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION3. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION3. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION3. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIONDE PERSONAL EN EL SECTDE PERSONAL EN EL SECTDE PERSONAL EN EL SECTDE PERSONAL EN EL SECTDE PERSONAL EN EL SECTORORORORORPÚBLICO Y LA NECESIDAD DE UNPÚBLICO Y LA NECESIDAD DE UNPÚBLICO Y LA NECESIDAD DE UNPÚBLICO Y LA NECESIDAD DE UNPÚBLICO Y LA NECESIDAD DE UNOBSERVOBSERVOBSERVOBSERVOBSERVAAAAATTTTTORIOORIOORIOORIOORIO

a) El Objeto de estudio: El Sistema de CarreraAdministrativa

La Carta Iberoamericana de la Función Públi-ca se constituye en el marco referencial global,en relación con la reforma del sistema de perso-nal en el sector público, cuyo propósito es lamodernización y aplicación de las políticas pú-blicas que soportan la administración de perso-nal. De ahí que la gestión del recurso toma rele-vancia en la medida en que articula los sistemaspolíticos-administrativos y toma su dinámica enla tentativa de la profundización del Sistema deCarrera Administrativa, el cual pretende la selec-ción y promoción de los funcionarios partiendode su idoneidad, capacidad y méritos.

El Sistema de Carrera Administrativa contienelas mismas sub- estruturas del sistema de admi-nistración de personal: vinculación, desarrollo,remuneración y evaluación, las cuales son objetode estudio del Observatorio. Igualmente, como

sistema se sustenta en los siguientes principios:Igualdad de oportunidades para todos los ciu-dadanos para el acceso al servicio publico; se-lección exclusivamente con base en el mérito; es-tabilidad en el empleo, condicionada al rendi-miento del funcionario; ascenso en la carrera, conbase en la eficiencia y capacidades del emplea-do; eficacia y eficiencia de la acción pública y delas políticas y procesos de gestión del empleo ylas personas; y transparencia, objetividad e im-parcialidad.

b) EL OBSERVb) EL OBSERVb) EL OBSERVb) EL OBSERVb) EL OBSERVAAAAATTTTTORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DECARRERA ADMINISTRACARRERA ADMINISTRACARRERA ADMINISTRACARRERA ADMINISTRACARRERA ADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA: UN ENFOQUE: UN ENFOQUE: UN ENFOQUE: UN ENFOQUE: UN ENFOQUEY UNA METY UNA METY UNA METY UNA METY UNA METODOLODOLODOLODOLODOLOGÍAOGÍAOGÍAOGÍAOGÍA

*EL ENFOQUE: LA ESTRUCTURACION DE UNCAMPO Y LA GESTION DE RIESGOS:

En cuanto al enfoque consiste, en primer lu-gar, en la estructuración de un campo político yorganizacional, para el cambio de una culturapatrimonialista (provisión y permanencia en elservicio público sin demostrar competencias y re-sultados) por una cultura que favorezca la con-formación de redes de poder, políticas públicas,y agendas gubernamentales, en pos de un acce-so al servicio público y la permanencia con fun-damento en el buen desempeño.

En segundo lugar, la prevención de riesgoscon respecto de las prácticas y las decisiones pú-blicas de orden político-estratégico, orientadas aatacar las causas estructurantes y coyunturales dela aplicación del sistema de mérito y tomadas enlas más altas esferas del poder, para que junto

La motivación. La motivación. La motivación. La motivación. La motivación. Son estímulos que buscan interesaral funcionario en la organización, cumpliendo

simultáneamente con el desarrollo personaly los objetivos organizacionales.


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con la cooperación de la sociedad logren los másaltos niveles de gobernabilidad.

La prevención, como marco conceptual de laformulación y ejecución de políticas públicas, con-siste en un proceso sistemático y planificado, diri-gido a intervenir sobre las causas generadoras deuna cultura patrimonialista en el largo plazo y ainterrumpir sin dilaciones las disfunciones, riesgosy obstáculos en la implementación del sistema demerito. A diferencia de las medidas reparativas,asistencialistas o fuertemente represivas, se tratade interrumpir el proceso de amenaza, que con-siste en la puesta en práctica anticipadamente, dedispositivos dirigidos a actuar sobre sus factoresdesencadenantes, a fin de evitar el daño y losimpedimentos en la implementación del sistemade merito.

* MET MET MET MET METODOLODOLODOLODOLODOLOGIAOGIAOGIAOGIAOGIA: EL ANÁLISIS: EL ANÁLISIS: EL ANÁLISIS: EL ANÁLISIS: EL ANÁLISISCOYUNTURAL Y ESTRUCTURALCOYUNTURAL Y ESTRUCTURALCOYUNTURAL Y ESTRUCTURALCOYUNTURAL Y ESTRUCTURALCOYUNTURAL Y ESTRUCTURAL

Por otra parte, intervenir sobre el proceso sig-nifica tomar las medidas necesarias para actuarsobre las causas estructurantes y predisponentes,que impiden una cultura basada en el principiode merito. Este tipo de intervención implica el com-promiso al más alto nivel y la contribución de laciudadanía para adoptar medidas político-estra-tégicas.

En lo que respecta a la información: el obser-vatorio constituiría el establecimiento de un siste-ma de vasos comunicantes entre las institucionespúblicas y las comunidades con el fin de procesar

información sobre la implementación de la ley dela carrera. De ahí que se contaría con dos tiposde análisis: estructural y coyuntural.

El análisis estructural consiste en un diagnósti-co de contexto de los procesos de la carreraadministrativa, en un espacio y tiempo defini-do, elaborado bajo el esquema de variablesde un modelo conceptual de estimación deriesgo de hechos, que impiden la aplicación delsistema de merito y que establece los gradosy la geografía del riesgo en el corto, mediano ylargo plazo. Se contemplaría dos tipos de pro-ductos: informes nacionales- informes regionales

El análisis coyuntural , trata de la inminenciade capturar, procesar, verificar y emitir informa-ción para que la comisión nacional del serviciocivil disponga de las acciones tácticas y de losmedidas disuasivas y necesarias, a fin de garanti-zar la aplicación de la ley de carrera, consideran-do que los obstáculos en la aplicación del siste-ma de merito no son un acto espontáneo, sinoque son el resultado de un proceso en el cual losresponsables han tomado decisiones de acuerdocon oportunidades, riesgos y consecuencias.

Operativamente, el Observatorio trataría deverificar, precisar y estimar la factibilidad de in-formaciones indiciarias de inminencia de ocu-rrencia de hechos violatorios de los principios delsistema de merito, reportadas a la estructura o sis-tema diseñado para actuar bajo la óptica de laprevención. Se tendría como productos: el infor-me de riesgo focalizado y de alcance intermedio.


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CONCLUSIÓNCONCLUSIÓNCONCLUSIÓNCONCLUSIÓNCONCLUSIÓN

Existen diversas formas de abordar el estudiode la realidad social como insumo del procesode formulación, implementación y evaluación delas políticas públicas, y con seguridad se encon-trarán mejores resultados si se cuenta con un plu-ralismo metodológico que se cuide de la meraespeculación y que, además del aporte de lautilería de otras disciplinas, se apoye en los mar-cos teóricos de las ciencias políticas y administra-tivas, en sus métodos analíticos y comparativos,orientados a brindar los elementos transversaleshomogéneos de análisis de los objetos de estu-dio, al igual que en las posibilidades que ofrecela conjugación de diversos actores, actividades,propósitos, intereses y recursos.

Esta multiplicidad toma sentido únicamente coninstrumentos cuya estructura y procesos tengan unadinámica vertical, horizontal y transversal. Esta esla esencia de los Observatorios; vertical, porquesu estructura garantiza capacidad de mando enla consecución de los objetivos, compro-metiendo divisiones políticas y espaciales;horizontal, porque favorece la expresión dela diversidad de actores, con sus respecti-vos propósitos, intereses y recursos, garan-tizando mecanismos de deliberación , tran-sacción y decisión; y transversal, porque lamanifestación de diferentes cosmovisiones,aprovecha las ventajas del pluralismometodológico, el análisis coyuntural, estruc-tural y la promoción de tendencias de cam-bio de una situación socialmente proble-mática.

Con respecto a la implementación dela ley 909 de 2004, la Escuela Superiorde Administración Publica, más que en laimplementación de la carrera administrativa, anivel nacional y territorial, tiene la oportunidadde generar procesos orientados al cambio de untipo de cultura política y organizacional tradicio-nal, el cual ha entrabado la instauración de un

efectivo sistema de mérito, en beneficio de unservicio público que garantice la igualdad deoportunidades, la eficiencia y la satisfacción delos intereses generales de la comunidad nacio-nal.

Tal desafío exige la puesta en marcha de unmecanismo construido en la academia, ajeno alos intereses del cálculo político electoral y deuna forma de hacer la política fundamentada enla conversión de los ciudadanos y los funciona-rios en súbditos, y en la conformación de estructu-ras que se apropian de los recursos públicos,erosionan los bienes públicos e imposibilitan laconstrucción del interés general, como garante dela paz y la justicia social.

En ese sentido los Observatorios son instrumen-tos no sólo de análisis, vigilancia y de prospec-ción, sino también un centro de referencia parabrindar conocimiento, promover valores y brin-darle a la ciudadanía y sus representantes, polí-ticos, funcionarios y medios de comunicación,elementos de análisis y de juicio con el fin de crearmasa crítica y capacidades sociales que redun-den en el cambio de relaciones inveteradas, quehan impedido la modernización del Estado y porende del servicio civil.

Observatorio Nacional máximo de Kilt en 1984,con el pico sagrado de Babonguivarj con la montañaen el fondo.


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VVVVV. ANEX. ANEX. ANEX. ANEX. ANEXOOOOO

PROPUESTPROPUESTPROPUESTPROPUESTPROPUESTA DE ESTRUCTURAA DE ESTRUCTURAA DE ESTRUCTURAA DE ESTRUCTURAA DE ESTRUCTURACION DECION DECION DECION DECION DEUN OBSERVUN OBSERVUN OBSERVUN OBSERVUN OBSERVAAAAATTTTTORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEORIO DEL SISTEMA DEPERSONAL EN EL SECTRO PUBLICOPERSONAL EN EL SECTRO PUBLICOPERSONAL EN EL SECTRO PUBLICOPERSONAL EN EL SECTRO PUBLICOPERSONAL EN EL SECTRO PUBLICO

El Gobierno Nacional está empeñado enemprender un proceso de cambio de la gestiónpública, en todos los sectores y niveles del ordenterritorial de la función pública, particularmentese ha promulgado la Ley 909 de septiembre de2004, la cual regula el empleo público, la ca-rrera administrativa, la gerencia pública y se dic-tan otras disposiciones. Entre otros, dos principiosrectores impulsan la ley, en los cuales la EscuelaSuperior de Administración Pública encuentra unaoportunidad única para revalorizar su papel deconciencia técnica, en la formación de los servi-dores públicos: el criterio de mérito y la responsa-bilidad de los administradores públicos.

De ahí que la Escuela Superior de Administra-ción Pública, en el marco de su misión, y las ven-tajas que le ofrece el ser un establecimiento públi-co descentralizado, dependiente del ejecutivo conpresencia territorial, podría desplegar hacia elconjunto del Estado y la sociedad un esquema deapoyo, para la implementación y el monitoreode los logros y obstáculos de la Ley 909 de 2004,cuyo objeto será la promoción de compromisosinstitucionales y sociales, enfoques, pautas, pro-cesos de formación, asesoría, divulgación y ca-pacitación, con respecto al criterio de mérito, quecoadyuven al logro de las transformaciones re-queridas en el nivel nacional y territorial para eldesarrollo de la función pública.

Tal propósito exige la coordinación de recur-sos de la ESAP, a través de un mecanismo de or-ganización que actuará promoviendo cursos deacción y apoyando a la Comisión Nacional delServicio Civil, los Órganos de Dirección y Gestióndel Empleo Público y la Gerencia Pública en losniveles nacional y territorial. En tal sentido la ESAPaportará conocimiento experto, acumulado enprocesos de enseñaza-aprendizaje y en las expe-riencias de proyección social e institucional, aligual que podrá hacer uso de una red de docen-tes y estudiantes para prepararlos y vincularlos ala actual voluntad reformista del Estado.

El grueso de la Ley 909 de 2004, en cuanto ala formulación e implementación del Sistema deMérito, encomendado al Departamento Admi-nistrativo de la Función Pública, y la vigilancia enlo que respecta a su aplicación e impacto, encar-gada a la Comisión Nacional del Servicio Civil;la necesidad de su desdoblamiento en los nivelessectorial y territorial con el fin de garantizar la co-bertura nacional y considerado el rol de “concien-cia técnica” de la ESAP, requiere de ella una res-puesta de orden sistémico a través de un instru-mento, cuyo impulso estará a cargo de una uni-dad administrativa de alto nivel en Bogotá y enlos niveles territoriales de los Directores Regiona-les y Seccionales.

El impulso del compromiso de la ESAP, me-diante un sistema generador de espacios ysinergias, para coadyuvar la concertacióninstitucional y social; los procesos de asesoría,consultoría, divulgación, capacitación y de análi-sis de coyuntura de toda la información, e, igual-mente, la construcción de escenarios de su desen-volvimiento, deberá contar con un instrumentodinamizador de la política pública del Sistema deMérito, institucionalizado en la ESAP, bajo la di-rección de la Comisión Ejecutiva.

Este instrumento podría ser un “Observatoriode la Carrera Administrativa y la Gerencia Públi-ca”, cuyo reto es fortalecer la acción institucional,tanto en la creación de marcos referenciales, mo-delos y enfoques de implementación y evaluaciónde la política, como en la observación y monitoreoa través del análisis coyuntural y estructural de laacción pública, frente a la aplicación del Sistemade mérito en el servicio público.

El “Observatorio de la Carrera Administrativay la Gerencia Pública”(OCAGP), como instrumentoa cargo de la ESAP, favorecerá el desencadena-miento de un proceso sistemático y planificado,articulando espacios y misiones institucionales na-cionales y departamentales, no sólo en la adop-ción de mecanismos de implementación de la


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Carrera administrativa y el mejoramiento de lagestión pública, sino también en la promoción yaprehensión de una cultura del servicio públicofundamentada en el mérito.

En este sentido, el OCAGP es un instrumentode despliegue de la política para valorar el en-torno y los obstáculos, en la dinámica de aplica-ción del sistema de mérito y en la concepción decursos de acción. De ahí que pensamiento y ac-ción señalan el carácter instrumental del OCAGP,orientando sus esfuerzos hacia el desarrollo dedos procesos: análisis y retroalimentaciónanálisis y retroalimentaciónanálisis y retroalimentaciónanálisis y retroalimentaciónanálisis y retroalimentacióninminente y proyección social einminente y proyección social einminente y proyección social einminente y proyección social einminente y proyección social einterinstitucionalinterinstitucionalinterinstitucionalinterinstitucionalinterinstitucional. Se trata entonces de estudiar,reaccionar frente a los riesgos, que podrían po-ner en peligro el propósito de la ley, creando “ca-pacidad instalada” en la sociedad y las institu-ciones, para garantizar el compromiso de dife-rentes actores responsables en su ejecución.

Lo anterior hace referencia a dos conceptos:aplicar y preveniraplicar y preveniraplicar y preveniraplicar y preveniraplicar y prevenir, los cuales, articulados, re-fuerzan las finalidades de las instituciones del Es-tado, refuerzan el compromiso de las comunida-des al ver el ciudadano-usuario en el centro delas decisiones públicas, lo que generará cambiospara impedir el proceso de fragmentación de lasociedad, el debilitamiento y deslegitimación delEstado, causada por un servicio público captura-do por la diversidad de intereses de los sectoresmás privilegiados de la sociedad.

En fin, apoyando la implementación y elmonitoreo del impacto de la carrera administrati-va, un Observatorio favorece la intervención conun enfoque sistémico. Es decir, a nivel interno to-

dos los procesos se pueden inscri-bir en los ámbitos de vinculación,desarrollo, remuneración, evalua-ción, relaciones laborales y bienes-tar de los funcionarios, consideran-do, por otro lado, los fenómenosque se presentan en el entorno entérminos de resultados, sinergia,homeostasis, entropía,equifinalidad, interrelacionadosmediante mecanismos de retroali-mentación.

El “Observatorio de la Carrera Administrativay la Gerencia Pública”(OCAGP), como instrumento

a cargo de la ESAP, favorecerá el desencadenamientode un proceso sistemático y planificado.


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ESQUEMA DE GESTIÓN DEL OBSERVA-ESQUEMA DE GESTIÓN DEL OBSERVA-ESQUEMA DE GESTIÓN DEL OBSERVA-ESQUEMA DE GESTIÓN DEL OBSERVA-ESQUEMA DE GESTIÓN DEL OBSERVA-TTTTTORIO DE LA CARRERA ADMINISTRAORIO DE LA CARRERA ADMINISTRAORIO DE LA CARRERA ADMINISTRAORIO DE LA CARRERA ADMINISTRAORIO DE LA CARRERA ADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA

Y LA GERENCIA PÚBLICA (OCAGPY LA GERENCIA PÚBLICA (OCAGPY LA GERENCIA PÚBLICA (OCAGPY LA GERENCIA PÚBLICA (OCAGPY LA GERENCIA PÚBLICA (OCAGP)

Tal y como se ha expuesto, el OCAGP es uninstrumento para dinamizar una política de Esta-do, susceptible de apoyo en gran medida por lacooperación intra-institucional y territorial de laESAP y de la cooperación de ésta con otras insti-tuciones, como el Departamento de la FunciónPública y las Oficinas de Personal de los Departa-mentos. Estas sinergias favorecerán la aplicaciónde un marco referencial fundamentado en el mé-rito, al igual que su financiamiento, con el pro-pósito de facilitar el rendimiento organizacional.

De otra parte, la adscripción del OCAGP enla estructura y misión de la ESAP, dado el objeto,la necesidad de gestionar recursos para su soste-nimiento, la dimensióndel reto y el carácterde un proyecto, puestoen marcha con el en-foque de la “gestiónpor misión”, acarreaventajas, pero tambiénpuede llevar consigociertos bemoles, al nocontar con el apoyo yla credibilidad del go-bierno nacional, el De-partamento de la Fun-ción Pública y la Co-misión Nacional delServicio Civil.

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ESTRATEGIA DE LA POLITICA DE PREVENCION

-Unidad Nacional para laImplementación de laPolítica

Presidente de la ComisiónNacional del Servicio Civil

Representantes:

•Comisión Nacional delServicio Civil, Presidencia,Minninterior, DAFP,ESAP,Universidad nacional

Entidades Publicas:

Procuraduria General de laNación

Entidades Privadas:

OrganismosInternacionales:

Comité Departamental para laimplementación del sistema demérito:

- Gobernador

-Director Regional de la ESAP

-Representante Universidad Nacional

-Representante DAFP

Coordinador dela Comisión dePersonal Departamental

Entidades Publicas:

Entidades Privadas:

OrganismosInternacionales:

Consejo Nacional para laimplementación del sistema deMérito

-Comisión Nacional del Servicio Civil.

Departamento del Servicio Civil.

-Delegado de la Presidencia de laRepública.

•Ministerio del Interior.

•-ESAP.

•Universidad Nacional.

-Unidad TécnicaDepartamental:

-Coordinador territorial delNúcleo Organizaciones PúblicasGestión.

-Coordinador Comisión Personal

-Representante UniversidadNacional

Dirección de Implementación dela políticaDirección de la Política

Apoyo

OBSERVATORIO

En otros términos, si el OCAGP no cuenta conuna excelente carta de procesos, procedimientos,competencias, límites y recursos, su carácter deestructura, sin reglamentación legal y sin una grancapacidad de generar conocimiento experto, niaceptación política, ocasionaría complicacionesa las intenciones de la política gubernamental,contribuyendo así, a una eventual decepción frentea las expectativas creadas sobre la aplicación delsistema de mérito frente a la cultura patrimonialistay clientelista en el servicio público.

ROLES Y COMPETENCIAS EN ELROLES Y COMPETENCIAS EN ELROLES Y COMPETENCIAS EN ELROLES Y COMPETENCIAS EN ELROLES Y COMPETENCIAS EN ELINSTRUMENTINSTRUMENTINSTRUMENTINSTRUMENTINSTRUMENTO DEL OCAO DEL OCAO DEL OCAO DEL OCAO DEL OCAGPGPGPGPGP

En principio el OCAGP es un instrumento ads-crito a la ESAP, bajo la dirección de una ComisiónEjecutiva, a cuyos responsables, en estricto senti-do, les corresponde dinamizar los procesos en con-cordancia con la política institucional y las líneasestratégicas que señale la Dirección Nacional dela ESAP. Esta implementará el OCAGP como ins-trumento de apoyo a las operaciones de las polí-ticas adoptadas por la Comisión Nacional del Ser-

vicio Civil. En otrostérminos, el OCAGPes un recurso impor-tante para el Direc-tor, en su responsa-bilidad de apoyarla promoción de lapolítica de Estado enlo atinente a la ca-rrera administrativa,que compromete alas instituciones através del ComisiónNacional y el De-partamento de laFunción Pública.


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Dada la complejidad de la misión, en cali-dad de instrumento de una política de Estado, elOCAGP tendrá una configuración organizacionalcon seis dimensiones, de acuerdo con la propuestade Henry Mintzberg.

1. Centro P1. Centro P1. Centro P1. Centro P1. Centro Políticoolíticoolíticoolíticoolítico-Estratégico-Estratégico-Estratégico-Estratégico-Estratégico

Esta dimensión posee la capacidad de obser-var y actuar sobre el conjunto del sistema, con-centrando las decisiones político-estratégicas quedireccionan la aplicación y marcha de la políticainstitucional, con respecto al apoyo y promocióndel sistema de mérito con el OCAGP como ins-trumento:

La Dirección Nacional de la ESAPDinamizador de la implementación del

OCAGP, tanto en la formulación de políticas yestrategias, como de la ejecución y de la eva-luación de los objetivos. El conjunto del OCAGPaportará a la Dirección Nacional elementos dedefinición de políticas, esquemas de coordina-ción y supervisión, y resultados tangibles para pro-mover la ejecución como política de Estado en laComisión Nacional del Servicio Público, el De-partamento de la Función Pública, Institucionespúblicas del orden nacional y sectorial y los entespúblicos territoriales.

2. Línea de Dirección y Coordinación2. Línea de Dirección y Coordinación2. Línea de Dirección y Coordinación2. Línea de Dirección y Coordinación2. Línea de Dirección y Coordinaciónpara la implementación del OCAGPpara la implementación del OCAGPpara la implementación del OCAGPpara la implementación del OCAGPpara la implementación del OCAGP

Esta dimensión garantiza la ejecución de la po-lítica institucional, sirviéndose de las relaciones decoordinación en el interior y apoyo fuera delOCAGP.

La Comisión Ejecutiva del OCAGPEs de su competencia implementar el OCAGP,

en tanto instrumento de operaciones de la pro-moción de la política institucional, con respecto alsistema de mérito, como de la institucionalizacióndel OCAGP en los objetivos misionales yoperacionales de la ESAP, garantizando la correctaaplicación de las políticas y estrategias plantea-das por la Dirección Nacional; coordina las rela-ciones interinstitucionales para la implementaciónde la política institucional de promoción del siste-ma de mérito; ejecuta y supervisa los planes y pro-gramas aprobados en los comités interinstitucio-nales. Por último, es responsable la coordinacióncon las unidades internas de la ESAP, las agenciasinternacionales y la supervisión de las actividadesy resultados arrojados por las distintas unidadesdel OCAGP.

La Comisión Ejecutiva del OCAGP es respon-sable de la Evaluación y de la decisión, acercadel curso que debe seguir la información tratadapor la Unidad Interdisciplinaria de Pensamiento yAnálisis Estratégico y por el subsistema de Análisis

Coyuntural y Estructural, en materia deriesgos en la ejecución de la ley decarrera administrativa y la gerencia pú-blica, a fin de ponerla a disposiciónde la Comisión Nacional del ServicioCivil y de los organismos de direccióny gestión del empleo público y la ge-rencia pública, para la promoción deuna cultura y la implementación del sis-tema de mérito. Igualmente, con rela-ción a centros de investigación de lasorganizaciones no gubernamentales(ONG) y de las universidades. Por otraparte, La Comisión Ejecutiva delOCAGP tiene la iniciativa para indicarel tipo de informes, estudios, propues-tas que estime convenientes en las ma-


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terias atinentes a la política de sistema de mérito,para elevarlos a los diferentes organismos com-prometidos. También corresponde a la ComisiónEjecutiva del OCAGP revisar, discutir y validar losinstrumentos para el registro y la clasificación delos informes coyunturales y estructurales de ries-gos y de escenarios de desarrollo del sistema demérito, así como la interacción con las dependen-cias territoriales y otras del nivel nacional de laESAP concernidas con el tema.

La Comisión Ejecutiva del OCAGP también seencarga de la relación directa con las agenciasde cooperación e instituciones aportadoras derecursos, para discutir acerca de los apoyos, parainformar en cuanto al seguimiento de la gestión,de los resultados, de la formulación de recomen-daciones y de los ajustes del OCAGP.

3. Comité de Apoyo para el3. Comité de Apoyo para el3. Comité de Apoyo para el3. Comité de Apoyo para el3. Comité de Apoyo para elseguimiento y Evaluación del OCAGPseguimiento y Evaluación del OCAGPseguimiento y Evaluación del OCAGPseguimiento y Evaluación del OCAGPseguimiento y Evaluación del OCAGP

Este comité contribuye a la consolidación delproceso de institucionalización del OCAGP; esta-rá compuesto por dos directivos y dos docentes(uno del nivel central y el otro del nivel territorialrespectivamente) de la ESAP, quienes seresponsabilizarán del conjunto de acciones em-prendidas para conocer el estado de avance delproceso, su relación con la programación y el lo-gro de los objetivos propuestos.

De otra parte, el Comité adelantará activida-des con relación al control de calidad sobre elproceso y el control de calidad sobre resultados.El primero se realiza durante la ejecución del pro-ceso, buscando introducir correctivos para lograruna cualificación sistemática y continua de losmismos. El segundo evalúa los resultados delproceso y cuenta con dos elementos: impacto dela política institucional para el sistema de mérito yevaluación de la calidad de resultados (diagnós-ticos, documentos en general y respuestas a losriesgos detectados).

4. Consultoría Interdisciplinaria de4. Consultoría Interdisciplinaria de4. Consultoría Interdisciplinaria de4. Consultoría Interdisciplinaria de4. Consultoría Interdisciplinaria dePPPPPensamiento y Análisis Estratégicoensamiento y Análisis Estratégicoensamiento y Análisis Estratégicoensamiento y Análisis Estratégicoensamiento y Análisis Estratégicodel OCAGPdel OCAGPdel OCAGPdel OCAGPdel OCAGP

Esta dimensión eminentemente de consultoría,agrupa a expertos en materia de procesos de for-mulación y evaluación de políticas públicas, acer-ca de procesos de modernización del Estado, ca-rrera administrativa, gerencia pública y sistema demérito y tendrá dentro de sus integrantes al menosun especialista en Derecho Administrativo, para elapoyo jurídico en la búsqueda de cursos de ac-ción vinculantes, por acción u omisión, de agen-tes del Estado en la aplicación de la ley y las de-cisiones de los órganos de dirección y gestión delempleo público y la gerencia pública, que redun-den en la eficacia de los objetivos de la política.La consultoría estará integrada por profesionalescuyo perfil permita analizar, sistematizar y concep-tuar los procesos y la información, arrojada porla ejecución de la política a través del Centro deOperaciones. Por último, la Unidad de Pensa-miento y Análisis Estratégico constituye, en la prác-tica, un barómetro que permitirá integrar la infor-mación dispersa, proveniente de diferentes fuen-tes, para su registro, análisis, interpretación y difu-sión, con el fin de pronosticar las dinámicas de laejecución de la ley, advertir las tendencias y estra-tegias y proponer escenarios de desarrollo quefavorezcan el rendimiento organizacional de lafunción pública.

La Consultoría Interdisciplinaria de Pensamien-to y Análisis Estratégico tendrá las siguientes fun-ciones agrupadas por ejes temáticos así:

a) Diseño e Implementación de la política es-tatal de la carrera administrativa y la gerenciapública.

1. Indagar, documentar, acerca de fuentes na-cionales e internacionales que provean informa-ción sobre el tratamiento y la promoción de unapolítica de modernización del Estado, en el mar-co del sistema de mérito.


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La Comisión Ejecutiva del OCAGP también se encargade la relación directa con las agencias de cooperación

e instituciones aportadoras de recursos.

2. Proponer a los órganos de dirección y ges-tión del empleo público y la gerencia pública,elementos de formulación de la política de carre-ra administrativa, de planificación y recurso hu-mano, al servicio de la administración pública anivel nacional y territorial.

3. Contribuir en la elaboración de propues-tas de anteproyectos de ley y actos administrati-vos reglamentarios, en materia de la función pú-blica, a la luz de las experiencias recogidas enlos procesos de implementación de la ley 909 de2004.

4. Reflexionar y elaborar propuestas paraaclarar el debate público, en términos de la bús-queda de escenarios de desarrollo, en cuanto ala organización administrativa del Estado, la ade-cuación de sus estructuras y estatutos a nuevasformas de administración cuyo centro sea el ciu-dadano.

5. Estudiar las estructuras del empleo públicoque facilitan la aplicación de las normas públi-cas, para proponer una estructura adecuada ala promoción de una cultura fundamentada en elmérito.

6. Analizar las plantas globales de empleo ylas necesidades del servicio, con el fin de propo-ner políticas globales, sobre la administracióndel recurso humano., al igual que proponer unsistema de evaluación del desempeño para seradoptados por las entidades del orden nacionalterritorial.

7. Apoyar la labor de La Comisión Ejecutivadel OCAGP en los Comités Interinstitucionales yante la Comisión Nacional del Servicio Civil, su-ministrándole la información acopiada y anali-

zada de las diferentes fuentes nacionales e inter-nacionales.

8. Formular recomendaciones que permitande manera eficaz la elaboración de un instrumentopara la toma de decisiones en materia de losderroteros de la ley 909 de 2004, por parte delComisión Nacional del Servicio Civil y el Depar-tamento de la Función Pública.

9. Apoyar a La Comisión Ejecutiva del OCAGP,mediante la presentación de documentos de aná-lisis y recomendaciones, tendientes a mejorar lapolítica para la carrera administrativa y la geren-cia pública, y su adecuación en cuánto a situa-ciones e imprevistos.

10. Indagar y proponer a La Comisión Ejecu-tiva del OCAGP puntos de vista acerca del carác-ter vinculante, que en materia de responsabilidad,puede tener la no atención de las decisiones dela Comisión Nacional del Servicio Civil, la detec-ción de riesgos y situaciones anómalas que perju-diquen la carrera por parte de los órganos com-petentes.

11. Apoyar la elaboración de informes y do-cumentos acerca de la política de carrera admi-nistrativa y los procesos de su implementación.

b) Análisis Estratégico para impulsar un Siste-ma de Mérito:

12. Proyectar y alimentar una visión global,permanente, fiable y actualizada de los proble-mas de los procesos de vinculación, desarrollo,


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remuneración, relaciones laborales, gestión ad-ministrativa, evaluación y bienestar social, a finde que el subsistema de análisis coyuntural y es-tructural tenga los elementos conceptuales ymetodológicos para elaborar diagnósticos nacio-nales y regionales que apoyen la calificación desituaciones de riesgo en la implementación de lapolítica.

13. Monitorear en tiempos reales las situacio-nes, dinámicas, modalidades y consecuencias dela implementación de la política con relación ariesgos, construcción de escenarios de desarrolloy la promoción de una cultura fundamenta en elsistema de mérito.

14. Apoyar al Subsistema de Análisis Coyun-tural y Estructural en el estudio y validación de in-formes y pronósticos, hechos por los analistas ubi-cados en las territoriales.

15. Promover y desarrollar investigaciones so-bre aspectos relevantes relacionados con la natu-raleza de empleos, descripción de cargos, plan-tas de personal, los procesos de vinculación, de-sarrollo, remuneración, evaluación del desempe-ño, bienestar social, relaciones laborales, gestiónadministrativa, normas disciplinarias, necesidadesde capacitación y formación y promoción de unacultura fundamentada en el sistema de mérito.

16. Promover el intercambio de informaciónentre diferentes centros de investigación de la ad-ministración de personal, en la organización delEstado en todos sus niveles, y el sistema de méri-to.

17. Asesorar a la Comisión Ejecutiva delOCAGP acerca de las prioridades existentes enmateria de la formulación, implementación y eva-luación de la política de carrera administrativa ygerencia pública y medidas posibles para adop-tar.

18. Producir análisis sobre la carrera adminis-trativa y la gerencia pública en términos de ries-gos en su ejecución, y formulación de escenariosde desarrollo para fortalecer una cultura basadaen el sistema de mérito y la doctrina del serviciopúblico, apoyando la elaboración de documen-tos en ese sentido.

19. Apoyar el análisis y valoración de las si-tuaciones de riesgo en la aplicación de la políticade carrera y la conformación de diferentes redes,centros y fuentes de información.

20. Impulsar la creación y actualización de unCentro de Documentación sobre la carrera admi-nistrativa y el sistema de mérito.

21. Dinamizar la consultoría de los procesos ylos programas de capacitación, en los temas re-lacionados con el servicio público, carrera admi-nistrativa, sistema de mérito y gerencia pública.

22. Apoyar el diseño e implementación de unsistema de información, basado en diferentes fuen-tes directas e indirectas, facilitando su acceso através de indicadores previamente seleccionados.

23. Georeferenciar mediante la elaboraciónde mapas y croquis de síntesis, las situaciones,dinámica y cursos de acción de los actores impli-cados en la aplicación de la ley de carrera admi-nistrativa.


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5. Apoyo Logístico5. Apoyo Logístico5. Apoyo Logístico5. Apoyo Logístico5. Apoyo Logístico

Esta unidad provee la atención necesaria delos servicios internos para el sostenimiento de lasactividades como trámite de viáticos, gestión dedisponibilidad de recursos ante la oficina compe-tente, para tal efecto por parte de la ESAP, y soli-citud de adquisiciones, suministros y gestión delos inventarios. El responsable de esta unidadcoordinará directamente con la Comisión Ejecuti-va del OCAGP, todo lo pertinente al proveimientode todos los apoyos logísticos para la buenamarcha del OCAGP.

El responsable de la unidad se encargará dela elaboración de informes de gestión, del planfinanciero de inversiones, al igual que llevará lacontabilidad del OCAGP

6. El Centro Operacional6. El Centro Operacional6. El Centro Operacional6. El Centro Operacional6. El Centro Operacional

Esta dimensión comprende las unidades en-cargadas de los procesos, las actividades, los pro-cedimientos y las tareas para la ejecución de lapolítica institucional de la ESAP, con respecto a laimplementación de la carrera administrativa; igual-mente, posee mecanismos de supervisión y eva-luación de resultados. El Centro Operacional estácompuesto por dos subsistemas: Análisis de Co-yuntura y Estructura y Proyección Social eInterinstitucional. Estos, a manera de procesos deimplementación del OCAGP, están bajo la coor-dinación de la Comisión Ejecutiva del OCAGP.

El Centro Operacional en principio estará con-formado por el Núcleo de Organizaciones y Ge-rencia pública y estructurado por el siguiente es-quema organizacional:

a )a )a )a )a ) Coordinador Operativo del OCAGPCoordinador Operativo del OCAGPCoordinador Operativo del OCAGPCoordinador Operativo del OCAGPCoordinador Operativo del OCAGP

1. Elaborar y proponer a la Comisión Ejecuti-va del OCAGP los lineamientos estratégicos delPlan de Acción del OCAGP y demás documen-tos, para apoyar las actividades de la ComisiónNacional del Servicio Civil y el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública y de los Ór-ganos de Dirección y gestión del Empleo Públicoy la Gerencia Pública.

c) Diseño e Implementación de metodologíaspara el Centro Operacional

19. Elaborar y ajustar los diferentes instrumen-tos (conceptuales, metodológicos y técnicos) parala implementación de las actividades de lossubsistemas de análisis y acción temprana y pro-yección social e interinstitucional.

20. Diseñar una metodología homogénea yfiable, cuyos criterios e indicadores permitan elacopio de información sobre la promoción y apli-cación de la carrera administrativa.

22. Investigar sobre parámetros para la ela-boración manuales de funciones, requisitos, pro-cedimientos, seguimiento y herramientasgerenciales dentro de un enfoque de sistema demérito.

23. Proyectar Instrumentos para laimplementación de políticas de gestión eliminar,tales como planeación del recurso humano, vin-culación y retiro, bienestar social, e incentivos depersonal, sistema salarial y prestacional, nomen-clatura y clasificación de empleos, plantas depersonal y relaciones laborales, metodologíasde evaluación del desempeño laboral y tipos deacuerdos de gestión, para los cargos de geren-cia pública de libre nombramiento y remoción.

Para comenzar, la Unidad Interdisciplinaria dePensamiento y Análisis estratégico estará confor-mada por las siguientes personas:

Dos expertos en dinámicas y lógicas de lacarrera administrativa.

Un experto en metodología cuantitativa y cua-litativa.

Dos expertos en políticas de carrera adminis-trativa, así como en la investigación de procesosde implementación de políticas públicas para elanálisis de resultados.


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2. Animar y coordinar el grupo de profesio-nales encargados de la puesta en marcha de losprocesos de análisis coyuntural, estructural y pro-yección social e interinstitucional.

3. Implementar en coordinación con la Co-misión Ejecutiva del OCAGP y la comunicacióncon las diferentes entidades comprometidas en laimplementación de la Ley 909 de 2004.

4. Poner en práctica los instrumentos de tomade decisiones y de trabajo, propuestos por la Uni-dad Interdisciplinaria de Pensamiento y AnálisisEstratégico, para garantizar el éxito del Plan Ope-rativo del OCAGP.

5. Apoyar gestiones pertinentes en la promo-ción y aplicación de los actos administrativos yhacer seguimiento a las directrices y orientacionesemitidas por la Presidencia de la República, el De-partamento Administrativo de la Función Públicay demás autoridades competentes en laimplementación de la Ley de Carrera Administra-tiva.

6. Alertar en coordinación con La ComisiónEjecutiva del OCAGP a las autoridades compe-tentes para que se adopten las medidas del casocon relación a los riesgos en la aplicación de laLey de Carrera Administrativa.

7. Elaborar, por solicitud o iniciativa propia,los informes, estudios, propuestas y sugerenciasque sean pertinentes.

8. Coordinar el registro, la clasificación, laevaluación, la interpretación y la difusión de lainformación, que permita y favorezca las respues-tas, ante riesgos de las entidades involucradas enla aplicación de la Ley de Carrera Administrativa.

9. Dirigir la validación de los estudios y la pro-posición de escenarios de desarrollo por los coor-dinadores regionales, ante el Subsistema de Aná-lisis Coyuntural y Estructural.

10. Coordinar la evaluación e interpretaciónde la información en términos de pertinencia, cre-dibilidad, exactitud y apremio, ofrecida por elSubsistema de Análisis Coyuntural y Análisis Es-tructural.

11. Coordinar con los Directores Territoriales oSeccionales las actividades de los analistas regio-nales, con relación al plan de acción del conjuntodel Subsistema de Análisis de Coyuntura y Estruc-tural y del Subsistema de Proyección Social eInterinstitucional en la región seleccionada por elOCAGP.

12. Valorar los estudios de riesgo, emisión, vi-gencia y relanzamiento, o su desactivación, ycoordinar con La Comisión Ejecutiva del OCAGPlo pertinente.

13. Clasificar los hechos, denuncias, que-jas y datos que lleguen al OCAGP paradarle el trámite pertinente.

14. Adelantar un seguimiento especiala las decisiones de la Presidencia y demásautoridades competentes para disuadir, pre-venir o remitir hechos o situacionesagenciadoras de riesgos en la aplicaciónde la carrera administrativa.

15. Establecer un mecanismo de segui-miento a los estudios de riesgos emitidoscon el apoyo de los Directores Territoriales.


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16. Elaborar con el apoyo de la UnidadInterdisciplinaria de Pensamiento y Análisis Estra-tégico del OCAGP, el Plan de Acción con el res-pectivo cronograma de actividades, las estrate-gias de seguimiento y los mecanismos de controlde productos y procesos del OCAGP.

17. Dirigir las actividades de recepción, aná-lisis e interpretación de la información, para lavaloración de cursos de acción en la selección ypriorización de estudios de riesgos.

18. Coordinar directamente las relacionesinterinstitucionales para la atención de los estu-dios de riesgos.

19. Coordinar con el equipo de expertos dela Unidad Interdisciplinaria de Pensamiento y Aná-lisis Estratégico, la elaboración de matrices deanálisis de información, la formulación delineamientos en políticas de carrera administrati-va y la síntesis de experiencias del OCAGP.

20. Elaborar los informes de gestión delOCAGP, a fin de ser presentados a La ComisiónEjecutiva del OCAGP, al Director Nacional, a lasinstituciones públicas y a la opinión pública.

21. Velar por la conservación de la memoriainstitucional del OCAGP.

22. Coordinar con la unidad de apoyologístico todas las actividades, para garantizar laejecución del OCAGP sin contratiempos.

23. Elaborar los mapas de riesgo y priorida-des de cursos de acción en cada una de las terri-toriales.

b )b )b )b )b ) Subsistema de Análisis y AcciónSubsistema de Análisis y AcciónSubsistema de Análisis y AcciónSubsistema de Análisis y AcciónSubsistema de Análisis y AcciónTTTTTempranaempranaempranaempranaemprana

En principio, es un proceso que consiste en larecolección, análisis y procesamiento de la infor-mación relativa a la dinámica de la política de lacarrera administrativa y los riesgos en su ejecu-ción. El conjunto del Subsistema es un mecanis-mo permanente, que permite integrar la informa-ción dispersa, proveniente de diferentes fuentes,como periódicos, revistas especializadas, sema-narios, ciudadanía, Autoridades Municipales,Personeros Municipales, organizaciones socialesy comunitarias, los órganos de dirección y gestióndel empleo público y gerencia pública, la Comi-sión Nacional del Servicio Civil y en especial, delos analistas territoriales.

En segundo lugar, el Subsistema se proponeofrecer la información pertinente para que lasautoridades competentes adopten medidas ne-cesarias, con el fin de facilitar la implementaciónde la carrera administrativa y la promoción delsistema de mérito. En este sentido, el Subsistemaes un mecanismo operativo que cuenta con elequipo humano, técnico, de comunicaciones, yde las diferentes territoriales de la ESAP, según laparticularidad del caso. En fin, el Subsistema esun mecanismo de disposición, de monitoreo y dereacción para brindar información en los proce-sos de toma de decisiones, orientadas a garanti-zar el logro de los objetivos del sistema de mérito.

El Coordinador Operativo del OCAGPEl Coordinador Operativo del OCAGPEl Coordinador Operativo del OCAGPEl Coordinador Operativo del OCAGPEl Coordinador Operativo del OCAGPApoya gestiones pertinentes en la promoción

y aplicación de los actos administrativos y hacerseguimiento a las directrices y orientaciones emitidas

por la Presidencia de la República


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El Subsistema de Análisis Coyuntural y Estruc-tural tendrá las siguientes funciones:

Recopilación y Análisis de Información para va-lorar situaciones de riesgo y preparación de infor-mes de monitoreo

1. Mantener y servirse de los circuitos y flujosde información, originados en los equipos de tra-bajo locales y territoriales, proveedores de infor-mación primaria, a fin de apoyar con estudios yanálisis a la Comisión Nacional del Servicio Civilen la valoración, verificación y control la gestiónde los procesos, observando su adecuación o noal principio de mérito.

2. Evaluar situaciones, basándose en el aco-pio, análisis e interpretación de la información paradeterminar los riesgos y las irregularidades en losprocesos de selección, vinculación, desarrollo, re-muneración, evaluación del desempeño y retirodel servicio civil de los empleados de carrera, conel objeto de ponerla a disposición de la Comi-sión Ejecutiva del OCAGP, de la UnidadInterdisciplinaria de Pensamiento y Análisis Estra-tégico y de la Coordinación Operativa del Ob-servatorio.

3. Apoyar con información pertinente las res-puestas a las reclamaciones que, en materia deselección y evaluación del desempeño y encargo,les hayan sido atribuidas a la comisión Nacionaldel Servicio Civil.

4. Coadyuvar en el acopio, evaluación, inter-pretación de quejas, reclamos y peticiones escri-tas, allegadas a la Comisión Nacional del Servi-cio Civil y al OCAGP, con el fin de apoyar lasinvestigaciones por violación a las normas de ca-rrera, que sustentan las resoluciones de la Comi-sión, las cuales también se remitirán a las diferen-tes unidades del OCAGP.

5. Analizar, verificar y estudiar, a través de launidad de Análisis Estructural, los planes y plantasde empleos, las decisiones atinentes al BancoNacional de lista de elegibles y empleos vacan-tes, los acuerdos de gestión, las quejas, reclamosy peticiones escritas, sanciones de multas; las vio-laciones a las normas de carrera administrativa yla inobservancia de las órdenes e instruccionesimpartidas, las decisiones de las comisiones depersonal municipales, distritales y departamenta-les, con el fin de adelantar investigaciones y lageoreferenciación de hechos determinantes de laevolución del sistema y una cultura de mérito.

6. Verificar y calificar la información sobre ries-gos inminentes a nivel territorial, recurriendo a di-versas fuentes, de tal manera que se concluya conun diagnóstico definitivo, a fin de contar con unaamplia credibilidad, para apoyar la ComisiónNacional del Servicio Civil, la cual tomará deci-siones de gran impacto en la promoción de unacultura basada en el mérito.

7. Revisar, rectificar y advertir sobre informa-ción falsa y tendenciosa, relacionada con la eje-cución de la política de la carrera administrativa,al igual que prestar especial atención al monitoreode los sistemas de evaluación y retiro del serviciode quienes estén desempeñando empleos de li-bre nombramiento y remoción y de carrera admi-


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nistrativa, adoptados por las instituciones públi-cas.

8. Diseñar e implementar un sistema de co-municaciones que permita poner oportunamenteen conocimiento de las instancias correspondien-tes los riesgos, en cuanto a hechos constitutivosde violación de las normas de carrera, para efec-tos de apoyar a las autoridades competentes enel establecimiento de responsabilidades discipli-narias, fiscales y penales a que haya lugar.

9. Fortalecer los flujos de información en elámbito nacional y territorial, potenciando la emi-sión de informes de riesgos e informes estructura-les, promoviendo respuestas y la iniciación delseguimiento correspondiente.

10. Apoyar la realización de estudios y demesas de concertación para la identificación,caracterización ocupacional y la determinaciónde los requisitos y procedimientos de normaliza-ción, acreditación y certificación de las compe-tencias laborales en el sector público.

11. Preparar y enviar las comunicaciones quedeba dirigir el OCAGP, para la advertencia deriesgos, y realizar el correspondiente seguimien-to.

12. Apoyar al coordinador Operativo en laemisión de los Informes de riesgos, manteniendolas comunicaciones necesarias para el seguimien-to.

13. Reportar periódicamente al CoordinadorOperativo el curso dado y las diferentes activida-des concernientes al informe de riesgo.

14. Registrar el proceso de comunicación delas medidas adoptadas por parte de las autori-dades responsables y los resultados obtenidos porlas mismas.

15. Presentar periódicamente informes de ges-tión, sobre los informes de riesgo y su seguimien-to, de acuerdo con los parámetros establecidosen la propuesta metodológica de elaboración deinformes.

16. Establecer y diseñar la aplicación deparámetros que permitan la eficaz elaboración deinformes de riesgo, su superación y seguimiento.

17. Observar y evaluar permanentemente lasituación en las territoriales y sectores de alto ries-go en la ejecución de la ley de carrera adminis-trativa.

18. Hacer seguimiento, detectar y advertir enla inminencia los cambios registrados en la ejecu-ción de la ley de carrera administrativa, identifi-cando sus tendencias, para que las entidadesacuerden y adecuen las respuestas y proyeccio-nes necesarias.

Implementación y activación de modelos decursos de acción a las situaciones de riesgo y deescenarios de desarrollo

19. Formular recomendaciones estrictas en elámbito de la búsqueda de la implementa-ción de un modelo fundamentado en el sistemade mérito, relacionadas con la respuesta que de-ben brindar las autoridades públicas comprome-tidas en el caso.

20. Recomendar anticipadamente la formula-ción de planes de contingencia para atender si-tuaciones de emergencia y de riesgo, según unossíntomas anunciadores de acciones atentatoriasen la implementación de la carrera administrati-va.

21. Generar un sistema de comunicaciones quegarantice en forma eficaz y pronta la puesta enmarcha de las respuestas estatales, para prevenirriesgos y proponer cursos de acción, con el fin delograr los propósitos de la ley 909 de 2004.

Apoyo y Seguimiento a los procesos regiona-les y locales del Subsistema de Análisis y AcciónTemprana


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22. Analizar y validar los estudios, previsionesy pronósticos hechos por los territoriales, respectoa los ámbitos territoriales.

23. Coordinar con los Directores territorialesla producción de informes periódicos por partede los analistas territoriales.

24. Dirigir la elaboración de documentos deanálisis y de gestión, de actividades propias delOCAGP de los analistas territoriales, consideran-do el entronque de las dinámicas regionales y lo-cales.

25. Asesorar a los analistas territoriales en laformulación de recomendaciones en materia dela implementación de la ley de carrera adminis-trativa en la región.

26. Promover actividades de cooperación en-tre los analistas territoriales, para la constituciónde circuitos de información entre las regiones, conel objeto de prever las dinámicas de laimplementación de la ley de carrera administrati-va.

27. Apoyar al Director Territorial y los AnalistasTerritoriales en la elaboración de Pronunciamien-tos acerca de situaciones específicas de riesgo deuna dinámica regional.

Memoria InstitucionalMemoria InstitucionalMemoria InstitucionalMemoria InstitucionalMemoria Institucional

28. Orientar y asesorar los procesos y proce-dimientos para la conservación de la MemoriaInstitucional del OCAGP en la región.

29. Procesar la Información para el registro,la clasificación y la conservación de la MemoriaInstitucional.

30. Apoyar la creación y actualización de unCentro de Documentación sobre laimplementación de la carrera administrativa y elsistema de mérito.

c) Subsistema de Informaciónc) Subsistema de Informaciónc) Subsistema de Informaciónc) Subsistema de Informaciónc) Subsistema de Información

Las funciones y competencias del Subsistemade Información son:

1. Hacer el montaje del sistema de informa-ción como dispositivo de apoyo del Centro Ope-racional y de la Consultoría Interdisciplinaria dePensamiento y Análisis Estratégico, de acuerdo alos requerimientos técnicos, teórico-referencial y deprocedimiento, indicado en el un futuro proyectode Sistema de Información del OCAGP.

2. Alimentar y actualizar periódicamente lasbases de datos: empleo público, en coordinacióncon las unidades de personal de las entidadespúblicas y la Comisión Nacional del Servicio Civilen lo relacionado con el Registro Público de Ca-rrera; incidencias que se produzcan en los proce-sos de selección, evaluación del desempeño yencargos; lista de elegibles de las personas quehubieran sido incluidas sin reunir los requisitos exi-gidos en las respectivas convocatorias o con vio-lación de las leyes o reglamentos que regulan lacarrera administrativa; plantas de empleos y pla-nes de previsión de recursos humanos; medidasde ingreso, ascenso, capacitación y formación;concursos, recursos, reclamaciones y consultas; eInformes de riesgos y su seguimiento y los dosdispositivos de apoyo (Comunicaciones yGeoreferenciación) del Sistema de Información delOCAGP.

3. Apoyar suministrando y actualizando per-manentemente la información al Subsistema deAnálisis Coyuntural y Estructural, CoordinadoresTerritoriales y Consultoría de Pensamiento y Análi-sis Estratégico.

4. Diseñar los procedimientos y requerimien-tos técnicos necesarios para la importación y usode la información temática, proveniente de lasInstituciones del Estado, con las que se establez-can alianzas estratégicas para compartir informa-ción.

d) Subsistema de Proyección Social eInterinstitucional

Le corresponde generar procesos deinterrelación entre la sociedad y las instituciones


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públicas de carácter nacional e internacional,para apoyar y empoderar a los ciudadanos, in-formar, capacitar y formar a quienes aspiren alservicio público. Con la cooperación estrechade las diferentes unidades de la ESAP, elSubsistema despliega actividades en dos frentes:de un lado, genera acciones con urgencia parainformar sobre los riesgos en la aplicación de laley de carrera a través de mesas de trabajo, encaso de un aviso de inminente ocurrencia; deotro lado, promueve acciones preventivas, dirigi-das a intervenir las causas de los riesgos en elmarco de la promoción de una cultura funda-mentada en el sistema de mérito. El Subsistemaestá compuesto por la Unidad de Promoción,Divulgación y Capacitación y por la Unidad deConstrucción de una Cultura de Sistema de Méri-to.

Las funciones de la Unidad de Promoción,Divulgación y Capacitación son las siguientes:

1. Elaborar textos y cartillas para difundir, enlos programas educativos locales, las unidadesadministrativas de personal y las institucionescomprometidas con la difusión e implementaciónde la política de la carrera administrativa.

2. Apoyar la definición del Plan Nacional deformación y capacitación, y de políticas genera-les de capacitación y formación del talento hu-mano, al servicio del Estado, y apoyar técnica-mente a las distintas unidades de personal.

3. Transmitir y difundir la información relacio-nada con la misión, los objetivos, las actividadesy resultados del OCAGP y la Comisión Nacionaldel servicio Civil.

4. Diseñar estrategias de promoción delOCAGP como instrumento facilitador de la pro-moción del sistema de mérito, dirigidas a las uni-dades de la ESAP y las Entidades y unidades ad-ministrativas comprometidas en la aplicación dela carrera administrativa.

5. Apoyar la difusión y publicación de infor-mes, documentos, cartilla y publicaciones en ge-neral, del OCAGP.

6. Impulsar la vinculación con Universidades,medios masivos de comunicación y crear y man-tener actualizado un directorio de las EntidadesPúblicas, en el nivel nacional y regional, y de todotipo de organizaciones nacionales e internacio-nales que pueden ser un apoyo a la misión delOCAGP..

Las funciones de la Unidad de Construcciónde una Cultura de Sistema de Mérito:

1. Construir y mantener nexos con las autori-dades locales, particularmente alcaldías ypersonerías y sectoriales con el fin, por un lado,de recibir información para la activación delSubsistema de Análisis Coyuntural y Estructural, ypor el otro, promover estrategias para garantizarla correcta aplicación de los principios de méritoe igualdad en el ingreso y desarrollo de la carre-ra de los empleados públicos.

2. Apoyar planes y programas tendientes amejorar el rendimiento del servicio público, la for-mación, capacitación y la promoción de los em-

Dentro de Las funciones y competencias delSubsistema de Información Subsistema de Información Subsistema de Información Subsistema de Información Subsistema de Información esta la de apoyarsuministrando y actualizando permanentemente

la información al Subsistema de Análisis Coyunturaly Estructural, Coordinadores Territoriales y Consultoría

de Pensamiento y Análisis Estratégico.


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pleados públicos, e investigar y desarrollar tecno-logía sobre la gestión del recurso humano, en loque tiene que ver con su planeación, vinculacióny retiro, bienestar social e incentivos al personal,sistema salarial y prestacional, nomenclatura y cla-sificación de empleos, manuales de funciones yrequisitos, plantas de personal y relaciones labo-rales.

3. Coadyuvar en la determinación de perfilesde los empleos, que deberán ser provistos me-diante proceso de selección por méritos. Investi-gar acerca de la formulación de programas parael diagnóstico y medición del clima organizacionalen las entidades públicas.

4. Desarrollar competencia técnica en proce-sos de selección, experiencia en el área de selec-ción de personal y capacidad para el desarrollode concursos.

5. Investigar, desarrollando tecnología en losprocesos de convocatoria, reclutamiento, pruebas,lista de elegibles, período de prueba.

6. Construir y mantener nexos con institucio-nes especializadas, centros universitarios y de in-vestigaciones, nacionales e internacionales, paraobtener información, estudios y experiencias conel fin de diseñar y estimular la aplicación de tec-nologías, acciones y mecanismos orientados afortalecer de en las instituciones públicas el siste-ma de mérito.

7. Promover en los colegios, universidades,organizaciones de usuarios y grupos focales deciudadanos, procesos de construcción de una cul-tura basada en el sistema de mérito.

8. Adelantar las gestiones interinstitucionales yorganizaciones de ciudadanos, para intervenir conantelación en las causas y situaciones de riesgosen la ejecución de la carrera administrativa.

9. Diseñar y acometer procesos pedagógicossistemáticos y planificados a fin de generar capa-cidad instalada en las instituciones para afrontary evitar posibles situaciones de riesgo.

10. Diseñar metodologías e instrumentosdidácticos, para desencadenar sinergiasinstitucionales y sociales, con el ánimo de pro-mover el sistema de mérito.

e )e )e )e )e ) Coordinadores y AnalistasCoordinadores y AnalistasCoordinadores y AnalistasCoordinadores y AnalistasCoordinadores y AnalistasTTTTTerritorialeserritorialeserritorialeserritorialeserritoriales

Un último conjunto de roles y competenciasprecisable, es el relacionado con los Coordina-dores y Analistas Territoriales. Este equipo es el queprovee, a partir de las territoriales los insumosnecesarios y básicos para el funcionamiento yactivación del centro operacional del OCAGP.Igualmente y considerando su relación simultáneacon los diversos componentes de la estructuraorganizativa indicada, se pueden establecer lassiguientes funciones y competencias:

Análisis Coyuntural y Estructural

1. Diseñar y activar circuitos y flujos de infor-mación, que provean continuamente informaciónprimaria, a fin de valorar cursos de acción.


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2. Evaluar situaciones, basándose en el aco-pio, análisis e interpretación de la información,para determinar los riesgos en la implementacióndel sistema de mérito, con el objeto de ponerla adisposición del Subsistema de Análisis Coyuntu-ral y Estructural y del Coordinador Operativo.

3. Acopiar, evaluar, interpretar y remitir a lasdiferentes unidades del OCAGP la informacióncon connotaciones de urgencia; igualmente, pro-cesar información acerca de las consecuenciasinmediatas.

4. Verificar y calificar en primera instancia lainformación sobre riesgos inminentes, en el nivelterritorial y local, recurriendo a diversas fuentes,de tal manera que se diagnostique, para contarcon una amplia credibilidad y poder coadyuvaren la activación de cursos de acción correspon-dientes.

5. Revisar, rectificar y advertir sobre informa-ción falsa y tendenciosa, relacionada con la ca-rrera administrativa, e informar al respecto alSubsistema de Análisis Coyuntural y Estructural.

6. Apoyar al Director Territorial en la prepa-ración y envío de las comunicaciones que debadirigir el OCAGP, para la puesta en conocimien-to de los riesgos y realizar el correspondiente se-guimiento.

7. Reportar periódicamente tanto al DirectorTerritorial y al Coordinador Operativo, el cursodado y las diferentes actividades concernientes alos riesgos advertidos.

8. Registrar el proceso de comunicación encuanto a las medidas adoptadas por parte delas autoridades responsables y a los resultadosobtenidos por las mismas.

9. Presentar periódicamente informes de ges-tión sobre el seguimiento de los riesgos adverti-dos, de acuerdo con los parámetros e instrumen-

tos establecidos, en la propuesta metodológicade elaboración de informes.

10. Aplicar los instrumentos diseñados por elSubsistema de Análisis Coyuntural y Estructural parala eficaz advertencia de los riesgos y el seguimien-to.

11. Observar y evaluar permanentemente lasituación en los territorios de alto riesgo.

12. Hacer seguimiento, detectar y advertir loscambios registrados en el la implementación dela carrera administrativa, identificando sus tenden-cias.

13. Apoyar al Coordinador operativo en laelaboración de los mapas de riesgo y de priori-dades de la acción institucional en la región res-pectiva.

14. Actualizar, validar y elaborar informes re-gionales y de alcance intermedio, para los pro-pósitos establecidos en los numerales 12 y 13,aplicando las metodologías diseñadas eimplementadas por la Consultoría de Pensamientoy Análisis Estratégico.

15. Apoyar al Director Territorial en la elabo-ración de Pronunciamientos, acerca de situacio-nes específicas de riesgo, de una dinámica regio-nal.

16. Recomendar anticipadamente la formula-ción de planes de contingencia, para atender si-tuaciones de emergencia, según unos síntomasanunciadores de una acción atentatoria contra lospropósitos de la carrera administrativa.

Proyección Institucional y Social

17. Transmitir y difundir en la región, la infor-mación relacionada con la misión, los objetivos,las actividades y resultados del OCAGP y la Co-misión Nacional del Servicio Civil.

18. Diseñar estrategias de promoción Regio-nal del OCAGP, como instrumento de la políticade implementación del Sistema de Mérito, dirigi-


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das a las unidades de la ESAP y las Entidadescomprometidas en la ejecución de la ley 909 de2004.

19. Apoyar la difusión y publicación de infor-mes que produzca el OCAGP.

20. Impulsar en la región la vinculación conUniversidades, medios masivos de comunicacióny coadyuvar en la capacitación de funcionarios yciudadanos aspirantes al servicio civil.

21. Crear y mantener actualizado, en el nivelregional, un directorio de las organizaciones, en-tidades públicas y de todo tipo de organizacionesnacionales e internacionales que pueden ser unapoyo a la misión del OCAGP en la región.

22. Construir y mantener nexos con las autori-dades locales, particularmente alcaldías, con elfin, por un lado, de recibir información para laactivación del Subsistema de Análisis Coyunturaly Estructural, y por el otro, promover estrategiasde construcción de una cultura basada en el siste-ma de mérito.

23. Elaborar informes de comisión de cadauno de los procesos de acompañamiento y pro-moción, de una cultura basada en el sistema demérito, en que participan las Direcciones Territo-riales y los Coordinadores Regionales.

25. Apoyar al Director Territorial en las gestio-nes interinstitucionales necesarias para intervenircon antelación sobre las causas y riesgos en laimplementación de la carrera administrativa.

26. Aplicar metodologías e instrumentosdidácticos elaborados por el Subsistema de Pro-yección Interinstitucional y Social, para desenca-denar sinergias y restablecer mecanismos de aten-ción a los riesgos detectados en la implementaciónde la carrera.


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-MULLERMULLERMULLERMULLERMULLER, Pierre, 1990. Les Politiques Publiques, Presses Universitaires de France. Paris.

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