Hvordan blir du eller får du et verdifullt styremedlem?

Sammensetningen av et godt styre, − krav til kompetanse og andre egenskaper, herunder spesialist vs generalist

iStyrelsen ASBjarne AamodtPartner og styreleder

www.istyrelsen.noBryggegata 3, Aker Brygge, 0250 Oslo

Mobil: +47 900 21 298

E-post: bjarne.aamodt@istyrelsen.com

Polyteknisk forening- styrenettverket24. september 2019

Partner for verdiskapende eierstyring og selskapsledelse/styrearbeid:

➢ Styreopplæring: Grunnleggende styrekurs, Intensiv styrekurs, Tilpasset styreopplæring og styrekurs

➢ Board Performance programmet for kompetanseutvikling

➢ Styrenettverksgrupper for kompetanse-utvikling og nettverksbygging

➢ Styreevaluering med henblikk på styrets egenutvikling

➢ Rådgivning innen eierstyring og selskapsledelse, herunder verdiskapende styrearbeid.

Formidlingsavtaler med:➢ Agilium Worldwide Norway (AWN) innen

styrerekruttering➢ Styreplan.no innen «elektronisk styrerom»➢ Forsikringsselskapet If innen styreansvarsforsikring.

Omfattende erfaring fra bedriftsledelse, styrearbeid,

styreopplæring, styreevaluering,

styrerekruttering og rådgivning.

Ingvild MyhrePartner og

daglig leder

Bjarne AamodtPartner og styreleder

Pål SølandPartner og

programdirektør

Arild SølandPartner og

programdirektør

➢ Verdiskapende styre; − hensikt og definisjon➢ Premisser og krav til et verdiskapende styre➢ Styresammensetning ➢ Betraktninger vedr. interne (blant eierne) eller eksterne

styremedlemmer➢ Styreleder; − krav og forventninger➢ Hvordan posisjonere seg for styreverv➢ Sjekk-liste hvis du blir spurt om å bli styremedlem➢ Onboarding av nye styremedlemmer➢ Styrets egenutvikling➢ Gruppediskusjon

3

Stikkord

4

Forskjellig type styrer

Ulike typer styrer

Interessentorgan➢ Passer på hver eiers (eller andre interessentgruppers) interesser fremfor

bedriftens interesser og formål➢ Beslutninger ofte basert på

forhandlinger og kompromisser

Formalorgan➢ Styret tar formelt vedtak➢ Administrasjonsstyrt, – styret tar i liten grad styring

➢ Styret legitimerer virksomheten➢ Egentlig bare «sandpåstrøing»

Verdiskapende styre➢ Ivaretar bedriftens interesser og formål

➢ Sørger for rett ledelse➢ Bidrar til verdiskapingen, herunder

involverer seg i strategiprosessen➢ Motiverer/pådriver til initiativ

➢ Støtter og gir korrektiv til ledelsen➢ Tar beslutninger

➢ Fører kontroll og tilsyn

Eierstrategi som konkretiserer og utdyper Formål

Styret skal gjøre en forskjell!

Hensikt med verdiskapende styrearbeid

1. Sørge for og bidra til verdiskapende utvikling ‒ Pådriver og utfordrer.

2. Oppfølging /Føre tilsyn og kontroll, herunder‒måloppfølging ‒internkontroll og risikostyring‒samt samfunnsansvar.

5

Definisjon av verdiskapende styrearbeid

6

Verdiskapende styrearbeid innebærer at styret har fokus på de forhold som er av

grunnleggende betydningfor at virksomheten

effektivt skal kunne skape verdier.

7

Verdiskapende styrearbeid

Premisser for selskapet og dets styre

8

– Aktuell selskapslovgivning

– Eventuell aksjonæravtale

– Selskapets vedtekter

– Vedtak i generalforsamlingen

– Styreinstruks, som fastsettes av styret

➢ Formelle premisser:

Premisser for selskapet og dets styre

9

➢ Formelle premisser:

➢ Eieres forventninger:

Premisser for selskapet og dets styre

10

➢ Formelle premisser:

➢ Eieres forventninger:

➢ Andre interessenter:

Premisser for selskapet og dets styre

11

➢ Formelle premisser:

➢ Eieres forventninger:

➢ Andre interessenter:

➢ Andre premisser:

12

➢ Kompetanse med referanse til premissene for selskapet:

Styrets sammensetning

13

➢ Kompetanse med referanse til premissene for selskapet:

➢ Spesialist vs generalist:

Styrets sammensetning

➢Ikke enten eller, men både og!

➢Det er absolutt nødvendig med generalist,−særlig styreleder

➢Viktig med spesialist på kritisk fagkunnskap

➢Men spesialisten bør ha en minimums-kunnskap om økonomi og styrekollegiets arbeidsform. Bør ta styrekurs!

14

➢ Kompetanse med referanse til premissene for selskapet:

➢ Spesialist vs generalist:

➢ Styret som kollegium, –interne relasjoner:

Styrets sammensetning

➢ Styret er et kollegium – ikke en samling av enkeltoppfatninger.

15

➢ Kompetanse med referanse til premissene for selskapet:

➢ Spesialist vs generalist:

➢ Styret som kollegium, – interne relasjoner:

➢ Styrets avhengighet/ uavhengighet

Styrets sammensetning

➢Innad mot daglig ledelse➢Eksternt mot aktuelle forbindelser/

interessenter➢Observere habilitet / inhabilitet➢Jf. lov/anbefaling, f.eks. Børsloven og NUES:

− Daglig leder bør ikke være styremedlem− Flertall av aksjonærvalgte bør være uavhengige

➢Viktigst at styrekollegiet totalt har god sammensetning!➢I praksis ofte en kombinasjon:

− Interne som kjenner selskapet, formålet og føler eierskap til selskapet

− Eksterne kan komplettere behovene til kompetanser/egenskaper− Men viktig at eksterne forstår styringsmodellen!

Betraktninger vedr. interne eller eksterne styremedlemmer

16

Forhold som også bør tas i betraktning:➢ Eksterne styremedlemmer kan bety en ekstra kostnad.➢ Hvis selskapet mangler kompetanse vil et kompetent, eksternt styremedlem være

billig løsning.➢ Eksterne styremedlemmer vil motivere til bedre struktur og seriøsitet i

styrearbeidet.

17

➢Styreleder er leder av styret som kollegium➢Styreleder må sørge for, bl.a.:

– Styreinstruks må utarbeides og besluttes– Årsplan for styrearbeidet– Agenda for det enkelte styremøtet– Saker er tilfredsstillende forberedt– Styret er kompetent til å ta beslutninger– Inkludere alle styremedlemmene i behandlingen– Klare og entydige vedtak og protokollføring– Gjennomføring av vedtak; – oppfølgingsliste gjennomgås på hvert styremøte

NB! − Styreleder har mye mer ansvar enn myndighet!

Styreleders roller og oppgaver

Bedriftstype Profesjonelt og verdiskapende styre

Rekruttering til styret

De store selskapene (milliard-omsetning)

Ja Gjennom valgkomiteer og i stor grad bruk av rekrutteringsfirma.

Statlig eide selskaper Ja Gjennom valgkomiteer og delvis bruk av rekrutteringsfirma.

SMB − familieeide selskaper

I stor grad familie-medlemmer. I liten grad verdiskapende utover kontroll-oppgaven.Sakte utvikling mot profesjonalisering.

Internt i familiene.Gjennom bekjentskap.

SMB – andre AS I liten grad verdiskapende utover kontroll-oppgaven.Sakte utvikling mot profesjonalisering.

Eiere sitter i styret.Andre gjennom bekjentskap (gjengangere).

Private equity (PE)-selskaper

Ja PE-medarbeidere, og en pool av styremedlemmer (gjengangere).

Gründerselskaper Ofte svake styrer i starten, men bedrer seg når profesjonelle investorer kommer inn.Bidrag til verdiskapingen bedrer seg etter hvert.

Gjennom bekjentskap i starten. Men investorer kan bringe inn nye styremedlemmer.

Kommunale/fylkes-kommunale selskaper

Ja, i noen grad, bl.a. gjennom utskifting av eks-politikere. Økende grad av verdiskapende utover kontroll-oppgaven.

Gjennom lokalt nettverk/bekjentskap, men utvikling i bruk av rekrutterings-firma.

Hvordan posisjonere seg for styrevervStatus for bedriftsstyrer og rekruttering*

*) iStyrelsen-partnernes oppfatning18

Hvordan posisjonere seg for styreverv

1. Ha/tilegne seg nødvendige kvalifikasjoner:➢Styrekompetanse (bør minimum ha en basis styrekompetanse)

➢Faglig kompetanse

➢Minimumskompetanse innen økonomi/regnskap og finans

➢Personlige egenskaper

2. Ha rette holdninger og integritet

3. Sørge for å bli sett

4. Delta i styrerelaterte nettverk

5. Vær aktiv på LinkedIn

6. Start i det små

19

➢Er det forenlig med mine andre engasjementer og ikke interessekonflikt?➢Er det et rekrutteringsfirma som forespør om kandidat? I så fall har de laget en god (og riktig)

profilbeskrivelse?➢Hvem er eierne?

– Er eierne forent om eierstrategi/-mandat?– Eiernes omdømme?– Hvordan er relasjonen styret – eierne?– Vurder om eierne kun er ute etter et gissel for eierne.

➢Se nøye på vedtektene.➢Spørre om å få innsyn i eventuelle aksjonæravtaler.➢Hvilke utfordringer står virksomheten overfor?➢Hvordan er den finansielle situasjonen?➢Er det en bransje som jeg har kunnskap om?➢Hva kan jeg bidra med?➢Har jeg tilstrekkelig tid?➢Hva får jeg igjen for å påta meg styrevervet?

20

(forts.)

Sjekkliste ved tilbud om styreverv

➢Er jeg villig til å påta meg ansvaret (styreverv er et personlig ansvar), herunder om det er styreansvarsforsikring?

➢Hvem er de andre styremedlemmene, og deres omdømme?➢Kan styrekollegiet med eventuelt meg bli et verdiskapende styre?➢Foreligger det styreinstruks?➢Hvem er daglig leder?➢Rollefordelingen mellom styret og daglig leder/administrasjonen?➢Kan en stole på administrasjonen?➢Børsnotert?➢Er det gjennomført styreevaluering i løpet av det siste året? I så fall hva var resultatet?➢Har det nylig vært revisoranmerkninger?➢Forespørre selskapet om å frita revisor for taushetsplikten for selskapet før samtale med revisor.➢Kan det være for nær relasjon mellom revisor og administrasjonen?➢Foreligger det historiske avtaler for selskapet som kan være latente «bomber» (f.eks. at de var

inngått uten armslengde avstand)?➢Er det et opplegg for «onboarding» av nytt styremedlem?

Sjekkliste ved tilbud om styreverv (forts.)

21

Onboarding av nye styremedlemmer – Styreleders ansvar

1. Introduksjonsopplegg om bransjen og bedriften

2. Styrekurs ved innvalgt pga fagkompetanse eller ansattvalgt og mangler styreerfaring

3. Introduksjon om styrets arbeidsform

4. Må lære de andre styremedlemmene å kjenne

5. Styreleders motivasjonssamtale

6. Styreleder må sørge for at nye kommer til ordet

22

23

Styrets behov for egenutvikling

Fremtidig strategi og

utfordringer

Behov for kontinuerlig utvikling av styrets ➢ Kompetanse og

andre egen-skaper

➢ Styrets arbeids-form.Tid

Ver

dis

kap

ing

24

Styrets egenutviklingMulige forbedringstiltak

Fremtidig strategi og

utfordringer

Kompetanseutvikling og forbedring av styrets arbeidsform gjennom:➢ Kvalitetsvurdering ved

møteslutt➢ Egenevaluering med

forbedringstiltak➢ Styrekurs/-seminarer➢ iStyrelsen styre-

nettverksgrupper➢ Elektronisk styrerom

Tid

Ver

dis

kap

ing

25

Styrets egenutviklingMulige forbedringstiltak

Fremtidig strategi og

utfordringer

Kompetanseutvikling og forbedring av styrets arbeidsform gjennom:➢ Kvalitetsvurdering ved

møteslutt➢ Egenevaluering med

forbedringstiltak➢ Styrekurs/-seminarer➢ iStyrelsen styre-

nettverksgrupper➢ Elektronisk styrerom

Tid

Ver

dis

kap

ing

26

*)Kilde: Global Board Survey 2019 by InterSearch and Board Network

Survey 2019 among 1.317 corporate chairmen and board members from 64 countries*

“With growing investor attention on the performance on the board, and their demand for increased transparency, we expect the utilization of evaluations to grow with up to 50% over the next 2-3 years.”

27

Survey 2019 among 1.317 corporate chairmen and board members from 64 countries*

*)Kilde: Global Board Survey 2019 by InterSearch and Board Network

Hva består en styreevaluering av:

Normalt vil en styreevaluering bestå av følgende moduler:1. Fakta-innsamling/kartlegging.

2. Analyse av fakta.

3. Plenumsbehandling i styret:

− Konklusjon av forbedringsbehov.

− Konklusjon av forbedringstiltak.

4. Gjennomføring av konkluderte forbedringstiltak.

28

29

Moduler for styreevaluering

Styreplenum:➢ Behandling og

konklusjon av forbedringsbehov➢ Styrevedtak på

forbedringstiltak

Analyse med anbefalinger om

forbedrings-muligheter

Fakta-innsamling ved observering i styremøte:− Ledelse av styremøtet− Relasjoner− Prioritering av tid og saker− Alle kommer til ordet− Oppsummering og konklusjon− Etc.

30

Styrets egenutviklingMulige forbedringstiltak

Fremtidig strategi og

utfordringer

Kompetanseutvikling og forbedring av styrets arbeidsform gjennom:➢ Kvalitetsvurdering ved

møteslutt➢ Egenevaluering med

forbedringstiltak➢ Styrekurs/-seminarer➢ iStyrelsen styre-

nettverksgrupper➢ Elektronisk styrerom

Tid

Ver

dis

kap

ing

Styrekurs/-seminarer

1. Enkelte styremedlemmer kan delta på eksternt styrekurs➢F.eks. Board Performance Programmet

2. Arrangere bedriftsinternt styrekurs i verdiskapende styrearbeid➢for hele styret, eller

➢for nye styremedlemmer

3. Styreseminar med aktuelle temaer for styret

4. Kombinere styreseminar med behandling av styrets egenevaluering

31

32

Styrets egenutviklingMulige forbedringstiltak

Fremtidig strategi og

utfordringer

Kompetanseutvikling og forbedring av styrets arbeidsform gjennom:➢ Kvalitetsvurdering ved

møteslutt➢ Egenevaluering med

forbedringstiltak➢ Styrekurs/-seminarer➢ iStyrelsen styre-

nettverksgrupper➢ Elektronisk styrerom

Tid

Ver

dis

kap

ing

Ved å delta i en styrenettverksgruppe vil deltakerne kunne:

➢Styrke sin kompetanse ved å lære av hverandres erfaringer

➢Presentere egne problemstillinger for diskusjon i et fortrolig forum

➢Diskutere styrings- og ledelsesrelaterte tema av felles interesse

➢Utvide sitt nettverk av personer med interesse og erfaring innen styrings- og ledelsesrelatert arbeid.

➢ Konfidensialitet vis á vis omverden➢ Unngå interessekonflikter mellom deltakerne

➢ Ideelt antall deltakere i en styrenettverksgruppe 8 - 12➢ Det trenges en proaktiv fasilitering

33

Forutsetninger

iStyrelsen styrenettverksgrupper

➢Konsept utviklet av iStyrelsen og lansert i 2015

➢Flere styrenettverksgrupper:– To grupper med møteplass i Oslo

– En gruppe med møteplass i Trondheim

➢Inviterer til flere styrenettverksgrupper andre steder i landet.

– Synergier på tvers av gruppene

– Utvider deltakernes nettverk

34

Aktuelt nå er invitasjon til en ny styrenettverksgruppe med hovedtema innovasjon og nyskapning

35

Styrets egenutviklingMulige forbedringstiltak

Fremtidig strategi og

utfordringer

Kompetanseutvikling og forbedring av styrets arbeidsform gjennom:➢ Kvalitetsvurdering ved

møteslutt➢ Egenevaluering med

forbedringstiltak➢ Styrekurs/-seminarer➢ iStyrelsen styre-

nettverksgrupper➢ Elektronisk styrerom

Tid

Ver

dis

kap

ing

Hvordan kan du posisjonere deg for nye styreverv?

36

Arbeidsoppgave for diskusjon i grupper

GRUPPEARBEID

Du har bransjekunnskap og ledererfaring, men ingen annen styreerfaring enn å ha rapportert til et styre.

Nå ønsker du å starte en ny karriere med styreverv.

Hvordan vil du gå frem?

Arbeidsoppgave for diskusjon i grupper

38

Styremedlems utfordring mht. lojalitet

Problemstilling

39

1. Selskapet IKT AS er et stort selskap innen telecom og IT.• Har virksomhet innen flere forretningsområder, herunder innen

kunstig intelligens.

2. Selskapet AI AS er et spennende nisjeselskap med god forretningsutvikling innen kunstig intelligens.• Konkurrent til IKT innen kunstig intelligens.

3. IKT har forsøkt å kjøpe AI, men har kun lykkes med å erverve 30% av aksjene, noe som synes vanskelig å øke med det første.

4. IKT får imidlertid en styreplass med ett medlem i AIs styre.

5. Ingen av selskapene er børsnotert.

Dilemma og utfordringer for IKTs styremedlem i AIs styre

40

1. IKT ønsker ikke at AI skal lykkes på bekostning av IKTs virksomhet innen kunstig intelligens. Dette har styremedlemmet fra IKT fått klar beskjed om.

2. Aksjeloven sier klart at alle styremedlemmene skal virke for AIs suksess.

3. På store anbud hvor både IKT og AI er aktuelle tilbydere, og tilbudene skal godkjennes av styrene, vil IKTs styremedlem i AI normalt være inhabil.

4. Hvis det var du som var IKTs styremedlem i AIs styre, hvordan ville du agere? Og hvorfor?

TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!

41