pomiar kapitału intelektualnego
TRANSCRIPT
Pomiar kapitału intelektualnego
Wykład 2
Plan wykładu
• Jak mierzymy kapitał intelektualny?
• Tradycyjne metody pomiaru kapitału intelektualnego.
• Podejście nowoczesne: performance management.
Jak mierzymy kapitał intelektualny?
K. Mazur, prof. UZ
Z wycenąBez wyceny
IC-Index™
Skandia
Navigator
™
Intangible
Assets
Monitor
Balanced
Score
Card
VAIC™
The Value
Explorer™
Calculated
Intangible
Value
HRCA
Tobin’s q
EVA™
IAMV™
Intellectual
Asset
Valuation
Inclusive
Valuation
Methodology
Technolog
y Broker
Identyfikacja
komponentów
Poziom
organizacji
Market-to-
book
Value
Knowledge
Capital
Earnings
Modele pomiaru kapitału intelektualnego – K. E. Sveiby
Citation-
weighted
Patents
Legenda
Bezpośredni
Kapitał
intelektualny
Metody
kapitalizacji
rynkowej
Metody
zwrotu
z aktywów
Metody
Score Card
AFTF™
TVC™
Human
Capital
Intelligence
Value Chain
Score
Board™
4
Czy kiedyś już mierzono kapitał intelektualny? Tradycyjne metody pomiaru kapitału intelektualnego.
Analiza ekonomiczna zarządzania zasobami ludzkimi:
• Wykształcenie• Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia
• Wskaźnik średniego potencjału wykształcenia
• Staż pracy• Wskaźnik średniego stażu pracy
• Wskaźnik stabilizacji
K. Mazur, prof. UZ 6
Wskaźniki potencjału wykształcenia
• Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia
• Gdzie:Ppw- liczba pracowników o danym poziomie wykształcenia na
koniec badanego okresu
Lp – mnożnik odpowiadający danemu poziomowi wykształcenia
ppwow LPP
K. Mazur, prof. UZ 7
Wskaźniki potencjału wykształcenia
• Wskaźnik średniego potencjału wykształcenia
• Gdzie:Pow- wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia
na koniec badanego okresu
Zk – liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu
k
owśw
Z
PP
K. Mazur, prof. UZ 8
Wskaźniki potencjału wykształcenia-przykład
• Pow = 440 (pracownicy w sumie uczyli się przez 440 lat)
• Pśw = 440/30 = 15 (pracownicy średnio uczyli się 15 lat)
Rodzaj wykształcenia Mnożnik
Lp
Liczba
pracowników Ppw
Lp Ppw
Średnie 13 20 260
Wyższe 18 10 180
Suma: 30 440
K. Mazur, prof. UZ 9
Wskaźniki stażu pracy – wskaźnik średniego stażu pracy
• Gdzie:
Zsp - Liczba pracowników należących do danego przedziału klasowego na koniec badanego okresu
X’p – środek przedziału klasowego stażu pracy
Zk – liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu
k
psp
spZ
'ZS
x
K. Mazur, prof. UZ 10
Wskaźniki stażu pracy – wskaźnik stabilizacji
• Gdzie:
Zmb - Liczba pracowników ze stażem pracy dłuższym niż przyjęte minimum stabilizacyjne na koniec badanego okresu
Zk – liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu
100Z
ZS
k
mbz
K. Mazur, prof. UZ 11
Wskaźniki stażu pracy -przykład
• Średni staż pracy = 95/30=3 (pracownicy przepracowali średnio trzy lata
• Jeżeli minimum stabilizacyjne to 4 lata:
wskaźnik stabilizacji = 15/95=16%
• Jeżeli minimum stabilizacyjne to 2 lata:
wskaźnik stabilizacji = (10+15)/95=26%
Staż
pracy
Środek
przedziału
Liczba
zatrudnionychZspx’p
0-1 0,5 5 2,5
2-3 2,5 10 25
4-5 4,5 15 67,5
Suma 30 95
K. Mazur, prof. UZ 12
Podejście nowoczesnePerformance Measurement and Management
Czym jest Performance Measurement and Management PMM?
• PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance measurement – CPM)
• PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji
• PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – keyperformance indicators)
• Przykład: BSC (Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników - R.S. Kaplana i D.P. Nortona)
System PMM
• Performance measures – miary efektywności
• Metric – metryki
• Metric sets – zestawy metryk
• PMM systems – systemy PMM
Miary efektywności
• metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub sprawności działania
• muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne
Metryki
• stanowią coś więcej niż miary efektywności
• są podstawą systemu PMM
• muszą zawierać określone elementy:
1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje.
2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku rozwoju organizacji.
3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.
Zestawy metryk
• są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji
• zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego obszaru
• odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji
Systemy PMM
• zawierają dwa komponenty:
1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów (ustalanie zestawu metryk)
2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie, interpretacja danych efektywnościowych
• cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności działania
Czym są wskaźniki efektywności?
• Wskaźniki wyników – Result Indicators RI
• Wskaźniki efektywności – Performance Indicators PI
• Kluczowe wskaźniki efektywności – Key Performance Inditactors
Metody pomiaru oparte na strategicznej karcie wyników
Czym jest Scorcecard?
• Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana Karta Wyników
• koncepcja monitorowania strategii
• opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona
• „tłumaczy” strategię na język wskaźników operacyjnych
• tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów organizacji
22
Strategiczna Karta Wyników - Balanced Scorecard (BSC)
Strategia i wizja
Perspektywa klienta
Perspektywa finansowa
Perspektywa wiedzy
i rozwoju
Perspektywa procesów
wewnętrznych
Obszary Strategicznej Karty Wyników
Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny + Kapitał organizacyjny
Uczenie się i wzrost
Procesy wewnętrzne
Klient
Finanse
Proces produkcji Proces dystrybucji………………
Podnoszenie jakości ……………… Zarządzanie kanałami dystrybucji
Koszty Produktywność
Rentowność ROASprzedaż
Wzrost wartości
Przykład BSC
Perspektywa Cel Miernik Zadanie (planowanypoziom miernika)
Finansowa ROA wyższe niż średnia w sektorze
ROA Wzrost o 20%
Klienta Zwiększenie sprzedaży Wartość sprzedaży Wzrost o 30%
Procesów wewnętrznych Rozszerzenie sieci dystrybucji
Liczba placówek Wzrost o 10
Rozwoju i uczenia się Zatrudnienie analityków rynku
Liczba zatrudnionych analityków
Wzrost o 5
Strategiczna karta wyników a kapitał intelektualny
Utrzymanie i rozwój wartości dla akcjonariuszy
Strategia wzrostu efektywności Strategia wzrostu przychodów
Optymalizacja struktury kosztów
Wzrost stopnia wykorzystania zasobów
Zwiększenie wartościdla klienta
Poszukiwanie nowychMożliwości wzrostu przychodów
Propozycja wartości dla klienta
cena jakość dostępność wybór funkcjonalność obsługa partnerstwo marka
Cechy produktu (dobra lub usługi) Relacje z klientem Wizerunek
Perspektywafinansowa
Perspektywa klienta
PerspektywaProcesówwewnętrznych
Zarządzanieoperacjami
Zarządzanie klientami Innowacje Procesy regulacyjneI społeczne
W jakim stopniu zasobyNiematerialne są dopasowane do mapy strategii?
DostosowywanieZasobów do strategii I dochodzenie Do stanu gotowości
Strategiczne grupyStanowiska pracy
Strategiczne zasoby informatyczne
Plan zmian organizacyjnych
PerspektywaUczenia sięI rozwoju Kapitał ludzki
Kapitał informacyjny Kapitał organizacyjny
27
Badanie gotowości kapitału intelektualnego według Kaplana i Nortona
Nawigator Skandii
KLIENCI PROCESY
FINANSE
LUDZIE
ROZWÓJ
PRZESZŁOŚĆ
PRZYSZŁOŚĆ
TERAŹNIEJSZOŚĆ
KAPITAŁ
INTELEKTUALNY
OTOCZENIE
Wskaźniki obszaru finansowego: 18
Pozycja Jednostka pomiaru
Aktywa ogółem USD/PLN
Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN
Przychody / Aktywa ogółem %
Zyski / Aktywa ogółem %
Przychody wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN
Zyski wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN
Przychody na jednego zatrudnionego USD/PLN
Czas poświęcony dzielony przez obecność pracowników %
Wskaźnik straconych klientów do średniej w sektorze %
Przychody od nowych klientów / Przychody ogółem %
Wartość rynkowa USD/PLN
Wskaźniki obszaru finansowego: 18
Pozycja Jednostka pomiaru
Aktywa ogółem USD/PLN
Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN
Przychody / Aktywa ogółem %
Zyski / Aktywa ogółem %
Przychody wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN
Zyski wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN
Przychody na jednego zatrudnionego USD/PLN
Czas poświęcony dzielony przez obecność pracowników %
Wskaźnik straconych klientów do średniej w sektorze %
Przychody od nowych klientów / Przychody ogółem %
Wartość rynkowa USD/PLN
Wskaźniki obszaru klientów: 19Pozycja Jednostka
Udział w rynku USD/PLN
Liczba klientów n
Roczna sprzedaż na jednego klienta USD/PLN
Liczba straconych klientów n
Przeciętna długość związku z klientem n
Przeciętna wielkość klienta USD/PLN
Rating klienta %
Liczba wizyt klienta w przedsiębiorstwie n
Liczba dni poświęconych na wizyty u klienta n
Klienci / Pracownicy %
Pracownicy generujący przychody USD/PLN
Wskaźniki obszaru procesów: 20Pozycja Jednostka
Koszty administracyjne / Przychody ogółem %
Koszty błędów administracyjnych / Przychody zarządu %
Czas przetwarzania h
Kontrakty wypełnione bezbłędnie n
Punkty funkcyjne na jednego zatrudnionego w miesiącu
n
Liczba komputerów osobistych na pracownika n
Wydajność sieci na jednego pracownika n
Koszty administracyjne na pracownika USD/PLN
Koszty informatyczne na pracownika USD/PLN
Koszty informatyczne / Koszty administracyjne %
Wskaźniki obszaru wiedzy i rozwoju: 32Pozycja Jednostka
Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika USD/PLN
Indeks satysfakcji pracowników n
Inwestycje w relacje na jednego klienta USD/PLN
Udział godzin szkoleniowych w ogólnej liczbie godzin pracy %
Udział godzin rozwoju w ogólnej liczbie godzin pracy %
Udział możliwości %
Nakłady na badania i rozwój / Koszty administracyjne %
Koszty szkoleniowe na jednego pracownika USD/PLN
Koszty szkoleniowe / Koszty administracyjne %
Nakłady na rozwój biznesu / Koszty administracyjne %
Wskaźniki w obszarze ludzkim: 22 Pozycja Jednostka
Indeks przywództwa %
Indeks motywacji %
Indeks umocowania n
Liczba pracowników n
Fluktuacja pracowników %
Przeciętna długość zatrudnienia w spółce n
Liczba kierowników n
Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych n
Przeciętny wiek pracowników n
Czas poświęcony na szkolenia (liczba dni rocznie) n
Pomiar wartości Kapitału Intelektualnego wg Skandii
organizacyjny kapitał intelektualny = i * C
gdzie:C – wartość kapitału intelektualnego wyrażona w jednostkach pieniężnych
i – współczynnik wydajności (efektywności) organizacji w zakresie wykorzystaniu kapitału intelektualnego.
Pomiar składowej CLp. Pozycja
1. Przychody wynikające z operacji nowych jednostek (nowych programów, usług)
2. Inwestycje w rozwój nowych rynków (klientów, programów)
3. Inwestycje w rozwój branży
4. Inwestycje w rozwój nowych kanałów
5. Inwestycje w technologię informacyjną dla sprzedaży, serwisu i wsparcia
6. Inwestycje w technologię informacyjną dla administracji
7. Zmiana zapasów technologii informacyjnej
8. Inwestycje we wsparcie dla klientów
9. Inwestycje w serwis dla klientów
10. Inwestycje w szkolenia dla klientów
11. Wydatki na klientów nie związane z produktami
12. Inwestycje w rozwój kwalifikacji pracowników
13. Inwestycje w szkolenia dla pracowników
14. Wykształcenie wyjątkowe dla pracowników nie umieszczonych w przedsiębiorstwie
15. Inwestycje w szkolenia, komunikację i wsparcie wyjątkowe dla pełnoetatowych stałych pracowników
16. Programy szkoleniowe wyjątkowe dla pełnoetatowych tymczasowych pracowników
17. Programy szkoleniowe wyjątkowe dla niepełnoetatowych tymczasowych pracowników
18. Inwestycje w rozwój aliansów/join venture
19. Aktualizacje systemów elektronicznej wymiany danych i elektronicznych systemów sieciowych
20. Inwestycje w rozwój marki (logo, nazwy)
21. Inwestycje w nowe patenty, prawa autorskie
Pomiar składowej I
L
p
. Pozycja
1
.Udział w rynku
2
.Indeks zadowolonych klientów
3
.Indeks przywództwa
4
.Indeks motywacji
5
.Indeks zasobów badawczo-rozwojowych w stosunku do zasobów ogółem
6
.Indeks godzin szkoleniowych
7
.Indeks osiągniętej jakości w stosunku do celu jakości
8
.Retencja (wskaźnik zatrzymania) pracowników
9
.
Wydajność administracyjna / Przychody (odwrotność wskaźnika: Błędy
administracyjne / Przychody)
Współczynnik efektywności organizacji
w wykorzystaniu Kapitału
Intelektualnego:i = (n/x),
gdzie:n – suma wartości
dziesiętnych wskaźników efektywności,x – iliczba wskaźników
Strategiczna karta wynikówa Monitor Aktywów Niematerialnych
Wartość rynkowa
Aktywa materialne
Aktywa niematerialne
Strukturazewnętrzna
Strukturawewnętrzna
Kompetencje
Wzrost
Odnowienie
Stabilność
Efektywność
39
Monitor Aktywów Niematerialnych - K. E. Sveiby
Wartość rynkowaAktywa
materialne
Aktywa niematerialneKapitał strukturalny
zewnętrzny
Kapitał strukturalny
wewnętrzny
Kompetencje
Wzrost
Odnowienie
Efektywność
Stabilizacja
Zwenętrzna struktura-wzrost
• Wzrost organiczny: wzrost dochodów związany ze zmianą strukturalną np. fuzją, nabyciem innego przedsiębiorstwa,
• Informacje:
Czy była przejęta obca jednostka?
Czy wzrost sprzedaży po przejęciu był większy niż przed przejęciem?
41
Zewnętrzna struktura-efektywność
• Klienci wzmacniający wizerunek – klienci, dla których sprzedaż stanowi referencje dla innych np. duże organizacje gospodarcze
• Sprzedaż na klienta – udziały klientów o różnej wartości sprzedaży pogrupowane według wartości sprzedaży
• Rentowność klientów- udział procentowy klientów o marży brutto dodatniej
• Indeks Win/Loss – proporcja otrzymanych zamówień w stosunku do wysłanych (złożonych) ofert
42
Zewnętrzna struktura-stabilność• Wskaźnik usatysfakcjonowanych klientów- na podstawie
prowadzonych przez firmę badań opinii klientów
• Udziały dużych klientów- liczba klientów, która w sumie wypracowała 50% sprzedaży lub udziały w sprzedaży pięciu największych klientów
• Struktura wieku klienta- określenie przedziałów lat i udziałów procentowych klientów
• Wskaźnik klientów poświęconych – udział w sprzedaży klientów starszych niż 5 lat
• Częstość powtarzanych zamówień
43
Struktura wewnętrzna - wzrost
• Inwestycje w IT – udziały inwestycji w komputery i oprogramowanie w inwestycjach ogółem
• Inwestycje w nowe technologie – udziały inwestycji w nowe technologie w inwestycjach ogółem
• Klienci wzmacniający strukturę- czy są klienci, dla których w firmie tworzone są nowe komórki organizacyjne (lub struktury zarządzania projektem)
44
Struktura wewnętrzna-efektywność
• Udział pracowników supportu – jaki jest udział pracowników opiekujących się klientem po sprzedaży w stosunku do zatrudnionych ogółem
45
Struktura wewnętrzna - stabilność
• Wiek organizacji
• Obrotowość pracowników supportu -wartość sprzedaży na 1 pracownika supportu
• Wskaźnik rekrutów – liczba pracowników pracujących krócej niż rok
• Starszeństwo – liczba pracowników pracujących dłużej niż rok
46
Kompetencje - wzrost• Liczba lat w profesji – suma lat wypracowanych przez wszystkich
profesjonalistów w danej branży
• Poziom edukacji – struktura wykształcenia pracowników
• Koszty szkoleń i edukacji – udział kosztów szkoleń i edukacji w kosztach ogółem
• Indeks kompetencji (lata w profesji*starszeństwo*poziom edukacji)
• Obrotowość kompetencji – kompetencje są odniesione do lat przepracowanych
• Klienci wspomagający kompetencje – czy istnieją klienci, dla których tworzone są nowe projekty, dla których pracownicy muszą podnosić swoje kompetencje?
47
Kompetencje -efektywność
• Udział profesjonalistów w całości zatrudnionych
• Efekt dźwigni((zysk/dochód)*(dochód/suma pracowników etatowych i nieetatowych)*(Suma pracowników etatowych i nieetatowych/l. profesjonalistów))
• Wartość dodana na pracownika (jeśli jest prowadzone sprawozdanie z wartości dodanej)
• Zysk na pracownika
• Zysk na profesjonalistę
48
Kompetencje -stabilizacja
• Rotacja (fluktuacja) profesjonalistów
• Relatywna płaca (na przykład w porównaniu do średniej krajowej)
• Starszeństwo
49
Literatura
• Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M. (2006), Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków