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Ponencia para competir para presentación en simposium
TITULO: El enfoque sistémico de SENGE en la IFED.
(Derivada de tesis doctoral, con fecha para obtener el grado de 27 de Feb/03)
Autores: - Dr. Jaime Palencia Méndez
- Instituto Tecnológico Agropecuario No. 1
- MC Claudia B. Cano López de Nava
- Facultad de Contaduría y Administración/ UJED
Dirección: Fanny Aniitúa y Prov. De la Loza
Durango, Dgo.
Tel: [618] 8 17 38 52
Correo electrónico: [email protected]
Mesa 9: Desarrollo Regional
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TITULO: El enfoque sistémico de SENGE en la IFED.
Autores: - Dr. Jaime Palencia Méndez
- Instituto Tecnológico Agropecuario No. 1
- MC Claudia B. Cano López de Nava
- Facultad de Contaduría y Administración/ UJED
Dirección: Fanny Aniitúa y Prov. De la Loza
Durango, Dgo.
Tel: [618] 8 17 38 52
RESUMEN:
Se expone un análisis sistémico de la Industria Forestal Ejidal en el Estado
de Durango partiendo del enfoque sistémico de Senge (Marco para ver interrelaciones).
La base para realizar este análisis fue la aplicación de metodología cualitativa (Método
Etnográfico de Spradley), tratando de identificar cuál ha sido la problemática en esta
industria desde la perspectiva de sus actores sociales. Se presentan diez círculos
identificados, cinco reforzadores y cinco compensadores, cuatro puntos de
apalancamiento, cuatro demoras y tres diferentes arquetipos: el primero llamado
tragedia del terreno común; el segundo límites de crecimiento del que se identificaron
cuatro condiciones limitativas; y el tercero y último arquetipo desplazamiento de la
carga, del cual se identificaron cinco soluciones sintomáticas.
Considerando que este régimen de propiedad sirvió a propósitos en tiempos
pasados, actualmente es cuestionable su continuación, debido a que el bosque es un
recurso del país y se debe dar el uso más eficiente a estos recursos, de otra manera se
tiene un alto costo social, dada la situación por la que se atraviesa.
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El enfoque sistémico de SENGE en la IFED
México posee la mayor superficie de bosques en el mundo administrada por
comunidades, siendo responsables del 40% de la producción industrial maderera en el
país (semarnap, 1995). En Durango, la producción de sus bosques le ha permitido
colocarse a la vanguardia de la producción nacional participando con aproximadamente
un 32% de la producción forestal del país. (INEGI, 1990).
De acuerdo a Samuelson y Nordeahus (1996), así como muchos otros
economistas, los 4 fundamentos básicos para el desarrollo de una economía son:
1. Los recursos humanos (la oferta de trabajo, la educación, la disciplina, la
motivación).
2. Los recursos naturales (la Tierra, los minerales, los combustibles, la calidad del
medio ambiente)
3. La formación de capital (Las máquinas, las fábricas, las carreteras)
4. La tecnología ( la ciencia, la ingeniería, la dirección de empresas, la iniciativa
empresarial)
Estos cuatro factores están inmersos en la Industria forestal, ya que cuanta con
recursos humanos, el recurso natural forestal que podría considerarse como un bien
social y que la mayor parte de él está en manos de ejidatarios, estas industrias manejan
también maquinaria y tecnología, por lo que tiene una responsabilidad para contribuir
en el desarrollo del pais.
Como dijo el Presidente de la República Vicente Fox Quezada en su mensaje en el
evento anual 2002 de la Comisión Nacional del Agua: “México es una nación rica en
recursos naturales, su gran diversidad ecológica hace de nuestro territorio un lugar
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privilegiado en el planeta. Lamentablemente, los patrones de desarrollo que hemos
seguido hasta hoy han mermado considerablemente esta abundancia y en algunos
casos han causado daños irreversibles a nuestros sistemas ecológicos”.
Los ejidos y comunidades como los de la Industria Forestal Ejidal en el Estado de
Durando no han logrado el mismo nivel de productividad y desarrollo que las empresas
privadas forestales de iguales características.
Dando lo anterior, se debe reflexionar en la viabilidad de seguir con estas
estructuras de tenencia del bosque dado que no se han cumplido los objetivos para los
que fueron establecidas.
Con el fin de hacer un análisis con un enfoque de sistemas, tratando de
identificar cuál ha sido la problemática en esta industria desde la perspectiva de sus
actores sociales, se empleó una metodología cualitativa (el Análisis etnográfico de
Spradley (1979)) y partiendo de esta metodología se aplicó el enfoque sistémico de
Senge (1998) que a continuación se explica.
Pensamiento sistémico
De acuerdo a Senge (1998), “El pensamiento sistémico es una disciplina para ver
totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio en vez de instantáneas estáticas. Lo considera también como una sensibilidad
hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter
singular” (p. 91). El uso de este enfoque se basa en que, en muchos sistemas, “hacer lo
obvio no produce el resultado obvio y deseado” (p.94). Es así como en esta
investigación se aplicaron algunos principios, así como los elementos básicos
necesarios para identificar y comprender los arquetipos sistémicos establecidos por el,
mismos que a continuación se describen.
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Respecto a los principios, se retoma el principio de la palanca, el cual señala que
los actos pequeños y bien localizados a veces producen mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio apropiado.
Respecto a los elementos básicos del enfoque sistémico, son tres los elementos
que Senge señala como necesarios para la comprensión de los arquetipos sistémicos
(9). Estos se refieren a la realimentación reforzadora, la realimentación compensadora y
las demoras. En este sentido, el autor señala que la práctica del pensamiento sistémico
comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o
“realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse
(equilibrarse) entre sí. Hay dos tipos de proceso de retroalimentación: de refuerzo y de
equilibrio. Los procesos de retroalimentación reforzadora (o amplificadora) son los
motores del crecimiento. Cuando se esta en una situación donde las cosas crecen, está
operando la retroalimentación reforzadora. El segundo tipo es la retroalimentación
compensadora (o estabilizadora), que opera cuando hay una conducta orientada hacia
las metas. Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. En
general, los rizos compensadores son más difíciles de ver que los rizos reforzadores
porque a menudo parece que no está pasando nada.
Algunos procesos reforzadores (amplificadores) son “círculos viciosos” donde las
cosas empiezan mal y terminan peor. También hay “círculos virtuosos”, ciclos que se
refuerzan en direcciones deseadas. Pero el crecimiento o el deterioro acelerado rara
vez continúan sin freno en la naturaleza, porque los procesos reforzadores rara vez son
aislados. Eventualmente alcanzan un límite que puede desacelerar, detener, desviar, o
incluso invertir el crecimiento. Estos límites constituyen una forma de retroalimentación
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compensadora la cual, después de los procesos reforzadores, es el segundo elemento
básico del pensamiento sistémico.
El tercer elemento básico del pensamiento sistémico son las demoras, que de
acuerdo a Senge (1998), son las interrupciones en el flujo de influencia que hacen que
las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. Además, señala que los
sistemas parecen tener una mente propia y que esto es muy evidente en las demoras,
las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos
a grandes yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas.
“Uno de los puntos de apalancamiento más relevantes para mejorar el desempeño de
un sistema, es la minimización de demoras en el sistema” (p. 118)
Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora,
pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprenden. Esto puede derivar
en “excesos”, en decisiones que van más lejos de lo necesario para alcanzar un
resultado deseado.
Las demoras no reconocidas también pueden conducir a la inestabilidad y al
colapso, especialmente cuando son prolongadas. La perspectiva sistémica enfatiza el
largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de retroalimentación son tan importantes.
En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia.
Los arquetipos establecidos por Senge (1998), son entonces patrones de
comportamiento (estructuras complejas que se repiten una y otra vez) de los sistemas,
en los que se pueden identificar círculos reforzadores y compensadores, viciosos o
virtuosos según sea su efecto positivo o negativo dentro de la organización, así como
los elementos de apalancamiento, para lograr una modificación en el sistema. Los
arquetipos que se identificaron en el desarrollo de esta investigación, según la
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terminología de Senge son: tragedia del terreno común; limites del crecimiento y
desplazamiento de la carga. A continuación se describen cada uno de ellos.
Arquetipo “Tragedia del terreno común”.
En este arquetipo, “los individuos utilizan un recurso común pero limitado
reparando únicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados
pero eventualmente hay una disminución en las ganancias, lo cual les induce a
intensificar esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso”. (p. 474). Un síntoma de
advertencia que se percibe para este arquetipo es la abundancia perdida, lo que implica
un esfuerzo adicional para recuperar beneficios o mejorarlos.
Arquetipo de “Limites de Crecimiento”
Este arquetipo aparece cuando un proceso reforzador (amplificador) se pone en
marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también
genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador)
que eventualmente atentan contra el éxito. Basándose en lo que Senge (1998 p.125)
señala “No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento”. En
otras palabras, un proceso se alimenta de si mismo para producir un período de
crecimiento o expansión acelerada, luego el crecimiento se vuelve más lento y puede
detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las
situaciones donde el crecimiento se topa con límites. En los casos de límites del
crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o
perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Las estructuras de
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límites del crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno y luego pierden ímpetu. La mayoría de la gente reacciona ante las
situaciones de límites del crecimiento presionando más. Lamentablemente, entre más
movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y
más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. “En todas ellas, el punto de
apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para
cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo”
(Senge, 1998 p. 134). Esto puede requerir actos en los que no se ha pensado, opciones
que no se han tomado o cambios difíciles en las recompensas y en las normas. Pero la
estructura de los límites del crecimiento también brinda otra lección. Siempre habrá más
procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el
crecimiento vuelve hasta que aparece otra.
Arquetipo “desplazamiento de la carga”.
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el
problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso
afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones,
arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las
“soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente, y
suelen ser ineficaces, adictivas y peligrosas. El fenómeno de las mejoras de corto plazo
que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores
sistémicos le han dado precisamente el nombre de: “desplazamiento de la carga”
(Senge, 1998 p.82). El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas
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aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el
problema subyacente. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda
solución de largo plazo debe, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus
propias cargas”(p. 83).
Se proporciona la información obtenida considerando lo que Senge (1998)
recomienda, respecto a establecer soluciones sistémicas a problemas complejos por la
diversidad de causas-efectos que se entremezclan, resultando en ocasiones problemas
tan complejos que difícilmente podrían atenderse con resultados positivos de otra
forma.
Partiendo como se dijo, del método etnográfico de Spradley. Y considernado lo
establecido por Senge, se llegó a la Figura 27, donde se puede apreciar las relaciones
de los elementos del contexto investigado así como los aspectos en los cuales se
puede incidir o apalancar para lograr una modificación en el sistema.
Se presentan diez círculos identificados, cinco reforzadores y cinco
compensadores, cuatro puntos de apalancamiento, cuatro demoras y tres diferentes
arquetipos: el primero llamado tragedia del terreno común; el segundo límites de
crecimiento del que se identificaron cuatro condiciones limitativas; y el tercero y último
arquetipo desplazamiento de la carga, del cual se identificaron cinco soluciones
sintomáticas. Cabe hacer la aclaración que no se puede considerar agotado este
análisis, puesto que si llegan a variar las condiciones bajo las que se realizó, se tendría
diferente percepción.
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Figura del análisis sistémico
Fuente: Elaboración propia.
Maquinaria en mal estado y Obsoleta
Falta de planes y proyectos
Seguridad $
Intermediarios
Trabajo en períodos
Falta de desarrollo
Contabilidaddeficiente
NO tienen deudas ni cuentas por cobrar
Falta de mantenimientopreventivo
Falta de experiencia
Falta de objetivosracionales y formales
Descapitalización
No identifican productos sustitutos, sólo identifican demanda local Centralización
El mercadologono tiene información
No invierten en información
Consideran buenala demanda
Precios bajos
Formación degrupos
Cacterísticas del ejiddo
Apoyos a la comunidadRepartos y
Nóminas muy altas
Falta de liquidez para compra de materia prima
El comisariado es el administrador de la empresa
Ambito de controlmuy amplio
Falta de controles
No invierten en Materia Prima
No le dan importancia a la comercialización
Cambio de administracióncada 3 años
No formalización
No contemplanla calidad
Venden todo
Falta de continuidad
Falta de visión a largo plazo
No inversión
Comision a vendedoresVolumen ydiversificación
Comercialización pasiva
Mantenimiento solo correctivo
Impunidad
Complicidad interna y externa
Ignorancia de modelos teóricos
No perciben problemas de
Comercialización
Disponibilidad de dinero
Status
Toma de desiciones colectiva
Propiedad colectiva Vs.
Interés Individual
Tipo de tenencia
Corrupción
Conflictos
Mala administración
NO busca ventajas competitivas
Bajo nivel educativo
no capacitación
La capacitación no es prioritaria, no ven el
beneficio, no reconocen que no saben, disminuye
poder
Desperdicio
Ineficiencia
Improductivos
Se acepta la ineficencia
Escaséz de materia prima
Soluciónsintomática
Demora
Condiciónlimitativa
Punto de apalancamiento
Círculo reforzador
Circulo compensador
S I M B O L O G Í A
Reinversión :ObjetivosPlanesControlesCapacitación
Asociación paracomercializarCon : Objetivos, Planes, Controles y Profesionales
Capacitación:Programa según objetivosSeguimiento y evaluación
Profesionalizar el puesto:ObjetivosPlanesControlesCapacitación
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Siguiendo los círculos del diagrama se observa, por un lado la falta de objetivos
racionales y formales que no les permite tener una visión a largo plazo, reforzada por el
cambio de administración cada tres años, lo que no les permite utilizar adecuadamente
la experiencia adquirida, ya que cada tres años el nuevo administrador tiene que
aprender la operación de la empresa. Más tarde, cuando ya lo aprendió, se termina el
período y viene un nuevo administrador a aprender de nuevo.
La falta de objetivos formales no permite la planeación y establecimiento de
estrategias para alcanzar dichos objetivos, por lo que aplican un sistema de control de
gestión reactivo, de respuesta a los problemas, una vez que éstos se presentaron.
Como no hay planeación, no se establecen presupuestos, estándares y
previsiones. Al no existir éstas, no se da seguimiento a las actividades salvo en una
escala muy pequeña, ya que deben cuidar los costos de manera que la empresa les dé
mínimo lo que se ganaría por vender el árbol en pie directamente del bosque.
Al no tener previsiones establecidas, es difícil evaluar el comportamiento de la
organización y dar seguimiento. No se pueden establecer controles, el sistema de
información es ineficiente e inoportuno para la toma de decisiones, pero existe en cierta
medida por la exigencia de los ejidatarios para los repartos.
Arquetipos
Recordando que arquetipos son patrones de comportamiento de los sistemas,
(estructuras complejas que se repiten una y otra vez), en los que se pueden identificar
círculos reforzadores y compensadores, viciosos o virtuosos según sea su efecto
positivo o negativo dentro de la organización, así como los elementos de
apalancamiento, para lograr una modificación en el sistema. Enseguida se señalan los
arquetipos identificados y su descripción
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Tragedia del terreno común.
Síntoma de advertencia: “Había una abundancia para todos. Ahora las cosas
están difíciles. Si deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más”. (Senge,
1998 p. 474)
Los individuos A y B (ejidos o ejidatarios, en este caso) se concentran en sus
propias necesidades, no en las de la totalidad. En el corto plazo, obtienen ganancias
mediante la actitud egoísta. Este egoísmo conduce al éxito, representado por los
ingresos adicionales, el cual refuerza los actos que condujeron a dicho éxito. Los
ejidatarios cortan más árboles, lo cual aumenta su riqueza y los alienta a cortar aún más
árboles. Pero la suma total de estos actos individuales y egoístas suman una “actividad
total” con vida propia. En algún momento, (la demora puede ser de varios años), la
insostenible “ganancia por actividad individual” (ganancia por árbol cortado) comienza a
declinar, y el beneficio de cada individuo se revierte cuando se agota el recurso.
Cuando advierten la magnitud del error común, es demasiado tarde para salvar la
totalidad, y todos los individuos caen con ella. No basta con que un individuo vea el
problema; el problema no se puede resolver a menos que todos tomen decisiones
conjuntas por el bien de la totalidad.
Las corporaciones tienen muchos “terrenos comunes” que se pueden agotar:
capital financiero, capital productivo, tecnología, reputación en la comunidad, buena
voluntad de la clientela, buena voluntad y apoyo de los proveedores, moral y
competencia de los empleados, por nombrar unos pocos. Cuando una compañía se
descentraliza, las divisiones locales compiten entre sí por esos recursos limitados.
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Ser el administrador de un terreno común puede ser una tarea ingrata y
contraproducente, a menos que exista una amplia comprensión de toda la organización
de por qué ese recurso es un terreno común, y por qué su agotamiento perjudicará a
todo el mundo.
Solución sintomática o desplazamiento de la carga
Según Senge (1998 pag. 475), el síntoma de advertencia para este arquetipo es
“¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan problemas?”.
Así se pudieron identificar cuatro estructuras de este arquetipo.
La primera se presenta en el hecho de que el mantenimiento a la maquinaria y
equipo es sólo correctivo. Dadas las presiones de los ejidatarios para obtener la
máxima cantidad en repartos, los responsables de las industrias no invierten en
mantenimiento preventivo, únicamente en correctivo. Con el tiempo, la falta de
mantenimiento preventivo genera paros más costosos que lo que hubieran invertido en
mantenimiento preventivo; y por consecuencia, afecta los repartos.
La siguiente se presenta en el uso de intermediarios para la comercialización.
Esto pudiera tener diferentes causas, entre las que se pudieran mencionar el deseo de
evitar el riesgo en el cobro de cuentas, la falta de información del mercado por no
invertir en ello, y el hecho de no querer reconocer la necesidad de comprometerse en
aspectos de calidad y puntualidad en entregas. Esto los lleva a una comercialización
pasiva a través del uso de intermediarios, lo que les permite desplazar sus inventarios
de producto terminado, aunque a un bajo precio, y sin generarles el conocimiento
necesario para no depender de ellos. A la larga, han generado una dependencia casi
completa de sus intermediarios, lo que disminuye su rentabilidad.
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Una estructura más se relaciona con la formación de grupos, que se da debido a
la falta de controles, como se refleja en los resultados de este estudio. Esto ha
generado corrupción dentro de un esquema de propiedad colectiva contra interés
individual derivado del tipo de tenencia, dentro de las características del ejido. En el
largo plazo, esto ha generado un divisionismo dentro del ejido, con la formación de
grupos, que les han incrementado los costos de operación y disminuido el volumen
disponible para la industria.
Por último se tiene trabajo en períodos, como resultado de la falta de
disponibilidad de materia prima, ya que la descapitalización derivada de los apoyos a la
comunidad y repartos, les genera falta de liquidez para la compra de materia prima.
Límites del crecimiento.
Síntoma de Advertencia: “¿Por qué preocuparnos por problemas que no
tenemos?”. (Senge, 1998 pag. 476)
La primera estructura dentro de este arquetipo es que no contemplan la calidad,
que está dada por la falta de mantenimiento preventivo, que causan una maquinaria
obsoleta y en mal estado, ligado a otros elementos que generan ineficiencia. El no
contemplar la calidad los está llevando a otro tipo de problemas.
La siguiente se encuentra en la impunidad, generada por la falta de controles,
contabilidad deficiente, corrupción, entre otros, lo que les ha generado división interna
con la formación de grupos.
Otra estructura de este tipo se da en los apoyos a la comunidad, repartos y
nóminas muy altas que han descapitalizado a las empresas, lo que les permite trabajar
sólo por períodos y les impide el desarrollo.
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Por último, el comisariado es el administrador de la empresa. El interés de
disponer del dinero que se genera en la industria, así como el status social que les
representa dentro de su sociedad, hace que los ejidatarios que integran el comisariado
acepten responsabilidades que requieren mayor preparación y experiencia, aunado al
hecho de que esto genera que cada tres años cambien de responsables,
independientemente de su nivel de desempeño. En ese período de tres años, si son
muy malos, acaban con la empresa, y si son muy buenos se pierde su experiencia.
Los puntos de apalancamiento identificados
• Si una de las condiciones limitativas es la falta de conocimiento teórico, experiencia,
y desarrollo de habilidades, un punto de apalancamiento será un programa de
capacitación. El problema radica en la condición limitativa que representa el no ver
el beneficio a corto plazo, esto es (de acuerdo a los arquetipos de Senge), una
demora, considerada no prioritaria, y aún creer que reconocer deficiencia de
conocimiento disminuye el poder en los puestos claves. Además se percibe como
demora el aceptar la ineficiencia, como algo natural, que no requiere atención. Todo
esto hace percibir un círculo compensador, en el que aparentemente y a lo largo de
varios años se ha generado un equilibrio, que aún persiste. Programas de
capacitación ha habido, pero no los aprovechan, pues si se les insiste en mandar a
la gente a capacitación, mandan a los ayudantes e inclusive a los peones, con la
excusa de necesitar a los hombres de los puestos clave, para trabajar en el
aserradero. Sin embargo, cuando paran por falta de materia prima, o
descomposturas, no les preocupa demasiado.
Por ello el programa debe considerar la condición limitativa, establecer un
seguimiento periódico, con objetivos claramente mensurables, de corto y mediano
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plazo, que les muestre la diferencia y les motive a continuarlo. Debe contemplar
aspectos administrativos, financieros, de mercado y de carácter técnico productivo,
con un enfoque de calidad, pero sobre todo identificar los puntos motivacionales de
la empresa en particular. Estos puntos pueden ser de tipo económico rentable,
desarrollo personal, autoestima y reconocimiento social, entre otros.
• Aún cuando ellos no perciben problemas de comercialización y muestran un alto
grado de satisfacción con su nivel de desempeño actual, (que depende en gran
medida del uso de intermediarios), se ha generado un círculo vicioso compensador.
Un punto de apalancamiento para modificar esta estructura sería la
comercializadora, que permitiera: a) desplazar la solución sintomática en que se han
convertido los intermediarios, pues con su participación, venden todos los
inventarios (aunque a un menor precio); y b) deshacer las condiciones limitativas
generadas por el no contemplar la calidad de sus productos como algo importante.
• Otras de las condiciones limitativas identificadas son apoyos a la comunidad,
repartos y nóminas muy altas debido al número de trabajadores, que traen como
consecuencia una descapitalización de las empresas que operan con un nivel de
capital de trabajo muy bajo, contrario a lo que dice Merino, (1997) que esto no es
posible, aquí si es posible bajo las condiciones ya señaladas de capital casi nulo, lo
que se hace posible debido a la disponibilidad de materia prima sin costos de
inversión dentro del ejido, es decir, su capital de trabajo lo constituye el bosque del
ejido. Pero en algunos casos en los que no se tiene suficiente bosque, lo anterior les
genera una demora que les impide ver el beneficio de invertir en compra de más
materia prima. Esto permitiría desplazar la actual solución sintomática de trabajar
solamente el período que les permite su volumen autorizado de materia prima.
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Dado lo anterior, el punto de apalancamiento que se identifica como tal es un
programa de reinversión, tanto para la compra de materia prima como para
mantenimiento y renovación de maquinaria y equipo. Este programa también debe
establecer sus objetivos de corto y mediano plazo claramente mensurables que
faciliten el establecimiento de controles y la capacitación necesaria para alcanzarlos.
• La condición limitativa que representa el hecho de que el comisariado sea también
administrador de la empresa, que genera una demora en la falta continuidad y visión
a largo plazo. El punto de apalancamiento que se identifica es la separación de la
responsabilidad de la administración de la empresa en otra persona con los
conocimientos y habilidades requeridas para el puesto, con objetivos mensurables
de corto, mediano y largo plazo, considerando sus ventajas y desventajas
comparativas con controles establecidos, todo incluido en un plan en el que participe
él mismo en su elaboración.
En resumen, la IFED tiene la necesidad de una visión de largo plazo,
estableciendo objetivos formales, considerando el crecimiento y desarrollo de la
empresa para crear nuevas fuentes de trabajo y aprovechar todas sus ventajas
comparativas. Debe establecer estrategias para lograr sus objetivos considerando otras
alternativas que disminuyan la presión en el bosque. Los ejidatarios deben
concientizarse sobre la necesidad de pedir menos repartos y reinvertir más en estas
empresas con el fin de hacerlas más eficientes, tratando de disminuir el desperdicio, ya
sea pensando en inversiones tanto en mejora de sus procesos para obtener una mejor
calidad en sus productos, como para diversificarlos. Por ejemplo, pensar en una
cepilladora de madera, una secadora, molduradora, astilladora, fabricación de juguetes,
etcétera, y evaluando estas inversiones con estudios técnicos y financieros serios, que
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les permita estimar la tasa de retorno, plazo de recuperación de la inversión, entre
otros. Además deben considerar que para algunos ejidos los altos costos del flete tal
vez no permitan una rentabilidad alta, pero lograrían generar más empleo. Lo anterior
dentro de un sistema de control plenamente identificado con el fin de evitar las malas
experiencias que han tenido en el pasado (elaborar contrato de servicios que finquen
responsabilidad en caso de que no se cumpla lo estipulado). Para esto es necesario
que separen la administración de las empresas de las del ejido y que cuenten con un
administrador con la preparación mínima necesaria para manejar las herramientas
necesarias en cuanto a finanzas, mercado, control, administración en general y con
conocimiento de este tipo de industria.
CONCLUSIONES
Para el desarrollo de estas empresas es necesario que, dentro de su sistema de
Control de Gestión definan formalmente objetivos, estrategias y que establezcan planes
de acción dentro de los que deberán considerar la formación de cuadros administrativos
y la capacitación para alcanzar competencias básicas necesarias para cada uno de los
puestos clave. Para que se de lo anterior, es necesario que se elaboren mecanismos
que permitan a los dirigentes ejidales a) percatarse y concientizarse de la situación no
competitiva de las empresas, b) del costo de oportunidad en que están incurriendo al no
aprovechar las fortalezas que presentan estas empresas, sobretodo por la
disponibilidad de materia prima y c) cómo, de esta forma, lograrán alcanzar de una
manera más eficiente sus objetivos sociales, logrando la aprobación y apoyo que
actualmente reciben de sus grupos de interés. Los directores de servicios técnicos
forestales serían un medio adecuado para lograr este mecanismo dado el interés que
tienen ellos en el desarrollo de estas organizaciones y el respeto que estos grupos
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tienen hacia ellos. De no lograrse esto, la probabilidad de desarrollo, aún de
sobrevivencia para estas empresas es muy baja, debido a la presencia de una
realimentación reforzadora que menciona Senge (1998) .
Considerando que este régimen de propiedad sirvió a propósitos en tiempos
pasados. Actualmente es cuestionable su continuación, debido a que el bosque es un
recurso del país y se debe dar el uso más eficiente a estos recursos, de otra manera se
tiene un alto costo social, dada la situación por la que se atraviesa. Si los ejidatarios
desean conservar los derechos de los que hasta ahora han gozado deben generar
razones suficientes para que así sea, agregando valor al bosque, creando fuentes de
empleo y mejorando el nivel de vida de las comunidades, de otra manera, se pierde la
esencia de esta estructura. Por lo anteriormente mencionado, la IFED tiene el
compromiso de ser eficiente.
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BIBLIOGRAFÍA.
Fox, Quezada, Vicente (2002). Mensaje del presidente de la República en el evento
nacional realizado por CONAGUA en el Castilo de Chapultepec,
Samuelson, Paul y Nordhaus (1996), William. Economía. España: McGraw-Hill
Interamericana de España S.A.
Senge, P. M. (1998). La Quinta Disciplina. México: Ediciones Granica México SA de CV
—.
Spradley, J.P. (1979). The Ethnographic Interview. Florida, E.U.A.: Harcourt College
Publishers.