Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim resursima“realizirao je proMENTE u saradnji sa Privrednom/Gospodarskom komorom Federacije Bosne i Hercegovine i Privrednom komoromRepublike Srpske. Projekat je finansijski podržala Vlada Velike Britanije. Priručnik je napisan s namjerom da se na što jednostavniji način ponude savremena i stručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskimpotencijalima, posebno kada je riječ o malim i srednjim preduzećima. Priručnik obuhvata sve bitne teme vezane za upravljanje ljudskimpotencijalima iz perspektive bosanskohercegovačke firme. Detaljan je, praktičan i atraktivan, a za njegovo korištenje nije potrebno ranijeznanje ili trening iz oblasti razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. Uz Priručnik se nalazi i CD sa prilozima koji su prateći materijal zasvaku predstavljenu oblast. Prilozi su u obliku radnog lista/upitnika/zadataka koji omogućavaju praktičnu primjenu napisanog.

Kome je namijenjen?• Top menadžmentu kompanije koji želi da vidi objedinjen pregled ključnih pojmova o upravljanju ljudskim resursima • Menadžerima ljudskih potencijala, službama za selekciju i regrutiranje uposlenika, trening menadžerima, direktorima personala... • Svim profesionalcima koji rade u službi ljudskih resursa koji žele da obogate i osvježe svoje znanje

Pomoć stručnjakaOsim Priručnika proMENTE je obezbijedio internet stranicu www.promente.org/timzauspjeh i besplatnu telefonsku liniju za pomoćmenadžerima ljudskih potencijala malih i srednjih preduzeća HELP LINE +387 33 556 876. Pitanja mogu biti iz različitih oblasti menadž-menta ljudskih potencijala na koja će odgovoriti eksperti iz oblasti menadžmenta ljudskih potencijala, psihologije rada, prava, ekonomijeitd.

Kako do Priručnika?Priručnik je štampan u 2000 kopija, na tri službena jezika Bosne i Hercegovine. Komore BiH će dostaviti besplatan primjerak bosansko-hercegovačkim malim i srednjim preduzećima i ostalim relevantnim institucijama. Priručnik možete preuzeti i sa web stranicewww.promente.org/timzauspjeh.

Sa web stranice http://www.promente.org/formular preuzmite Formular za povratnu informaciju o Priručniku. Molimo Vas da ispunite ovajformular i iznesete svoje mišljenje o korisnosti i značaju informacija iz Priručnika za Vaš rad, rad Vaših zaposlenika ili kolega. Vašemišljenje, sugestije i ideje su od velikog značaja za ažuriranje Priručnika. Popunjeni formular pošaljite na adresu proMENTE-a Kranjče-vičeva 35/4, 71 000 Sarajevo, BiH, ili putem faxa na +387 33 556 866 ili putem e-mail-a na hrm@promente.org.

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

10 │flUKtUacija zaPoSlENiKa (odlazak zaposlenika iz firme)

103 tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

Sigmacom: zapošljavanjе i otpuštanjе radnika, naša iskustva

Sigmacom je osnovana i djeluje na tržištu BiH od 1996. godine. To je firma koje se bavi pro-jektovanjem i implementacijom informatičkih rješenja. Najpoznatiji smo kao firma koja nudi rješenjaza praćenje knjigovodstva. Bitan segment njihove ponude je i ponuda sistemskih rješenja (IT in-frastruktura). Sigmacom je orijentisan isključivo na poslovne korisnike. Sjedište firme je u Zenici, dokse većina korisnika Sigmacom rješenja nalazi u Sarajevu. U toku poslovanja dva puta nam se de-sila velika fluktuacije kadrova.

Slučaj prviDesio se 2002. godine. Firma je imala loše poslovne rezultate. Omjer učinka i rezultata je bio

poražavajući. Ono što bih izdvojio kao ključne razloge za tako loše stanje su:

1. nesistematsko zapošljavanje i, kao rezultat toga, veliki broj nekvalitetnih kadrova.2. nepostojanje efikasnog praćenja rada zaposlenika.3. nedostatak timskog rada.4. nejasna poslovna strategija.

Preduzete su sljedeće mjere:1. Zbog loših poslovnih rezultata zaposlenici su informisani da firma ubuduće nema namjeru da

kreditima i pozajmicama obezbjeđuje plate, te da plata neće biti dok ih ne zaradimo.2. Druga mjera je bila restrukturisanje firme i eliminacija segmenata poslovanja gdje imamo

najlošije rezultate (prodaja kompjuterske opreme). 3. Objavljen je spisak radnika koji će mjesec dana nakon objavljivanja dobiti otkaze kao

tehnološki višak.Ove mjere zaposlenici su primili s velikim iznenađenjem iako smo pola godine ranije konstantno

ukazivali na loše poslovanje.Prva mjera inicirala je dodatne otkaze nekoliko radnika. Na te zahtjeve smo odgovorili pozi-

tivno, bez dodatnih pregovora: jednostavno, ti zaposlenici su svojim zahtjevima pokazali nelojalnostfirmi. Većina zaposlenika je odjednom zaboravila sve pozitivne stvari koje su im obezbijeđene uradu, zaboravili su da su u firmi stekli svoja prva zaposlenja i konkretne radne vještine. Tek nakonotpuštanja pokazalo se, u otvorenom razgovoru sa preostalim zaposlenicima, da je u firmi bilouspostavljeno i vladalo pravilo “ko radi − budala”.

Što se tiče zaposlenika koji su ostali, efekti su bili pozitivni. Njima su raspoređene dužnosti onihkoji su dali otkaze. Rezultat: obim poslovanja je nakon ovih mjera ostao isti s manje od polovineradnika! Nakon nekoliko mjeseci poslovanje firme se stabilizovalo bez zapošljavanja dodatnih rad-nika. Plate radnika su se znatno povećale i uopće odnosi u firmi su znatno poboljšani.

Slučaj drugiNakon dvije i po godine poslovanja u ovakvim uslovima firma je dobila novi posao, s kojim se

pojavila potreba za značajnim povećanjem broja zaposlenika. Nažalost, kod prijema novih ljudinapravljena je velika greška.

U želji da se firma što prije kadrovski popuni zbog vremenskih rokova ugovorenog posla, pro-ces selekcije i primanja napravili smo prebrzo, a zaposlenici su praktično bez probnog rada primlje-ni u firmu. Rezultati su bili katastrofalni: novozaposleni nisu bili u stanju da posao maknu s mrtvetačke. Vrijeme se trošilo na integraciju novih ljudi u firmu. Sve se završilo tako da je ugovor s kupcemprekinut zbog naših neizvršenih obaveza, a firma je ponovo došla u težak položaj. Prostora za djelo-vanje nije bilo mnogo; ponovo se moralo pribjeći otkazima.

Pozitivna stvar je da je u ovom periodu konkretizovano egzaktno praćenje poslovanja. Zahtjevje bio da izvršioci posla sve aktivnosti firme evidentiraju u pisanoj formi (elektronski). Princip je bio“Što nije napisano, nije se ni desilo”. Ovo je kratkoročno dodatno zakomplikovalo stvari, i često jebila tema diskusija i negodovanja zaposlenika. Oni su komentarisali da im pisanje radnih izvještajausporava izvršenje zadataka i sl. Međutim, upravo takva organizacija rada ubrzo je dovela do egzakt-nog zaključka: firma nije bila kadrovski sposobna da realizuje preuzete poslove.

Konsolidacija, organizacija poslovanjaPo drugi put smo pristupili pravila “Bolje smanjiti poslovanje nego postavljati pred sebe nereal-

ne ciljeve”.U narednim godinama firma je po drugi put uspjela konsolidovati poslovanje. Uvidjevši bitnost

praćenja egzaktne, pisane dokumentacije, u narednom periodu smo na tom planu uradili mnogo,tako da je takav principi rada sada normalna stvar za svakog zaposlenika.

Rezimirajući iskustva na ovom planu, smatram da je u firmi neophodno da se uspostavi načinposlovanja koji će obezbijediti princip zamjenjivosti zaposlenika.

Taj princip omogućava da firma:1. minimizuje negativne efekte u slučaju odlaska ključnih zaposlenika;2. zadržava dostignuti nivo znanja i nakon kadrovskih promjena; 3. olakšava se djelovanje samim zaposlenicima:4. kolege mogu preuzeti započete poslove u slučaju odmora ili bolovanja,5. veći poslovi se mogu efikasno raspodijeliti između raznih izvršilaca.

Ernad Husremović, vlasnik i direktor firme

Fluktuacija zaposlenika │ tim za USPjEH 104

Odlazak zaposlenika iz firme katkad drugijedva dočekaju, a ponekad je to pravi gubitakza firmu. Bez obzira kako se vi i vaši zaposleniciosjećate kada neko napusti firmu, napuštanjesa sobom uvije nosi gubitak.

Ponekad smo sretni kada neko napustifirmu i, u suštini, ključni gubitak je vrijeme i

novac koji smo uložili u zaposlenika, a bez rezul-tata. Ali ponekad (posebno kad odlaze dobri iomiljeni zaposlenici) gubitak je kompleksniji: toviše nisu samo vrijeme i novac nego i oslonac,prijatelj, podrška i slično. S druge strane, od-lazak zaposlenika, ma kako sposobnog, možeimati i pozitivne efekte.

105

PitaNja za vaS:Koja je praksa u vašoj firmi prilikom otpuštanja ili odlaska zaposlenika? Da li u vašoj firmi postoji praksa intervjua za zaposlenike koji odlaze? Ako postoji, šta ih pitate i na koji način kasnije koristite te informacije?Ako ne postoji, zašto ne postoji?

zaPamtitE:Velika fluktuacija kadrova uvijek je simptom nekog problema ili poremećaja u organizaciji.

Negativne posljedice Pozitivne posljedice

Troškovi fluktuacije su veliki:▪troškovi selekcije prilikom zapošljavanja.▪troškovi uvođenja u posao novozaposlenog.▪troškovi obuke novozaposlenog.▪troškovi njegovog odlaska.

Odlazak jednog zaposlenika često podrazu-mijeva dovođenje drugog zaposlenika koji,ukoliko je dobro izabran, može donijeti noveideje, znanje i pristup u obavljanju posla. Ovajefekat biće pozitivniji što je novi zaposlenikkvalitetniji od onog koji je napustio posao.

Odlazak zaposlenika nosi sa sobom prekid ak-tivnosti i probleme u poslovanju (posebno ka-da su to visokovrijedni zaposlenici).

Neki zaposlenici su konfliktni od samog po-četka. Ali, i drugi u nekoliko sedmica ili danapred odlazak počinju da šire “negativnu ener-giju” tako da njihov konačni odlazak dovodi dosmanjivanja konflikata unutar organizacije.

U periodu odlaska javlja se pad produktivnostidrugih zaposlenika i povećanja broja pogre-šaka i nesreća na poslu.

Odlazak jednog zaposlenika otvara moguć-nost napredovanja nekog drugog zaposlenika.

Pad motivacije i radnog morala kod ostalih za-poslenika: što je socijalni status i omiljenostonog ko odlazi bio viši, to je pad morala kodonih koji ostaju vidljiviji.

Ukoliko firmu napušta neomiljen zaposlenik,dolazi do porasta morala kod drugih za-poslenika. Oni i svoje nadređene počinju per-cipirati pozitivnije (ponekad čak i kaospasioce).

Organizacija uči da niko nije nezamjenjiv i dase ne smijemo osloniti samo na jednu osobu.Dakle, organizacije u kojima se pravilno up-ravlja odlaskom zaposlenika imaju priliku daizrastu jače, bolje i fleksibilnije prema okolini ipromjenama.

tabela 10: Pregled negativnih i pozitivnih posljedica odlaska zaposlenika iz firme

Šta bi bilo negativno a šta pozitivno u vezi s odlaskom zaposlenika?

tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Kada govorimo o odlasku zaposlenika,moramo napraviti podjelu između dobrovoljnogodlaska (zaposlenik sam odlučuje da napusti or-ganizaciju) i nedobrovoljnog, odnosno prisilnogodlaska (otkaz, penzija i sl.). Zašto nam je ovapodjela važna? Zato što se upravljanje dobro-voljnom i nedobrovoljnom fluktuacijom jakorazlikuje.

10.1 doBrovoljNi odlaSci zaPoSlENiKa

Stopa dobrovoljnih odlazaka je problemmnogih organizacija u razvijenijim zemljama; unju su uključeni uglavnom najbolji, sposobni iprodorni i mlađi zaposlenici (iako i dobrovoljneodlaske ponekad jedva dočekaju drugi za-poslenici).

Koji zaposlenici imaju veću tendenciju do-brovoljnog odlaska?

1. Oni koji posjeduju rijetke i tražene vještine. 2. Oni koji sebe vide kao one koji se lako

mogu zaposliti. 3. Oni u ranim fazama zapošljavanja – naj-

veća stopa fluktuacije dešava se prve godinerada za firmu. Što je osoba duže u firmi, to jemanja vjerovatnoća da će je napustiti.

4. Oni koji rade za firme koje lokalna zajed-nica percipira kao vrlo pozitivne: teško se za-poslenici odlučuju da promijene firmu koja jedobro poznata i priznata na tržištu da bi otišli uneku manje poznatu, jer kroz rad u poznatojfirmi oni sebe doživljavaju kao više vrijedne.

5.Oni koji imaju veći broj osoba koje iz-državaju.

6. Mlađi zaposlenici. 7. Oni koji su nezadovoljni poslom i svojim

nadređenim; interesantno, ukoliko je zaposlenikzadovoljan svojim nadređenim, nesređeni odno-si s kolegama neće kod njega/nje dovesti do in-tenzivne želje za odlaskom.

8. Zaposlenici pod stresom.

Kako teče proces donošenja odluke? Proces donošenja odluke o ostanku zasno-

van je na subjektivnim, pristrasnim procjenamazaposlenika. Njegova procjena ne mora biti uskladu sa realnošću, ali on je doživljava kao vrloobjektivnu i realnu. U narednom pregledu navo-dimo faze donošenja odluke o odlasku i aktiv-nostima koje možete preduzeti u svakoj od fazada biste smanjili odlazak bitnih i vrijednihzaposlenika.

106Fluktuacija zaposlenika │ tim za USPjEH

zaPamtitE:Odluka da se napusti posao u jednoj firmine donosi se naprečac. Proces donošenjaodluke može trajati kraće ili duže, ali bu-dite uvjereni da je zaposlenik razmislioprije nego što je vama saopćio odluku oodlasku.

Proces donošenja odluke o odlasku Šta možete učiniti

1. Vrednovanje postojećeg posla – zbog nekograzloga zaposlenik počinje da se propituje:“Šta je dobivam za ono što ulažem? Da li je toadekvatno? Da li mene ovaj posao ispunjava?Da li stvarno želim da i dalje gledam ove ljudena poslu?”

Kada oglašavate posao i primate kandidate,nastojte da date što realističniji prikaz posla –šta će zaposlenik raditi i šta može očekivati.Ne dajite nerealna obećanja. Zapamtite šta stepričali. Ako ste rekli da će nakon 6 mjeseci us-pješnog rada dobiti neku beneficiju, onda is-punite obećanje ili dajte objašnjenje zašto tonećete učiniti. Radite na poboljšanju postupka selekcije. Neštedite da biste primili najsposobnijeg i najmo-tivisanijeg. Ne preskačite postupak uvođenja u posao.

2. Percipirano zadovoljstvo/nezadovoljstvoposlom – na osnovu odgovora na prethodnopitanje dolazi do smanjivanja/povećavanjazadovoljstva na radnom mjestu. U ovoj fazimožete primijetiti neke blaže oblike povlačenjaiz posla – npr. usporen rad, češće uzimanjeslobodnih sati ili dana.

Provjeravajte redovno radne rezultate svojihzaposlenika i njihovo zadovoljstvo. Nemojtenaivno pretpostavljati da ako rade za vas trebada se smatraju sretnicima. Obogatite poslove. Dajte svojim zaposlenicimazaduženja koja će biti interesantna i drugačijaod uobičajenih. Koristite programe nagrađivanja, slanja naedukaciju, dodatne beneficije i pohvale zadobro obavljene poslove.

3. Razmišljanje o odlasku – ukoliko zaposlenikprocijeni da više daje nego što dobiva, i ukolikose njegovo zadovoljstvo poslom značajnosmanji, počinju da se javljaju prve misli vezaneza odlazak: “Kao da je ovo jedina firma u kojojmogu raditi. Moglo bi mi biti bolje u drugojfirmi.”

Ključno za sve ove faze je da preventivnorazvijate što bolju komunikaciju sa svojim za-poslenicima. Ako imate dobar odnos sa zaposlenicima,možete im reći da slobodno i otvoreno saopćeukoliko počnu da razmišljaju o odlasku ilipočnu da konkretizuju svoje namjere.

tabela 11: Pregled faza donošenja odluke o odlasku i onoga šta vi možete učiniti

107 tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

zaPamtitE:Ovaj ciklus može se ponavljati vrlo često. Svaka promjena u firmi ili u ponudi poslova kodvašeg zaposlenika može ojačati namjeru da ode iz firme.

Proces donošenja odluke o odlasku Šta možete učiniti

4. Vrednovanje očekivane koristi – nakonprvih, obično uvodnih općih misli, osobapočinje da razmišlja šta bi ona očekivala oddrugog radnog mjesta: “Kada bi mi neko po-nudio platu veću za 100 KM, to bi mi pomogloda otplatim kredit, a time i da lakše plaćamdjetetu školarinu”; “Kada bih našla posao blizustana, ne bih morala plaćati benzin za prevoz.Ostalo bi mi mjesečno da platim pola sume zaobdanište.”

Ukoliko vam to saopće:▪zahvalite im se na iskrenosti, ▪razgovarajte o razlozima za ovakva razmišljanja,▪recite da ćete razmisliti šta biste mu vi mogliponuditi da ostane. Nakon što ocijenite koliko vam je taj zaposlenikvažan, odredite šta možete da mu/joj ponudite.Razgovarajte s njim/njom i provjerite šta misli.

5. Namjera da se traže alternative – ako se doovog trenutka ništa ne promijeni u samomokruženju, a osoba dovoljno konkretizira pred-nosti koje bi mogla dobiti na drugom radnommjestu, kod nje se razvija svjesna namjera datraže alternative.

6. Traženje alternative − osoba počinje da čitaoglase, govori prijateljima da želi da promijeniposao, kontaktira poslodavce, odlazi na inter-vjue za posao i slično.

7. Vrednovanje alternative i upoređivanje al-ternative sa sadašnjim poslom – zaposlenikprocjenjuje kvalitet ponude u tom trenutku iocjenjuje potencijalne alternative sa sada-šnjim poslom.

8. Namjera odlaska/ostanka – na osnovupoređenja zaposlenik donosi odluku hoće liotići ili ostati.

Ukoliko zaposlenik donese odluku da ode,obavite s njim izlazni intervju.

9. Odlazak/ostanak – preduzimanje konkret-nih koraka za odlazak, ili prilagođavanje pona-šanja odluci da ipak ostane u firmi.

108Fluktuacija zaposlenika │ tim za USPjEH

SavjEt:Ukoliko nemate vremena ili zaposlenik neželi razgovarati sa vama, ista pitanja mumožete postaviti u formi upitnika.

10.1.1 izlazNi iNtErvjU

Izlazni intervju je strukturisani razgovor sazaposlenikom nakon što je on saopćio svoju od-luku o odlasku, npr. u posljednjim danima nje-govog rada. Ovo je dragocjen trenutak jer suzaposlenici u najvećem broju slučajeva spremnida otvoreno razgovaraju o svim organizacionimpitanjima. Firme koje provode izlazne intervjuete podatke potom koriste da unaprijede organi-zaciju rada i na taj način spriječe potencijalneodlaske.

U Prilogu 27 nalazi se formular s pitanjimaza izlazni intervju. Možete ih koristiti kao in-spiraciju, možete da dodate vlastita pitanja, ali usvakom slučaju nastojte da prikupite bar os-novne informacije.

10.2 otPUŠtaNjE zaPoSlENiKa

Svi koji su bili u prilici da otpuste za-poslenika znaju da to nije ni najmanje prijatanzadatak. Ipak, nakon nekoliko neprijatnih ot-puštanja, ili neprijatnih iskustava kad zbog okli-jevanja nekoga nismo otpustili (a to smo moraliučiniti), naviknemo se i na tu ulogu i ona pre-stane da bude toliko neprijatna.

Otpuštanje zaposlenika nosi sa sobom riziktužbe; ali zauzimanje drugačijeg stava i odusta-janje od otpuštanja zaposlenika koji ne rade svojposao previše je rizično sa vaš posao. Takav za-poslenik ne samo da ne obavlja svoj posaonego utiče na moral drugih zaposlenika.

Generalno, rizik kod otpuštanja postoji uko-liko ga obavite nabrzinu i nepromišljeno. Može-mo reći da su u ovim situacijama u prednosti oniposlodavci koji redovno provode procjenu rad-nih rezultata i razgovaraju sa svojim zaposle-nicima o njihovim jakim i slabim stranama.

Pri otpuštanju držite se sljedećih pravila:1. Provjerite zakonsku proceduru za otpuštanjezaposlenika. 2. Pobrinite se da otkaz bude pravilno

dokumentovan. 3. Odgovorno provedite postupak otpuštanja. 4. Sve procedure nakon otpuštanja proveditešto prije.

10.2.1 ProvjEritE zaKoNSKU ProcEdUrU za otPUŠtaNjE zaPoSlENiKa

▪Kada govorimo o zakonskoj proceduri, vrlo jevažno da provjerite da slučajno razlog otpuš-tanja nije definisan kao protivzakonski. U dijeluovog priručnika koji se odnosi na zakonske os-nove upravljanja ljudskim potencijalima pro-vjerite zakonsku proceduru prilikom otpuštanja. ▪Dobro ispitajte zašto otpuštate zaposlenika –razlozi su najčešće objektivni (neadekvatnoobavljanje posla, disciplinski prekršaji, izazi-vanje konflikata i sl.), ali ponekad su subjektivneprirode (npr. neko dobro radi svoj posao, ali vibiste tu rado vidjeli nekoga koga poznajete i koje mlađi). ▪Jeste li vi ili neko drugi (npr. vaš poslovni part-ner) dali neka obećanja zaposleniku da neće bitiotpušten (“Dok sam ja tu, i on će biti.”)? ▪Pregledajte ugovor o zaposlenju zaposlenika.Ima li slučajno u njemu posebna klauzula ootpuštanju?

10.2.2 PoBriNitE SE da otKaz BUdEPravilNo doKUmENtovaN

Ako ste do sada slijedili savjete iz ovogpriručnika vezane za praćenje radnih rezultata,onda vam je posao prilično olakšan. Ukolikoimate usvojen pravilnik o disciplinskom postupkupa ste već uputili prvo upozorenje i upozorenjepred otkaz, onda sam otkaz ne bi trebalo dabude problematičan za vas.

Pregledajte dokumente u kojima ukazujetena pogrešno ponašanje zaposlenika i upozora-vate ga. Navedite ih u završnom izvještaju o ot-puštanju i kopirajte ih kao prilog konačnoj odluci.

zaPamtitE:Ukoliko ste zaposleniku dali upozorenje da mora popraviti svoje ponašanje, dobro procijenitekoliko mu je vremena potrebno da to uradi. Na primjer, ako ste mu skrenuli pažnju da se smije-ši klijentima, već narednog dana očekujte poboljšanje. Ako, pak, zaposlenik mora neštonaučiti, potrebno mu je više vremena i ne možete očekivati poboljšanje istog trena.

Što ako nemate ništa od ovih dokumenata? ▪Onda pod hitno uvedite neke objektivne mjereprocjene radnih rezultata. Ukoliko to ne uradite,teško da ćete se na sudu odbraniti od tužbi. ▪Pod hitno donesite pravilnik o disciplinskompostupku i predočite ga zaposlenicima. ▪Ako ste vi glavni menadžer − ne srljajte i neubrzavajte postupak. Ako imate nadređenog, nedozvolite mu/joj da vas natjera da ubrzate disci-plinski postupak (na primjer, da odjednom počne-te registrovati svaku malu pogrešku zaposlenikada biste što prije imali dovoljno materijala zaotkaz). To vas može uvaliti u nevolju. ▪Obavijestite 'glavne' u firmi da je u toku otpuš-tanje izvjesnog zaposlenika. Ako im se za-poslenik obrati, oni će već znati o čemu se radipa vaše aktivnosti neće izgledati kao da ihizvodite na svoju ruku.

10.2.3 KaKo da SE PriPrEmitE iProvEdEtE PoStUPaK otPUŠtaNja?

Priprema za otpuštanje▪Prvo, vrlo je važno da sve vrijeme ovog pos-tupka zaposlenika tretirate s poštovanjem.

▪Planirajte sa zaposlenikom sastanak na kojemćete mu/joj saopćiti odluku. Upišite to u svojkalendar da biste i sami bili spremni.

mogu biti svjedoci. ▪Odluku o otpuštanju ne saopćavajte nikom prijenego što je kažete samom zaposleniku. ▪Prije sastanka pripremite sve potrebne doku-mente, kao i spisak aktivnosti koje ćete provestinakon otpuštanja. Pripremite napismeno šta ćezaposlenik dobiti kao otpremninu. Takođe pri-premite pisani dokument o tome šta sam za-poslenik treba da uradi nakon odlaska iz firme.Zašto napismeno? Zato što postoji velika vjero-vatnoća da zbog emotivnog šoka osoba koja jedobila otkaz ne zapamti bitne informacije. Pisanidokument mu/joj omogućava da informaciju čitaponovo i opet sve dok je ne shvati. ▪Uputno je imati i pismo preporuke za za-poslenika, mada nije neophodno. Pismo možetenapisati na zahtjev zaposlenika.

Na samom sastanku▪Povedite razgovor, budite što pristojniji. Nekavaša prva rečenica ne bude: “Otpušteni ste”; aliisto tako nemojte provesti deset minuta u priči odjeci i vremenu. Najbolje bi bilo da razgovorpočnete rečenicom kao: “Ovaj sastanak u suš-tini nema prijatan povod. Razlog što sam vaspozvao je da vam zahvalim na vašemdosadašnjem radu i da vam kažem da namvaše usluge više neće trebati.” ▪Nakon uvodne rečenice objasnite svoje razlogei recite da je vaša odluka konačna. ▪Ukoliko zaposlenik, u skladu s ugovorom oradu, ostaje još neko vrijeme u firmi, recitemu/joj da očekujete od njega/nje da se ponašaprema pravilima firme i da završi započetiposao. Ipak, ukoliko zaposlenik ima pristupdokumentima od posebnog značaja za firmu,bilo bi uputno da mu/joj pristup limitirate ili pot-puno ukinete. Tu odluku mu/joj takođe saopćite,ali ograničenja provedite odmah nakon sastanka. ▪Ukoliko zaposlenik treba da napusti firmuodmah nakon sastanka, onda je zaista najboljeda sastanak obavite u poslijepodnevnim satima,da zajedno sa zaposlenikom saopćite odlukuostalima, i da mu/joj omogućite da pokupi svojelične stvari nakon što ostali napuste prostoriju.Ne zaboravite da od njega/nje na licu mjestapreuzmete stvari kao što su službeni ključevi,kartice i slično. ▪Predajte sve dokumente koje ste pripremili zanjega/nju složene u fascikl. ▪Pitajte da li on/ona želi da odluku saopći os-

109 tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

zaPamtitE:Otpuštanje je prilika da se održi i unaprijedi pozitivan imidž vaše firme/kompanije u lokalnojzajednici. Ako zaposlenika tretirate s poštovanjem, objektivno i korektno, ostavićete utisak vi-soke profesionalnosti.

zaPamtitE:Odluku o otkazu morate da saopćite najmanje 15 dana prije prestanka radnog odnosa.

▪Nemojte ovaj sastanak organizovati u petakposlijepodne jer tako nećete moći kontrolisatiposljedice. Najbolje je da ga održite početkomsedmice, i to u poslijepodnevnim satima, da bizaposlenik mogao otići kući i oporaviti se odšoka i da biste ga/je poštedjeli objašnjavanja skolegama u takvom jednom trenutku. ▪Sastanak održite u mirnoj prostoriji bezometanja telefona. Neka mu prisustvuju naj-manje dva lica iz organizacije koja u budućnosti

talim zaposlenicima ili da to učinite zajedno. ▪Ukoliko zaposlenik izrazi želju da umjesto do-bivanja otkaza on/ona da otkaz (iz bilo kojih raz-loga), preporučujemo vam da mu/joj to omo-gućite. Posebno zbog toga što onda ima pravona naknadu zavoda za zapošljavanje

Što da uradite ako osoba doživi veliki emo-tivni šok?

U ovim situacijama emotivni šok je očeki-van. Pripremite se na to da će biti izliva emocija. ▪Ako osoba postane agresivna, ne reagujte i viagresivno. Ostanite smireni i sabrani. Umjestorečenica kao što su: “Ne viči na mene. Umjestoda si zahvalan/na što sam te držao toliko, tihoćeš da se tučeš!” recite: “Jasno mi je da sisada ljut/a, ali to neće pomoći ni tebi ni meni.” ▪Ako se osoba rasplače, dajte mu/joj vremenada se sabere. Recite: “Znam da ovo nije lako.Hoćete li čašu vode ili šta drugo?” Ali ne dozvo-lite da njegovo/njeno ponašanje promijeni vašuodluku; budite saosjećajni, ali isto tako dajte

mu/joj do znanja da suze neće ništa promijeniti.Nakon što se smiri, recite: “Evo, imamo jošnekoliko stvari da završimo.” Ukoliko ne možeda nastavi razgovor, dogovorite termin odmahujutro narednog dana.

Nakon otpuštanjaŠto prije isplatite sve svoje obaveze prema

otpuštenom zaposleniku:▪posljednju platu,▪godišnji odmor (ako ga nije iskoristio/la), ▪otpremninu, ▪druge obaveze. ▪Pripremite i potpišite ugovor o prekidu radnogodnosa,▪U roku od 8 dana od dana potpisivanja ugovorao prekidu radnog odnosa dužni ste da odjavitezaposlenika sa Fonda za penzijsko-invalidskoosiguranje, kao i sa zdravstvenog osiguranja, teda vratite radnu knjižicu zaposleniku zajedno skopijama odjava.

110Fluktuacija zaposlenika │ tim za USPjEH

Na KrajUOtkazi nikad nisu prijatni. Ali, ako ih prihvatite kao dio biznisa a ne kao lične odluke, ako sli-jedite i konzistentno provodite procedure − onda će biti manje bolni za sve zainteresovanestrane.

Načini prestanka ugovora o radu:1. smrću zaposlenika2. sporazumom poslodavca i zaposlenika3. penzionisanjem4. gubitkom radne sposobnosti zaposlenika5. otkazom poslodavca, odnosno zaposlenika6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu7. danom stupanja na izdržavanje kazne duže od tri mjeseca8. ako zaposleniku bude izrečena vaspitna ili zaštitna mjera u trajanjudužem od tri mjeseca9. odlukom nadležnog suda koja ima za posljedicu prestanak radnogodnosa.

Sporazumni prestanak ugovora o raduUgovor o radu prestaje, na osnovu sporazuma između ugovornih

strana koje su zaključile ugovor o radu. Sporazum o prestanku ugovora oradu neophodno je zaključiti u pisanoj formi, iako to zakonom nije pred-viđeno, jer to ne predstavlja pouzdan osnov.

Sporazum se zaključuje na prijedlog jedne od ugovornih strana. Spo-razum o prestanku ugovora o radu prestaje danom zaključenja spo-razuma, ukoliko se strane drugačije ne dogovore, što znači da nemaotkaznog roka.

otkaz ugovora od strane poslodavcaPoslodavac može otkazati ugovor o radu zaposleniku uz propisani

otkazni rok (najmanje četrnaest dana, a što može biti uređeno i drugačijepravilnikom oradu) ako je takav otkaz opravdan iz ekonomskih, tehničkihili organizacionih razloga, ili ako zaposlenik nije u mogućnosti da izvršavasvoje obaveze iz radnog odnosa.

Poslodavac može otkazati ugovor o radu i bez obaveze poštivanjapropisanog otkaznog roka u slučaju da je zaposlenik odgovoran za težiprestup ili za težu povredu radnih obaveza iz ugovora o radu.

zakon o radu član 88. zakona o izmjenama zakona o radu(Službene novine fBiH broj 32/00).

zakon o radu rS, član 126. prečišćeni tekst zakona o radu(Službeni glasnik republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

PrimjEr: lakši i teži prestupilakši prestupi:1. nemarno izvršavanje radnih obveza2. nepoštivanje radnog vremena3. neopravdani izostanak

4. pričinjavanje manje materijalne štete 5. nekorektan odnos s kolegama na poslu i trećim licima.

teži prestupi:1. neizvršavanje i nesavjesno, neblagovremeno i nemarno izvršavanjeradnih i drugih obaveza koje mogu prouzrokovati veću štetu2. nezakonito raspolaganje sredstvima3. necjelishodno i neodgovorno korištenje sredstava4. neostvarivanje normalnih rezultata rada zbog neopravdanih razloga5. zloupotreba prava korištenje bolovanja6. zloupotreba korištenje položaja7. odavanje poslovne tajne8. činjenje radnji koje direktno nanose štetu kompaniji9. sklapanje poslova za svoj ili tuđi račun iz okvira djelatnosti kompanije.

Kolektivnim ugovorom ili pravilnikom o radu mogu se utvrditi vrsteprestupa koje donekle zavise i od same djelatnosti kojom se kompanijabavi. U slučaju lakših prestupa ili lakših povreda radnih obaveza iz ugo-vora o radu, ugovor o radu se ne može otkazati bez prethodnog pismenogupozorenja zaposleniku. Pismeno upozorenje treba da sadrži opis pre-stupa ili povrede radne obaveze za koje se zaposlenik smatra odgovornimi izjavu o namjeri da se otkaže ugovor o radu bez davanja predviđenogotkaznog roka za slučaj da se takav prestup ponovi.

otkaz ugovora o radu od strane zaposlenikaZaposlenik može otkazati ugovor o radu bez davanja predviđenog

otkaznog roka u slučaju da je poslodavac odgovoran za prestup ili povreduobaveza iz ugovora o radu. U slučaju otkazivanja ugovora o radu za-poslenik ima sva prava u skladu sa zakonom, kao da je ugovor nezakonitootkazan od strane poslodavca. Otkazni rok ne može biti kraći od sedamdana u slučaju da zaposlenik otkazuje ugovor o radu.

zakon o radu, član 95. zakona o izmjenama zakona o radu(Službene novine fBiH broj 32/00).

zakon o radu rS, član 134. prečišćenog teksta zakona o radu(Službeni glasnik republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Pravni savjet − za KrajIz dosadašnje prakse, odnosno radnog iskustva, preporučujemo svim

poslodavcima koji se odluče da na ozbiljan i profesionalan način u svojimkompanijama obezbijede realizaciju poslova vezanih za upravljanje ljud-skim resursima da se pridržavaju svih zakonskih okvira koji se odnose naovu oblast, a koji istovremeno ostavljaju i veliku slobodu poslodavcima da

111 tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PravNi SavjEt - PrEStaNaK Ugovora o radU

sami urede ovaj segment poslovanja. Upravo zbog činjenice da je mogućeda svojim internim aktima − koji moraju biti u skladu sa zakonom (statut,pravilnik o radu, ostali pravilnici, odluke) − kao i karakterom poslovne dje-latnosti, preciznije predvide i urede svaki korak u postupanju i obavljanjuaktivnosti vezanih za ljudske resurse, na taj način će zaštiti svoj status aistovremeno omogućiti primjenu zagarantovanih prava zaposlenika, štoće svakako biti i važan faktor u razvoju njihovog zadovoljstva poslom ivažan motivacioni faktor koji će u velikoj mjeri biti podsticaj u postizanjuboljih rezultata rada za dobrobit kompanije i zaposlenika.

112

PravNi SavjEt - PrEStaNaK Ugovora o radU

Fluktuacija zaposlenika │ tim za USPjEH

Pustite da vas vodi misao: Ne postojegranice doprinosa dobro odabranih,dobro obučenih, adekvatno podržanihi iznad svega odanih zaposlenika.

tom Peters, Thriving on Chaos

litEratUra

113 tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

1. allen, d. (2003). Ready for anything: 52 pro-

ductivity principles for work and life, Viking, USA

2. Bahtijarević-Šiber, f. (1999). Management

ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

3. Breakwell, g.m. (2007). Vještine vođenja in-

tervjua, Jastrebarsko: Naklada Slap, Zagreb

4. cawsey, t.f. & Hodgson, r.c.& Watson,

E.d. (1987). Canadian cases in human resource

management, Prentice-Hall Canada Inc., Ontario

5. chapman, E.N. & o’Neil, S.l. (2003). Vod-

stvo: osnovni koraci koje svaki menadžer treba

znati, Mate, Zagreb

6. chmiel, N. (2000). Introduction to work and

organizational psychology: a European per-

spective, Blackwell Publishers, UK

7. cook, m.j. (1998). Time management: proven

techniques for making the most of your valuable

time, Adams Media, Avon, Massachusetts

8. cooper, d. & robertson, i.t. (2006). Psi-

hologija odabira zaposlenika: pristup kvalitete,

Jastrebarsko: Naklada Slap, Zagreb

9. davidson, j. (1995). The complete idiot’s

guide to managing your time, Alpha Books, New

York

10. davidson, j. (2005). The complete idiot’s

guide to getting things done, Alpha Books, New

York

11. drenth, P.j.d. thierry, H., Wolff, c.j.

(1998). Handbook of Work and Organizational

Psychology Vol.I, II, III, IV, Psychology Press

Ltd, UK

12. Kahneman, d, Slovic, P. and tversky, a.

(1982). Judgement under Uncertainty: Heuris-

tics and Biases. Cambridge: Cambridge Uni-

versity Press

13. Krumm, d.j. (2001). Psychology at work:

an introduction to industrial/organizational psy-

chology, Worth Publishers, USA

14. maslov, a.H. (2004). Psihologija u menadž-

mentu, Adizes, Novi Sad

15. Nelson, B. (1997). 1001 ways to energize

emplyees, Workman Publishing, New York

16. Newstrom, j. & Scannell, E. (1998). The

big book of team building games: trust-building

activities, team spirit exercises and other fun

things to do, McGraw-Hill, New York

17. robbins, S.P. (1998). Organizational be-

havior, Prentice-Hall Inc., New Jersey

18. Scanell, E.E. & Newstrom, j.W. (1994).

The complete games trainers play: experiential

learning exercises, McGraw-Hill Inc., USA

19. Smith, Sh. & mazin, r. (2004). The HR An-

swer Book: an indispensable guide for man-

agers and human resources professionals,

Amacom, New York

20. Stranks, j. (2005). Stress at work: man-

agement and prevention, Elsevier Butterworth-

Heinemann, Burlington MA

21. Šehić, dž. i rahimić, z. (2006). Menadž-

ment, Izdavačka djelatnost Ekonomskog fakul-

teta u Sarajevu, Sarajevo

22. tamblyn, d. & Weiss, Sh. (2000). The big

book of humorous training games, McGraw-Hill,

New York

23. vujić, d. (2000). Menadžment ljudskih

resursa i kvalitet: ljudi – ključ kvaliteta i uspjeha,

Centar za primenjenu psihologiju Društva psi-

hologa Srbije, Beograd

24. Whitmore, j. (2006). Trening za postizanje

učinkovitosti: rast ljudskih potencijala, učinkovi-

tosti i svrhe, Mate: Zagrebačka škola ekonomije

i managementa, Zagreb

25. http://www.job-analysis.net/g051.htm1

26. Schultz, d.P, Shultz, S.E, (1986). Psychol-

ogy and Industry Today: An introduction to In-

dustrial and Organizational Psychology, 4ed.

New York, MacMillan

27. vujić, d. (2000). Menadžment ljudksih

resursa i kvalitet – ljudi, ključ uspjeha,Centar za

primjenjenu psihologiju, Beograd

28. communication World, Dec, 1997 by

Cheryl O'Donovan

29. tresize-Brown, m. (2004). Zapošljavanje

mladih radnika: Kako dobro upravljati njima?

30. moj Posao uz stručno pokroviteljstvo

tvrtke SElEctio d.o.o. za upravljanje ljud-

skim potencijalima, (2007). Uloga rodova u

svijetu rada

31. rick Brinkman and rick Kirschner,

(1994). Dealing with People you Can’t Stand:

How the bring out the best in people at their

worst, R.R. Donnelley & Sons Company

formUlar za povratnu informaciju o Praktičnom vodiču

kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Poštovani,proMENTE socijalna istraživanja moli vas da popunite ovaj formular i date svoje mišljenje o Praktičnom vodičukroz upravljanje ljudskim potencijalima. Molimo da iskreno odgovorite na pitanja u upitniku, jer nam je vaše mišlje-nje važno radi što boljeg i adekvatnijeg ažuriranja Vodiča u narednom periodu.

o vama:

1. Dob ______ pol ______ Funkcija u firmi __________________________

2. Vaša struka: ________________________________________________

o vašoj firmi:

3. Broj zaposlenika u vašoj firmi (ukupno)? _______

4. Vrsta djelatnosti kojom se primarno bavi vaša firma?________________________________________

5. Kanton/regija u kojoj se nalazi vaša firma? ________________________________________________

Ko vrši dužnosti menadžera odjela za upravljanje ljudskim potencijalima? (možete zaokružiti više ponuđenih opcija)

Direktor Menadžer odjela za ljudske potencijale Vanjski servis Drugo

Knjige Poslovni časopisi Lični kontakt Vanjski konsultant Trening Internet

Dodatne studije Drugo

Na koji način ste dobivali informacije o upravljanju ljudskim potencijalima(možete zaokružiti više ponuđenih opcija)

Ukoliko ste zaokružili knjige ili časopise, molimo da navedete koje:

__________________________________________________________

molimo vas da ispunjen upitnik proslijedite na faks broj: (033) 556 866, ili na adresu: promENtE, Kranjčevićeva 35, 71000 Sarajevo.

Hvala vam na vremenu i trudu!

Kako biste ocijenili Praktični vodič kroz upravljanjeljudskim potencijalima – tim za uspjeh?

Nije uopćetačno

Nije tačno tačno 100%tačno

Vodič izgleda privlačno.

Vodič je jednostavan za korištenje.

Vodič je sasvim upotrebljiv u svakodnevnom radufirme.

Vodič daje korisne informacije o metodama regrutacijei selekcije kandidata.

Vodič nudi dobre primjere orijentacije novih radnika.

Poglavlje “Obučavanje i obrazovanje kadrova” je dobroopisano.

Vodič daje praktične ideje o praćenju i ocjenjivanju radnih rezultata.

Vodič nudi kreativne ideje za podizanje motivacije kodzaposlenika.

Vodič daje savjete o načinima rada s teškim zaposlenicima.

Vodič daje savjete o načinima rada s mladim zaposlenicima

Vodič nudi praktične ideje o mjerama potrebnim za sigurno radno mjesto.

Vodič nudi savjete o tome kako prevenirati stres naposlu.

Vodič nudi savjete o neophodnim akcijama prilikom odlaska i otpuštanja zaposlenika.

Vodič daje precizne informacije o zakonima i regulativi relevantnim za upravljanje ljudskim potencijalima.

Vodič prati standarde Evropske Unije za upravljanjeljudskim potencijalima.

Vodič nudi praktične i upotrebljive priloge.