UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POSLOVNI SESTANEK IN KONFLIKTI NA SESTANKU S TUJIMI PARTNERJI

Kandidatka: Nina Božnik Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81609312 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Zunanja trgovina Mentor: dr. Damijan Mumel

Socka, junij 2007

2

PREDSTAVITEV DELA Uspešno poslovanje je danes močno povezano z uspešno komunikacijo. Uspešno komuniciranje je veščina, ki se je mora posameznik naučiti in le redkim je ta sposobnost prirojena. Na poslovnih sestankih, kjer se ljudje pogovarjajo in dogovarjajo ter rešujejo številne probleme je uspešna komunikacija izredno pomembna. Pravilno poslušanje, spraševanje in informiranje so pomembne sestavine vsakega poslovnega sestanka, saj v nasprotnem primeru prihaja do konfliktov. Pojav konfliktov je na sestankih neizogiben in zaradi tega je treba konflikte prepoznati se z njim soočiti in jih vsekakor znati tudi rešiti. Ker se podjetja v poslovnem svetu srečujejo z različnimi podjetji in različnimi ljudmi moramo poslovnim sestankom ter konfliktom na sestankih nameniti dovolj pozornosti. Poslovni sestanki so pomembni v vsaki organizaciji, saj omogočajo zaposlenim pridobiti informacije o dogajanjih v organizaciji in informacije o nosilcih nalog, hkrati pa omogočajo udeležencem sestanka skupno dogovarjanje, načrtovanje, usklajevanje in reševanje različnih problemov. V diplomski nalogi sem opisala pomembne sestavine poslovnega sestanka, ter s pomočjo ankete opravila raziskavo v podjetju Kovintrade d.d. ter skušala spoznati kaj menijo zaposleni o poslovnih sestankih ter konfliktih na sestankih. V prvem poglavju sem natančneje opredelila namen naloge, cilje ter uporabne metode pri izdelavi diplomske naloge. V drugem poglavju sem opisala kako se na poslovne sestanke pripravljamo ter sam potek sestankov. V tretjem poglavju sem se posvetila konfliktom na sestankih, kako z njim ravnamo ter kako jih rešujemo. V četrtem poglavju sem predstavila rezultate raziskave, na koncu pa sem napisala svoje ugotovitve ter zaključila nalogo.

3

KAZALO 1 UVOD ........................................................................................................................... 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 4 1.2 Namen in cilji ........................................................................................................ 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 4 1.4 Predvidene metode dela......................................................................................... 5

2 POSLOVNI SESTANEK............................................................................................ 6

2.1 Opredelitev sestanka.............................................................................................. 6 2.2 Vrste poslovnih sestankov..................................................................................... 6

2.2.1 Informativni sestanek .................................................................................... 7 2.2.2 Urejevalni sestanek........................................................................................ 7

2.3 Priprava sestanka ................................................................................................... 8 2.3.1 Potrebnost sestanka ....................................................................................... 9 2.3.2 Cilji sestanka ............................................................................................... 10 2.3.3 Odločitev o vrsti sestanka............................................................................ 11 2.3.4 Določitev dnevnega reda ............................................................................. 11 2.3.5 Izbira udeležencev ....................................................................................... 12 2.3.6 Izbira časa, kraja in prostora sestanka ......................................................... 13 2.3.7 Vabila .......................................................................................................... 14

2.4 Potek sestanka ..................................................................................................... 14 2.5 Udeleženci sestanka............................................................................................. 16 2.6 Zaključek sestanka............................................................................................... 18 2.7 Sestanki v tujini ................................................................................................... 18

3 KONFLIKTI NA SESTANKIH............................................................................... 20

3.1 Kaj je konflikt...................................................................................................... 20 3.2 Pojav konfliktov na sestankih.............................................................................. 20 3.3 Nasprotja na sestankih ......................................................................................... 21 3.4 Obvladovanje konfliktov na sestankih ................................................................ 22 3.5 Reševanje konfliktov ........................................................................................... 23

3.5.1 Ovire pri reševanju konfliktov..................................................................... 23 3.5.2 Načini reševanja konfliktov......................................................................... 24 3.5.3 Posledice konfliktov .................................................................................... 26

4 POSLOVNI SESTANKI V PODJETJU KOVINTRADE D.D., CELJE ............. 29

4.1 Predstavitev podjetja Kovintrade d.d. ................................................................. 29 4.2 Predmet preučevanja ........................................................................................... 30 4.3 Uporabljena metoda............................................................................................. 31 4.4 Analiza ankete ..................................................................................................... 31 4.5 Ugotovitve ........................................................................................................... 40

5 SKLEP ........................................................................................................................ 41 6 POVZETEK............................................................................................................... 42 7 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................... 43

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Komuniciranje je zelo širok pojem, kjer gre za procese med ljudmi in tudi za procese znotraj ljudi samih, kjer gre predvsem za njihove poglede in predsodke. Komuniciranje je najnaravnejši in najučinkovitejša oblika medsebojnega sporazumevanja, hkrati pa je tudi učinkovito orodje za reševanje konfliktov na delovnem mestu, doma, med prijatelji in znanci. Pogosta oblika komuniciranja v poslovnem svetu so sestanki, ki kljub napredku informacijske tehnologije nič ne kaže, da bi se njihovo število zmanjšalo. Poslovni sestanek je zelo učinkovita oblika sporazumevanja, ki ga lahko označimo, kot vsak pogovor dveh ali več ljudi z nekim namenom oziroma ciljem. Osnovni problem moje diplomske naloge so poslovni sestanki doma in v tujini, ter dejavniki, ki so pomembni, da se poslovni sestanki učinkovito in uspešno zaključijo. Pri poslovnih sestankih pa ne smemo pozabiti omeniti konfliktov, ki nastanejo zaradi različnih interesov med udeleženci sestanka. Vodstvo sestanka bo uspešno le takrat, kadar bo znalo obvladovati konflikte, to pomeni, da vzdržuje tisto raven konflikta, ki je koristna in preprečuje preveč ali premalo konflikta.

1.2 Namen in cilji Namen mojega diplomskega dela je bila predstavitev, analiziranje in proučitev poslovnih sestankov in konfliktov na sestankih s tujimi partnerji ter tako spoznati kako potekajo sestanki v podjetjih, konkretno v podjetju Kovintrade d.d., ki sem si ga izbrala kot predmet analize, saj ima to podjetje razvejene zunanjetrgovinske mreže v različnih državah. Predvsem sem želela narediti primerjalno analizo med poslovnimi sestanki, ki potekajo med domačimi in tujimi poslovnimi partnerji. Skozi odgovore na vprašalnik spoznati, kakšne so njihove priprave na sestanek, ter kako obvladujejo konflikte na sestankih. Cilj naloge je bil preučitev različnih virov ter ugotoviti kaj je poslovni sestanek, kako zagotoviti kvaliteten sestanek, ki bo zadovoljiv pričakovanja udeležencev in kako pripraviti ter voditi sestanek, da učinkoviteje in uspešneje obvladamo konfliktne situacije na sestankih. Cilji naloge v praktičnem delu so dobiti odgovore na vprašanja, ki sem si jih zastavila ter ugotoviti kako potekajo sestanki s tujimi partnerji v podjetju Kovintrade d.d., ter kako so uspešni pri reševanju konfliktov na poslovnih sestankih. S pomočjo odgovorov, ki so mi jih posredovali vprašani sem interpretirala in analizirala njihovo delo.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavim lahko, da so poslovni sestanki bili že v preteklosti pogosta oblika komuniciranja in da se njihovo število tudi v prihodnosti ne bo zmanjšalo. Prav zaradi tega dejstva pa v diplomski nalogi podrobneje opisujem pomen poslovnih sestankov.

5

Predpostavila sem, da se na poslovne sestanke v Kovintrade-u d.d. dobro pripravijo, kajti le tako je lahko podjetje uspešno kot celota. Prav tako sem tudi predpostavila, da imajo v Kovintrade-u d.d. poslovni sestanki s tujimi partnerji velik pomen, saj imajo razvejeno mrežo hčerinskih podjetij in predstavništev na različnih koncih držav. Predpostavila sem tudi, da so konflikti na poslovnih sestankih sestavni del vsakega podjetja in prav zaradi tega menim, da v Kovintrade-u d.d. znajo obvladati konfliktne situacije in iz njih izpeljati najboljše rešitve. Najpomembnejša omejitev je pomanjkanje literature iz področja konfliktov na sestankih s tujimi partnerji. Zaradi tega sem se odločila pridobiti čim več informacij iz podjetja Kovintrade d.d., ki je s tujimi partnerji vsakodnevno v stiku.

1.4 Predvidene metode dela Diplomsko nalogo bom sestavila iz dveh delov. V prvem delu sem uporabila deskriptivni oziroma opisni pristop, kjer sem si pomagala z različno domačo in tujo literaturo. V drugem delu naloge pa sem uporabila analitični pristop, kjer sem s pomočjo ankete naredila primerjalno analizo med poslovnimi sestanki s tujimi in domačimi partnerji, ter jo posredovala zaposlenim v podjetju Kovintrade d.d., ter na podlagi dobljenih odgovorov tudi analizirala. Na koncu naloge sem poskusila ugotoviti v kolikšni meri se rezultati ankete ujemajo s postavljenimi trditvami.

6

2 POSLOVNI SESTANEK

2.1 Opredelitev sestanka V poslovnem svetu se velikokrat srečujemo z izrazom poslovni sestanek, saj je poslovni sestanek zelo učinkovita oblika komuniciranja. Komuniciranje pa je vedno boj pomembno, saj predstavlja določen stik med ljudmi, s pomočjo katerega so cilji lažje in hitreje dosegljivi. Sestanki so bili že v preteklosti zelo pomembni in tudi v prihodnje nič ne kaže, da bi se njihovo število zmanjšalo. Poglejmo kako nekateri avtorji opredeljujejo pojem sestanek. “O sestanku govorimo, kadar se zberejo trije ljudje ali več s skupnimi cilji in kjer je komunikacija (besedna ali/in nebesedna) najpomembnejše sredstvo za doseganje teh ciljev (Haynes 1991, 9; povz. po Kavčiču 2000, 233) .” Tavčar ( 1995, 47): “Sestanek je dogovorjeno srečanje skupine ljudi, navadno večje, na katerem se o nečem razpravlja, dogovarja in sklepa.” Možina, Tavčar in Kneževič (1998, 150): “Sestanek, pravijo, je srečanje določene skupine ljudi, navadno večje, na katerem se o čem razpravlja, dogovarja, sklepa in še se-stanek je zbor dveh ali več ljudi, ki imajo skupne cilje in kjer je govorno komuniciranje temeljni način za doseganje teh ciljev.” Možina in Florjančič (1990, 165) menita da: “Je sestanek tudi metoda in oblika dela, ki omogoča razširjati in pridobivati osebne in skupinske izkušnje, metode dela, ki izpopolnjuje, razvija in bogati slehernega udeleženca z novimi spoznanji in možnostmi za reševanje posameznih problemov in nalog.” Erčulj in Vodopivec (1999, 47) pravita: “Sestanek je lahko zelo učinkovit dogodek za sporazumevanje med ljudmi, saj gre za neposreden stik, ko lahko komuniciramo z več čuti. Sporočila sprejema več ljudi, kar je učinkoviteje od posameznega sporočanja.” Po mnenju Seekingsa (1992, 21) je sestanek običajno manjši dogodek, kjer je pogosto vključenih nekaj vodilnih, zbranih za mizo, ki diskutirajo o poslu. Sama beseda sestanek se pa tudi uporablja v širšem smislu za srečanja, kot so konference, mitingi in seminarji v kolektivnem smislu. Kot vidimo je sestanek oziroma poslovni razgovor srečanje skupine ljudi v katerem poteka komuniciranje sočasno s sluhom, vidom, vonjem, dotikom,… na določenem kraju z namenom, da bodo s skupnimi močmi poiskali rešitev problema ali pa dosegli skupen cilj.

2.2 Vrste poslovnih sestankov Možina in ostali (1998,150) delijo sestanke v dve skupini: informativni sestanki, namenjeni posredovanju informacij in urejevalni sestanki pa so namenjeni za snovanje novih zamisli in urejanje zadev.

7

2.2.1 Informativni sestanek Za informativni sestanek je najprimernejše število udeležencev od 3 do 7 in je namenjen sporočanju novih idej ter informacij.

Slika 1: Informativni sestanek (Tavčar 1995, 49)

Cilji informativnega sestanka: • Seznanjenje z novimi usmeritvami, postopki, metodami, • Seznanjenje s potekom načrtov, projektov, • Usklajevanje nalog, • Seznanjenje z novimi znanji ter veščinami – seminarji • Predstavljanje izdelkov, zamisli. Vloga vodje na tem sestanku je, da zagotovi gradivo, prostore, ter poskrbi za brezhiben potek sestanka. To doseže tako, da se na sestanek temeljito pripravi ter oblikuje delovni red sestanka. Med sestankom mora skrbeti za samo organizacijo ter za časovni potek, zapisuje pomembne ugotovitve.

2.2.2 Urejevalni sestanek Za urejevalni sestanek je značilno urejanje zadev in snovanje skupnih usmeritev ter je učinkovitejši, če je na sestanku čim manjše število udeležencev.

8

Slika 2: Urejevalni sestanek (Tavčar 1995, 49) Cilji urejevalnega sestanka: • Opredeljevanje zadev – priložnosti in nevarnosti, • Snovanje možnih rešitev za urejanje zadev, • Usklajevanje stališč • Snovanje skupnih pravil delovanja • Sprejemanje skupnih odločitev • Ustvarjalno snovanje novih možnosti Vloga vodje na teh sestankih je, da vodi vsebinske in organizacijske priprave za sestanek, skrbno izbira udeležence, ki bodo ustvarjalno in prizadevno sodelovali na sestanku. Pomembno vlogo ima pri usklajevanju in spodbujanju ter skrbi za “rdečo nit.” Nenazadnje ima tudi nalogo, da združi vsa stališča, zamisli, ter pomaga oblikovati soglasne sklepe sestanka (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 152 ).

2.3 Priprava sestanka Kot vemo so sestanki draga oblika komuniciranja in prav zaradi tega je potrebno, da so dobro pripravljeni, da rezultati opravičijo njihove stroške, saj bi naj bila kar petin sestankov nepotrebnih. Priprava uspešnih sestankov ni posebno zapletena, vendar jo je treba izvesti v celoti in natančno. Statistike kažejo, da je približno 20 odstotkov vseh poslovnih sestankov namenjenih odpravljanju nejasnosti, nastalih na prejšnjih sestankih.

9

Sledeč po raziskavah so podjetja in še posebej vodstva preslabo ali neprimerno pripravljeni na sestanek. Velikokrat je bilo opaženo, da je bilo premalo časa za planiranje in organiziranje. Vodje sestankov ponavadi nimajo časa za priprave in ne poiščejo ciljev, ki jih želijo na sestanku doseči (Seekings 1992, 23). Poslovni sestanki so lahko in bi morali biti zanimiv in produktiven del dneva. Na odličnih sestankih je mogoče zaslediti nekaj odličnih prijemov na delu. Ti prijemi so rezultat naslednjih dogajanj (Meeting Wizard) : 1. Priprava – pomeni, da zagotovimo, da ima sestanek jasen namen in dnevni red.

Povabljeni morajo biti skrbna izbira in profesionalno povabljeni in imeti zadostno mero predhodnih informacij. V pripravo sodi tudi pozornost na malenkosti, kot so: rezervacija sob, postrežba, oprema.

2. Nastop – pomeni, da je nekdo ali neka skupina odgovorna za vodenje sestanka. V pripravi na nastop je potem vidno ali sestanek poteka časovno in vsebinsko po dnevnem redu.

3. Navdih – je največkrat spregledan dejavnik na vsakdanjih sestankih. Vsa pozornost detajlom in samem procesu lahko potisne spontanost in navdih na stranski tir. Potrebno je načeti dogodke, ki bodo povabljene aktivno vključili v sodelovanje in diskusijo.

4. Ugotovitve – pomenijo, da bi moral biti vsak sestanek usmerjen k eni ali večim ugotovitvam. Sodelujoči morajo čutiti, da so s sestankom nekaj dosegli. Morajo vedeti, da so vsi njihovi sestanki del nekaj večjega, ki oblikujejo prihodnost organizacije.

Kavčič (2000) deli pripravo sestanka na: • potrebnost sestanka, • cilji sestanka, • odločitev o vrsti sestanka, • določitev dnevnega reda, • izbira udeležencev, • določitev časa, kraja in prostora sestanka, • vabila.

2.3.1 Potrebnost sestanka Organizator si mora najprej zastaviti vprašanje ali je sestanek resnično potreben. Ker lahko odgovore na svoja vprašanja ali pa rešitev za konkreten problem poiščemo na veliko načinov, najprej preverimo vse poti do iskane informacije. Te predstavljajo telefonski razgovor ali osebni obisk, ki predstavljata cenejšo in hitrejšo obliko pridobivanja informacij. Kadar želimo informacije posredovati svojim sodelavcem, imamo pri tem na voljo telefon, interne dopise ali pa sodobne komunikacijske pripomočke kot je elektronska pošta. Tudi v odnosu z zunanjimi poslovnimi partnerji veljajo podobna pravila, zaradi tega se za sestanek odločimo le, če je resnično potreben. Predenj argumentiramo se moramo vprašati, pet temeljnih vprašanj, da se lahko odločamo o načrtovanem sestanku. Celotno planiranje sestanka, njegov stil, dolžina, vsebina in vrednost se mora opirati na naslednja vprašanja (Seekings 1992, 24):

10

• Zakaj moramo imeti sestanek? • Kaj želimo z njim doseči? • Kdo se ga naj udeleži? • Kdaj naj bo sestanek? • Kje naj sestankujemo? Slika nam prikazuje kdaj se je potrebno odločiti za sestanek. Poslovni sestanek je smiselno sklicati takrat, ko se odločamo o pomembnih zadevah, poleg tega pa moramo upoštevati tudi, da upravičimo porabljeni čas in stroške sestanka (Mihaljčič 2006, 78). NE

DA DA NE

DA

Slika 3: Kdaj imeti sestanek (Mihaljčič 2006, 79)

2.3.2 Cilji sestanka Že sama priprava in izvedba sestanka terjata napor, čas in denar, zato je pomembno da prirejamo le sestanke, ki bodo dosegli cilje, ki smo si jih zastavili. Sestanek je ciljna dejavnost. Smoter sestanka je rezultat interesov vseh ki vplivajo nanj, tako vodje kot udeležencev. Cilji sestanka so podrejeni smotru in morajo biti postavljeni tako, da so dosegljivi (Tavčar 1995, 51).

PROBLEM ZADEVA VEČ LJUDI

REŠITEV MORA POTRDITI SKUPINA

PORABLJEN ČAS JE MOGOČE

OPRAVIČITI

ZADEVA JE POMEMBNA

ODLOČI POSAMEZNIK

SESTANEK

POGOVOR S PRIZADETIM

11

Lastnosti ciljev: • cilj sestanka mora biti vreden truda udeležencev, • naj bodo primerno zahtevni, vendar dosegljivi, • naj bodo merljivi. Dejavnosti za doseganje ciljev: Določiti moramo strategijo za doseganje ciljev, ki zajema: • dejavnost za doseganje ciljev (vsebina in usmeritev sestanka), • urejenost za doseganje ciljev (struktura in potek sestanka), • resurse za doseganje ciljev (čas, prizadevnost udeležencev, informacije, znanja,…) Možina, Tavčar in Kneževič (1998, 155) se strinjajo: “Ni dovolj, da je sestanek učinkovit; sestanek mora izpolniti zastavljeni smoter in cilje sestanka – biti mora uspešen.”

2.3.3 Odločitev o vrsti sestanka Pri določanju vrste sestanka se mora organizator zavedati, da mora biti ta primerna vsebini in ciljem sestanka. Vrsta sestanka vpliva na naslednje vidike priprave sestanka: • število udeležencev, • vrsta udeležencev, • komunikacijski proces na sestanku, • primeren prostor za izvedbo, • učinkovit stil vodenja (Kavčič 2000, 235).

2.3.4 Določitev dnevnega reda Pri načrtovanju učinkovitega sestanka je že v izhodišču najbolj pomemben dnevni red, o katerim želijo prisotni razpravljati. Običajno je dnevni red sestavljen iz: • uvoda (kjer se prisotni seznanijo o podrobnem dnevnem redu in pregledajo zapisnik

prejšnjega sestanka, po potrebi določijo predsedujočega ali zapisnikarja), • predstavitve teme (informacije), • razprave na temo (procesiranje informacij, diskusija, argumenti, predstavitev možnih

rešitev ali predlogov, proces odločanja), • sklepnega dela (obnova zaključkov in odločitev s sestanka in pregled tem, o katerih bo

potrebno razpravljati na naslednjem sestanku). O določitvi dnevnega reda Kavčič (2000, 236) meni. Dnevni red je vodilo udeležencem o poteku sestanka in ga je potrebno pripraviti za vsak sestanek. Poskrbeti moramo, da ga udeleženci dobijo dva do tri dni pred sestankom. Lahko je napisan na vabilo, tablo,… mora pa biti jasno opredeljen in je kot tak tudi obvezujoč.

12

Udeležencem omogoča, da pridejo na sestanek pripravljeni in s seboj prinesejo morebitne materiale. Za določanje točk dnevnega reda obstajajo določena pravila. Vsaka točka dnevnega reda mora biti natančno opredeljena in zastavljena. Da bi preverili njihovo pomembnost si mora organizator postaviti naslednja vprašanja: • Ali se točka dnevnega reda navezuje na cilje sestanka? • Ali točka dnevnega reda zadeva vse udeležence sestanka? • Ali je skupina pristojna, da se ukvarja s to zadevo? • Ali je zadeva primerna ravni usposobljenosti skupine? • Ali ima skupina vse podatke, ki jih rabi za razpravo o zadevi? Organizator se mora zavedati, da na uspešnost in dinamičnost sestanka vpliva vsebina dnevnega reda. Prav tako je pomembno tudi, da udeleženci vedo, zakaj so bili vabljeni na sestanek.

2.3.5 Izbira udeležencev Sestanek so udeleženci in prav zaradi tega je pomembno, koliko jih bo in kdo bodo. Težje je pridobiti udeležence, ki so za sestanek učinkoviti in uspešni kot tiste, ki ne prispevajo veliko oziroma so celo v napoto (Tavčar 1995, 48). Izbira udeležencev se tudi razlikuje glede na vrsto sestanka. Če gre za sestanek, na katerem bodo udeleženci o nečem odločali je število udeležencev ključnega pomena. Tako moramo udeležence izbrati glede naslednjih kriterijev:

na sestanek sodijo le ljudje, ki poznajo zadeve, so pripravljeni in sposobni prispevati k doseganju cilja sestanka,

imajo potrebno moč za odločanje, bodo odgovorni za uresničevanje odločitev sestanka, predstavljajo skupino, ki jo bodo odločitve sestanka zadevale.

Če gre za sestanke, kjer bodo reševali probleme pa moramo izbirati udeležence sestanka glede naslednjih kriterijev:

poznavanje problematike in njihovo vpletenost v problem, pripravljenost na reševanje problema, da imajo čas, da se udeležijo sestanka, da zastopajo različna stališča, da se počutijo dovolj sproščeno, da povedo svoje stališče, da so sprejemljivi za stališča drugih.

Kadar pa gre za sestanke na katerem en udeleženec podaja informacije drugim, takrat število udeležencev ni pomembno, lahko jih je več deset ali celo nekaj sto.

13

Pomembno je vedeti, da je idealno število udeležencev med 4 in 7, sprejemljivo je še 10, nad 12 pa že presega meje. Za reševanje problemov pa je optimalno število od 5 do 7 udeležencev (Kavčič 2000, 238).

2.3.6 Izbira časa, kraja in prostora sestanka Samo po sebi je razumljivo, da moramo bodoče udeležence pravočasno obvestiti o kraju, času in vsebini sestanka. Zagotoviti moramo obveščenost vseh, ki naj bi na sestanek prišli, to pa zahteva uporabo in kombinacijo različnih sredstev obveščanja, kot so pisnih vabil, plakatov, ustnih obvestil.

Čas sestanka je eden pomembnejših dejavnikov in zaradi tega mora biti dobro izbran. Prilagodimo ga tako, da bo izguba za organizacijo čim manjša in da ne bo preveč neprimeren za udeležence. Velja si zapomniti, da krajši kot je sestanek, boljši je. Razdeljen je na dve sestavini: čas začetka sestanka in čas konca sestanka. Možina, Tavčar in Kneževič (1998, 158) navajajo, da je potrebno termin sestanka uskladiti s pomembnimi udeleženci dovolj zgodaj – tudi več tednov vnaprej. Udeleženci morajo vedeti kdaj se sestanek začne in kdaj konča. Za sestanke, ki pa jih ni možno končati v dogovorjenem času, pa se naj prekinejo in nadaljujejo v naslednjem možnem terminu. Trajanje poslovnega sestanka je tudi pomemben vidik učinkovitosti in prav zaradi tega naj ne bi sestanki trajali več kot dve uri. Pomembno ga je določiti vnaprej in se ga potem tudi držati. Vodja sestanka naj začne sestanek ob predvidenem času in ga konča najkasneje, kot je to določeno oziroma prej (Kavčič 2000, 239). Kraj sestanka najpogosteje določamo tako, da čimbolj ustreza udeležencem. Najpogostejši kriterij predstavlja približno enako oddaljenost vseh udeležencev. Pri izbiri kraja ne smemo postaviti v ospredje ugleda ali moči podjetja, ampak mora izbira vplivati na učinkovitost sestanka. Sestanki, ki potekajo v podjetju so za sodelavce dostopnejši, vendar bolj moteni. Zahtevnejši in poglobljeni sestanki so učinkovitejši zunaj podjetja, glavna slabost tega je, da so dražji in da udeleženci izgubijo več časa. Pri določanju prostora sestanka je potrebno upoštevati celo vrsto kriterijev, saj prostor in njegova ureditev močno vplivata na potek sestanka ter na počutje udeležencev. Prostor mora ustrezati številu udeležencev, zato je nujno, da ni prevelik in ne premajhen. Poleg velikosti prostora pa moramo nameniti pozornost tudi osvetljenosti, toploti, zračenju ter zagotoviti čim manjši vpliv zunanjega okolja (Kavčič 2000, 240-241). Pomembna je tudi razporeditev opreme, stolov in miz v prostoru, saj vse to vpliva na komuniciranje in sodelovanje udeležencev sestanka. Pri razporeditvi udeležencev je pomembno, da sedijo z ramo ob rami ali drug nasproti drugemu, saj se tako najlažje sporazumevajo.

14

Na okolje in prostor močno vplivajo tudi cilji sestanka. • Kakšna velikost prostora in kakšen sedežni vrstni red bo najboljši za dosego ciljev? Na

primer, če hočemo spodbuditi prosto izmenjavo informacij in mnenj, bo v pomoč neuradno okolje in prosti sedežni vrstni red. Mize naj bodo postavljene tako, da bo vsak vsakega videl. Uporabiti moramo okrogle mize za razbitje hierarhije ali pa pravokotne mize za poudarek na strukturi.

• Kakšno opremo – telefoni, projektorji, bele table, itd. - potrebujemo? Pred sestankom moramo testirati vso opremo, od tehnične (računalniki, projektna platna) do tradicionalne (pisala, brisalci).

2.3.7 Vabila Udeležence sestanka je potrebno o sestanku obvestiti, da se ga lahko udeležijo, to pa naredimo z vabilom, ki je lahko pisno ali ustno. Za tiste osebe, katere še posebej želimo, da se udeležijo sestanka, je potrebno sestaviti osebno vabilo. Vabilo je torej nujno, saj le tako udeleženci izvejo za sestanek in se ga lahko udeležijo. Suhoparno vabilo, na katerem samo zapišemo, da je udeležba obvezna, povečini ni sprejemljiva. Da bi z vabilom vplivali na odločitev za udeležbo, ga pošiljamo najraje osebno. V njem ne navedemo le nekaj naslovov iz dnevnega reda, pač pa dodamo še nekaj več podatkov o tem, kar je najvažnejše na sporedu, kaj želimo na sestanku doseči. Vsako vabilo mora vsebovati tudi nekaj prijaznosti (»vaša prisotnost je zelo zaželena … vaše izkušnje nam bodo pomagale … vas pričakujemo …«) saj lahko to spodbudi tudi take, ki se ne radi odzovejo nobenemu vabilu na sestanek. Kadar lahko dodamo vabilu še gradivo, kratke problemske teze, lahko z vsebino še bolje pritegnemo tiste, ki so za določena vprašanja zainteresirani. Obvezne vsebine vsakega vabila so naslednje: • datum sestanka, ura začetka in ura zaključka sestanka, • kraj sestanka in če je potrebno tudi opis poti, • točke in podtočke dnevnega reda z materialom za posamezno točko ali opisom njene

vsebine in navedbo razlogov, zakaj bo obravnavana na sestanku, • navedba časa, kolikor bo namenjenega posamezni točki dnevnega reda • seznam udeležencev (Kavčič 2000, 243).

2.4 Potek sestanka Začetek sestanka naj bo jasen in učinkovit. Če želimo usmeriti pozornost udeležencev in jih v začetku pridobili za sodelovanje, moramo ne le jasno napovedati, kaj je na dnevnem redu, kaj bomo obravnavali, ampak tudi, zakaj smo se odločili za to vsebino in kaj želimo z današnjim sestankom doseči.

15

Sestanek obsega več zaporednih faz oziroma korakov (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 170-171): • Otvoritev – to je odločilen začetni del, ko vodja informira udeležence o vsebini

sestanka in opredeli način dela. • Spodbujanje razprave – vodja spodbuja večsmerno sporazumevanje. • Usmerjanje razprave – sestanek ne poteka sam od sebe v pravo smer, vodja ga mora

usmerjati, voditi. • Obvladovanje težav – noben dober sestanek ne poteka brez težav, saj se na njem

križajo interesi. • Konec sestanka – dogovori, sklepi, načrti so izidi sestanka, brez njih sestanek ne more

biti uspešen. Glede na čas in pomembnost imajo ti koraki različne deleže: • V informativnih sestankih je težišče na snovanju in usmerjanju sestanka. • Na problemskih oziroma urejevalnih sestankih pa je težišče na spodbujanju razprave in

na obvladovanju težav. Kavčič (2000, 244) pravi, da je dober začetek sestanka za vodjo, če skupaj z udeleženci pregleda dnevni red, od točke do točke. Tako vodja že na začetku omogoči sodelovanje vseh udeležencem s tem, da postavljajo vprašanja, oblikujejo predloge, izražajo mnenja. Pri informacijskih sestankih je naloga vodje relativno enostavna in se nanaša na nekaj aktivnosti:

pozdravi navzoče, predstavi glavnega govorca, preda besedo govorcu, spodbudi vprašanja in komentarje, zaključi sestanek.

Pri sestankih, kjer pa rešujejo probleme je potek precej drugačen. Glavne sestavine poteka takšnega sestanka, skozi katere vodja usmerja udeležence, so naslednje:

opredelitev problema, opredelitev cilja, opredelitev alternativnih možnosti, izbira najboljše alternativne rešitve, oblikovanje sklepov, zapisnik sestanka, spodbujanje sodelovanja.

Uvod v razpravo je potreben v vsakem primeru, tudi tedaj, kadar smo udeležencem poslali gradivo vnaprej. Uvod v razpravo naj bi bil temeljit, nikoli pa preveč razvlečen. Vodenje razprave je dokaj težka in zapletena naloga, ki zahteva od vodje neprestano zbranost, prožnost in spretno usmerjanje. Vodja mora obzirno, a jasno vrniti razpravo v prvotni tir.

16

Naloga vodje razprave je torej v tem, da jo usmerja k skupno zastavljenim ciljem, da skrbi za urejenost, sistematičnost in izčrpnost razprave. Že med samo razpravo je marsikdaj primerno, da oblikujemo delne zaključke.

2.5 Udeleženci sestanka Udeleženci sestankov so si med seboj različni tako glede osebnostnih lastnosti kot glede znanja, interesov, motivov, itd. Na sestanku ustvarjajo različno vzdušje, vzpodbujajo razmišljanje in pozitivne ali negativne reakcije. Z njihovo pomočjo je sestanek lahko uspešen ali pa uničen. Udeležence sestanka delimo v dve skupini glede na njihovo sodelovanje:

a) tiste, ki na sestankih sodelujejo in imajo cilj, da bo sestanek uspešen ter vidijo v posameznih idejah in mnenjih pot v rešitev problema,

b) tiste, ki zaradi zavestnih ali podzavestnih vzrokov ne želijo sodelovati ter motijo

potek razprave in tudi njihov cilj ni rešitev problema (Možina, Florjančič 1990, 168)

Po mnenju Kavčiča (2000, 258) se produktivni udeleženci vedejo takole: • Na sestanek pridejo pripravljeni, saj že doma proučijo material in izoblikujejo svoja

stališča. • Na sestanek pridejo pravočasno. Ne zamujajo in niti ne odhajajo s sestanka predčasno. • Na sestanku sodelujejo z vodjem in ostalimi udeleženci pri obravnavi teme. • V razpravi sodelujejo s svojimi prispevki, posredujejo svoje ideje, podpirajo predloge

vodje in drugih udeležencev. • Aktivno poslušajo • Ne dovolijo, da bi jih motili zunanji dejavniki. • Probleme poskušajo obravnavati objektivno. Upoštevajo argumente, posamezne

predloge in poskušajo analizirati problem z različnih vidikov. • Prispevajo k temu, da sestanek poteka urejeno. • O obravnavani vsebini si delajo zapiske, ki vsebujejo le glavne misli in ideje. Pisanje

zapiskov jih ne odvrača od aktivnega poslušanja. • Izvajajo dogovorjene aktivnosti, uresničujejo sprejete obveznosti. • Prispevajo k oceni sestanka in k izboljševanju učinkovitosti sestanka. Na poslovnih sestankih se poleg produktivnih udeležencev pogosto pojavijo tudi ljudje, ki zaradi svojih lastnosti slabo vplivajo na potek sestanka. Takšne problematične udeležence mora vodja znati obvladati, drugače sestanek ne bo uspešen. Vodja lahko problematične udeležence obvladuje z ustreznim načinom komuniciranja (Erčulj, Vodopivec 1999, 55):

17

pojasnjuje cilje in namen sestanka, poskuša se čim manj čustveno vpletati, spodbuja medsebojno razumevanje, strpno aktivno posluša, pritožbe spreminja v pobude, usmerja na rešitve in ne na probleme, preloži dogovarjanje, kadar ni možno pričakovati sodelovanje, sprošča napetost s humorjem, opozarja na omejen čas sestanka.

Florjančičeva razvrstitev (1975, 21-29) problematičnih udeležencev:

Prepirljivci so udeleženci sestanka, ki se izredno radi prepirajo in s tem dražijo tudi druge prisotne na sestankih. Namesto, da bi reševali probleme, zaradi katerih je sestanek sklican, morajo udeleženci reševati medsebojne odnose.

Vseznalci ti ljudje so prepričani, da zanjo rešiti vse probleme. S svojim znanjem,

ki je površno in dvomljivo zavlačujejo le potek sestanka in ustvarjajo slabo vzdušje med udeleženci.

Klepetulje so ljudje, ki zelo radi veliko govorijo in njihovi stavki ponavadi

nimajo logične povezanosti. Prepričani so, da so bolj sposobni od drugih, vedno pričnejo prvi razpravljati in ponavadi imajo tudi zadnjo besedo.

Plašljivci ne govorijo radi in se bojijo večje skupine udeležencev. Ti ljudje so

lahko zelo sposobni in imajo dobre ideje, vendar ne sodelujejo.

Negativni so tisti razpravljavci, ki jim ni do skupnega dela. Sem spadajo tudi pesimisti ali pa nesposobneži, ki vedno vidijo vrsto težav pri rešitvi problema.

Pasivni ljudje se za sestanek sploh ne zmenijo. Zaradi tega sestanke sovražijo in

se jih izogibajo, če pa se že udeležijo sestanka pa na njem ne sodelujejo.

Važni ljudje so prepričani, da je sestanek sklican samo zaradi njih. Prepričani so, da imajo izredne sposobnosti, ki pa jih ne morejo uveljaviti in prav zaradi tega kritizirajo in dajejo predloge tam kjer to ni potrebno.

Trme so osebe, ki težko priznajo, da so v zmoti. Vedno vztrajajo pri svojih

odločitvah, pa čeprav vedo, da nimajo prav.

Neiskreni ali z drugo besedo hinavci. Strinjajo se z vsem in vsakomur, čeprav mislijo povsem drugače.

Učinkovitost sestanka je v veliki meri odvisna od udeležencev sestanka. Čim bolj so si udeleženci skladni, po interesih, znanjih in položajih tem večja je verjetnost da bo sestanek učinkovit ( Tavčar 1995, 49). Vedeti moramo, da če bi bili vsi udeleženci enakih mnenj in stališč, bi bil sestanek nepomemben in dolgočasen, prav zaradi tega je zdrava mera različnosti udeležencev nujna.

18

2.6 Zaključek sestanka Kadar so vse zadeve obdelane, je dolžnost vodje, da zaključi sestanek. Vodja naj na kratko povzame dogovore in preveri, če jih udeleženci razumejo. Na koncu sestanka je obvezno oblikovati sklepe oziroma moramo vsaj jasno povzeti stališča, ki smo jih skupaj zavzeli. Pri končnih sklepih moramo natančno opredeliti: KDO in S KOM bo opravil posamezne naloge, DO KDAJ naj bo delo opravljeno, KOMU bo poročal o izvršitvi (ali: kdaj bomo preverili, ali so bile naloge opravljene, sklepi izvršeni). Uspešnost sestanka je odvisna od pomembnosti sklepov. Udeleženci sestanka se razidejo zadovoljni le, če so prepričani, da niso zapravljali časa in moči. Vedeti morajo kaj je bil namen sestanka, kakšen je bil rezultat razprav ter kakšni so bili dogovori ter sklepi (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 181). Velja si zapomniti, da je dobro, če zaključimo sestanek prej. To storimo, če so bili vsi cilji doseženi ali pa če se je pojavil vroč konflikt. Sestanek končamo tako, da:

Naredimo povzetek doseženega, kaj so ključne točke ali odločitve. Pojasnimo, kako naprej in poudarimo pomen akcije in komunikacijskega načrta. Poudarimo pomen posameznikovega stališča in idej. Določimo naslednji sestanek, če je potrebno. Lahko tudi prosimo skupino, da posreduje ideje, kaj izboljšati za naslednji sestanek. Zahvalimo se vsem za udeležbo.

2.7 Sestanki v tujini1 Komuniciranje poteka vedno v nekem družbenem (kulturnem) okolju. Kultura namreč močno vpliva na življenjski stil ljudi, ki živijo v določeni kulturi. Vse to pa moramo upoštevati tudi pri komuniciranju s tujimi poslovnimi partnerji. Avstrija Poslovni običaji so zelo podobni našim v Sloveniji, zato se velja ravnati po pravilih, kot jih upoštevajo poslovneži v domačem, slovenskem poslovnem okolju. Čas je za avstrijske poslovneže denar, zato se je zelo pomembno držati dogovorjenega termina in ne zamujati

1 Podatki o poslovnih običajih po posameznih državah so povzeti po www.izvoznookno.si

19

na sestanke. Sestanki so običajno zelo formalni. Rokovanje je ponavadi na začetku in koncu sestanka. Vljudno je, da se rokuje najprej z ženskami. Kadar je poslovno srečanje izven uradnih ur, se pričakuje tudi prisotnost življenjskega partnerja. Nemčija Tudi za Nemčijo velja, da so poslovni običaji zelo podobni slovenskim. Nemška podjetja so zelo izbirčna pri izbiri poslovnih partnerjev in iščejo dolgoročne strateške partnerje, na katere se potem lahko zanesejo. Velik poudarek v poslovnem svetu je namenjen redu in formalnosti. Prav tako je pomemben tudi osebni stik s poslovnim partnerjem, zato so obiski ozirom sestanki precej pogost način komuniciranja. Še posebej pa cenijo točnost in zaradi tega se je potrebno držati dogovorjenega termina. Na sestanek se je potrebno najaviti šest tednov vnaprej, nemški poslovneži pa želijo biti že vnaprej natančno informirani o tem, kaj bo tema sestanka. Priporočljivo je na sestanek prinesti kratek življenjepis, profil svojega podjetja in opis proizvodnega programa. Običajno na poslovnem sestanku sogovornika po kratkem uvodnem vljudnostnem pogovoru hitro preideta na glavno temo. Običajno traja poslovni sestanek približno od ene ure do ure in pol. Nemci ljubijo dejstva, zato so bistveno bolj naklonjeni številkam kot velikim in lepim govorom. Slovaška Na Slovaškem je priporočljivo sestanke napovedati vnaprej, z obvezno potrditvijo dogovorjenega termina tik pred začetkom sestanka. Pojem uspešne uveljavitve poslovneža ali podjetnika na Slovaškem navadno zahteva ustvarjanje dobrih osebnih povezav, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju. Neformalni, splošni razgovor pred poslovnimi temami je na poslovnih srečanjih pravilo. Takojšnji razgovor o poslih lahko ovira razvoj dobrih osebnih odnosov in nadaljnje sodelovanje s slovaškim poslovnim partnerjem. Po začetnih sestankih, napisanih zaključkih, opredeljenih ciljih, smereh, opisanih točkah strinjanja in nestrinjanja so Slovaki bolj prepričani, da so zmanjšali morebitno nerazumevanje med poslovnimi sodelavci. Italija Italijanski poslovneži prisegajo na prijateljstva. Zato je priporočljivo, predvsem pri pomembnejših poslih preiti iz vikanja na tikanje. Pri srečanjih z italijanskimi poslovnimi partnerji se ni zaželeno, pogovarjati o politiki in zgodovini. Na sestankih je izredno pomembno, da poznamo njihov jezik ali pa da imamo s seboj prevajalca, saj italijanski poslovneži običajno povedo stvari “po ovinkih” in preprosti prevod ne zadostuje za uspešno komunikacijo.

20

3 KONFLIKTI NA SESTANKIH

3.1 Kaj je konflikt Konflikti so v življenju ljudi povsem vsakdanji, neizogibni pojavi. Pojavljajo se povsod in so neločljiv del našega zasebnega in poslovnega življenja. Nastanejo zaradi različnih nasprotujočih interesov, ciljev, želja ter vrednot. In prav zaradi tega jih je boljše razumeti in razreševati, kot pa jih prepustiti času in naključju. Po mnenju Lipičnika (1996, 38) so konflikti posledica boja med različnimi motivi, oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto, kar želimo tudi uresničili. Konflikt oziroma nasprotovanje nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani v skupini. Konflikt ciljev izvira iz nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani skupine. Konflikt spoznanja nastane, kadar se ne strinjamo z mnenji oziroma idejami drugih. Konflikt čustev je situacija, v katerih zaznamo drugačne občutke in čustva od drugih (Možina 1994, 641). Konflikte lahko ločimo glede na mesto izvora, glede na časovno dimenzijo in glede na stopnjo zavedanja. Glede na izvor lahko konflikti nastanejo znotraj in zunaj človeka. Kadar nastanejo znotraj človeka je posameznik v konfliktu s samim seboj. Tak konflikt je lahko časovno pogojen in gre za konflikt med vrednotami in zahtevami ali konflikt med potrebami in možnostmi. Kadar gre za konflikt zunaj človeka, sta v konfliktu vsaj dva človeka. Glede na časovno dimenzijo, so lahko konflikti trenutni, dnevni, tedenski ali pa letni. Nekateri konflikti so razmeroma preprosti in rešljivi, drugi pa so dolgotrajni in kompleksni, ter se zdijo nerešljivi. Glede na stopnjo zavedanja, pa se lahko konfliktov zavedamo ali ne, v obeh primerih pa povzročajo enako stanje napetosti in notranjega neskladja. S konflikti se vsi vsakodnevno soočamo ter jih rešujemo, pri tem pa uporabljamo različne metode, ki pa so lahko različno uspešne. Vsak konflikt je sestavljen iz dveh ravni. Prva raven je razumska raven, ki se je zavedamo in na njej poskušamo konflikt rešiti. Druga raven, ki je vedno vključena pa je čustvena raven. Konflikt navadno nastane na čustveni ravni, rešuje pa se na razumski ravni.

3.2 Pojav konfliktov na sestankih V podjetjih se vse pogosteje srečujejo z različnimi vrstami konfliktov, ki so neizogibni v vsakem okolju, kjer se pojavljata vsaj dve osebi. Tudi v organizacijski strukturi se torej konfliktom ni moč izogniti. Vzrok za nastanek konflikta ponavadi ni en sam, ampak jih obstaja več, ki se med seboj celo prepletajo. V splošnem lahko nastanejo zaradi različnih in popačenih prepričanj, zafrustriranosti in različnih vrednotenj, konfliktnih odnosov in čustvovanja ter konfliktnosti in nagnjenja k agresivnosti (Brajša 1994, 258).

21

Možina in ostali (1998, 178) menijo: “ Ko se udeleženci sestanka razživijo, se pojavijo tudi težave, ki jih mora vodja sproti in obzirno obvladovati. Tako se na sestanku pojavi več vzporednih dvogovorov, kateri od udeležencev ne zna nehati, spet drugi hoče imeti v vsem prav, razvnamejo se nasprotja in celo spori. Ob težavah se izkaže izkušen in vešč vodja sestanka – ki ve, da so na sestankih z zavzetimi udeleženci težave neizbežne, vendar je to mnogo boljše od sestankov, kjer vsi udeleženci samo čakajo na – konec. Težave je mogoče obvladati: izvedenci trdijo, da je mogoče kar 70% sporov preprečiti z učinkovitim komuniciranjem, 20% s pogajanji in le 10% s presojo enega izmed neprizadetih ali nadrejenega. ” Vzroki za nastanek konfliktov na sestanku (Kavčič 2000, 256): • razlike v zaželenih rezultatih sestanka, • razlike v vrednotah, • razlike v zaznavanju problema • slabe komunikacije.

3.3 Nasprotja na sestankih Možina in ostali (1998, 178) menijo, da bi bil sestanek nepotreben, če bi bili vsi udeleženci istega mnenja in stališča. Sestanek je stičišče različnih pogledov, predlogov, interesov in vrednot. Prav zaradi tega so nasprotja neločljiva vsebina vsakega sestanka. Zmerna raven nasprotij prinaša vrsto prednosti:

prinaša spodbude in voljo za urejanje zadev, sproži inovativno razmišljanje, zaradi različnosti stališč, utrjuje razumevanje stališč in zadev, ki jih udeleženci v razpravi dokazujejo in

utemeljujejo, spodbuja razumevanje za stališča druge strani, saj jim morajo udeleženci prisluhniti, da

dosežejo sporazum. Nasprotje, ki nastane med dvema ali več udeleženci lahko vodi v spor, če med njimi zaradi različnih stališč nastanejo zamera, maščevalnost in sovraštvo. Spori ne temeljijo na razumu, temveč na čustvih in nastanejo iz pomanjkljivega sporazumevanja, različnosti zaznav in različnosti vrednot. Kavčič (2000, 256) pravi, da je nujna sestavina konflikta napadalnost. Udeleženci na sestanku postanejo bolj napadalni, kadar: • gre za zadevo, ki je za njih pomembna, • zaupajo v svoje znanje in poznavanje zadeve, • ocenjujejo, da gre razprava v nasprotju z njihovimi interesi, • ocenjujejo, da imajo premalo moči, za uresničitev svojih interesov, • so po naravi bolj napadalni kot drugi.

22

Veliko je takih, ki pravijo, da so konflikti nekaj pozitivnega, saj poživljajo situacijo, zaposlene pripravijo do globljega razmišljanja in do aktivnega prilagajanja. Usmerjajo jih k iskanju vzrokov in ozadja, zaradi česar je konflikt nastal. Na osnovi vsega ugotovljenega nato zaposleni razmišljajo, kaj bi se dalo storiti, da bi konflikte razrešili. Spodbujanje konfliktov vodi k ustvarjalnosti, k spremembam in boljšim rešitvam. Tisti, ki spodbujajo konflikt, ga pojmujejo kot pogoj za doseganje svojih ciljev. Raziskovalci s pomočjo raznih metod iščejo vzroke za nasprotja, včasih celo z raznimi posredovanji pomagajo, da se konflikt pokaže in ga nato proučijo. Podobno ravnanje in spodbujanje konfliktov managerjem pomaga, da se jih ne boje, da se z njimi soočajo in da ob njihovem nastanku iščejo primerne načine ter poti za napredek pri delu (Možina 1994, 642).

3.4 Obvladovanje konfliktov na sestankih Vodja mora znati konflikte na sestankih obvladovati, drugače sestanek ne po uspešen. Ko nastane konflikt, je vodja tisti, ki skuša pomiriti udeležence in ga s skupnimi močmi odpraviti, kajti če ga ne postajajo udeleženci vedno bolj napadalni in vedno manj pripravljeni na sodelovanje. Vodja skuša konflikte obvladovati na več načinov: • Pojasnjuje cilje: različno dojemanje ciljev je pogost razlog za spore – razčiščevanje in

sporazum o ciljih pa prvi korak k obvladovanju spora. • Spodbujanja medsebojno razumevanje: v razpravi udeleženci dostikrat preslišijo

druge, ker preveč mislijo na svoje stališče in na ugovarjanje stališčem drugih udeležencev; marsikdaj zadostuje, če si sprta udeleženca v miru razložita svoji stališči in razloge zanju ter jih razumeta.

• Uveljavlja racionalnost: vodja skuša ohladiti vroče glave, vpliva, da udeleženci

razmišljajo o dejstvih in ne o čustvih, da se podredijo logiki, posledicam odločitev itd. • Ponuja alternative: čim bolj so udeleženci zagreti, tem bolj vidijo le vsak svoje

stališče, odgovor, rešitev; če jim vodja pokaže druge možnosti in jih navede, da jih racionalno pretehtajo, se zagrizenost brž poleže.

• Preloži dogovarjanja: ko udeleženci zadevo prespijo in se streznijo, postanejo bolj

pomirljivi in voljni sodelovati; čez nekaj dni se lahko sestanek nadaljuje v ustvarjalnem ozračju (seveda pa nenehno odlaganje ne vodi k uspehom).

• Sprosti napetost s humorjem: dobro izbrana šala in merica sproščenega smeha

odpreta pot strpnosti in pripravljenosti na sodelovanje (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 179-180).

23

Kavčič (2000, 257) dodaja, da lahko vodja stori še naslednje: • Uporabi odmor: med odmorom se glave nekoliko ohladijo, možni pa so tudi

neformalni stiki. • Prenese problem na podskupino: podskupina pa pripravi predlog rešitve. • Vključi tretjega: navadno so to strokovnjaki, za reševanje konfliktov.

3.5 Reševanje konfliktov Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo, ampak so pripravljeni za reševanje konfliktov oziroma se jih poskušajo naučiti reševati (Lipičnik 1996, 37). Veliko lažje je reševanje konfliktov, če se udeleženci med seboj dobro poznajo, vsekakor pa velja, da je konflikt možno rešiti samo takrat, kadar se ga vsi zavedajo in kadar so vpletene strani v sporu pripravljene na reševanje. Reševanje konfliktov je proces, ki se ga učimo celo življenje, pri tem spoznavamo sebe in poskušamo sami storiti korak naprej pri razumevanju drugih. Pri reševanju konfliktov je potrebno:

da konflikt razumemo in ugotovimo v čem je pravzaprav težava, da upoštevamo interese in potrebe, upoštevanje vseh mogočih rešitev za usklajevanje interesov med udeleženci.

3.5.1 Ovire pri reševanju konfliktov Če imamo že na začetku negativen odnos do konflikta, se odzovemo impulzivno je pričakovati, da se bodo tudi drugi udeleženci tako odzvali in ne bomo mogli konflikta rešiti, zaradi tega moramo gledati na konflikt kot na priložnost. Z neustrezno komunikacijo oziroma kadar ne znamo poslušati ali pa ne želimo slišati stališč drugih, bo takšen način komuniciranja povzročil konflikt. Previdni pa moramo biti tudi pri nebesednem sporazumevanju, saj lahko neprimerna govorica telesa ter višina ali barva glasu delujeta na udeležence grozeče. Sodelovanja ne moremo pričakovati, če se nismo pripravljeni odpreti. Odprtost pomeni, da navedemo prave vzroke za konflikt, ne lažemo in ne skrivamo informacij. Prav tako pa je pomembno, da znamo in hočemo izraziti pozitivna čustva do drugih ljudi in da znamo dati tudi pozitivno povratno informacijo. Velika ovira so močna čustva, še posebej jeza. Saj je pri konfliktih pomembno, da znamo obvladovati sebe ter svojo jezo. Obvladovanje močnih čustev je zapletena zadeva ter zahteva veliko samodiscipline.

24

Prav tako pa tudi nastane ovira, če se ne znamo pogajati, to pomeni da ne priznavamo različnih mnenj, ne znamo izraziti mnenja ali pa ne poznamo problema. Pogajati se je potrebno znati, saj le tako lahko dosežemo sporazum in sprejmemo spremembe, ki se jih moramo držati prav vsi (Erčulj, Vodopivec 1999, 71-72).

3.5.2 Načini reševanja konfliktov Strokovnjaki najpogosteje omenjajo pet pristopov k reševanju konfliktov in sicer izogibanje, pospeševanje, izglajevanje, sklepanje kompromisov in reševanje problemov (Lipičnik 1991, 37). Te pristope bom podrobneje opisala v nadaljevanju.

Slika 4: Načini reševanja konfliktov (Lipičnik 1998, 41) Izogibanje. Kadar se pojavlja nizka zaskrbljenost zase in za soudeleženca v konfliktu, se konfliktom skušamo izogniti. Tisti, ki uporabljajo ta način se nagibajo k umiku iz konfliktne situacije ali želijo ostati nevtralni. Sklicujejo se na nezadostno poznavanje problema ali pa na primer na pomanjkanje podatkov, da bi tudi sami lahko razglabljali o problemu. Takšno ravnanje je popolnoma neproduktivno, če problem dejansko obstaja, saj z izogibanjem zaposleni ne bodo ničesar dosegli. Opisan način je primeren le, če so konflikti manjšega pomena, če ni dovolj informacij za učinkovito reševanje konflikta ali če posameznik nima zadostnega vpliva na neko rešitev v primerjavi z drugimi (Možina 1994, 649).

REŠEVANJE PROBLEMOV

IZGLAJEVANJE SKLEPANJE KOMPROMISOV

POSPEŠEVANJEIZOGIBANJE

visok

nizek

nizek

visok

Zaskrbljenost za svoje poglede in potrebe

Zask

rblje

nost

za

tuje

pog

lede

in p

otre

be

25

Pospeševanje. Ob visoki zaskrbljenosti zase in skoraj nikakršni za soudeleženca v konfliktu poskušamo uveljaviti in vsiljevati svojo rešitev kot edino mogočo. Prednost takega posameznika je, da zna uveljaviti lastne interese in poglede. Glavna slabost pa je pomanjkanja občutka za človeka (Iršič 2004, 134). Uporaba tega pristopa bolj škodi kot ne, saj lahko druga stran ob neupoštevanju njenih predlogov in želja preprosto otopi. Ta način reševanja konfliktov se uporablja predvsem, če je potrebno zelo hitro in odločno reagirati in kadar je potrebno opraviti neprijetne naloge ali odločitve. Izglajevanje. Kadar zase nismo nič zaskrbljeni, za soudeleženca pa nekoliko bolj, govorimo o izglajevanju konflikta. Soudeleženca skušamo prepričati, da konflikt ni tako težak, da bi ga bilo potrebno reševati in je zato njegova skrb nepotrebna. V tem primeru sami nismo pripravljeni reševati konflikta in bi radi videli, da bi miroval tudi naš soudeleženec. Ta način zanemarja pomen zadovoljevanja osebnih potreb in ciljev ter poudarja zadovoljevanje skupnih potreb in interesov (Možina 1994, 649). Posameznik se prilagaja drugim in s tem sodeluje z njimi na škodo lastnih ciljev. Slabost tega načina je, da sicer lahko zagotovimo dobro počutje ljudi, a pravi problem ostaja nedotaknjen in se bo slej ko prej pokazal. Ta način torej zadovoljuje samo čustvene potrebe zaposlenih, medtem ko zanemarja prave vzroke konflikta. Pristajanje na kompromis. Pomeni težnjo posameznikov, da bi žrtvovali nekaj interesov in tako dosegli dogovor. Kadar smo zaskrbljeni zase in za soudeleženca, smo pripravljeni sklepati kompromise, da bi se konfliktom izognili. Točka pristajanja na kompromis leži v sredini vzorca na sliki. To pomeni, da je situacija uravnovešena med usmerjenostjo k lastnim potrebam in usmerjenostjo k potrebam drugih. Ta način je primeren, kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji dosežek, kadar ni možno doseči kaj več od tega in kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani (Možina 1994, 650). Reševanje problemov. Je posebna vrsta reševanja konfliktov, kjer sta dosežena maksimalna skrb zase in za soudeleženca v konfliktu. Z reševanjem problemov poskušamo problem rešiti, ne pa sami zmagati v boju z nasprotnikom. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsak v čim večji meri uresničil svoje cilje. Ob skupnem reševanju problema odkrito obravnavamo konflikte, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Strokovnjaki pravijo, da je to edini pristop k resničnemu reševanju konflikta in je tudi najbolj konstruktiven glede na vse ostale. Ta način uporabljamo, kadar imajo vpletene strani skupne cilje, ne strinjajo pa se samo glede poti za doseganje skupnega cilja. Gre torej za proces, s katerim iščemo neko srednjo pot, ki bo zadovoljila obe strani (Možina 1994, 650-651). Nekateri avtorji omenjajo splošnih pet načel reševanja konflikta, ki naj bi privedli soudeležence do najbolj zaželenega izida, se pravi do enakega zadovoljstva na obeh straneh (Lipičnik 1998, 41): 1. Problem moramo definirati kot cilj in ne kot potrebo za reševanje. 2. Po odkritju problema poiščemo rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani. 3. Svojo pozornost moramo usmeriti na problem in ne na osebne probleme ali na drugo stran. 4. Gradimo zaupanje s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij.

26

5. Med komuniciranjem izražajmo svojo naklonjenost, vživimo se v sogovornika, ga pozorno poslušajmo ter se izogibajmo morebitni jezi in grožnjam.

3.5.3 Posledice konfliktov Ljudje prepogosto predpostavljamo, da je konflikt negativen in da ima samo negativne posledice. Nasprotno pa nam konflikt lahko ponudi tudi marsikaj pozitivnega. Konflikti lahko imajo pozitivne ali negativne lastnosti. Pozitivne lastnosti pripomorejo, da najdemo ustrezne rešitve, spodbujajo spremembe in omogočajo, da bolj spoznamo sebe ter druge. Poleg tega razrešeni konflikti prispevajo k širjenju znanja in omogočajo bolj intenzivno sodelovanje. Na drugi strani pa so negativne lastnosti, ki vplivajo na slabše vzdušje, upad komunikacije ter slabitev odnosov.

Slika 5: Pozitivne lastnosti konfliktov (Lipičnik 1996, 38) Slika kaže, da ima konflikt kar sedem pozitivnih lastnosti, katerih bi se morali nenehno zavedati ter jih izrabiti kot priložnosti. Zaradi le-teh lastnosti bi si konfliktov lahko v določeni meri celo želeli. Ena takih pozitivnih lastnosti je, da kaže na probleme s katerimi želimo spremeniti obstoječe stanje. Konflikti tudi zahtevajo rešitve, saj se jim ne moremo izogniti, ker vedno prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Ponavadi konflikti nastanejo zaradi različnih interesov, s tem pa dobimo priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes. Konflikt je tudi korenina za spremembe, saj s konfliktom pridobivamo nova spoznanja. Pri pojavu konfliktov med več osebami, morajo le-ti poiskati skupne cilje ter skupne rešitve, s tem pa utrjujejo skupino (Lipičnik 1996, 38-39).

KONFLIKT Izhaja iz različnih interesov

Zahteve rešitve

Je korenina za

spremembe

Vodi do novih

spoznanj

Odpravlja stagnacijo

Kaže na probleme

Utrjuje skupino

27

Za pozitivne lastnosti konflikta pa med drugimi veljajo tudi naslednje (Lamovec 1991, 61): 1. Konflikti pripomorejo, da se zavemo problemov v odnosu, ki jih je potrebno rešiti. Kot

že vemo pod vsakim konfliktom leži problem, ki se ga velikokrat sploh ne zavedamo. Zaradi tega se takrat, ko pride do soočenja z njim lahko vprašamo, kakšen problem je pripeljala do njega.

2. Konflikti mobilizirajo energijo in povečujejo motivacijo za soočanje s problemi. Takrat,

ko je konflikt povezan z napetostjo in jezo, predstavlja vir energije s katero še poslabšamo odnose do drugih ali pa jih celo prekinemo. Ravno tako, bi lahko to energijo napetosti preusmerili v reševanje problemov oziroma uporabili za druge dejavnosti, ki od nas zahtevajo več energije.

3. Konflikti spodbujajo spremembe. Z razvojem odnosa pride čas, ko je potrebno kaj

spremeniti, se naučiti novih spretnosti in zamenjati stare navade. V takem primeru lahko ob konfliktu zavestno pristopimo k razvijanju spretnosti in spreminjanju navad.

4. Konflikti razbijajo monotonijo življenja, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in

vnašajo dinamiko. Konflikti ohranjajo dinamično ravnotežje, ki omogoča spremembo in razvoj ter preprečuje, da bi sistem postal rigiden in obtičal.

5. Konflikti pogosto pripomorejo k ustreznejši odločitvi. Če se drugi ne strinjajo z nami,

nas to pogosto spodbudi, da svojo odločitev bolj skrbno in podrobno premislimo, poiščemo dodatne informacije in odkrijemo nove možnosti. S tem pa lahko pridemo do boljših rešitev.

6. Konflikti znižujejo napetost v vsakdanjih odnosih. Saj je ena od funkcij konflikta tudi

sproščanje napetosti in v tem primeru konflikta sploh ni potrebno razreševati, ampak preprosto počakamo da mine.

7. V konfliktu bolje spoznamo samega sebe. Ugotovimo lahko, kaj nas spravlja v jezo,

česa se bojimo. Bolje lahko spoznamo naše želje in potrebe, prepričanja, vrednote ter stališča.

8. Konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo. Konflikti, ki smo jih razrešili utrdijo

prepričanje, da je odnos bolj trden in lahko kljubuje problemom. Poveča se tudi zaupanje v drugega, s tem pa imata oba udeleženca občutek, da sta nekaj pridobila.

9. V konfliktu bolje spoznamo drugega. Ugotovimo lahko, kako se odziva na stresno

situacijo, kakšne strategije uporablja, da bi dosegel svoj cilj. 10. Konflikti spodbujajo osebnostno rast. Prispevajo k večji sposobnosti obvladovanja

konfliktov in spoznavanju sebe, ter večajo sposobnost obvladovanja sebe. 11. Razrešeni konflikti povečujejo in utrjujejo sposobnost razreševanja in obvladanja

konfliktov. Konflikte, ki jih prej nismo znali rešiti, pripomorejo k temu, da bomo podobne konflikte lažje in hitreje obvladovali.

28

Negativne lastnosti konfliktov, ki po Kavčiču (1992, 12-13) puščajo posledice so: 1. Razbijajo enotnost sistema 2. Spodbujajo sovražna čustva med posamezniki in skupinami oziroma organizacijami 3. Povzročajo napetosti v skupinah in med skupinami 4. Povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje 5. Rušijo kanale normalnega komuniciranja med ljudmi 6. Odvračajo pozornost od ciljev, itn. Kakšne so torej resnične posledice oziroma funkcije konfliktov. Pozitivne ali negativne posledice? Kaže, da oboje. Konflikt na eni strani spodbuja razvoj in je zato določena mera konflikta v skupini, organizaciji in družbi pozitivna. Kadar pa je konflikt premočan, pa lahko uniči skupino in organizacijo. Zaradi tega je potrebno raven konflikta skrbno uravnavati. Dovoljevati ali celo spodbujati je treba toliko konflikta, kot je koristno za razvoj. Po drugi strani pa je treba preprečevati pretirane konflikte, ki bi vplivali razdiralno.

29

4 POSLOVNI SESTANKI V PODJETJU KOVINTRADE D.D., CELJE

4.1 Predstavitev podjetja Kovintrade d.d. Skupina Kovintrade je nastala po preoblikovanju leta 1991 in sicer iz nekdanjega podjetja Kovinotehna. Razvila se je v ugledno, prepoznavno in poslovno uspešno mednarodno trgovinsko podjetje v slovenski lasti, ki je vseskozi neločljivo povezano s Celjem in s celotnim slovenskim prostorom na gospodarskem. Skupino Kovintrade sestavljajo matična družba Kovintrade, d.d., s sedežem v Celju ter razpredena mreža hčerinskih podjetij in predstavništev v državah Evropske unije (Avstrija, Češka, Slovaška, Nemčija, Poljska, Madžarska), vzhodne Evrope (Ruska federacija, Belorusija, Ukrajina) in jugovzhodne Evrope (Romunija, Srbija, Črna Gora). V razvejeni zunanjetrgovinski mreži razvijajo ekspertno poznavanje trgov in osebne partnerske odnose, s čimer svojim poslovnim partnerjem nudijo visoko dodano vrednost. Najpomembnejši trgi so v državah, kjer ima Skupina Kovintrade hčerinska podjetja oziroma predstavništva. Kljub široki internacionalizaciji poslovanja so nekaj poslovnih področij opredelili kot strateška. To so: -črna in barvna metalurgija ter metalurški izdelki, -ogrevalna tehnika, -klimatizacija in regulacija energetskih procesov, -druga investicijska oprema in gradbena mehanizacija, -finančni leasing in druge storitve, namenjene kupcem. Doma bodo z naložbeno dejavnostjo zagotovili kakovostni razvoj skladiščne funkcije in logistike zlasti za področje črne metalurgije. Izkušnje črpajo iz bogate tradicije našega okolja, motivirajo jih sedanji uspehi in navdihuje ambiciozna vizija prihodnosti. Načrti temeljijo namreč na strokovnih, usposobljenih, poštenih in vestnih sodelavcih doma in v tujini, na timskem delu ter kakovostnih odnosih do vseh partnerjev. Skupina Kovintrade posluje z več kot 5000 kupci in 1500 dobavitelji iz 46 držav sveta, ter bodo tudi v prihodnje uresničevali in krepili slogan "Partner znanja in zaupanja". Organiziranost družbe Skupina Kovintrade zaposluje 250 ljudi, od tega jih je v matičnem podjetju zaposlenih 144 ljudi. Struktura zaposlenih se nenehno izboljšuje, saj v zadnjem času zaposlujejo predvsem delavce s sedmo stopnjo izobrazbe, zmanjšuje pa se delež sodelavcev, ki imajo peto stopnjo ali manj. Družbo Kovintrade sestavljajo, predsednik nadzornega sveta družbe Dušan Erjavec, predsednik uprave Iztok Seničar ter člani uprave:

30

Marko Staroveški član uprave za področje trgovinske mreže v tujini Milan Zagorac član uprave za področje tržišč Rusije, Belorusije in Ukrajine Peter Tilinger član uprave za finančno - računovodsko področje Boris Pišek je namestnik predsednika uprave ter član uprave za področje tehničnih

zastopstev, gradbene mehanizacije, leasinga in investicijske opreme Jože Kastelic član uprave za področje metalurgije in logistike

NADZORNI SVETNADZORNI SVET

UPRAVA DRUŽBEUPRAVA DRUŽBE

Predsednik upraveIztok SENIČAR

Predsednik upraveIztok SENIČAR

Član uprave zafinance in

računovodstvoPeter Tilinger

Član uprave zafinance in

računovodstvoPeter Tilinger

Član uprave zaZT mrežo

Marko Staroveški

Član uprave zaZT mrežo

Marko Staroveški

Pomočnik čl.uprave za

računovodstvo

Pomočnik čl.uprave za

računovodstvo

Član uprave za Metalurgijo

Jože Kastelic

Član uprave za Metalurgijo

Jože Kastelic

Član uprave za Rusijo, Belorusijo in

UkrajinoMilan Zagorac

Član uprave za Rusijo, Belorusijo in

UkrajinoMilan Zagorac

Član uprave za tehnična zastopstva,

leasing in inv. opremoBoris Pišek

Član uprave za tehnična zastopstva,

leasing in inv. opremoBoris Pišek

Računovodstvo Saldakonti

Plačilni promet stujino

Finančna operativa

Analiza in kontrolaposlovanja

Divizija metalurgijaVP

Divizija metalurgijaVP

Divizija metalurgijaZT

Divizija metalurgijaZT

Logistika

Komercialniservis

PredstavništvoMoskva

PredstavništvoMinsk

Divizija tehničnazastopstva

Divizija tehničnazastopstva

Divizija leasing &investicijska opr.Divizija leasing &investicijska opr.

Podjetja inpredstavništva v

tujini

PredstavništvoKijev

Divizija Rusija,Belorusija in

Ukrajina

Divizija Rusija,Belorusija in

Ukrajina

NADZORNI SVETNADZORNI SVET

UPRAVA DRUŽBEUPRAVA DRUŽBE

Predsednik upraveIztok SENIČAR

Predsednik upraveIztok SENIČAR

Član uprave zafinance in

računovodstvoPeter Tilinger

Član uprave zafinance in

računovodstvoPeter Tilinger

Član uprave zaZT mrežo

Marko Staroveški

Član uprave zaZT mrežo

Marko Staroveški

Pomočnik čl.uprave za

računovodstvo

Pomočnik čl.uprave za

računovodstvo

Član uprave za Metalurgijo

Jože Kastelic

Član uprave za Metalurgijo

Jože Kastelic

Član uprave za Rusijo, Belorusijo in

UkrajinoMilan Zagorac

Član uprave za Rusijo, Belorusijo in

UkrajinoMilan Zagorac

Član uprave za tehnična zastopstva,

leasing in inv. opremoBoris Pišek

Član uprave za tehnična zastopstva,

leasing in inv. opremoBoris Pišek

Računovodstvo Saldakonti

Plačilni promet stujino

Finančna operativa

Analiza in kontrolaposlovanja

Divizija metalurgijaVP

Divizija metalurgijaVP

Divizija metalurgijaZT

Divizija metalurgijaZT

Logistika

Komercialniservis

PredstavništvoMoskva

PredstavništvoMinsk

Divizija tehničnazastopstva

Divizija tehničnazastopstva

Divizija leasing &investicijska opr.Divizija leasing &investicijska opr.

Podjetja inpredstavništva v

tujini

PredstavništvoKijev

Divizija Rusija,Belorusija in

Ukrajina

Divizija Rusija,Belorusija in

Ukrajina

Slika 6: Organiziranost družbe (Kovintrade d.d., 2007)

4.2 Predmet preučevanja Za predmet preučevanja sem si izbrala poslovne sestanke in konflikte na sestankih v podjetju Kovintrade d.d. v matičnem podjetju v Celju. V raziskavi sem zajela 16 zaposlenih. Med anketiranci je bil predsednik uprave, člani uprave, direktorji tržišč, direktorji divizije in vodje programov. Pri udeležbi za raziskavo sem vključila tiste, ki se največ udeležujejo poslovnih sestankov, predvsem s tujimi partnerji. Anketiranci imajo vsakodnevne poslovne stike tako z domačimi kot tudi s tujimi poslovnimi partnerji, s katerimi skupaj sestankujejo. S tem naj bi dobila primerne odgovore na zastavljena vprašanja in ugotovila, kakšne so razlike med poslovnimi sestanki z različnimi poslovnimi partnerji.

31

4.3 Uporabljena metoda V raziskavi o poslovnih sestankih in konfliktih na sestankih s tujimi partnerji sem pristopila k analizi s pomočjo anketnega vprašalnika. Anketa je bila anonimna in je vsebovala 17 vprašanj, ki sem jih razdelila na naslednje sklope: • Splošno o poslovnih sestankih ( udeležba, trajanje, priprava,…) • Konflikti na sestankih ( vzroki, reševanje konfliktov,…) • Splošni del ( starost, spol, izobrazba) Podatke iz ankete sem obdelala s pomočjo računalniškega programa Excel. Pri vprašanjih sem v odstotkih izračunala delež, ki predstavlja posamezni odgovor. Rezultati so v diplomski nalogi predstavljeni s pomočjo grafov.

4.4 Analiza ankete Slika 7 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Ali se sestankov redno udeležujete? Slika 7: Udeležba na sestankih

DA87%

VČASIH13%

NE0%

Vidimo, da se večina ( 87%) anketirancev sestankov redno udeležuje. To je bilo tudi pričakovano, saj smo že na začetku povedali, da so poslovni sestanki, zelo pogosta oblika komuniciranja. Iz grafa je prav tako razvidno, da se udeleženci radi udeležujejo sestankov, saj nihče ni odgovoril, da se sestankov ne udeležuje. Slika 8 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Ali ste o sestanku pravočasno obveščeni?

32

Slika 8: Obveščenost pred sestankom

40%47%

13%

DO 3 DNI 4-7 DNI VEČ KOT 7 DNI

Skoraj polovico (47%) anketirancev meni, da so o sestanku obveščeni od štiri do sedem dni pred začetkom sestanka. S tem dajo udeležencem na razpolago dovolj časa, da se na sestanek lahko pripravijo in razporedijo svoj delovni čas. Slika 9 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Kolikšno je običajno število udeležencev na sestanku? Slika 9: Število udeležencev

DO 573%

OD 5-1027%

Glede na vprašanje, v kakšnem številu prihajajo udeleženci na sestanek so zaposleni kar v 73% odgovorili, da je na sestanku največ do 5 udeležencev. Ostalih 27% pa jih da od 5 do 10 udeležencev. Več kot 10 udeležencev pa ni odgovoril nihče. Kaže, da anketiranci poznajo in upoštevajo pravilo, ki pravi, da je najprimernejše število za sestanek od 4 do 7 udeležencev. Slika 10 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Ali menite, da so sestanki dobro pripravljeni?

33

Slika 10: Priprava sestanka

DA 87%

NE13%

Priprava je ključni dejavnik, ki vpliva na uspešnost sestanka in zaradi tega je pomembno, da so sestanki dobro pripravljeni. Tega se zavedajo tudi v podjetju Kovintrade d.d., saj so anketiranci v 87% mnenja, da so sestanki dobro pripravljeni. Le malo je takšnih, ki menijo, da sestanki niso dobro pripravljeni, kot najpogostejše vzroke pa navajajo slabo pripravo vodje sestanka, neustrezno gradivo ter pomanjkanje pooblastil udeležencem. Slika 11 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Kako dolgo trajajo sestanki? Slika 11: Trajanje sestanka

7%

53%

40%

DO 30 min 30-60 min VEČ KOT 90 min

Vidimo, da jih je več kot polovica (53%) mnenja, da poslovni sestanki trajajo od 30 do 60 minut. 40% jih pravi, da trajajo več kor 90 minut in le 7% je odgovorilo, da manj kot 30 minut. Po mojem mnenju je trajanje sestanka odvisno od namen sestanka, dnevnega reda in ali gre za sestanke, ki potekajo samo med upravo družbe ali z vsemi zaposlenimi. Slika 12 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Ali prihaja do konfliktov na poslovnih sestankih?

34

Slika 12: Pojav konfliktov na sestankih

OBČASNO93%

NIKOLI7%

Na to vprašanje sem pričakovala, da so konflikti na sestankih prisotni vedno, vendar me je presenetilo dejstvo, da je velika večina odgovorila(93%) , da se konflikti pojavljajo le občasno. Ostalih 7% pa pravi, da se konflikti na sestankih nikoli ne pojavljajo. Slika 13 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Menite, da so konflikti na sestankih s tujimi partnerji pogostejši? Slika 13: Konflikti s tujimi partnerji

NE100%

Opazimo lahko, da so bili pri tem vprašanju vsi anketiranci mnenja, da konflikti s tujimi partnerji niso pogostejši. To sem tudi pričakovala, saj menim, da drugače podjetje nebi v tako velikem številu poslovalo s tujimi partnerji. Slika 14 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Kaj je najpogostejši vzrok za pojav konfliktov na sestankih. Slika 14: Vzrok za pojav konfliktov na sestankih

35

14%

66%

6% 14%

težavniudeleženci

pomanjkanjeinformacij

neposlušnost drugo

Konflikti na sestankih so skoraj neizogiben pojav. Vzrokov za njihov nastanek je več, ki se med seboj prepletajo. Tako sem zaposlene v podjetju povprašala, kateri so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov. Največ (66%) jih vidi vzroke v pomanjkanju informacij, predvidevam da ima tukaj pomembno vlogo prav neustrezno gradivo. Nadalje pa so v istih odstotkih odgovorili, da so vzroki v težavnih udeležencih, nasprotujoči poslovni interesi ter neustrezna pripravljenost na temo sestanka. Kot najmanjši vzrok pa so navedli neposlušnost. Slika 15 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Kako rešujete konflikte na sestankih? Slika 15: Reševanje konfliktov na sestankih

se jim izognem0%

s komunikacijo87%

drugo0%

s pogajanjem13%

Vidimo, da kar velika večina (87%) anketirancev rešuje konflikte na sestankih s komunikacijo. Ta odgovor je bil pričakovano na prvem mestu, saj s komunikacijo lahko pridemo do skupne rešitve. Ostali pa pravijo, da konflikte rešujejo s pogajanji. Nihče pa mi ni odgovoril, da se konfliktom izogne, kar je zelo pohvalno za podjetje, saj vemo, da s tem, ko se izognemo konfliktom nič ne rešimo in konflikt še vedno obsatja.

36

Slika 16 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Ali enako rešujete konflikte na sestankih s tujimi partnerji? Slika 16: Reševanje konfliktov s tujimi partnerji

DA93%

NE7%

Pri tem vprašanju me je zanimalo ali enako rešujejo konflikte s tujimi partnerji in je večina pritrdilno odgovorila, da je to komunikacija. Le slabih 7% se s tem ni strinjalo in pravi, da konflikte s tujimi partnerji rešujejo s kompromisom. Slika 17 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Menite, da imajo konflikti na sestankih tudi pozitivne lastnosti? Slika 17: Pozitivne lastnosti konfliktov

DA 80%

NE20%

Ljudje smo si različni in vsak po svoje gleda na pojem konflikt. Za večino anketirancev je konflikt nekaj pozitivnega, saj menijo, da s tem pridobijo dodatne informacije, lažje rešujejo nesporazume, tudi izboljšajo splošno stanje med partnerji, konflikti jih tudi pripeljejo do novih idej in rešitev ter tudi ugotovijo kakšne napake se najpogosteje pojavljajo. Ostali so mnenja, da konflikt nima pozitivnih lastnosti in nanj gledajo kot na nekaj negativnega. Slika 18 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Kaj po vašem mnenju vpliva na uspešnost reševanja konfliktov na sestankih? Slika 18: Vplivanje na uspešnost reševanja konfliktov

37

7%

86%

0%7%

popustljivostenega od

udeležencev

uspešnakomunikacija

strah prednadrejenim

drugo

Pričakovani so bili rezultati na vprašanje o vplivu posameznega dejavnika na uspešnost reševanja konfliktov. Večina (86%) anketirancev meni, da uspešna komunikacija med udeleženci vodi do konstruktivnega reševanja. Zelo malo jih je odgovorilo, da na uspešnost reševanja vpliva popustljivost enega od udeležencev in upoštevanje argumentov ter razumevanje tržne situacije. Nihče pa mi ni odgovoril, da je to strah pred nadrejenim. Slika 19 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Kako se odzovete na sestankih, ko nastane konflikt? Slika 19: Odziv na konflikt

0%

93%

7%0%

zaprem sevase in se

umanknem

se pomirim inskušam

pogovoriti

pod vplivommočnih čustev

se burnoodzovem

drugo

Prav tako, kakor gledamo različno na konflikte se nanj tudi različno odzivamo in reagiramo. Nihče med anketiranci ni odgovoril, da se zapre vase in umakne, ampak jih večina meni, da se takoj pomirijo in skušajo pogovoriti z osebo s katero so v konfliktu. To je tudi prvi pogoj za uspešno reševanje konfliktov, namreč sposobnost poslušanja. Nekaj anketirancev je pa tudi takšnih, ki se burno odzovejo pod vplivom močnih čustev.

38

Slika 20 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Ali se odzovete enako na sestankih s tujimi partnerji? Slika 20: Odziv na konflikt s tujimi partnerji

DA100%

NE0%

Vsi anketiranci so mi odgovorili, da se enako odzovejo na konflikte s tujimi partnerji, to pomeni, da se pomirijo in pogovorijo z osebo s katero so v konfliktu. S tem lahko vidimo, da se anketiranci znajo pravilno odzvati tudi pri tujih partnerjih. Slika 21 nam prikazuje pogostost odgovorov na vprašanje: Menite, da se sestanki s tujimi partnerji razlikujejo od sestankov z domačimi partnerji? Slika 21: Razlike med sestanki s tujimi in domačimi partnerji

DA 40%

NE60%

V zadnjem vprašanju me je zanimalo ali so razlike med sestanki s tujimi in domačimi partnerji. Odgovori so skoraj polovično razdeljeni. 60% jih je mnenja, da se ne razlikujejo, ostalih 40% pa je odgovorilo, da je na sestankih s tujimi partnerji več strpnosti, sestanki so bolj formalni, časovno omejeni, razlike pa so tudi kulturne in jezikovne.

39

Struktura anketirancev V anketi je sodelovalo 15 anketirancev, med katerimi je bilo 13 moških in 2 ženski. To razmerje ponazarja tudi slika 22. Slika 22: Struktura anketirancev po spolu

moški80%

ženske20%

Anketiranci so bili razdeljeni v tri starostne skupine in sicer stare od 20 do 30 let, od 31 do 40 let in od 41 do 50 let in več. Slika 23: Starostna struktura anketirancev

20-31 let7%

31-40 let46%

41-50 let in več47%

Med anketiranci je bila večina z visoko izobrazbo ( VII in več), le 13% jih je bila z višjo izobrazbo.

40

Slika 24: Izobrazbena struktura anketirancev

visoka - VII in več87%

srednja - III, IV, V

0% višja - VI13%

4.5 Ugotovitve Iz analize anketnega vprašalnika je razvidno, da se teorija kar precej upošteva v praksi, saj rezultati kažejo, da imajo anketiranci o poslovnih sestankih pravilno predstavo in jim namenjajo veliko pozornosti. To nam govorijo tudi njihovi odgovori, ki pravijo, da se sestankov redno udeležujejo, o njih so pravočasno obveščeni ter tudi s samo pripravo sestanka so anketiranci zadovoljni. Prav tako je za vsak poslovni sestanke pomembno število udeležencev in menim, da prav zaradi ustreznega števila udeležencev prihaja le občasno do konfliktov. Kadar pa se le pojavijo konflikti jih večin rešuje z uspešnim komuniciranjem, ki je ključ do uspešnih in učinkovitih poslovnih sestankov. O konfliktih na sestankih ima večina anketirancev pozitivne lastnosti, saj jim pomagajo, da lažje rešujejo nesporazume ter s konflikti tudi lažje pridejo do novih idej in rešitev. Sestanki s tujimi in domačimi partnerji se razlikujejo med seboj. Kot glavne razlike so mi anketiranci navedli, da so sestanki s tujimi partnerji bolj formalni in časovno omejeni. Ne smemo pa pozabiti tudi kulturne in jezikovne razlike, katere moramo dobro poznati, če želimo uspešno sodelovati s tujimi partnerji.

41

5 SKLEP V uvodu diplomske naloge sem si zastavila kar nekaj ciljev. Ugotoviti sem hotela kaj je poslovni sestanek, kako zagotoviti kvaliteten sestanek na katerem bodo vsi udeleženci zadovoljni ter kako obvladati in reševati konflikte na sestankih. S pomočjo anketnega vprašalnika sem skušala v podjetju Kovintrade d.d. ugotoviti ali prihaja do razlik med poslovnimi sestanki in konflikti na sestankih s tujimi in domačimi partnerji. Spoznala in predstavila sem vse dejavnike, ki vplivajo na uspešnost poslovnih sestankov. Poslovni sestanki so lahko namenjeni posredovanju informacij ali rešitvi problemov. Dolžina sestanka ni tako pomembna, kot je pomembno dejstvo, da je sestanek uspešno in konstruktivno zasnovan. Kot najbolj pomembno pa moramo izpostaviti priprave na sestanek. Brez priprav je skoraj nemogoče uspešno izpeljati sestanek, saj je sama izvedba odvisna tako od drobnih malenkosti, kot od velikih zadev. Pri pripravah je potrebno najprej zastaviti cilje, katere želimo doseči in jih prilagoditi vrsti sestanka. Prav tako je potrebno določiti dnevni red, število udeležencev, določiti čas, kraj in prostor sestanka. Pozabiti pa ne smemo niti na vabilo, ki ga je potrebno pravočasno poslati. Pri poslovnih sestankih se skoraj ni mogoče izogniti konfliktom, ki nastanejo zaradi različnih mnenj, ciljev in interesov med udeleženci sestanka. Udeleženci so med seboj različni in prav te razlike vodijo do nastanka konfliktov. Avtorji menijo, da bi bili sestanki nepotrebni, če bi se na njem vsi strinjali. Ravno zaradi tega so konflikti do neke mere celo zaželeni. Kadar pa konflikti vodijo v spor jih je potrebno znati pravočasno in pravilno rešiti. Seznanila sem se tudi s poslovnimi sestanki in konflikti na sestankih v podjetju Kovintrade d.d., kjer sem z opravljeno anketo lahko analizirala njihovo delo. Analiza odgovorov je pokazala, da anketiranci dobro poznajo dejavnike, ki vplivajo na uspešnost poslovnih sestankov. Saj je večina anketirancev mnenja, da so sestanki dobro pripravljeni. Odgovori so mi dali vedeti tudi, da se anketiranci znajo pravilno odzvati, ko se pojavi konflikt, ter iz konfliktov izvleči pozitivne lastnosti, ki jim pomagajo v nadaljnjem delu. Prav tako je anketa pokazala, da je najpogostejši vzrok za pojav konfliktov pomanjkanje informacij in zaradi tega menim, da bi morali zaposleni nameniti več pozornosti pri sestavljanju dnevnega reda in pripravi gradiva. Vseeno lahko trditve, ki sem si jih zastavila na začetku naloge, potrdim, saj so sestanki v podjetju dobro pripravljeni, prav tako pa znajo obvladovati konfliktne situacije na sestankih in iz njih izpeljati najboljše rešitve.

42

6 POVZETEK V nalogi sem obravnavala poslovne sestanke in konflikte na sestankih s tujimi partnerji. Poslovni sestanki imajo pomembno vlogo v poslovnem svetu. Ko se odločimo za sestanek mora biti sklic sestanka upravičen in sodelovati morajo vsi udeleženci. Ključnega pomena za dobro izpeljan sestanek je sama priprava nanj, ne samo vodje, ampak vseh udeležencev. Poslovni sestanek ima jasno določen namen, ki je povzet v dnevnem redu in s katerim so seznanjeni vsi udeleženci. Sestanka pa skoraj ni mogoče izpeljati brez konfliktov, ki so neizogiben pojav, povsod kjer ljudje med seboj komunicirajo in sodelujejo. Vzroki so lahko številni: nasprotujoči interesi, pomanjkanje informacij, težavni udeleženci, neposlušnost. Pri tem je pomembno, da znamo konflikte rešiti in iz njih izpeljati le pozitivne lastnosti. S pomočjo ankete, ki sem jo razdelila zaposlenim v podjetju Kovintrade d.d., sem lahko spoznala, kako potekajo sestanki ter kako rešujejo konflikte na sestankih. Na osnovi teh odgovorov sem ugotovila ali prihaja do razlik med sestanki s tujimi in domačimi poslovnimi partnerji. Ključne besede: sestanek, priprava, udeleženci, konflikti na sestankih, reševanje konfliktov, anketa. ABSTRACT The diploma paper deals with business meetings and conflicts on meetings with foreign partners. Meetings have very important role in business world. When we decide to call a meeting it must be justified and all participants have to cooperate. The key for a good meeting lies in preparation for all participants, not only leader. Business meeting must have a clear goal and must be mentioned in davily agenda for all participants. It is nearly impossible to deduce meeting without conflicts, because it is unavoidable everywhere people communicate and cooperate. Causes can be numerous: conflicting interests, insufficiency of informations, difficult participants, insubordination. It is important that we can resolve conflicts and form only positive characteristic from them. With the help of questionary, which was distributed to employees in company Kovintrade d.d., I could realize how to run meeting and how they are resolving conflicts on meetings. On base of these answers I found out the differences betwen foreign and domestic business partners. Key words: meeting, preparation, participants, conflicts on meetings, rescuing of conflicts, questionary.

43

7 LITERATURA 1. Brajša, Pavao: Managerska komunikologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1994 2. Erčulj, Justina in Vodopivec, Irena: S komunikacijo do ciljev. Ljubljana, Šola za

ravnatelje, 1999 3. Florjančič, Jože: Vpliv sestanka na učinkovitost dela v organizaciji združenega dela.

Ljubljana: ZUM, 1975 4. Iršič, Marko: Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: RAKMO, 2004 5. Kafol, Ljudmila: Kratek priročnik za učinkovito vodenje sestanka. Ljubljana: 6. Kavčič, Bogdan: Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1992 7. Kavčič, Bogdan: Poslovno komuniciranje. Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 2000 8. Lamovec Tanja: Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana : Zavod Republike

Slovenije za produktivnost dela, 1991 9. Lipičnik, Bogdan. Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov. Ljubljana:

Zavod republike Slovenije za šolstvo, 1996 10. Mihaljčič, Zlatko: Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Jutro 2006 11. Možins Stane: Konflikti, nasprotja. Management. Radovljica : Didakta, 1994 12. Možina, Stane in Florjančič Jože: Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v

organizaciji združenega dela. Kranj: Moderna organizacija, 1990 13. Možina, Stane; Tavčar, Mitja in Kneževič, Ana-Nuša: Poslovno komuniciranje.

Maribor: Obzorja, 1998 14. Osredečki, Eduard: Poslovni bonton: Nova kultura poslovnega komuniciranja.

Ljubljana: Oziris, 1994 15. Seekings, David: How to organize effective conferences and meetings. London: Kogan

Page, 1992 16. Tavčar, Mitja: Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi Forum, 1995 17. Žmitek, Janko: Pogovori o sestankih za vse in vsakogar. Ljubljana, Izobraževalni

razvojni zavod, 2002

44

VIRI 1. Izvozno okno – podatki o državah [URL:http://www.izvoznookno.si/index.php?act=2],

12.04.2007 2. Kovintrade d.d., Celje [URL:http://www.kovintrade.com/], 16.04.2007 3. Meeting Wizard [URL:http://www.meetingwizard.org/meetings/how-to-plan-a-

meeting.cfm], 20.04.2007

45

PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani. Pred vami je vprašalnik o poslovnih sestankih in reševanju konfliktov na sestankih. Vljudno vas prosim, da ga izpolnite in mi ga vrnete. Anketa mi bo služila za izdelavo diplomske naloge z naslovom Poslovni sestanek in konflikti na sestanku s tujimi partnerji. Sodelovanje je anonimno! Za vaše sodelovanje se vam že vnaprej najlepše zahvaljujem. 1. Ali se sestankov redno udeležujete?

a) DA b) VČASIH c) NE

2. Ali ste o sestanku pravočasno obveščeni?

a) do 3 dni pred sestankom b) 4 do 7 dni pred sestankom c) več kot 7 dni pred sestankom

3. Kolikšno je običajno število udeležencev na sestanku?

a) do 5 b) od 5 do 10 c) od 10 do 15 d) več kot 20

4. Ali menite, da so sestanki dobro pripravljeni? a) DA b) NE

5. Če ste zgoraj odgovorili z NE, kaj so vzroki?

a) slaba priprava vodje sestanka b) neustrezno gradivo c) neurejeni prostori d) drugo______________________________

6. Kako dolgo trajajo sestanki?

a) do 30 minut b) od 30 do 60 minut c) več kot 90 minut

46

7. Ali prihaja do konfliktov na poslovnih sestankih? a) vedno b) občasno c) nikoli

8. Menite da so konflikti na sestankih s tujimi partnerji pogostejši?

a) DA b) NE 9. Če ste odgovorili z DA, kaj mislite, da je vzrok? ___________________________________________ 10. Kaj je najpogostejši vzrok za pojav konfliktov na sestankih?

a) težavni udeleženci b) pomanjkanje informacij c) neposlušnost d) drugo_________________________________

11. Kako rešujete konflikte na sestankih?

a) se jim izognemo b) s komunikacijo c) s pogajanjem d) drugo_________________________________

12. Ali enako rešujete konflikte na sestankih s tujimi partnerji?

a) DA b) NE Če ste ogovorili z NE, napišite, kako jih rešujete__________________ 13. Menite, da imajo konflikti na sestankih tudi pozitivne lastnosti?

a) DA, katere______________________________ b) NE

14. Kaj po vašem mnenju vpliva na uspešnost reševanja konfliktov na sestankih?

a) popustljivost enega od udeležencev v konfliktu b) uspešna komunikacija med udeleženci v konfliktu c) strah pred nadrejenim d) drugo__________________________________

15. Kako se odzovete na sestankih, ko nastane konflikt?

a) zaprem se vase in se umaknem b) se pomirim in se skušam pogovoriti c) pod vplivom močnih čustev se burno odzovem d) drugo__________________________________

16. Ali se odzovete enako na sestankih s tujimi partnerji?

a) DA b) NE, zakaj___________________________________

47

17. Menite, da se sestanki s tujimi partnerji razlikujejo od sestankov z domačimi partnerji?

a) DA, zakaj___________________________________ b) NE

Osebni podatki Starost anketiranca: Spol: Stopnja izobrazbe:

a) 20-30 let a) M a) srednja- III, IV, V b) 31-40 let b) Ž b) višja - VI c) 41-50 let in več c) visoka – VII in več