posta hizmetleri Önlisans programı kalİte yÖnetİm...

Toplam Kalite Kavramı Ünite 2

1

KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİPosta Hizmetleri Önlisans Programı

Öğr. Gör. Muazzez ÖZDEMİR

2

Ünite 2

İçİndekİler2.1. TOPLAM KALİTENİN TEMEL İLKELERİ .................................................................................... 3

2.1.1. Müşteri Önceliği (Odaklılık) .............................................................................................................................. 32.1.2. Müşteri Memnuniyeti ......................................................................................................................................... 3

2.2. TOPLAM KALİTENİN ÖZELLİKLERİ ......................................................................................... 42.3. TOPLAM KALİTE KONTROLÜ................................................................................................... 42.4. TOPLAM KALİTE ANLAYIŞININI ÖNCÜLERİ .......................................................................... 5

2.4.1. Dr. William Edwards DEMING .......................................................................................................................... 5

2.5. DEMING DÖNGÜSÜ ................................................................................................................. 82.5.1. Dr. Joseph M. JURAN ........................................................................................................................................... 82.5.2. Philip CROSBY ......................................................................................................................................................102.5.3. Dr. Armond V. FEIGENBAUM ..........................................................................................................................112.5.4. Prof. Dr. Kaoru ISHIKAWA ................................................................................................................................112.5.5. Masaaki IMAI ........................................................................................................................................................122.5.6. Genichi TAUGCHI ................................................................................................................................................13

2.6. YARARLANILAN KAYNAKLAR ...............................................................................................14

TOPLAM KALİTE KAVRAMIÖğr. Gör. Muazzez ÖZDEMİR


3

Toplam kalite kavramı ABD’de ortaya çıkmış olmasına karşın Japonya’da gelişmiş ve KAİZEN (sürekli gelişme) anlayışıyla buradan dünyaya yayılmıştır. Başlangıçta üretim alanında kullanılan bu anlayış, zamanla bir yönetim felsefesine dönüşerek her düzeydeki kurumların yönetimin-de kullanılmıştır. Toplam kalite nedir? Bu soruya farklı şekillerde cevap vermek mümkündür. “Mutlak müşteri memnuniyeti”, “müşterilerin beklentilerini karşılamak”, “bir ürünü sıfır hatayla üretmek”, “maliyetleri düşürerek müşteri memnuniyetini artırmak” gibi tanımlar yapılmaktadır.

2.1. TOPLAM KALİTENİN TEMEL İLKELERİToplam kalite dört temel ilkeye dayanır:• Müşteri Önceliği• Çalışanların Kenetlenmesi• Süreçlerin İyileştirilmesi• Ekonomik Etkinlik•

2.1.1. Müşteri Önceliği (Odaklılık)Müşteri; herhangi bir kişi veya kuruluşun üretmiş olduğu mal veya hizmetleri satın alan ve kuru-mun var oluş nedeni olan insanlardır. Müşteri en geniş anlamıyla üretilen ürün veya hizmetleri alan, kullanan nihai kişilerdir. Bir sanayi kuruluşunda üretilen ürünleri alan tüketiciler müşteri olarak adlandırılırken, bir kamu kurumunda vatandaşlarla diğer kurum ve kuruluşlar ve kurum çalışanları müşteri kapsamındadır.

• Kaliteyi ve verimliliği arttırmanın temel yollarından biri müşteri odaklı yönetim tarzının be-nimsenmiş olmasıdır.

• Mükemmelliği arayan kuruluşlar, müşteriyi ürün veya hizmetin nihai değerlendiricisi olarak kabul ederek, mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarına odaklanmaları gerekmekte-dir.

2.1.2. Müşteri MemnuniyetiANA HEDEF: Müşterilere hizmet ve örgütün tüm birimlerinin müşteri isteklerini karşılamak üze-re yönlendirmesidir.• Kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunabilmek için müşteri beklentilerinin doğru algılanması

gerekir. • Müşteri görüşlerini en iyi yansıtan olgulardan bir tanesi şikâyetlerdir. • Hizmet sunulan kişiler, kurum ve kuruluşlar için çok önemli bir bilgi kaynağıdır. • İç müşteri, Joseph M. Juran’ın getirdiği önemli kavramdır. Bir kuruluşta çalışanların veya bö-

lümlerinin birbirlerine ürün ya da hizmet temin ettiği sayısız durum vardır.• Kuruluşların, ürün veya hizmet temin ettiği müşterileriyle arasındaki müşteri - tedarikçi ilişki-

si, kuruluşun içerisinde de çalışanlar ve bölümler arasında mevcuttur.

Kalite Yönetim Sistemleri

4

2.2. TOPLAM KALİTENİN ÖZELLİKLERİ1970’li-80’li yıllarda işletmeler “verimliliğe” odaklanmış iken; 1990’lı yıllardan günümüze, pazar rekabeti “kalite”yi öne çıkarmıştır.

Toplam kalitenin önemini artıran özellikleri şunlardır: • Yeni bir kurum kültürü yaratmasıdır• Kurum yapısını basitleştirip yalın hale getirmesidir• Kurumdaki tüm çalışanları sisteme katmasıdır• Eğitime büyük önem vermesidir • Çalışanların kişisel ve mesleki gelişimine katkı sağlamasıdır• Çalışanların fikir üretmesine ve fikirlerine saygı duyulmasıdır• Yeni fikirler, yöntem ve teknikler üretmesidir • Kişisel/kurumsal bilgi ve beceriyi işe koşmasıdır• İşbirliği esasına dayalı ekip çalışmasını önemsemesidir• Çalışanların yaptıkları işin sahibi olmasını sağlamasıdır • İş ve sistemin standartlarının geliştirilmesi ve sürdürülmesidir• İç ve dış müşterilerin mutluluğunu en üst seviyede tutma çabasıdır.

2.3. TOPLAM KALİTE KONTROLÜKlasik kalite kontrolü anlayışının aksine, Toplam Kalite Kontrolü (TKK); alt birimleri de dâhil, ku-rumun tüm çalışanlarının kalite kontrol yöntemlerini öğrenmesi, uygulaması ve buna ilişkin ça-lışmalara katılmasını içerir.

Toplam Kalite Kontrol, tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla, kurum içindeki tüm alt birimlerin ve buralarda çalışanların, kalitenin oluşturulması, yaşatılması ve ge-liştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden bir sistemdir. (Dr. Feigenbaum)

Toplam Kalite Kontrolü Uygulamasının Amaçları • Kurumun dinamizmini ve yapısını geliştirmek• İşbirliği ve dayanışmaya dayalı bir üretim sistemi kurmak• Kalite güvenliği oluşturup, iç ve dış müşterilerin güvenini kazanmak • Kalitede en üst olmaya çalışmak ve bu amaçla yeni ürünler geliştirmek• Bir yandan kar ederken diğer yandan müşteri memnuniyetini sağlayacak ve şikâyetleri gide-

recek bir sistem kurmak • İnsana saygının yanında, insan kaynaklarını geliştirirken, çalışanların yüksek moral ve mutlu-

luğunu temin etmek ve devam ettirmek• Kalite kontrol tekniklerinden yararlanmak


5

2.4. TOPLAM KALİTE ANLAYIŞININI ÖNCÜLERİBirçok bilim adamı TKY anlayışının ortaya çıkmasında ve gelişmesinde önemli katkılarda bulun-muşlardır. Bunlardan bazılarının TKY konusundaki görüşleri ve çalışmaları bu bölümün içeriğini oluşturmaktadır.

2.4.1. Dr. William Edwards DEMING1900 – 1993 yılları arasında yaşayan Deming 12 yaşında çalışmaya başlamış, 21 yaşında Wyo-ming Üniversitesinden mezun olmuş, 28 yaşında ise doktorasını bitirmiştir. 1930 – 1946 yılları arasında ABD tarım bakanlığına bağlı Sabit Azot Araştırmaları Laboratuarı’nda ve Ulusal Stan-dartlar Bürosuna ait okulda matematik ve istatistik dersleri vermiş ve istatistik konusunda bir-takım araştırmalar yapmıştır.

Deming Japonya’daki çalışmalarıyla tanınan ve Japonya’nın kalite ve verimlilik anlayışını kök-ten değiştiren Amerikalı bir bilim adamıdır. Bugünkü Japon sanayisinin başarısı büyük ölçüde Deming’in felsefe ve yöntemlerine bağlıdır.

1950’li yıllarda JUSE (Japon bilim adamları ve mühendisleri sendikası) tarafından Japonya’ya da-vet edilen Deming, yabancı pazarlara girme arzusu içinde olan önde gelen Japon işadamlarıyla görüşmüştür. Nitekim Deming’in yöntemlerini uygulayan ve felsefesini benimseyen Japonya, kalite konusunda dünyada önder ülke olmayı başarmıştır. Japonya bu konuda Deming’e olan minnettarlığını her yıl verdiği Deming Ödülü ile göstermektedir.

Deming kalitenin tüm işletmenin sorumluluğunda olduğunu öne sürerek süreç kontrolünün kullanılmasını sağlamıştır. Muayeneye dayalı kalite kontrolünün geçerli olduğu Taylor döne-minde “planla, yap, gör” şeklinde açıklanan kalite kontrol süreci, Deming tarafından geliştirilmiş ve Deming Döngüsü olarak adlandırılmıştır. Planla, uygula, kontrol et önlem al şekline dönüşen bu döngü ile kalitede süreklilik sağlanmıştır.

1950’ye kadar ABD’de daha sonra da Japonya’da kalite kontrolü üzerine çalışmalarıyla ün yap-mıştır. Deming’e göre, üretim kalitesini sağlayabilmek için ele alınması gereken temel konu, ima-lattaki değişkenliğin düşürülmesidir. Değişkenlik, verimliliği ve kaliteyi düşürür. Aynı işin farklı zamanlarda veya yerlerde, farklı fonksiyonlarda yapılması kaliteyi ve verimliliği etkiler. Örneğin, bir mükellefin beyannamesi A Vergi Dairesi Müdürlüğünde 3 dakikada tahakkuk ettirilirken, B Ver-gi Dairesi Müdürlüğünde 10 dakikada tahakkuk ettirilmesi durumunda, zamandan kaynaklanan değişkenlik B Vergi Dairesinde verimliliğinin ve hizmet kalitesinin iyi olmadığını gösterir. A Vergi Dairesi Müdürlüğünde hizmet alan mükellef memnun ayrılırken, B Vergi Dairesi Müdürlüğünden hizmet alan mükellef A Vergi Dairesi Müdürlüğü mükellefinden daha az memnundur.

Deming, değişkenliği, operatör ve makineden kaynaklanan özel nedenler ve yönetimin sorum-luğundaki genel nedenler olarak ikiye ayırır.

Kalite geliştirme;• Herkesin katılımıyla birlikte öncelik haline gelmelidir,• Şirket çapında, tüm işletmeleri, yönetimi, mühendisliği, üretim işçilerini, tedarikçileri, herkesi

kapsamalıdır,


6

• Ülke çapında olmalıdır,• Satın alma, ürün ve servislerin tasarımı ve geliştirilmesi, makineleşme, üretim, tüketici araş-

tırmaları gibi üretimde ve hizmette her uygulamayı içine almalıdır.

Deming kaliteye ve verimliliğe ulaşmakta kullandığı ilkelerini 14 ana başlık altında toplamıştır. Örgütlerin rekabet üstünlüğünü elde edebilmeleri için kalitenin en önemli araç olduğunu öne süren Deming, kaliteyi sağlamak için aşağıdaki 14 ilkenin uygulanması gerektiğini savunmuştur.

1. Ürün ve Hizmet Geliştirme Amacını Devamlı Kılmak Rekabet şartlarına ayak uydurabilmek ve piyasada tutunabilmek için ürün ve hizmeti devamlı olarak geliştirmek gerekir. Bu nedenle kısa vadeli planlardan kaçınıp uzun vadeli düşünmeli ve değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına göre ürün ve hizmet kalitesi geliştirilmelidir.

İşletmelerin faaliyetleri uzun ve kısa vadeli olmak üzere iki temele dayanmaktadır. Kısa vadeli faaliyetlerde amaç; kalitenin sabit tutulması, kısa dönemde karlılığın ve verimliliğin artırılması-dır. Uzun vadeli faaliyetlerde, işletmeyi ayakta tutmak, rekabet gücünü artırmak ve işletmenin varlığını korumak temel amaçtır. Bunları sağlamak ancak yenilik yapmakla mümkündür. Yeni-lik ise araştırma ve geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilmektedir. Araştırma – geliştirme faaliyetleri sonucunda elde edilen yeni ürün veya hizmet sayesinde ise işletmenin sürekliliği sağlanmış olmaktadır.

2. Yeni Bir Yönetim Felsefesi Ortaya Koymak Yeni bir çağa girdiğimiz şu günlerde işletmeler bu çağa uyum sağlamak için yeni yönetim tek-niklerini benimsemeli ve uygulamalıdır. Bu ilkeye göre işletmeler klasik yönetim modelini terk edip, modern yönetim tekniklerini benimsemek zorundadırlar. Çünkü Deming felsefesini be-nimseyen ve uygulayan işletmelerde kalite ve verimlilik artarken, maliyetler düşmektedir.

3. Kaliteyi Sağlamada Denetimlere Güvenmemek Bir ürün, satıcının kapısından çıktıktan sonra o ürünün kalitesi konusunda hiçbir şey yapılamaz. Kalite, kontrol ile değil, üretim süreçlerinin geliştirilmesi ile sağlanır. Çünkü kalite kontrol edil-mez, ancak üretilir. Bu nedenle kalite, süreçlerinin iyileştirilmesi yoluyla ürünün yapısına yer-leştirilerek, kontrol ihtiyacı ortadan kaldırılmalıdır. Diğer bir değişle ‘sıfır hata’ ve ‘işi bir kerede doğru yapmak’ amaçlanmalıdır.

4. Sadece Parasal Değerlendirmeler Yapmaktan Vazgeçmek Bu ilke bir ürün satın alınırken sadece fiyatının değil, kalitesinin de dikkate alınması gerektiğini ifade etmektedir. İşletmeler tedarikçilerden aldıkları hammaddeleri belirlerken kaliteyi ön plana almak zorundadırlar.

5. Üretim ve Hizmet Sistemlerini Sürekli İyileştirmek Kalite bir niyet veya bir vaat ile başlar. Bu vaat, istenen kaliteyi müşteriye ulaştırmak amacıyla planlara, ürünün özelliklerine ve ölçümlere aktarılmaktadır ki bu üst yönetimin sorumluluğudur. Kalite, ürüne daha en başta, yani tasarım aşamasında katılmalıdır. Sistem iyi kurulmalı, devamlı geliştirilmeli, böylece kalite maliyetler düşürülmelidir.


7

6. Eğitimi Kurumsallaştırmak Bu ilkeye göre iş görenlerin yaptıkları işle ilgili eğitilmesine önem vermek ve modern eğitim yöntemleri kullanmak gerekmektedir. Eğitim çalışanların kendilerini yenilemeleri ve başarılı ol-maları için onlara yardımcı olmakta ve böylece kalite iyileştirilmiş olmaktadır. Bu nedenle çalı-şanlara sürekli eğitim verilmelidir. Çünkü TKY’de eğitim amacı; kaliteli iş yapmayı engelleyen unsurları ortadan kaldırılmasıdır.

7. Liderliği Kurumsallaştırmak Yönetimin işi kontrol etmek değil, Liderlik yapmaktır. Liderlik ise, emretmekten ziyade yol gös-termektir. Lider denetlememeli, işi yapan kendi kendini denetlemelidir. Lider ise işin daha iyi yapılabilmesi için ortam hazırlamalı ve sonuçlardan ziyade sürece önem vermelidir.

8. Korkuyu Ortadan Kaldırmak Korku bir güdüleme aracı olabileceği gibi bireylerin yaratıcılığını önleyen bir unsurda olabilir. Bunun yanı sıra kendini güvende hissetmeyen bireyler risk almayacakları için yenilikleri dene-meyecek ve şişirilmiş rakamlarla yapılmayan işlere ‘yapıldı’ diyerek işletmeye zarar verecekler-dir. Bu nedenle korkunun ortadan kaldırılması, karşılıklı güven, sevgi ve saygının hâkim olduğu bir çalışma ortamının oluşturulması gerekmektedir.

9. Birimler Arası Engelleri Kaldırmak Kurumda çalışan herkes, sorunları önceden görmek ve çözmek için takım halinde çalışmalıdır. Rekabet, farklı öncelikler ve kişisel sorunlar bölümler arasındaki engellerden birkaçıdır. Araştır-ma – geliştirme, tasarım, üretim ve satış gibi bölümler arasındaki engeller kaldırılmalıdır. Üst yönetim bu engelleri oluşturan nedenleri ortadan kaldırılmalı, takım çalışmasını teşvik etmeli, bilgi akışı ve iletişimi kolaylaştırmalıdır.

10. İşgücünü Sloganlarla ve Rakamsal Hedeflerle Zorlamamakİşgörenleri başarıya yöneltmek amacıyla onlara sloganlar, öğütler ve hedefler empoze edilme-melidir. Bunlar sadece kırgınlık ve düşmanlığa neden olur. Böylece bir kampanya kısa vadede başarılı olsa da uzun vadede bu iyileşme tersine döner. Çünkü düşük kalitenin ve üretken ola-mamanın başlıca nedeni sistemdir. Dolayısıyla çalışanlara, hedeflere nasıl ulaşılacağını göster-mektedir. Sistemin iyileştirilmesi ise üst yönetimin işidir.

11. İşgücü İçin Rakamsal Kotalar Koymamak Yönetici ya da işgören için rakamsal kotalar veya hedefler konulmamalıdır. Çünkü sayısal kotalar kalitenin artırılmasına engel olmaktadır. Yönetim bu standartlar yerine akıllı ve bilgili Liderliği koymalıdır. Çünkü kalite ile birlikte olmayınca miktarın artması önemli değildir, hatta zararlıdır.

12. Çalışanların İşlerinden Gurur Duymalarını SağlamakYapılan iş ne olursa olsun işgörenlerin yaptıkları iş ile gurur duymaları sağlanmalıdır. Toplam Ka-lite Yönetiminde her iş önemlidir. Çünkü süreçler birbirinin devamıdır. Son ürün veya hizmetin kalitesi bu süreçlerin her birinin kaliteli olmasına bağlıdır. Bu nedenle bütün işgörenlerin işiyle gurur duyması işletmeler için çok önemlidir.


8

13. Kişilerin Kendi Kendilerini Eğitme Çalışmalarını DesteklemekEn iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Günümüzde, çalışanlar yeni bilgilere ulaşabilmek için kendilerini geliştirmek zorundadırlar. Özellikle takım çalışması, üretim metotları, malzeme, makine ve yeni ürün tipleri gibi konularda çalışanların kendilerini yenilemeleri gerekmektedir. Çünkü kaliteyi iyileştirmek ve verimliliği artırmak ancak bu sayede mümkündür.

14. Değişimi Gerçekleştirmek İçin Herkesi Harekete GeçirmekDeğişimi gerçekleştirmek için herkesin sorumluluk üstlenmesi ve grup halinde çalışması gere-kir. Yönetim, kalitenin iyileşmesini sağlayacak sorumlulukları kabul etmeli ve buna uygun bir yapı oluşturulmalıdır. Değişim süreci yukarıdaki onüç maddeyi gerçekleştirecek faaliyetlerden oluşmalıdır.

Deming felsefesinin özü “olumlu işbirliği ile yönetim”dir. Deming biri kazanırken diğerinin kay-betmesi yerine, herkesin kazanmasını temel alan bir felsefe ortaya koymuştur. Bu felsefenin ana teması örgütteki iç rekabetin ekip çalışmasına dönüştürülmesidir.

Kalite konusundaki diğer yaklaşımlarda olduğu gibi Deming felsefesinde de hedef müşteridir. Deming, müşterileri üretim hattının en önemli parçası olarak görmektedir. Bu felsefenin teme-linde sadece müşteri ihtiyaçlarını karşılamak değil, müşterinin hayal ettiğinden daha fazlasını vererek müşteri memnuniyetini sağlamaktır.

2.5. DEMING DÖNGÜSÜ Deming, kalitede süreklilik prensibini devamlı kılabilmek için “DEMING ÇARKI” adını verdiği bir model geliştirmiştir. (Bazı kaynaklarda bu çarka “KALİTE ÇEMBERLERİ” adı da verilemektedir).

Bu modele göre, yapılacak işler;• Önce planlanır• Sonra uygulanır• Ve sonra kontrol edilir.

2.5.1. Dr. Joseph M. JURANKalite literatürüne pek çok eser kazandırmış olan Juran, kaliteyi kullanıma uygunluk olarak tanımlamıştır ve yüksek kalitenin işletmelere kazandırdığı faydaları şöyle sıralamıştır:• Artan müşteri tatmini • Artan rekabet gücü• Artan pazar payı • Artan satış geliri • Artan kapasite• Azalan hata oranları• Azalan müşteri memnuniyetsizliği • Azalan maliyetler• Azalan kontrol işlemleri


9

Juran kalite geliştirme döngüsü, müşteri ihtiyaçlarını belirlemek için yapılan Pazar araştırmaları ile başlar ve bu ihtiyaçların karşılanıp karşılanmadığını ölçen pazar araştırmasıyla biter. Bu dön-güye kalite zinciri adı verilir. İki pazar araştırmasındaki tüm süreçler kaliteli yani müşteri ihtiyaç-larını karşılayacak şekilde olmalıdır. Aksi halde bu zincir en zayıf halkasından kopar.

Juran’a göre kalite yönetimi üç aşamadan oluşmaktadır. Bunlar;• Kalite planlaması• Kalite kontrolü• Kalite iyileştirmesi

Kalite planlaması, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesidir. Ka-lite planlamasında öncelikle müşterilerin kim olduğu, sonraki aşamada ise müşteri ihtiyaçları ortaya konmalıdır. Müşteri ihtiyaçları belirlendikten sonra bu ihtiyacı karşılayacak ürünün özel-likleri belirlenmelidir. Daha sonra ürün özelliklerinin geliştirileceği süreç geliştirilmelidir ve en son olarak da planlanan faaliyetler uygulanmaya konulmalıdır.

Kalite kontrol süreci üç aşamadan meydana gelmektedir. Bunlar; kalite kontrol, kalite perfor-mansının incelenmesi ve gerçekleşen performansın kalite hedefleriyle karşılaştırılarak ortaya çıkan fark üzerinde çalışılmasıdır.

Kalite iyileştirmesinde ise ilk olarak; kalite iyileştirme programları için istek ve ihtiyaçlar tanım-lanmalıdır. Daha sonra projenin başarılı sonuç vermesi için her proje grubunun ihtiyaç duyduğu kaynak, motivasyon ve eğitimin sağlanması amacıyla sorunların teşhis edilerek çözümlerin or-taya konması gerekmektedir.

Juran’ın önem verdiği diğer bir onu da eğitimdir. Üst yönetim de dahil olmak üzere tüm çalı-şanlar eğitime tabi tutulmalıdır. Verilecek eğitimin amacı, işgören davranışlarında olumlu bir değişim sağlamaktır.

Juran kalite projelerinden beklenen sonuçların alınabilmesi için üst yönetime düşen görev-leri şöyle sıralamaktadır. • Kalite kontrol ve TKY’ni şirkette herkesin bilmesini sağlamak• TKY’ni uygulayabilmek için gereken eğitimi vermek • TKY’nin planlandığı şekilde yürütüp yürütülmediğini denetlemek• TKY’nin temel ilkelerinin iyice anlaşılmasını sağlamak

Joseph M. Juran da Deming gibi kalite problemlerinin büyük çoğunluğunun yönetimin direkt sorumluluğunda olduğunu vurgulamaktadır. Kaliteyi, “kullanıma ya da amaca uygunluk” olarak tanımlayan Juran, “iç müşteri” kavramını ortaya çıkarmıştır. İç müşteri memnuniyetinin en az dış müşteri memnuniyeti kadar önemli olduğunu vurgulamıştır.

Joseph M. Juran, kalite yönetimi için “kalite üçlemesi” olarak adlandırılan üç yönetim süreci ta-nımlamıştır. Bu üç süreç; “kalite planlama”, “kalite kontrol” ve “kalite geliştirme”dir. Bu süreçlerin kullanımı konusunda üst yönetim genelde bilgi ve deneyim sahibidir. Bu deneyim, onların aynı üçlemeyi kalite yönetiminde temel olarak kullanılmasını kabul etmelerini kolaylaştıracaktır.


10

1904’te Romanya’da doğmuş, ABD’de eğitim almış, New York Üniversitesinde çalışmış, 1954 ten sonra da Japonya’da “kalite danışmanlığı” yapmıştır. Juran’a göre kalite güvencesi, “kalite süreçleri” adını verdiği şu üç öğeden oluşur: Juran’ın kalite gelişimi konusundaki görüşleri• Kalite konusunda bilinçlenmek için ortamın hazırlanması• Kalite gelişimi için hedeflerin belirlenmesi• Süreç gelişimi için organizasyonel yapının hazırlanması • Kalite için uygun eğitimin verilmesi• İlerlemenin (iyileşmenin) tanımlanıp rapor edilmesi• Problemlerin çözümünde proje yönteminin kullanılması • Başarının tanınıp kuvvetlendirilmesi• Sonuçların tartışılması• Değişimle ilgili kayıtların tutulması• Kurumdaki her süreç için yıllık gelişme çevirimlerinin oluşturulması

2.5.2. Philip CROSBY• 1960’larda ABD’de silah sanayi ve ITT’deki kalite çalışmalarıyla ünlenmiştir. “Yönetimde Sıfır

Hata” görüşü o’na aittir. Crosby’e göre yüksek kalite her zaman maliyeti azaltmakta ve kârı yükseltmektedir. Onun kalite felsefesi, kalite yönetimin dört temel gereği olarak tanımladığı görüşlerinden oluşmaktadır.

• Birinci görüşü, kalite ‘iyi’ ya da ‘gösterişli’ değil, ihtiyaçlara uygunluktur. Herkes ihtiyaçları net bir biçimde aynı şekilde anlamalı ve onlar üzerinde fikir birliğine varmalıdır.

• İkinci görüşü, kalite sistemi kontrol değil, daha önceden önlem almak’tır. • Üçüncü görüşü, performans standardı olabildiğince yakın değil, ‘sıfır hata’dır. Hatalar kesin-

likle kaçınılmaz olarak kabul edilmemelidir. • Dördüncü görüşü kalite endekslerle değil, uygunsuzluğun maliyetinin hesabıyla ölçümü’dür.

Kalite maliyetleri, işleri yanlış yapmanın doğurduğu ‘uygunsuzluk maliyeti’ ve işleri doğru yapmaya yönelik çabaların oluşturduğu ‘uygunluk maliyeti’ kalemlerinden oluşur.

Crosby daha sonra bu dört temel görüşüne “Kalite problemi diye bir şey yoktur.” şeklinde beşin-cisini eklemiştir. Bu görüşünde anlatmak istediği, problemlerin kaliteyi etkileyeceği ancak bun-ların kalite yöneticisinin çözmesi gereken kalite problemleri olarak değerlendirilemeyeceğidir.

Crosby’nin kalite için belirlediği 14 temel ilkesi vardır:• Kalite için yöneticinin tam inancı sağlanmalı• Yönetimin kalite ile ilgili kararları tüm çalışanlarca bilmeli • Kalite ile ilgili çalışma takımları kurulmalı• Belirlenen programlara göre işverenler yönlendirilmeli • Kalite ölçüm işlemleri başlatılmalı• Kalite maliyetinin ilkeleri belirlenmeli ve uygulanmalı• Düzeltici faaliyet işlemleri başlatılmalı• Sıfır hatalı mal/hizmet üretimi için planlama yapılmalı • Denetim mekanizması oluşturulmalı• Belli aralıklarla “sıfır hata günü” ilan edilmeli


11

• Kurumu başarıya ulaştıracak hedefler tespit edilmeli• Çalışanlarla yönetim arasında iletişim sistemi kurulmalı • Kurum çalışanları birbirince tanınmalı• Kalite çalışmaları ile ilgili kalite konseyleri kurulmalı

2.5.3. Dr. Armond V. FEIGENBAUMGeneral Electric firmasının üretim ve kalite kontrol işlemleri eski müdürü Fiegenbaum kalite so-rumluluğunun, üretim bölümünün çok daha ötelerine uzandığını öne sürmüştür. “Toplam Kali-te Kontrol” kavramının isim babası olan Fiegenbaum ürünlerinin kötü dizayn edilmesi, yetersiz, dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterinin doğru kullanımı konusunda destek verilmemesi halinde sadece imalat süreciyle kalitenin elde edilemeyeceğini ifade etmektedir. Nitekim “Top-lam Kalite Kontrol” adlı kitabında kalitenin tek bir kişinin işi olmadığını ve herkesin sorumlulu-ğunda olduğunu savunmaktadır.

Fiegenbaum’ a göre stratejik bir yönetim seçeneği olan Toplam Kalite Kontrol ile ilgili iki temel sorumluluk bulunmaktadır. Bunlardan birincisi ürünlere ilişkin kalite güvencesinin sağlanması, kincisi ise üretimde optimum kalite maliyetlerinin sağlanması için gerekli yardımın yapılmasıdır.

Fiegenbaum Toplam Kalite Kontrol kavramında müşteri tatminini ön plana çıkarmakta ve tepe yönetiminin katılımının gerekliğini vurgulamaktadır. Arıca toplam kalite yaklaşımının işletme düzeyinde kabulünün sağlanmasına ve eğitimin önemine dikkat çekmektedir.

1951’de doktorasını ABD’ de tamamlayan Feigenbaum “Toplam Kalite Kontrol” kavramının mu-cididir. O’na göre kalite, kurumda çalışan herkesin ortak sorumluluğudur. Kalitenin belirleyicisi ise müşteridir.

Feigenbaum kalite ile maliyet arasındaki ilişkiye dikkat çekmiş, maliyetleri; • değer maliyetleri • önleme maliyetleri • hata maliyetleri olmak üzere üç grupta ele almıştır.

Kalitenin kontrolünde istatistiksel yöntemlerden yararlanmaya büyük önem verir.

Feigenbaum’a göre kaliteyi artırmanın yolları:• Çalışan-müşteri ve çalışan-yönetici arasındaki ilişkiler geliştirilmelidir.• Kuruma ilişkin istatistikler düzenli şekilde tutulmalıdır• Bilgi edinmek için bu istatistiklerden sürekli yararlanılmalıdır • Kalite konusundaki farklılaşmalar istatistiksel yöntemler kullanılarak tespit edilmeli ve süre-

cin kontrolü sağlanmalıdır• Kalite konusunda ideal yapının oluşturulması• Kalite gelişimi sağlamak için işlerin düzenlenmesi

2.5.4. Prof. Dr. Kaoru ISHIKAWAJaponya’da kalite konusunda önde gelen isimlerden biri olan İshikawa 1915’te Tokyo’da doğ-muş, 1939’da Tokyo Üniversitesi kimya mühendisliğinden mezun olmuştur. 1946’dan itibaren


12

JUSE’de ve diğer kurumlarda istatistiksel kalite kontrolünü anlatmış ve uygulamıştır.

Ishikawa kalite çemberlerini ilk kez uygulayan kişi olarak kalite tarihine geçmiştir. İshikawa’ya göre tüm çalışanlar kalite kontrol çalışmalarında aktif rol oynamaktadır. İshikawa yaklaşımının iki temel özelliği; müşterilerin tüm ihtiyaçlarının karşılanmaya çalışılması ve katılımcı yönetimin yetki ve sorumluklarının dağıtılmasını öngörmekte ve çalışanlara daha fazla yetki ve sorumluluk verilmesi gerektiğini savunmaktadır. Böylelikle işletmenin bütün çalışanlarının katıldığı bir yö-netim sistemi kurmak mümkün olacaktır. İshikawa kalitenin ancak hata yapmanın önlenmesiyle geliştirileceğini savunmaktadır.

İstatistiksel kalite kontrolün geniş olarak kullanımı, başta balık kılçığı ya da Ishikawa diyagramı olarak bilinen neden - sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem çözme tekniklerinin kullanması ve kalite çemberleri uygulamaları Ishikawa’nın değerli katkılarına örnekler olarak verilebilir.

Ishikawa Japonya’daki Toplam Kalite Kontrol hareketini altı özellikle tanımlamaktadır: Japon bilim adamı, 1950’li yıllarda Deming ile birlikte Japonya’ da “kalite çemberleri” ve kalite kontrol etkinlikleri konusunda önemli katkılar sağlamıştır.

Ishikawa’ya göre toplam kalitenin koşulları şunlardır:• Kalite etkinliklerine tüm çalışanların katılımı sağlanmalı• Kalite alanında mesleki ve hizmet-içi eğitime önem verilmeli• Kalite çember etkinlikleri gerçekleştirilmeli• Deming ödül yarışması ve benzerleri önemsenmeli, desteklenmeli ve yenileri düzenlenmeli.• Kalite ile ilgili istatistiksel yöntemler geliştirilerek kullanılmalı• Kalite çalışmaları ulusal düzeyde tanınmalı ve tanıtılmalı

2.5.5. Masaaki IMAIImai 1930 yılında doğmuş ve 1950’de Tokyo Üniversitesi Amerikan Uygarlığı bölümünden me-zun olmuştur. 5 yıl süreyle Washington’daki Japon Verimlilik Merkezi’nde çalışmıştır. Japonya’nın başarısının anahtarı diye nitelendirilen “Kaizen” adlı kitabında karlılık planlaması, müşteri tatmi-ni, toplam kalite kontrol programları, grup çalışmaları, tam zamanında üretim ve bilgilendirme, tedarikçi ilişkileri, üst yönetimin katılımı, şirket kültürü ve işçi – işveren ilişkileri gibi konularda problem çözümlerine yer vermiştir.

Kalite geliştirme çabaları Japonya’da Deming tarafından uygulanan istatistiksel süreç kontrolü ile başlamış ve Juran’ın çalışmalarıyla yaygınlaşmıştır. Ishikawa’nın ortaya attığı toplam kalite anlayışı ise Fiegenbaum’un Toplam Kalite Kontrolü kavramından farklıdır. Çünkü Ishikawa’nın yaklaşımı diğer yaklaşımların sentezidir. İshikawa diğerlerine göre katılımcı yönetimi daha ön plana çıkarmıştır. Juran yıllık plan ve programlarla otoriteyi ortaya koyarken, Deming 14 ilkesiy-le katılımı savunmuştur.

Tüm kalite öncülerinin uzlaştıkları nokta ise; kalitenin, işletmede çalışan herkesin tedarikçilerin ve müşterilerin toplam çabalarının bir ürünü olduğudur. Toplam Kalite Yönetimi örgütsel kade-melerin her düzeyde katılımı ile ürün ve hizmet kalitesinin sürekli iyileşmesini gözeten bütüncül bir yönetim kavramıdır. Tokyo Üniversitesinden 1950’de mezun olup ABD’de bir müddet çalış-


13

tıktan sonra Japonya da “KAİZEN” (Sürekli Gelişme) anlayışını kalite ve yönetim alanına kazan-dırmıştır.

Kaizen felsefesinin temel prensipleri şunlardır:• Sorunu kabul edin. • Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. • Önce “bizim” problemlerimize bakın “onlarınkine” değil, • Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. • Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün. • Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin • Doğru çözüm araçlarını kullanın. • Kaizen’in sorunlara yaklaşımı «Hoş Geldiniz Problemler” şeklindedir. Çünkü sorun olmayan

yerde gelişme de olamaz. • Sorunlar, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su

yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler. • Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.

2.5.6. Genichi TAUGCHI• Japon telefon sisteminin yeniden yapılandırılmasında görev almış bir istatistikçidir.• Taugchi’ye göre bir ürünün kalitesini, ürünün kurumdan çıkışından itibaren topluma verdir-

diği kayıplar belirlemektedir. • Taugchi’ye göre kayıp, tüketici tatminsizliği, garanti maliyetleri, prestij kaybı ve pazar kayıp-

larıdır.


14

2.6. YARARLANILAN KAYNAKLAR

• Hasan ŞİMŞEK, (2007), Toplam Kalite Yönetimi, Seçkin Yayınları, Ankara.• Tamer BOLAT, (2000), Toplam Kalite Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.• Mahmut TEKİN, (2004), Toplam Kalite Yönetimi, Yenilenmiş 3. Baskı, Ankara.• Muhsin HALİS, (2000), Toplam Kalite Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul


15


16

posta hizmetleri Önlisans programı kalİte yÖnetİm...

Documents