postnord inför prince2 och antura projects 28 nov...kommunikation analys, priooch rekommendation...

Sid 1

PostNord inför PRINCE2 och Antura ProjectsAnturadagen 2012-11-28

Sid 2

Det här är PostNord

� Ledande aktör inom affärskommunikation i Norden

� Hela Danmarks och hela Sveriges post

� En av de största aktörerna på medie-marknaden i Norden

� Den starkaste affärspartnern för e-handel i Norden

� Ledande aktör inom logistik-tjänster till, från och inom Norden

Sid 3

Varumärken i koncernen

Sverige Danmark Finland ÖvrigaNorge

Sid 4

PostNord i siffror

� 40% av aktierna ägs av den danska staten, 60% av den svenska. Rösterna delas 50/50

� 42 mdr SEK i nettoomsättning

� Drygt 40 000 medarbetare

� 29 miljoner försändelser och 500 000 paket hanteras varje dygn

� Verksamhet i 12 länder i norra Europa

� 12 000 brevbärare i Sverige och 11 000 i Danmark

� 4 400 paketutlämningsställen med generösa öppettider i Sverige, Danmark, Finland och Norge

� PostNord har cirka 1 600 postombud i Sverige och cirka 820 Posthuse, Postbutikker och butiker med postfunktion i Danmark

� 4 affärsområden

� Breve Danmark

� Meddelande Sverige

� Informationslogistik

� Logistik

Sid 5

PostNord inför PRINCE2 och Antura ProjectsAnturadagen 2012-11-28

Sid 6

PostNords förändringsresa20112011 20122012 20132013

Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg

Bakgrund Koncerngemensam Projektmetodik

1

Koncerngemensamma processer

Sid 7

Bakgrund och behov – Projekt- och Portföljhanteringsverktyg

PostNord har idag en för marknaden välutvecklad och framsynt effektuppföljning men saknar väl fungerande projekt- och portföljhanteringsverktyg till stöd

för uppföljning, rapportering och prioritering av projekt och aktiviteter

1

Koncernens mer komplexa struktur och det ökade antalet projekt och aktiviteter gör det omöjligt att fortsätta den manuella hanteringen av rapporteringen och

prognosarbetet

2

Analyser av portföljen för att undvika överlappningar och effektivisera resursanvändning är inte möjligt med befintliga metoder

3

Sid 8

Bakgrund och behov - Projektstyrningsmetod

PostNord ska trots geografiskt och organisatorisk spridning verka som en koncern och behöver en gemensam projektstyrningsmetod till stöd för detta

1

Användningen av en utvecklingsmetod skild från projektstyrningsmetoden upplevs som alltför komplext, i den nya metoden integreras dessa

2

Användningen av en känd och erkänd extern metod minskar utvecklings- och förvaltningskostnader och underlättar för konsulter och partners att snabbt

komma igång med projektarbete

3

Ett färdigt utbildningsprogram med certifieringsmöjligheter minskar behovet av interna resurser för utveckling och genomförande av projektutbildning

4

Verksamheterna utanför Norden behöver mallar och riktlinjer på engelska

5

Sid 9

Projektmål

Upphandling och implementering av Projektstyrningsmetod och Projekt-och Portföljhanteringsverktyg

1

En för PostNord gemensam Projektstyrningsmetod och till den knuten utbildning ska vara tillgänglig Q2 2012

2

Projektet ska under Q2 2012 tillgängliggöra ett Projekt- och Portföljhanteringsverktyg som kan användas till affärsplaneringen

3

En förvaltningsorganisation för Projekt- och Portföljhanteringsverktyg samt Projektstyrningsmetod ska finnas på plats Q2 2012

4

Sid 10



Bakgrund

Offertupphandling och

utvärdering Koncerngemensam Projektmetodik

1


2

Sid 11

Utvärdering och offertupphandling

� Sammanställning av PostNords behov gällande Projektstyrningsmetod respektive Projekt- och Portföljhanteringsverktyg

� Kriterier för kvalificering och utvärdering med tillhörande vikter

� Från long list till short list via benchmark och bedömning av känd marknadsinformation, rapporter från erkända analysföretag (inkl Gartner Group, Forrester Research och PA Consulting Group) samt projektdeltagarnas egna erfarenheter av verktyg och leverantörer.

� Leverantörer bjöds in att lämna anbud.

� Leverantörernas svar på PostNords kravspecifikation sammanställdes till ett samlat värde på Kravuppfyllnad

� Efter varje leverantörspresentation, gjorde projektgruppens medlemmar en individuell, strukturerad, utvärdering av respektive leverantör och verktyg. Dessa utvärderingar sammanställdes till ett samlat värde på Projektgruppens bedömning

� Projektgruppens föreslog att gå vidare med PRINCE2 och leverantören Metier respektive Antura Projects och leverantören Antura

� Styrgruppen beslutar att gå vidare med PRINCE2 och Antura Projects och uppdrar åt projektet att förhandla med leverantörna Metier och Antura

” I slutändan stod valet mellan några leverantörer och avgörande blev då användarvänlighet, lättarbetet gränssnitt och hur Antura i samråd med kunderna utvecklar verktyget.

Vi blir en aktiv del i deras utveckling”

”Vi sökte efter en leverantör som inte bara kunde utbilda i PRINCE2 utan dessutom har erfarenhet av att implementera PRINCE2 projektstyrningsmetodik samt bygga en metodportal för PostNord. Vidare behövde vi hitta en leverantör som fanns representerad i alla nordiska länderna, och det visade sig att

Metier uppfyllde de kraven”

Mattias Slotte, Head of Programme Management Office

Sid 13


Beslut om en koncernportfölj


Bakgrund



Utveckling av koncerngemensam portföljprocess

1


2

3

I syfte att möjliggöra ökad styrning och prioritering, har PostNord beslutat att centralisera projektportföljhantering samt utvecklingsbudget

14

För att säkerställa en optimal portfölj av verksamhetsutvecklingsprojekt, har PostNord beslutat om genomförandet av ett antal åtgärder som sammantaget innebär en i högre grad centralt styrd projektportfölj:

�En centralisering av koncernens utvecklingsbudget

�Införandet av ett exekutivt beslutsforum avseende projektportföljen (Governance Board), omfattande CFO, CIO samt COO (ordförande)

�Etablering av en central portföljstyrningsfunktion (PMO), med ett delegerat portföljansvar från Governance Board, omfattande kvalitetssäkring, utvärdering och uppföljning av strategisk koppling samt verksamhetsnytta ur ett koncernperspektiv

�Införandet av en koncerngemensam portföljstyrningsprocess omfattande kriterier för prioritering såsom strategisk koppling, utvecklingskostnad, verksamhetsnytta samt tydliga beslutspunkter

�Införandet av ett gemensamt verktyg för portföljstyrning (Antura) och -metod (PRINCE2)

Berednings- och beslutsprocess – Governance Board

Sid 15

Governance Board

Koncern-PMO

BABIS PSO

BABAAO/KF Projektkontor

Projekt-ledare

AO/KF

Portfölj-forum

Beslut

StyrningKonsolideringKommunikation

Analys, Prio ochRekommendation

Prioritering Uppföljning

Rapportering

Kvalitets-och resurssäkring

Första steget fokuserar på att införa en koncernövergripande nivå av portföljstyrning med fokus på beslutspunkterna BP1, BP4 och BP6 i PUM

Sid 16


Sid 17

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUNJUL

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

AffärsområdenasVerksamhets-planering

Månadsvis portfölj-

rapportering

Portfölj-strategi och -plan

Kvartalsvisanalys och prioritering

Definitionscykel

Leveranscykel

Koncern-strategisk planering

Definitions- och leveranscykeln inom PostNords portföljprocess

ManagementControl

ResourceManagement

Benefit &FinancialManagement

OrganizationalGovernance

StakeholderEngagement

Sid 18

Definitionscykeln Leveranscykeln

Sid 19




Implemen-tering

Bakgrund



UtbildningFas 1

Utrullning

Utveckling Fas 2


1


24

3

Sid 20

Implementeringsprojekt – AnturaFöljande leveranser ingår

Produkterna Antura Projects (inkl översättning till Danska) ochAntura Projects for SharePoint

Implementeringsstöd och införande

1

2

Ett till PostNord-koncernen anpassat utbildningsprogram till stöd för implementeringen av projektverktyget

2

Screenshots vid lanseringen (maj/juni 2012)

Sid 21

Portföljhantering - struktur Portföljhantering – tidplaner och status

Portföljhantering - ekonomi

Utveckling fas 2 - pågående

� Business Case rapport � Resurs- och kapcitetsplanering inom IT organisationen � Bättre beslutsunderlag för respektive BP beslut� Specialanpassade rapporter som bygger på PRINCE2

metodiken (ex Highlight report) � Förbättrad vyhantering för portföljhanteringen

Business Case rapport

Nyckeltal projekt BPxprojektnamnResultateffekt vid full effekt (MSEK): 6,6

Investeringar (MSEK): 0,0Projektomkostnader (MSEK): 2,9varav IT-kostnader (MSEK): 1,0

IRR (%): 78,4%NPV (MSEK): 7,7NPV annuitet (MSEK/ÅR): 2,0PB (ÅR): 1

Tillsammans med Antura har PostNord utvecklat en automatiserad affärskalkyl som respektive projekt kan använda

projektnamn 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021(MSEK) Startår=0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Intäkter 1,1 1,2 1,3 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Kostnader 0,3 5,4 0,4 0,4 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Varav kostnadsminskningar 0,6 5,7 0,7 0,7 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Varav kostnadökningar -0,3 -0,3 -0,3 -0,3 -0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Resultateffekt 1,4 6,6 1,7 1,8 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Projektomkostnader 0,2 2,3 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Varav IT-kostnader 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Investeringar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Resurs- och kapcitetsplanering inom IT

Nuläge Målbild

� Resursplaner täcker enbart närmsta kvartalet och delvis första kvartalet nästa år

� Resursplaner som täcker alla faser av startade projekt saknas

� Vi kan inte i dagsläget avgöra vad som är ledig kapacitet

� Resursplaner som täcker alla faser av alla pågående projekt

� Forecasting av projekt som skall startas

� Förmåga att internt och tillsammans med IT partners kalibrera rätt volym och kompetensmix

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1/10/2012 1/1/2013 1/4/2013 1/7/2013 1/10/2013

Kapacitet

Beläggning?0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%1/

10/2

012

1/1/

2013

1/4/

2013

1/7/

2013

1/10

/201

31/

1/20

141/

4/20

141/

7/20

141/

10/2

014

Fri kapacitet

Forecast

Beläggning

Bättre beslutsunderlag för respektive BP beslut

Sid 26




Implemen-tering

Implementering

Bakgrund



UtbildningFas 1

Utrullning

Utveckling Fas 2


1


2

5

4

3

Sid 27

Implementeringsprojekt – MetierFöljande leveranser ingår

Implementeringsstöd och införande av en för PostNord-koncernen skräddarsydd projektstyrningsmodell baserad på PRINCE2

En för PostNord-koncernen skräddarsydd metodportal för projekt

Ett till PostNord-koncernen anpassat utbildningsprogram och utbildningsportal till stöd för implementeringen av projektstyrningsmodellen

1

2

3

PostNords nya metodportal

Den nya projektmodellen är integrerad med vår portföljstyrning och dess beslutspunkter

Sid 29

PostNords nya utbildningsportal

Metodportalen är integrerad med Antura Projects

Sid 32




Implemen-tering

Implementering

Bakgrund



UtbildningFas 1

Utrullning

Utveckling Fas 2

Utbildning

Utrullning

Pilotprojekt

Utveckling Fas 3


UtbildningFas 2

1


2

5 6

7

4

3

Fortsatt utveckling tillsammans med Antura

� Antura Projects for SharePoint – införs våren 2013� Integration mellan SAP och Antura – genomförs 2013

Sid 34




Implemen-tering

Implementering

Bakgrund



UtbildningFas 1

Utrullning

Utveckling Fas 2

Utbildning

Utrullning

Utrullning av Strategisk investeringsprocess

Pilotprojekt

Utveckling Fas 3


UtbildningFas 2

1


2

5 6

7

4

3

8

Process för strategiska investeringsbeslut integreras med processer för verksamhetsstyrning

Strategi AP

Mål

Projekt

Genomförande enligt PostNords projektmetodik

Prince2.Sponsor ansvarar för genomförande

av projekt.

Beslu

tsförbered

elsefas

”Govern

ance

Board

/Inv råd

.”

Projekt överlämnat till verksamheten.

Sponsor ansvarar för

benifit-realisering.

Realiserad strategi

Leverans av finansiella m

ål

Beslut

”Prio Forum”Kvartalsvis prioritering av projekt enligt fastställda

kriteria

Change stack Strategiska projekt

Change stackTaktiska projekt

Business Review-process

Beslu

tsordningar.

Tack!Mattias Slotte,

Head of Programme Management [email protected]

Tel: 010-436 51 43Mob: 073-079 09 36

postnord inför prince2 och antura projects 28 nov...kommunikation analys, priooch rekommendation...

Documents