Roteiro de Atividades

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM

LOGSTICA

3 SEMESTRE

Hogeno Nunes Pereira RA 379634

Patricia Pedroso Ado RA 375501

Osas Paulo Basto RA 379633

PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AUTOAPRENDIZAGEM I

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UM POSTO DE COMBUSTVELAlcides Marques JuniorItatiba/SP

28 de Maio de 2013SUMRIO

1. MAPEAMENTO DA PESQUISA

22. CONTEXTUALIZAO

33. FUNDAMENTAO TERICA

54. ANLISE E INTERPRETAO

6REFERNCIAS

8MAPEAMENTO DA PESQUISA

O Auto Posto Moenda uma empresa de pequeno porte que atua principalmente no mercado de combustvel no estado de So Paulo, sua rea total do de 500m. Nossa mdia de vendas anual de 100.000 m, e so operadas cinco bombas de combustvel, duas de lcool, duas de gasolina e uma bomba de diesel. Incluindo a convenincia, troca leo e vendas de leo e lava rpido que faz parte do posto.O pedido realizado atravs do site da distribuidora ou por telefone.Aentrega realizada por caminhes terceirizados e credenciados pela distribuidora ou a retirada feita atravs de um caminho prprio para minimizar o risco de adulterao durante o transporte.Na chegada ao postoso abertos todos os compartimentos do caminho para verificarse o nvel de combustvel esta de acordo com o pedido (OBS: todos os caminhes so aferidos pelo INMETRO a cada seis meses, sem essa aferio a distribuidora no carrega o caminho). Depois de verificado o nvel do produto realizado as analises dos produtos sendo retirada 1litro pela parte de cima e 1litro pela parte de baixo, isso necessrio pois geralmente quando uma adulterao no produto a substancia permanece na parte inferior, e se for feito uma anlise somente pelo bocal de cima pode se no identificar a adulterao. Terminado esse processo de analise faz-se uma medio no tanque para verificar a quantidade de produto, descarrega e torna fazer nova medio para verificar se foi descarregado corretamente todo produto.Lembrando que esse processo todo tem de ser feito, pois depois de descarregado o combustvel a toda responsabilidade do posto.

CONTEXTUALIZAO

Administrar um posto de gasolina requer habilidade para lidar com clientes e funcionrios, alm de matemtica e aptides administrativas para lidar com os aspectos de negcios da operao. Devido ao fato dos postos de gasolina no seguirem risca o horrio comercial, voc deve ter uma abordagem flexvel para trabalhar e a capacidade de lidar com o fato de estar disponvel o tempo todo no caso de uma emergncia.

Entrevista com o Henrique Franco gerente do Auto Posto Moenda de Itatiba.

Qual a maior dificuldade que voc encontra para administrar o posto de gasolina?

Dificuldades na contratao de funcionrios, o quadro nunca est completo!

Qual o motivo para essa dificuldade?

O que tem afastado as pessoas das vagas de trabalho em postos de gasolina a situao do pleno emprego. Pelo mesmo salrio, possvel escolher outras colocaes sem ter que trabalhar sbado e domingo. O trabalho nos fins de semana afugenta quem poderia trabalhar em lojas de shopping, supermercados, farmcias. Nos postos, ainda agravado pelo medo.

J foram assaltados?

Em trs meses fomos assaltados seis vezes. Sempre estamos remanejando funcionrios para outros turnos, caso contrrio eles pediriam demisso.

Com essa nova lei que probe o uso de capacetes em estabelecimentos comerciais inclusive os postos de gasolinas. Com isso, diminuiriam os assaltos nos postos de gasolina em sua opinio?

claro que no vai dar certo. Desde quando ladro respeita lei? Desde quando ele est preocupado com multa? Existe uma lei que probe as pessoas de portar armas de fogo, lei que o ladro tambm no respeita o que um simples capacete perto disso?

uma lei que s afetar quem costuma respeitar as leis, pois o marginal continuar no respeitando, assaltando com o capacete na cabea, e ningum poder fazer nada.

Tem algum plano de ao imediato para resolver ou amenizar esse problema?

Infelizmente no. Esse um dos grandes gargalos que precisamos resolver, mas ainda no se sabe como.

Com essa troca repentina de funcionrios, feito um feedback aos seus clientes para saber o nvel de satisfao deles?

Tambm no. Para ser sincero perdemos alguns clientes que eram frequentes, creio que um dos motivos principais seja esse. Como os funcionrios so contratados em nvel de urgncia, no temos tempo para trein-los e somos obrigados a coloc-los em suas respectivas funes.

A rotatividade de funcionrios, ou Turnover, como ficou conhecida na Administrao moderna, vem tirando o sono de muitos gerentes e donos. Para tentar amenizar o Turnover na empresa alguns requisitos so necessrios:

Cuide do ambiente e imagem da sua empresa, oferea condies de trabalho adequadas;

Trate seu funcionrio como gostaria de ser tratado, desejar a todos os funcionrios bom dia antes do expedientetornar o dia muito mais agradvel;

Desenvolva um Manual de Normas e Procedimentos para a sua empresa;

Contrate o candidato certo para a vaga certa, nem sempre a experincia conta mais que a competncia;

Faa a integrao de novos funcionrios, um empregado que no passou por um processo de integrao leva em mdia seis meses para render a sua capacidade produtiva;

Defina critrios para Processo Seletivo;

Adote programas de treinamentos constantes. Treinamentos pontuais tornaram-se obsoletos;

Defina uma Avaliao de Desempenho seguida de um Sistema de Recompensas.

O objetivo dessa pesquisa mapear todo o processo deste estabelecimento e logo em seguida montar um plano de ao para o problema relatado na pesquisa.

FUNDAMENTAO TERICAEm todo o Brasil, o setor de varejo e revenda de combustveis gera em torno de 300 mil empregos diretos e 720 mil indiretos, com faturamento total de R$ 110 bilhes. Atualmente, so 35 mil postos de servio em funcionamento em todo o Brasil.

Um problema recorrente nas empresas que operam postos de combustveis a rotatividade do pessoal. Estaticamente, o rodzio de mo-de-obra no setor de 8% a 9% ao ano. Segundo dados do sindicado do comercio varejista de derivados de petrleo no estado do Rio de Janeiro. A troca constante de empregados representa para os postos, alm de custos monetrios, perdas de relacionamento com os clientes, visto que so frentistas que tem contato dirio com os mesmos. A qualidade do servio prestado de fundamental importncia nesse ramo.

O Turnover algo que preocupa todo o setor de revenda de combustveis, afirma Rosalvino Souza Gama, diretor de organizao de postos do sindicato dos trabalhadores no comercio de minrios e derivados de petrleo no estado do Rio Grande do Sul (SITRAMICO-RS) . Esta informao ratificada por Lus Antnio Steglich Costa, diretor executivo do sindicato intermunicipal do comercio varejista de combustveis e lubrificantes no estado do RS (SULPETRO-RS)

A rotatividade do pessoal, tambm conhecida por Turnover, est relacionada com sada de funcionrios de uma organizao. De acordo com Chiaveneto (1998, p. 176): Ao fluxo de entradas e sada de pessoal, d-se o nome de rotatividade de pessoal ou Turnover. As razes para o desligamento podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. Assim como, a empresa tambm se coloca nesse direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional. Segundo Pastore (1987), a rotatividade, dentre outros fatores, afetada pelo nvel de atividade econmica.

Segundo Refkalefsky et al. (2008), gerenciar os empregados de um Posto estratgico e fundamental para a empresa. E o processo de seleo e o perfil do profissional contratado devem ser condizentes com a capacidade empreendedora do proprietrio ou gestor.

Um bom programa de seleo para a rea apresenta uma srie de vantagens para a empresa:a) A boa seleo trata do problema do recrutamento do pessoal qualificado.

b) A boa seleo aprimora o desempenho das vendas

c) A boa seleo favorece economia de custos

d) A boa seleo facilita outras tarefas no Posto

e) Os gerentes no so melhores que os subordinados

O presente trabalho oportuno na medida em que identifica os fatores que influenciam a rotatividade de pessoal no posto de combustvel. Com isso o posto de gasolina poder ter informaes que os ajudem no sentido de intervir, de forma apropriada, nas condies de motivao e nos fatores de satisfao e insatisfao no trabalho, identificando meios capazes de conduzir a uma sensvel reduo da rotatividade no seu quadro de pessoal. ANLISE E INTERPRETAO

A anlise dos dados obtidos na entrevista com as chefias partiu do agrupamento das respostas de acordo com os temas abordados. A partir desse processo foi possvel obter a percepo gerencial sobre o Turnover e sobre as mais variadas prticas de recursos humanos da Empresa que poderiam estar relacionadas rotatividade.

Os empregados relataram como motivos para o desligamento fatores como: iniciativa da empresa, insatisfao com salrios ou benefcios, liberao para saque do FGTS, insatisfao com chefias, insatisfao com as normas e polticas da empresa, falta de segurana. Estes foram, basicamente, os fatores mais citados na Empresa e no Sindicato.

At ento, a empresa sabia, por experincia, que a troca de empregados era frequente, mas no tinha ao certo os nmeros referentes aos ndices mensais e anuais de rotatividade. A anlise dos ndices encontrados comprovou que a rotatividade uma constante durante todo o ano e que as taxas anuais nunca so inferiores a 20%, alcanando picos de at 80%, ou seja, a Empresa renova todo o seu quadro de pessoal. Tambm foi possvel calcular a mdia de tempo que um empregado permanece na Alfa, que resultou em um total de 11,10 meses, ou seja, inferior a um ano de trabalho.

Como prticas a serem adotadas pela Empresa a fim de melhor gerenciar e controlar a rotatividade, sugere-se:Recrutamento e SeleoPrticas de compensao e Avaliao de desempenho:

Crescimento/ promoo na empresa

Por fim, cabe ressaltar que esta pesquisa no pode ser considerada definitiva por parte da Organizao. Como visto em Mobley (1992), o Turnover um processo dinmico e contnuo, e no um fato esttico. Sendo assim, este trabalho procurou ser o ponto de partida no levantamento das possveis causas que podem estar influenciando os desligamentos da Empresa no momento atual. Cabe a esta, dar prosseguimento a esse processo a fim de estar constantemente diagnosticando avaliando e, mais importante ainda, antecipando os diversos aspectos relacionados ao processo do Turnover na Empresa. REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos 5.ed. So Paulo: Atlas 1998

DIEESE. Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos

Disponvel em: http://www.dieese.org.br. Acesso em 27 out. 2008MOBLEY, William H.Turnover:Causas, consequncias e controle.1. ed. PortoMOBLEY, William H.Turnover:Causas, consequncias e controle.1. ed. PortoMOBLEY, William H.Turnover:Causas, consequncias e controle.1. ed. PortoMOBLEY, William H Turnover:MOBLEY, William H. Turnover, causas, consequncias e controle. 1ed Porto Alegre: Ortiz, 19923

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