SEMINARSKI RAD Predmet: Makroekonomija Tema :

POTROSACI, PROIZVODJACI I EFIKASNOST TRZISTA

Decembar, 2008.

SADRAJ Decembar, 2008...........................1 1 UVOD................................................................................31.1 Odabir zaposlenih (prve linije potroaa)...............................4 1.2 Davanje ovlasti zaposlenima..................................................4 1.3 Kako davanje ovlasti utie na zadravanje osoblja..................5 1.4 Kako davanje ovlasti utie na zadravanje potroaa..............5 1.5 Kako opunomoiti osoblje i do kog nivoa................................6 1.6 Izgradnja samopouzdanja kod zaposlenih...............................7 1.7 Nagraivanje zaposlenih........................................................8 1.8 Briga o zaposlenima..............................................................9 1.9 Izbegavanje iscrpljenosti kod uslunog osoblja.....................10 1.10 Izbegavanje nedoslednih uslunih nivoa.............................11 1.11 Zanimanje za probleme zaposlenih....................................11 1.12 Interna komunikacija........................................................12 1.13 Promocija otvorenosti i diskusije na radnom mestu............13

2 REZIME............................................................................15 3 LITERATURA.....................................................................16

2

1 UVOD''Osmeh je najkraa distanca izmeu dvoje ljudi'' Victor Borge

Postoje samo dva naina da se stekne reputacija u uslunom biznisu: prvi je da budete najbolji, a drugi da budete najloiji.Dobra usluga nije dovoljna. Kvalitetna usluga je jedan od najznaajnijih izvora diferencijacije.Na pruanje usluge ne treba gledati kao napor, troak ili na neto to treba minimizirati, ve kao priliku ili marketinko sredstvo.Kompanija bi trebala olakati potroaima, tako to e im omoguiti da se raspitaju, daju predloge ili uloe albu. Hal Rosenbluth, vlasnik velike turistike agencije, je okirao svet marketinga svojom knjigom ''Potroa je na drugom mestu''.Na prvom mestu su zaposleni.Ovo se pogotovo odnosi na usluge, jer usluni biznis ukljuuje intenzivan kontakt izmeu ljudi. ''Nai ljudi (zaposleni) su moja prva linija potroaa'' (Anita Roddick, osniva The Body Shop).Time to zaposlene gleda kao potroae, ona pokuava da ih razume i da izae u susret njihovim potrebama. Organizacije se moraju postarati da zaposleni razume da ne radi za njih, ve za potroae.Sam Walton (Wal-Mart) kae:Potroa je jedini koji nas sve moe otpustiti.Ono to bi zaposleni trebalo da shvate je da ne brinu o tome ta je dobro za kompaniju, ve da brinu o tome ta je dobro za potroaa.

3

1.1 Odabir zaposlenih (prve linije potroaa)Sve poinje odabirom pravih ljudi.Mora se proceniti ne samo da li kandidati za posao poseduju traene vetine ve i pravi stav.Neke organizacije su spremne da odu daleko u potrazi za talentovanim ljudima.Pronai talentovane ljude, motivisati ih i zadrati je klju poslovnog uspeha.One koji dobiju posao treba obuiti.Disney ima program obuke koji traje nedelju dana da bi saoptili kakvo iskustvo kompanija eli da potroai doive kada dou u Diznilend.Zaposleni moraju uvek imati potroae na umu.Ovo mora biti isplanirano, implementirano i nagraeno. Kompanije mogu postii veliku konkurentnu prednost kroz zapoljavanje i usavravanje boljih ljudi nego to ih ima konkurencija.Pametne kompanije plaaju velikoduno.Privlae najbolje kadrove i imaju manje trokove naputanja i manje trokove obuke.Ljude koje zaposle danas, sutra e im kreirati budunost.Singapore Airlines uiva odlinu reputaciju veim delom zbog svojih stjuardesa i stjuarda, osoblje u Mcdonaldsu je ljubazno, u IBMu profesionalno, a u Disneyu je nepobedivo. Ako je slubenik u hotelu umoran, konobarici je dosadno, a raunovoa ne uzvraa telefonske pozive, klijenti e potraiti bolju uslugu na drugom mestu.Jedna od dobitnih formula glasi: prvo obuiti zaposlene da budu drueljubivi i pouzdani; ovo vodi ka zadovoljnim potroaima koji e postati lojalni; sledi rast profita za akcionare.

1.2 Davanje ovlasti zaposlenimaDa bi se postigla istinska konkurentna prednost kroz efikasnu uslugu, vano je da zaposleni koji su u direktnom kontaktu sa potroaima budu prikladno opunomoeni.Sprovoenje programa ''davanja ovlasti'' je neto to se mora uraditi temeljno.Svaki pojedinac mora osetiti da mu organizacija daje stvarne ovlasti koje mu pruaju priliku da neto promeni.Za kompaniju ovo znai uvoenje reima intenzivne obuke za sve.Takoe treba razviti jasnu sliku koja e ovlaenja svaki pojedinac imati.Obuka mora uzeti u obzir sve promene unutar preduzea i istai koristi koje ele postignuti.Svaki zaposleni mora da zna da je uloga koju igra vana i da ima efekta na celu kompaniju.Kada se pone sa programom obuke, pametno je nagraditi one koji je uspeno zavre sa diplomom ili drugom nagradom.Ovim e se proizvesti oseanje postignua za zaposlene koji e onda biti nestrpljivi da testiraju svoje upravo steene vetine. Organizacija mora biti posveena tome da prepusti neto ovlaenja koje dri.Opunomoiti zaposlene je veliki korak za svako preduzee.Sve odluke koje donese opunomoeno osoblje, kasnije moraju biti podrane od rukovodstva.Ono je duno osigurati da nivo ovlasti bude dobro podeen; previe ovlasti i profit moe

4

poeti da opada; premalo bi izgledalo simbolino.Prava koliina ovlasti predstavlja zavidnu pobedniku situaciju.

1.3 Kako davanje ovlasti utie na zadravanje osoblja''Opunomoeni zaposleni su i sretni zaposleni.''.Ovo je uglavnom tano.Ako im se dozvoli da odluuju u raznim situacijama iz dana u dan u okviru njihovih standardnih zaduenja, zaposleni e verovatno obavljati svoj posao sa jo vie elana.Kada se ovo postigne na nivou itave organizacije, onda se izgrauje nivo lojalnosti zaposlenih koji je neprocenjive vrednosti.Redukcija nezadovoljstva kod osoblja je koristan proces kome pribegavaju mnoga preduzea.Zadravanje zaposlenih koji bi inae ''prebegli'' kod konkurencije e omoguiti da se usluga podigne na viu razinu zbog velikog iskustva; to je iskusnije osoblje, to je spremnije na sve izazove.Zato zadravanje zaposlenih koje se poveava davanjem ovlaenja utie ne samo na rast profitabilnosti, ve podie nivo usluge i poboljava imid koji organizacija eli da stvori.

1.4 Kako davanje ovlasti utie na zadravanje potroaaPotroai e prepoznati kada dou u kontakt sa zaposlenim koji ima ovlaenja.Ovo kreira impresiju potpunog komfora kod potroaa.Ako se oni oseaju oputeno u prisustvu osoblja, velika je verovatnoa da e ostati lojalni.Ako se i desi da iskrsne problem ili alba, verovatno je da e ve prvi zaposleni koga potroa bude konsultovao biti u poziciji da problem rei.Ovo je veoma vano za potroaa, jer svi oni oseaju napetost koja utie na odluke u kupovini i imaju razliite potrebe koje kupovina treba da ispuni.Biti u stanju smanjiti napetost i zadovoljiti potrebe prvim kontaktom je recept za uspeh.ak i ako je problem van dosega ovlasti koje ima zaposleni, preuzimanjem odgovornosti za situaciju dok se ne preda menaderu na reavanje, moe se postii oseanje zadovoljstva kod potroaa.Ako zaposleni odvoji vie vremena da bi se pozabavio odreenim problemom, taj potroa e se oseati zaista posebno.Potroa koji ovo doivi e verovatno iriti pozitivan word of mouth o uslugama organizacije i na taj nain i sam postati deo ''prodajne snage''.1 Osoblje koje ode ''korak dalje'' (extra mile) kontinualno podie uloge za uslune nivoe.Ovo je dragocena veba i osigurava stalni rast nivoa usluge i porast oekivanja.Na kraju krajeva, ljudi kupuju od ljudi, a ne od kompanije.Zbog toga, ako je opunomoenje osoblja povealo njihovo zadravanje, potroai e doiveti1

Mike Faulkner, Customer Management Excellence - Successful Strategies from Service Leaders, John Wiley & Sons Ltd, England, 2003.

5

da kontaktiraju sa istim ljudima.Ovo e pospeiti prodaju zbog ''zone komfora'' koja je stvorena.Stvarno ovlaeni zaposleni e imati priliku da omogui potroau da se osea posebnim u svakoj prilici.Zauzvrat, kod potroaa e se razviti oseanje lojalnosti i poto je doiveo izvanrednu uslugu nee pokuavati da je pronae na drugom mestu. Definisati koliki je ''korak dalje'' je skoro u obrnutoj proporciji sa veliinom organizacije.to je vea, to e manji biti korak i obrnuto.Ako je re o malom preduzeu, taj korak moe dosegnuti zaista daleko.Razlog je poverenje.Menaderi e u ovakvim sluajevima znati koji e od zaposlenih biti spreman da ''iskorai'' iz sistema.Znae i one najrevnosnije u ponudi dobre usluge i imae poverenja u njihovo ponaanje. U velikim preduzeima je neophodno uspostaviti pravila(to je vee , obino su pravila striktnija) koja e limitirati osoblje, ali i osigurati da ''iskoraenja'' ne kotaju.Treba uzeti u obzir da, dok je jednom potroau ponuena odlina usluga, drugi moda ne dobijaju ni elementarni nivo usluge.Ovo je hod po ici za veliku organizaciju.U mnogim sluajevima ''korak dalje'' e evoluirati.Kada organizacija pokuava da oduevi potroae sjajnom uslugom, a onda sama biva oduevljena postupcima svojih zaposlenih. Ovo je proces koji se ne moe proizvesti ili kupiti.Mora se izgraditi i kada se izgradi, mora se ouvati.Ako je organizacija postigla ovakav nivo uslunog kvaliteta, gde potroai kupuju zbog sjajne usluge, takva usluga se moe dobro naplatiti.Preduzee moe staviti vie cene usluga od konkurencije bez straha od gubitka potroaa.Potroai su prezadovoljni uslugom injenica da ih to kota malo vie je sitnica u odnosu na dobar oseaj koji im je stvorila superiorna usluga.Naravno, ovo mora biti unutar razumnih granica i politika cena ne bi trebalo previe da odskae od konkurencije.

1.5 Kako opunomoiti osoblje i do kog nivoaNivo do kojeg zaposleni trebaju biti ovlaeni je odluka koju mora doneti menadment.Ovo znai da nita ne sme biti preputeno sluaju.Ako se pretpostavi da su svi unutar organizacije sposobni da preuzmu inicijativu, mnoge stvari e biti van kontrole. ''Odnosite se prema drugima onako kako biste eleli da se prema vama odnose'' je mantra koja bi trebala da bude cilj.To je najednostavniji, ali i realistian, nain da se objasni ta opunomoenje moe znaiti za pojedinca i za organizaciju.Trebalo bi imati na umu da je svaki zaposleni individua i da e imati sopstveno tumaenje uslunih razina i ovlaenja, ako nema jasnih uputstava od menadmenta.Zato je neophodno istovremeno razviti jasne linije vodilje, koje opet ne smeju biti toliko striktne da osoblje pomisli kako im se menja opis posla.Oni

6

moraju osetiti da su istinski ovlaeni i tada poverenje izmeu kompanije i zaposlenih dolazi do punog izraaja

WHSmith TRGOVINA NA MALO 15000 ZAPOSLENIH SPECIFIAN IZAZOV: PODII USLUNE STANDARDE - PODUZETE MERE:WHSmith je veoma ponosna na svoje usluge i ima pozamano iskustvo u tom polju.Nedavni usluni podbaaj se desio prodajom neispravnog uglomera.Kupac ga je koristio na ispitu i bio vrlo razoaran da je ovakav proizvod WHSmith mogao pustiti u prodaju.Da bi se reio problem, kontaktirana je ispitna komisija da bi ih obavestili o problemu.Proizvod je povuen sa polica da bi se minimizirala mogunost ponavljanja greke.Svako ko je kupio ovaj proizvod je kontaktiran, preko kartica lojalnosti, i obaveten o neispravnosti.Ispitna komisija je pristala ponovo oceni ispit.Iz unutranje perspektive, tim za kontrolu kvaliteta je odrao raspravu o onome to se desilo i dizajniran je novi proces.Kljune aktivnosti: - Odano osoblje koje eli da napreduje - Opunomoeno osoblje koje preuzima inicijativu - Verovanje da je usluna delatnost vana funkcija REZULTAT: Nije bilo vie prijavljenih sluajeva neispravnih uglomera na ispitima.Potroa je bio zadovoljan to je ispit bio ponovo ocenjen.Usluno osoblje je postiglo prisniji odnos sa timom za kontrolu kvaliteta i izgraeno je obostrano razumevanje. KLJUNI DETALJI: - ira interna komunikacija kad god i gde god je mogue - Opunomoiti pojedince i timove do take u kojoj e biti efikasni2

1.6 Izgradnja samopouzdanja kod zaposlenih

2

Prof. dr Stevan Vasiljev, Marketing principi, Subotica 2001.

7

Ulivanje samopouzdanja zaposlenima je mogue samo uz vrhunski menaderski pristup.Svaki pojedinac sa novim ovlastima e morati da zna da te ovlasti i odluke koje e iz njih proizii imaju podrku menadmenta i rukovodstva.Organizacije koje dostignu ovaj nivo uslunog razvoja ponekad ne razumeju vanost doslednosti u svom pristupu opunomoenom osoblju.Ako zaposleni osea da e njegova odluka verovatno biti osporena ili osuena, postaje tee doneti odluku.U ovom sluaju, potroau nee biti pruena najbolja mogua usluga.Dosledan pristup, sa pametno dizajniranim parametrima, e promovisati najbolju i najkomforniju radnu atmosferu.Potroa e uvek osetiti da je zaposleni sa kojim je u kontaktu stvarno opunomoen; kao to postoje napetosti prilikom kupovine postoje i prilikom pruanja usluge.Napetosti se redukuju iskustvom i ekspertizom, ali i davanjem stvarnih ovlasti. Neophodno je naglasiti zaposlenima vanost njihovih ovlaenja;ovo e pomoi da budu sigurni u sebe.Kada budu videli koristi i kod sebe i kod potroaa, osetie da su neto stvarno postigli.Kako ovaj oseaj raste i postaje dragocen deo njihovog radnog dana i to postaju i poruke koje trebaju da im uliju samopouzdanje.

1.7 Nagraivanje zaposlenihInteresantna dilema za mnoga preduzea je da li bi trebalo nagraditi zaposlene za dobru uslugu ili treba od njih oekivati da prue dobru uslugu kao deo svojih dunosti u okviru preduzea.Nagraditi osoblje koje ode ''korak dalje'' je prihvatljivo.Organizacija koja implementira podsticajni program za sjajnu uslugu esto ispadne cinina, jer nagrauje ono to bi trebalo da bude standardna usluga.Ako zaposleni interpretiraju priznanja i nagrade kao podsticaj, onda je preduzee na pravom putu.Dodue, usluno osoblje bi trebalo da napravi ''korak dalje'' kroz opunomoenje, a ne kroz finansijsku ili linu korist. Na svakom koraku u ivotu se moe naii na ''ta ja imam od toga?'' sindrom.Tako je i sa uslugama.Zato je pametno izgraditi razliite vrste nagrada za zaposlene.Ve sama injenica da se dele razne nagrade e ohrabriti i motivisati zaposlene da ostanu lojalni kompaniji.Nagrade ne moraju biti novane.Ako se nude novane nagrade za dobru uslugu onda nivoi usluga mogu imati nedostatak iskrenosti.Usluga bez iskrenosti je retko odlina.Neki od najuspenijih sistema nagrada daju priliku nagraenima da posete druge kompanije koje postavljaju standarde u sferi usluga.Koristi za organizaciju su da e nagraeni svoja steena iskustva od najboljih u poslu doneti nazad, preneti ih i implementirati kao svakodnevnu praksu. Druge nagrade kao to su slobodni dani mogu biti korisni i organizaciju ne kotaju puno.Menadment uvek mora biti svestan mantre ''Odnosite se prema drugima onako kako biste eleli da se prema vama odnose''.Treba izvriti

8

istraivanje irom organizacije da bi se otkrilo koju bi nagradu zaposleni stvarno cenili, a onda to sprovesti u delo. Kada menadment oda priznanje za odlinu uslugu, to je samo po sebi nagrada za zaposlenog koji je otiao ''korak dalje''.Sistem odavanja priznanja se najbolje moe eksploatisati kao orue ako je ad hoc.Ovde se ''davanje ovlasti'' stvarno isplati.Ako menader oda priznanje slubeniku za pruenu uslugu i nagradi ga slobodnim danom, onda ''davanje ovlasti'' maksimalno funkcionie.Ako je slubenik veliki ljubitelj fudbala i utakmica se odigrava u vreme njegove smene, moda e menader biti u poziciji zameni smene i tako uini odlinog slubenika zadovoljnim i srenim.Ako je ovaj sistem rigidan i isplaniran, vremenom e opadati uspenost.Ljudska priroda, po pravilu, nae najlake reenje za problem.U rigidnom sistemu, osoblje e biti u iskuenju da trai najlaki nain da postigne krajnji cilj, a to nije uvek i najbolji nain, pogotova kada se radi o odlinoj uslunoj ponudi. Sistem nagrada ili beneficija zaposleni treba da shvate upravo tako, kao beneficiju, a ne kao pravo.Menaderi bi trebalo da poznaju svoje podreene veoma dobro da bi znali ta im je vano.Svaki sistem koji se uvede ne sme izazivati sukobe izmeu zaposlenih.Ako prezir raste unutar grupe zato to jedan zaposleni redovno dobija nagrade ili priznanja, menadment nije shvatio sutinu. Nagraivanje sjajne usluge moe biti protumaeno na vie naina.Bitno je da menaderi stalno menjaju kriterijume, tako da bi svi dobili priliku.Na povrini ovo moe izgledati kao da je osoblje koje redovno ide ''korak dalje'' kanjeno da bi se nagradili ostali, koji moda nude osrednju uslugu, ali to ipak nije sluaj.Zaposleni koji dobro rade trebaju biti nagraeni unapreenjem ili dodatnom obukom, odnosno usavravanjem.Ako postoji harmonija unutar organizacije, ona e biti projektovana i na potroae; konzistentna usluga e preovladati.

1.8 Briga o zaposlenimaZaposleni, kao i potroai imaju svoje potrebe.Vano je istai da su neki zaposleni, pre svega usluno osoblje, esto na prvoj liniji fronta odnosno u direktnom kontaktu sa potroaima.Obino e na njihova lea pasti teret da smire nezadovoljnog potroaa.Nivo stresa za zaposlene u ovakvim situacijama moe biti izuzetno visok i zato je bitno da u organizaciji postoji sistem brige.to vie brige pokae za svoje zaposlene, vie e brinuti i za svoje potroae.Ako se prema radnicima odnosi promiljeno, iskreno i poteno, velike su anse da e isti odnos biti i prema potroaima.Organizacija koja je puno uloila u svoje ljude ne moe dozvoliti da ih tek tako izgubi.Briga o zaposlenima moe biti mali napor koji e se veoma isplatiti. Siemens Communications Informacije i komunikacije 2700 ZAPOSLENIH SPECIFIAN IZAZOV: Isporuiti usluge na konzistentno visokom nivou

9

prelaskom sa proizvodne na uslunu delatnost - PODUZETE MERE: Siemens je doiveo pad na tritu telefona.Budui uspeh se oslanjao na uslunu ponudu.Proaktivnost i stvaranje mrea bili su kljuni atributi za sjajnu uslugu.Seeboard je bio Siemensov klijent i njihov ugovor o mobilnim telefonima je trebalo obnoviti.Siemens je pristao pregovara u klijentovo ime, koristei svoju ekspertizu na tritu telefona.Siemens je analizirao ponude i utroio vreme na fiziko testiranje najboljih telefona i dodatne opreme.Preporuke koje su dali klijentu su rezultovale utedom od 500.000 dolara u periodu od dve godine.Klijent je bio veoma zadovoljan.Misija organizacije Siemens glasi:Do NAJBOLJE uslune organizacije na tritu informacija i komunikacija, ocenjeni od naih potroaa i akcionara po njihovom kriterijumu.Prelaz sa proizvoaa na uslunog provajdera je zavren i usluni etos koji je kompanija usvojila je pouzdan. Kljune stvari koje su doprinele uspehu su: - Pristup fokusiran na potroaa i njegove potrebe; - Upotreba znanja eksperata u korist potroaa; - Obaveza da se ide ''korak dalje'' REZULTAT: Siemens je obnovio ugovor sa Seeboardom(kompanija je redukovala trokove u mnogim delovima biznisa upravo zbog strunosti ljudi iz Siemensa).Stavljajui potrebe potroaa na prvo mesto, Siemens je isplivao kao najbolji izbor za klijenta. KLJUNI DETALJI: - Strunost daje kompetitivnu prednost - Tranzicija(prelaz) stvara razliitost - Meriti svoje performanse pomou oekivanja drugih

1.9 Izbegavanje iscrpljenosti kod uslunog osobljaKada neki posao postane ponavljanje, postoji rizik da e osoba koja ga obavlja postati izmorena.Ovo je jedan od razloga zato radnici koji rade na traci ili upravljaju opasnim mainama imaju nekoliko pauza i esto dobijaju drugaije radne zadatke da bi se izbegli premor, dosada i pad koncentracije.Usluno osoblje, sa druge strane, moe pasti u zamku ''virtuelnog'' ponavljanja.Ono nastaje kada se sline situacije ponavljaju iz dana u dan.Ako se ova iskustva ponavljaju svakog dana, verovatnoa premora i popustljivosti postaje velika.Da bi ovo izbegla organizaciji je potrebna vizija i dalekovidost, kao i efiksan menadement. Bitno je da menadment trai obrasce koji se ponavljaju da bi uvideli da li se neki procesi mogu promeniti i tako smanjiti priliv nadolazeih konfrontacija.Radni dan mora biti pun smisla i iekivanja, a ne straha.Menadment bi trebao: 10

-

Izdvojiti vreme i popriati sa zaposlenima o izazovima sa kojima se susreu svakog dana ili nedelje Pokazati i dokazati da brine o radnicima Opunomoiti zaposlene da bi smanjili dozu umora Ako je mogue otvoriti sobu za relaksaciju ili prostor gde zaposleni mogu da se, ako su pod stresom, povuku i pregrupiu. Predloiti petominutne pauze posle svake stresne situacije Implementirati sistem nagrada

Prepoznati, ceniti i naglasiti veliinu i vanost posla koji obave zaposleni u direktnom kontaktu sa potroaima e posluiti da se oni oseaju kao deo organizacije.to ih kompanija vie ceni, bie produktivniji.

1.10 Izbegavanje nedoslednih uslunih nivoaUspostavljanje jasno definisanih uslunih nivoa je prvi korak u ponudi konzistentne usluge.Sa opunomoenjem osoblja, moe doi do nesporazuma, jer se razliito interpretiraju ovlasti.Ako dva zaposlena imaju ista ovlaenja i jedan ih koristi mudrije, to e dati sliku nedosledne usluge.Definisanje nedosledne usluge je neto ime bi svaka kompanija morala da se pozabavi.Organizacija koja prepoznaje nekonzistentnu uslugu, zapravo uspeno promovie doslednost kroz formu inverzne psihologije.Ako radnici razumeju ta je neprihvatljivo, bie im lake da interpretiraju ta je prihvatljivo. Menadment mora biti spreman da pusti da usluna ponuda evoluira, a ne da pokuava da promene nametne preko noi.Na kraju krajeva, to je vie doslednosti u itavoj organizaciji, doslednija e biti i usluna ponuda.Ako se u svakom delu vidi dosledan pristup, u skladu sa misijom organizacije, dosledan pristup imae i usluga.Interna komunikacija treba da bude redovna, svea i potrebno je stalno ukazivati na usluna oekivanja, gde su ispunjena, a gde postoje propusti.

1.11 Zanimanje za probleme zaposlenihOvo se obino previdi u poslu, posebno ako je u pitanju usluno osoblje.Prihvatljivo je gledati na izazove sa kojima se pojedinci suoavaju, i prihvatiti da su oni privatna stvar i izvan poslovnih okvira.Ali ovo ne sme biti sluaj i sa uslunim osobljem, pogotovo ako se od njih oekuje iskren odnos sa potroaima.Kada god je to mogue, u razumnim granicama, moraju se iskoreniti svi problemi koji ih mue.Postoji velika razlika u zanimanju za probleme uslunog osoblja, od reavanja istih.U mnogim sluajevima samo izdvojiti vreme i sasluati, moe biti od pomoi i oraspoloiti ih.

11

Vano je da ovaj proces ne bude poduzet u sterilnoj okolini, kao to je sastanak u kancelariji.Niti bi trebao da bude ranije zakazan ili dogovoren.itav proces treba da bude ''oi u oi'' i ad hoc.Ovo stavlja veliku odgovornost i na menadere da obrate panju na osobenosti svakog pojedinca da bi mogli da detektuju kada neto mui odreenog zaposlenog. Bitno je u ovaj proces ugraditi i obavezu da se pokae interesovanje i za dobre vesti. esto je lake skoncetrisati se na negativne aspekte, ali srea i zadovoljstvo, kao to su vesti da neki zaposleni treba da stupi u brak ili postane roditelj, treba da budu podjednako revnosno obraeni.U potrazi za konzistentnom uslugom, pojedinac koji je veoma srean i drugi koji je veoma nesrean, verovatno nee pruiti doslednu uslugu i zato je neophodno pokazati interesovanje za dobro i za loe. Ako je program zadravanja zaposlenih uspean i uslune razine rastu, elan zaposlenih i njihovo prisustvo na poslu e biti stalno rastui kredit za kompaniju.Vano je istai da radnici koji su retko odsutni,imaju dug sta i uopteno govorei su sretni, e biti na vreme uoeni kada ih snau potekoe i organizaciji e biti lake da pokae interesovanje i da im pomogne.

1.12 Interna komunikacijaSitne interne nesuglasice oko ''vlasnitva'' potroaa mogu dovesti do proputenih prilika.Proputene prilike e imati ozbiljan negativan efekat na kompaniju; neophodno je osigurati redovnu komunikaciju izmeu razliitih odeljenja i razviti atmosferu u kojoj se sarauje.Kompanija koja dobro razume potrebe potroaa, i stavlja ih u centar svojih procesa, nee trpeti gubitke zbog internih neslaganja oko ''vlasnitva''. Da bi se ponudila odlina usluga, neophodno je da interna komunikacija i procesi budu jasno definisani.Ako je organizacija takva da se mora dati ''vlasnitvo'' nad potroaem odreenom odeljenju, onda se stvarno mora jasno identifikovati pristup interne saradnje.Najbolji nain da se ovo postigne je da se potroa stavi u centar svih internih komunikacija i da se precizno objasni zato proces mora da se izvri onako kako je to menadment odredio.Do saradnje izmeu odeljenja mora doi; svako odeljenje, uz pomo primera i obuke, mora uvideti koliko je neko drugo znaajno za postizanje dobrih rezultata za kompaniju i za potroaa.Organizacija koja moe da povee razliita odeljenja da istinski sarauju, uz efikasan sistem interne komunikacije je ona koja je na putu da ponudi odlinu uslugu.

12

1.13 Promocija otvorenosti i diskusije na radnom mestuZa mnoge je paradoks promocija otvorenosti i diskusije na radnom mestu, kada je to godinama aktivno pokuavano da se ukine.Pritisak dananjeg poslovnog sveta je toliki da se od svakog zaposlenog oekuje da radi pametnije, vie, bre i preciznije.Ovi pritisci su toliki da je neophodno razviti neku vrstu ventila da bi ljudi mogli da izraze svoje brige.Bitno je da se otvorenost i diskusija odvija na radnom mestu, jer sline tenzije postoje i van posla. Postoji nekoliko procesa i razliitih inicijativa koje promoviu otvorenost i diskusiju unutar organizacije.Neke naprednije inicijative su open space (otvoren prostor ); kada grupa radnika razgovara o vanim temama oko kojih postoje nesuglasice.U ovom sluaju menader moe reagovati kao posrednik, ali su vrata uglavnom otvorena samo zaposlenima.U manje formalnim inicijativama, menadment je prisutan u otvorenim diskusijama.Promocija otvorenosti i diskusije ne mora biti voena od strane menadmenta, ali ako prihvate miljenja i komentare svojih radnika, oni e ih definitivno ohrabriti da im daju jo inputa.Usluno osoblje koje je u direktnom kontaktu sa potroaima ima najbolji pregled i znaju gde se prave geke u usluzi ili ponudi proizvoda.Sluati ih i delovati po njihovim procenama je jeftino sredstvo za istraivanje trita.Otvorena diskusija takoe redukuje napetosti izmeu pojedinaca unutar preduzea.Moe posluiti i da osigura da se i najmanja nesuglasica rei pre nego to preraste u veliki problem.Koristi za organizaciju su da se manje vremena potroi na line probleme zaposlenih, a vie vremena posveti ponudi odline usluge. NATIONAL WESTMINSTER BANK FINANSIJSKA INSTITUCIJA 83300 ZAPOSLENIH SPECIFIAN IZAZOV: SMISLITI SREDSTVO DIFERRENCIJACIJE KROZ PONUENU USLUGU PODUZETE MERE:kao velika klirinka banka NatWest je bila suoena sa velikom konkurencijom na tritu od drugih banaka.prepoznali su da diferencijacija moe biti ponuena potroau kroz osoblje i uslugu koju oni pruaju.Zato je obuka zaposlenih od vitalnog znaaja.Cilj je bio ponuditi najbolju obuku u uslunim vetinama da bi dobili kompetitivnu prednost na tritu.Natwest je u potpunosti prepoznala da potroai kupuju od ljudi, a ne od organizacije.Obuka kojoj su bili podvrgnuti ukljuuje radionice da bi nauili nove savetnike proces koji moraju da potuju da bi izvrili uspeno procenjivanje potroaa.Ovo je dopunjeno posetama na radnom mestu da bi im ponudili dodatne savete i obuku za dostizanje izvrsne usluge.Obuka menadera je takoe poduzeta da bi ih potkovali znanjima koja im omoguavaju da razumeju ulogu savetnika potroaa.Kljune stvari koje su doprinele uspehu su: - Efikasna komunikacija u svim sektorima - Razumevanje tehnikog i organizacionog - Jasan uticaj i vostvo menadmenta

13

REZULTAT: Efikasna obuka 1400 savetnika, relativno nova uloga u organizaciji.Da bi se ovo uradilo, napisani su i implementirani trening programi u formi radionica, obuka na poslu i stalne procene uraenog.Osigurano je da standardi budu ispunjeni i prilike maksimizirane.Kompetentni savetnici pokazuju vee samopouzdanje i sposobnost da postignu zacrtane ciljeve i norme. KLJUNI DETALJI: - Diferenciranje kroz uslugu je prepoznatljiv poslovni pokreta - Kvalitetna obuka je vana za uspeh - Evaluacija proceduralnih promena i odraz na uslugu - Izmeriti nivo usluge

14

2 REZIME''Neete imati dobre odnose sa potroaima, sve dok ne budete imali dobre odnose izmeu zaposlenih'' Walt Disney

Kompanije su pre svega ljudske i socijalne organizacije, a ne samo ekonomske maine.Zaposleni treba da osete pripadnost kompaniji i mogu biti najjai izvor kompetitivne prednosti.Oni su sutina biznisa i imaju mo da ostvare ili osujete marketinke planove kompanije. Opunomoeno osoblje je u stanju da preuzme ''vlasnitvo'' nad problemima, ponudi sjajnu uslugu potroaima i omogui im da se oseaju cenjeni.Ovo oseanje je primamljivo sa psiholoke strane, jer se smanjuje napetost.Zadovoljenje potreba potroaa je krajnji cilj svake organizacije i opunomoeno osoblje predstavlje jedini realan nain da se dosledno nudi najbolja mogua usluga.Jan Carlzon, bivi elnik SASa (Scandinavian Airlines System), napisao je knjigu ''Trenuci istine''(Moments of Truth), u kojoj je opisao kako je ubedio svoje zaposlene da se fokusiraju na potroae.Na sastancima je isticao da je SAS bio u dodiru sa 5 miliona potroaa godinje i da je proseni potroa bio u kontaktu sa 5 zaposlenih tokom jednog putovanja.Radi se o 25 miliona ''trenutaka istine'' , trenutaka da se ponudi usluga, bilo da je putem telefona, mejla ili licem u lice.Carlzon je nastavio i pokrenuo strukturne, sistemske i tehnoloke promene kako bi opunomoio zaposlene da preduzmu sve neophodne korake da zadovolje potroae. Sistem nagrada je dobra stvar za organizaciju da bi se istakli i naglasili napori pojedinaca.Takoe, ovo e pomoi da se definiu nivoi usluga koji se oekuju od osoblja; ako se nagrauje pojedinac za sjajnu uslugu, poruka zaposlenima je da to jo uvek nije standard. Dananji menaderi moraju pokazati zaposlenima koliko bi, u finansijskom smislu, uspeniji bili, i zaposleni i kompanija, kada bi se fokusirali na ponudu kvalitetne usluge potroaima.Potroai bi troili vie, a trokovi usluge bi bili manji.Svi bi imali koristi, i posebne nagrade bi bile uruivane osoblju koje je ponudilo izvanrednu uslugu.

15

3 LITERATURAdr edomir Ljubojevi, Marketing usluga, Subotica 2002. Online enciklopedija Wikipedia Online enciklopedija Britannica Mike Faulkner, Customer Management Excellence - Successful Strategies from Service Leaders, John Wiley & Sons Ltd, England, 2003. Philip Kotler, Marketing Insights From A To Z, John Wiley & Sons Ltd, England, 2003. Prof. dr Stevan Vasiljev, Marketing principi, Subotica 2001.

16