1.prednáškaČo je to kvalita?

- Vlastnosť procesu. Úroveň. To, čo ma vie uspokojiť. To, čo požaduje zákazník ...Na kvalitu sa dá dívať rôzne:

1. POHĽAD CEZ ZMYSLY - potrebujem to vidieť, cítiť, vnímať – vnímanie kvality cez zmysly. - Cez takého vnímanie vieme aj predaj tovaru zneužiť – vôňa v obchode, hudba, obal....- chytím sa toho a poviem - je to kvalitné

2.POHĽAD NA KVALITU CEZ PRODUKT - pri hodnotení kvality musím mať stanovené kritéria a na základe nich potom hodnotím, či je produkt kvalitný alebo nie – pohľad na kvalitu cez produkt /tovar, službu, know-how/. - Môžeme urobiť poradie produktov na základe kritérií od najkvalitnejšieho po najmenej kvalitný.- auto – audi, škola fabia, golf- ak chcem hodnotiť musím mať stanovené kritéria potom ohodnocujeme- podľa toho určím čo je kvalitnéProdukty : a) hmotnéb) nehmotné

3 typy výrobkova) výrobokb) službac) know how ( softwer)

3. POHĽAD NA KVALITU CEZ CENU Marketing - čím vyššia cena, tým vyššia kvalita. Malo by to platiť, vo všeobecnosti platí vo väčšine prípadov. Navyše ide pri vyššej cene aj o značku, platím za „meno“ výrobcu. - dôležitá je absolútna výška ceny- značka sa dá kúpiť, platím viac myslím si, že mám značku, som kvalitný- konečný efekt - cena môže hovoriť o vyššej kvalite, ale nie je ukazovateľom kvality !!!

4. POHĽAD NA KVALITU CEZ VÝROBCU – spájam kvalitu s reputáciou výrobcu, psychologické prepojenie /skúsenosti moje alebo skúsenosti iných/, napr. čínske výrobky. ( za 5 rokov nedostaneme iný výrobok, než vyrobený v Číne)- dnes už 80% je vyrobené v Číne (Adidas, Puma)

5. POHĽAD NA KVALITU CEZ VÝROBNÝ PROCES (TECHNOLÓGIU)– akú technológiu použil výrobca- ako sú výrobky štandardné, určitá jednotnosť- autá - bezpečnostné testy - autá , ktoré sú vyrobené v pondelok sú poruchovejšie než tie v stredu- zaoberáme sa otázkou, nakoľko je výroba schopná zabezpečiť kvalitu- výroba je schopná zabezpečiť stabilitu produktu- musím byť schopný zabezpečiť stabilitu procesov !!!- cez stabilné procesy dostanem stabilné výrobkyStabilný proces = stabilná výroba

6. POHĽAD NA KVALITU VÝROBKU CEZ ŽIV. PROSTREDIE - EKOLÓGIUVýstupy – či spĺňa ekologické kritériá,

1

- či bolo vyrobené ekologickým procesom, - či je recyklovateľný- či nie sú zdraviu škodlivé, neznečisťujú ŽPVstupy – či môžem na daný produkt potrebovať menej vstupov, energie, dopravy

KVALITA JE CHARAKTERISTICKOU VLASTNOSŤOU PRODUKTU, PROCESU

Kvalita je to, čo chce zákazník!!!

- ak je zákazník spokojný, potom je produkt kvalitný, - uspokojuje zákazníkove potreby a požiadavky.

Producent sa dozvie, čo chce zákazník cez príjmy z predaja.Zákazník má potreby, ktoré nevie povedať

ZÁKAZNÍCI

Zákazníkov rozdeľujeme podľa určitých kritérií solventný, verný, loajálny, nenáročný a pod..

Nie je jednoduché mať verných zákazníkov, musíme si ich získavať a hlavne udržať.80 % zákazníkov sú tzv. „žoldnieri“ – idú tam, kde je lacnejšie (nie sú verní značke, obchodu)Zákazník má určité potreby, ktoré rozdeľujeme do skupín.

POŽIADAVKY - POTREBY1. Základné potreby– musia ju spĺňať všetky produkty od všetkých výrobcov (veľkosť,

farba, vybavenie), ak nie je splnená základná potreba, zákazník si tovar nekúpi (napr. pri žehličke – aby hriala, naparovala)

2. Doplnkové potreby, ktoré budú odlišovať produkty (dizajn, spôsob uloženia)(aby bola ľahká, sama sa odvápňovala, bola energeticky úsporná),

- v 2.skupine sa hovorí o konkurencieschopnosti- je skupina potrieb, ktorá bude rozlišovať výrobky

3. Potreby, o ktorých zákazník ani nevie, že ich má, môže ich očakávať (pozáručný servis, predlženie záručnej lehoty)

- vytvára loajálnu vrstvu4. Plus niečo pribalím k výrobku, niečo navyše, čo neočakávam (k žehličke pribalím

žehliča)

2

EKONOMIKA

Z ekonomického hľadiska uspokojenie prvej skupiny potrieb neprináša zisk, uspokojenie druhej skupiny potrieb nám môže priniesť nejaký zisk /vrátia sa nám náklady/, uspokojenie tretej skupiny potrieb nám prinesie najvyšší zisk /uspokojovanie tejto skupiny potrieb nám však prináša aj vysoké náklady/.

čižeUspokojenie l. skupiny je vyhodenie peňazí2.skupiny vráti náklady3.skupiny je veľmi nákladné, náročné na náklady

Zákazníci môžu byť veľmi loajálni, ale nie stáli (v tom zmysle, že ak sa naviažem na značku, zostanem tu stále)

Potreby zákazníkov sa posúvajú z   tretej skupiny smerom dole až k   prvej . (niekedy len vychytené značky áut mali ABS, ale potom to bol štandard ( 2.skupina),

dnes je ABS povinné ( l.skupina)

Potreby sa vyvíjajú v   čase – to, čo bolo kedysi v tretej skupine potrieb /napr. ABS v aute, dnes už je v prvej skupine/.

Z toho vyplýva, že KVALITA je TO, čo CHCE zákazník v ČASE, (zajtra) to bude nekvalitné, potom musíme pracovať na kvalite vždy, ak nie, potom „kaput“ Na kvalite musíme neustále pracovať, nesmieme zostať stáť, lebo nás „predbehne“ konkurencia, ktorá sa prispôsobí potrebám trhu.

DEFINÍCIAKvalita je uspokojovanie deklarovaných, vyslovených potrieb zákazníka, ale aj tých očakávaných a neočakávaných potrieb zákazníka.- môžeme hovoriť len o relatívnej kvalite (mení sa zákazník, čas)

3

CIELE MANAŽMENTU KVALITY

Manažment kvality je súhrn činností na dosiahnutie vopred stanovených cieľov

Manažment kvality potrebujeme, aby sme mohli činnosti naplánovať, koordinovať, kontrolovať, vyhodnotiť, aby sme sa vyhli negatívnym vplyvom, aby sme eliminovali riziká, odstránili prekážky:

PREKÁŽKY dosiahnutia cieľov ( bariéry) 1. objektívne - právne úpravy, zmeny legislatívy, kríza, vojny, nedostatok surovín, pracovnej sily, energie, informácií – nedostatok zdrojov, nedostatočný marketing – nepoznanie trhu, konkurencie, zle nastavené ceny, predpisy - zákony, normy, vnútorné predpisy. 2. subjektívne

1. Nedostatok zdrojov 2. Nedostatočné poznanie konkurencie, zlé nastavenie ceny, nepoznanie trhu – nedostatočný

marketing3. Predpisy – normy ( zákonodárstvo) – externá bariéra

ale aj interné bariéry – vnútorné predpisy, vnútrofiremné, subjektívne4. Ľudia, pracovníci, postoje zamestnancov – ich myslenie, konanie. (jeden maká,

odovzdáva energiu, ale môže z firmy brať, ulievať sa)5. Čas – nedostatok času, nestíham byť prvý na trhu

Toto sú všeobecné prekážky a platia rovnako aj pri dosahovaní cieľov kvality

CIEĽ ↓ PREKÁŽKY

MANAŽMENT KVALITY

!!!Základným CIEĽOM manažmentu kvality je a) zistenie potrieb, b) zabezpečenie, aby tieto potreby boli realizované v rámci procesov ac)  následné vyhodnotenie uspokojenia týchto potrieb.

Ďalším cieľom manažmentu kvality je stabilné plnenie cieľov, potrieb, zlepšenie a zdokonaľovanie procesov. – STABILNÉ PLNENIE POTRIEB(ale potreby sa menia a idú z 3 . do 1. skupiny, čiže nielen udržanie ale zdokonaľovanie procesov)

Def. : CIEĽ - ZABEZPEČIŤ STABILITU A ZDOKONAĽOVANIE PROCESOV

4

ZÁSADY MANAŽMENTU KVALITY

1. Poznaj svojho zákazníka a uspokojuj jeho potreby (súčasné, budúce, očakávané...)– každá organizácia je závislá od svojich zákazníkov a musí poznať ich očakávané aj neočakávané potreby. - snahou je predvídať tieto potreby- prekvapiť zákazníka v pozitívnom slova zmysle2. Vedenie ako leader – vodcovstvo – - spočíva v tom, že určujem smer zdokonaľovania- snažím sa zjednotiť ciele podniku s cieľmi pracovníkov – t.j. motivácia. - Postoje pracovníkov sú zároveň prekážkou v dosahovaní cieľov. - Snahou je cez motiváciu zmeniť orientáciu pracovníkov, aby prispievali k rozvoju firmy.- Byť vodcom znamená aj zabezpečiť zdroje a podmienky pre týchto ľudí3. Zapojenie všetkých pracovníkov – postupné zlepšovanie procesov musia robiť pracovníci, ktorí robia v týchto procesoch, lebo oni vedia, čo môže byť lepšie – zlepšovanie by malo byť zdola nahor, nie opačne. - všetci pracovníci by mali prispievať k zlepšeniu procesov – to je aj cieľom manažmentu kvality – Dôkaz - JIT(15 rokov postupných zmien a zlepšení všetkých) 4. Procesný prístup – výsledky sa dosiahnu podstatné rýchlejšie, efektívnejšie, ak sú chápané činnosti ako proces, nie ako funkcionálne prvky. - vedie to k tomu, že sa odbúrajú prekážky medzi jednotlivými oddeleniami – koordinácia. - odbúrať nepriateľstvo vo vnútri podniku5. Systémový prístup k manažmentu Čo je systém – súhrn prvkov a väzieb medzi nimi

- prvok – procesy- skúmam ako sa navzájom ovplyvňujú- ak vyvolám zmenu skúmam čo ďalej

– nerobím veci izolovane- ak sa chcem zdokonaliť, musím mať spätnú väzbu6. Neustále zlepšovanie – neustále musím zlepšovať svoje procesy- ak ustrniem, prestanem uspokojovať potreby zákazníkov7. Prístup k rozhodovaniu na základe faktov – vyžaduje sa predovšetkým racionálne rozhodovanie /nemôžem zlepšiť to, čo nemôžem zmerať/. Len na základe faktov môžem zistiť, ktoré procesy sú nestabilné, nekvalitné a až na základe toho môžem zlepšovať, inovovať.8. Vzájomne výhodné dodávateľské vzťahy – je potrebné sa starať o svojho dodávateľa, pozná moje relatívne potreby. Zmena dodávateľa je možná, ale je potrebná vysoká miera prispôsobivosti.

5

A) INŠPEKCIATieto zásady manažmentu kvality sú zásadami, ktoré je treba uplatňovať a spieť k tomu,

aby na konci, pri sledovaní produktov, nemusela prebiehať inšpekcia produktov – kontrola.( urobím – skontrolujem, či je to správne) Chcem zabrániť tomu, aby z podniku nevyšiel chybný výrobok, aby sa neznížila moja

reputácia. Inšpekcia ako forma kontroly je však veľmi nákladná. ( urobím chybu – zachytím chybu – medzioperačná inšpekcia)

Dôvody inšpekcie : nespokojnosť zakáznikov ( predísť reklamáciám, neznížiť reputáciu)

B) ZABEZPEČOVANIE KVALITY – snažím sa, aby inšpekcia zachytila čo najmenej chybných výrobkov, aby sme nemuseli odstraňovať chyby.

C) PREVENCIA – činnosť, ktorá zabraňuje vzniku nekvality.

- spočíva vo vyhľadávaní možných miest, ktoré vedú k nekvalite, odstraňovaniu týchto miest, ideálne tak, aby nebolo treba výstupnú kontrolu.

- Preventívne hľadať miesta , kde sa môže stať chyba- Prevencia si vyžaduje proaktívnosť – chcenie zlepšovať kvalitu, odstraňovať chyby.

TQM – Total quality management

Komplexné riadenie kvality – TQM – ide o riadenie kvality vo všetkých častiach, s poznaním potrieb zákazníckych vzťahov

TQM dosiahneme spojením všetkých zásad a prístupov manažmentu kvalitu.

Je potrebné, aby bola splnená makroekonomická podmienka – P > D /trh je nasýtený/.

Stratégie – generické, základné stratégie

Môžem použiť rôzne stratégie –

1. nákladové vodcovstvo /ponúkam kvalitu za najnižšiu cenu/, z časového hľadiska nákladové vodcovstvo vedie k cenovej vojne, väčšina cenových vojen skončí víťazstvom tretieho, prvý krachuje, druhý vyčerpá rezervy

2. technologické vodcovstvo /vzniká nebezpečenstvo, že konkurenti sú vždy schopní za polovicu peňazí a za polovičný čas realizovať to, čo ja/,

3. kvalita – konkurenčná stratégia /je postavená na podnikovej kultúre, postojoch pracovníkov, reputácii/. Podniková kultúra sa nedá skopírovať, práve cez reputáciu, zmenu reputácie je možné udržať sa na trhu

Nie vždy bol trh nasýtený. Dopyt prevyšoval ponuku, hlavne po 2. sv.vojne bol trh nenásytený. Až koncom 40.r. 20.stor.

6

HISTORICKÝ VÝVOJ

- Čína – veľký čínsky múr – návrhy, požiadavky, ktoré zadala vládna osoba, aby bol postavený doteraz, 2000 pnl. – uholník na meranie pravých uhlov

- Egypt – stela ∆ – prvá preukázaná rovnosť hrany, taktiež aj pravý uhol

- 1792 – 1750 pnl. Chamurapi – prvé požiadavky na kvalitu§229 – 232: Ak staviteľ stavia dom pre niekoho a nepostaví ho poriadne a dom, ktorý postavil spadne a zabije jeho vlastníka, potom nech je staviteľ zabitý.

- 384 – 322 pnl. Aristoteles – Špecifické skupiny kvality:I. návyk, obyčaj a dispozícieII. prirodzené nadanie a neschopnosťIII. kvality vnímané citmi a ovplyvňovanímIV. tvar (dizajn)

1. 1672 – 1725 nl. Peter Veľký (Peter Alexejevič) - nariadenie jeho veličenstva imperátora a samoderžavcu celej Rusi – kontrolné znaky kvality

- 1770 – 1831nl. Hegel (Georg Wilhelm Friedrich) - Druhý zákon dialektiky – prechod kvantity v kvalitu a naopak (nahradzovanie množstva kvalitou)2x vyššia kvalita 2x nižšie náklady tzn. nižšie zdroje (lacnejšie)

- Priemyselná Revolúcia Adam Smith – začalo sa špekulovať o tom, na čo je potrebné sa zamerať pri manažovaní kvality

- 19. storočie 2. svetová vojna – potrebné veľké množstvo relatívne zameniteľných častí = zavádzanie noriem, štandardov

a) Rozvoj zákazkovej výroby – hlavne ťažisko orientované na produkt, výroba jedného človeka, ktorý ovládal pracovné postupy – vyrobil ho a sám predal – Orientácia na produkt

b) Rozvoj masovej výroby – ťažisko sa premieňa na proces, používa sa pracovná sila, ktorá je neskúsená – práca sa rozdeľuje na drobné úkony, vystupujú iní predajcovia – Orientácia na proces - potreba merania procesov; nastúpila kontrola a kontrolóri

50 -  60. r. zameranie manažmentu kvality na produkt- kvalita cez produkt- kontrola cez parametre

70. r. začíname pozerať na produkt ako na výsledok procesov – roky stabilizácie procesov.- pozrieť sa na procesy a ich stabilitu

V 80-tych rokoch vystupuje do popredia fenomén zákazníka – „zákazník – náš pán“.– Skúmam jeho potreby a snažím sa ich uspokojovať.

7

– V oblasti produktov nastáva individualizácia – snaha o uspokojovanie vyšších a vyšších skupín potrieb zákazníkov.

– Procesy nesmú zostať také, aké sú, ale musíme ich prestavať – reenginiering. Ak chcem zlepšovať, musím zapojiť všetkých, musím začať fungovať ako tím.

v 90-tych rokoch nastáva presun k vstupom, k dodávateľom

- snažíme sa synchronizovať dodávky, - kooperácia s dodávateľmi. - Zároveň sa snažím zlepšovať vzťahy s dodávateľmi, vznikajú pevné väzby, úspech

dodávateľa znamená aj úspech odberateľa /sú ekonomicky prepojení/. - Reťazenie- Virtuálna organizácia

KONTROLA KVALITY:A) INŠPEKCIA

Tieto zásady manažmentu kvality sú zásadami, ktoré je treba uplatňovať a spieť k tomu, aby na konci, pri sledovaní produktov, nemusela prebiehať inšpekcia produktov – kontrola.

( urobím – skontrolujem, či je to správne) Chcem zabrániť tomu, aby z podniku nevyšiel chybný výrobok, aby sa neznížila moja

reputácia. Inšpekcia ako forma kontroly je však veľmi nákladná. (urobím chybu – zachytím chybu – medzioperačná inšpekcia)

Dôvody inšpekcie : nespokojnosť zakáznikov ( predísť reklamáciám, neznížiť reputáciu)Prvé štatistické metódy: Paretova Analýza, štatistický zber dát, vyhodnocovanie záverov, kontrolný diagram, modus, medián = stále existuje potreba merania kvality procesov = kontrola (výstupná, výsledná, záverečná, technická, medzioperačná kontrola) = INŠPEKCIA – reaktívny prístup – reakcia (niečo vyrobím a potom to zmeriam)

B) ZABEZPEČOVANIE KVALITY – snažím sa, aby inšpekcia zachytila čo najmenej chybných výrobkov, aby sme nemuseli odstraňovať chyby.Vopred poviem, čo chcem a ako to chcem urobiť, z čoho = na to potrebujem suroviny, zručnosť pracovníka, aby som vytvoril predpoklady pre úspešné dosiahnutie požiadaviek

C) PREVENCIA – činnosť, ktorá zabraňuje vzniku nekvality.

- spočíva vo vyhľadávaní možných miest, ktoré vedú k nekvalite, odstraňovaniu týchto miest, ideálne tak, aby nebolo treba výstupnú kontrolu.

- Preventívne hľadať miesta , kde sa môže stať chyba- Prevencia si vyžaduje proaktívnosť – chcenie zlepšovať kvalitu, odstraňovať chyby.

D) PROCES - je zlepšovaný zdola nahor, vyžaduje si podporu (finančnú, časovú, materiálovú)

a usmernenie1. je daný cieľ zlepšovania, manažment udáva smer zlepšovania2. je merateľný, poskytuje údaje 3. vstupy/výstupy

8

TQM – total quality management - komplexné riadenie kvality

- Riadenie kvality musí byť celostné- nestačí merať kvalitu na konci, ale uvažovať o tom, ako zabrániť, aby sa niečo zlé

vyrobilo- založené na tímovej práci – zapájam ľudí do riešenia- autor zmeny – riešenia sa ju snaží zaviesť do procesu čo najrýchlejšie- zákazníci stále definujú kvalitu → hodnotia, čo kvalitné je a čo kvalitné nie je- pri proaktívnosti existuje zákazník, ktorý je interný (vo vnútri výrobného cyklu),

externý (je za výrobným cyklom)- každý zákazník je kontrolórom, každý pracovník pri výrobe kontroluje sám seba

Komplexné riadenie kvality – TQM – ide o riadenie kvality vo všetkých častiach, s poznaním potrieb zákazníckych vzťahovTQM dosiahneme spojením všetkých zásad a prístupov manažmentu kvalitu. Je potrebné, aby bola splnená makroekonomická podmienka – P > D /trh je nasýtený/.

Stratégie – generické, základné stratégie

Môžem použiť rôzne stratégie –

1. nákladové vodcovstvo /ponúkam kvalitu za najnižšiu cenu/, z časového hľadiska nákladové vodcovstvo vedie k cenovej vojne, väčšina cenových vojen skončí víťazstvom tretieho, prvý krachuje, druhý vyčerpá rezervy

2. technologické vodcovstvo /vzniká nebezpečenstvo, že konkurenti sú vždy schopní za polovicu peňazí a za polovičný čas realizovať to, čo ja/,

3. kvalita – konkurenčná stratégia /je postavená na podnikovej kultúre, postojoch pracovníkov, reputácii/. Podniková kultúra sa nedá skopírovať, práve cez reputáciu, zmenu reputácie je možné udržať sa na trhu

Nie vždy bol trh nasýtený. Dopyt prevyšoval ponuku, hlavne po 2. sv.vojne bol trh nenásytený. Až koncom 40.r. 20.stor.

9

PREDSTAVITELIA

EDWARD DEMING Pôvodne štatistikom, po 2. sv. vojne v rámci pomoci Japonskému hospodárstvu začal hovoriť o zlepšovaní parametrov výrobkov, o zvyšovaní kvality, znižovaní nákladov, o využívaní štatistických metód

– celé hnutie kvality prišlo do USA z Japonska- inšpirácia z USA do JaponskaDeming hovorí, že procesy musím merať, aby som ich mohol zlepšovať.

- čo nemôžem merať, nemôžem zlepšiť

Vytvoril 14 princípov, ktoré sú obsiahnuté v TQM Vyberáme niektoré :

a) nehľadajte chybu v ľuďoch prioritne, ale až sekundárne- priznám sa – spravím chybu vo výrobe- nepriznám sa – už predám, stratím reputáciu- prioritne je treba hľadať chybu v systéme – čo som urobil, aby nedošlo k chybe- nepredpokladám, že to robotník urobil úmyselne- hľadať prvotne chyby – prečo to nefunguje

b) je krásne hovoriť o kvalite ( kvalita náš cieľ)- ale dajte heslá preč- dôležité je, ako meriame svoju kvalitu- ak poviem, že som vyrobil 200 tis.párov obuvi, nič mi to nehovorí, ale ak poviem, že

nepodarkovosť je len 1%, tak to je ono- musia vedieť, že to s kvalitou myslím vážne

/systémový prístup, zapojenie vedenia, vyžeňte strach z organizácie, nehľadajte chybu v ľuďoch, primárne chyby musím hľadať v systéme, ..../.

Kvalita podľa Deminga:a) Kvalita je čosi, čo je zhodou s požiadavkami zákazníka – o zhode treba hovoriť ako

o návrhoch, 80% kvality je obsiahnutých už v etape návrhub) Meranie kvality má byť vykonávané štatistickými metódamic) Kvalita je záležitosťou všetkých skupín, ktoré v organizácii existujú a fungujú:a) Manažéri – majú sa správať tak, aby dochádzalo k usmerňovaniu všetkých pracovníkov;

účasť vrcholového manažmentu vo všetkých projektoch, ktoré sa týkajú kvalityb) Pracovníci – majú mať motivujúce zamestnaniec) Profesionáli kvality – majú vzdelávať ostatných pracovníkov o využívaní štatistických

metód, majú metodicky riadiť, usmerňovať, pripravovať metódy na zisťovanie a odstraňovanie chýb

d) Štatistici – mali by komunikovať so všetkými útvarmi, ktoré v organizácii existujú: posúdiť vhodnosť, vytvárať promotion

10

Základné nástroje MK v   prístupe manažmentu kvality A. PDCA cyklus, hovorí, že každé zlepšovanie má prechádzať určitými etapami:

1. Plánovanie – identifikácia a definícia problému – procesný prístup, porovnanie požiadaviek zákazníka s možnosťou daného procesu, identifikácia možností zlepšenia procesov, určenie možností priorít, ktoré sa budú realizovať, ktoré sú optimálne, zhodné

Metódy:a) Vývojový diagramb) Diagram procesovc) Diagram príčina/následok

2. Vykonanie – spôsob „ako“ zlepšiť daný proces, získanie poznatkov – triedenie informácií, vyhodnocovanie pomocou štatistických metód, výber konkrétnej možnosti, realizácia, testovanie (odskúšanie)

Výsledkom je Akčný plán → máme riešenie, zoznam riešení – pre každé z týchto riešení zisťujeme, aké náklady sú potrebné na realizáciu riešenia; určíme prínosy, ktoré z riešenia získame; vieme určiť efektívnosť daného riešenia; aká je obtiažnosť príslušného riešenia (ako ľahko, ako ťažko je možné dané riešenie realizovať); problémy, ktoré môžu pri realizácii riešenia vzniknúť.

Na základe týchto požiadaviek vyberiem jedno z riešení.

Akčný plánRiešenie Náklady Prínosy Obtiažnosť ProblémyABCD

3. Preverenie – overíme, ako tento test dopadol, využívame štatistické metódy, grafy, diagramy, schémy

4. Zavedenie/implementácia riešenia – dané riešenie realizujeme vo všetkých procesoch

Neustále zdokonaľujeme daný proces, je to nekončiaci cyklus, vždy sa zvyšuje kvalita. Je to základný prístup zlepšovania kvality

B. PDSA cyklus – S – study – uč sa, čo môžeš urobiť lepšie, efektívnejšie, výkonnejšie

11

Princípy (zásady) manažmentu kvality podľa Deminga(14):1. Stanovte zlepšovanie kvality ako svoj cieľ2. Odstráňte závislosť na hromadnej kontrole (odstráňte inšpekciu) – zamerať sa na

prevenciu3. Prijmite novú filozofiu – neakceptuje chyby (nulová tolerancia ku chybám), veďte

pracovníkov k tomu, aby pracovali správne4. Ukončite existujúcu prax – konečná cena výrobku za ktorú sa predáva, nie je ukazovateľ

(kvalitné výrobky nemusia mať vyššiu cenu)5. Nájdite problém a neustále zlepšujte systém výroby a zdokonaľujte procesy6. Vyhľadávajte moderné metódy pracovného tréningu – neustále zvyšujte efektívne

zlepšovanie zamestnancov7. Vyhľadávajte moderné metódy dohľadu, menej zvýrazňujte čísla, kvantitu a zamerajte sa

na kvalitu8. Vyžeňte strach z organizácie – pracovníci sa nemajú báť experimentovať, ak sa

pracovník prizná ku chybe, nemáme ho potrestať, ale hľadať systémové príčiny, prečo sa chyby dopustil; ak sa pracovník ku chybe neprizná, a výrobok sa dostane ku zákazníkovi, vzniká vysoká škoda pre firmu , klesá reputácia

9. Odstráňte bariéry medzi organizačnými jednotkami – zmena funkčného pohľadu na organizáciu na pohľad cez organizáciu prostredníctvom procesov

10. Odstráňte číselné ciele, plagáty a heslá o vyššej produktivite, ak na tom pracovníkom nedáte nástroje

11. Odstráňte pracovné normy predpisujúce číselné kvóty12. Odstráňte prekážky brániace uznávaniu pracovného majstrovstva – vážte si ľudí, ktorí

niečo vedia, dajte najavo, že si ich vážite13. Zriaďte aktívny program vzdelávania a tréningu – aktívny, orientovaný na problémy,

ktoré chceme riešiť14. Vytvorte takú štruktúru vrcholového manažmentu, ktorá umožní každému pracovať na

zmenách – každý má prispieť k realizácii zmeny

Choroby manažmentu (ktoré bránia uplatňovaniu 14 princípov)Deming porovnával správanie sa amerických manažérov, prišiel na niekoľko odchýlok:

1. Nedostatok výdrže – treba vytrvať, urobiť všetko pre dosiahnutie cieľa2. Rýchla rotácia (kolobeh manažmentu) – manažér má byť na jednom mieste maximálne 3

roky, manažéri si dávajú len krátkodobé ciele, ktoré sú v rozpore s dlhodobými zámermi organizácie

3. Riadenie sa číslami – hodnotenie výkonnosti podľa ročných prehľadov4. Morálne problémy – mobilita, výhovorky, že sa niečo nedá urobiť, prekážky

12

JOSEPH JURANHovorí, že je potrebné sledovať náklady, kvalita niečo stojí, kvalita je zlatou baňouExistuje Trilógia kvality:

1. Plánovať – naplánovať si zlepšovanie2. Zabezpečovať – čím je tolerancia menšia, tým lepšie zabezpečíme daný proces3. Zlepšovať – akým spôsobom budem znižovať hranicu daných problémov

Hovorí, že každý pracovník vo firme vystupuje v úlohe dodávateľa, zákazníka a producenta

Uviedol (obnovil) do MK Paretovo pravidlo 80 ku 20„Ak odstránime 20% príčin zo všetkých, ktoré existujú, odstránime 80% nepodarkov (chýb).

Odstránením prvých 20% uspokojíme 80% zákazníkov“Nájdeme postupne to, čo je životne dôležité (20%), postupne odstránime všetko, ale nie všetko naraz„Kvalita nie je láskavosť, je to nutnosť“ – zhoda s požiadavkamiNáklady na zhodu – aby sme dosiahli zhodu so zákazníkomNáklady na nezhodu – ak sme zhodu so zákazníkom nedosiahli, aké náklady sú potrebné, aby sme to dali do poriadku

PHILIP CROSBYZačal hovoriť jazykom manažérov o kvaliteV roku 1979 vydal knihu Kvalita je nákladZásady:

1. Nulová tolerancia ku chybám – neustála prevencia, aby chyby nevznikali, neexistuje nič také, ako ekonomika kvality

2. Jediným meradlom výkonnosti sú náklady na kvalitu

ARMAND FEIGENBAUMRiadenie kvality cez štatistické metódy Statistical proces control – TQC – Total Quality Control

KAORU ISHIKAVAAutor diagramu Príčina/následok – rybacia kosť – Ishikavov diagramKrúžky kvality – ak máme problém, máme zhromaždiť na jedno miesto tých ľudí, u ktorých sa tento problém vyskytuje priamo, je potrebné im dať nástroje, vzdelanie na to, aby spoločne vedeli vyriešiť problém

Tvorca 7 základných nástrojov manažmentu kvality

GENITHI TAGOCHI1. Štatistika2. Kvalita je aj spoločenská strata – kvalitné je to, čo spoločnosti stratu neprináša3. Pevne kontrolované procesy s veľmi malou odchýlkou procesov, musíme používať

štatistické metódy na odhalenie slabých miest

13

PROCESNÝ PRÍSTUPTvorí základ všetkých moderných manažérskych aktivít

- Základom je niečo, čo vytvára vstup, priebeh, proces transformácie- Cieľom je, aby boli také výstupy, ktoré prinášajú hodnoty pre zákazníka (ktoré chce

zákazník kúpiť a aby to bolo opakované)

PROCESSúhrn činností, ktoré nám transformujú (menia) vstup na výstup.

Vstup: 1. suroviny2. energia3. financie4. stroje5. informácie6. technológia7. práca8. legislatíva9. normy10. interné predpisy ako keby vnútorné know-how11. nariadenia

Rozdiely medzi kategóriami vstupov:1.kategória: 1,2: spotrebovávajú sa v jednom pracovnom cykle, nedajú sa použiť viackrát. Hlavný cieľ: Stabilita procesu, stabilitu vstupov zabezpečujem (z kvalitatívneho pohľadu) cez

dodávateľské vzťahy. Sú produktom kohosi iného.

2.kategória: 3-7: zdroje použiteľné vo viacerých cyklochStabilitu zabezpečujem cez seba (podnikateľ), sú najmenej stabilné, t.j. dávať väčší pozor.Stroj – pravidelná údržba, nastavenie, práca – najmenej stabilný prvok, veľká pozornosť RĽZ,

niekedy to nejde, aj napriek dobrým pracovníkom (chyba v procese)

3.kategória: 8-11: riadiace aktyAj vnútorné prijaté pravidlo je zákon. Stabilné prostredie mám, ak predpisy platia pre každého. Pri

legislatíve prijímam rozhodnutia od subjektu, ktorému som podriadený, neviem to ovplyvniť

Alebo

14

Druhy vstupov:1. Suroviny a energia – je potrebné určovať stabilitu surovín – Ako suroviny získam?

a) Stabilita surovín – vždy sa úplne spotrebujú – sú viazané pre 1 výrobný cyklus, musia byť stabilné

b) Stabilita energie – vieme ju stabilizovať, aby mala požadovaný príkon – je určená pre každý výrobný cyklus

2. Financie, informácie, stroje (strojné zariadenia) - ZDROJE – také vstupy, ktoré sa spotrebujú vo viacerých výrobných cykloch – stabilita zdrojov nám dlhodobo ovplyvňuje stabilitu procesov Pracovná sila – najmenej statický prvok, ktorá procesy vykonáva, riadi

3. Zákony, predpisy, nariadenia, normy,... – RIADIACE AKTY (interné, externé) vplývajú na to, akým spôsobom sa procesy vykonávajú

Výstup: produkt: a) hmotný (výrobok, tovar) b) nehmotný - služby, know-how (myšlienka, idea)

zákazníci+ ČAS

Proces by mal byť popisný tým, že má procesy, vstupy, výstupy, zákazníka a čas.

STABILITA PROCESU

Zabezpečujú ju ľudia, človek, ktorý je zodpovedný za stabilitu a zdokonaľovanie procesu. Každý proces, ktorý nemá za sebou ľudí, je degenerovaný, bezprízorný. Vlastníkom procesu je ten, kto nesie priamu zodpovednoť (nie ten, kto iba vykonáva určenú prácu, napr. pracovníčka pokladne – dostane pokyny, nemôže sama od seba nič zlepšovať).

Procesný prístup- Hovorí o tom, akým spôsobom identifikujeme procesy, zabezpečujeme stabilitu

a zdokonaľujeme procesy - „Akým spôsobom sú jednotlivé procesy v organizácii previazané, ako zmeny 1 procesu ovplyvnia procesy iné?

- Procesy sa navzájom ovplyvňujú, zmena 1 procesu ovplyvňuje zmenu ďalšieho procesu

- Procesy: hmotné, finančné, informačné- PDCA cyklus (Deming) – každý proces v sebe musí zachovať aj spätnú väzbu, ktorá

proces monitoruje, sleduje, dáva signály ako proces prebieha, či sú nutné nejaké zásahy do procesu, ktorý prebieha

- Proces nie je len lineárnou transformáciou vstupov, zahŕňa v sebe spätnú väzbu a zdokonaľovanie

- Proces musí byť definovaný aj v príslušnom časovom období (koľko má trvať, kedy má byť vykonaný)

Vlastník procesu= Každý proces musí mať svojho vlastníka= Nehovorí sa o úrovni riadenia, každý, kto je zodpovedný za daný proces, je jeho

vlastníkom = Vlastníkom procesu je ten, kto je zodpovedný za priebeh procesuHierarchia v   rámci procesov podľa zodpovednosti - kto je zodpovedný za sled činností príslušného procesu

15

Zákazník procesu – interní a externí zákazníci= Aby sme vedeli, aké sú požiadavky na produkt, ktoré produkty sú kľúčové a vieme sa

na ne zameraťProcesy sú dynamické – môžu meniť stav, existuje množstvo stavov, ktoré môže daný subjekt nadobudnúťDynamické procesy – sú také, ktoré môžu mať viacero stavov (čakať na niečo, produkovať, realizovať, evidovať, odovzdávať výsledky)

Riadenie stability procesov:a) meraťb) sledovať jeho charakteristikyc) charakter určiť dopredu, aké hodnoty sú žiadúced) kontrola – aby nedochádzalo k odchýlkam od žiadúcich hodnôte) jasné požiadavky na proces – čo má byť výstupom, z čoho výstupy dostanem, akých pracovníkov (vzdelanie, prax) potrebujem

Základný proces, ktorý v podniku prebieha sa nerovná iba procesu prijatia objednávky až po úhradu za dodaný produkt. V základnom procese sú aj čiastkové procesy. Základným delením je pohľad na pridávanie hodnoty, t.j. miesto v hodnotovom reťazci (Porterov hodnotový reťazec).

Požiadavky pri rozdelení procesu na menšie časti:1. Myslieť na väzby - aby mi to dalo jeden celok2. Určiť kritické miesta v čiastkových procesoch

- poznať- stanoviť metríky (či prebieha správne)

3. Zabezpečiť aktívnu spätnú väzbu- analyzovať hodnoty- prijímať opatrenia na zmeny procesu (proces sám obsahuje – sám seba zastaví, ak dôjde k odchýlke od požadovaných hodnôt)

Ciele organizácie sú dosahované práve procesmi. Ak sa pozerám na organizáciu, pozerám sa na ňu ako na PROCES. Často vedenie zotrváva na skrytých pohľadoch, to je skôr funkčné než procesné.

16

Pohľady

cez PRÁCU cez PROCES

1. Sledujem, ako je práca vykonávaná, či ľudia sú nositeľom práce, ako daný človek prácu robí

1. Nie je dôležité, kto to vykonáva, ale či sú určené podmienky na vykonanie práce

2. Ak prijímam pracovníka, je dôležité, aby pochopil, čo má robiť (opakovateľné úkony...)

2. Nielen to, čo sa robí, ale zaujímajú ma aj väzby. Čo práca pracovníka znamená pre toho, kto po mne nasleduje.Poznanie ich systémových väzieb, ak niečo znením vo svojom procese, je poznaním, ako zmeny vplývajú a čo znamenajú pre ostatných

3. Sledujem osobu, ako danú prácu robia (napr. úkolová mzda), ak sa vyskytne chyba, za problém považujem pracovníka (zmením ho, alebo prepustím)

3. Meriam proces, jeho charakteristiky a správanie. Ak sa vyskytne chyba, za problém považujem proces (nie pracovníka). Proces vytvoril také podmienky, že tí zamestnanci sa môžu takto správať (aj noví by sa správali tak isto). Ak zmením proces, zmenou sa zmenia aj ľudia. Ak sú problémom ľudia, musím hovoriť o motivácii. Ak chcú ľudia pracovať ešte lepšie, ale proces im v tom bráni, musím odstrániť bariéry, aby mohli.Otázky: Prečo sa to stalo? Čo v procese nie je správne?

17

Zníženie variability procesu – aby som zvýšil stabilitu daného procesu.

DOKUMENTÁCIA PROCESU

Väčšina procesov v organizácii sú tiché, neviditeľné. Sú zvykovo robené, nemajú ani nariadenia. Ak chcem merať proces, odstraňovať prekážky, musím rozmýšľať, ako procesy zviditeľniť, čiže popísať a zaviesť dokumentáciu procesu.

Dokumentácia procesu má mať:1. Postupnosť – sled činností (zopakovať x-krát, stabilne, rovnako)2. Dokumentácia zachováva pamäť organizácie (aj keď pracovník odíde, iný sa kratšie

zaúča)3. Dokumentácia bráni prejsť do rutiny (človek zabúda a niekedy v procese robí chyby)4. Ak je dokumentácia vnútornou normou, môžem kontrolovať

HRANICE PROCESUProces musí mať hranice: ZAČIATOK – KONIEC.Začiatok je udalosť, ktorá spustí sled nejakých činností. Hľadáme udalosti, ktoré sú spúšťačom procesov.

Môže byť spôsobený:a) Náhodnou udalosťoub) Udalosť pri nastaní určitého stavu (udalosť, ktorá spustí proces)c) Čas (vždy na konci mesiaca robíme závierku a uzávierku)

Koniec - Udalosť, ktorá ukončí sled daných činností (dodávka produktu, spokojnosť zákazníka)

Nastala udalosť – prichádza zvonku od zákazníka (externého alebo interného), ktorý od nás niečo chce.ZAČIATOK: Objednávka – spustia sa procesy (príchod s košíkom do pokladne)KONIEC: Ak výstup, ktorý bol požadovaný, odovzdáme (ext, int.) zákazníkovi, t.j. vytvoril som produkt.Nemusí byť jasné, kedy proces končí, pretože prebiehajú ďalšie činnosti, ktoré na neho nadväzujú (zaznamenávanie do databázy, miniem materiál – dopĺňanie v sklade....)

Ohraničiť oblasť činností – je potrebné vtedy, aby sme sa vyhli tomu, že nevieme, kedy proces končí u procesu, ktorý chceme popisovať.

Podľa produktu (jedného) Podľa organizačného usporiadania (iba učtáreň)

Akonáhle sa proces priblíži k hranici, viem povedať, že je koniec.

POMENOVANIE PROCESU

Musí byť jednoznačné. Pre nového pracovníka, neznalého pomerov, by bez takéhoto dokumentu bolo obtiažne sa pohybovať po organizácii.(napr. Príjem peňazí do pokladne (popis odkiaľ kam cez koho...)

18

OSOBYKoho sa procesy týkajú, kto má záujem.Ľudí v procese je viac, pozerám ako ľudia využívajú výsledky tohto procesu.

1. vnútorní pracovníci oddelenia2. pracovníci v širšom zábere (pracovníčka mzd.odd.vypočíta mzdu, podpíše riaditeľ,

vyplatí pokladníčka...)3. zákazník

POPIS – DOKUMENTÁCIA PROCESU

„Akým spôsobom môžem popísať činnosti, ktoré sú vykonávané v   procese?“ 1. Slovný popis (napr. Návod na použitie, Recept na varenie )

-je povedané, aký je to postup a čo má byť výsledkom2. Vývojový diagram (blokový diagram, bloková schéma, postupový diagram)3. Výber obmedzenej množiny priradeného jazyka (programovací jazyk PASCAL)

- pre informatikov a Berku

Ak dokumentujeme proces, musíme popísať veci, ktoré sa procesu dotýkajú:a) Dokumenty – aké dokumenty, doklady potrebujeme na to, aby sme proces vykonali, aké

dokumenty sú výstupom z procesu, aké používame vo vnútri (operačné) – inkasná tabuľka, formulár (v tvare: VSTUPY – ČINNOSTI – VÝSTUPY)Proces musí mať číslo, proces musí byť pomenovaný (podanie objednávky, prijatie objednávky od zákazníka) – Označenie musí byť jednoznačné

b) Pomôcky, stroje – čo potrebujeme na vykonanie daného procesu (počítač, kopírovací stroj, technologické zariadenie)

c) Údaje – o samotnom procesed) Ľudia – kto je zodpovedný za proces, kto daný proces vykonáva, kto povoľuje zmenu

procesuMožnosti dokumentácie procesov:

1. Popísať proces tak, ako beží2. Popísať proces tak, ako by mal bežať (odchýlka od skutočnosti)3. Popísať proces tak, ako si myslím, že proces prebieha (má ďaleko od skutočnosti)

Je potrebné, aby proces prebiehal tak, ako je popísaný!!!

19

KLASICKÉ NÁSTROJE MANAŽMENTU KVALITY

Zlepšovanie procesov : ZDOLA – NAHOR musím im dať nástroje na to, aby to mohli urobiť (z hľadiska ich vzdelania), ktoré sú

jednoduché a jasné1. Vývojový diagram2. Diagram výskytu3. Histogram4. Kontrolný diagram5. Korelačný diagram6. Paretova analýza (Paretov diagram)7. Diagram príčina – následok8. 5x PREČO9. Kontrolný zoznam10. Analýza kritických faktorov11. Párové porovnávanie

20

1.Vývojový diagram

- Treba určiť začiatok a koniec procesu- Existuje vopred predefinovaný smer vo VD – zľava doprava, zhora dole- Je potrebné určiť hĺbku (úroveň) podrobnosti popisu (veľmi opatrne, v hrubších rysoch) –

čím je VD podrobnejší, tým ťažšie sa robí- Je potrebné, aby:

= Hĺbka podrobnosti bola taká, ktorá je maximálne potrebná, netreba ísť do podrobnosti= Všetky prvky majú byť na rovnakej úrovni podrobnosti= Ak existujú relatívne bezvýznamné procesy, môžeme ich spojiť, spojíme ich do 2-3

značiek= Nikdy netreba zabudnúť na časti, ktoré sú kritické, treba ich vyznačiť= Pri vypracovávaní VD je potrebné zvážiť všetko podstatné, pre stabilitu daného

procesuTechnika zobrazovania je prebratá z technickej praxe – postup je algoritmomOznačovanie:

Začiatok

Koniec

Značka pre komunikáciu s vonkajškom – vstup, výstup

Objednávka

Súbor objednávok

Značka pre nejakú činnosť, ktorú urobím (porovnám číslo objednávky s knihou, zapíšem danú objednávku)

Značka pre rozhodovanie, zisťujem, či je alebo nie je splnená nejaká podmienka. Ak áno – urobím ďalšie činnosti, ak nie – urobím iné.

Spojka – nastáva proces

21

Z

K

Šípky (nie je treba ich robiť zhora – nadol a zľava – doprava, lebo tak nasleduje proces.

Časti procesu:

Sekvencia, postupnosť

Vetvenie, vytváranie paralelných vetiev

Vetvenie – na rozhodovanie

Vetvenie – 5 vetiev

22

Cyklus

Kontrola

Tu sa píše, čo sa má urobiť, aká činnosť

...alebo sa bloky očíslujú a zobrazí sa legenda na kraji s popisom činností

Firma si môže stanoviť vlastné značky, musia byť zadokumentované.(v práci nestanovuje, že značky musia byť takéto)

23

2.

proces

Proces

Ak je znázornený vývojový diagram, môže si popis rozdeliť.

S I P O CDodávatelia Vstupy Proces Výstupy Zákazník

Proces popisuje ten, kto je zaň zodpovedný.Ak mám jasne definované vstupy a výstupy, môžem jasne povedať, ako to bude vyzerať. Formulár buď navrhnem vlastný, alebo používam tlačivá (ŠEVT)

UkazovateleObsah tlačív:

1. Aké dáta (podklady) potrebujem (napr.aká je úhrada cestovných dokladov)2. Aké technické prostriedky potrebujem, aby som proces realizovala (telefón, váhu,

pokladňu...)3. Aký ľudia – či sú súčasťou procesu - identifikovanie pracovníkov4. Akým spôsobom budem sledovať a kontrolovať ukazovatele, ako ten proces prebieha

(rýchlosť vystavenia faktúry, interval)

Otázky:1. ako2. pomocou koho3. s kým4. či správne

24

K

Z

2.Diagram výskytu

- Nástroj, ktorý chce byť štatistický- Metóda zisťovania, koľkokrát sa niečo vyskytlo- Jednoduchý, rozšírený – pivná metóda- Objektívne pozorovanie, vieme to spočítať, ako často sa nejaký javy vyskytuje (napr.

koľko krát zhorela žiarovka), zisťujeme počet, výskyt chýb, ktoré vznikajú (napr. koľko krát a kde sa najviac v meste vyskytli choroby – hľadanie ohniska, výskyt pracovných úrazov, kde sa vo fabrike vyskytujú)

1.metódaSlúži na to, aby som jednoducho zaznamenal, koľkokrát sa vyskytol daný jav. (čiarkami – pivná metóda)

jav výskyt

1. Zákazník čaká dlho I I I I I

2. Nečitateľný kód I I I

3.

Používa sa v rôznom období.

2.metódaPrvýkrát využitý v Londýne – v časoch výskytu cholery. Na mape sa vyznačujú identifikované miesta, zhlukové časti názorne naznačujú zvýšený výskyt skúmaného javu.

3.metódaVyužité počas II. svetovej vojny. Skúmané lietadlá, ktoré boli zasiahnuté, avšak prileteli späť. Na skúmanom lietadle sa odhaľovali miesta, ktoré neboli zasiahnuté – v nich sa identifikovali kritické miesta.Lietadlá, ktoré na týchto miestach zasiahnuté boli, spadli.

25

3.Histogram

- Umožňuje zobraziť, o aký typ štatistického zobrazenia ide- Zisťujeme, ako vyzerá štatisticky daný proces, akým spôsobom a   kde je potrebné urobiť

zásahy- Ak chceme zisťovať, kde je proces posunutý (ktorým smerom), aká je pravdepodobnosť

výskytu (rizika), že proces nebeží tak, ako má- Napr. rozdelenie študentov do tried, koľko študentov a ako dlho sa začne pripravovať na

skúškuZobrazuje rozdelenie možností väčšiny javov. Zobrazenie rozdelenia nejakého javu.Meranie javov, nejaké triedy, početnosť v triedach a meriam výstup – distribučná funkcia pravdepodobnosti výskytu javov.

Viem zistiť, nakoľko je daný proces súmerný.Krivka môže byť:strmosť

špicatosť

26

šikmosť

27

4.Kontrolný diagram

- Na sledovanie priebehu procesu- Pre každý proces existuje horná a dolná hranica a želaná hodnota (priemer)- Vždy v určitom čase meriam hodnotu procesu- Ak hodnota procesu presahuje hornú/dolnú hranicu, je potrebný zásah do procesu

Pre Q mám stanovenú dolnú hranicu a hornú hranicu. V strede je zvyčajne priemer.Pracovník vidí, či hodnota pracovného procesu je:

a) stabilnáb) v medziach normyc) či je potrebný zásah (ak je mimo hraníc)

1 – 4 zaznamenávajú (zachytávajú) dáta, to, čo meriamAk je ich veľa (viac ako 100), otázka znie, čím mám začať?

Platbox – zachytenie rozdelenia, kde sú krajné hranice výskytu

28

5.Korelačný diagram- Vyjadruje závislosť 2 premenných- Zistím medzi nimi nejakú väzbu, koreláciu- 1 premenná je nezávislá, druhá premenná je závislá- Zmena 1 premennej vyvolá zmenu druhej premennej- KD nám povie, či existuje nejaký závislosť- Ak zmeriam hodnoty nezávislej premennej X, získam hodnoty závislej premennej Y- Korelačný diagram = BODOVÝ DIAGRAM

Nelineárna závislosť – zhluková analýza – zhluk daných bodov je kdesi hustejší

Lineárna závislosť

Premenná x – je nezávislá (môže nadobúdať ľubovoľné hodnoty)Y = A(x) + By – je závislá (závisí od hodnoty x)

Nesledujem jav y, lebo ak ovplyvním x, potom ovplyvním aj y. Dochádza k 1. redukcii počtu javov, vylúčim závislé premenné (napr. ostane mi len 20 zo 100).Závislosť nie je žiadna, ale dáta môžem využiť a urobím zhlukovú analýzu.

- Ak zistíme, že nejaká premenná je závislá, snahou je udržať nezávislú premennú v určitej hranici (aby sa nezmenila závislá premenná)

- Ak zistíme závislosť, redukujeme počet premenných o ktoré sa máme starať, zistíme, ktoré sú kľúčové premenné

- Široké prostredie viem redukovať na nízke, čo nie je dôležité, to vynechám- KD sa nám umožňuje zamerať na to, čo je dôležité

29

6.Paretova analýza (Paretov diagram)(autorom Wilfréd Paret)Máme nezávislé premenné, zisťujeme, ktorých 20% je dôležitých a uspokojím doteraz neuspokojených 80% dodávateľovKroky PA:

1) Pomocou diagramu výskytu zistím, koľko čoho je2) DV udá výskyt počtu chýb, usporiada od najväčšej po najmenšiu (najlepšie v %)

Využíva sa 80 : 20Aby sme ju mohli urobiť, potrebujeme údaje (napr. z pivnej metódy – diagram početnosti)Zisťujem chyby, príčiny a zaznamenávam to do tabuľky 1.krok 2.krok 3.krok

Jav početnosť usporiadať

absolútna Relatívna /%/ Poradie podľa bodov

Podľa %usporiadanie

Kumulatívny súčet %

1. 35 20 2 31 31

2. 48 31 1 20 51

3. 27 17 4 19 70

4. 33 19 3 17 87

5. 12 10 5 10 97

6. 11 9 6 9

∑ 122 100 100

Musí byť minimálne 6 a viac javov (aj 20) - skúmam

Kroky:1.Mám stĺpcový diagram, kde je početnosť výskytu chýb (chyby zobraziť v %)

30%

60%

15%10%

5%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1 2 3 4 5 6

Rad1

2.Usporiadať tieto chyby podľa početnosti výskytu od najväčšej po najmenšiu (v %)

30

60%

30%

20%

15%10%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1 2 3 4 5 6

Rad1

3.Spočítam kumulované súčty, Vytvorím Lorenzovu krivku

60%

30%

20%

15%10%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1 2 3 4 5 6

Rad1

Je kumulovaný súčtom výskytu javov. Ak 1.jav súčet 0 + 1 jav, 2.jav = 1 + 2, 3.jav = ...nemôže to prejsť nad 100 %. Niekedy je na krivke miesto, kde sa to zlomí.Zameriavam sa na 80 %, zamerám sa na tieto chyby. Ak je Lorenzova krivka rovná (priamka), nemá význam ju robiť.Ak by 80 % vyšlo pri napr.10 chybách zo 100, iba 6 chybami sa môžem reálne zapodievať, odstraňovať ich, potom odznova urobím Paretovu analýzu, dôjde posun v %-tách.O 80 % sa hovorí približne, môže byť 75 %, 60 %...., dôležitá je filozofia.

31

7.Diagram príčina – následok (Rybacia kosť)

(Rybacia kosť, Ishikavov diagram)- Hľadáme príčiny nejakého problému (vysoká fluktuácia pracovníkov, vysoké náklady)- Hľadáme príčiny, ktoré vedú k tomu, že daný problém existuje- Príčiny vzniku chýb je potrebné hľadať v určitých oblastiach

FISH BONE diagramHľadáme príčiny tak, aby sme sa dostali na čo najnižšiu úroveň a mohli chyby (problémy) odstrániť, redukovať.

Urobiť viac úrovní, aspoň 3. úroveň príčin. Chyba je v procese. Predtým, čo meriam, je následok procesu. Musím nájsť príčinu. Diagram umožní rozmýšľať o tom, kde by mohli byť chyba.

Príčiny 1.úrovne

-pozrite sa na suroviny, čo nespôsobujú chyby-pozrite sa na stroje-pozrite sa na metódy-pozrite sa na pracovníkov (zlé podmienky)-pozrite sa na kontrolu meraní (zlé meradlo –nevhodné, zlá štatistická metóda...)Japonská teória – 5M (machine, man, material, metod, m.....) Stroje Prac. Materiál Metódy Kontrola7 M:

5 M + manager, money Manažér, peniaze (rozdelíme pracovníkov na výkonných a manažérov)

Ishikawa rozdelil oblasti príčin do tzv. 5M skupín: Materials, Machines, Methods, Measurements, Men (Manpower).

- dnes sa používa zväčša tzv. 7M skupín: + M anagement a Environ m ent a niekedy aj M oney Materials: suroviny, zdroje, energie, polotovary – pri výrobných procesoch, typy, druhy dodávok pri obchodných, distribučných procesoch, dokumenty, informačné zdroje – pri nevýrobných procesoch, resp. pri službách nehmotného typu.Machines: stroje, zariadenia, výrobné linky (konštrukcia, údržba), dopravné zariadenia, sklady, komunikačné prostriedky, informačné technológie.

32

Methods: technologické/výrobné/servisné procesy a postupy, automatizácia, ovládanie.Measurements: prístroje a postupy pre získavanie, vyhodnotenie a analýzu kvantitatívnych údajov, normy, štandardy, predpisy.Management: organizačné a riadiace štruktúry, informačné zabezpečenie, potreby zákazníkov, vedenie tímov, financie, náklady, ceny, zisky.Manpower: prijímanie pracovníkov, kvalifikácia, zodpovednosť, výcvik, školenie.Environment: vplyvy z okolia, ekologické požiadavky, ostatné nezaradené príčiny.

Príčiny 2.úrovne

Charakteristika: Množstvo:Materiál -nekvalitný

-zlý sklad-nesprávny spôsob dopravy

Všetky oblasti príčin 1.úrovne sú odporúčaniami (môže byť aj 1,2,5,7,10), procesy sú rôzne (výrobné, iné, žo, čo si vymyslíme, že je príčinou 1.úrovne)

Variácie, ktoré na to existujú:

Opačný priebehCEDAC (Cause – and – Effect – Diagram with Additional Cards)Existujú dvojice PRÍČINA a AKCIA

Akcia – nájdem príčinu a sledujem, aký to bude mať dopad(zlepším proces – aký dopad na materiál, financie)(Musím zaučiť pracovníkov?....Ak prijmem zmenu (akciu)?

Existujú príčiny 1.úrovne → pridávam kartičkyKartička na ľavej strane označuje príčinu 1,2,3Kartička na pravej strane označuje riešenie 1,2(používajú sa farebné)

33

2.časť: Simulovanie priebehu problematickej premennej

Pre daný variant zisťujem hodnotu problematickej premennej, hľadám variant, ako poskladať riešenia pre želaný stav.

34

8.5x PREČO

Pýtam sa rôzne otázky.(prečo mám nekvalitný materiál? Lebo sklad je vlhký...)Dá sa uplatniť v rybej kosti

9.Kontrolný zoznam

JednoduchýMám zoznam vecí (čo kúpim)(napr. Projekty – vyžadujú prílohy – mám zoznam príloh)Ak odfajkávam prílohy, môžem pripísať aj dátum doloženiaDovoľuje nám nezabúdať

10.Analýza kritických faktorov

11.Párové porovnávanie

- postupne vytváram dvojice (napr. tenisové turnaje)- postupový pavúk – môže byť použitý na redukciu počtu javov

NÁSTROJE:a) sú štatistické 4,5,6b) sú popisné 1c) sú analytické 7,8,9

35

AKO PREBIEHAJÚ PROCESY

nadväznosť-dokumentácia procesu-popis-základná schéma priebehu procesu-mapa procesov-sú tam základné väzby medzi skupinami procesov

MAPA PROCESOV

HP – súvisia s poslaním a pridávajú hodnotu (hodnototvorné)(obstarávanie materiálu, technická príprava výroby, výroba, odbyt...)(výučba, veda výskum)(hospitalizácia, operácie)

MP – umožňujú riadiť HP(meranie, analýzy, dokumentácia – riadenie, sledovanie, zdokonaľovanie systému)

PP – pomáhajú, aby sme mohli realizovať hlavné procesy(uzatváranie zmlúv, stravovanie pracovníkov)

Spokojnosť zákazníkov meriam cez manažérske procesy.

Existuje väzba z pomocných do MP a opačne.

36

MODERNÉ NÁSTROJE MANAŽMENTU KVALITY3.prednáška

Nástroje sú na to, aby pomohli riešiť nejaký problém. Napr. PA, príčina-následok (nájdenie príčin), HistogramKaždý má nejaký účel, ak sú v skupine klasických nástrojov, tzn. že riešia určité problémyNástroje:1. ŠTRUKTÚROVANÉ – ak zaznamenám výskyt problému a existuje riešenie → existuje

ALGORITMUS(napr. ak mám v logistike optimalizovať náklady, mám algoritmus na riešenie dát, ak existuje viac riešení, viem nájsť optimálne riešenie)Optimálne riešenie = najlepšie v daných podmienkachAk je daný algoritmus – každý problém vyrieši rovnakoSpôsob riešenia je opakovateľný pri rovnakých výsledkoch.

2. MÁLO ŠTRUKTÚROVANÉ tzn. NEMAJÚ ALGORITMUSRiešenie nie je použiteľné na viacerých miestach.Napr. Motivácia pracovníkov – firma môže zvýšiť mzdu a)na niekoho zaberie

b) na niekoho nezaberie→ tzn.že tieto problémy sú: a) slabo štruktúrované

b) nemajú algoritmus c) riešenie nie je použiteľné na viacerých miestach

Problémy:1.HARD probémy – výskyt v technickej, na operatívnej (najnižšej) oblasti...2.SOFT problémy – tie, ktoré sú manažérske na rôznej úrovni (strategickej, taktickej...)

Moderné nástroje = manažérske nástroje

Pri HARD je algoritmusPri SOFT algoritmus nie je, ale postupujeme 2 krokmi:

1.Preveďte SOFT na HARD2.Riešte HARD problém(ale nedáva to záruku)

Nástroje orientované priamo na proces

1. Brainstorming2. Diagram afinity3. Diagram vzťahov4. Stromový diagram5. Maticový diagram6. Analýza dátovej matice7. Graf postupu rozhodovacích činností8. Šípkový diagram9. Gantov diagram

37

1.BRAINSTORMING1.etapa: NástrojeÚčel: za čo najkratší čas zozbierať viac nápadov, podnetov, ktoré sa môžu týkať nápadov (riešenia), ale aj príčint.j. zoznam: nápadov

návrhov podľa toho, na čo je b.zameranýpríčinpríležitostí

2.etapa: B – Analýza nápadov: používa sa

2. Diagram AFINITY- Veľmi jednoduchý, umožňuje vytvoriť skupiny podľa vnútornej príbuznosti javov

(umožní zhlukovať príčiny, rozdelenie do skupín, umožňuje zobraziť vzťahy (väzby) medzi skupinami

- Umožňuje určiť, kde je koreň (základ) toho, čo hľadáme- Každá z väzieb by mala byť pomenovaná slovesom, vykonávať nejakú činnosť (1.

vyberá, selektuje prvky pre 2.)Umožňuje určiť, na akú oblasť sa máme zamerať v ďalšom procese (z lat.diagram príbuzností)Slúži na to, aby som tie nápady zoskupil do nejakých skupín podľa príbuznosti, niečoho, čo majú podobné (t.j. roztriedim si výsledky brainstormingu)

Množina ABC-Prvky – zoskupím do príslušných množín (skupín)-môžem skúmať vzťahy medzi skupinamiVzťahy pomenujem slovesom: A ovplyvňuje B

zvyšuje znižuje zabraňuje transformuje

→ k tomu urobím tabuľku ABC a koľko má vstupov a koľko výstupov(Ak C má najviac vstupov a najmenej výstupov, čo môžem povedať? „C je výsledkom.“ t.j. C bude závislou premennou)(Ak A má najviac výstupov, A bude tou, ktorú nazývame „nezávislou premennou (skupinou)“)

→ vplývame na nezávislú premennú, ovplyvnenie tej mení závislú

38

Cieľ: nájsť nezávislú premennú Paretovo pravidlo: Hľadám to, čo je najdôležitejšie

Diagram AFINITY Diagram Rybia kosť-iná obdoby ryb.kosti suroviny(skupiny vymyslieť) manažment

pracovníci

3. Diagram vzťahov

Obdoba diagramu Príčina – následok

Stred (Centrum) = PROBLÉM(napr. nadčasy mladých – nechcú)príčiny:a) nízka mzda

b) chcú mať voľno (FUN) každú z príčin môžem rozpracovať ďalejc) hobbyd) rodina

k a) konkurencieschopnosť je založená na nízkej mzdek d) vzťahy s a) – nemôžem zobrať opatrovateľku k deťom, ak mám nízku mzdu...

39

4.Stromový diagram- Poznáme pravdepodobnosť výskytu, vieme, koľko môžeme očakávať- Vieme ho použiť na ďalšie zanalyzovanie- Aké náklady môžeme vyprodukovať na jednotlivé vetvy- Ak máme náklady, vieme určiť výnosy- Užšia množina príčin alebo javov- Obdoba Ishikavovho diagramu, hľadáme a redukujeme množstvo príčin na tie, ktoré sú

najdôležitejšie, ktoré treba čo najskôr vyriešiť

Pravdepodobnosť 0,3 0,5 0,1→ viem vybrať čísla, podľa kritéria, ktoré som vybral viem urobiť hierarchiu zoskupení (z diagramu AFINITY), ak sa pomocou neho dostanem k výsledkom, som schopný, ako z toho problému (cez hľadisko príčin, afinitu a stromový diagram) vyjsť a dôjsť k HARD problému (cez stromový diagram sa dostávam k štruktúre)

40

5. Maticový diagram

činnosti pracovník AB BC CD DE EF

1.2.3.4.

x x

K x

x

x

Používame na vytváranie vzájomnej závislosti Ktoré časti produktu sú vytvárané, akým procesom Môžeme vyznačiť, ktoré sú kritické Ktorý proces je zodpovedný za splnenie danej požiadavky zákazníka Môže mať tvar písmena T, L

Môže byť: dvojrozmerná, trojrozmerná, viacrozmernáTyp L – 2 premennéViem povedať, ktorý pracovník je zodpovedný za ktorú úlohu.Matica zodpovednosti (projektový manažment)

K - kontrolujeV – vykonávaS – schvaľuje

je to o vyjadrení nejakých vzájomných závislostí

Typy matíc:1. typ L2. typ T tvar podľa toho, koľko

mám premenných3. typ X4. typ Y (3 premenné)

Typ Y

41

6. Analýza dátovej matice Môže byť viacrozmerná, najčastejšie sa používa dvojrozmerná Máme predčasne odmerané údaje, môžeme zobrazovať v jednotlivých kvadrantoch

príslušné hodnoty Všestranné použitie (napr. BCG matica)

Slúži na zobrazenie veľkosti nejakých údajov podľa premenných dvojrozmerná trojrozmerná štvorrozmerná

Pr. 2 premenných:1.motivácia pracovníkov – dobre, zle2.výška mzdy – spokojný, nespokojný

Môže byť vo forme kvadrantov, kvadranty môžeme pomenovať(Je to ako SWOT, BCG matica – konkrétne príklady pre konkrétne premenné)

42

7. Diagram postupu rozhodovacieho procesu- Zachytáva postupnosť krokov, ktoré sa v procese vykonávajú- Zaujímajú nás miesta rozhodovania

Som na vyššej úrovni, nezaujímajú ma konkrétne kroky, ale body, na základe ktorých sa rozhodujem, ako tieto kroky spustiť. Je to rozhodovací spôsob, aby som vyriešil problém.

Pr. problém: a) neštartuje auto → zisťujem a) netočí štartér → vybitá batéria

káble poistky...

b) štartér točí → nemám benzín...Hovorí o vetvení, proces rozhodovania, nie operatívny, t.j. čo mám robiť postupne, aby som našiel príčinu.

43

8.Šípkový diagram- Máme uzly činností a hľadáme časové súvislosti medzi jednotlivými činnosťami

(akciami) – hľadanie kritickej cesty- Používame na zobrazenie časovej nadväznosti krokov, akcií, činností

Šípky – smerníky

Ako sieťový diagram.Používa sa na:

a) zobrazenie časových úsekov potrebných na vykonanie niečohob) aby sme mohli nájsť tzv. kritickú cestu, najkratšieho času

44

9.Gantov diagram nie je komplikovaná časová nadväznosť, ale jednoduchá na vykonanie určitej operácie umožňuje zistiť, ako ďaleko sme reálne plnenie viem vyrátať omeškanie

Kombinácia maticového diagramu.Úsečkami kreslí, čo kedy + plnenie, čo mám a čo nemám.Ak harmonogram je menej zložitý z množstva a nadväznosti činností.

12345 2 až 8 patrí do skupiny 7 moderných nástrojov6789

Pri klasických je jedno, pri ktorom začneme, ktorým pokračujeme...Pri moderných – majú pevnú postupnosť použitia

Prerušovaná čiara zobrazuje hranicu prechodu od SOFT ku HARDPotrebné je čo najskôr sa dostať k tomu, čo je HARD problém (je to návrhu)

45

46

NÁSTROJE ORIENTOVANÉ NA PRODUKT(ale taktiež končia pri procese)

1. QFD (Quality Function Deployment)2. FMEA (Failure Made and Effect Analyses)

1. QFD (Quality Funcion Deployment)V organizácii môže nastať niekoľko situácií1.Firma vyrobí presne to, čo zákazník chce

2.Firma vyrobí niečo iné, iným spôsobom (zákazník nie je spokojný)Je to spôsobené tým, že:-výrobca nepochopil, čo zákazník chce-výrobca nepočúval, čo zákazník chce (existencia typových riešení spôsobí to, že sa producent snaží napasovať prianie zákazníka na toto typové riešenie, aby nemal veľa práce, vysoké náklady; prispôsobí požiadavku zákazníka svojmu nazeraniu, aby produkt vyrobil čo najjednoduchšie, najlačnejšie, najefektívnejšie)

Myšlienka QFD- Skúsme počúvať zákazníka- Skúsme sledovať v našom procese plnenie jeho požiadaviek (hovoríme o všetkých

činnostiach, procesoch, úkonoch, musíme zabezpečiť požiadavku zákazníka)- Znižuje nepodarky- Zvyšuje návrh procesu- Je zameraný na to, aby sa sledoval tok požiadaviek zákazníka na želaný produkt a aby

bol prenesený do príslušných činností, procesov- Musíme poznať zákazníka, mať analýzy marketingových prieskumov požiadaviek,

možnosť dokumentácie procesov, formuláciu, štrukturalizáciuMyšlienková podstata

- Vychádza z maticového diagramu- Umožňuje spoznať, ktoré sú kritické miesta v plnení požiadaviek zákazníka- Postupné sledovanie plnenia požiadaviek zákazníka

Zamerané na kvalitu produktov.Rozpracovanie funkcie kvality.Niekedy je rozpor – čo chcem ja

čo mi ponúkne podnik→ ponuka nemusí vyzerať tak, ako som chcela, nie som spokojná, predstava bola iná. Snahou je, aby sa daný výrobca vyhol skresleniu, aby nedodal niečo iné.(kosačka na trávu so striebornou metalízou...)Základom metódy – Maticový diagram 1.krok(ČO zákazník požaduje, AKO to zabezpečujem) napr. u kosačky aj: motor, kôš, spínač, vypínač..

47

2.krok(ČO mi vplýva na plnenie požiadaviek, AKO zabezpečujem buď časti, alebo procesy, spôsob osadzovania motora...)

Som schopný postupne sledovať, ako kľúčová požiadavka zákazníka je dôležitá.Postupne sa tvorí viac tabuliek. Podstatou a základom je preklápanie, ak je 15 operácií → 151 tabuliek.

- Preklápame x - krát- Sledujeme, ktorý proces nám ovplyvňuje príslušnú časť produktu- Preklápaním jednotlivých častí v maticiach sme schopní sledovať, akým spôsobom

budeme zabezpečovať príslušnú požiadavku zákazníka

Celý QFD – Domček kvality /jap. Hošin/

ČO – zoznam požiadaviekAKO – zoznam časti 1. určím závislosť: □ 5 najvyššia, ∆ 3 priemerná, ○ 1 nízka2. závislosť medzi detailami (značím v striežke), napr nôž rôzny, vypínač rôzny...3. urobiť konkurentné porovnávanie A B C D (tam, kde som najlepší, nebude s tým hýbať, kde som najhorší, viem, na čo sa mám zamerať.Ak som najlepší, redukujem počty tabuliek na nižších úrovniach4. Ak to mám redukované, urobím si poradie jednotlivých častí. Určím poradie 1. 2. 3. 4., zistím, ktoré časti sú pre mňa hlavné.

48

Ak si určím konkurenčné porovnávanie, môžem vidieť, kde sa nachádza trh. Čiarou spojím najlepšie miesta.Ak je čiara kľukatá, trh je nestabilný, nikto nemá dominantné postavenie, každý je v niečom dobrý.Ak je čiara rovná, je firma najlepšia, vznik monopolu + vytlačí ostatných z trhu. Podľa toho uvidím či prijať stratégiu ofenzívnu, či defenzívnu.

Viem to robiť aj na procesy, až na príslušné operácie.Na začiatku – o požiadavkách zákazníka na produktNa konci – o procese, o budúcej stratégii, čo budem zlepšovať, ako sa budem správať (krátkodobé ciele zlepšovania kvality)

- Používa sa pri prednostnom návrhu produktu- Vidíme, ktoré operácie sú kritické (krízové)- Vidíme, ktorá časť produktu, ktorý proces, ktorá činnosť je dôležitá- Vychádza z neho CIEĽ ZLEPŠOVANIA v určitých oblastiach ( + snaha priblížiť sa k

najlepším)

49

2. FMEA (Faiture Mode and Effert Analysis) Analýza dopadov chybových stavov

Podstata: Ak mám výrobok, ktorý budem vyrábať, skúsim porozmýšľať, čo sa na výrobku môže pokaziť.

Napr. stolička môže mať chybyohnúť nohy, opraskať farba, prasknúť zvar, skrutky vykývať, ohnúť operadlo, pretrhnúť poťah, rozsušiť drevo, odlupovať dýha...→ to ovplyvňuje spokojnosť zákazníkov, zvyšuje riziko, že zákazník stoličku nekúpi

1. hovorí o procesoch2. používa sa po realizácii produktu 3. po vyrobení sa pozeráme na to, čo všetko sa môže pokaziť, zisťujeme výšku rizika

výskytu možnej chyby4. reaktívna metóda (je potrebné preventívne pôsobiť na proces, aby sme zabránili výskytu

zvyšovania chýb, zobraziť príčiny, stabilizovať príslušné procesy5. ide o zoznam možných chýb6. má sa vypracovávať tímovo a pravidelne7. výsledkom má byť návrh zlepšenia procesov

Kroky:a) pravdepodobnosť vzniku rizika – odhadnem, lebo produkt nemám, nemôžem meraťb) vplyv (dopad)

50

P.č.

Chyba Pravdepodobnosť

Dopad Zachytenie

Rizikové č. Proces Príčiny Nápravné

opatrenia

Zodpovedný

Dátum

1 Ohnuté nohy

1 8 5 40

2 Prasknuté zvary

5 8 10 400

3 270

4 560

890

Používame čísla od 1 do 1000→ skúmaťc)zachytenie danej chyby a či pracovník má podmienky na to, či danú chybu zistí (napr.nedostatok svetla...)

- ľahké zistenie- ťažké zistenie

d)vypočítam rizikové číslo vynásobením 1 . 8 = 8 malý vplyv 1 + 8 = 9 výsledná pravdepodobnosť = násobok

e)viem chyby zoradiť od najzávažnejšej po menej závažnéf)musím hovoriť o tom, v ktorých procesoch vznikla táto chyba (proces zvárania, ohýbania...)g)napísať, aké sú príčinyh)nápravné opatreniai)zodpovednýj)dátum, dokedy odstrániť

Odporúčanie:1. nehľadá chyby jedinec, ale tím (brainstorming)2. využívať diagramy (šípkový, Gantov, stromový...)

Cyklus:Kde sa hovorí NaplánujmeNájdime príčiny OdskúšajmeRedukujme na prijateľnú mieru ZlepšimeRealizujme Realizujme (implementujme)

V čom si metódy pomáhajú?V čom dávajú ucelený balík?Balík – základné metódy, avšak môžu sa používať hocijaké iné

51

NÁSTROJE ŠTATISTICKÉHO SLEDOVANIA KVALITY

dané štátom, všeobecné – Zákon o ochrane spotrebiteľa – hovorí sa v ňom o záručných lehotách, právach zákazníka, ochrane spotrebiteľov

SPC (Statistical Process Control) – Štatistické sledovanie kvality

1.SPC (Statistical Process Control)- Sleduje, či produkt spĺňa príslušné požiadavky- Hovoríme o riziku, ktoré má 2 zložky:

1. Riziko o   následkoch – čo sa stane, ak produkt nespĺňa príslušné charakteristiky- subjektívne meraná pravdepodobnosť škodlivosti merania následkov

daného produktu- ako rizikový daný produkt je- ako spoľahlivo prebiehajú dané procesy – aká je stabilita, aká je robusnosť

procesu- vieme sa zamerať na zisťovanie odchýlok, sme schopní ich merať a na

základe toho robiť príslušné opatrenia na ich odstránenie, záleží aj od prístupu, ktoré vedenie ku kvalite má

- hlavné ťažisko postavené na kontrole, ktorá by mala byť jednou z nutných, ako znížiť nedôveru zákazníkov

- čím je výrobok rizikovejší, tým je nedôvera zákazníkov vyššia- prevencia, vyhľadávanie nových odchýlok, odstránenie príčin odchýlok

2. Výber a   skúmanie vzoriek = Štatistické riadenie, štatistické vedenie procesov= Nebudeme merať všetko, vyberieme určitú časť a na základe

vierohodnosti tejto časti rozhodneme o zvyšku= Aká je potrebná veľkosť vzorky? Vzorce a testy hovoria o tom, aký je

veľký súbor a aká by mala byť minimálna vzorka= Aká je pravdepodobnosť, že sa chyba prejaví alebo neprejaví v základnom

súbore.Štatistici musia vyriešiť:

a) veľkosť skúmanej vzorkyb) zistenie robusnosti - je o variabilite, zisťovaní variability produktov alebo procesov,

zisťovanie, či variabilita vzniká na základe vonkajších podnetov alebo je zabudovaná vo vnútri procesov, kde sú zdroje variability, znižovanie odchýlok

c) regulácia procesov – kde sú hranice, aké sú hranice regulovaných procesov, aké pravidlá platia. Základným nástrojom, ktorý hovorí o regulácii procesov, zavádzaní a priebehu procesov – kontrolný diagram

52

Aby som bol schopný popísať základný súbor a zistiť, ako sa odchyľuje od reálneho.Základ kontrolného diagramu.Aby som zaznamenal hodnoty nejakého parametra (ak parameter vybehne nad hranicu → urobím zásah).Sú to javy náhodné – môžem použiť metódy štatistikyMôžem spracovávať veľké súbory.Štatistické zákonitosti náhodných javov: pravdepodobnosťZistím, aké má rozdelenie:

- ak normálne

Gausova krivkaČi je ideálna alebo nie je, nie je symetrickouModus a medián sa rovnajú, ak je symetrickáVieme zistiť, nakoľko symetrické je dané rozdelenieOverujeme, nakoľko môžeme dôverovať danému priemeru, či je dôveryhodný alebo nie jeAká je pravdepodobnosť, že daný jav nebude v priemere, bude sa odlišovať.

Ak mám veľký výskyt náhodných javov a majú normálne rozdelenie, pri normálnom rozdelení ma zaujímajú:Stredná hodnotaMediánModus lebo viem určiť maximumOdchýlkaPriemer – overiť nemôžem (mám 2 kurčatá, jeden zje 2, druhý nič. Priemer 1 kura?Zaujímajú ma okrajové hodnoty!Ak modus, median a priemer sú rovnaké, tak krivka je symetrická. Ak nie, má vychýlenie.Množstvo výpočtov z údajov je preto, aby som zistil, ako vyzerá.Okrajové časti → mimo hraníc – spôsobujú nespokojnosťÚloha → redukovať okrajové časti.

53

Štandardná odchýlka, stredná odchýlka, variabilita - sigma

špicatosť

ideálne rozdelenie – konečný obmedzený

Štatisticky sledujeme, o koľko sa nám odchyľujú údaje od želaného stavuSkúmaním procesu vieme povedať, že proces je vychýlený, čo je potrebné robiť s procesom, aby sme ho dostali čo najrýchlejšie k ideálnemu stavu.

Charakter procesovI. – pri robusnosti hovoríme o čo najväčších odchýlkach, procesy nie sú stabilné, nemáme ich pod kontrolou, správajú sa náhodne, nepredvídavo.II., III. – tieto procesy máme pod kontrolou, trápia nás odchýlky, je potrebné sa zamerať na to, aby procesy mali rovnaké odchýlky (III.) = USMERŇOVANÝ PROCESIV. – chceme, aby boli odchýlky čo najmenšie

Určovanie dolnej a   hornej hranice procesu - prispôsobím si maticu, ktorá nebola daná normou- pri normálnom rozdelení využijeme odchýlku, ktorá je žiaduca a je akceptovaná- máme aj odchýlky, ktoré žiaduce (akceptované) nie sú

54

1.KROKAk mi štatistické údaje majú zlepšovať proces, ak je to za časový úsek (1.smer, 2.smer...), hovorím → proces nie je stabilný (tu len evidujem)2.KROKStabilizovanie procesu, začínam sa približovať k symetrickej krivke

Tu ho kdesi dostanem3.KROKProces je riadený, kontrolovaný. Štatistika mi pomáha zistiť, či je proces riadený, regulovaný, vyhodnocovať procesy a zásady do procesu.

IdeálneMám ho pod kontrolou, krivka je najvyššia

Akým spôsobom si určím hranice? UCL, LCL (zvolím si sám)Stanovím si odchýlku Aké je riziko (pravdepodobnosť) toho, že vyrobím nepodarok? Potom ma zaujímajú okrajové časti.(Ak sa pýtam z milióna súčiastok, potom pôjdem na -6σ +6 σ)To si stanovím ako hranicu (čo najmenej chybných výrobkov), v tomto prípade necelé 3 výrobky z 1 mil.Usmerním proces tak, aby z milióna meraní boli len 3 chybné.Čím je krivka strmšia, tým mám menšiu odchýlku, hranica sa mi zužuje. Mám menší a menší interval.

2.Štatistika – podáva signály o tom, ako blízko-ďaleko som od nejakej udalosti

Normálny proces – hodnoty oscilujú okolo želanej hodnotyNenormálny – ak odrazu medzi náhodným skákaním nájdem nejakú zákonitosť.TREND – jeho skúmanie mi umožňuje včas varovať, že môže dôjsť ku kolapsu daného procesu.

55

- všetky ukazovatele majú čo najskôr naznačiť, že dochádza k nežiaducim trendom v želanom procese, to nám umožňuje zasahovať preventívne, skôr než dôjde k vzniku nejakej neželanej odchýlky

Praktické použitie kontrolných diagramov- vznikajú podľa spôsobu merania, NC stroje- ak sú diagramy robené ručne pracovníkmi, je potrebné použiť milimetrový papier- príslušný diagram má mať farebné rozlíšenie (upravené)

Zelená farba – nie je potrebné nič robiťČervená farba – ak proces pokračuje ďalej, je potrebné proces zastaviť

Robím experimenty DoE (pre bežných ľudí)

a)určím farbyb)určím príslušné pravidlá (čo urobím, ak je posledné meranie v zelenom → dobre)

(čo ak je v zelenom a → v žltom = zvýšená pozornosť) (čo ak je v červenom - ...

c)závisí aj od častosti merania (v červenom → zopakuj o 5 minút) (v zelenom – každých 5 minút) (ak v žltom – už o 3 minúty) (ak v červenom – už o 1 minútu)

56

PLÁNOVANIE MQ

KROKY PLÁNOVANIA:1. Definovanie poslania2. Vytváranie vízie + Politika kvality3. Ciele4. Stratégia5. Taktika6. Program7. Projekt

1.POSLANIE Uspokojovanie určitých potrieb zákazníkov na trhu

(univerzita – sprostredkovanie najnovších poznatkov (vzdelanie, výskum) je potrebné vedieť, aké máme poslanie organizácie (určenie poslania) prečo organizácia pôsobí na trhu, ako organizácia uspokojuje potrebu zákazníka

Vo všeobecnosti je poslanie uspokojovanie potreby; v   troch druhoch podnikov: 1.Výrobný podnik - výroba výrobkov; 2.Podnik služieb - poskytovanie služieb;3.Informačný podnik - vytváranie myšlienok – know-how1.

2.VÍZIA- Vzdialený cieľ, vysnívaná budúcnosť (ak konkrétne – je to cieľ)- ako chceme uspokojiť nejaké potreby v budúcnosti, ktoré chceme uspokojiť bez jasných

cieľov, bez jasných termínov (bez toho, aby sme vedeli, kedy to dosiahneme)- má hovoriť o tom, čo chceme dosiahnuť

POLITIKA KVALITYVytvára určitý rámec činností(ĽZ – že zamestnanci sú základným zdrojom, potom ich budem vzdelávať, že bude prijímať len najlepších na trhu, že budem prijímať len absolventov škôl (lacní) po 3.roku sa ich zbavím...)Oblasti:a)pre výrobu (nakupujem suroviny, zmenšujem zásoby)b)pre marketing (spolupracujem s D, O, budem podvádzať pre zisk)c)pre zamestnancovd)v oblasti kvality

Sú tam zapracované zásady manažérstva kvality. 8 zásad zapracovaných v MQ

57

3. CIELE Sú konkretizáciou vízie Jednotlivé ciele sme schopní kontrolovať, ohraničovať víziu v určitom časovom období,

určovať zdroje, ktoré sú potrebné a ohraničovať (určovať) zodpovednosť Ciele musia byť SMART

S – špecifický, konkrétny, štruktúrovanýM – merateľný, výsledky musia byť merateľnéA – akceptovateľný, musia sa s ním stotožniť pracovníciR – realizovateľný, rozumný (dosiahnuteľný)T – časovo ohraničený

Odkiaľ mám čiastkové ciele:a) od spätnej väzby – od zákazníkovb) z problémov, ktoré mámc) z analýz (Paretova, QED) – signalizuje, kde je problém

4. STRATÉGIAa) Cesta k dosiahnutiu cieľov, akým spôsobom budeme ciele dosahovať, akým spôsobom

môžeme napĺňať víziu v rámci politiky kvalityb) Hovorí o spôsoboch napĺňania cieľov v rámci organizácie (firmy)c) Slúži ku konkretizácii cieľov – spôsoby a cesty dosahovania najvyšších cieľov v rámci

stanovenej vízie (znižovaním chýb)d) Dĺžka trvania viac ako 5 rokove) Štatistické ciele:

zvýšením stability procesov znížiť náklady na nepodarky do 2 rokov o 10%zavedenie JUST IN TIME a tým spružnenie výroby (pružnosť uspokojovania potrieb

zákazníka)JUST IN TIMENeexistujú zásoby (hneď sa spotrebujú)

KANBAN systém kartičiek (sústava kariet, štítkov) signalizuje, že potrebujeme súčiastku aby sme vyrábali len po jednom výrobku, nie je to ekonomicky efektívne (z hľadiska

logistiky je potrebné viesť optimálne množstvo, aby boli nízke náklady na vnútornú dopravu)

úlohou je signalizácia a redukcia množstva tokov a optimalizovanie operačnej zásoby

58

Prečo sa tvoria zásoby, načo ich potrebujeme: aby nevznikol problém alebo prekážka vo výrobe niektorá operácia nefunguje, zastaví sa celý proces (celá linka stojí) - statika dynamika – úzke hrdlo - ak jedna z častí vypadne, zásoby sa budú hromadiť medzioperačné zásoby sú výsledok toho, že linka nepracuje synchrónne ( jedna linka

pracuje rýchlejšie, ďalšia pomalšie)Synchronizácia

a) plynulý tokb) je potrebné zosynchronizovať linkuc) nepretržitá práca, procesy musia neustále pracovať rovnako

Údržba – Total Protection Maintains – TPM Komplexné udržiavanie prostriedkov

5. TAKTIKA- čiastkové aktivity- ako sa to dá všetko urobiť

6. PROGRAM- umožňuje nám uplatniť taktické ciele- je nástroj, ktorým môžeme taktiku realizovať- vecné ohraničenie- je napĺňaný kompletným PROJEKTOM KVALITY- dĺžka trvania 2 – 5 rokov

7. PROJEKT- konkrétny plán realizácie niečoho- operatívny plán- Dĺžka trvania:

= Priamo ohraničená= Niekoľko mesiacov, max 2 – 3 roky

Priebežnosť plánov a   priebežnosť plánovania Aj keď máme vytvorené plány na určité obdobie, v každom období sa musíme vracať k plánom, vyhodnocovať aktuálnosť projektu, plánov, taktík, programov.ISO normy povedia, že máme vyhodnocovať raz ročne napĺňanie vízie, cieľov,....Kontrola systémov riadeniaVytváranie kĺzavých plánovV manažmente kvality plánujeme každú činnosť, každá činnosť musí byť nejakým spôsobom naplánovaná (aj kontrola musí byť naplánovaná)Vyhodnocovanie plnenia plánov v   zmysle systémov (z MK) Či proces plánovania je vlastný, či máme naďalej používať metódy, či máme hovoriť o iných metódach vytvárania plánov, či prijímame nápravné opatrenia, aby sme plány uviedli do súladu s realitou.Plánovanie a   riadenie pomocou odchýlok Ak sme spokojní, nie je potrebné nič meniť, zásah je potrebné robiť, keď dôjde k odchýlke. Vytvárame nápravnú činnosť pre svoj systém riadenia.

59

BANCHMARKING – proces učenia sa od najlepších v tej oblasti procesu (nielen konkurenčné porovnávanie)

-umožňuje prenos poznatkov-meradlo (ukazovateľ) správneho smerovania-môžem ho robiť na rôznej úrovniKrivky benchmarkingu:

1. veľa hráčov (veľká konkurencia) na trhu2. dvaja hráči na trhu3. jeden hráč (jeden konkurent) na trhu - monopol

1. veľa hráčov (veľká konkurencia) na trhu:- postavenie na trhu z pohľadu uspokojovania potrieb zákazníkov je difúzne –

rozptýlené, každý je v niečom dobrý, každý je v niečom iný- máme šancu preraziť a byť najlepší

2. dvaja hráči na trhu:- berieme do úvahy, či sme jedným z tých hráčov, či budeme robiť obrannú

stratégiu, alebo expanzívnu stratégiu, aby sme sa stali jednotkou vo všetkom- ak nie sme jedným z tých hráčov, musíme vyvinúť veľa úsilia a času, aby sme sa

dostali na ich úroveň, môžeme prijať aktívnu stratégiu prieniku, zmeny, alebo stratégiu kopírovania

3. jeden hráč (jeden konkurent) na trhu – monopol- rozlišujeme, či je prirodzený, alebo je umelý- ak je prirodzený, je potrebné učiť sa od neho čo najviac

Je potrebné, aby sme sa pri používaní benchmarkingu sledovali krivku životného cyklu – kde máme zvoliť benchmarking? C či A?Aké kritériá si určíme pre zvolenie najlepšieho, od ktorého sa máme učiť: veľkosť obratu, rast pozície na trhu, .... – vyberieme si ukazovateľ, ktorý nám dá väčšiu perspektívu (tých, ktorí majú perspektívu byť na výslní) pri meraní minulých výsledkov.Pozorne sledujeme dianie v príslušnom odvetví, stanovíme kritériá svojho merania, zlepšovania pozície

60

Plánovanie – hovorí o tom, kam sa chceme dostať, čo na to všetko potrebujeme (plánovanie plánov, realizácie, testovania, implementácie plánov).

V každom veľkom PDCA cykle existujú malé PDCA cykly.

Dôležité pre MQa)plány urobené písomneb)vyhodnocovanie písomnec)zásada priebežnosti (priebežná kontrola a prehodnocovanie)

Potrebnosť plánov:a)na koordináciu (časť organizovania)b)určujem potrebné zdroje na plnenie cieľov

61

ORGANIZOVANIE QUALITYAk chceme dostať nejaký systém, vždy si musíme zorganizovať prácu.

Dôvody organizácie práce v   podniku: 1. deľba práce v   podniku – každý pracovník vykonáva nejaký krok z celej činnosti, aby

bol výstup v požadovaných parametroch. Rieši, kto bude robiť, čo, ako, kedy to bude robiť

2. potreba flexibility – potreby sa menia, mení sa okolie podniku, vonkajšie podmienky- flexibilita, elasticita firmy je dôležitá, aby sa podnik vedel prispôsobiť daným

podmienkam- potreba efektívnosti a nutnosť flexibility organizácie- ak chceme byť flexibilný a efektívny musíme rozmýšľať nad štruktúrou, akým

spôsobom sa dopracujeme k požadovaným výsledkom.

Typy väzieb:1) koordinácia – ako je činnosť podniku skoordinovaná, čo nasleduje za čím, kto urobí akú

časť z celku2) kooperácia – aké je vedenie ľudí; musí byť jasné, kto urobí akú časť a kedy nám ju dodá,

aby mohla byť ďalšia činnosť vykonaná3) komunikácia – akým spôsobom sa pracovník dozvie, že bola činnosť vykonaná; čo majú

robiť pracovníci; koľko majú vyrobiť; v akom čase a s akými zdrojmi tok informácií komunikácia o konkrétnych pracovných úkonoch/činnostiach, komunikácia príkazová (kto čo komu môže nariadiť), kto je riadiaci subjekt a kto

je riadený objekt smer komunikácie: vertikálny/horizontálny tok informácií vo forme správ druh komunikácie: formálna alebo neformálna

4) nadriadenosť/podriadenosť – v zmysle, kto koho počúva- kto je zodpovedný za vykonanie príslušného príkazu

1. koordinácia (činnosti, ĽZ, materiálne zdroje (kto kedy urobí))2. kooperácia (kto čo urobí, outsorsing)3. komunikácia (verbálna, neverbálna, formálna, neformálna)

Štruktúra odráža vzájomné vzťahy, hovorí o základných stanoviskách jednotlivcov v organizácii a hovorí o vzájomných vzťahoch v týchto jednotkách.

Flexibilita – potreba flexibility:- ako a kedy je OŠ flexibilná- pri manažovaní kvality sa zaujíma o to, ako je schopná organizácia uspokojiť

potreby zákazníkov- objednávky zákazky môžu prebiehať súbežne naraz

Vnútorná flexibilita – musí byť zložená tak, aby bolo jasné, pre ktorého pracovníka ju použijem, kde sú kritické miesta uspokojovania požiadaviek zákazníka

62

Od Q závisí:a)či informácie prejdúb)ako rýchlo sa do dozvediac)či vôbec poskytujú tým, ktorí to požadujúd)či sú potrebné, napr. poskytujú nepotrebné a potrebné sa k nim nedostanú

Zistím, ako sú horizontálne väzby.

Vstupy/od koho činnosti výstup/komu

Toto urobiť na jednotlivých oddelenia.Prekryjem vstupy a výstupy, vidím, koľko činností sa opakuje, koľko vstupov pre samotné oddelenie a koľko pre celý podnik. Je to formálnom informačnom trhu.

Obmena – rozšírim tab.

Vstupy/od koho činnosti výstup/komu

Kedy sa naposledy rozprávali o potrebách so svojím zákazníkom, o potrebách s interným dodávateľom, t.j. akutualizáciu potrieb z interným a externým zákazníkom. Zisťovanie potreby komunikačných trhov.

63

Určenie hierarchie právomocí

Existuje zásada: Každý pracovník má mať svojho šéfa.A čo šéf tímovM? Má tím šéfa?Rozdiel:a)Šéf zvolá poradu podšéfov, riešia problém(každý povie svoj pohľad, je za tým určitá politika, každý sa chce ukázať v lepšom svetle – dvierka k budúcim zdrojom, aby mal čo najviac zdrojov, aby mal málo práce...)

Skupina – postavená horizontálne, na rovnakej úrovni - „rujú sa o spoločnú kosť“Je určitý cieľ, ale každý sa bije o svoj vlastný cieľ.Avšak:

zdroje sú obmedzené začína hra, kto urve inému uzatváranie vnútorných koalícií (nepopísané v OŠ) pristupuje sa ku kompromisom (základom kompromisu je určité vydieranie) kompromis nikdy nie je 100%-ným riešením potenciál firmy je o vyššom leveli

b)tímMôžu byť z rôznych OŠ, ale v tíme nie sú na rovnakej úrovni.Tím je riadený prísne direktívne.Šéf tímu – existuje, avšak problém je určiť, kto ním je. V tíme je množstvo odborníkov.Ak riešim nejaký problém, vytiahnem najväčšieho odborníka v tejto oblasti, a ten rozhodne, ako sa problém vyrieši, ostatní sa musia prispôsobiť.Iný problém – iný odborník, iný sa stáva šéfom.Tu to nie je o kompromisoch, problém riešime najlepším možným spôsobom.Štruktúra:

tím vysoko centralizovaný (mám autonómne tímy) medzi jednotlivými tímami je decentralizovaná štruktúra

OŠ tímov:Musí existovať koordinácia

VÝBOR KVALITY

64

Výbor kvality – členovia vrcholového manažmentu sa majú stretávať raz za mesiac, určujú strategický smer zlepšovania, zdokonaľovania

- Je potrebné sledovať pravidelnosť zasadania výboru kvality – Koľko krát sa najvyšší šéf zúčastnil?

TKP – Tímy kvality procesov – šéfovia sú členmi výboru- zdokonaľovanie, určovanie programov (taktiky) jednotlivých projektov. - Aké sú schválené projekty?

TRP – Tímy realizácie projektov – tímy zlepšovania kvality- Tí, ktorí priamo projekty vykonávajú - zaradené v MŠ

TK – Tím kaizen- tí, ktorí to prakticky vykonávajú

Stretnutia výboru kvality musia byť pravidelné.Ak má organizácia ISO, vidno, ako sa zhusťujú zasadnutia. Má tam byť šéf.

65

Spôsob organizovania (hlavné jadro)

Práca Proces

Motivácia pracovníkov

Organizovanie by malo zabezpečiť aj motiváciu pracovníkov pri pohľade na proces.Vytváranie sociálnej spoločnej psychologickej zmluvy.Záväzok: poskytnúť dlhodobé zamestaniePri rotácii:

zabránim stereotypu spozná procesy, ktoré s ním súvisia (je väčším generalistom) – návrhy sú komplexnejšie

Napr.TOYOTA, vytváranie prac.tímov. Priebeh výroby má 4 operácie, ku každej operácii je priradený pracovník, ktorý vykonáva operáciu

Vyprodukuje len 80 za danúčas.jednotku

výkonnosť 120 100 80 130

P1 P2 P3 P4

Poviem im: Ak chcete robiť, je na vás, aby ste zarobili na náklady, musíte urobiť 100 párov (vtedy zarobíte na N), ak chcete viac, musíte vyrobiť viac.

Ak mám ľudí, ktorí robia nerovnako, zoradím ich vedľa seba0 P10 P20 P3 a rotujú, stále na inom pracovisku0 P4

Výhody: 1.zoznámenie s jednotlivými operáciami2.rýchlejší môže kolovať rýchlejšie – slabšieho preskočí3.skupina si vyberie pracovníkov, sktorými chce pracovať (ľudia sami budú nútiť, aby pracoval rýchlejšie, inak choď preč!)4.pozerám na skupinu, koľko vyprodukuje (ak 110, O.K. A podeľte si peniaze)→ vedúci len zariadi prepustenie (riešim to spoločne so všetkými naraz)

66

1 432

Štandardizácia kvality (normy)Niektoré ponúkané výrobky a služby sú rovnaké na celom svete – je to štandardné. Majú rovnakú úroveň – identické produkty.Procesy sú opakovateľné a vykonávajú sa rovnako. Pri dodržiavaní vykonávania týchto procesov je zložka vždy na rovnakej úrovni – štandard.

Produkt – to, s čím sa zákazník stretávaNormy, štandardy – hovoria o tom, aké vlastnosti má mať daný produkt, aká vlastnosť má byť splnenáCn

m – norma, miesto udeleniaC - konformita – je to v súlade s európskymi normami, štandardmiSN – slovenská normaProcesy - hovoria o tom, ako sa niečo pripravuje

Načo sú normy zavedené a   kto ich určuje? - Štátne inštitúcie – vydá štát prostredníctvom určenej inštitúcie, vykonávajú regulárnu

funkciu štátu- Štát vydáva normy pre určité vlastnosti, charakteristiky, ktoré sa týkajú produktu- Prostredníctvom noriem sa obyvatelia (spotrebitelia) chránia proti niečomu

Kto vydáva normy , ktoré sa týkajú procesov? Podnik, výrobca si sám určuje podnikové normy/štandardy. Každý podnik si normu

napíše sám, každý proces môže byť v 2 rovnakých podnikoch popísaný rôzne

Prečo je potrebné popísať procesy?- Proces je viditeľný, je merateľný. Chceme vedieť, čo vlastne robí- Vieme zabezpečiť opakovateľnosť procesov, aby sa vykonávali stále rovnako- Nový pracovníci dodržia vykonávanie procesov, veľmi rýchlo sa môžu zaučiť do

vykonávania procesov

67

Popis daného procesu sa stáva normou, zákonom a predpisuje, ako sa má daný proces vykonávať.

Každý robí vstupnú a výstupnú kontrolu. Kontrola je pri strategických procesoch zviditeľnená. Ak máme dodržaný tento popis, pýtame sa, načo dvojitá kontrola?

1. Náklady na kontrolu nám neprinášajú hodnotu. 2. Partneri si majú povedať, ktoré procesy nebudú kontrolovať (majú si dôverovať)3. Pri strategických procesoch, riadených procesoch sa pýtame, Načo je výstupná

kontrola u dodávateľa?4. Rušíme náklady a sme viac konkurencieschopní

Audit druhou stranou (pri 1 výrobku)- Výrobca využíva skupinu, ktorá preverí, či dané procesy a systém riadenia procesov

umožňuje stabilizáciu procesov a dodať to, čo sa dohodne- Ak sa to preverí a súhlasí, môžeme zrušiť vstupnú kontrolu

Audit treťou stranou- Ak je výrobok zložitý, musíme preveriť veľa dodávateľov- Náklady, ktoré ušetríme na vstupnej kontrole môžu byť nižšie ako náklady na

preverovanie- Túto kontrolu robí tretia (iná) strana, ktorá preverí procesy a vydá CERTIFIKÁT

AUDIT SYSTÉMU RIADENIA KVALITY Procesy musia byť popísané tak, aby ich bolo možné odsledovať, vedieť, ako sú riadené,

poprípade ako sú zlepšované To, čo má byť všetko popísané určujú normy radu ISO 9000 = príkazové normy („podnik

musí“). Ak chce podnik získať certifikát, musí mať popísaný priebeh procesov.Podnik musí viesť záznamy o priebehu procesovMusí poskytnúť dôkazy o tom, že procesy prebiehajú tak, ako sú popísanéPodnik musí merať výkonnosť procesov, musí byť pravidelne priebeh procesov vyhodnocovanýProces musí byť zdokumentovaný (popísaný), vyhodnocovaný a zlepšovanýMusí byť vytvorených niekoľko systémov – SYSTÉMY RIADENIA KVALITY

68

Nehovorí o tom, ako sú podobné procesy, hovorí o tom, čo je všetko potrebné popísať, aby bolo možné zaistiť stav systému riadenia kvality – METANORMA – norma hovorí o tom, ako má byť proces zdokumentovaný, hovorí o dokumentácii procesov

Systém riadenia kvality Systém dokumentácie Systém zisťovania a zdokumentovania stavu procesov Systémy riadenia

1.Firma si urobí AUDIT sama seba ...a zistí si, či tie procesy fungujú tak, ako majú, keďže sú popísané, zistím, či bežia tak, ako je deklarované2.Ja ako odberateľ urobím AUDIT u dodávateľa...1x, potom o týždeň..., potom mu verím, že je to takMôžem mať viac D, potom musím mať na to ľudí, aby ich usledovali a preverovali (je to nákladné)3.Požadujem AUDIT urobený treťou stranou, nezávislou organizáciou, ktorá skúma a vydá certifikát o zhode s predpísanými dokumentami.

Všetky 3 kontroly odpadajú, potom som viac konkurencieschopný (mám nižšie N).Dôležité sú dobré D-O staré vzťahy, nového musím preveriť a to zvyčajne zvyšuje N.Organizácia, ktorá má sama certifikát na to, aby mohla vydávať certifikát. Aby mohla 3.strana vydať certifikát, musia byť k dispozícii dokumenty:Musí byť:

- priebeh procesu- zodpovedný- kontrola- zabezpečenie zdokonaľovania procesu- dokumenty, ktoré sa používajú

69

Obsah dokumentácie1) Systém dokumentácie

- Musíme zdokumentovať daný proces- Musíme mať doklady o tom, čo sme robili (čo všetko), aké náklady a doklady sa

v organizácii používajú

I. Politika kvality – pracovníci s ňou musia byť oboznámeníPríručka kvality – hovorí o tom, aké procesy existujú, ako sa delia, aké vzťahy sú medzi procesmi ( + Matica procesov).

Procesy: hlavné, príkazové, zlepšovaniaAko sú procesy zorganizované

II. Riadiace akty – riadia príslušné procesyOrganizačné smernice – hovoria bližšie o procesoch, o tom, ako proces bude prebiehať (príkaz najvyššieho šéfa: riaditeľa, prezidenta)Organizačná štruktúra – niečo, čo hovorí o činnosti celého podnikuDokumentuje samotný proces

III. Doklady, dokumenty, formuláre – ktoré sa používajú: príjemka, výdajka, cestovný príkaz, skladová karta

Ako vytvárať dokumentáciu. Ako má dokument vyzerať – čo je povinné pre jednotlivé dokumenty (dátum, podpis, ktorý je tým schvaľovaný)Konkrétne operatívne doklady, ktoré sú potrebné

2) Systém zisťovania a   zdokumentovania stavu procesov - Máme vyškolených pracovníkov, ktorí môžu robiť vnútornú prevenciu, vnútorný audit.

Vykonávajú audit, vyhodnocujú záznamy. - Audity sú zosumarizované, nedostatky sú zachytené. Je vytvorený akčný plán na

odstránenie nedostatkov zistených audítorom

3) Systémy riadenia – musia byť zdokumentované3 ZÁKLADNÉ NORMYISO EN 9000:

900090019004

70

Norma ISO 9000 – hovorí o základných pojmoch, súvislostiach, ktoré existujú v systéme MK (čo je audit, proces, dokumentácia, systém riadenia kvality)

Norma ISO 9001 – príkazová norma- Ako majú byť SMK zdokumentované (minimálne požiadavky, charakteristika

pracovných výsledkov)- Certifikát systému riadenia kvality (procesov) – hovorí o systéme riadenia kvality,

systéme riadenia procesov, nie o kvalite- Certifikát môžem vydať len podľa tejto normy- Hovorí len o tom, že podniky sú štandardné, stabilné vo svojich vlastnostiach

Norma ISO 9014 – poradná norma- Dáva návod na zdokonalenie (nie konkrétne)- Dáva všeobecný návod, aby daný proces prebiehal stabilnejšie, lepšie

- Ak sme konečný zákazník, zaujíma nás len kvalita výrobkov, ktorý sme kúpili.- Ak nie sme konečný zákazník, tak nás zaujíma, či výroba má výrobky so štandardnými

(stabilnými) vlastnosťami, a či môžeme vypustiť vstupnú kontrolu.

Životné prostredie 14 000 – firma existuje v nejakom prostredí, jej činnosť má dopady na prostredie, kde pôsobí. Akým spôsobom riadim procesy dopadov na životné prostredie, kvalita dopadov na ŽP

Kvalita informácií 16 000 – hovorí o ochrane a udržiavaní validity informácií, aby neboli zneužité, ukradnuté

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci 18 000 – hovorí o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. Stará sa o to, aby bolo vnútorné prostredie pre pracovníkov kvalitné.

Základnou filozofiou sú normy radu ISO 9000. Ostatné majú rovnakú štruktúru, rovnaké požiadavky, mení sa len pohľad na to, čo robíme. Všetky sa delia tak isto, ako normy 9000.ISO 9000 – existuje niekoľko týchto noriem, ktoré sú dátované časom, podľa toho, kedy boli vydané. Neustále sú vylepšované

71

Napr. ISO 9001:1996 2000 2005 2008

Ďalšie normy:- Auditu – ako vykonávame audit v danej firme- Štatistického riadenia kvality

Flexibilita noriem- Nakoľko sú dané normy flexibilné- Je jedno, aký proces chceme popísať. Umožňuje popísať výrobné procesy, služby, tvorba

softvéru – rôzne odvetvia- Umožňujú popísať len určitú, vytvorenú časť procesu (výroba len 1 výrobku), len

stabilnej funkcie (skladovanie)- Musia byť jasne zadefinované, čo chcem certifikovať- Môžem certifikovať ľubovoľnú časť organizácie:

= Organizácia ktorá zamestnáva 500 000 pracovníkov= Organizácia 1 pracovníka

- Normy možno zrušiť alebo prerobiťHACCP – hovoria o nebezpečenstve kritických miest,

- vyžaduje si menej popisu, menej dokumentácie procesu (potravinársky priemysel, reštaurácie, konzervárne, mliekarne, mäsokombináty – ak nemajú ISO 9000)

- hovorí o tom, ktoré miesta sú kritické z hľadiska pohľadu produkcie- stačí popísať kritické miesta (mrazené polotovary nesmú cestou rozmrznúť), ktoré

vyvolávajú nebezpečenstvo- určujú požiadavky pre jeden typ, druh nástroja- je mäkšia

Tvrdšia norma ako ISO 9000- zložitejšie popísanie procesov- veľké firmy, ktoré vyrábajú veľa výrobkov vo veľkých množstvách (automobilky,

lodiarne), USA QS 9000- certifikát má ohraničenú časovú platnosť, max 3 roky- každý rok je 3stranne preverovaný, auditovaný = OBNOVOVACÍ

(RECERTIFIKAČNÝ) AUDIT – zameria sa na určitú časť, na nepodarky, každý tretí audit musí byť hĺbkový (audit všetkých procesov)

- firma si musí robiť sama audity a preverovať svoj systém zmien 1 x do roka- firma, ktorá vlastní certifikát, prechádza 2 x ročne auditom (sama a treťou stranou)- cena 100 € až milión € - závisí to od veľkosti organizácie

72

CERTIFIKÁCIAEFQM – Modul národno-európskej federácie manažérstva kvalityPozostáva z 9 častí

1. Vedenie – vodcovstvo – Leadership- každá organizácia má mať svojich vodcov, ktorí vedia určiť ciele, vedia viesť ľudí

k splneniu cieľov- ako by mala vyzerať excelentná, výnimočná organizácia- schopnosť firmy hodnotiť sa, ako sme ďaleko od výnimočnosti

2. Stratégia – či sú oboznámený ľudia so stratégiou, či existujú ciele, meranie cieľov...

3. Pracovníci – ako chcú pracovať, koľko ich máme

4. Spolupráca – kooperácia – s dodávateľmi, ako sme s nimi spokojní

5.procesy – ako ich máme popísané, zabezpečené, ako zabezpečujeme ich stabilitu

6. spokojnosť zákazníkov – spokojnosť s príslušným produktom, interný/externí zákazníci

7. spokojnosť interných pracovníkov – ako sú zžitý s firmou, spokojnosť

8. spokojnosť odberateľov – ako sú spokojní s výrobkami, so službami

9. hospodárske výsledky – hodnotenie, max počet bodov je 100

Modulom hodnotíme, ako sme blízko k dokonalosti, ktorá existuje

73

DokonalosťMá 2 časti:

1. predpoklady2. výsledky- Robí sa hodnotenie dokonalosti existujúcej firmy- Hovorí o excelentnosti príslušnej organizácie- Môžeme hodnotiť samých seba (produkt, jednotlivec)- Podobný model pre všetky zložky CAF (spoločný hodnotiaci rámec)- Každá z oblastí má max počet bodov- 40 – 50 % môžeme dosiahnuť, ak vlastníme certifikát ISO 9000

545

Zhoda s normou = ( (conformans) súlad ( 212

-súlad bol s normou a vydala skúšobňa ( (

Štát vydáva, aby chránil občanaŠtát normy ku kvalite systému riadenia kvality nevydáva. Dobrý systém je vtedy, že ak sa dohodnem so zákazníkom tak, tak to aj bude a stabilne. (ten proces robí, čo ja chcem, nie čo chce proces). Ak ja chcem niečo od firmy, ak splní, čo chcem, je to kvalita.

Hovoria o tom normy ISO.Základom sú normy z rodiny ISO 900x, nehovoria o tom, ako majú procesy prebiehať, ale o tom, ako majú byť zdokumentované.

Hovoria, čo všetko musí byť zdokumentované vo firme, aby mohla dostať certifikát.1. firma berie kvalitu vážne2. politiku 3. ciele4. pracovníci sú informovaní o politike kvality5. zdokumentovaná spätná väzba6. raz začas preverované7. popis vzájomných väzieb a kľúčových procesov (z hľadiska uspokojenia

požiadaviek)8. vytvorená príručka kvality

(mapa procesov – základné procesy a väzby medzi nimi, pre každú skupinu procesov vydaná smernica, organizácia musí evidovať doklady (aj CD...), doklady musia byť kontrolórom dostupné, je potrebné to preukázať, musia existovať záznamy o meraní procesov)

Ak mám certifikát, musím minimálne 1x ročne urobiť interný audit (sledujem výkonnosť svojich procesov)

A 1x ročne urobiť externý audit- naplánovaný- popisný, realizovaný- vyhodnotiť výsledky- urobiť nápravné opatrenia, plán opravných opatrení- dokázať realizáciu opravných opatrení

74

NORMA1.napíš, čo robíš!2.rob, čo máš napísané!(ak zistím zmenu, urobím nový popis)

Špeciálne normy

Používajú najmä výrobcovia v automatizovanom priemysleNorma prísnejšia než 9001.Ich Dodávatelia musia fungovať podľa týchto prísnejších noriem.

Pri vyberaní štátnych zákaziek musí byť zdokumentovaná úroveň riadenia – podľa 9001.Platí 3 roky Každý rok je potrebné ich posudzovať, a akždé tri roky znovu nové

Cena spojená s certifikátom je rôzna podľa veľkosti organizácie (od 300 – 3 mil.€.)

Náklady (NE)Q

- na nekvalitu- nástroj na zisťovanie nekvalitných vecí- pre ekonomiku je to vec financií – pre ekonomiku je to účtovníctvo- Náklady, ktoré sú vynaložené na dosiahnutie zhody po predchádzajúcej nezhode

Príklad:Reklamácia – produkt nebol vyrobený v zhode s týmito požiadavkami (vznikajú N na dodatočný materiál, mzdy, dopravu...)

Členenie N:1. MODEL:a) N na zhodub) N na nezhodu – interné

- externéAby som zistil, či som vyrobil to, čo chce zákazník, musím mať meracie prístroje (1x ročne ich kalibrovať...)Interné – zachytím vo vnútri – opravímTakto si môžeme posaviť analytické účtovníctvo.Je to jeden model na sledovanie N.

2. MODEL:Procesný modelN na chyby – všetko, čo je nepodarokN na zabezpečenie – čo boli N na zhodu (zabezpečenie meracích prístrojov)N na prevenciu – N, ktoré zabraňujú, aby nekvalita vznikla (vyrobím šablóny, pomôcky), N na školenia

Na základe analýz jednotlivých skupín N viem určiť, čo by malo byť zlepšené.

75

Analýzy založené na trendoch – či externé chyby, či interné chybyModel PAF (Prevention Appraisal Failuses)

Kategórie nákladov- PAF modelKategórie nákladov- PAF modelP – prevencia:– Prieskum trhu,– Zisťovanie a analyzovanie požiadaviek zákazníkov,– Vypracovanie a zavedenie met´d riadenia kvality,– Činnosť útvarov riadenia kvality,– Vybudovanie systému manažérstva kvality,– Certifikácia,– Školenia a vzdelávanie personálu– Poradenská činnosť– Informačný systém– Externé audity a re-audity, interné audity systémov riadenia kvality– Zisťovanie a odstraňovanie príčin chýb vo výrobe– Tvorba podnikových noriem

A – appraisal (posudzovanie)– Vstupná kontrola materiálových a informačných vstupov– Kontrola dokumentácie– Náklady na nákup a udržanie meracích zariadení– Kontrola skladových zásob– Interné a externé audity– Atestácia hotových výrobkov

– Deštrukčné skúšky– Skúšky v autorizovaných skúšobniach– Prevádzka laboratórií

F – failure (chyba)– Dostatočné prepracovanie opraviteľných zmätkov– Odstránenie chýb vplyvom zlého skladovania– Straty z neopraviteľných zmätkov– Výroba dodatočného výrobku namiesto chybového– Odstránenie príčin chýb– Straty z dôvodu zníženia ceny kvôli nižšej kvalite

Externé náklady– Reklamácie vrátane cestovných a mzdových nákladov– Garančné opravy– Penále z dôvodu nepostačujúcej kvality– Zľavy z dôvodu nepostačujúcej kvality– Súdne konanie pri sporoch o kvalitu– Stiahnutie nekvalitných tovarov z obehu- Náklady vyplývajúce zo zodpovednosti za výrobok

76

PAF model – tento model bol prvýkrát predstavený v roku 1957 WalteromMasserom. V praxi hospodárskych organizácií je PAF model najčastejšie používanýmmodelom. V rámci neho sú náklady na kvalitu triedené do troch skupín podľa toho,či súvisia z prevenciou (prevention), hodnoteniami (appraisal) či chybami (failures).Náklady na prevenciu: sú to náklady na činnosti, ktorých hlavným cieľom jepredchádzanie vzniku chýb, alebo náklady zlepšovania kvality. Náklady nahodnotenie: sú to náklady súvisiace so skúmaním, ohodnotením, kontroloua zisťovaním, či sú splnené skôr stanovené požiadavky na kvalitu. Náklady na chybyvznikajú, keď sa nesplnia skôr stanovené požiadavky. Môžeme ich rozdeliť nanáklady na externé chyby, ktoré obsahujú náklady, ktoré vznikajú kvôli nesplneniuskôr stanovených požiadaviek na kvalitu výrobku po jeho dodaní zákazníkovi, napr.reklamácie. Druhá skupina nákladov na chyby sú náklady na interné chyby, ktoréobsahujú náklady, ktoré vznikajú kvôli nesplneniu skôr stanovených požiadaviek nakvalitu výrobku pred jeho dodaním zákazníkovi, napr. úpravy, opätovné vytvorenie.

Model PAF- Je to klasický model- Najrozšírenejší v SR aj vo svete (BS 6143)- Člení výdavky vzťahujúce sa ku kvalite na:

1. Výdavky na interné chyby:- Sú zo všetkých výdavkov najmenej zákerné, aspoň čiastočne evidované- Vznikajú vo vnútri podniku v dôsledku chýb pri plnení požiadaviek na kvalitu a požiadaviek stanovených legislatívou, sú to:

Výdavky na chyby vzniknuté pri výrobe a poskytovaní služieb (odvoz, spaľovanie, šrotovanie, skladovanie, manipulovanie...)

Výdavky vzťahujúce sa ku kvalite dodávok (chybné dodávky, úplné náklady nákupu...) Výdavky na odstránenie chýb vo výstupoch z návrhu a vývoja2. Výdavky na externé chyby:

- Treba ich znižovať, aby sa značka podniku javila v dobrom svetle- Vznikajú v dôsledku neplnenia požiadaviek zákazníkov a legislatívnych požiadaviek po dodaní zákazníkovi, sú to:

- Výdavky vzťahujúce sa k nespokojnosti zákazníka- Výdavky z titulu stratených príležitostí

3. Výdavky na hodnotenie:Sú to výdavky spojené s procesmi posudzovania a preukazovania zhody, kt.znáša výrobca, sú to:

Výdavky na interné procesy posudzovania zhody Výdavky na externé procesy posudzovania zhody Výdavky na preskúmanie záznamov o hodnotení Výdavky na nákup a údržbu meracích zariadení Ďalšie výdavky

4. Výdavky na prevenciu:- Sú to akékoľvek výdavky na činnosť, ktoré súvisia s predchádzaním a znižovaním rizika výskytu nezhôd, ako aj výdavky na zlepšovanie, a to:

- Výdavky na rozvoj vzťahov so zákazníkmi- Výdavky na manažment kvality návrhu- Výdavky na manažment kvality dodávok

- Je to jediná skupina výdavkov, ktorá by mala vykazovať trvalý rast

77

ABC model (Activity Based Costing)

N kalkulačného vzorca, ktoré mi na daný proces vznikajú.- nie je klasickým modelom na sledovanie N- je relatívne ľahko schodný- N na kvalitu musia vyť vyhodnocované, nie špeciálne sledované- neuvedomujú si, že ide o sledovanie N na kvalitu 15 % podľa PAF5 % podľa ABC

Systém:N na kvalitu by mali byť naplánované, vyhodnocovať príčiny, prijať opatrenia

Trendy- potrebujem časové rady- v akých časových intervaloch budem sledovať - (zapisovať – áno, sledovať – nie)

Skryté N na kvalituOrganizačná slepotaPríklad:V železiarňach vyrábali plechy – zvitky.Ak zákazník nebol schopný – preradili ho do II. Triedy – kúpil o 20 % lacnejšie

Ak takéto N nezachytím, celá politika je o ničom, lebo údaje sú nerelevantné.

Stanovím si N kvality – cez analytickú evidenciu (akým spôsobom N budem sledovať, či sú podklady relevantné, vyhodnocovať svoju úroveň na kvalitu)

Ekonomická kríza je z nadvýroby.V Európe je 30% nadbytočných produktov.Vytvárajú sa nadbytočné kapacity.Manažéri si myslia, že ak chcú zvýšiť zisk, musia zvýšiť výrobu.

78