p&p mantto 7

Tecsup

Unidad 7 : La Auditoría de Mantenimiento

Tecsup Virtu@l Índice

Índice 1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 1 2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO ................................. 1 3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO .......................... 4

3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................ 4 3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO ....................................................................... 5 3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO ....... 6

4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS ................................................................10 5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ....................................................10

5.1. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO ......................................13 6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS.......................................15

6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPd .......................................15 6.2. CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROI DE CADA EQUIPO .....................15

Tecsup Virtu@l Planificación y Programación del Mantenimiento

- 1 -

UNIDAD 7

“LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO” 1. INTRODUCCIÓN

En términos generales AUDITORÍA es el examen que se efectúa para evaluar si las actividades y resultados de una determinada función de la empresa cumple con los planes establecidos, y si éstos en la práctica son efectivos y adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa. La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o “inspección”. Por ejemplo estas últimas actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen como único objetivo el control de un proceso específico de mantenimiento o la aceptación del servicio de mantenimiento efectuado. El objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a evaluar la calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento. Típicamente estas AUDITORÍAS son realizadas por personas que no tienen una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la cooperación del personal involucrado en tales actividades.

2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO Situación actual Para averiguar la situación actual del mantenimiento es necesario investigar: a) La organización b) El sistema de ordenes de trabajo c) La planificación + el sistema de programación d) El seguimiento del trabajo e)Los informes de control de gestión f) El mantenimiento preventivo/predictivo g)La productividad a) La Organización La organización del mantenimiento se evalúa revisando: • El organigrama del departamento de mantenimiento • Los niveles administrativos • La función de planificación • La función de mantenimiento preventivo • El margen de control • La posiciones de alivio • El respaldo administrativo • La dotación de personal


- 2 -

b) El sistema de Ordenes de Trabajo (OT) La revisión del sistema de ordenes de trabajo abarca: • El formulario de OT • La calidad de las solicitudes de trabajo • El sistema de prioridades • El flujo de las OT • Los procedimientos de emergencia • ¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo? • La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT. • La presentación de informes sobre retrasos contra OT c) Planificación y Programación La investigación sobre planificación y programación abarca: • La planificación de la mano de obra. • La planificación del material. • Los procedimientos de planificación. • El trabajo planificado. • El trabajo pendiente. • La planificación del tiempo en base a:

• La frecuencia del esfuerzo de programación • Estimaciones. • Experiencia anterior. • Estándares de tiempo calculados. • La programación de la mano de obra. • La programación del personal. • La programación del equipo de apoyo. • Los procedimientos de programación. • El personal involucrado en la programación: diaria, semanal, etc. • Los programas de paralización.

d) Seguimiento del trabajo Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos: • Proyectados • No proyectados • Emergencias la dotación de personal que determina: • Las asignaciones. • Las pautas. La efectividad del supervisor, sí: • Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo. • No necesita revisar el trabajo. • Revisa algunos trabajos en curso. • Revisa la mayor parte de los trabajos en curso. • Revisa todos los trabajos en curso. • Relación entre los especialistas.


- 3 -

e) El Mantenimiento Preventivo (MP) Aquí se investiga: • La filosofía o compromiso para realizarlo • La posición a cargo del MP • Los inspectores de MP • Las especialidades involucradas • El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo • La condición de las rutas de MP (desarrollo) • La ejecución de las rutas de MP • Las OT emitidas por MP (%) • El llenado de tarjetas de MP • Los registros históricos almacenados f) Los informes de control de gestión Nos debemos preguntar: • ¿Cuántos informes se emiten? • ¿Qué tipos de informes se emiten? • ¿Con qué frecuencia se emiten? • ¿Están los informes actualizados? • ¿Son los informes válidos? • ¿Se distribuyen a tiempo? • ¿Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros? La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como: • Dotación de personal por área. • Horas extraordinarias. • Trabajo a terceros. g) Evaluación de la productividad Se debe revisar: • La utilización actual y potencial • Los métodos actuales y potenciales • El rendimiento actual y potencial • La productividad actual y potencial Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo tal como la mostrada en la fig. 7.1.


- 4 -

CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.

TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONESDISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE

1 Limpieza diaria si n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina2 Limpieza semanal si n/d 60 Op/Mant. no Distribuciòn no clara3 Lubricaciòn no n/d 75 Mant. no Necesita programa4 MP diario si n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores5 MP semanal o mayor si si 60 Mant. si6 Inspecciòn no n/d ? Mant. si Procedimiento/Programa7 Mantenimiento Predictivo si si 50 Ing. si Quiere hacerlo Mantenimiento8 Otros

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducirb % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Pococ % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita màs

TOTAL 100%

Fig. 7.1 Evaluación actual del mantenimiento

3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el año pasado debe hacerse mejor este año. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentación hemos vuelto a los conceptos básicos de productividad para establecer cuáles deben ser los gastos por mantenimiento y cómo pueden reducirse los costos actuales adecuadamente. 3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestión más efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al máximo de tres factores de productividad: UTILIZACIÓN : la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan productivamente. MÉTODOS : la manera en que se usan los recursos. RENDIMIENTO : el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupación productiva. Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de métodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85% Luego, la productividad para el grupo es:

75% x 75% x 85% = 48% aprox.


- 5 -

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podría ser desarrollado, teóricamente por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podría lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se puede alcanzar sólo con planes de pagos de incentivos en dinero. No obstante, es más factible aumentar el nivel de utilización desde el 75% al 85% y mejorar el nivel de métodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad sería:

85% x 90% x 85% = 65%.

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la práctica pueden calcularse fácilmente los beneficios potenciales derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros serían:

0,65 - 0,480,65

x 100 = 25% aprox.

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.

3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO En la fig. 7.2 se muestra un formulario de calificación de la productividad, el cual puede emplear para estimar su productividad. Los indicadores mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran en la fig. 7.3. Plan de Mejoramiento Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente método: a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque: • Organización • Mantenimiento Preventivo/Predictivo • Sistema de órdenes de trabajo • Sistema de planificación + programación • Seguimiento de trabajo • Informes de gestión • Monitoreo de la productividad


- 6 -

b. Seguimiento del plan de mejoramiento: • Establecer requerimientos de equipo de trabajo. • Seleccionar el personal requerido. • Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores) • Desarrollar y/o validar:

• La organización • Las normas de trabajo • El sistema de órdenes de trabajo • El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo • El sistema de planificación y programación • El sistema de presentación de informes • Los procedimientos

• Implementación (puesta en práctica)

3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser tomado como referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a continuación. Los tiempos están en semanas, pero lo que interesa principalmente es la secuencia cronológica de las actividades. (Fig. 7.3).

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan

mejor su situación actual.

2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los indicadores seleccionados caen dentro de una agrupación, lea el valor intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).

3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.

Estimación de la productividad actual:

Utilización x Métodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % =

( Ingrese sus valores )

Estimación de la productividad esperada :

(Ejm. : 85% x 90% x 85% = 65% )


- 7 -

Potencial de ahorros

Porcentaje de ahorros potenciales : % esperado - % real ------------------------------ x 100 = % esperado 65% - (a) _________ % ------------------------------- x 100 = ________ %

65% (b)

Potencial de ahorros en mano de obra :

______ Hombres x (b)________ % = _______ Hombres/año

(empleados actuales)

Potencial de ahorros en sueldos :

U$ ______________ x (b) _________ % = _________ U$/año

(Costos anuales actuales)

Fig. 7.2 Formato para el cálculo del potencial de ahorros


- 8 -

MEJORAMIENTOS TÍPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

UTILIZACIÓN

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:

UTILIZACIÓN, MÉTODOS Y RENDIMIENTO.

Eliminar Retrasos Producidos por :

• Definición ambigua de los requerimientos de trabajo. • Problemas de planificación y programación, procedimientos

incluyendo la definición y disponibilidad de:

• Selección de especialidad, coordinación y sincronización. • Controles y medición de tiempo. • Materiales y repuestos. • Herramientas y equipo. • Planos. • Manejo y transporte de materiales. • Información de la carga de trabajo (trabajo pendiente),

nivel del trabajo de emergencia u otras causas de interrupción trabajo.

• Configuraciones de talleres y circulación de trabajo. • Reelaboración debido a requerimientos de calidad ambiguos. • Técnicas de supervisión, procedimientos y capacitación

informales. • Insuficiente información de gestión administrativa y controles. • Problemas jurisdiccionales. • Trabajo de fabricación. • Actitudes y motivación administrativas (supervisión).


- 9 -

MÉTODOS

Desarrollo de mejoras en : • Proceso y planificación del trabajo (análisis de los

requerimientos de trabajo). • Requerimientos de dotación del personal en los puestos de

trabajo. • Juegos de herramientas estándar. • Métodos de transporte de materiales. • Selección de herramientas de producción y equipos para los

talleres. Requerimientos de calidad y seguridad. • Reglas generales y lugares de trabajo estándar. • Diseño y configuración de talleres. • Directivas y políticas administrativas. • Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc. • Capacitación de supervisores y empleados. • Prevención del mantenimiento, tal como el Mantenimiento • Preventivo, evaluación de diseños, etc.

RENDIMIENTO

Mejorar la Motivación mediante : • Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión de los

supervisores. • Especificación de los tiempos de trabajo ( permitido) • Suministro de claras instrucciones de trabajo. • Mejoramiento en los niveles de competencia. • Mejoramiento de la planificación del trabajo y expedición. • Procedimientos de registro de tiempo. • Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas. • Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible. • Informes de control.


- 10 -

4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS

Para evaluar la condición actual de los equipos se realiza un “análisis de condición” que permite verificar: • La confiabilidad. • La capacidad. • La condición general. • Aspecto y limpieza. • Facilidad de operación. • Seguridad y medio ambiente. La condición actual del equipo se mide según la siguiente escala de clasificación: 1: MALO (Por debajo de toda norma; no se debería utilizar) 2: REGULAR (Apenas aceptable, por debajo de toda norma) 3: PROMEDIO (Cumple con los requisitos, se puede mejorar) 4: BUENO (Podría mejorarse para un mejor funcionamiento) 5: EXCELENTE (Cumple o excede todas las expectativas) Para realizar este análisis se puede emplear el formato que se muestra en la fig. 7.5 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificación (Formatos recomendados por el Instituto TPM).

5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor añadido a la producción a través del equipo.1. La medición de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para su solución y los beneficios a ganar. Esto exige técnicas de medición que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones: • Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora. • Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente. Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios, aíslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.

1 Dicho simplemente, valor añadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos (material y mano

de obra) empleados para fabricar el producto. El valor añadido a un producto por el equipo se reduce considerablemente por las perdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de trabajos.


- 11 -

FIG. 7.5 ANÁLISIS DE LA CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS

Equipo N° Descripción del equipo:Fecha: Evaluado por:

PuntajeEscala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:Calificación:

1 2 3 4 5

1. ConfiabilidadComentarios:

Puntaje:2. Capacidad del EquipoQué piensa que podría hacer su equipo?Comentarios:

Puntaje:3. Condición General del EquipoApariencia/ limpieza :Facilidad de operación:Seguridad/Ambiente:Comentarios:

Puntaje:


- 12 -

Escala de Calificación Condición Posibles Acciones* Bajo toda norma. Requiere atención inmediata.* Muy difícil de operar. * Desechos.* No confiable. * Reconstruir.

1 * Muy bajo OEE. * Comenzar con MP.MALO * No se ajusta a las tolerancias. * Mejorar función y seguridad.

* No se hace mejoramiento. * No se hace mejoramiento.* Inseguro para operar. * Limpieza.* Muy alta tasa de desechos. * Repintar.* No hay MP. * Esconder.

* Casi aceptable. Requiere acción temprana.* Bajo las normas. * Reconstruir.* No es fácil de operar. * Mejorar función y seguridad.

2 * Capacidad limitada. * Mejorar MP.REGULAR * Sucio. * Limpiar.

* Bajo OEE. * Mejorar inspección.* Alta tasa de desechos.* Muy poco MP.

* Cumple con los requerimientos. Requiere acción.* Relativamente confiable. * Mejorar funciones necesarias.* Se realiza MP. * Mejorar inspecciones.

3 * No esta en buenas condiciones. * Mejorar MP.PROMEDIO * Capacidad algo limitada. * Limpiar.

* Apariencia decente. * No dejar que se deteriore.* OEE promedio.* Desechos promedio.

* Equipo confiable. Posibles acciones* Buena apariencia. * Ajustar los MP.

4 * Muy poco desecho. * Seguir inspeccionando los equipos.BUENO * todos los MP se han realizado. * Seguir limpiando / lubricando.

* Se ha realizado algo de * Mejorar donde sea posible. Mejoramiento. * No dejar que se deteriore.* Buen OEE.* Cumple con todas las normas.

* Condición perfecta. Utilice como ejemplo5 * Se ve nuevo. * Muestre a los clientes.

EXCELENTE * No hay desechos. * No dejar que se deteriore.* Se ha mejorado el equipo. * Mantener un registro de MP* No hay desperfectos. perfecto.* Se ha realizado MP. * Mantenerlo perfectamente* Excelente OEE (>85%) limpio.


- 13 -

5.1. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Se cuenta con dos métodos para determinar la efectividad actual de los equipos: 1. Por medio de observación 2. Por medio de los cálculos sobre la producción

1. Por medio de observación El procedimiento es el siguiente:

• Seleccione a los observadores, los cuales pueden ser ingenieros, operadores, jefes

de cuadrillas de mantenimiento, etc. • Capacite a los observadores para:

• Detectar pérdidas • Completar formularios • Calcular la OEE

• Efectúe observaciones, normalmente un mínimo de 4 horas por cada máquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en la fig. 7.6.

• Calcule las pérdidas y la OEE total. • Ingrese los datos en su hoja de cálculo resumen, tal como se muestra en la fig.

7.7 • Analice las pérdidas y determine que impacto tendrían el MP y el MPd en la

reducción o incluso en la eliminación de esas pérdidas. Este es uno de los mejores métodos para determinar qué tipo y cuánto MP/MPd será necesario para cada máquina.

2. Por medio de los cálculos sobre la producción El procedimiento es el siguiente: • Calcule el output teórico (u óptimo) por hora, por la cantidad de horas que

produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas “teóricas” o “ máximas”. Por ejemplo:

• Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de 8 horas producirá 800 piezas/tonelada.

• Determine de los informes de producción el output real alcanzado por la máquina en promedio. Por ejemplo:

• Del reporte de producción la máquina citada anteriormente ha producido 400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.

• Calcule ahora la OEE:

OEE = OUTPUT REALOUTPUT TEORICO

= 400800

= 50%


- 14 -

No obstante, tenga en cuenta que el cálculo de la OEE NO le proporcionará suficiente información sobre las pérdidas de los equipos y que, por lo tanto, no es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se deben evaluar las pérdidas que tienen los equipos para complementar la información proporcionada por la OEE. CODIGO: NOMBRE: FECHA:FUNCION: OBSERVADOR:

HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.

(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS

TOTAL:Cálculo de la OEE:

OEE = Tiempo de Funcionamiento = Tiempo Total = %

Fig. 7.6 Formulario de observación y cálculo de la OEE

CÓDIGO DE DESCRIPCIÓN UBICACIÓN COSTOS COSTOS COSTOS ESTADO OEE ACCIONES DE ACCIONES DEMAQUINA MANT./AÑO T. PERD./AÑO TOTALES/AÑO DEL EQUIPO (%) MP PROPUES. MPD PROPUE.

221401Torno horizontal A -12 $6.700 $23.000 $29.700 2,7 48 MP 01 MPD 01221402Torno horizontal A - 13 $9.000 $24.000 $33.000 2,6 45 MP 01 MPD 01221940Laminadora Vertical B - 05 $2.400 $15.000 $17.400 3,5 51 MP 02 MPD 02231150Prensa de montaje C - 01 $10.800 $44.000 $54.800 3,8 60 MP 05 MPD 14247790Prensa de pre-montaje C - 08 $18.900 $66.000 $84.900 3,1 44 MP 21 MPD 15953129Camión de 10TN GARAJE $21.500 $1.000 $22.500 3,7 67 MP 55 ----863218Horno de Conductor F - 13 $4.500 $32.000 $36.500 2,9 41 MP 61 MPD 59219410Compresor B - 16 $2.200 $0 $2.200 4,2 80 MP 10 MPD 18351500 Encajonadora D - 07 $14.500 $12.000 $26.500 3,9 51 MP 70 MPD 49438756 Trefiladora B - 10 $24.500 $22.000 $46.500 2,6 61 MP 45 MPD 25

Fig. 7.7 Resumen de MP/ MPd de los equipos


- 15 -

6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditoría del mantenimiento es determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. • El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especificó al evaluar el estado actual

del mantenimiento en su empresa. • El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular. • La condición actual de cada uno de los equipos, según el formato de la fig. 7.5. • La efectividad del equipo (OEE); en especial las pérdidas de los equipos (fallas, paradas,

pérdidas de calidad, etc.) según sea el método empleado. • La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se presentaron.

6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPD Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones deberán incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd: Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan de MPd: • Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo a las normas establecidas

por autoridades gubernamentales tales como plantas de energía, equipos de transporte, grúas, elevadores, montacargas, dispositivos de seguridad, etc.

• Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar). • Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación superen la

suma de U$ 100 000 por año (o un valor especificado por la gerencia). Se debería efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, sí: • Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversión) superior al 100% anual. • Puede eliminarse una falla repetitiva. • Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de MP. • El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de engranajes,

motores, etc. • Se requiere lubricación. Es decir la gran mayoría de equipos de la planta.

6.2. CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROI DE CADA EQUIPO COSTOS ANUALES Determinar el número de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y MPd. • Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que podría

realizar el operador y lo que va a realizar el personal de mantenimiento. • Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd. • Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos, software,

servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto en el primer año. Recuerde que el equipo se deprecia y su costo puede prorratearse en ese tiempo.

• Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores obtenidos en 3 y 4.


- 16 -

BENEFICIOS ANUALES • Calcular la reducción de tiempo muerto o pérdida de producción. • Calcular la reducción en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo horas

extras). • Calcular la reducción en el costo de las piezas de repuesto (vida útil más

prolongada del componente). • Calcular la reducción en costos de inventario. • Calcular la reducción de costos por rechazo o refabricación de productos

defectuosos. • Calcular los beneficios totales anuales (reducción de los costos de mantenimiento) ROI (RETORNO DE LA INVERSIÓN) El ROI se determina mediante la relación:

ROI = REDUCCIÓN DEL COSTO ANUAL

* 100 COSTOS ANUALES DE MP / MPD

FIN DE LA UNIDAD

p&p mantto 7

Engineering