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Informe Técnico

Preparado por: THE INTERNATIONAL HELP ALLIANCE

Objeto de esta presentación: Descripción detallada del proyecto de Cooperación Internacional SOLES DE ÁFRICA

Dirección de Proyecto: Juan Algar. Presidente y Director Ejecutivo de la INTERNATIONAL HELP ALLIANCE

Fecha de Presentación: Marzo de 2015

PLAN DE PROYECTO

CREACIÓN DE UN HOGAR EN KENIA PARA RECIÉN NACIDOS ABANDONADOS EN BASUREROS

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The International Help Alliance ONGD. Marzo 2015. Todos los Derechos Reservados

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Tabla de Contenidos

Nota de Propiedad…………………………………………………………………………………………………………………………………..4 Propósito…………………………………………………………………………………………………………………………………………………5 SECCION I. RESUMEN EJECUTIVO

1. Antecedentes generales………………………………………….………………………………………………..…6 2. Planteamientos específicos…………………………………….…………………………………………………...8 3. Qué es Soles de África………….…….……………....................................................................10 4. Por qué Kenia………………………………………………………………………………………..…………………..16

SECCION II. THE INTERNATIONAL HELP ALLIANCE ONGD [IHA]

1. Asociación Internacional Humanitaria y ONG para el Desarrollo……………………………….21 1.1. Visión y Misión 1.2. Proyectos 1.3. Valores y Principios 1.4. Localización y ámbito de actuación 1.5. Marco Jurídico y Legal 1.6. Asociación de Interés Público

2. Organización…………………………………………………………………………..…………………………………25 2.1. Gobierno y Dirección 2.2. Principios de Gestión 2.3. Órganos representantes y Estructura

3. Análisis Económico Financiero…………………………………………………………….…………………….26 3.1. Procedencia de ingresos 3.2. Necesidades financieras

4. Gestión Operativa………………………………………………………………………………….………………….27 4.1. Plan de Comunicación y Marketing 4.2. Estructura y Recursos Humanos

SECCION III. PLAN ESTRATÉGICO

1. Presentación………………………………………………………………………………………………………………30 2. IHA: No más niños indefensos……………………………...…………………………………….…….……….31

2.1. Una mirada al mundo que nos rodea 2.2. Nuestra Identidad. Relación Identidad-Acción 2.3. Una visión de futuro para los niños

3. Objetivos Estratégicos y Operativos……………………………………………………………….….…......35 3.1. Objetivos de Identidad 3.2. Objetivos de Misión 3.3. Objetivos de Organización y Acción

4. Líneas generales de Actuación…………………………………………………………………………….…….41

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SECCION IV. SOLES DE AFRICA PROYECTO

1. Identificación del Proyecto…………………………………………………………………………….…………51 1.1. Protagonistas de la Identificación 1.2. Beneficiarios y Excluidos 1.3. Análisis y árbol de Problemas 1.4. Análisis y árbol de Decisiones

2. Análisis DAFO de factibilidad y viabilidad………………………………………………………………….54 2.1. Debilidades 2.2. Amenazas 2.3. Fortalezas 2.4. Oportunidades

3. Formulación y Planificación del Proyecto……………………………………………………….…………57 3.1. Matriz Marco Lógico 3.2. Plan de Calidad 3.3. Plan de Riesgo y Contingencia 3.4. Términos de Referencia para Evaluación Intermedia

4. Programa…………………………………………………………………………….…………………….………………73 4.1. Planificación por Necesidades y Funcionalidad 4.2. Planos técnicos

ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………………………………..80

IHA ESPAÑA:

I. Acta Fundacional II. Estatutos de la Asociación

III. Registro Ministerio Interior IV. Certificado Registro AECID V. CIF

VI. Informes de Auditoría y Cuentas ejercicios 2010, 2011, y 2012

IHA KENYA:

VII. Acta Fundacional VIII. Estatutos de la ONG

IX. Certificado Registro Ministerio X. PIN

XI. Escritura Pública propiedad tierra XII. Presupuestos y Bill of Quantities

XIII. Planos técnicos de SOLES DE AFRICA XIV. Cartas de Recomendación

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Nota de Propiedad La información y datos contenidos en todas las páginas y anexos de este Plan de Proyecto, elaborado por la INTERNATIONAL HELP ALLIANCE, constituyen información privada de su autor. Este estudio y toda su información la facilita el autor a los destinatarios bajo la obligación de confidencialidad, en el bien entendido que no se revelará la misma a ningún tercero, ni se usará ni publicará de forma parcial o total sin el permiso por escrito del citado autor para uso distinto de su evaluación interna. La misma protección y restricciones serán de aplicación a su estructura y forma.

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Propósito

El propósito de este documento es describir la información relevante del Proyecto SOLES DE ÁFRICA, hogar para recién nacidos abandonados en los basureros de Nairobi, como definición de las bases para su desarrollo y gestión futura. Con esta información que se traslada se pretende acceder a algún tipo de ayuda económica, material, técnica, o de voluntariado, para su primera fase: primera casa de bebés, huerto, plantación de árboles y plantas, y hostal solidario. Aunque la solicitud de ayuda concierna tan solo a la primera fase del proyecto, este documento contempla el proyecto de forma globalizada que se desarrollará y finalizará en 2021, para dar una visión completa e integral del mismo. La información está estructurada en su análisis y descripción sobre su Misión y Valores, Marco Legal, Gobierno y Dirección, Recursos Económico Financieros, Alianzas Estratégicas, enfoque Comercial y de Comunicación, Estructura y Recursos necesarios, Plan Estratégico, Diagnóstico, Formulación, Marco Lógico, Seguimiento y Evaluación.

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SECCION ISECCION ISECCION ISECCION I RESUMEN EJERESUMEN EJERESUMEN EJERESUMEN EJECUTIVOCUTIVOCUTIVOCUTIVO

1. Antecedentes generales Todo recién nacido tiene derecho a la vida y a tener una vida digna, pero todos los días mueren 26.000 niños de forma gratuita y evitable. Es intolerable e inaceptable que hoy, en pleno siglo XXI, todos los días mueran recién nacidos y bebés de forma gratuita, no por enfermedad, ni por hambre –que también- sino por puro abandono. Todos y cada uno de los derechos de cada niño son inalienables e irrenunciables, por lo que ninguna persona puede vulnerarlos o desconocerlos bajo ninguna circunstancia. Varios documentos consagran los derechos de la infancia en el ámbito internacional, entre ellos la Declaración de los Derechos del Niño y la Convención sobre los Derechos del Niño. A partir de 1975, con ocasión del Año Internacional del Niño, se comenzó a discutir una nueva declaración de derechos del niño, fundada en nuevos principios. A consecuencias de este debate, en 1989 se firmó en la ONU la Convención sobre los Derechos del Niño y dos protocolos facultativos que la desarrollan, actualizados en 2001 :

1. Proporcionar a la infancia protección jurídica contra las peores formas de explotación

2. Utilizar los protocolos facultativos para aumentar los instrumentos de derechos humanos

A partir de la promulgación de la Convención de 1989 se ha ido adecuando la legislación interna a los principios contemplados en la Declaración. Aunque la legislación y el sistema jurídico de cada país suele ser diferente, 193 países han ido consagrando medidas especiales para su protección, a nivel legislativo e incluso derechos constitucionales. Entre los Derechos del niño destacan los cuatro principios fundamentales:

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1. La no discriminación: todos los niños tienen los mismos derechos 2. El interés superior del niño: cualquier decisión, ley, o política que pueda afectar

a la infancia tiene que tener en cuenta qué es lo mejor para el niño. 3. El derecho a la vida, la supervivencia y el desarrollo: todos los niños y niñas

tienen derecho a vivir y a tener un desarrollo adecuado. 4. La participación: los menores de edad tienen derecho a ser consultados sobre

las situaciones que les afecten y a que sus opiniones sean tenidas en cuenta. Según la Declaración Universal de Derechos Humanos, artículo 3 “Todo individuo tiene

derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona”, y artículo 16 “La

familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad. Todos los niños, nacidos

de matrimonio o fuera de matrimonio, tienen derecho a igual protección social”. Sin embargo, más de 60 años después, estos derechos fundamentales siguen sin cumplirse.

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2. Planteamientos específicos 2.1. ¿Por qué recién nacidos abandonados en basureros? Siempre han existido recién nacidos y bebés abandonados. Históricamente se dejaban en puertas de orfanatos y hospitales. Después también se empezaron a abandonar en comisarías de policía y organizaciones humanitarias. Desde hace pocos años se ha comenzado a abandonar a los recién nacidos también en contenedores, basureros, y vertederos. Las razones y causas son diversas y de difícil solución. Se abandonan a los recién nacidos porque es más fácil, no se les conoce ni se ha vivido con ellos, siendo prioridad los que ya se tienen. Por falta de recursos para alimentación. Por falta de sitio para más niños. Por miedo cuando se es muy joven o niña. Por falta de información y miedo al futuro. Por falta de valor a la vida, cultura, etc. etc. etc. Sin embargo, las razones últimas para abandonar a tu bebé recién nacido en un basurero, en vez de a las puertas de una casa u hospital, son inexplicables. Tal vez el miedo a ser vista o detenida. Es probable que el aumento de esta actividad esté íntimamente relacionado con el aumento de niñas embarazadas cada vez más jóvenes. El caso es que se abandona a una muerte segura, por hambre y frío en el mejor de los casos, comidos por ratas en el peor. Sólo la actividad reciente de rondas diarias de la policía y hnas. y monjas, dentro de los basureros, permite rescatar con vida algunas de estas criaturas.

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2.2. ¿Por qué Soles de África? A través del primer proyecto humanitario –Healing Wings- de nuestra organización, que lucha contra la ceguera infantil en niños menores de cinco años por falta de vitamina A, nos encontrábamos trabajando en la casa provincial de las Hnas. Misioneras de la Caridad de la madre Teresa, sita en el Slum de Huruma en Nairobi, cuando la policía llegó con una niñita de unos dos años que habían rescatado de un contenedor. A la niña le faltaba un dedito del pie porque se la estaba comiendo una rata. Impactados por lo que vivimos, nos interesamos por esta problemática y la madre Superiora nos explicó que tristemente se daba cada vez más en las grandes ciudades de África. En las áreas rurales no se da este problema porque la conciencia de familia está mucho más arraigada y siempre hay quien se encarga de los recién nacidos. Nos explicó que era rara la semana en la que no les traían dos o tres recién nacidos encontrados en basureros. Las Hnas. actúan o bien quedándoselos o bien enviándolos a orfanatos de confianza. Sin embargo, nos explicó la falta de capacidad para alojar y cuidar de estos pequeños. Simplemente nos pidió que construyéramos un orfanato que fuese el hogar adecuado para bebés que ellas mismas nos darían. La causa nos cautivó de inmediato. Este episodio íntimo y vital sucedió en Octubre de 2012. El proyecto “Soles de África” nació así y en la actualidad es una realidad. Tenemos terreno en propiedad en Kitengela, y comenzamos a construir. Esperamos poder inaugurar nuestro primer hogar en Mayo de 2014. No podemos encontrar otra causa más sensible a la condición humana y con una necesidad de solución más inmediata, que la indefensión de estos recién nacidos abandonados así. Cualquier esfuerzo que hagamos es poco. Merece la pena que la causa se conozca para combatirla. Ellos merecen ser rescatados y tener una vida digna y llena de amor.

La niñita de 2 semanas entregada por la policía después de limpiada, alimentada, y chequeada. Seropositiva.

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3. ¿Qué es Soles de África? 3.1. Descripción general Soles de África son proyectos humanitarios cuya misión es salvar a bebés menores de un año de edad que han sido encontrados abandonados en basureros y entornos parecidos, y que acogemos en nuestros hogares para convertirse en su casa y convertirnos en su familia, para siempre. Además del hogar-casa para los niños, alrededor de la misma existen una serie de facilidades y servicios destinados a que los niños estén perfectamente cuidados y atendidos a lo largo de su desarrollo. Estos son:

� Capilla católica � Comedor social � Dispensario enfermería pediátrica � Guardería infantil � Escuela de Formación Profesional � Huerta

El hogar-casa no es un orfanato al uso, ni está abierto a la comunidad. Si fuese así podríamos estar provocando el abandono de bebés en nuestras puertas. Es una extensión de las Hnas. de la Caridad de la madre Teresa, quienes son las que nos dan los bebés. Las autoridades locales conocen bien este matiz y saben que cada niño que se abandone en nuestras puertas será inmediatamente llevado a la policía para que se hagan cargo. Sin embargo, el resto de servicios sí están abiertos a la comunidad, ofreciendo facilidades y ayudas económicas por su uso. En consecuencia, se trata de grandes compounds o complejos divididos en cuatro partes diferenciadas pero comunicadas entre sí:

� Zona de Hogar � Escuela de Formación Profesional � Hostal y Business center � Huerta [como área transversal]

Los proyectos Soles de África, están localizados en los alrededores de las grandes urbes africanas, en un radio máximo de 75 Km.

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Nuestro primer hogar se sitúa en Kitengela, Kenia, a unos 60 Km. al sur de Nairobi. Comienza a construirse, esperamos inaugurar su primera fase en Navidades de 2015, y es el objeto de esta presentación. Asimismo, deben reunir tres características fundamentales. Deben ser:

� Económicamente autosuficientes � Ecológicos y sostenibles � Generadores de empleo

3.2. Económicamente autosuficientes Lo que hace International Help Alliance es localizar el mejor lugar para implantar su proyecto de Soles de África. Planifica, compra la tierra, construye, establece los sistemas y procesos de gestión, contrata a personal siempre local, y lanza el proyecto, poniendo los recursos económicos, materiales, y técnico profesionales necesarios, hasta que el proyecto se vale por sí mismo. Esto no quiere decir que llegado ese momento IHA se retira. El proyecto es de la organización y ésta nunca va a irse, muy al contrario siempre va a estar presente en la dirección y supervisión. Lo que eso quiere decir es que el proyecto no debe depender de recursos ajenos ni donaciones, sino de sus propias actividades que generen los recursos necesarios para su sostenimiento. El objetivo es que el proyecto sea autosuficiente a los dos años de su inauguración. Esto es posible gracias a las siguientes actividades mercantiles, todas desarrolladas dentro del propio recinto:

A. Actividad agrícola:

Cuenta con tierra de cultivo, granja exterior e invernaderos.

Cumple con un triple cometido:

- Para autoconsumo

- Para venta: a través de nuestra propia tienda, y a través de acuerdo establecido con una cadena local de supermercados

- Como laboratorio práctico para los estudiantes de “Gestión agraria” de nuestra escuela

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B. Escuela de Formación Profesional

Aunque el proyecto aporte al menos el 50% del precio de los cursos en concepto de scholarships y becas, la escuela generará ingresos al cobrar el otro 50% de matrícula y mensualidades que pagarán los estudiantes.

C. Hostal Solidario:

Hostal para turismo solidario, de precio reducido, dirigido a un público variado, desde voluntarios, cooperantes, mochileros, aventureros u otros. Con una capacidad total para 70 huéspedes, además ofrece cafetería bar, lavandería, tienda de souvenirs, pradera-terraza con estanque-piscina. El hostal tiene tres tipos de habitación:

� Albergue con dos habitaciones de 10 literas cada una y zona de aseos y duchas común.

� 10 habitaciones dobles privadas con baño � 5 cotts dobles redondos estilo africano con baño � Tienda de souvenirs

También ofrece a sus clientes paquetes de excursiones y safaris a los centros turísticos más demandados. Cuenta para ello de una localización excepcional, a 20 minutos del aeropuerto [traslado directo sin necesidad de entrar en la ciudad de Nairobi donde siempre existen grandes atascos, lo que conlleva mucha pérdida de tiempo], linda al sur del Parque Nacional, está a 126 Km. del Kilimanjaro y Tanzania, y camino de Masai Mara.

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E. Centro de empresas:

Dentro del área del Hostal, disponemos de un salón de 160 m2 convertible si se desea en dos o tres salas paneladas, para realizar cursos, seminarios, y reuniones de empresa. Cuenta con los más modernos sistemas audiovisuales. El target son las empresas de Nairobi. En la actualidad todas buscan oferta para realizar este tipo de actividades de formación y team-building fuera de Nairobi, en sitios donde pueda realizarse concentraciones en un ambiente tranquilo y ajeno a la ciudad.

Nuestra oferta es ideal para este tipo de cliente al estar integrado en el resort hostelero, ya que puede contar con servicio de catering, restaurante, bar, y habitaciones para pasar fines de semana o varios días.

Asimismo, también es ideal para la celebración de fiestas de empresa en Navidad. La gestión comercial del Business Center está asumida por el Rotary Club of Westlands de Nairobi, cuyos socios son personalidades relevantes e influyentes en el círculo empresarial Keniano.

F. Tienda de Souvenirs:

Dentro de la recepción y abierto al hostal hay habilitada una pequeña tienda de regalos y souvenirs, no sólo de postales y productos típicos locales, sino también los productos de nuestra propia marca “Mamá África” desarrollados en los talleres de mujeres locales del Slum Kangemi de Nairobi.

3.3. Ecológicos y sostenibles El diseño y construcción del proyecto está bajo la dirección facultativa de la arquitecto María Ángeles Roca, una de las mayores expertas en eco-building y sostenibilidad, respeto al medioambiente y gestión de aguas. Todo el proyecto está diseñado para tener el menor impacto medioambiental posible, utilizando materiales locales y reciclables. Asimismo, el objetivo es la autonomía plena, y no depender de suministros externos. De esta forma toda la generación de energía se basa en sistema de placas solares, tanto para electricidad como para calentamiento de agua.

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El terreno cuenta con tres fuentes de agua: río, almacenaje de lluvia, y pozo. Está proyectado que hayan 3 tanques exteriores de 25.000 litros de almacenaje. Está prevista una bomba de extracción de agua del río con potabilizadora, además del pozo. Las aguas residuales de baños [duchas, aseos, e inodoros] y de las cocinas serán recicladas para volver a usarse en inodoros y cultivo de granja. 3.4. Generadores de empleo El proyecto está pensado para generar empleo local, sobre todo para mujeres locales, de forma que contribuya realmente al desarrollo de la comunidad. Cada parte y actividad tendrá sus propios empleados contratados bajo la dirección de un gerente, también local. En principio existirán 3 gerencias: Hogar-Huerta, Escuela, y Hostal. Todos ellos bajo la dirección de un General Manager que vive dentro del propio proyecto, máximo responsable del mismo reportando directamente al Comité Ejecutivo de la organización. Es la única persona, junto al Presidente, con acceso a cuentas y dinero. 3.5. Descripción de las partes

A. Hogar:

Consta de un primer edificio para bebés, objeto de esta solicitud de ayuda, que será inaugurado a finales de 2015. Con una capacidad total para 50 bebés. Dentro de esta casa, vivirán 10 “madres” locales, cada una responsable de 5 niños, quienes les atenderán, limpiarán, darán de comer, y cuidarán. La casa, a parte de las habitaciones, cuenta con un área de juegos, una sala de estar y comedor, cocina interior y exterior, baños interiores y letrinas exteriores. En el piso superior un pequeño estudio de 2 habitaciones y oficina para la dirección y visitas. Durante el 2016 se ha llegado al acuerdo con las Hnas. de la Caridad de aceptar sólo 25 niños, como medida de precaución para ir arrancando poco a poco. Durante el 2017 recogeremos el resto hasta 50 bebés.

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La tipología y perfil del bebé acordado con las misioneras es:

- Niños y niñas menores de 1 año

- Abandonados sin familia conocida

- Sin discapacidades psíquicas ni físicas

- IHV y seropositivos

En 2021, cuando los niños cumplan 7 años, se comenzará la construcción de la segunda casa hogar, de forma que puedan separarse los niños por sexo, viviendo niños en una y niñas en la otra. B. Escuela de Formación Profesional:

Se trata de una escuela destinada tanto a nuestros niños cuando crezcan, como a los jóvenes de la comunidad de entre 15 y 25 años. La escuela, de tres pisos, contará además de las aulas, con una biblioteca, un laboratorio informático, sala de estudio, sala de profesores, baños separados por sexo, aula magna, y una guardería gratuita para los hijos de las alumnas y profesoras. Las materias a impartir, de acuerdo con su potencial y demanda real, son:

� Informática � Idioma español � Gestión agraria y distribución � Gestión de hostelería y restauración � Enfermería � Emprendeduría para la mujer

Como ya se ha mencionado los costes de matriculación y mensualidad se compartirán al 50% por parte del alumno y la organización. Al menos un 50% del profesorado serán voluntarios especializados en su materia, tanto expatriados europeos, como locales. La escuela se construirá y pondrá en funcionamiento en el momento en que se tengan suficientes recursos económicos. El objetivo es para el 2017-18.

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4. ¿Por qué empezar por Kenia?

4.1. Razones para escoger Nairobi para nuestro primer hogar En primer lugar, como ya se ha explicado, porque fue donde experimentamos la vivencia de la niña encontrada en un basurero, y conocimos la problemática de estos bebés abandonados. Porque es donde se nos pidió expresamente montar la casa-hogar, y donde hemos llegado a un acuerdo de cooperación con las Hnas. Misioneras de la Caridad de la madre Teresa para que nos den los recién nacidos. Porque la estabilidad política-jurídica-económica, aún no siendo buena, es la menos mala de la región. Por último, porque la comunidad de españoles y expatriados se han hecho eco del proyecto acogiéndolo de manera muy favorable y apoyándolo mucho, lo que facilita la tarea de su desarrollo y nos hacer no “sentirnos solos”. 4.2. Contexto Geográfico de Kenya La República de Kenia está situada en el Este de África. Tiene una superficie de 582.646 km2 – algo mayor que España - y se extiende a ambos lados del Ecuador. Limita al Sur con Tanzania, al Oeste con Uganda, al Norte con Sudán y Etiopía, y al Este con Somalia. El país cuenta con una gran variedad de modalidades geológicas: la costa de 480 Km. de longitud a lo largo del Océano Indico; una vasta extensión de 200.000 km2 de desierto árido o semiárido en el Norte; las tierras altas centrales (entre 1.500 y 2.000 metros de altura) que ocupan una meseta de terreno fértil y con densas áreas forestales; las montañas de los Aberdares y el Monte Kenia, que se eleva hasta los 5.200 m; el Valle del Rift que atraviesa el país de norte a sur; una extensa zona de sabana y matorral que se extiende entre la costa y las tierras altas y donde se encuentran los parques naturales de Tsavo y Amboseli y, por último, la franja oriental donde se encuentra el Monte Elgon y, un poco más al sur, el Lago Victoria. Kenia posee una variedad de climas que coinciden en gran medida con las regiones geográficas. La condición de ser un país atravesado por el Ecuador resulta en una escasa variación de temperaturas a lo largo del año. Sin embargo, de unas regiones a otras se encuentran grandes diferencias en temperaturas medias y en precipitaciones. Esta diversidad climatológica se debe principalmente a los vientos y las diferencias de altitud.

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4.3. Contexto Socio-Demográfico de Kenia

La población keniata ha experimentado un enorme crecimiento: desde su independencia en 1963 en que contaba con 8 millones de habitantes ha alcanzado los 43 millones en 2012. Todavía es el vigésimo noveno país del mundo con mayor tasa de crecimiento de la población, un 2,44% anual. Sólo el 22% de la población reside en núcleos urbanos, aunque se estima que la tasa de urbanización crezca un 4,2% anual hasta 2015. La esperanza de vida es de 63 años. El 42,5% de la población es menor de 14 años y sólo el 2,7% supera los 64. Existen 42 grupos tribales diferentes que se pueden agrupar en los de origen bantú (Kikuyus, Luhyas, Kambas, Kisiis) y los de origen nilótico (Luos, Kalenjin, Masais, Samburus, Turkanas). El grupo más numeroso es el de los Kikuyus (9,1 millones), seguidos por los Luhyas, Kalenjin, Luos y Kamba. Junto a ellos conviven minorías como la india (unos 104.000); la árabe (unos 30.000) y los europeos, descendientes en su mayoría de los antiguos colonos (unos 34.000). Se estima que son cristianos el 82.6%de la población, musulmanes el 11.2%, practican religiones tradicionales africanas el 5%, y hay un 1% restante que practican religiones tales como el hinduismo, el judaísmo u otras. Es también muy notable en Nairobi el número de expatriados, ya que al ser sede de dos Programas de Naciones Unidas (PNUMA y ONU-HABITAT), hay un elevado número de embajadas residentes (en torno a cien), y al mismo tiempo es considerado como el gran centro de África oriental por numerosas empresas multinacionales. El idioma oficial es el inglés, y el swahili es el idioma nacional. Además, hay lenguas propias de cada tribu. Se calcula que aproximadamente el 70% de la población vive en zonas rurales y el 30% en zonas urbanas. Las ciudades más pobladas son Nairobi, la capital, con una población que oficialmente se estimó en el 2009 en 3,3 millones de habitantes, Mombasa con 966.000 habitantes, Kisumu con 617.000, Eldoret con 632.000 y Nakuru con 473.000. Se estima que en 2011 su población se distribuye por edades del siguiente modo: Entre 0-14 años el 42,2%, entre 15-64 años el 55,1% y de más de 65 años el 2,7%. Las estimaciones sitúan en el 50% la distribución de la población por sexos.

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4.4. Contexto Económico y Político

En la última década la situación económica de África ha experimentado cambios muy positivos. Una mayor estabilidad política, la aplicación de tecnologías en numerosas áreas y la explotación de nuevos yacimientos de materias primas han transformado la visión que inversores extranjeros y empresas exportadoras tenían sobre este continente. En términos de población y de crecimiento, África está inclinando progresivamente la balanza a su favor. En los próximos 40 años se estima que la población en el continente se multiplicará por 2, pasando a 2.000 millones de habitantes, con un ratio de dependencia muy favorable. En el periodo 2000-2010, 6 de las 10 economías con mayor crecimiento fueron africanas; y en 2011-2015 se estima que 7 de las 10 economías con mayor crecimiento estarán en África. África del Este está presente en este cambio estructural del continente. Sus países ha protagonizado uno de los casos de integración regional más exitosos, la Comunidad de África del Este (EAC por sus siglas en inglés). Formada por Kenia, Tanzania, Uganda, Ruanda y Burundi, la EAC constituye un área de libre comercio de más de 130 millones de personas que avanza institucionalmente hacia un Mercado Común. El carácter regional de este mercado es cada vez más acusado. Numerosos proyectos de infraestructuras actuales o previstos buscan conectar diferentes economías nacionales. Es habitual que las referencias empresariales e industriales exitosas en cada uno de los países sean valoradas positivamente en el resto de la región. En este proceso de buen gobierno y crecimiento, África del Este está siendo apoyado por numerosas instituciones internacionales y donantes bilaterales. El Fondo Monetario Internacional refuerza la prudencia macroeconómica en todos los países de la EAC a través de programas de asistencia técnica y apoyo exterior. Los bancos de desarrollo (Banco Mundial, Banco Africano de Desarrollo y Banco Europeo de Inversiones) están aportando un gran volumen de financiación para dotarles de infraestructuras. Y son muchos los países que de forma bilateral están dando financiación concesional o donaciones para poner en marcha proyectos (entre ellos España, a través de la línea FIEM en Kenia). Kenia es en la actualidad el país que lidera en numerosos ámbitos económicos la región. Ha sido tradicionalmente el mercado más abierto al comercio y la inversión extranjera, y ha desarrollo un sector empresarial privado que se considera en ocasiones una referencia internacional. Entre sus principales activos se encuentra su capital, Nairobi, uno de los principales centros de negocios y de servicios de África; y su puerto, Mombasa, la primera vía de entrada de mercancías a la región. Su crecimiento en los últimos años se ha situado en el entorno del 5% (5,1% en 2012 y 5,5% previsto en 2013), con un previsible aumento a medio plazo de esta tendencia gracias a los yacimientos de petróleo actualmente en exploración (46 bloques

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adjudicados a 23 compañías petroleras). Su PIB anual se sitúa en 40.000 M USD, y su renta per cápita está cerca de los 1.000 USD. La moneda local es el Chelín keniano. Tipo de cambio (media de 2010): 1 US$ = 83,39 KES . 1 Euro = 107,42 KES Kenia es una República, constituida en 1964 tras haber accedido a la independencia un año antes. Desde 1991 el sistema político es multipartidista, al abolirse el precepto constitucional que designaba como único partido autorizado al KANU (Kenya African National Union). El Presidente de la República y Jefe del Estado es Mwai Kibaki, líder del PNU (Party of National Unity), y el Primer Ministro es Raila Odinga, líder del ODM (Orange Democratic Movement). Estos nombramientos se derivan de las elecciones parlamentarias y presidenciales de 2007 y de los posteriores Acuerdos del 28 de febrero de 2008, adoptados para dar una solución a la crisis política y humanitaria surgida tras las acusaciones de fraude electoral. El Presidente, el Vicepresidente y los Ministros integran el Gobierno. Para desarrollar sus funciones, la estructura de los Ministerios se completa con Viceministros (Assistant Ministers) y Secretarios Permanentes (Permanent Secretaries). El sistema legal está basado en el "Common Law” inglés. El sistema judicial está compuesto por ocho secciones, que tratan los distintos códigos legales: civil, criminal, mercantil, constitucional, corrupción, municipal y de familia. Tras la nueva Constitución de 2010 existe una Corte Suprema, seguida en jerarquía por una Corte de Apelación, un Alto Tribunal (High Court), y los tribunales ordinarios. La Asamblea Nacional cuenta con 224 escaños distribuidos entre miembros electos, miembros designados (doce, nombrados por el Presidente a propuesta de los partidos con representación parlamentaria) y miembros natos (como el Fiscal General). El sistema electoral es mayoritario con elección por circunscripción de corte británico (winner takes all). 4.5. Contexto y status de mortalidad infantil En el año 2000, hubo un acuerdo global donde 189 países firmaron un acuerdo comprometiéndose a intentar cumplir con 8 objetivos que ayudarían a reducir considerablemente los problemas de hambre, desnutrición y enfermedades, promoviendo la igualdad de géneros y el empoderamiento de las mujeres, garantizando niveles básicos de educación para todos y respaldando los principios de desarrollo sostenible sobre todo en países con un índice de desarrollo medio-bajo y bajo. A estos objetivos se les denomina los Objetivos del Milenio (ODM) los cuáles deben ser cumplidos para el año 2020. Dentro de estos objetivos, el número 4, menciona “Reducir la tasa de mortalidad infantil” donde se espera reducir en dos terceras partes la mortalidad de los niños

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menos de 5 años. Aún con crecimiento de población, se redujo esta mortalidad de 12 millones en 1990 a 7,6 millones de niños en el 2010 pero el avance aún es lento para lograr la meta por lo que debemos seguir intentándolo. El PIB per cápita estimado en Kenya para 2011 es de 882 USD. La tasa de pobreza (porcentaje de población que dispone de 1,25 USD día) era en 2005 del 43,4%. El Indicador de Desarrollo Humano que elabora Naciones Unidas (y que es una aproximación al concepto de nivel de vida) es para Kenia de 0,509, lo que sitúa a este país en el puesto 143 de 187, dentro del grupo de menor puntuación, y algo por encima de otros países de la región como Uganda (161) o Tanzania (152). El Índice de Gini, que mide la desigualdad en la distribución de la renta es de 47,7 (a mayor índice mayor desigualdad) en 2005. A efectos de comparación, este indicador es para España del 34,7, para Tanzania del 37,6 y para Uganda del 44,3. Como corresponde a un país en desarrollo con una gran parte de la población que todavía vive en áreas rurales y depende de esta actividad, la agricultura en Kenia supone un alto porcentaje de la producción. No sólo se trata de una agricultura de subsistencia orientada a cubrir necesidades básicas, sino que este sector en Kenia tiene también una importante industria con una destacada actividad exportadora, como es el caso del té, café y flores frescas. De acuerdo con los datos para 2009 publicados por el Banco Mundial, la población activa se sitúa en 18,7 millones de personas, lo que representa una tasa de actividad de 82%. La tasa de empleo es del 74,4%. El porcentaje de empleo agrícola es del 61,1%, y el empleo masculino absorbido por la industria es del 10,8%. El último dato disponible de desempleo se remonta a 1999, y en ese año se situó en el 9,8%.

La sequía ha tenido consecuencias graves para el bienestar de los niños y niñas de Kenia, ya que han causado un aumento de las tasas de desnutrición, morbilidad y mortalidad infantil. El aumento de la violencia intestina en tribus y clanes ha tenido como resultado muertes, lesiones y el desplazamiento de niños y niñas. A pesar del reciente crecimiento económico del país, casi una cuarta parte de sus pobladores sobrevive con menos de un dólar por día.

En gran parte del país, las tasas de desnutrición han llegado a niveles críticos. En algunos distritos, una cuarta parte de la población infantil está gravemente desnutrida. Más de medio millón de habitantes de los distintos afectados por la sequía requieren que se les suministre agua de manera urgente.

El sistema de educación gratuita y obligatoria de Kenia tiene tasas brutas nacionales de matriculación superiores al 90%. Sin embargo, los niños y niñas pobres aún no pueden asistir a clases. Nueve de cada 10 niños y niñas de familias pobres no reciben educación básica completa, mientras que las tasas de deserción escolar están en aumento, especialmente en las regiones castigadas por la sequía.

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SECCION IISECCION IISECCION IISECCION II THE INTERNATIONAL HELP ALLIANCETHE INTERNATIONAL HELP ALLIANCETHE INTERNATIONAL HELP ALLIANCETHE INTERNATIONAL HELP ALLIANCE

1. Asociación Internacional Humanitaria y ONG para el Desarrollo 1.1. Visión y Misión

Nuestra Visión es erradicar la mortalidad infantil por causas evitables, y proporcionar a los niños una vida digna. Nuestra Misión es generar las herramientas y recursos necesarios para poder llegar a cumplir nuestra Visión, como la creación y desarrollo de una Alianza Internacional de Ayuda bajo el formato de ONGD. 1.2. Proyectos humanitarios En la actualidad IHA tiene dos proyectos humanitarios:

A. HEALING WINGS, desde 2010 lucha contra la ceguera infantil en niños menores de cinco años por falta de Vitamina A, con programas permanentes en Senegal, Mozambique, Kenia, Etiopía, y Uganda. Dando tratamiento a más de 50.000 niños. www.healing-wings.org

B. SOLES DE ÁFRICA, objeto de esta presentación, desde 2013 trata de salvar a

recién nacidos abandonados en basureros proporcionándoles hogar, sanidad, y educación. El primer hogar está localizado al Sur de Nairobi y será inaugurado en Diciembre de 2015.

1.3. Valores y Principios fundacionales Somos una ONGD independiente cristiana, que integra los valores y principios católicos, sin afiliación política y que respeta la diversidad cultural, religiosa, política, de sexo y raza, siempre que no se atente contra la dignidad y la vida humanas.

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Nace de acuerdo con las líneas generales establecidas por:

� La Declaración de los Derechos Humanos de 1948 � Convención sobre los Derechos del Niño de 1989 � Los Objetivos del Milenio de 2000 � El Consenso de Copenhague 2004 � La Declaración de Paris de 2005 � Los Acuerdos de Accra de 2008

Sus objetivos específicos son: 1. Protección y defensa de la población infantil más desfavorecida 2. Impulsar la Concienciación y Sensibilización social 1.4. Localización y ámbito de actuación Aunque con sede en España tiene vocación internacional, con el objetivo de cumplir con su misión en los países en vías de desarrollo, fundamentalmente en África. En la actualidad su sedes sociales están en Madrid y Nairobi, y cuenta con delegaciones en Barcelona, Castellón, Málaga, Ámsterdam, Ginebra, y Dubai. En Julio de 2013 ha sido registrada como ONG oficial en Kenia. Desde 2010 está presente con programas permanentes en Senegal, Mozambique, Kenia, Etiopía, y Uganda. 1.5. Marco jurídico y legal The International Help Alliance, tiene domicilio social en la calle Guadalquivir, número 14, de Pozuelo de Alarcón (28224 Madrid), España, está inscrita con CIF G85831659, el 30 de Noviembre de 2009, en el Registro Nacional de Asociaciones del Ministerio de Interior con número 59423, e inscrita en el Registro General de la Agencia Española de Cooperación y Desarrollo –AECID- con calificación de Organización No Gubernamental de Desarrollo –ONGD- y número 202833000004819; y con solicitud oficial de "Entidad de Interés Público”. Se rige por la Ley Orgánica 1/2002 de 22 de marzo, y por sus estatutos fundacionales. Aquellas organizaciones que solicitan la declaración de utilidad pública, además de llevar en funcionamiento más de dos años, deben promover el interés general y no retribuir a los miembros de sus órganos de representación de forma continuada, fehaciente, y auditada.

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1.6 Asociación de Interés Público

La declaración de utilidad pública es un reconocimiento social de la labor que realizan las entidades sin ánimo de lucro. Para obtener este título es necesario cumplir una serie de requisitos que están recogidos en la Ley orgánica 1/2002 de 22 de marzo. En concreto, aquellas organizaciones que solicitan la declaración de utilidad pública deben promover el interés general, no sólo de sus asociados, llevar en funcionamiento al menos dos años y no retribuir a los miembros de sus órganos de representación con fondos y subvenciones públicas.

En la actualidad, existen en España 28.519 asociaciones. De ellas, sólo 333 están declaradas de utilidad pública, según datos del Ministerio del Interior. A pesar de que la declaración de utilidad pública implica unos derechos, también conlleva una serie de obligaciones que algunas entidades no pueden comprometerse a cumplir:

� Derechos: Las asociaciones pueden disfrutar de exenciones y beneficios fiscales especiales, así como de otros beneficios económicos y asistencia jurídica gratuita. Por otro lado, un beneficio para los donantes es que, si la ONG con la que colaboran está declarada de utilidad pública, puedan desgravarse las cuotas o donaciones.

� Obligaciones: Es necesario presentar las cuentas anuales y una memoria de actividades. Además, hay que facilitar a las Administraciones públicas los informes que requieran sobre estas actividades e inscribirse en el registro de asociaciones correspondiente. Si se incumple la obligación de rendir cuentas, se inicia el proceso para revocar la declaración.

Cuando una Asociación es declarada de Utilidad Pública y recibe donaciones de particulares, estos pueden obtener ciertas ventajas fiscales que, entre otras, son:

� Deducción del 20% por las donaciones puras y simples de bienes que deban formar parte del activo material de la entidad donataria y que contribuyan a la realización de actividades que efectúen en cumplimiento de sus fines específicos.

� Deducción del 20% por las cuotas de afiliación a asociaciones de Utilidad Pública, previstas en la Ley 30/ 1994 de Fundaciones e Incentivos Fiscales.

� Deducción del 20% por las cantidades donadas para la realización de actividades que efectúen en cumplimiento de sus fines.

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Las asociaciones y entidades que aspiren a obtener dicho reconocimiento deberán de reunir al menos las siguientes características y requisitos:

a. Que sus fines estatutarios sean asistenciales, cívicos, educativos, científicos, culturales, deportivos, sanitarios, de cooperación para el desarrollo, de defensa del medio ambiente, de fomento de la economía social o de la investigación, de promoción del voluntariado social, y que tienda a promover el interés general.

b. Que su actividad no esté destinada exclusivamente a beneficiar a sus asociados y sí abierta a otro tipo de beneficiarios.

c. Ser una asociación sin ánimo de lucro. d. Que el ejercicio de los cargos electos sea gratuito. e. Que los medios y recursos de que dispongan sean los adecuados para el

cumplimiento de sus fines. f. Que, al menos, durante los dos años anteriores se encuentren constituidas y en

funcionamiento, ejerciendo una labor social y dando sentido a sus fines estatutarios.

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2. Organización

2.1. Gobierno y Dirección Su gobierno se llevará a cabo por la Junta Directiva, nombrada a tal efecto por la Asamblea General de Socios, y por un Consejo Asesor. Ninguno de ellos percibirá retribución alguna. El staff estará compuesto por profesionales remunerados. 2.2. Principios de Gestión

� Destina el 80% de los ingresos económicos directamente a sus causas fundacionales, no pudiendo destinar en ningún caso más del 20% de los ingresos a cuestiones administrativas o de estructura general.

� La gestión está basada en el trabajo en red, alianzas y acuerdos con empresas, organismos, y particulares en los países donantes, y socios y contrapartes locales en los países receptores.

� Cuenta con un protocolo de Auditoría de Trazabilidad de recursos destinados, como garantía de eficiencia en todas sus actuaciones.

� Basada en la trasparencia y libre acceso de información financiera a tiempo real. Sus cuentas son auditadas anualmente.

2.3. Órganos representantes y Estructura

� Todos los asociados forman parte de la Asamblea General con voz y voto. � El órgano de administración es gestionado por la Junta Directiva, compuesta

por un Presidente, un Vicepresidente, un Secretario, un Tesorero, y Vocales. � El Consejo Asesor, es el órgano externo consultivo no ejecutivo ni vinculante,

cuya misión es ayudar a la dirección de la Asociación para la consecución de su misión y objetivos. Ocupa una primera línea de actuación interna y externa, y su involucración debe ser sin reserva en lo personal y profesional, asumiendo el compromiso de prestar toda la ayuda de la que sean capaces. No tiene responsabilidad económica ni legal.

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3. Análisis Económico y Financiero 3.1. Procedencia de ingresos Somos una organización financieramente independiente, cuyos ingresos son de percepción de fondos privados del 100%. No percibe ningún tipo de subvenciones o fondos públicos, lo que garantiza libertad de gestión [independencia total] y auto-sostenibilidad [continuidad del proyecto].

Fuentes de financiación:

⇒ Dotación fundacional

⇒ Cuotas anuales de socios

⇒ Donantes particulares

⇒ Apadrinamientos

⇒ Donaciones de Empresas y Fundaciones

⇒ Campañas y actividades de fundraising

⇒ Actividades mercantiles en destino [proyecto Soles de África] 3.2. Filosofía de gasto y aplicación de aportaciones La filosofía de gasto vs aplicación de ingresos es que los socios deben hacer frente a los gastos de la organización, de tal forma que casi la totalidad integra de las donaciones percibidas vayan directamente a los niños. 3.3. Necesidades financieras Dada la gratuidad de la Junta Directiva y la colaboración desinteresada de la mayoría de los colaboradores, las cargas económicas fijas son pocas, no excediendo en ningún caso de los quince mil euros anuales. Básicamente son: Viajes y manutención en destino, desarrollo y mantenimiento Webs y sistemas informáticos, imprenta, merchandising, asesoría técnica, y auditoría anual. Aquellos costes variables que puedan derivarse de las propias campañas serán cubiertos por los fondos recaudados para dichos proyectos. A partir de las Navidades 2015 se abrirá un fondo al que se destinará el 8% de todos los ingresos y donaciones, con objeto de ir generando una base económica cuya aplicación sean los estudios universitarios de los niños de Soles de África.

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4. Gestión Operativa 4.1. Plan de Comunicación y Marketing A partir del plan estratégico que elaboramos, planteamos un plan de marketing para alcanzar los objetivos deseados. Kotler entiende que para realizar un buen plan de marketing se deben tener en cuenta, al menos, los siguientes puntos:

� Resumen ejecutivo: sirve para que la alta gerencia encuentre de inmediato los puntos centrales del plan

� Situación actual: describe la posición que la organización quiere alcanzar en la sociedad y la posición que tiene en realidad

� Amenazas y oportunidades: diagnóstico DAFO � Objetivos y problemas: se proponen metas a alcanzar y se analizan los

obstáculos que se deben superar para alcanzar dichas metas � Estrategias de marketing: se define las estrategias alcanzar los objetivos

planteados. Hay que tener presente que la estrategia siempre estará dirigida a un segmento de la sociedad determinado: el público-objetivo

� Programas de acción: las estrategias de marketing se deben convertir en programas de actos específicos que respondan a las siguientes preguntas: ¿qué se hará? ¿cuándo se hará? ¿quién es el responsable de hacerlo? ¿cuánto costará? El plan de acción indica cuándo se inician, revisan y terminan las actividades.

� Presupuestos: los planes de acción facilitan que el administrador de la organización pueda preparar el presupuesto del plan de marketing

� Controles: la última parte del plan integra los controles que se deben usar para medir su avance, para verificar si se están alcanzando las metas y se desarrollan en forma de indicadores que pueden ser evaluados por ejemplo de forma trimestral o de la forma razonable y práctica que se plantee.

Los principales atributos que debe tener nuestro plan de marketing son:

� Se trata de un documento escrito � Describe todas las variables específicas de marketing � Está dirigido a la consecución de objetivos organizacionales � Suelen ser realizadas a corto plazo � Debe ser sencillo y claro � Debe ser práctico y realista en cuanto a metas y la forma de lograrlas � Debe ser flexible, es decir con gran capacidad de adaptarse a los cambios � Las estrategias adoptadas deben ser coherentes � El presupuesto económico debe ser real

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A dichos atributos, añadimos, además, que los indicadores para realizar los controles de evaluación del plan deben ser prácticos, cuantificables, realizables y pertinentes. Un plan de marketing y comunicación generalmente se define a largo plazo y se trata de un documento flexible que sirve de orientación sobre la línea a seguir, y que puede ser revisado y actualizado con frecuencia para evitar errores o corregir desviaciones. Los puntos más importantes del diseño de nuestro plan son los siguientes:

- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA: ¿Dónde estamos? o Investigación y análisis del sector o Análisis de nuestra competencia o Información de nuestra ONGD

- OBJETIVOS: ¿Qué queremos conseguir? o Posicionamiento de nuestra ONGD o Públicos objetivo o Objetivos de marketing o Objetivos de comunicación

- ESTRATEGIA: ¿Cómo vamos a conseguirlo?

o Estrategia de comunicación o Mensajes que queremos comunicar

- PLAN DE ACTUACIÓN: ¿Qué vamos a hacer concretamente?

o Herramientas, programas y tácticas o Planificación de medios y soportes o Calendario de actividades y responsables

- PRESUPUESTO: ¿Qué necesitamos para llevarlo a cabo?

o Presupuesto y recursos necesarios

- IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO: ¿Cómo lo estamos haciendo? o Implementación y desarrollo o Monitorización y seguimiento

- EVALUACIÓN: ¿Hemos conseguido lo que queríamos? ¿Qué hemos

conseguido? o Evaluación y control final

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4.2. Estructura y Recursos Humanos Dado el carácter altruista de los miembros del Comité Directivo, así como el resto de socios colaboradores, Consejo Asesor y Consejo Médico, no existe una estructura como tal, ni oficinas. Se trabaja en red. En cualquier caso, existen repartidas funciones según las siguientes responsabilidades: Miembros Comité Ejecutivo: Juan Algar Presidente Director Ejecutivo Presidente EAP –East Africa Partners Sofía Aguilar Vicepresidenta y Tesorera

Quicknet Technologies Ferraz Abogados y Asesores Secretaría Técnica y Legal Íñigo Barreda Vocal Presidente del Instituto de Fomento Sanitario Luis Algar Vocal

Abogado Dirección Kenya: Juan Algar y Sofía Aguilar Consejo Técnico: Mª Ángeles Roca Directora Facultativa

Arquitecta experta en sostenibilidad Francisco Vidal Ingeniero experto en energía y agua Equipo Técnico Kenya: Fernando Aizpún Coordinador. Arquitecto local Henry Kamuti Local engineer Alex Magenbe Account Surveyor Consultant Consejo Médico Asistencial: Celia García Directora Médico Hospital Rey Juan Carlos Ana Adusara UCI Pediátrica Hospital General Castellón Delegada en Castellón de la Plana Ana Martínez Unidad Enfermería Pediátrica

Hospital General Castellón

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Miembros Consejo Asesor: Margarita Lema Tomé Consejera Derechos Humanos ONU Ginebra Delegada Representante IHA Suiza Raquel Ascencio Experta en Proyectos de Cooperación y Desarrollo Delegada Representante IHA Holanda Dawn Metcalfe Presidenta Development Performance Services Delegada Representante IHA UAE Julio Calzada Domínguez Técnico Comercio Exterior la Caixa Delegado en Barcelona Catherine Lanvers Presidenta de Living Spring Foundation Iñigo Barreda Cabanillas Presidente de Instituto Fomento Sanitario y Director de Actualidad de Derecho Sanitario Luis Arias Hormaechea Director Programas IESE Madrid Susan Mburu Directora de UN HABITAT para Sudan y el Congo Partner y Representante IHA Kenya

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SECSECSECSECCION IIICION IIICION IIICION III.... PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO DE DE DE DE IHA 2014IHA 2014IHA 2014IHA 2014----2016201620162016

1. Presentación

Este plan estratégico recoge las orientaciones fundamentales para IHA durante los próximos 3 años 2014-2016. Este plan estratégico se sitúa en una perspectiva de desarrollo y maduración sobre el que se apoya y del que se nutre en muchos de sus contenidos. Incorpora una mirada acorde a los nuevos retos del mundo actual y que se refleja en un triple sentido:

a. Estableciendo y preparando líneas de trabajo para alcanzar las bases necesarias para su futuro crecimiento.

b. Desarrollando aquellas líneas que se deben iniciar c. Impulsando las respuestas necesarias para afrontar los desafíos que la realidad

cambiante nos plantee. En la elaboración de este plan el proceso de gestión es tan importante como los futuros resultados que se puedan obtener. Lo que este documento recoge es la síntesis de un esfuerzo de reflexión y análisis amplio y general realizado por las personas que formamos IHA. El proceso estratégico pretende ser dinámico e incorporará un ejercicio constante de concreción en indicadores, estrategia y estimaciones presupuestarias, así como en adecuación organizativa. Una organización como IHA está llamada a vivir en una tensión creativa permanente entre nuestros sueños e ideales y la vida cotidiana de gestión de recursos, propuestas y logros de resultados concretos. Este plan quiere ser una ayuda para vivir intensamente ambos polos, combinando la pasión que nos mueve con la calidad que necesitamos. El plan 2014-2016 pretende reflejar nuestra propuesta de acción para alcanzar los sueños que tiene IHA y sobre todo para la mejora de nuestro mundo.

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2. IHA: No más niños indefensos ni mortalidad gratuita

2.1. Una mirada al mundo que nos rodea El proceso estratégico necesita una mirada a nuestro entorno, una mirada a un mundo globalizado desde una dimensión universal que incorpore la perspectiva sensible y consciente del problema. En relación con el panorama de la ayuda al desarrollo, el derecho a la salud y sobre todo a la mortalidad infantil se está considerando en las agencias de desarrollo como una de las prioridades para la supervivencia y posterior cambio social, centrando los principales esfuerzos en África. Existe una preocupación general por aumentar la eficacia de la cooperación y por propiciar prácticas de mayor transparencia en el uso de fondos y recursos, promoviendo la rendición de cuentas, evaluación y auditoría en los procesos. En el ámbito internacional, especialmente en España, se ha dado un progresivo crecimiento cuantitativo y cualitativo del sector de la cooperación, mejorando su capacidad de acción e incidencia, favoreciendo esquemas de actuación con mayor independencia, transparencia y profesionalidad, aunque quedan pasos por dar en la reflexión y en el análisis y para que las demandas, iniciativas y necesidades de la población de los países empobrecidos sean tenidos en cuenta. Estos retos del entorno nos desafían como organización y como personas individuales que conformamos IHA, para afrontar de manera creativa y esperanzada nuestra acción en los próximos 3 años. 2.2. Nuestra Identidad. Relación Identidad-Acción Este plan está inspirado y basado en los elementos centrales de nuestra identidad: nuestros principios, la misión, y el estilo corporativo. A. Nuestros Principios Los principios de IHA son: Se trata de una ONGD independiente, sin afiliación política ni religiosa, que respeta la diversidad cultural, religiosa, política, de sexo y raza, siempre que no se atente contra la dignidad y la vida humanas.

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Nace de acuerdo con las líneas generales establecidas por:

� La Declaración de los Derechos Humanos de 1948 � La Convención de los Derechos del Niño de 1989 � Los Objetivos del Milenio de 2000 � El Consenso de Copenhague 2004 � La Declaración de Paris de 2005 � Los Acuerdos de Accra de 2008

Nuestros principios de gestión:

1. Los socios no podrán percibir remuneración alguna. 2. Los socios mantendrán económicamente las necesidades de la organización,

procurando respetar que el 100% de las donaciones vayan directamente a los niños y sus causas.

3. En cualquier caso, destinará como mínimo el 90% de los ingresos económicos directamente a su causa fundacional, no pudiendo destinar en ningún caso más del 10% de los ingresos a su estructura general.

4. La gestión está basada en el trabajo en red, alianzas y acuerdos con empresas privadas y particulares en los países donantes, y socios y contrapartes locales en los países receptores.

5. Contará con un protocolo de Auditoría de Trazabilidad de recursos destinados, como garantía de eficiencia en todas sus actuaciones.

6. Basada en la trasparencia y libre acceso de información financiera a tiempo real. Sus cuentas serán auditadas anualmente.

B. Nuestra Misión Este plan busca llevar a cabo nuestra misión en el contexto actual:

� IHA busca la solidaridad con los niños más desfavorecidos y, junto con ellos y quienes les acompañan promuevan la seguridad y educación infantil como instrumento básico de supervivencia y desarrollo social.

� El desarrollo de la misión nos lleva a conectar con el mundo del desarraigo y abandono infantil, y su mortalidad. El problema, sus causas, y soluciones.

� Reconocemos en nuestra misión una vocación de encuentro con los niños y sus comunidades fundamentalmente en África, y dentro de ésta en East África.

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C. Nuestro Estilo Corporativo Este plan lleva implícito un modo de gestionar y liderar basado en:

� La participación y la mancomunidad de todos los socios, colaboradores, y voluntarios.

� La participación en especial de todas las comunidades tratadas, pero también de todas las que colaborar con IHA. La participación surge del respeto y de la valoración de todas las personas que deseen participar, y todas las aportaciones son siempre bienvenidas para su análisis y estudio.

� Diálogo y colaboración con las diferentes personas y grupos que trabajan en establecimiento y desarrollo de la salud infantil.

� El trabajo en red con otras instituciones y organizaciones supra-nacionales Norte-Sur, y cooperación Sur-Sur, como expresión de comunidades globales, compartiendo labor y estrategias, para unir ideas, recursos y sinergias que permitan alcanzar objetivos comunes.

� La calidad tanto técnica como ética. Entendemos que para ello es imprescindible abordar los problemas y sus causas desde la cercanía a los niños como colectivo más vulnerable.

� La transparencia porque somos conscientes de que los recursos que manejamos nos llegan de personas, empresas, e instituciones, que depositan su confianza en IHA para poder lograr nuestros fines. Queremos dar cuenta a las organizaciones, grupos y comunidades con las que trabajamos, no solo de lo que somos y hacemos, sino también de cómo lo hacemos.

� La visión del mensaje esperanzado de lograr un día nuestro objetivo de erradicar la indefensión de los niños, y su mortalidad evitable de los países en vías de desarrollo, no como una quimera sino como una realidad perfectamente factible.

� La reflexión y el análisis permanente no solo de nuestras prácticas de trabajo sino de todas aquellas que se desarrollan y llevan a cabo dentro y fuera de nuestras fronteras, tanto por ONG homólogas como por los organismos e instituciones internacionales. Una reflexión y un análisis de autocrítica y observación permanente, continuado y de rigor, realizado desde la humildad y el realismo, conscientes de la complejidad del ámbito de la salud en países en vías de desarrollo. Una reflexión y un análisis que surjan del contraste con la realidad, los aciertos y las desviaciones, de los que se nutre nuestra práctica diaria.

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2.3. Una Visión de futuro para los niños Tras el desarrollo de este plan deseamos que: 1. Somos una organización que profundiza su identidad como una ONGD

internacional y la aplica en su toma de decisiones y en su gestión diaria comprometida en la defensa de los derechos infantiles.

2. Somos una organización que habiendo nacido de la necesidad de cubrir desde España la lucha contra la mortalidad e indefensión infantil en los PVDs de África, que se hace presente en aquellos países menos desarrollados que existen en nuestro tiempo, y cultiva con las personas, organizaciones y gobiernos de África, unas relaciones fraternas, estrechas, y duraderas, que orientan nuestra actuación.

3. Trabajamos en red promoviendo la participación de todas las personas y la articulación territorial, estableciendo alianzas con organizaciones y potenciando la dimensión internacional de nuestra acción para responder a los desafíos actuales de la mortalidad e indefensión infantil en un mundo global.

4. Contribuimos a impulsar un cambio social real en España y en África mediante la promoción de los derechos de los niños, la difusión de una cultura de solidaridad, la generación de espacios para el compromiso personal, y la influencia en las estructuras económicas, sociales y económicas que generan la falta de derechos infantiles.

5. Acompañamos a una base social que se articula como una red de personas e instituciones que colaboran de diferentes modos en el desarrollo de nuestra misión, red que posee una estructura territorial desarrollada –contrapartes, socios y colaboradores locales-, que crece y se hace más estable con nuestro apoyo mutuo.

6. Somos una organización que desarrolla las capacidades personales y profesionales del equipo humano, que impulsa la calidad y se orienta, con un estilo comprometido y participativo, al aprendizaje y a la mejora continua de nuestras intervenciones. Somos una organización que actúa con transparencia como deber y responsabilidad para con la sociedad tanto de España como de África.

Estos 6 pilares se convertirán en criterio de decisión, orientación y evaluación de nuestra práctica, y queremos que estén presentes e impregnen el espíritu de la totalidad de nuestras acciones y personalidad. Somos una organización presente en aquellos países menos desarrollados de África que contribuye de forma efectiva a su futuro social a través de la defensa de la vida y los derechos de los niños, desde una identidad profunda y aplicada y un compromiso con la infancia de África, que trabaja en red, cuenta con una base social estable y actúa de forma participativa, transparente y con profesionalidad.

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3. Objetivos Estratégicos [OE] y Operativos

3.1. Objetivos de nuestra Identidad OE.1. Profundizar en los principios inspiradores de nuestra Identidad para que estén

presentes en el espíritu de nuestra gestión diaria

Meta 1. Profundizar de manera cotidiana en el sentido de nuestra Identidad como obra social de apoyo y defensa de los niños.

La imperiosa necesidad de salvar vidas de niños, y mejorar su calidad de vida, dándoles la posibilidad de un desarrollo social, acceso a estudiar y trabajar, nos ayuda a reconocer nuestra Identidad y nuestra razón de ser. Queremos que el desarrollo de este PE nos mueva a una reflexión permanente sobre nuestra Identidad, renovándola, reforzándola y cuidando de su verdadera aplicación.

Meta 2. Establecer y estrechar lazos y alianzas en África.

Esta vinculación se muestra en la estrecha colaboración que mantenemos con nuestros socios locales que supera el esquema “financiador-financiado”, y que nos ubica en una relación fraterna. Buscamos relaciones amplias, duraderas e intensas que comprendan el conjunto de objetivos y áreas institucionales.

Con este PE queremos que la relación con nuestros socios locales y contrapartes se fortalezca y amplíe, siga reforzando principios compartidos, fines comunes y vínculos múltiples de aprendizaje y andadura común.

3.2. Objetivos de nuestra Misión OE.2. Lograr que la defensa de la vida y los derechos de los niños sea un

instrumento de cambio social que facilite el desarrollo integral de los niños en adultos

Meta 3. Promover en África una cultura de valor de la vida del niño que

erradique su abandono del panorama normalizado y favorezca el compromiso de conciencia en los padres

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Promovemos la cultura de Vida y concienciación de compromiso en los padres como instrumento para salvar niños, y también de cambio social. Entendemos los derechos infantiles desde su nacimiento, concentrándonos en los recién nacidos y los niños menores de cinco años.

En este PE mantendremos la centralidad de las intervenciones y

campañas favoreciendo la integración familiar, dirigiendo los mayores esfuerzos, como se ha dicho, a los padres y sobre todo a las madres embarazadas.

Asimismo, se focalizarán esfuerzos en formación de personal técnico y

profesionales que puedan desarrollar este tipo de campañas, su monitorización y seguimiento, y su evaluación y resultados.

También nos gustaría incorporar como objetivos transversales de

nuestras intervenciones de un lado la lucha contra la falta de seguridad infantil, por estar íntimamente ligada a nuestra causa, y de otro la sensibilización y concienciación entre la población de la existencia del problema y de usos y costumbres que deben ser erradicados de raíz.

El fortalecimiento institucional que se impulse conjuntamente con los

socios locales y contrapartes, así como otros estratégicos, apoyará el desarrollo de capacidades locales dirigidas a promover dichas campañas de forma profesional y alta calidad.

Meta 4. Promover en España el conocimiento de esta problemática, su

concienciación y sensibilidad, generando un cambio de actitudes y valores.

IHA desarrollará campañas de sensibilización de este problema como

crítico y fundamental de la supervivencia infantil para salvar vidas, y mejorar calidad de vida en aquellos que no mueren.

Nuestra intencionalidad se dirige a promover un cambio de actitudes y

valores en la sociedad española, tanto en el plano individual como colectivo, con procesos de reflexión-acción en comunidades y segmentos muy determinados, así como a través de campañas generales y masivas. Se extenderá, en consecuencia, no solo a las personas, sino a las empresas, instituciones y organismos oficiales.

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También buscamos aumentar la sensibilización e información de la

sociedad tanto a través de los medios de comunicación como con presencia física, con elementos de comunicación, publicaciones y campañas de publicidad, reportajes y entrevistas.

Asimismo, procedemos a realizar un fuerte esfuerzo de concienciación

entre la juventud, llegando a través de las universidades y centros de educación. Este focus atiende a dos motivos fundamentales: de un lado la juventud es el colectivo de mayor fortaleza y pasión a la hora de abanderar causas; de otro, es atacar a la raíz de la sociedad futura para conseguir el cambio cultural real a medio plazo. La juventud es el verdadero agente de la transformación social.

En la línea de la RSC continuaremos con la difusión de nuestras acciones

de sensibilización así como de captación de fondos, en el seno de las empresas y corporaciones, como de los empleados-clientes, a través de campañas de promociones temporales y concretas, y también con la firma de convenios marco a largo plazo.

OE.3. Universalizar los derechos infantiles desde el nacimiento

Meta 4. Influir sobre estructuras políticas y económicas en el ámbito local, nacional, e internacional.

En IHA creemos que la promoción de una verdadera transformación

social que genere una cultura de solidaridad y unas relaciones más justas entre los países, exige influir sobre estructuras políticas y económicas.

Para ello, en este PE propuestas rigurosas, con voz propia incorporando

las iniciativas y demandas de nuestros socios en África, centrando nuestra atención a los programas de derechos infantiles.

Nos movilizaremos en el lanzamiento de campañas en el ámbito local de municipios y diputaciones, comunidades autónomas, en el ámbito nacional a través del gobierno central, la Secretaría de Estado de Cooperación y la AECID, y por último en el ámbito internacional a través de la CE, organismos internacionales, embajadas españolas, OFECOMES, OTCs, etc.

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Promoveremos la reflexión ética a través de escritos, foros, y conferencias, en España, Europa, y África, en el marco de los ODM que involucran a los gobiernos, y la RSC de las empresas de las empresas y corporaciones con las que nos relacionaremos con el fin de que tengan presente en su toma de decisiones las repercusiones sobre las minorías infantiles más desfavorecidas.

Meta 5. Impulsar el trabajo en red para la consecución de nuestros

objetivos y el impulso de los derechos infantiles en África.

IHA quiere trabajar por el desarrollo de supervivencia infantil garantizada y sostenible en el tiempo. El trabajo en red permite aumentar considerablemente e impacto de nuestras acciones y deberá ser su herramienta esencial de gestión que nos permitirá multiplicar de forma exponencial nuestras posibilidades.

En este PE queremos promover la colaboración con otras ONG,

instituciones, y colectivos. Sin embargo por encima de todo ello lo más importante y nuestro objetivo principal deberá ser promover el compromiso, la involucración activa, de las personas como individuos, desarrollando una red institucional de redes personales.

OE.4. Conseguir una sociedad comprometida con la construcción de un mundo más

justo y solidario para los niños. Meta 6. Conseguir una mayor base social comprometida, consciente y

esperanzada. IHA se plantea la consecución de una base social estable y suficiente,

entendida como una red de personas, empresas, e instituciones comprometida, consciente y esperanzada que apoye a nuestra identidad, misión y propuestas de cambio entre España-Europa y África. Una base social amplia que nos garantice independencia, representatividad, y continuidad de nuestras acciones y obra social e influencia, sin la dependencia de las subvenciones oficiales.

En este PE, IHA quiere aumentar significativamente su base social

fortaleciendo, en primer lugar, la relación con los entornos más cercanos entre las personas que ya colaboran, en sus círculos personales, de amistad, laboral y social.

PLAN DE PROYECTO


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Nos proponemos aumentar la notoriedad y presencia pública en medios

de comunicación garantizando la presencia física de IHA en actos y movilizaciones, incorporando en nuestra comunicación a las voces y referentes de nuestra causa. Este esfuerzo pretende reflejar fielmente nuestra Identidad y estilo de gestión.

3.3. Objetivos de nuestra Organización y Acción OE.6. Actuar con un estilo propio de trabajo altamente profesional y de calidad,

pero también altamente comprometido, participativo, humilde y generoso.

Meta 7. Fortalecer nuestra estructura de red e impulsar una cultura de profesionalidad, calidad, transparencia, generosidad, participación de la organización y sus relaciones tanto internas como externas.

Como meta última y que sea hilo conductor de todas las anteriores, consideramos que la búsqueda constante de la excelencia como norma de nuestra gestión, la búsqueda continuada de la impronta profesional de calidad, además de procurar nuestro propio desarrollo humano, nos hace más eficientes en nuestra misión y aumenta la credibilidad y la confianza de nuestros colaboradores. Queremos ser una organización que apueste por la transparencia, compartiendo logros y dificultades, avanzando hacia prácticas de rendición de cuentas a nuestros socios y donantes, a nuestros órganos directivos y de gestión, a las organizaciones y poblaciones infantiles beneficiarias de África para las que trabajamos. En este PE, queremos poner especial énfasis en la mejora permanente de nuestra estructura organizativa adecuándola a las nuevas situaciones y estableciendo mecanismos que favorezcan la coordinación ínter-territorial e ínter-departamental. Queremos incidir en nuestra especificad en el modo de hacer que, como valor añadido, IHA puede aportar a la Cooperación a través de sus programas, servicios, estudios y escritos. En IHA fomentamos un estilo de trabajo comprometido con la misión y basado en unos valores de justicia y solidaridad. Creemos que la capacidad y responsabilidad del equipo humano de IHA constituye una de nuestras grandes fortalezas y pretendemos poder acompañar este proceso de una manera integral e integrada.

PLAN DE PROYECTO


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En este PE, nos proponemos establecer políticas de personas, basadas en criterios de justicia y solidaridad, siendo consecuentes con los valores que promovemos y que incidirán, también, en una mayor calidad en el desarrollo de nuestra misión. De manera complementaria se quiere dar continuidad a toda la propuesta programática de salud infantil, configurando itinerarios que abraquen lo identitario, el componente socio-político y aspectos de capacitación, teniendo especialmente presente la adecuación a la realidad de nuestras misiones y campañas.

PLAN DE PROYECTO


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4. Líneas generales de Actuación

En este apartado mostramos las líneas de actuación que IHA acometerá en los próximos 3 años para hacer realidad los OEs. Las líneas generales de acción se concretan en resultados e indicadores de medición y evaluación. Los diferentes equipos que componen IHA abordarán de forma transversal estas líneas de actuación. La presentación de las líneas se realiza conforme al estado de desarrollo que pretendemos que alcancen en los próximos años, concretándose en 13 Líneas de Actuación que a su vez quedan divididas en 57 metas o actuaciones específicas. LA.1. Desarrollo de nuestra Identidad

Act. 1. Desarrollar un documento de Identidad recogiendo la reflexión práctica y sugerencias de todos los participantes y colaboradores de IHA, así como de sus socios.

Act. 2. Recoger y elaborar propuestas e ideas que permitan incorporar nuestra

Identidad en todos los procesos de gestión en España y programas en África. Queremos que la Identidad sea una referencia en los procesos de formación, gestión, desarrollo, monitorización y evaluación que realicen todas las personas relacionadas y participantes de IHA.

Act. 3. Diseñar instrumentos y pautas que ayuden a aplicar la identidad en el

día a día y en la toma de decisiones, y que fortalezcan una visión compartida de la identidad de las distintas áreas de la organización. Queremos velar porque los valores y el estilo identitario estén presentes en nuestras prácticas y en los documentos de referencia que guíen nuestras acciones.

Act. 4. Estar atentos a los cambios que se dan en nuestro entorno y ámbito de

misión para interpretarlos desde nuestra forma de ser, entender y hacer, con el fin de que nuestra identidad sea permeable a la realidad.

Act. 5. Promover medios que permitan cultivar la experiencia personal

profunda que sostiene nuestra causa. Act. 6. Colaborar de forma proactiva, humilde y generosa con todos nuestros

donantes, socios, y contrapartes, compartiendo experiencias, proponiendo, y asumiendo objetivos comunes, prioridades y criterios.

PLAN DE PROYECTO


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Act. 7. Fortalecer nuestra identidad como miembro de IHA participando en las

diferentes iniciativas que desarrolle.

LA.2. Fortalecimiento institucional junto a nuestros socios

Act. 8. Trabajar para que el fortalecimiento institucional responda a una estrategia conjunta e integral con nuestros socios y contrapartes locales, vinculada a la colaboración y ayuda mutua que se realiza en la cooperación al desarrollo.

Act. 9. Tener en cuenta, respetar, y hacer presente la visión de África en las

prioridades y acciones, atendiendo y haciendo nuestras las inquietudes manifestadas por nuestros socios.

Act. 10. Avanzar hacia planificaciones institucionales cada vez más

interrelacionadas y en la que se identifiquen retos comunes.

Act. 11. Consolidar el trabajo de fortalecimiento institucional ya desarrollado en África, impulsando e iniciándolo con otros socios estables y complementarios a nuestros socios históricos

Act. 12. Ampliar la colaboración que se realiza en el programa actual de

fortalecimiento institucional vinculando de manera más directa el fortalecimiento con la generación y desarrollo de capacidades para promover transformaciones. Impulsaremos un fortalecimiento institucional que desarrolle las capacidades de nuestros socios para la transformación de la realidad (tanto en impacto como en procesos). Estableceremos mecanismos de evaluación del impacto de esta forma de cooperación.

Act. 13. Aumentar el tipo de colaboraciones apoyando con medios

técnicos (formación, asesoría técnica, etc.) y humanos (colaboraciones esporádicas, visitas, cooperantes, etc.) involucrando a diferentes líneas de trabajo (incidencia, comunicación, salud, voluntariado, etc.) para favorecer de forma creativa una relación de misión de trabajo compartido por el conjunto de IHA. Estos apoyos se llevarán a cabo preferentemente en intervenciones estratégicas y con socios institucionales. De manera operativa se establecerán pautas que permitan articular y coordinar los diferentes esfuerzos.

PLAN DE PROYECTO


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LA.3. Incidencia en las instituciones y política

Act. 14. Desarrollar mayor capacidad de influencia con voz propia posicionando a IHA como referencia en la defensa de los derechos infantiles en cooperación para el desarrollo.

Act. 15. Dotar a nuestra propuesta de incidencia de rigor a través de

estudios y análisis fundamentados en la realidad y en las comunidades con las que trabajamos en África y de la creación de una red de personas expertas e instituciones de referencia con capacidad investigadora y de análisis.

Act. 16. Crear una red de influencia con nuestros equipos capaces de

incidir en el ámbito local y autonómico. Act. 17. Contribuir al desarrollo de incidencia política de las instituciones

de la administración central así como internacional. Para ello estableceremos alianzas estratégicas sostenibles y profundizaremos en el trabajo en red.

Act. 18. Desarrollar nuestra legitimidad y valor añadido para hacer

incidencia, posicionándonos con los niños más desfavorecidos con los que trabajamos. En este sentido, recoger las preocupaciones e intereses, experiencias y propuestas de África y facilitar su inclusión en la esfera de lo público.

LA.4. Ampliación de la base social y de la notoriedad

Act. 19. Realizar una nueva política de medios de comunicación más activa e innovadora. Para ello, se elaborará un documento de política de comunicación que contribuirá a que los mensajes reflejen fielmente la Identidad y el trabajo de IHA. La puesta en marcha de este plan tratará de conseguir el crecimiento en base social, aprovechando las oportunidades existentes e incluirá el diseño de una red de portavoces en África.

Act. 20. Realizar un plan de captación de socios y donantes que ayude a

consolidar las actuaciones ya en marcha en este campo. Este plan de captación busca contribuir a llegar a nuevos públicos y a que estos se comprometan en el trabajo de IHA haciendo posible llevar a cabo nuestra misión. Para la realización de este plan tendremos en cuenta, especialmente, dos públicos sobre los que trabajar y que representan dos círculos concéntricos, en función de su cercanía a IHA:

PLAN DE PROYECTO


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- Los grupos y colectivos que conforman nuestro entorno próximo y afín

- La sociedad en general en la que debemos aumentar nuestra notoriedad y el nivel de conocimiento de nuestro trabajo, con el fin, no solo de sensibilizar, sino también de hacer posible, a través del aumento de valoración de la organización, nuestra acción de incidencia y de cooperación con África

Act. 21. Aprovechar las nuevas tecnologías de información y

comunicación en redes sociales para aumentar y fidelizar la base social, ganar en notoriedad, incorporando una actitud dinámica e innovadora.

LA.5. Impulso de una cultura de calidad y transparencia

Act. 22. Garantizar que la estructura y funcionamiento organizativos sean funcionales a una gestión estratégica acorde a los sistemas de calidad existentes y estén adaptados al ámbito de las organizaciones sociales:

- Identificar aspectos de mejora en el valor que aportan nuestros

procesos, a través de su seguimiento, evaluación y sistematización de los logros.

- Promover la colaboración, la coordinación efectiva y el enfoque interdepartamental que nuestro trabajo con el propósito de aportar valor común y de enfrentar de manera conjunta y corresponsable los principales retos comunes. Queremos desarrollar prácticas participativas en los procesos de reflexión y definición y en la puesta al día de nuestras principales inquietudes, políticas y planes.

- Definir procedimientos que aclaren y agilicen nuestro funcionamiento, especialmente en todo lo referente a relaciones con un enfoque de mejora continua de nuestros modos de hacer y de nuestros procesos de toma de decisiones. Planteamos estos procedimientos y pautas de manera flexible para que nos permitan, con agilidad y eficiencia, adaptarnos a situaciones diversas.

- Mejorar la comunicación interna y externa, favorecer los canales de participación social, avanzar en nuestras herramientas de gestión y facilitar un mayor aprovechamiento del conocimiento institucional, a través de las nuevas tecnologías.

- Valorar y analizar los sistemas de calidad de referencia en el sector para, si procede, dar los pasos para su adaptación e implantación.

PLAN DE PROYECTO


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Act. 23. Impulsar un mejor conocimiento, medición y análisis de nuestros

programas, servicios y campañas, en España y África, en clave de mejora y de responsabilidad pública. Impulsar, especialmente en el ámbito de salud infantil, la cultura de monitorización y evaluación, desde la identificación a la sistematización de los procesos.

Act. 24. Fomentar la cultura de transparencia como un elemento

transversal en nuestras acciones y en nuestra relación con la sociedad. Concebimos la transparencia como la opción de IHA y como una exigencia creciente de la sociedad civil.

- Incorporar sistemas de rendición de cuentas, realizando la medición

y análisis para conocer el alcance de nuestra intervención y el grado de satisfacción de socios, financiadores, donantes, beneficiarios y colaboradores.

- Propiciar la mejora continuada de los informes institucionales y de nuestras intervenciones, realizando auditorías de carácter general y específico.

- Impulsar la transparencia como rasgo de Identidad y valores, en nuestra acción cotidiana, como signo de apertura, de comunicación social y cauce de mejora institucional.

LA.6. Desarrollo de estructura organizativa

Act. 25. Incrementar las capacidades, medios y recursos de nuestra estructura, con el fin de desarrollar nuestro potencial.

Act. 26. Reforzar la autonomía dentro del marco estratégico de IHA

teniendo presente la realidad de la futura estructura de delegaciones.

Act. 27. Promover la coordinación efectiva entre todos los participantes de la organización, y el enfoque entre ellos con el propósito de sumar el potencial de propuesta de la totalidad del equipo humano.

Act. 28. Promover la participación de la estructura en procesos de

reflexión y definición de políticas que permitan avanzar en una cultura institucional en la que se configuren equipos de trabajo integrados por profesionales de la organización.

Act. 29. Promover la organización interna, planificación (elaboración de

presupuesto anual y asignación de responsabilidades) y evaluación de manera conjunta entre todos.

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Act. 30. Ampliar y reforzar el acompañamiento a la propia organización

promoviendo la coordinación entre todas sus partes. LA.7. Cooperación en supervivencia infantil para el desarrollo y cambio social en

África

Act. 31. Establecer, ampliar y profundizar las relaciones con socios estratégicos en España, así como con los socios locales y contrapartes en África, atendiendo a su compromiso estable con las comunidades, al carácter subsidiario y complementario de sus intervenciones y a la atención de problemáticas emergentes en los países donde trabajamos.

Act.32. Lograr una mayor interrelación de las tres modalidades de actuación:

Cooperación al Desarrollo, Fortalecimiento Institucional, y Ayuda Humanitaria, convergiendo en criterios y facilitando una intervención coherente.

Act. 33. Trabajar fundamentalmente en el ámbito del abandono infantil

y, desde su fortalecimiento generar oportunidades también en otros ámbitos y problemática de la supervivencia infantil. Aumentaremos el número y volumen de intervenciones que erradiquen la mortalidad infantil y su desarrollo social, como acceso a la educación, etc.

Act. 34. Mantener nuestra prioridad centrada en East África. Los mayores

esfuerzos se dirigirán a intervenciones muy localizadas, estacionales, y de gran impacto y alto resultado.

Act. 35. Apoyar la universalización de los derechos del niño en África.

Acorde con nuestra apuesta africana incrementar el número de campañas y el monto de beneficiarios.

LA.8. Cooperación en derechos de la infancia para el desarrollo y cambio social en África

Act. 36. Promover nuestra presencia y campañas de forma estable y a

largo plazo, en una lógica de acompañamiento de largo recorrido. Sin dejar de atender las prioridades de nuestros socios institucionales, evitar la “dispersión de causa” concentrando las actuaciones a favor de un aprendizaje institucional práctico sobre las experiencias reales locales y, por tanto, de la interlocución con los socios locales y contrapartes en África.

PLAN DE PROYECTO


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Act. 37. Realizar un mayor esfuerzo por incorporar las prioridades

transversales en nuestras intervenciones principales. Incorporar, como uno de los elementos fundamentales de decisión, el criterio de seguridad infantil en nuestros procesos de planificación, aunque el criterio principal seguirá siendo la mortalidad infantil en su vertiente de recién nacidos abandonados.

Act. 38. Incentivar la mayor adecuación y coherencia de los instrumentos

de colaboración (programas, proyectos y actuaciones puntuales) a los planes director de país. De esta manera las prioridades estratégicas de cada país se afrontarán a través de instrumentos más ambiciosos, más estables y con posibilidad de alcanzar mayores impactos. Apoyar las prioridades en materia de salud de cada país en coherencia con las planificaciones estratégicas de nuestros socios locales y contrapartes, a través de programas y proyectos, intentando facilitar cierta concatenación en una lógica de consecución en el tiempo. Afrontar las propuestas singulares y concretas que supongan la expresión de una necesidad real como actuaciones puntuales, esforzándonos en ser ágiles y flexibles en la asignación de las mismas.

LA.9. Derechos de la Infancia para el desarrollo

Act. 39. Promover redes de solidaridad, participación ciudadana y movilización en el ámbito de los derechos del niño, tanto en España, como entre España y África.

- Ampliar los agentes que participan en las redes de solidaridad - Formar y acompañar a las personas participantes en estas redes que

quieran profundizar en su compromiso social a través de las actuaciones de IHA

- Establecer redes presenciales y virtuales, aprovechando las nuevas tecnologías entre los agentes de nuestra causa

- Fomentar el encuentro España-África facilitando el trabajo en red con otras organizaciones de supervivencia infantil.

Act. 40. Formar y acompañar a los profesionales locales encargados de

desarrollar las campañas, como aliados fundamentales en la promoción de una cultura de calidad de desarrollo en los proyectos. Queremos que los equipos de las contrapartes tengan como referencia nuestras propuestas de supervivencia infantil involucrándoles en el diseño, desarrollo, monitorización, y evaluación de las mismas.

PLAN DE PROYECTO


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Act. 41. Sensibilizar y fomentar la participación de jóvenes,

especialmente en el ámbito universitario. Abrir nuevas vías de presencia en la universidad que nos permitan estructurar una propuesta básica de concienciación sobre la problemática de salud infantil en África.

Act. 42. Sensibilizar y formar a la población adulta con elementos de

información y recursos específicos de comunicación. LA. 10. Sensibilización captación y fomento de la RSC en el ámbito empresarial

Act. 43. Continuar con la captación de recursos como nivel básico de colaboración con la empresa a través de distintas propuestas.

Act. 44. Desarrollar en las empresas actuaciones de sensibilización y

educación para el desarrollo de supervivencia infantil en África, que fomenten el compromiso de la empresa y de los colectivos con ella relacionados: socios, consejo, dirección, empleados, clientes, y proveedores.

Act. 45. Influir en las políticas empresariales para lograr un impacto

positivo a su acción en términos sociales.

- Propiciar a través del diálogo y de un proceso de confianza mediante el acompañamiento de las políticas de RSC

- Desarrollar la reflexión, investigación y elaboración de documentos reforzando los pasos a dar y consolidar el acompañamiento de las empresas, contribuyendo de esta manera, a difundir la importancia de la ética y los valores dentro del entorno empresarial

- Iniciar el trabajo con universidades y escuelas de negocio para la formación de futuros líderes donde la ética y los valores tengan un papel relevante

Act. 46. Crear una conciencia institucional de la importancia de RSC en la

consecución de la defensa infantil. Act. 47. Promover programas de sensibilización adaptados a la realidad de las PYMES. LA. 11. Trabajo en red con una dimensión internacional y nacional

Act. 48. Profundizar, fortalecer y ampliar nuestra red de alianzas y compromisos con organizaciones internacionales, tanto públicos como privados, que comulguen con nuestros valores, Identidad y causa.

PLAN DE PROYECTO


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Act. 49. Consolidar el trabajo en red con otras organizaciones e instituciones españolas

- Consolidar los espacios de participación en los que estamos presentes en el ámbito de las ONGDs

- Mantener la colaboración con otras ONGDs, priorizando aquellas que respondan en mayor medida a nuestras estrategias y fines

- Ampliar nuestras relaciones con otros actores sociales implicados en la cooperación a través de la supervivencia infantil en África

- Promover un marco compartido que permita la gestión autónoma de la colaboración con otras instituciones

Act. 50. Impulsar desde IHA la articulación y colaboración internacional que ha comenzado a desarrollarse en los últimos años.

- Intensificar la coordinación con otras organizaciones de cooperación internacional tanto en el marco del abandono infantil, como en otros ámbitos relacionados con la supervivencia infantil

- Identificar los principales espacios e instituciones internacionales que promuevan el derecho a la vida infantil y participar en aquellos más significativos

LA. 12. Fortalecer el voluntariado local en África

Act. 51. Potenciar y desarrollar propuesta formativa del voluntariado local en los países en los que estamos presentes en África

Act. 52. Fomentar el trabajo en red con nuestros socios institucionales y

contrapartes locales

Act. 53. Generar espacios de participación para las personas que retornan de su experiencia de voluntariado internacional, como agentes idóneos de sensibilización y de aporte crítico de nuestras prácticas.

LA. 13. Desarrollo personal y profesional de nuestro equipo humano Act. 54. Promover el desarrollo y acompañamiento personal y el

establecimiento de prácticas de recursos humanos

Act. 55. Propiciar espacios para el aprendizaje y puesta en marcha de equipos de trabajo, para fomentar capacidades y competencias colectivas que redunden en una mejora de las prioridades comunes.

PLAN DE PROYECTO


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Act. 56. Favorecer hábitos y dinámicas integradoras, que nos hagan crecer como equipo de personas comprometidas que comparten una tarea-misión común, que conviven en un ambiente humano de confianza y cordialidad.

Act. 57. Consolidar la formación.

- Actualizar y llevar a cabo un plan de formación interno dirigido a

todo el equipo humano de IHA con itinerarios formativos que abarquen la Identidad, realidad social, la capacitación técnica

- Revisar y adaptar las herramientas formativas existentes conforme a este nuevo plan de formación

PLAN DE PROYECTO


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SECCION ISECCION ISECCION ISECCION IVVVV SOLES DE ÁFRICA PROYECTOSOLES DE ÁFRICA PROYECTOSOLES DE ÁFRICA PROYECTOSOLES DE ÁFRICA PROYECTO

1. Identificación Proyecto

1.1. Protagonistas de la Identificación Los protagonistas de la Identificación son los recién nacidos abandonados sin familia conocida. 1.2. Beneficiarios y Excluidos Los beneficiarios inmediatos son directamente los niños recién nacidos y bebés menores de un año. Sin embargo, también son beneficiaras de forma indirecta las mujeres embarazadas y las madres parturientas. Se propone destinar cada año campañas de sensibilización en:

a. Las áreas más deprimidas de las capitales y grandes ciudades de East África. b. Dentro de éstas, identificar y atacar las zonas de slums y basureros a las

afueras de estas ciudades. c. A través de escuelas, asambleas, y organizaciones que reúnan a madres y

mujeres d. A través de las autoridades locales, chiefs, representatives, policía, etc.

Las poblaciones vulnerables seleccionadas son las mujeres menores de 30 años, niñas y jóvenes de 10 a 15 años, y embarazadas. Consideramos como población excluida a los propios neonatos y bebés por no ser objeto de sensibilización ni actores decisorios en sí mismos.

1.3. Análisis y Árbol de Problemas

Niños vulnerables en riesgo social

Falta de cobertura medical en menores

Tasa alta de jóvenes no formados sin oportunidades

profesionales

Ausencia de mecanismos de protección infantil en Kitengela, al sur de Nairobi

Abandono de bebés

Falta de medios de inserción

escolar

Tasa de abandono escolar muy alta

Aumenta la vulnerabilidad por falta de acceso a los

servicios médicos primarios

Violaciones

Embarazos precoces/ no deseados en

menores

Altos costes de escolarización en zona periurbanas

Ingresos familiares muy bajos

calidad baja/desmotivación

al sistema educativo

Coste alto de servicios médicos

primarios

Problemas de accesibilidad y dispensarios

médicos

PLAN DE PROYECTO


__________________________________________________________________________________________ The International Help Alliance ONGD. Marzo 2015. Todos los Derechos Reservados

54

1.4. Análisis y Árbol de Objetivos /Decisiones

Reducido el riesgo social de los niños vulnerables

Mejorada la cobertura medical de los menores en Kitengela

Reducida la tasa de jóvenes sin oportunidades profesionales

Reforzados los mecanismos de protección infantil en Kitengela a través de la construcción y puesta en marcha de un centro para niños y niñas y jóvenes

El centro dispone de un orfelinato para niños y

niñas abandonados/abandonada

s (0 - 7 años) con el objetivo de facilitar su

integración social

Facilitado el acceso para la escolarización

Reducida la tasa de abandono escolar

reducida la vulnerabilidad por falta de acceso a los servicios médicos

primarios

Reducido el número

de Violaciones a través de campañas de sensibilización

Reducido el número de embarazos precoces/ no deseados en

menores a través de las campañas de sensilbilización

Acceso facilitado a la escolarización a través de becas y ayudas escolares

Ingresos familiares muy bajos

Reforzada la motivación y el

interés sobre las ventajas de la

escolarización a través de las

campañas sensibilización

Reducido los costes para facilitar el acceso a los

medicamentos y cuidados primarios a traves de un

dispensario médico

Facilitado el acceso a los medicamentos y cuidados primarios

2. Análisis DAFO de factibilidad y viabilidad

2.1. Debilidades

a. La mayor debilidad del proyecto está ligada a la necesidad económica para su construcción y arranque.

b. Habrá que ver el éxito de ocupación del hostal, que no está garantizado. c. Hay que ajustar la periodicidad de los profesores voluntarios con la duración de

los programas de la escuela. d. Proyecto a largo plazo por lo que los resultados de efectividad podrán

obtenerse a partir del año 2021. e. La aceptación del proyecto por parte de la comunidad local se verá durante la

marcha del mismo. f. Escasa comunicación entre los centros que realizan actividades similares en la

zona. g. Necesidad de dar formación a las personas que estén a cargo del cuidado los

bebés. h. Problemas de acceso hacia el lugar en época de lluvias, ya que se dificulta el

ingreso caminando o con vehículos pequeños. 2.2. Amenazas /Riesgos

Para la evaluación de los diferentes factores de riesgo, se ha tenido en cuenta el siguiente proceso metodológico:

a. Valoración de la sensibilidad ambiental del medio físico en relación a los cambios generados.

b. Identificación de las zonas de mayor sensibilidad del medio físico y vulnerabilidad del proyecto.

c. Evaluación de los diferentes factores de riesgo relacionados con la gestión, la administración, las relaciones humanas, conflictos sociales y territoriales (como los rebeldes del sur de Senegal) y la ejecución del proyecto.

d. Posible falta de involucración de las partes y autoridades. e. Lentitud en la toma de decisiones. f. Posibilidad de que tanto el hostal como los productos agrícolas y ganaderos a la

venta no sean cotizados por los consumidores. g. Lentitud en el avance de las construcciones y en la apertura del lugar. h. Falta de interés por parte de la comunidad local en participar activamente en el

proyecto. i. Diferencias culturales a la hora de poner en marcha el proyecto, las cuales

podría generar confusión y malos entendidos.

PLAN DE PROYECTO


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56

Matriz de Análisis y Valoración de Riesgo

Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

1. Pérdida de confianza de las Hnas.

X

2. Que no se entregue parte de becas a la formación, a los beneficiarios

X

3. Falta de eficiencia al recoger los datos (IOV) por parte de los voluntarios locales

X

4. Falta de coordinación entre las organizaciones colaboradoras

X

5. Ineficiencia o inexistencia de las facilidades prometidas por parte de las autoridades locales para la ejecución del proyecto

X

6. Baja motivación por parte de los voluntarios locales

X

7. Que las autoridades locales pidan dinero a cambio de la ayuda

X

8. Reformulación del programa de entrega a causa de condiciones climáticas

X

9. Que el Gobierno y las autoridades locales no quieran involucrarse

X

10. Crisis económica en el país de origen

X

11. Falta de servicios complementarios para la ejecución del proyecto

X

PLAN DE PROYECTO


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57

12. Crisis social y política en el país

X

13. Terrorismo X

14. Secuestros personal expatriado

X

15. Ataques por parte de los rebeldes (zona sur del país)

X

16. Cambios en las prioridades geográficas

X

17. Recortes presupuestarios

X

18. Oposición comunitaria

X

19. Reestructuración Institucional

X

20. Lentitud en la toma de decisiones

X

21. Inexperiencia con la tecnología

X

22. Pérdida del personal clave

X

23. Falta de proveedores estables

X

24. Problemas de comunicación

X

25. Supuestos no válidos X

2.3. Fortalezas Contamos con una buena planificación, la confianza de las partes, y la voluntad de los socios y colaboradores. Asimismo, también contamos con voluntarios para ir a trabajar tanto en la fase de construcción y arranque, como en la de gestión y mantenimiento.

a. Se trata de un proceso y proyecto participativo. b. Promueve el desarrollo personal y profesional de los niños que ingresarán al

lugar al igual que de quienes trabajen y aporten allí. c. Planificación minuciosa del proyecto con profesionales expertos en las

diferentes materias, lo cual le da solidez al mismo. d. Se dispone de personal adecuado con las capacidades, conocimientos y

habilidades específicas requeridas para cada puesto de trabajo.

PLAN DE PROYECTO


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58

e. Primer hogar con estas características en Kitengela, lo cual dará un plus a la comunidad y permitirá la aceptación del proyecto en la sociedad local y nacional.

f. Sistema auto sostenible lo cual permitirá que en un futuro el proyecto funcione de manera independiente al aporte de los donantes.

g. Cuenta con un sistema de paneles solares lo cual permite disponer de electricidad a un menor coste.

h. Se dispone de un plan de calidad meticuloso lo cual permite hacer mejoras periódicas.

i. Ubicación estratégica para el uso del hostel por parte de turistas. j. Se cuenta con herramientas tecnológicas necesarias. k. Al ser un proyecto de ayuda social, genera una buena imagen ante los posibles

consumidores de nuestros productos. 2.4. Oportunidades La buena ejecución del proyecto facilitaría la ampliación del mismo en la zona de East África a otras ciudades importantes, pudiendo reducir la mortalidad de niños abandonados, y pudiendo generar conciencia entre la población involucrada. Generar una buena escuela de formación profesional, propiciando salidas laborales a los jóvenes de la comunidad y a los mismos niños/as de nuestra “home” que en algún momento serán adolescentes.

a. Hay personas e instituciones interesadas en el desarrollo del proyecto. b. Posibilidad de involucrar a la comunidad de Kitengela, ya sea participando

activamente como voluntarios en el lugar, comprando los productos a la venta o promoviendo positivamente el lugar a terceras personas.

c. Disponer de productos agrícolas y ganaderos de calidad, los cuales pueden llegar a ser competitivos en el mercado local e incluso a nivel nacional.

d. Valoración y soporte por parte de otras ONG/ ONGD que trabajen en temas y contextos similares.

e. Aceptación positiva por parte de los turistas hacia el hostal, copando su capacidad de recepción de personas.

f. Este tipo de proyectos hoy en día tiene mucha aceptación en la sociedad.

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59

3. Formulación y Planificación del Proyecto

3.1. Matriz Marco Lógico

País KENYA

Comuna KITENGELA

Financiador VARIOS

fecha intervención nov-13

Lógica de la intervención

Título del proyecto SOLES DE ÁFRICA

OG OBJETIVO GENERAL Mejorar las condiciones de vida de los niños y jóvenes de Kitengela

OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADORES FUENTES DE

VERIFICACIÓN

OS1 Reforzados los mecanismos de protección infantil en Kitengela a través de la construcción y

puesta en marcha de un centro para niños y niñas y jóvenes

RESULTADOS INDICADORES FUENTES DE

VERIFICACIÓN

1 orfelinato construido y operacional antes del primer año de ejecución

.- Planos de construcción.

.- Cerificados de registro.

.- Fotografías (antes-durante-después) .- Contratos con la empresa constructora. .- Contratos del personal operativo .- Informes de seguimiento .- Informe de la obra

50 niños y niñas abandonados/abandonadas (0 - 7 años) son identificados, acogidos y mantenidos en el centro

.- Línea de base

.- Registro administrativo de los beneficiarios o beneficiarias .- Historial individual de cada niño/fichas de registro .- Informe de seguimiento individual y colectivo. .- base de datos .- Informes de entrega/acogida de los niños y niñas

100% de los niños y niñas abandonados/abandonadas (0 - 7 años) identificados, acogidos y mantenidos cuentan con un seguro médico universal.

.- Certificados médicos

.- Contratos/Pólizas individuales

.- Informes de seguimiento médico

OS1.R.1

El centro dispone de un orfelinato para niños y niñas abandonados/abandonadas (0 - 7 años) con el objetivo de facilitar su integración

social

1 sala de juegos construida y operacional antes del primer año de ejecución



.- Fotografías (antes-durante-después) .- Contratos con la empresa constructora. .- Contratos del personal operativo .- Informes de seguimiento

PLAN DE PROYECTO


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60

.- Informe de la obra

1 comedor asistencial implementado y funcional para alumnos y profesores



.- Fotografías (antes-durante-después) .- Contratos con la empresa constructora. .- Contratos del personal operativo .- Informes de seguimiento .- Informe de la obra

% de niños y niñas beneficiarios del centro que se integran en el sistema educativo nacional.

.- Certificados escolares

.- Acuerdos firmados con las escuelas para integrar a los niños .- Lista de distribución de kit escolares .- Informes de seguimiento con las autoridades educativas locales

1 servicio de guardería para la comunidad

.- Registro de entrada

.- Informes de seguimiento

.- Fichas individuales y colectivas de registro y seguimiento .- Contratos del personal encargado de la guardería

% de jóvenes que adquieren conocimientos de agricultura y ganadería a través de la huerta y la granja del centro.

.- Informe de Línea de base.

.- Informes de seguimiento sobre las actividades de ganadería y agricultura. .- Fichas de inscripción y seguimiento de jóvenes .- Informes de la implementación y seguimiento económicos y técnicos de la huerta y de la granja. .- Lista de presencia a la formación (separados por sexo y edad) .- Módulos de formación .- Informes de la formación. .- Test pre y post formación de los jóvenes para evaluar la adquisición de conocimientos. .- Contratos del personal educativo.

% des jóvenes que adquieren conocimientos de ecoturismo a través de los actividades hoteleros/turísticos del centro.

.- Informe de Línea de base.

.- Informes de seguimiento sobre las actividades de ecoturismo. .- Fichas de inscripción y seguimiento de jóvenes .- Informes de la implementación y seguimiento económicos y técnicos sobre las actividades hoteleras y turísticas. .- Lista de presencia a la formación (separados por sexo y edad) .- Módulos de formación .- Informes de la formación. .- Test pre y post formación de los jóvenes para evaluar la adquisición de conocimientos. .- Contratos del personal educativo.

OS1.R.2

Facilitado el acceso a la formación profesional para los jóvenes más vulnerables

o en situación de riesgo

1 Centro construido y funcional de formación profesional antes de los 24 meses del proyecto.


.- Certificados de registro.

.- Fotografías (antes-durante-después)

PLAN DE PROYECTO


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.- Contratos con la empresa constructora. .- Contratos del personal operativo .- Informes de seguimiento .- Informe de la obra

Número de jóvenes que se benefician del servicio de formación profesional

.- Registro administrativo de inscripción. .- Informes de seguimiento .- Fichas individuales y colectivas de registro y seguimiento

1 dispensario médico construido y funcional a los 18 meses del proyecto a disposición de la comunidad.

.- Lista de distribución de medicamentos .- Informes de consumo de medicamentos. .- Contratos del personal .- Informes de rotura de stock. .- Planos de construcción. .- Certificados de registro. .- Fotografías (antes-durante-después) .- Contratos con la empresa constructora. .- Contratos del personal operativo .- Informes de seguimiento .- Informe de la obra

El 70% de la población entrevistada mejora sus conocimientos en materia de protección infantil.

.- Línea de base

.- Evaluación intermediaria

.- Evaluación final

.- Informes de las actividades de sensibilización.

1 radio comunitaria focalizada en materia de protección infantil gestionada por los jóvenes implantada y funcional antes de los 24 meses.

.- Informes de equipamiento

.- Informes de difusiones emitidas (programación, horarios, contenido..) .- Informes de seguimiento.

OS1.R.3

Reforzados el acceso a los servicios y los concimientos sobre la protección infantil

en la comunidad a través de las actividades del centro

Número de personas que frecuentan el centro

.- Registro de entrada

.- Informes de seguimiento.

1 huerta ecológica funcional implementada en el centro

.- Planos de construcción/situación .- Certificados de registro. .- Fotografías (antes-durante-después) .- Informes sobre saneamiento y puntos de acceso al agua. .- Informes de seguimiento

1 granja funcional implementada en el centro

.- Planos de construcción/situación .- Certificados de registro. .- Fotografías (antes-durante-después) .- Informes sobre saneamiento y puntos de acceso al agua. .- Informes de seguimiento

% de ingresos obtenidos por las actividades turística/hoteleras.

.- Informes de seguimiento financiero/contabilidad y técnico de las actividades. .- Registro de entradas/reservas

OS1.R.4

Asegurada la durabilidad del proyecto a través de

actividades generadoras de ingresos sostenibles en el

centro

% de ingresos obtenidos por las actividades de agricultura y ganadería liderados en el centro.

.- Informes de seguimiento financiero/contabilidad y técnico de las actividades. .- Registro de entradas/reservas .- Informes de las cosechas .- Certificados de las vacunas de los animales de la granja.

PLAN DE PROYECTO


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RESULTADOS ACTIVIDADES

OS1.AR1.1 Línea de base

OS1.AR1.2 Construcción y equipamiento del orfelinato

OS1.AR1.3 Construcción y equipamiento de una sala de juegos

OS1.AR1.4 Construcción y equipamiento de un comedor asistencial

OS1.AR1.5 Formación al personal activo en el centro sobre protección infantil

OS1.AR1.6 Formación al personal activo en el centro sobre disciplina positiva

OS1.AR1.7 Construcción y equipamiento de una guardería

OS1.AR1.8

Reuniones trimestrales con las autoridades educativas locales y los servicios locales de protección infantil.

OS1.R.1 El centro dispone de un orfelinato para niños y niñas

abandonados/abandonadas (0 - 7 años) con el objetivo de facilitar su integración social

OS1.AR1.9

Negociación y firma de acuerdos con las escuelas locales para la integración de los niños y niñas beneficiarios del proyecto.

OS1.AR2.1

Línea de base sobre la situación de los jóvenes que contiene el estudio de impacto sobre las actividades de agricultura, ganadería y turismo y/u otras actividades generadoras de ingresos.

OS1.AR2.2 Formación sobre agricultura y ganadería y/u otras actividades generadoras de ingresos.

OS1.AR2.3 Formación sobre turismo

OS1.AR2.4 Construcción y equipamiento de un centro de formación profesional

OS1.R.2 Facilitado el acceso a la formación profesional para los jóvenes

más vulnerables o en situación de riesgo

OS1.AR2.5

Reuniones mensuales de coordinación para evaluuar el impacto de las acitvidades y ver si se ajustan a las necesidades del mercado local.

OS1.AR3.1 Construcción y equipamiento de un dispensario médico.

OS1.AR3.2 Equipamiento y distribución de medicamentos.

OS1.AR3.3 Habilitación de una sala de radio gestionada por los jóvenes.

OS1.AR3.4

Formación sobre protección para los jóvenes y sobre creación literaria (creación posibles radionovelas, mensajesde sensibilización, etc.).

OS1.R.3 Reforzados el acceso a los servicios y los concimientos sobre la protección infantil en la comunidad a través de las actividades

del centro

OS1.AR3.5

Campañas de sensibilización sobre la protección infantil (através de la radio y de actividades del centro).

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OS1.AR3.6

Creación de Club de jóvenes (con el objetivo que lideren las actividades de movilización comunitaria).

OS1.AR3.7

Creación de Club de niños y niñas (con el objetivo de promover la participación infantil en el seno de la comunidad)

OS1.AR3.8 Reuniones mensuales de seguimiento y coordinación con los diferentes clubes

OS1.AR4.1 Construcción y equipamiento de una huerta ecológica.

OS1.AR4.2 Construcción y equipamiento del espacio para una granja

OS1.AR4.3 Vacunación de los animales y revisiones periódicas del veterinario

OS1.AR4.4 Construcción y equipamiento de las infraestructuras hoteleras

OS1.AR4.5

Creación y difusión de una página Web y material visual para promover el centro y las actividades turísticas.

OS1.AR4.6

Desarrollo de un plan de negocios de las actividades generadoras de ingresos para el centro.

OS1.AR4.7 Evaluación intermediaria

OS1.R.4 Asegurada la durabilidad del proyecto a través de actividades

generadoras de ingresos sostenibles en el centro

OS1.AR4.8 Evaluación intermediaria

3.2. Plan de Calidad IHA basa su plan de calidad en los valores humanos, de organización y sociedad para llevar a cabo una intervención eficaz en los proyectos de cooperación.

� Valores orientados a las Personas. Como los de dignidad humana, defensa de sus derechos, y la solidaridad de la organización con los problemas de los usuarios. Por otra parte, cara a las personas de la propia organización, han de fomentarse los valores de la profesionalidad entendida como la vocación de hacer bien el oficio y la voluntariedad, entendida como la entrega desinteresada del esfuerzo personal para desarrollar la misión de la organización.

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� Valores centrados en la Organización.

Como la orientación a los beneficiarios, la participación de todos los implicados y la descentralización de la toma de decisiones, con el fin de llegar al máximo al terreno de las necesidades. También los valores de la transparencia, los de eficacia y eficiencia y la mejora continua para hacer un uso responsable de los recursos humanos, económicos y materiales. Por último, el de la gestión global de la misión.

� Valores orientados a la Sociedad. Hemos de manifestar claramente el compromiso democrático de la ONG y el de su implicación social. Para finalizar, nuestra ONG tiene una clara orientación a la colaboración más que a la competitividad en sus estrategias sociales. A. Objetivos del Plan de Calidad

El objetivo del presente Plan de Calidad es conseguir elevar la calidad de la ejecución del proyecto en todos sus aspectos.

Nuestro Plan de Calidad concreta las prioridades institucionales al establecer las líneas estratégicas que deben seguir todas las entidades colaboradoras así como los actores participantes en la ejecución de los proyectos:

� Promocionar la importancia estratégica de la calidad en el desarrollo de los fines de la ONG.

� Crear una cultura de cambio en la ONG. � Orientar los servicios hacia los beneficiarios. � Impulsar medidas encaminadas a la mejora de procesos y prevención de

errores. � Desarrollar la formación del personal en calidad. � Evaluar el grado de consecución de objetivos

� El Plan de Calidad Total de nuestra ONG establece una serie de objetivos generales para sus centros de ejecución o sus áreas de intervención:

� Implementar los objetivos corporativos. � Impulsar la mejora continua en busca de la eficacia de la ayuda. � Fomentar la implicación, motivación y mejora de la satisfacción de los

profesionales. � Utilizar adecuadamente los recursos disponibles. � Diseñar un sistema de información integrado. � Mejorar la satisfacción de los beneficiarios y los participantes de los proyectos.

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� Procesos de evaluación. � Promover las actuaciones para conseguir una gestión de la organización basada

en la mejora continua, que garantice su eficacia y eficiencia de la asistencia en los países seleccionados para la intervención.

� Elaborar un plan de Formación en Calidad dirigido a la difusión de la cultura, la metodología y herramientas de gestión para la mejora continua de la calidad.

� Mejorar la gestión de los procesos en las diferentes áreas de actuación. � Fomentar la participación de los beneficiarios en el proceso de ejecución del

proyecto. � Conseguir la participación multidisciplinaria de los profesionales de la ONG en

la mejora de la calidad. � Elaborar e implantar un plan de comunicación interno que permita informar

sobre la calidad a los profesionales de forma autorizada, eficiente y creíble. � Obtener la satisfacción de los beneficiarios y de los profesionales implicados,

desarrollando una asistencia eficiente, segura y basada en la mejor evidencia científica disponible.

� Desarrollar políticas activas que potencien la creación y funcionamiento de los comités organizativos en cada país.

� Desarrollar e implantar un Plan de Educación para la Salud con la finalidad de que los beneficiarios aprendan los aspectos más relevantes de sus vidas, practiquen medidas preventivas, aprendan hábitos nuevos de alimentación, conozcan las posibilidades y limitaciones de los profesionales y los servicios disponibles y participen en el correcto funcionamiento de la asistencia.

� Divulgar a la población en general los resultados del Plan de Calidad. � Promocionar a los beneficiarios una tramitación cómoda y sencilla de los

principales procedimientos administrativos necesarios para recibir de forma adecuada la atención que precisen.

B. Metodología

Las estrategias a poner en marcha para mejorar la calidad de la ONG y la satisfacción de los beneficiarios se centrarán en las áreas clave de actuación establecidas por los Órganos Directivos de la ONG. La puesta en práctica de los métodos de gestión de la calidad requiere la colaboración de los profesionales, siendo todo el proceso liderado y supervisado por la Dirección de la ONG y el coordinador general.

C. Estrategias de mejora de la calidad

Para poder llevar a cabo las acciones de mejora de la calidad deberán aplicarse aquellas herramientas de gestión que han demostrado ser efectivas, entre las que se incluyen las siguientes:

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� Benchmarking

Se estudiará lo que hacen otros centros respecto a la gestión de la calidad y se intentará identificar a los mejores en este sentido. Se compararán nuestros procesos y servicios con los de las mejores ONG, se intentará conocer los logros de los mismos y, a partir de esto, se aplicarán los cambios para mejorar con lo que se ha aprendido.

� Gestión por Procesos

La gestión por procesos en la asistencia es un sistema de planificación y administración encaminado a disminuir la variabilidad caracterizado por la concatenación de las decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden lógico y secuencial para producir un resultado previsible y satisfactorio, y la evaluación de todo ello de manera que se puedan detectar los problemas e introducir cambios para la mejora de la calidad de los servicios. Para alcanzar este objetivo, en primer lugar, se deberán identificar los procesos clave o prioritarios de la Organización, sobre los cuales se actuará de forma progresiva según su importancia.

� Comunicación Interna

Entre las diferentes herramientas de gestión utilizadas para alcanzar la mejora continua de la calidad destaca la comunicación interna. El éxito de cualquier cambio radica en una efectiva comunicación a los profesionales, porque es una herramienta fundamental para ganar apoyo de aquellos que, en definitiva, son los responsables de implementar las mejoras. Por ello, se hace necesario elaborar e implantar un Plan de Comunicación Interna que permita informar sobre la calidad a los profesionales, de forma autorizada y creíble.

� Comunicación Externa

Para poder conseguir una verdadera mejora de la calidad es necesario también desarrollar un Plan de Comunicación Externa, que permita informar a los beneficiarios sobre el tipo y nivel de los servicios, les involucre en las mejoras y posicione la imagen de calidad de la ONG. La percepción final de las mejoras conseguidas depende de los beneficiarios, por lo que es muy importante comunicarlas convenientemente.

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� Formación en Calidad

Está demostrado que la mejora de los conocimientos de los profesionales en gestión de la calidad es beneficiosa para el proyecto, ya que aumenta la motivación del trabajador y contribuye a introducir la filosofía de la Calidad Total. Por ello, se elaborará un Plan de Formación en Calidad específico dirigido a la difusión de la cultura, metodología y herramientas de gestión para la mejora continua de la calidad y eficiencia. Será un Plan multidisciplinario, flexible, dinámico, dirigido a objetivos específicos y proyectos concretos en línea con las principales áreas de mejora del Centro y las necesidades de los profesionales, y sometido a seguimiento y evaluación para conocer el impacto de la formación en los resultados.

� Estrategia de implantación

La implantación del Plan de Calidad de la ONG comienza con la voluntad de los Órganos Directivos de promover un cambio en las estructuras y funcionamiento de toda la Organización con la intención de conseguir la Calidad Total. La Dirección establecerá las áreas clave de actuación y las directrices de las reformas a llevar a cabo, en las cuales se centrarán las estrategias a poner en marcha para mejorar la calidad del servicio y la satisfacción de los beneficiarios.

� Anuncio de la implantación del Plan de Calidad

El apoyo de los trabajadores y profesionales al Plan de Calidad de la ONG es proporcional al grado de conocimiento que tienen del mismo, de manera que será ignorado si no es comunicado de forma efectiva. Por lo tanto, es preciso anunciar la implantación del Plan de Calidad a través de los circuitos internos de comunicación, informando convenientemente de todos sus puntos y mostrando la total responsabilidad sobre el mismo por parte de los Órganos Directivos.

� Reuniones periódicas con los Responsables Institucionales Locales,

Responsables de las entidades colaboradoras y voluntarios Uno de los primeros pasos en el comienzo de la aplicación práctica del Plan de Calidad debe ser el de las reuniones con los Responsables Institucionales Locales, Responsables de las entidades colaboradoras y voluntarios. Los responsables de la Calidad deben ser los que animen las sesiones sobre calidad dirigiéndose a los Responsables Institucionales Locales, Responsables de las entidades colaboradoras, los cuales expondrán sus inquietudes respecto a los métodos de mejora de la calidad. El objetivo principal es elaborar guías o criterios de utilización adecuada de servicios en procesos prevalentes, como una herramienta de ayuda a los

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actores en la toma de decisiones. Esto permitirá a los responsables de la Calidad conocer los aspectos específicos de los procesos particulares y, así, diseñar el mejor modo de adaptarlos a los planes de la Organización. Dado que los voluntarios son imprescindibles para conseguir la exitosa ejecución del proyecto, así como la mejora de la calidad ya que son ellos quienes deberán recopilar la información para la justificación de los indicadores objetivamente verificables, se programarán reuniones con todos ellos, para que éstos también den sus opiniones respecto a los cambios a realizar. Los proyectos se elaborarán en colaboración con las personas implicadas y capacitadas y nunca serán impuestos, y cualquier forma de innovación será valorada. Además, las actuaciones y los métodos aplicados se centrarán en los procesos y no evaluarán la actividad de los actores directamente. La intención es implicar a los todos los actores en la filosofía de la Calidad Total y animarles a participar participantes en los procedimientos que les interesen. Con esta finalidad todos los implicados serán convenientemente informados de la implantación, evolución y evaluación del Plan de Calidad, lo que permitirá además tenerles motivados por su implicación directa y hacerles partícipes de los resultados.

D. Educación de los profesionales

El objetivo final del Plan de Formación en Calidad es que los actores se impliquen activamente en los cambios para conseguir las mejoras, lo que pretende alcanzar mediante la actualización continuada de los conocimientos en el área de la gestión de la calidad. Por ello, se programarán sesiones divulgativas, como proceso de educación en los conceptos de gestión de la calidad, en las mismas reuniones con los actores.

Estas sesiones divulgativas se pondrán en práctica desde los primeros momentos de la puesta en marcha del Plan de Calidad. Además, para lograr una verdadera formación continuada en calidad, dichas sesiones se repetirán periódicamente y se mantendrán de forma indefinida.

E. Elaboración consensuada de los proyectos y programas para la mejora de la calidad

Para la aplicación práctica de los métodos encaminados a la mejora de la calidad, es importante sistematizar toda la información al respecto, para lo cual la programación de las actuaciones se hará de manera consensuada y se plasmará en forma de proyectos y programas. Éstos se desarrollarán orientados hacia la consecución de los objetivos prioritarios de la ONG, y serán posteriormente informados de una manera ágil.

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La elaboración de los mismos se hará con la participación de los profesionales, y a partir de las correspondientes discusiones para alcanzar el máximo consenso, lo que conllevará que las decisiones, al ser tratadas desde diversos puntos de vista, tengan una mayor objetividad y sean más aceptadas de forma generalizada. Por último, los proyectos y programas serán sometidos a una evaluación permanente, para modificarlos según sea necesario y conseguir, así, mejorarlos periódicamente.

F. Evaluación

La evaluación es la última fase del Plan de Calidad y pretende conocer los problemas y detectar los fallos para, así, aplicar las medidas correctoras que conduzcan al cambio hacia la mejora de la calidad. Por ello, se establecerá como actividad regular un sistema de autoevaluación programado y documentado, que abarcará los diferentes procesos particulares, los proyectos y programas y la globalidad del Plan de Calidad. La finalidad es poner en marcha una evaluación periódica de todos los aspectos del Plan, la cual comenzará desde las primeras fases del inicio de éste y se mantendrá indefinidamente. De esta forma, se establecerá un programa de evaluación que permitirá revisar de forma sistemática y periódica el funcionamiento de los procesos, sus resultados y el grado en el que éstos se aproximan a los estándares marcados. Según sus conclusiones, se modificarán los procesos con la intención de conseguir los objetivos propuestos.

G. Control de calidad

La evaluación de las actividades realizadas debe basarse, fundamentalmente, en el control y mejora de la calidad, así como en la búsqueda de la eficacia de la ayuda. El control de calidad es una operación basada en la información que mide la calidad real y la compara con unos estándares con la intención de detectar las desviaciones y conocer la causa de los problemas, para así implantar la acción correctora que acerque la situación a los niveles que se pretenden. Los procedimientos utilizados para examinar el proceso asistencial se basan en las auditorías, las cuales consisten en la evaluación retrospectiva de la calidad por parte de grupos de profesionales expertos, generalmente de la propia ONG a través de auditorías internas, o externas si el donante de la ayuda lo precisara.

H. Evaluación de los indicadores de calidad

El proceso de evaluación del Plan de Calidad incluye un completo sistema de seguimiento y control de los indicadores de calidad, con la intención final de aplicar la consecuente retroacción sobre los procesos para conseguir la mejora continua de la calidad asistencial.

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I. Monitorización de indicadores

La monitorización es la medición sistemática y planificada de indicadores de calidad. Esta actividad tiene como objetivo identificar la existencia de situaciones problemáticas que hay que evaluar o sobre las que hay que intervenir. La monitorización de indicadores de calidad sirve como complemento a la evaluación de los objetivos comunes. Su utilidad ha sido demostrada en diferentes programas de evaluación de indicadores. Una parte de los indicadores pueden ser calculados a partir del Conjunto Mínimo Básico de Datos (CMBD). Estos indicadores miden aspectos de la asistencia sanitaria con impacto en la calidad, y permiten comparar entre distintas Organizaciones. Aunque su monitorización tiene ciertas limitaciones metodológicas, algunos resultados muy desviados de la media permiten detectar problemas no conocidos e implantar acciones de mejora para solucionarlos. Existe otra serie de indicadores que no se pueden obtener automáticamente de los sistemas de información del CMBD y que precisan estudios específicos en cooperación. Algunos son indicadores y otros evalúan la adecuación de la atención sanitaria. En general, se emplean indicadores que tienen una fácil interpretación de gestión, y que son útiles para que los actores implicados mejoren su profesionalización. La ONG debe:

� Analizar los resultados de los indicadores y compararse con el resto de ONG de

su grupo � Llevar a cabo los estudios que le permitan obtener los indicadores que no se

obtienen automáticamente de los sistemas de información � Analizar las causas de los resultados que se desvían de la media, y siempre que

aparezca un caso que se considere un suceso centinela � Llevar a cabo las medidas de mejora o acciones correctoras necesarias

J. Memoria Anual del Plan de Calidad

Para poder hacer un seguimiento preciso de todos los procesos implicados en la calidad debe realizarse un balance de todas las actividades realizadas. Para ello, se registrarán los métodos de evaluación y los resultados del Plan de Calidad y se presentarán en forma de memoria.

Este documento permite comparar los resultados de los diferentes estudios realizados y con el conjunto de todos ellos, se podrá así profundizar en las causas de los problemas y proponer soluciones a los mismos que, si se consiguen, suponen una mejora continuada en la calidad y en la eficiencia de la intervención en los países seleccionados. Asimismo, el conocimiento generalizado de los resultados dentro de la

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Organización puede ser estimulante y motivador para los profesionales y les permitirá tomar conciencia de que verdaderamente se realizan algunas formas de control de la calidad.

3.4. Plan de Riesgos y Contingencias El objetivo del plan de contingencias es generar una herramienta de prevención, mitigación, control y respuesta a posibles riesgos generados en la ejecución del proyecto. Para ello:

� Definir los riesgos potenciales que se podrían generar por acciones naturales o por intervenciones de carácter antropológico, se definen los mecanismos de prevención y control, y en el caso de presentarse una contingencia, activar los mecanismos del plan.

� Identificar todas las instituciones, tanto privadas o estatales, presentes en cada área de influencia del proyecto, que puedan ofrecer sus servicios de apoyo logístico o sanitario.

� Realizar un análisis de los diferentes riesgos, con el fin de establecer las medidas de prevención y estrategias de respuesta para cada uno.

� Incentivar la participación tanto del personal que ejecutará el proyecto como de la comunidad en las actividades de prevención y atención de emergencias, como parte de un proceso de sensibilización permanente y que comienza antes de la llegada de la ayuda.

� Definir el grupo de respuesta con su respectivo organigrama y los procedimientos operativos.

El concepto fundamental en el cual se basa el diseño del plan de contingencias en nuestro proyecto es el de concienciar y educar a los voluntarios y contrapartes que van a participar en el proyecto con la finalidad de valorar e informarles sobre los posibles riesgos que puedan surgir, y de ofrecerles algunas medidas preventivas que se puedan poner en práctica. En base al análisis de amenazas y vulnerabilidad de riesgos, se plantea y desarrolla el plan preventivo para cada uno de los riesgos identificados. A. Comité para la atención de Emergencias.

El Comité para la atención de emergencias deber ser un ente al más alto nivel organizacional y administrativo, que deberá tener un coordinador que se reporte a nivel jerárquico lo suficiente para decidir e implementar acciones. Esta persona responsable no estará relacionada con otras labores de ejecución del proyecto y recibirá todo el apoyo (siempre que no sea dinero en metálico) y recursos que sean necesarios para el cabal cumplimiento de sus funciones.

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El Comité será el encargado de formular políticas y pautas que abarquen en su totalidad la implementación y organización de la atención de emergencias de las obras del proyecto. Será un grupo de especialistas, entrenados y equipados para:

� Identificar las condiciones de riesgo que puedan generar situaciones de

emergencia. � Desarrollar acciones de prevención de las mismas. � Preparar la forma como se deberá actuar en caso de emergencia. � Diseñar las medidas para mitigar los efectos de la emergencia.

Se asegurará que todos los actores implicados tengan suficiente información sobre el procedimiento seguro del trabajo, las actividades que generan mayor riesgo, que tengan nociones de primeros auxilios y que conozcan el plan de contingencias y que se informen con regularidad en la forma de actuar ante sucesos naturales y antropológicos que se puedan genera durante la ejecución del proyecto.

B. Plan general de acción.

Se contará con el siguiente plan de acción, el cual será suficientemente informado y conocido por todos los actores implicados en el proyecto. Los pasos más relevantes a seguir en la atención de una emergencia son:

� La primera persona que observe la emergencia informará al coordinador del

Comité para la Atención de Emergencias, que se encargará de evaluarla y de decidir los pasos que se seguirán.

� En caso de ser necesario, llamará a los integrantes del Comité de Atención para atender la emergencia y se nombrará a un líder para la atención.

� Se deberán identificar las zonas seguras más cercanas al sitio donde ocurre la emergencia, para evacuar al personal que se encuentre en el sector. Cada sitio o frente de trabajo tendrá una ruta de evacuación conocida por los empleados la cual se debe entrenar y cumplir.

� El líder revisará las condiciones de los diferentes frentes de la construcción según sea el caso, y confirmará que nadie permanezca en la zona de la emergencia.

� El líder evaluará la necesidad de solicitar ayuda externa, como hospitales, bomberos, centros de salud, cruz roja… para que preparen lo necesario y puedan atender con eficiencia a los perjudicados. También alertar a los medios de transporte con los que se cuente para el proyecto.

� Una vez controlada la emergencia, el Comité evaluará el estado del área afectada y definirá si se pueden continuar las actividades.

� El Comité se reunirá para determinar la causa de la emergencia, costear las pérdidas, los daños locativos y tomar medidas preventivas para continuar la misión si fuese necesario.

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� Pérdida o robo del material enviado. � En el momento en el que se presenten bloqueos, atentados, sabotajes, asalto,

sometimiento, agresión, hostigamiento, infiltración durante el proyecto y operación, se activará el siguiente mecanismo:

a) Prevención.

� Para las relaciones humanas, se dará prioridad a las personas residentes en el área de ejecución del proyecto, proceso que se apoyará de las organizaciones comunitarias presentes en las zonas, los líderes comunitarios y las instituciones colaboradoras, entre otras entidades.

� Mantener informada a la fuerza pública con jurisdicción en la zona, sobre la actividad que se está realizando e interactuar con dichos organismos para mantener información sobre las condiciones sociales y de orden público en el sector. La ONG establecerá sus propios mecanismos de coordinación con la fuerza pública.

� Sostener comunicación con la comunidad y con las entidades colaboradoras de forma periódica.

� Durante la permanencia en la zona, el personal se abstendrá de hacer comentarios en público que vayan cargados de algún contenido político o social que pueda herir susceptibilidades o crear un marco político dentro de los potenciales sectores o grupos antagónicos en conflicto.

� El trato con la comunidad será amable y cordial. El personal tendrá sumo cuidado con su comportamiento, ya que cualquier acto impropio, puede ocasionar una actitud negativa y reactiva en la comunidad respecto al proyecto.

� En caso de que surgiese algún problema delincuencial al margen de la ley, antes de aceptar o comprometerse, se debe consultar al coordinador general del proyecto

b) Control.

El coordinador general, voluntarios y entidades colaboradoras tendrán comunicación permanente con la comunidad con el fin de conocer cualquier cambio sobre las condiciones sociales y de orden público y sanitario en la zona.

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Para poder realizar todo esto con la mayor efectividad posible, en todos los frentes de trabajo se contará con una buena infraestructura de comunicaciones, consistente en teléfonos vía satélites, walkie-talkies, ordenadores, etc. que abarquen todas las áreas posibles. Listado de instituciones presentes en África que pueden contribuir a la atención de las posibles contingencias que puedan surgir:

� Bomberos � Cruz Roja Española � Embajada de España en Nairobi � Federación Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna � Oficina Comercial Española en Nairobi � OTC de AECID � PNUD � Policía � UNICEF

3.4. Términos de Referencia para Evaluación Intermedia

A. Criterios de Evaluación

� Eficacia: Grado de cumplimiento del objetivo a alcanzar durante los años establecidos de ejecución, mediante la COORDINACIÓN y la COBERTURA.

� Pertinencia: Evaluar la adecuación de los objetivos y resultados de la

intervención mediante la ADECUACIÓN y la COHERENCIA.

� Impacto: Los efectos que los componentes y partes involucradas han alcanzado durante los años de ejecución.

� Viabilidad: El grado en que los efectos de las acciones que integran el proyecto

perdurarán en el tiempo una vez finalice éste.

� Eficiencia: Medida de cómo los recursos han sido utilizados para el nivel de cumplimiento de los objetivos al alcanzar los años de ejecución.

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4. Programa

4.1. Planificación por Necesidades y Funcionalidad DESCRIPCIÓN DEL TERRENO Y DIVISIÓN DEL MISMO El terreno en su parte más elevada (tiene un desnivel desde su parte superior hasta el río calculado en unos 6mts) tiene un ancho de 37,5mts, siendo los lados de unos 178mts. y su ancho en la parte inferior pegada al riachuelo es de unos 55,5mts. La división del terreno queda establecida en función del destino de sus servicios, quedando dividido básicamente en 3 zonas claramente diferenciadas (+ la granja-corral que es transversal), contando con al menos 20 edificaciones:

a. HOGAR Y GRANJA b. ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL c. HOSTAL Y CENTRO DE EMPRESAS

EDIFICIOS Y SERVICIOS A.- HOGAR

1. CASA BEBÉS (POSTERIOR CASA NIÑAS >8 AÑOS) 2. 2ª CASA PARA NIÑOS >8 AÑOS 3. CASA COMUNIDAD 4. TIENDA DE CONVENIENCIA 5. ERMITA

B.- GRANJA

1. 1 INVERNADERO 2. HUERTA EXTERIOR

C.- ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL

1. COMEDOR Y COCINA 2. EDIFICIO DE ESCUELA 3. ENTRADA RECINTO Y PARKING

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D.- HOSTEL Y CENTRO DE EVENTOS

1. RECEPCIÓN OFICINA 2. ALBERGUE 3. HABITACIONES PARTICULARES 4. CHOZAS –SUITTES 5. CENTRO EMPRESARIAL 6. BAR Y COCINA Y ALMACÉN 7. TERRAZA CESPED 8. PEQUEÑA PISCINA

A.- HOGAR La parte del HOGAR es la específicamente destinada a las casas orfanato, parte privada no abierta al público que debe ser resguardada y protegida de la posible entrada de estudiantes, clientes, o turistas. Situada en la parte superior del terreno, la más alejada del riachuelo. Debe tener entrada directa desde la calle, y a poder ser dos o tres plazas de parking (independientes del parking público). Constará de 2 casas-hogar para ser ocupadas según sexo ya que a partir de los 8 años de edad los niños y las niñas deben vivir de forma separada.

1. CASA DE BEBÉS (POSTERIOR CASA >8 AÑOS) Es el primer edificio que debe construirse, prioridad absoluta que debe ser inaugurado en Enero 2014. Destinada a albergar a los bebés desde su acogida hasta los 8 años, deberá contar con los servicios fundamentales tanto dentro como fuera de la casa. Como con posterioridad a los 8 años será utilizada por los jóvenes hasta su marcha, el diseño y servicios deben contemplar esta cuestión desde el principio. Debe ser muy luminosa y aireada. Los tejados preparados para placas solares. La energía tanto de agua caliente como de electricidad es generada por placas. Asimismo cada casa deberá contar con un tanque de agua para lluvia, etc. Planta baja:

- 4 dormitorios de al menos 16 m2 (4x4) con sus armarios, que podrán albergar los niños + una mamá por habitación. Posteriormente caben 3 literas (6 camas)

- 2 baños completos (1 x cada 2 habitaciones) grandes: con 4 duchas+ 4 inodoros + 4 lavabos cada uno.

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- Sala de juegos (cuando niños) destinado a ser sala de estudios (cuando

mayores) de al menos 24 m2 (6x4) - Sala de estar comedor de al menos 40-50 m2 - Cocina interior-exterior destinada a las mamás y necesidades de niños - Lavadero interior-exterior - 1 pequeño cuarto almacén - Escalera caracol interior - Porche grande

Primera planta:

- 2 habitaciones de 6m2 (3x3) con sus armarios. - 1 baño completo - 1 sala de estar oficina - Escalera caracol

Exterior:

- Letrinas - Parte exterior de la cocina y lavadero - Tendedero - Espacio para tanque de agua

2. 2ª CASA >8 AÑOS Réplica de la primera casa, a construir dentro de 6-7 años (para cuando los bebés tengan 8 años)

3. CASA COMUNIDAD Se le llama así a un pequeño edificio de una planta de acceso desde parking destinada a oficina, dispensario, etc.

4. IGLESIA Situada en la esquina opuesta a la tienda con dos entradas (desde la calle y desde nuestro propio terreno), de 60m2 (10x6), debe contar con una pequeña sacristía de unos 4m2 (2x2).

PLAN DE PROYECTO


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B. HUERTA

Debe contar con 4 espacios de unos 24x7,5mts, es decir, de 100x8mts. Uno para el invernadero y tres para la huerta exterior. Situados ponerse en línea pegados a la linde con el vecino (opuesto a la nuestra entrada-parking). Al ser casi 100mts de longitud, puede comenzar a continuación de la ermita hasta el hostal, por detrás del hogar y la escuela de forma transversal.

C. ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL

1. COMEDOR Y COCINA Este comedor y su cocina darán servicio a los alumnos de la escuela y también a nuestros niños del hogar. Situado en la separación precisamente de las dos zonas, entre la escuela y el hogar. El comedor puede tener unos 20mts de profundidad x 10 de ancho. La cocina aneja por la parte posterior entre la granja y el comedor. El comedor deberá ser abierto en todos sus lados a excepción del posterior donde estará la cocina, y su entrada podrá realizarse por cualquiera de los tres lados abiertos.

2. EDIFICIO DE ESCUELA Destinado a dar cursos y programas de formación profesional a jóvenes (nuestros y de fuera) de unos 15 a 25 años (no tengo muy claras las edades, consultar). Debe ser un edificio “abierto” “limpio” con mucha luz y altos techos y espacioso, a poder ser con mucho cristal y patio interior con techo cristal, estilo muy Strathmore College. De no más de 2 alturas + buhardilla. Toda la electricidad por placas solares en techo. Debe contar con: - 6 aulas - 2 salas de trabajo - 2 baños alumnos (de 5-6 inodoros y 5-6 lavabos) - Biblioteca - Sala de profesores + baño profesores (2-3 inodoros y 2-3 lavabos) - Despacho dirección - Guardería hasta 6 años (para nuestros niños, los hijos de profesoras y de

alumnas) - Pequeño salón de actos (auditorio) - Recepción y patio distribuidor

PLAN DE PROYECTO


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Dado que en su parte posterior se encuentra la granja (unos 10mts de profundo) y en la frontal la entrada y parking (otros 10mts) debemos calcular que la profundidad del edificio de la escuela no debe exceder los 20mts. pudiendo ser más ancho.

3. ENTRADA RECINTO Y PARKING Entrada principal que dará al frente con el parking, a la derecha con el hostel y a la izquierda a la escuela. De unos 10mts de profundidad cubrirá todo el ancho desde donde acaba el hogar hasta donde comienza el hostel. El nº de plazas del parking lo determinará la longitud del mismo.

D. HOSTEL Y CENTRO EMPRESARIAL Si es posible me gustaría que los edificios referentes al hotel fueran en forma de media luna frente a una buena explanada de césped que daría al muro del río, siendo el más alejado el que denominamos como “Albergue”, después (en medio) el edificio de habitaciones particulares, y lo más cercano las 5 chozas alrededor del césped. En la parte posterior (lindando con el vecino) iría la cocina, bar, y terraza-comedor, en la parte opuesta, la que da a la calle podrían ir las dos salas acondicionadas para reuniones de empresa. Toda la electricidad por placas solares en los techos.

1. RECEPCIÓN OFICINA y TIENDA

Debe ser la entrada a esta zona, entre el parking y el hostal. Tiene que contar con una recepción con salita, una pequeña oficina, y la tienda de souvenirs y Mamá África.

2. ALBERGUE

Denominamos a este edificio como “Albergue” al estar compuesto de 3 habitaciones grandes como para 10 literas + un baño grande de duchas inodoros y lavabos. Con un buen corredor techado pero abierto en su frontal mirando hacia el río.

3. HABITACIONES PARTICULARES

Este edificio estaría situado frente al alberque mirando hacia las chozas y el río. Compuesto por 10 habitaciones (a usar como simples o dobles) con baño incluido, corredor terraza abierto a las chozas césped.

4. CHOZAS –SUITTES

5 chozas redondas con techado africano y un diámetro 4mts con baño incluido, puerta hacia el césped que se sitúa directamente a su salida.

PLAN DE PROYECTO


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5. CENTRO EMPRESARIAL

Llamamos así a un edificio de una planta con un par de habitaciones contiguas para posibles reuniones de empresa, team building, cursos, etc. De unos 20x7mts (10x7 cada sala). Con techo de placas solares. Situado en linde con la calle, a la derecha de la recepción.

6. BAR Y COCINA Y ALMACÉN

En la parte opuesta al centro empresarial, es decir lindando con nuestro vecino, se situará el bar terraza-restaurante que dará abierto al césped. Anejo deberá estar la cocina y un pequeño almacén. Electricidad por placas solares.

7. TERRAZA CESPED

8. PEQUEÑA PISCINA (no es imprescindible)

Situada en una parte que linde con el muro del riachuelo, dentro de la zona del césped.

PLAN DE PROYECTO


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FASES Aunque habrá diferentes fases en función de la recaudación y recursos, en la actualidad nos planteamos dos fases: 1ª FASE: INAUGURACIÓN Para Navidad 2015 deberá estar terminado para inaugurar:

- Muro de perimetraje y seguridad - 3 puertas de acceso - 2 casetas staff de seguridad - Capilla - Primer Hogar de Bebés - Invernadero y huerta exterior - 5 Chozas-Suittes - Cocina + Almacén + Lavandería + Café-Bar - 3 tanques de agua - Pozo con bomba de extracción

RESTO DE FASES: En función del dinero, pero extendiéndose hasta la última dentro de 7 años que será la segunda casa Hogar de niños.

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ANEXOS

Se adjuntan en un segundo archivo

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