praktičnivodičzaorganizacijskirazvoj...

Priručnik za procjenu održivosti organizacije

Praktični vodič za organizacijski razvojekoloških NVO-a

AutoriADRIANA KRAČIUN, PASKAL LARDINO I ROBERT ATKINSON

Septembar 2009.

Priručnik za procjenu održivosti organizacije

Praktični vodič za organizacijski razvojekoloških NVO-a

O REC-u

Regionalni centar za okoliš/životnu sredinu za Srednju i Istočnu Evropu (REC) je nes-tranačka, nepolitička, neprofitna međunarodna organizacija posvećena unapređenjuokoliša/životne sredine u Srednjoj i Istočnoj Evropi. REC provodi svoju misiju putem pro-movisanja saradnje između vladinih institucija, nevladinih organizacija, poslovnog sektora idrugih partnera u oblasti zaštite okoliša/životne sredine, kao i pružanjem podrške razmjeniinformacija i jačanju učešća javnosti u donošenju odluka koje se tiču okoliša/životne sredine.

REC je osnovan 1990. godine od strane Sjedinjenih Američkih Država (SAD), Evropskekomisije (EC) i Mađarske. Danas je pravni osnov za djelovanje REC-a Povelja koju su pot-pisale vlade 29 zemalja i Evropska komisija, te međunarodni sporazum potpisam sa vladomMađarske. Sjedište i glavni ured REC-a se nalazi u mjestu Szentendre u Mađarskoj spodružnicama i terenskim uredima u 17 zemalja korisnica njegovih usluga: Albaniji, Bosni iHercegovini, Bugarskoj, Hrvatskoj, Češkoj, Estoniji, Mađarskoj, Latviji, Litvaniji, Make-doniji, Crnoj Gori, Poljskoj, Rumuniji, Srbiji, Slovačkoj, Sloveniji i Turskoj.

Donatori REC-a su Evropska komisija i vlade Austrije, Češke, Hrvatske, Estonije, Finske,Makedonije, Njemačke, Mađarske, Italije, Japana, Latvije, Litvanije, Holandije, Norveške,Poljske, Rumunije, Slovačke, Slovenije, Švedske, Švajcarske, Turske, Velike Britanije i Sjedin-jenih Američkih Država, kao i druge međuvladine i privatne institucije.

Kompletan sadržaj ove publikacije je autorsko pravo©2008 Regionalnog centra za okoliš/životnu sredinu za Srednju i Istočnu Evropu

Nijedan dio ove publikacije ne smije biti prodan u bilo kom obliku ili štampan radi prodaje bezpismene dozvole nosioca autorskog prava

ISBN: 978-963-9638-43-5

Objavljen od strane:Regionalnog centra za okoliš/životnu sredinu za Srednju i Istočnu Evropu

Ady Endre ut 9-11, 2000 Szentendre, HungaryTel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294

E-mail: [email protected], Web site: <www.rec.org>

Štamparija: Typonova, Mađarska

Sve publikacije REC-a štampaju se na recikliranom papiru ili na papiru koji je proizveden bezkorištenja hemikalija na bazi hlora.

S A D R Ž A j

P R I R U č N I K Z A P R O Cj E N U O d R ž I V O S T I O R g A N I Z A C I j E 3

Skraćenice 4Zahvalnost 5Uvodna riječ 6

Uvod u priručnik 9

Prethodna procjena organizacije 15

Samoprocjena organizacije 21

Organizacijski razvojni plan 31

Aneksi 47

Aneks 1: Rječnik pojmova 49Aneks 2: Tabele za samoprocjenu 52Aneks 3: Referentni listovi 68Aneks 4: predložak za razvojni plan organizacije 103Aneks 5: Studije slučaja 111Aneks 6: Bibliografija 119

OCD Organizacija civilnog društva

HR Ljudski resursi

OA Procjena organizacije

OAT Alat za procjenu organizacije

ORP Organizacijski razvojni plan

PPO Prethodna procjena organizacije

SO Samoprocjena organizacije

OV Održivost organizacije

PPP Proizvodi, procesi, prakse

REC Regionalni centar za okoliš/životnu sredinu za Srednju i Istočnu Evropu

SECTOR Podrška okolinskim organizacijama civilnog društva u jugoistočnoj Evropi

SEE jugoistočna Evropa

Sida Švedska međunarodna agencija za razvoj i saradnju

S K R A ć E N I C E

P R I R U č N I K Z A P R O Cj E N U O d R ž I V O S T I O R g A N I Z A C I j E4

Priručnik koji se nalazi pred Vama rezultat je napornog rada i odlučnosti značajnog broja ljudi.Veliki broj različitih priloga omogućilo je uspješno okončanje rada na njemu.

Glavni kreatori i pisci priručnika su Adriana Craciun i Pascal Lardinois (Prospect C&S).Za vrijeme sastavljanja priručnika, kao i u fazi sprovođenja projekta iz oblasti organizacijske

održivosti, autori su imali podršku i pomoć Roberta Atkinsona, koji je radio u REC-u do novem-bra 2008. godine na poziciji direktora odjela za civilne inicijative. Projekat sada vodi Kaidi Tingaskoja je koordinisala završetak izrade Priručnika. Ostali eksperti čiji su prilozi pomogli u nastajan-ju pojedinih dijelova priručnika bili su: Zoltan Madaras, Simona Popovici, Ildiko Simon, MagdiToth Nagy i Entela Pinguli. Priručnik je recenziran od strane moderatora za metodologiju proc-jene procesa organizacijske održivosti: Mirne Karzen, Martina Staznika, Jarmile Bujak Stanko,Danka Ćosića i Biljane Zgonjanin. Studije slučaja koje ilustruju proces obezbijedile su organi-zacije: Mladi istraživači Srbije, Centar za demokratiju „Nove nade“ (Bosna i Hercegovina), PCAPInternational (Hrvatska), Green Home (Crna Gora), Centar za podršku i razvoj (Tuzla, Bosna iHercegovina) i Okolinski centar za razvoj, edukaciju i umrežavanje (Tirana, Albanija).

Carole Biloe pomogla je u organizovanju i sortiranju Excel tabela za bodovanje. Podrškukreiranju priručnika pružili su i zaposleni nacionalnih REC kancelarija: Dalia Matijević, AlkenMyftiu, Valentina Petruševska, Katarina Stojkovska, Merita Fazliu Mehmed, Viktor Bjelić, JasnaDraganić, Zorica Korać, Đorđe Vojinović i Mira Vasiljević.

Pripremu za štampu uradila je Rejčel Hideg, prijelom i dizajn Patricija Barna.Značajnu ulogu imale su organizacije iz Hrvatske, koje su prihvatile učešće u pilot fazi

projekta. Njihove primjedbe i komentari bili su veoma bitni za konačni oblik priručnika.Na samom kraju, REC zahvaljuje na pruženoj podršci i povjerenju u projektu svojim kolegama izagencije Sida, posebno MagdaleniSvensson, Helen Holm i Tomasu Nystrom.

Hvala vam svima!


Zahvalnost

U V O d N A R I j E č R E g I O N A L N O g C E N T R A Z A O KO L I Š / ž I V O T N U S R E d I N U


Od samog svog osnivanja REC je imao važnu ulogu u pružanju podrške civilnom društvu izoblasti okoliša/životne sredine u Srednjoj i Istočnoj Evropi. Vjerujemo da izgradnja kapacitetaorganizacija civilnog društva, s ciljem pomaganja u rješavanju problema okoliša/životne sredine,može direktno doprinijeti unapređenju procesa donošenja odluka u oblasti okoliša/životne sre-dine. Zato REC ima za cilj unapređenje uloge okolinskih organizacija civilnog društva, i kaopodrške i kao katalizatora pozitivnim okolinskim promjenama u Srednjoj i Istočnoj Evropi.

Glavni element ovog procesa je bila finansijska podršku u iznosu od 13 miliona EUR-a, a kojuje REC obezbijedio u formi 5.700 grantova. Kroz treninge, edukaciju i razmjenu iskustava, RECje poseban naglasak stavio na podsticanje organizacija civilnog društva da učestvuju u regionalnimi lokalnim procesima i da doprinose ključnim okolinskim pitanjima.

Raznim instrumentima koji su razvijeni tokom prethodnih godina, REC je ponudio pomoćokolinskim organizacijama civilnog društva s ciljem poboljšanja njihove održivosti, finansijskestabilnosti, samostalnosti, komunikacionih tehnika, itd. Dobru ilustraciju te pomoći predstavljanedavno izrađen Priručnik za procjenu održivosti organizacije koji istovremeno predstavlja koraknaprijed u smislu sveobuhvatne metodologije i sadržajnog pristupa poboljšanju svih aspekataorganizacija.

Ovom prilikom izražavam svoju zahvalnost Švedskoj međunarodnoj agenciji za razvoj i sarad-nju (Sida), čija je podrška omogućila realizaciju REC-ovog programa Podrške okolinskim orga-nizacijama civilnog društva u Jugoistočnoj Evropi (SECTOR) i pomogla da ova vrijednametodologija bude raspoloživa u procesu poboljšanja unutrašnjih kapaciteta i rada organizacijacivilnog društva.

Marta Szigeti Bonifertizvršna direktorica

Uvodna riječ izvršne direktorice Regionalnog centra za okoliš/životnu sredinu (REC)

Ovaj priručnik potiče iz programa za samofinansiranje grupa koje se bave zaštitom životnesredine/okoliša, kreiranog od strane REC-a (2001. i 2002. godina). Namjera projekta bila je daistraži kako jedna organizacija kao što je REC, koja raspoređuje grantove, može da podržiposlovne poduhvate ekoloških organizacija civilnog društva u Srednjoj Evropi. Rezultat projektabila je publikacija Planiranje održivosti: Podrška samofinansirajućim aktivnostima NVO, koju surazvile dvije glavne partnerske organizacije, REC i Non-profit Enterprise Self-sustainability Team(NESsT). Publikacija je razmotrila cjelokupan proces i predložila niz rješenja. Jedna od preporu-ka je bila da mnoge nevladine organizacije trebaju proći kroz proces organizacijske procjene prijenego razmotre da li da koriste strategiju samofinansiranja. Prethodna procjena omogućila bi orga-nizaciji da utvrdi sopstvenu spremnost i kapacitete za takav inovativan i zahtjevan korak.

U svjetlu ovih preporuka, REC-ov tim za Podršku i jačanje kapaciteta NVO-a odlučio je dakreira novi mehanizam za podršku ekološkim NVO-ima iz Srednje i Istočne Evrope, te da takonadgradi postojeće kompetencije i usluge REC-a u oblasti davanja grantova i obezbjeđivanjaobuke. Članovi REC tima sastavili su niz prijedloga projekata za donatorsku zajednicu sa nam-jerom da kreiraju ovu metodologiju procjene. REC je 2005. godine započeo pregovore sa Šved-skom međunardnom agencijom za razvoj i saradnju (Sida) o pokretanju ambicioznog programapodrške civilnom društvu iz oblasti životne sredine/okoliša. Kreirani program, pod nazivomSECTOR (Supporting Environmental Civil Society Organisations in South Eastern Europe),sadrži projekat procjene organizacijske održivosti kao jednu od svojih osnovnih komponenti.

U aprilu 2006. godine je pokrenut program SECTOR, s namjerom promovisanja razvojaživog i demokratskog ekološkog civilnog sektora u zemljama Jugoistočne Evrope. Jedan od glavnhciljeva bio je „podrška organizacijama civilnog društva kroz izgradnju nezavisnih institucija irazvoj kapaciteta i održivosti organizacija“. Metodologija za procjenu održivosti prepoznata je kaoglavno sredstvo za ostvarivanje ovog cilja.

U prvoj fazi programa SECTOR sprovedena je procjena čiji je cilj bio da formuliše jasnijusliku o stanju ekoloških organizacija civilnog društva u regionu. Važno je istaknuti da je ovoistraživanje dalo podršku pristupu prema kojem je potrebno podržati razvoj održivih organizaci-ja uzimajući u obzir njihovu organizacijsku učinkovitost, a ne fokusirajući se samo na njihove pro-jekte. Tako je SECTOR projektni tim za organizacijsku održivost otpočeo pilotski rad na razvo-ju ovog priručnika polovinom 2006. godine u Hrvatskoj.

Tako je sredinom 2006. godine projektni tim za održivost organizacija programa SECTORpočeo raditi na razvoju ove metodologije u pilot zemlji, Hrvatskoj.

Projektni tim

U V O d N A R I j E č P R O j E K T N O g T I M A


Uvodna riječ projektnog tima


Uvod u priručnik

Svrha priručnikaSvrha REC Priručnika za organizacijsku održivost jeste da olakša nevladinim organizacijama

(NVO-ima) iz oblasti zaštite životne sredine/okoliša da procijene svoju internu učinkovitost i daosmisle plan organizacijskog razvoja u cilju jačanja svojih kapaciteta. Procjena posebno uzima uobzir one organizacione kapacitete i karakteristike koji naročito utiču na održivo poslovanje orga-nizacija civilnog društva i pomaže u prepoznavanju onih komponenti koje zahtijevaju poboljšan-je na kraći, srednji ili duži rok. Plan organizacijskog razvoja predstavlja mapu puta do organizaci-jske promjene koju organizacija osmišljava i usvaja u cilju rješavanja problema vezanih za internefunkcije kojima je potrebno posvetiti posebnu pažnju.

Priručnik sadrži detaljno i postepeno uputstvo za sprovođenje procjene, analizu sakupljenihpodataka i kreiranje razvojnog plana za bavljenje uočenim problemima. Sprovođenje ove vježbeza procjenu održivosti rada organizacije predstavlja priliku za organizacije civilnog društva da:

Ocijene uspješnost svog rada u participativnom postupku i kao rezultat dobiju detaljnuprocjenu internih kapaciteta, koja otkriva kako jake, tako i slabe strane organizacije;

• Izrade prema sebi skrojen razvojni plan za poboljšanje internih kapaciteta (za kraći, srednji iduži vremenski period), uključujući i kalendar, spisak potrebnih ulaganja i procjenu troškova;

• Unaprijede znanja i vještine zaposlenih za sprovođenje organizacijskih procjena i potrebnihpoboljšanja.

Metodološki okvir organizacijskog razvoja predstavljen u ovom priručniku je sveobuh-vatan u svom pristupu i širok u opsegu. Iako sigurno postoji znatan broj uspješnih neformal-no vođenih ili „dezorganizovanih“ organizacija, u opticaju je veliki broj odličnih metoda,prepoznatih ili potvrđenih kao praktične ili ispravne za upravljanje organizacijama. Te praksei iskustva dio su ovog priručnika i treba da doprinesu poboljšanju uspješnosti djelovanjaorganizacije u sprovođenju njene misije. Detaljnost procjene zavisit će od specifičnostiorganizacije, pa će tako u pojedinačnim slučajevima samo određeni dijelovi priručnika bitirelevantni i primjenjivi.

Osim toga, budući da je priručnik zamišljen prema nekom opštem, generalnom modelustrukture, uobičajenom za organizacije civilnog društva (OCD), one OCD koje imajupotpuno drugačiju organizacionu strukturu treba da prilagode svoju metodologiju procjenekoristeći samo one njene dijlove koji su relevantni. Priručnik je kreiran imajući posebno u viduekološke OCD u Albaniji, Bosni i Hercegovini, Crnoj Gori, Hrvatskoj, BJR Makedoniji,Srbiji i Kosovu (pod upravom UN-a, u skladu sa Rezolucijom 1244), i dio je obimnogprograma za podršku OCD-a (program SECTOR). Ipak, on je jednako primjenljiv naaktivnosti ekoloških OCD-a širom svijeta. Organizacija može sama proći kroz ovaj proces.Naša preporuka je da se, uprkos tome, obučen i kvalifikovan eksterni moderator angažujena ovom zadatku, kako bi se proces sve vrijeme nesmetano odvijao, te kako bi se sačuvalanjegova objektivnost i predložila dobra rješenja za potrebe organizacijskog razvoja.

Šta znači održivost organizacije?U opštem smislu, održivost označava „sposobnost preživljavanja“.U specifičnijem značenju riječi, održivošću se označava sposobnost za život, razvoj ili rast upovoljnim okolnostima. Sljedeći konteksti dobro ilustruju ovaj pojam:

Zaštita prirode: održivost označava sposobnost organizma pod zaštitom da preživi u periodukoji obuhvata više generacija ili duže vremenske periode.

• Prirodna selekcija: dio populacije koji doživi određeni uzrast.

• Ekonomski razvoj: održivost predstavlja sposobnost razvojnih projekata da svojimproizvodom pokriju troškove svog izvođenja.

U V O D U P R I R U Č N I K


Šta bi onda predstavljala održivost organizacije? U principu, to znači da je organizacija, uovom slučaju ekološka OCD, sposobna da nastavi da sprovodi projekte, pruža usluge i postižeone ciljeve koji su zacrtani u njenoj misiji. Iako spoljašnje okolnosti veoma utiču na održivostorganizacije, osnovini fokus ovog priručnika usmjeren je na pitanja internog funkcionisanjaorganizacije. Uprkos tome, u fazi razvojnog plana dat je kratak pregled eksternih faktora injihovih mogućih uticaja na održivost poslovanja organizacije.

Struktura priručnikaPostupci koje treba da slijedi OCD u sprovođenju procjene sopstvene održivosti mogu se

grupisati u tri veće cjeline:

A Prethodna procjena organizacije, kojom se utrvrđuje spremnost, namjera organizacije danastavi procjenu kroz sprovođenje sljedećih njenih etapa.

B Samoprocjena, primjenom metodologije za procjenu organizacije.

C Kreiranje organizacijskog razvojnog plana na osnovu sprovođenja predloženih koraka i upredloženom formatu, kao i na osnovu korištenja informacija datih u referentnim listovima.

Ovaj priručnik struktuiran je tako da omogući OCD-ima da nesmetano prođu kroz ove triglavne faze. Najveći dio sadržaja je namijenjen za korištenje u formi čitača, radne sveske iliokvirnog uputstva tokom cijelog procesa, zajedno sa tabelama za samoprocjenu i uputstvima uaneksu. Svaka sekcija sadrži uputstva za specifične korake koje treba slijediti, kao i zadatke kojetreba sprovesti. Uz pojedine predložene korake, priloženi su i relevantni ilustrativni primjeri.

Vlasništvo nad rezultatima procesa procjene održivosti organizacije od strane svih kojiučestvuju u aktivnostima organizacije je od suštinske važnosti za njen uspjeh. Ovaj proces bitrebalo razumjeti kao koristan za budućnost organizacije kao cjeline, a ne kao način da seosnaži neki njen dio, zadovolje interesi donatora ili neke eksterne strane. Veoma je važnorazumjeti da su za sprovođenje procesa iskrenost, poštenje i konsenzus neophodani uslovi zadiskusiju i donošenja odluka. Ovo je naročito važno kada se vježba samoprocjene odvija bezasistencije eksternog moderatora.

Za vrijeme procesa OCD se može suočiti sa neprijatnim činjenicama, kao i odlukama kojenisu lake, naročito sa onima koje se tiču budućnosti. Ipak, pokazalo se da sprovođenje ovogprocesa doprinosi izgradnji solidnijih timova i stvaranju riješenosti za poboljšanje organizacija.

Održivost organizacije - pregled različitih etapa procjeneTabela koja slijedi sadrži pregled koraka u okviru tri etape procesa procjene održivosti

organizacije koje su opisane u ovom priručniku: prethodna procjena, samoprocjena i kreiran-je razvojnog plana. U svakom pojedinačnom slučaju, fokus se stavlja na organizovanje različi-tih koraka/etapa procesa u praksi.

Uključeni su i detaljni opisi različitih koraka, kao i ilustrativni primjeri i pomoćni mater-ijali (povezani sa izvorima u aneksima).

Iako se proces na prvi pogled može učiniti veoma kompleksnim, kreiran je da bude štoneposredniji i jednostavniji. Priložena su i jasna uputstva za njegovo sprovođenje, a zatim iprimjeri (gdje je za to bilo potrebe). Radeći pažljivo i metodično na savladavanju pojedinačnihkoraka, OCD-ima će biti omogućeno da sprovedu obimnu procjenu sopstvene uspješnosti, kaoi da kreiraju jasan razvojni plan.





TABELA 1: Proces procjene održivosti organizacije – objašnjenje korak po korak

A. PRETHODNA PROCjENA ORGANIZACIjE (PPO)

PPO Korak A.1 spremnost OCd-a da procijeni uspješnost svog radadiskusija

B. SAMOPROCjENA ORGANIZACIjE (SO)

C. ORGANIZACIjSKI RAZVOjNI PLAN (ORP)

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

rezultat:

PPO Korak A.2 izvještaj prethodne procjene za upravni odbor,zainteresovane strane

Bilježenje rezultata

SO Korak B.1 tabela sa bodovanjem pojedinačnih učinakaBodovanje

SO Korak B.2 grafikon sa pokazateljima stvarne uspješnosti organizacije/sa realnim učincima

Mapiranje rezultata

ORP Korak C.1 pozitivni i negativni eksterni trendovi koji utječu na usp-ješnost rada organizacije

Eksterna analiza

ORP KorakC.2 pregled povoljnih prilika i rizika koji utječu na uspješnostrada organizacije

Eksterne povoljne prilikei rizici

ORP Korak C.3 lista ključnih tema identifikovanih iz samoprocjeneorganizacije

Problemi održivostiorganizacije

ORP Korak C.4 ključnih razvojnih ciljeva koje organizacija treba da ostvariCiljevi organizacijskograzvoja

ORP Korak C.5 lista ključnih razvojnih ciljeva koje treba da ostvarimenadžment/uprava

Ciljevi za upravni odbori direktora

ORP Korak C.6 liste sa aktivnostima, odgovornostima i rokovima zaimplementaciju organizacijskog razvojnog plana (ORP)

Razvijanje akcionogplana

ORP Korak C.7 sumarni prikaz sa rokovima za implementaciju ORP-agantov grafik akcionogplana

ORP Korak C.8 lista ljudskih resursa i drugih resursa za implementacijuORP-a, po komponentama, uključujući budžet

Alokacija resursa zaimplementaciju akcionogplana

ORP Korak C.9 lista zaduženja i učestalost monitoringa i evaluacije ORP-aMonitoring i evaluacijaprimjene ORP-a

ORP Korak C.10 lista ključnih komponenti koje treba uključiti u ORPPredloženi sadržaj ORP-a

ORP Korak C.11 lista najvažnijih poruka i ciljnih grupa koje treba informisatio ORP-u

Komunikacija ORP-a

SO Korak B.3 pozitivni i negativni pokazatelji, prema razvojnim oblastimaInterna analiza

Prethodna procjena organizacije


Uvod u prethodnu procjenu organizacijeUmjesto da se odmah posveti rješavanju pitanja koja počinju upitnom

riječcom „šta?“ (Šta znači učinak/uspješnost u određenoj oblasti?),prethodna procjena, ili procjena spremnosti odgovara na pitanja kojapočinju sa„zašto?“: Zašto mi želimo da procijenimo sebe? Zašto postojipotreba da se razmišlja o procjeni uspješnosti organizacije? Zbog čegaželimo da se otisnemo u avanturu zvanu kreiranje organizacijskog razvo-jnog plana?

Svrha prethodne procjene je da izmjeri nivo spremnosti organizaci-je u pogledu motivacije, kapaciteta i volje da sprovede procjenu uspješnosti, azatim da u nastavku kreira razvojni plan. Štaviše, prethodnom procjenom ćese utvrditi da li su interesne strane u organizaciji spremne da u proces uložepotrebni napor i da se nose sa izazovima koji se mogu javiti.

Ovo su osnovna pitanja koja treba postaviti prije upuštanja u „avanturu“, pa ako zain-teresovane strane na neko od njih odgovore negativno, tu treba i stati.

Svaka organizacija koja se koristi ovim Priručnikom mora biti svjesna da spremnost iposvećenost mijenjanju organizacije mora biti podržana od strane svih: upravnog odbora, direk-tora, zaposlenih, članova i volontera. Može se pokazati da je u pitanju duži proces, dodatnaaktivnost koju treba sprovesti u organizaciji koja je već pretrpana poslom, a može doći i do suoča-vanja sa neprijatnim temama. Upravni odbor, zajedno sa zaposlenima, trebao bi da zbog togasprovede ovu procjenu kao preliminarni korak u vidu konsultacija. Osim toga, eksterni modera-tor pomogao bi članovima OCD-a da u potpunosti razumiju ukupna očekivanja ishoda ovogprocesa, a zatim bi pomogao kod njegove pripreme i organizacije.

Jednostavan okvir, koji je dat ispod, kreiran je s namjerom da usmjerava OCD u postupkuprethodne procjene spremnosti za sprovođenje procesa procjene održivosti poslovanja organi-zacije. Tri glavna dijela procjene spremnosti su:

1 Utvrditi impulse i zahtjeve za sprovođenje procjene uspješnosti organizacije i kreiranje isprovođenje organizacijskog razvojnog plana. Veoma je važno utvrditi da li impulsi zaovako nešto postoje.

Ključna pitanja za utvrđivanje postojanja impulsa za transformaciju organizacije su:

Šta motiviše potrebu za kreiranjem i sprovođenjem procjene uspješnosti/procesatransformacije organizacije?

• Ko je nosilac ideje sprovođenja procjene uspješnosti/procesa transformacije organizacije(upravni odbor, predsjednik/direktor, zaposleni ili članovi)?

• Šta je motiv onih koji traže da se kreira i sprovede procjena uspješnosti/proces trans-formacije organizacije?

• Kome će kreiranje i sprovođenje procjene uspješnosti/procesa transformacije organizaciještetiti?

2 Utvrditi uloge, odgovornosti i postojeće strukture za sprovođenje procjene uspješnosti poslo-vanja OCD-a. Procjena spremnosti omogućit će OCD-ima da ocijeni uloge, odgovornosti ipostojeće strukture koje stoje na raspolaganju procesu transformacije organizacije:

Koja je uloga upravnog odbora, uprave i zaposlenih u procjeni uspješnosti?

• Koja je uloga članova/zainteresovanih strana?

• Na koji način treba upotrijebiti rezultate procjene učinkovitosti?

• Ko treba da učestvuje u fazi samoprocjene?

P R E T H O D N A P R O C j E N A O R G A N I Z A C I j E


� Kako se procjena spremnosti razlikuje odprocjene potreba? Zar to nisu iste stvari?Nikako! Procjena potreba pretpostavljapostojanje fundamentalnog, temeljnog pitanjao tome da li organizaciji uopšte treba jednatakva procjena uspješnosti.Procjena spremnosti pretpostavlja da OCdveć koristi određene sisteme standarda iliprocedure. Ona ocjenjuje stvarnu spremnost isposobnost organizacije da kreira, primjeni,koristi i sprovede proces procjene uspješnosti itransformaciju organizacije.

3 Naglasiti zahtjev za jačanjem kapaciteta u procesu transformacije organizacije. Procjenaspremnosti također uključuje i ocjenu kapaciteta OCD-a da procjeni uspješnost usljedećim oblastima: menadžerske vještine, tehničke vještine, raspoloživa tehnologija,raspoloživi ljudski resursi, raspoloživi finansijski resursi i institucionalno iskustvo.

Najvažnija pitanja koja se tiču kapaciteta su:

Koje vještine postoje u organizaciji u okviru sljedećih oblasti?

− Strateško vođstvo

− Organizacijski procesi

− Ljudski resursi

− Finansijski resursi

− Infrastruktura

− Međuinstitucionalne veze

− Programski menadžment

Da li je u toku neki od treninga za održivost/transformaciju organizacije i da li je neki odovih treninga sproveden u protekle dvije godine? Ko je obezbijedio ovu asistenciju/pomoć, i u okviru kojeg programa ili sheme?

• Da li u zemlji postoje neke druge organizacije za pružanje podrške civilnom društvukoje posjeduju kapacitete za pružanje tehničke podrške i obuke za održivost/transfor-maciju organizacija?

Radni okvir za procjenu spremnostiUputstvo - Organizacija diskusije:� Treba da bude prisutna većina zaposlenih (i volontera) u organizaciji;

� Učešće menadžmenta (srednjeg i višeg) i upravnog odbora (donosioci odluka) jeobavezno, imajući u vidu da prethodna procjena može obavezivati organizaciju naprocese procjene koji zahtijevaju podršku i potporu uprave i upravnog odbora;

� Uputno je ograničiti broj učesnika na između pet i petnaest, ali treba svakakoobezbijediti predstavljenost svih;

� Preporučuje se prisustvo eksternog moderatora, a učešće osobe odgovorne zasastavljanje izvještaja je ključno;

� Procijenjeno vrijeme za diskusiju: najviše četiri sata.



PPO Korak A.1: diskusija o prethodnoj procjeniKoristeći participativan metod u diskusiji i konsenzus pri usvajanju odluka, grupa treba da

pokuša odgovoriti na sljedeća važna pitanja kojima se procjenjuje sposobnost i volja organizacijeda se pokrene proces projcene uspješnosti i transformacije organizacij:

Koji potencijalni pritisci motivišu na razmatranje procesa održivosti organizacije imogućnosti njene transformacije? (Odakle dolazi ovaj zahtjev i šta mu je uzrok?)

• Ko zastupa (sponzoriše/zagovara) procese održivosti/transformacije u okviru sameorganizacije?

• Šta motiviše zastupnike (pokrovitelje/zagovornike) da podrže ove mjere?

• Ko će biti vlasnik procesa? Ko će imati koristi od procesa transformacije? Koliko daleko suspremni da idu?

• Koliko će poboljšana uspješnost organizacije direktno doprinijeti ostvarivanju društvenemisije organizacije?

• Kako će organizacija, zagovornici/pokrovitelji i zaposleni reagovati na negative informacijekoje će biti prikupljene u toku sprovođenja procjene?

• Da li postoje kapaciteti koji mogu pomoći procese održivosti/transformacije organizacije?

PPO Korak A.2: Bilježenje rezultata diskusijeSumarni rezultati diskusije o prethodnoj procjeni treba da budu zabilježeni u kratkom

izvještaju. Ovaj izvještaj treba da bude formalno pregledan od strane upravnog odbora (i/ilistarijeg menadžmenta), koji treba da donese odluku o nastavku procesa (tj., da li nastaviti iline sa procesima procjene organizacije i njene transformacije).

Pisana odluka od strane odbora o nastavku (ili prekidu) procesa procjene održivostiorganizacije.

• Preporučuje se informisanje svih članova organizacije o sadržaju ove odluke.

• Odluka da se ne nastavi sa procesom procjene organizacije je također ispravna. Mnogo jebolje da organizacija na ovom mjestu odustane od procesa ukoliko nije spremna da nastavidalje, nego da pokrene jedan zahtjevan proces koji će na kraju ostati napola dovršen.




Samoprocjena organizacije

Uvod u samoprocjenu organizacijeSamoprocjena organizacije (SO) procjenjuje uspješnost rada organizacije civilnog društva

mjerenjem određenih unutrašnjih funkcija (proizvoda/procesa/praksi). U pitanju je mjeren-je uspješnosti organizacije koje sprovodi sama organizacija, i to kroz benchmarking (za defini-ciju pogledaj rječnik na kraju Priručnika) kapaciteta organizacije. Ovaj priručnik grupišekapacitete u četiri razvojne oblasti: I) institucionalni razvoj; II) organizacioni razvoj; III)sistemski razvoj; i IV) programski razvoj.

Osim toga, samoprocjena grupiše unutrašnje funkcije u sedam osnovnih komponenti:1) strateško vođstvo; 2) organizacioni procesi; 3) ljudski resursi; 4) finansijski menadžment;5) infrastruktura; 6) međuinstitucionalne veze; i 7) programski menadžment.

Komponente su raspoređene u jednu od četiri razvojne oblasti. Tri kriterijuma uspješnostirada (djelotvornost, produktivnost i finansijska održivost) koriste se za utvrđivanje nivoauspješnosti unutrašnjih funkcija organizacije (za definiciju pogledaj rječnik na kraju Priručnika).

Za vrijeme diskusije u okviru samoprocjene, učesnici će razmatrati listu tvrdnji ili „zamišl-jenih idealnih situacija“ koje pokrivaju sedam ključnih komponenti organizacije. Svaka ključnakomponenta dalje je podijeljena na podkomponente. Naprimjer, ključna komponenta „strateškovođstvo“ podijeljena je u šest podkomponenti: vođstvo, strateško razmišljanje, upravljanje,struktura, finansijska integracija i „Niche menagement“. U okviru svake od podkomponentinalazi se nekoliko tvrdnji koje se odnose na neku od dotičnih funkcija organizacije. Tabela unastavku sadrži sažeti pregled ovih podkomponenti, dok se tabele za sprovođenje kompletnesamoprocjene nalaze u Aneksu 2.

U cilju sprovođenja samoprocjene, OCD boduje svaku od tvrdnji (grupa se mora složitioko konačne srednje ocjene svih individualnih ocjena koje su dali učesnici). Konačna srednjaocjena za određenu ključnu komponentu i podkomponentu predočit će trenutni statususpješnosti rada i identifikovat će prioritetna polja intervencije.

Naravno da ovaj postupak ne predstavlja nikakav potpuno novi pristup u procjenikapaciteta organizacija. Postoje različita sredstva za procjenu (pogledaj bibliografiju) -od kojih su neka čak bila i inspiracija pri osmišljavanju ovog priručnika. Ipak, ono što je inovativnou REC priručniku je to da je on kreiran posebno za potrebe ekoloških OCD-a i da uključujesljedeći korak procesa samoprocjene, a to je kreiranje razvojnog plana.

Priručnik koristi samoprocjenu kao metodološku osnovu za evaluaciju uspješnosti. Samo-procjena, koja bi trebalo da ima formu grupne diskusije ili retreat-sastanka, treba da budeparticipativna. Trebala bi da uključi članove upravnog odbora i uprave, zaposlene i volontere.Poželjno je doći do konsenzusa među učesnicima, što se najbolje postiže uz pomoć eksternogmoderatora.

Ovaj pristup jasno reflektuje interne stavove o uspješnosti rada i može se diskvalifikovatikao subjektivan. Ipak, baš ta činjenica da nije u pitanju spoljna revizija i procjena, već procjenakoja je sprovedena interno, predstavlja ključni argument za obezbjeđivanje pojačanog osjećajavlasništva nad njenim rezultatima. Pretpostavka je da će samim tim i posvećenost organizacijeda se pozabavi problematičnim oblastima biti na višem nivou. Jedna od prednosti ovakveprocjene je ta da se njom neće otkriti samo slabosti organizacije, već i one ključne snage kojemogu biti dodatno ojačane. Na kraju gotovog procesa organizacija će dobiti obuhvatnudijagnozu svog učinka.

S A M O P R O C j E N A O R G A N I Z A C I j E




TABELA 2: Četiri razvojne oblasti organizacije

1. Institucionalni razvoj 1. Strateško vođstvo Vođstvo (vođstvo i donošenje odluka) Vidi: Aneks 2 Strateško mišljenje društvena relevantnost OCd-a Upravljanje Struktura Finansijska integracija „Niche menagement“

2. Organizacioni procesi Interno planiranje, politike i procedure Vidi: Aneks 2 Rješavanje internih problema i donošenje odluka Interna komunikacija Monitoring i evaluacija organizacije

2. Organizacioni razvoj 3. Ljudski resursi Analiza radnih mjesta Vidi: Aneks 2 Upravljanje ljudskim resursima Zapošljavanje, formiranje tima Kompenzacija i druge pogodnosti Obuka i razvoj Upravljanje učinkom Zdravlje i sigurnost Interni odnosi između zaposlenih Pravni aspekti

4. Finansijski menadžment Finansijsko planiranje/kreiranje budžeta Vidi: Aneks 2 Finansijska kontrola Finansijske izjave i sistemi Upravljačko računovod

5. Infrastruktura Objekti, radne prostorije, održavanje, itd. Vidi: Aneks 2 Tehnologija, oprema, komunikacijska oprema

3. Sistemski razvoj 6. Međuinstitucionalne veze Informacione/komunikacione mreže Vidi: Aneks 2 Partnerske mreže

4. Programski razvoj 7. Programski menadžment Programsko planiranje Vidi: Aneks 2 Implementacija Procjena

RAZVOJNA OBLAST KLJUČNE KOMPONENTE PODKOMPONENTE TVRDNJE

Bodovanje tvrdnjiSvaka od tvrdnji može se bodovati prema najmanje jednom, a najviše tri kriterijuma usp-

ješnosti (djelotvornost, produktivnost, finansijska održivost), i to prema sljedećoj ljestvici.Svaka pojedinačna ocjena (od X do 7) sastoji se od tri izjave koje predstavljaju tri kriterijumauspješnosti.

X Irelevantno i nevažno• Proizvod/proces/postupak nije relevantan za rad naše organizacije.• Proizvod/proces/postupak ne doprinosi „kompetitvnosti“ (kvantitativnoj i kvalita-

tivnoj) naše organizacije.• Proizvod/proces/postupak ne utiče na resurse naše organizacije.

1 Potrebna trenutna akcija• Proizvod/proces/postupak relevantan je za rad naše organizacije: do sada nikada nismo

razmišljali o njemu i tek sada razumijemo njegovu važnost (kao npr. da je usaglašavanje sapropisima obavezno).

• Proizvod/proces/postupak doprinosi „kompetitivnosti“ naše organizacije: do sadanikada nismo razmišljali o njemu i tek sada razumijemo njegovu važnost (kao npr. daje usaglašavanje sa propisima obavezno).

• Proizvod/proces/postupak utječe na resurse naše organizacije: do sada nikada nismorazmišljali o njemu i tek sada razumijemo njegovu važnost (kao npr. da je usaglašavanjesa propisima obavezno).

2 Potrebno hitno razmotriti• Proizvod/proces/postupak relevantan je za rad naše organizacije: on je već razmatran, ali

postoje prepreke koje ometaju njegovo razvijanje (molimo da bilježite prepreke zavrijeme diskusije).

• Proizvod/proces/postupak doprinosti „kompetitivnosti“ naše organizacije: on je većrazmatran, ali postoje prepreke koje ometaju njegovo razvijanje (molimo da bilježiteprepreke za vrijeme diskusije).

• Proizvod/proces/postupak utiče na resurse u našoj organizaciji: on je već razmatran, alipostoje prepreke koje ometaju njegovo razvijanje (molimo da bilježite prepreke zavrijeme diskusije).

3 Potrebna znatna poboljšanja• Proizvod/proces/postupak relevantan je za rad naše organizacije: razvijen je/postoji,

ali se skoro uopšte ne koristi (molimo da zabilježite razloge njegovog nekorištenja).• Proizvod/proces/postupak doprinosti „kompetitivnosti“ naše organizacije: razvijen je/

postoji, ali se skoro uopšte ne koristi (molimo da zabilježite razloge njegovognekorištenja).

• Proizvod/proces/postupak utječe na resurse u našoj organizaciji: razvijen je/postoji,ali se skoro uopšte ne koristi (molimo da zabilježite razloge njegovog nekorištenja).

4 Potrebna poboljšanja• Proizvod/proces/postupak prilagođen je zahtjevima i dobro funkcioniše, ali mobi-

lizacija resursa potrebna za njegovo održavanje predstavlja glavni strateški razlog zanjegovu (stalnu) upotrebu.

• Proizvod/proces/postupak prilagođen je zahtjevima i dobro funkcioniše, ali mobi-lizacija resursa potrebna za njegovo održavanje predstavlja glavni teret za ukupnu„kompetitivnost“ organizacije.

• Proizvod/proces/postupak prilagođen je zahtjevima i dobro funkcioniše, ali mobi-lizacija resursa potrebna za njegovo održavanje predstavlja veliku smetnju za njegovu(stalnu) upotrebu.

5 Zadovoljavajuće• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se, ali ne donosi očekivane rezultate

(molimo da zabilježite postojeća razmišljanja na temu zašto je to tako).• Proizvod/proces/postupak postoji: svi mogu da se koriste ovim proizvodom/

procesom/postupkom; dobar je, ali su potrebna fina podešavanja (molimo da zabil-ježite prijedloge).



• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se, ali ne donosi očekivane rezultate(molimo da zabilježite postojeća razmišljanja na temu zašto je to tako).

6 Prihvatljivo, ima prostora za izvjesna poboljšanja• Proizvod/proces/postupak postoji: u upotrebi je i (obično) donosi očekivanu korist

(molimo da zabilježite slučajeve kada nije tako).• Proizvod/proces/postupak postoji: u upotrebi je i (obično) donosi dobre rezultate

(molimo da zabilježite slučajeve kada nije tako).• Proizvod/proces/postupak postoji: u upotrebi je i (obično) donosi dodatnu vrijednost

organizaciji (molimo da zabilježite slučajeve kada nije tako).

7 Čist pogodak!• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se i funkcioniše savršeno/očekivano.• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se i zahtijeva održavanje.• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se i donosi dodatnu vrijednost.

Rezultati samoprocjeneSa završetkom faze samoprocjene, treba da budu razvijeni sljedeći proizvodi:

• Tabele bodovane prema svakom od kriterijuma uspješnosti (djelotvornost, produktivnosti finansijska održivost).

• Izračunate srednje ocjene za sve ključne komponente (strateško vođstvo, organizacioniprocesi, ljudski resursi, finansijski menadžment, infrastruktura, međuinstitucionalneveze i programski menadžment).

• Rezultati su predstavljeni grafički radi njihove lakše interpretacije.• Interna analiza OCD-a kroz diskusiju i bilježenje procesa.

Radni okvir za samoprocjenu organizacijeUputstva – Organizacija diskusije/retreat-sastanka:

Većina uprave, zaposlenih i volontera u organizaciji treba da prisustvuje i učestvuje;

Prisustvo između pet i petnaest učesnika omogućit će neometanu diskusiju,a obezbijediti zastupljenost svih koji su aktivni u organizaciji;

Prisustvo upravnog odbora je neophodno;

Predloženo trajanje diskusije: minimalno jedan, maksimalno tri dana (potrebnovrijeme treba utvrđivati od slučaja do slučaja i, gdje je to moguće, uz pomoćeksternog moderatora);

Svako okruženje u kojem se učesnici osjećaju prijatno i gdje neće biti uznemiravaniodgovarat će potrebama samoprocjene, iako je u ovoj fazi preporučenretreat-sastanak, tj. sastanak izvan kancelarije, na nekom povučenijem mjestu;

Bodovanje se vrši individualno; moderator (po mogućnosti eksterni) će pomoćigrupi da postigne konsenzus o zajedničkoj ocjeni, koju treba zabilježiti u SO tabelu(na papiru ili u elektronskoj - Excel verziji);

Preporučuje se korištenje projektora, kako bi se bodovanje učinilo što vidljivijim idržala pažnja učesnika;



U pitanju finalne ocjene, mora se postići konsenzus; ako se do konsenzusa ne možedoći, finalni rezultat dobit će se izračunavanjem srednje ocjene.

Mora postojati moderator koji će voditi diskusiju i bilježiti bodove (preporučujese prisustvo nezavisnog, eksternog moderatora); osoba zadužena za sastavljanjeizvještaja treba da zabilježi sve važne teme koje iskrsnu i koje je potrebno naknadnorazmotriti ili su važne za proces transformacije organizacije.

SO Korak B.1: BodovanjeDogovorena srednja ocjena pojedinačnih bodova za svaku od sedam komponenti unosi se

u SO tabelu iz Aneksa 2. Postoje dvije verzije ove tabele: pisanoj/printanoj (iz Aneksa 2) ielektronska (u Excel formatu, dostupna na internet stranici REC-a). Korištenje Excel tabelepuno olakšava rad, te se od srca preporučuje – Excel će automstski računati srednju ocjenu zasvaku od tri kolone (kriterijumi uspješnosti) i također će automstski ubaciti finalne podatke usumarnu Exel tabelu u dokumentu. U sumarnu tabelu se podaci ne unose ručno. Unošenjebodova u tabelu na papiru oduzet će više vremena i zahtijevat će puno računanja.

Uputstva za moderatora/osobu zaduženu za izvještavanjeModerator će čitati tvrdnje/izjave svake podkomponente, te treba pitati i provjeritida li su učesnici razumjeli tvrdnje/izjave ili možda imaju neka dodatna pitanja.Važno je još jednom pitati učesnike da li su razumjeli princip bodovanja svakepojedinačne tvrdnje za različite kriterijume uspješnosti (djelotvornost, produktivnosti finansijska održivost).

Svaki učesnik dodijelit će bodove svakoj tvrdnji/izjavi, prema predloženom redoslijedu(od X do 7).

Pošto su izjave pojedinačno bodovane, moderator će zatražiti od svakog učesnika dakaže rezultat svog bodovanja, izračunat će srednju ocjenu i unijeti je u elektronskutabelu ili tabelu na papiru.

Ako je članovima grupe neprijatno da naglas podijele sa ostalima svoje ocjene,rezultate treba anonimno ispisati na listove papira i predati moderatoru (ovo trebada bude izuzetak, ograničen na nekoliko izjava i samo u posebnim slučajevima,jer je ovo participativna vježba, te je diskusija o razlozima koji stoje iza bodovavažnija od bodova samih).

Pošto je srednja ocjena za određenu izjavu unesena, moderator će od grupezahtijevati komentare, npr.:

• Ako ocjene učesnika puno variraju, zašto je to tako?

• da li neko od učesnika ima da kaže nešto o određenom organizacionom aspektukoji je upravo bodovan?

• da li ima nekih drugih sugestija?

• Komentari se bilježe na flip chart-u (flip čart) ili elektronski, i čuvaju se kaoreferenca za SO Korak B.3. (Komentari treba da budu zabilježeni u formi punihrečenica: pogledaj primjer dat u nastavku).



SO Korak B.2:Mapiranje rezultata

SO tabele (Aneks 2) dostupne su u printanoj i elektronskoj formi (Excel verzija može senaći na internet stranici REC-a, www.rec.org). Rezultati su također automatski obilježenirazličitom bojom: crvena označava prvi po rangu prioritet i mjere koje treba preduzeti štoprije; roza označava drugi po rangu prioritet i mjere čije se sprovođenje može odložiti zakasnije; tamno zelena označava da OCD dobro posluje u određenoj oblasti i da stanje možebiti neznatno poboljšano ili da ga treba održavati na nivou na kojem se već nalazi; siva označa-va da oblast nije relevantna za organizaciju. Naravno, ako se koristi printana verzija, rezultatise moraju izračunavati i bojiti ručno. Kombinacija boja za srednju ocjenu glasi:

Siva: = XCrvena: ≥ 1.00 ≤ 2.85Roza: ≥ 2.86 ≤ 5.15Tamno zelena: ≥ 5.16 ≤ 7.00

Sumarna Excel tabela pruža grafički prikaz finalnih rezultata samoprocjene i može bitiprebačena u neki drugi raspoloživi format (npr. Word). Na ovaj način jasno se naglašavajuslabosti i snage organizacije, i olakšava se proces ustanovljavanja prioritetnih akcija za razvoj.Budući da proces procjene kapaciteta organizacije treba ponavljati s vremena na vrijeme, ovajgrafički prikaz možda neće biti toliko značajan u ovoj fazi, ali će pomoći organizaciji dadobije vizuelni prikaz svog progresa u nekom određenom vremenskom periodu.



Struktura • Potrebe različitih službi/odsjeka unutar organizacije nisu jasnodefinisane.

• Struktura procesa donošenja odluka ne oslikava misiju.

• Struktura češće odgovara prioritetima donatora, a ne životnesredine/okoliša.

• Nejasna razgraničenja odgovornosti između programa.

• Poboljšanja potrebna, kao i otvaranje novih programa u budućnosti.

• Uloga direktora je da obezbijedi bolju koordinaciju.

• Struktura je dobra,odgovara potrebama.

• Organizacija posjedujepotencijale i kapaciteteza razvoj.

PODKOMPONENTA POZITIVNI KOMENTARI NEGATIVNI KOMENTARI

PRIMjER 1: Zapisnik o glavnim problemima koji se tiču strukture

SO Korak B.3: Interna analizaKoristeći rezultate SO iz Koraka B.1 i B.2, treba napisati kratak opis i obrazloženje za svaku

datu ocjenu i to za svaku ključnu komponentu/podkomponentu. Dobar način za ovo je sastavitilistu (sa buletima) glavnih problema koji su iskrsli za vrijeme diskusije, a koji se tiču ključnihkomponenti (koristiti pune rečenice). Najviše i najniže ocijenjena podkomponenta može setakođer navesti i istaći u ovom procesu. Pogledajte primjer dat u nastavku.

Važno je da se ovi problemi i teme zabilježe, pošto će kasnije biti iskorišteni u procesuplaniranja organizacijskog razvoja, i to kod utvrđivanja slabosti i snaga organizacije, a doprinijetće i boljem definisanju razvojnih ciljeva. Sljedeći obrazac može biti iskorišten za opisivanje iobrazlaganje ocjena.



PRIMJER 2: Grafički prikaz

DjELOTVORNOST EFIKASNOST FINANSIjSKA ODRŽIVOST

X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7Strateško vođstvo

Vođstvo

Strateško razmišljanje

Upravljanje

Struktura

Finansijska integracija

"Niche management"



PRIMJER 3: Kratak opis/obrazloženje za strateško vođstvo

Broj i obim tema kojih se treba dotaći i koje treba obraditi veoma je velik. Neophodno je da se misija i stategija organizacije hitnopretvore u plan implementacije i osigura da svi nivoi organizacije budu posvećeni njegovom provođenju. Promocija društvenihvrijednosti koje su u saglasnosti sa identitetom organizacije može se pokazati kao veoma koristan potez.

Strateško vođstvo [Vođstvo, Strateško mišljenje; Upravljanje; Struktura; Finansijska integracija; “Niche menagement“].......................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Organizacijski procesi [Interno planiranje; Politike i procedure; Interno rješavanje problema i donošenje odluka; Evaluacija programa;Interna komunikacija; Monitoring i evaluacija organizacije]................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Ljudski resursi [Analiza radnih mjesta; Upravljanje ljudskim resursima; Zapošljavanje; Kompenzacija i dodaci; Obuka i razvoj;Upravljanje učinkom; Zdravlje i sigurnost; Interni odnosi među zaposlenima; Pravni aspekti] ....................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Finansijski menadžment [Finansijsko planiranje; Finansijska kontrola; Finansijske izjave i sistemi] ..............................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Infrastruktura [Objekti, radne prostorije, održavanje; Tehnologija, oprema, komunikacijska oprema]......................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Međuinstitucionalne veze [Informacione/komunikacione mreže; Partnerske mreže] ...................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Programski/projektni menadžment [Planiranje programa/projekata; Implementacija programa/projekata; Monitoring programa/projekata;] ......................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................


Organizacijskirazvojni plan

O R G A N I Z A C I j S K I R A Z V O j N I P L A N


Uvod u organizacijski razvojni planTreća faza priručnika obuhvata pripremu organizacijskog razvojnog plana (ORP). Ovaj

plan predstavlja mapu puta za proces transformacije organizacije i bavi se onim internimfunkcijama koje su identifikovane u fazi samoprocjene.

Priprema ORP-a je u suštini vježba iz planiranja. Priprema plana predstavlja priliku da se umiru razmotre aktivnosti organizacije i, još preciznije, da se promisli koliko dobro je organizaci-ja pripremljena za izvršavanje tih aktivnosti. Ipak, organizacijski razvojni plan nije recept za brzuspjeh. Za njegovo sprovođenje potrebna je puna posvećenost, kao i jačanje kapaciteta kako bise sprovela transformacija organizacije u nekom razumnom vremenskom periodu.

Jedna od najvažnijih dobiti procesa planiranja jeste sam taj proces, a ne samo dokument kojiće nastati kao njegov proizvod. Unutar same organizacije mora se donijeti čvrsta odluka kako bise osigurala implementacija usvojenog razvojnog plana.“Savršen“ plan ne postoji: organizacijatreba da odluči i definiše način na koji će se baviti svojim razvojnim potrebama. Ovo jedugoročni proces u kojem se mnogo toga nauči iz iskustva, proces u kojem OCD prilagođava ipoboljšava proizvode, procese i prakse koji utiču na njen uspješan rad.

Da bi pripremila ORP slijedeći REC-ov Priručnik za organizacijsku održivost, organizacijamora definisati prioritetne razvojne ciljeve i planirane aktivnosti u njihovoj implementaciji.Priručnik pruža niz uputa i savjeta koji će omogućiti organizaciji da pripremi svoj ORP. Ovajpristup se može učiniti kompleksan i dugotrajan, ali će njegovi rezultati omogućiti kreiranjeiscrpnog ORP-a. Kao i u prethodne dvije faze, priprema ORP-a koji uvažava sve posebnostiodređene organizacije i reflektuje identifikovane potrebe, bit će olakšana prisustvom nezavisnogmoderatora.

Upute priložene u priručniku uključuju detaljnu strukturu i predloženi format ORP-a,kao i referentne listove na kojima su pobrojani brojni proizvodi/procesi/prakse koji mogu bitiuzeti u obzir kao elementi razvojnog plana. Proizvodi/procesi/prakse (PPP) predstavljajupraktične pristupe ili rješenja čiji je cilj da obezbijede uspješan rad organizacije. U okviruodgovarajućih referentnih listova, svaki od PPP-a je opisan u opštim crtama, a predloženi su inačini i metode za njegovo usvajanje. ORP referentni listovi kreirani su s namjerom dapomognu organizacijama u procesu donošenja odluka kojima će se postići razvojini ciljeviorganizacije (ili će se razmatrati teme/prioriteti važni za održivi rad organizacije).

Referentni listovi predstavljaju osnov za kreiranje ORP-a, pošto se u njima nalaze nabrojaniproizvodi/procesi/prakse, kao i prijedlozi za poboljšanja. Pa ipak, njih treba posmatrati samokao polaznu tačku koja treba da motiviše dalja razmatranja pojedinačnih funkcija. Pošto je svakaorganizacija jedinstvena, svaki pojedinačni ORP bit će drugačiji. Ipak, neki proizvo-di/procesi/prakse organizacije, kao naprimjer procedure za zapošljavanje ili uputstva/pravilniciza računovodstvo, treba da budu razmotreni kao suštinski za održivi rad bilo koje organizacije.Spiskovi proizvoda/procesa/praksi dati su u tabeli 3: u Aneksu 3 nalaze se konkretni listovi.



TABELA 3: Proizvodi/procesi/prakse, po komponenti

Strateško vođstvo Vođstvo (vođstvo i donošenje L1.1. Struktura upravljanjaodluka) L1.2. Uloge/pozicije

L1.3. Razvoj upravljanjaL1.4. Plan komunikacije

Strateško mišljenjeMisija/vizija L2.1. Vizija

L2.2. MisijaL2.3. VrijednostiL2.4. Plan komunikacije

Strateško planiranje L2.5. Strateški planL2.6. Radni planL2.7. Plan komunikacije

Upravljanje L3.1. Pravni i politički okvirL3.2. Razvojni plan upravnog odboraL3.3. Komisije upravnog odbora

Struktura L4.1. Shema/grafikon organizacijeL4.2. Nivoi donošenja odlukaL4.3. Koordinacija zadatakaL4.4. Plan komunikacije

Finansijska integracija L5.1. Struktura prihodaL5.2. Fundraising plan (Plan prikupljanja sredstava)L5.3. Razvoj fundraising-a (Razvoj plana za prikupljanje sredstava)

društvena relevantost L6.1. Identifikovane oblasti društvene relevantnostiL6.2. Procjena/razmatranje oblasti društvene relevantnosti

Niche menagement“ L7.1. Promocija oblasti sa komparativnom prednostiL7.2. Upravljanje informacijama u oblasti specijalizacije

Organizacijski procesi Interno planiranje, administrativna O1.1 Integrisani sistemi upravljanja informacijamakontrola, politike i procedure O1.2. Administrativni priručnik

O1.3. Priručnik o raduO1.4. Kontrola kvaliteta i upravljanje radom organizacije

Rješavanje internih problema O2.1 Sistem za rješavanje problemai donošenje odluka O2.2. Proces donošenja odluka

O2.3. Sistem za upravljanje rizikomO2.4. Sigurnosne i zaštitne mjere

Interna komunikacija O3.3. Sistem za internu komunikaciju

Monitoring organizacije O4.1. Monitoring i evluacija organizacijeO4.2 Procesi transformacije organizacije

Ljudski resursi Planiranje ljudskih resursa H1.1. Strategija ljudskih resursaH1.2. Mapiranje vještina u organizacijiH1.3. Podjela zadataka (posla)/ulogaH1.4. Plan komunikacije

Upravljanje ljudskim resursima H2.1. Politika ljudskih resursa

Zapošljavanje, formiranje tima H3.1. Procedura zapošljavanjaH3.2. Procedure regrutacijeH3.3. Politika jednakosti i nediskriminativnostiH3.4. Politika rodnog i nacionalnog diverziteta

Nadoknade/kompenzacija H4.1. Politika plata i dohodakai druge pogodnosti H4.2. Struktura prihoda

H4.3. Struktura bonusa i finansijskih podsticaja

Razvoj ljudskih resursa H5.1. Razvoj ljudskih resursa

GLAVNA KOMPONENTA PODKOMPONENTA PROIZVODI/PROCESI/PRAKSE



TABELA 3: Proizvodi/procesi/prakse, po komponenti (nastavak)

Upravljanje učinkom H6.1. Sistem procjene zaposlenih

Zdravlje i sigurnost H7.1. Zdravstvene i bezbjednosne interne procedure

Interni odnosi između zaposlenih H8.1. Interne procedure koe se tiču odnosa među zaposlenima

Pravni aspekti H9.1. Poštovanje propisa

Finansijski resursi Finansijsko planiranje F1.1. Fiskalni status organizacijeF1.2. Procedure donošenja godišnjeg operativnog budžetaF1.3. Sredstva (alati) za planiranje prihoda za

pripremu godišnjeg plana prihodaF1.4. Cash-flow projekcija/projekcija novčanog toka

Finansijska kontrola F2.1. Finansijsko izvještavanje: budžet nasuprot stvarnomgodišnjem operativnom budžetu

F2.2. Finansijsko izvještavanje: budžet nasuprot aktuelnimpojedinačnim programima/projektima

F2.3. godišnji finansijski izveštajiF2.4. Procedure sklapanja ugovora: uloge i odgovornostiF2.5. Procedure plaćanja: uloge i odgovornosti

Finansijske izjave i sistemi F3.1. Knjigovodstveni sistemF3.2. Softver za knjigovodstvoF3.3. Sistem isplate dohodaka

Upravljačko računovodstvo F4.1. Računovodstvo programa/projekataF4.2. direktni i indirektni troškoviF4.3. „Timesheet“ sistem – obračun utrošenih radnih sati

Infrastruktura Objekti, radne prostorije I1.1. Plan upravljanja objektima/poslovnim prostoromi održavanje I1.2. Kancelarija

I1.3. Poslovne prostorijeI1.4. Održavanje

Tehnologija, oprema, I2.1. Planiranje tehnologijekomunikacijska oprema I2.2. Komunikacioni sistemi

I2.3. Biblioteka

Međuinstitucionalne veze Informacione/komunikacione mreže IL1.1. generalna komunikaciona strategijaIL1.2. Komunikaciona strategija i plan za organizaciju

Odnosi s medijima IL1.3. Medijska strategijaIL1.4. Aktivnosti za skretanje pažnje medijima

na rad organizacije

Partnerske mreže IL2.1. OCd – procesi umrežavanja OCd-aIL2.2. OCd – proces umrežavanja centralnih i lokalnih vlastiIL2.3. OCd – proces umrežavanja donatoraIL2.4. OCd – proces umrežavanja lokalnih vlastiIL2.5. OCd – proces umrežavanja lokalnog poslovnog sektoraIL2.6. OCd – druge organizacije (univerziteti, instituti, itd.)IL2.7. OCd – međunarodne mreže

Programski menadžment Programsko planiranje P1.1. Procjena potreba za programeP1.2. Plan rada za programeP1.3. Kvalitetni prijedlozi projekata

Implementacija programa P2.1. Priručnik za upravljanje projektimaP2.2. Sposobni i obučeni projektni menadžeri

Procjena programa P3.1. Sistem procjene kao rezultatP3.2. Sistem za interni monitoring i evaluaciju

GLAVNA KOMPONENTA PODKOMPONENTA PROIZVODI/PROCESI/PRAKSE



Radni okvir za organizacijski razvojni planPredstavljeni okvir sačinjen je s namjerom da provede organizaciju

kroz proces pripreme ORP-a. Njegov cilj je priprema „osnovnog“ plana,što znači da plan, ako ništa drugo, treba da bude realan, praktičan iizvodljiv. Dakle, treba da bude takav da ga organizacija može sprovesti, ane da služi tome da skuplja prašinu na polici.

Model/uzorak za pripremu ORP-a data je u Aneksu 4. Implementaci-ja svakog pojedinačnog koraka struktuisana je prema ovom obrascu. Pred-loženi okvir trebao bi da posluži izradi razvojnog plana koji ima svojuosnovu u širem okruženju u okviru kojeg je organizacija aktivna. Poredtoga, on treba da se pozabavi osnovnim temama održivosti koje su identi-fikovane u fazi samoprocjene. Uz njegovu pomoć razvojni ciljevi organi-zacije bit će uračunati u vremenski okvir plana.

Konsultacija referentnih listova obezbijedit će pripremu neophodnihproizvoda/procesa/praksi, koji sa svoje strane treba da doprinesu ukupnojodrživosti organizacije. Nivo do kojeg će biti razvijene pojedinosti planazavisit će od specifičnih potreba organizacije.

Preporučuje se integracija gotovog razvojnog plana u godišnji planrada organizacije, a shodno tome i alokacija potrebnih finansijskih i ljud-skih resursa za njegovo sprovođenje. Osim toga, razvojni plan predstavljenje u formi izvještaja, pa se može podnijeti upravnom odboru organizacijei drugim zainteresovanim stranama na odobrenje ili u svrhu informisanja.

ORP Korak C.1: Eksterna analizaProcjena organzacije također podrazumijeva detaljno razmatranje

spoljašnjeg okruženja, kao i internog uređenja organizacije (velikimdijelom sprovedenog u fazi samoprocjene), a zatim i identifikacijukritičnih tema ili prioriteta koji se dobiju kao rezultat ove analize.Razvojni ciljevi organizacije (Korak C.4) obično se i identifikuju sagle-davanjem ove kombinacije interno i eksterno motivisanih prioriteta.

Eksterna analiza bavi se društvenim, tehnološkim, političkim iekonomskim trendovima (eksterno okruženje) koji utiču na uspješnostrada organizacije, npr. prioriteti finansijskih i donatorskih organizacija(na lokalnom, nacionalnom, međunarodnom nivou), novi propisi ililegislativa u proceduri, subvencije od strane države; demografski tren-dovi. Administrativni, zakonski, politički, socio-kulturni, ekonomski,tehnološki i ekološki konteksti u kojima organizacija funkcioniše, imajuizuzetno jak uticaj na njen rad, kao što je ilustrovano u primjeru iznije-tom u nastavku.

Moguće je da nemaju svi od pomenutih trendova jednak uticaj nauspješnost OCD-a. Ovo pitanje treba razmotriti i procijeniti pojedi-

načne uticaje. Osim toga, neki od trendova mijenjat će se tokom vremena, pa ih treba anal-izirati u svjetlu vremenskog okvira relevantnog za kreiranje i implementaciju razvojnogplana OCD-a.

� Politički trendovi: Na koji način političkookruženje utiče na rad organizacije? da lipolitika trenutne vlade podržava onaj tipaktivnosti koji sprovodi organizacija (npr.održivi razvoj i klimatske promjene su trenutnovisoko pozicionirani na dnevnom redu većinevlada)? da li sistem na vlasti podstiče saradnjusa OCd-ima? da li organizacija može daodigra neku pozitivnu ulogu u nacionalnom ilisektorskom razvoju? da li OCd ima pristupvladinim fondovima, informacijama ipublikacijama? Koji je nivo političke stabilnosti?do koje mjere je OCd pod utjecajem političkekorupcije? Koliko je vlada spremna da uvažipotrebe OCd-a i njenu misiju?

� Ekonomski trendovi: U kojoj mjeri ekonomskookruženje utiče na rad organizacije? da lipostoje monetarne i fiskalne mjere kojeolakšavaju rad OCd-a? da li je valuta stabilna?da li je ekonomski rast zemlje održiv? da liekonomska politika olakšava organizaciji daobezbijedi finansijska sredstva za rad?

� Društveni trendovi: U kojoj mjeri društvenookruženje utiče na rad organizacije? da lipreovladava društvene vrijednosti (npr. ljubavprema prirodi) kreiraju pozitivan ambijent zarad organizacije? da li organizacija ima pristupljudskim resursima iz kojih se mogu regrutovatibudući zaposleni?

� Trendovi u finansiranju aktivnosti OCD-a:Koji su trendovi u sektoru finansiranjaaktivnosti OCd-a i kako oni utječu na radorganizacije na kraći i duži rok? Koliko jeorganizacija zavisna od novca koji dolazi oddonatora?

� Tehnološki trendovi: da li je tehnologija nužnaza sprovođenje aktivnosti organizacije? da lipostoji adekvatna fizička infrastruktura (struja,komunikacije, transport) za neometan radOCd-a? Koliko je stabilna cjena usluga kojese koriste? da li postoje uslovi za obradupodataka? da li su dostupni rezultati najnovijihistraživanja?

� Trendovi u oblasti zaštite životne sredine/okoliša: Kako politika iz oblasti zaštite životnesredine/okoliša i prirodnih resursa utiče na usp-ješnost rada organizacije?

ORP Korak C.2: Eksterne prilike i riziciSWOT analiza (engl. snage, slabosti, prilike i prijetnje) je metodologija koja se često koristi

za procjenu i artikulaciju interne (snage i slabosti) i eksterne (prilike i prijetnje) pozicije organi-zacije. Metodologija samoprocjene organizacije koju smo već predstavili treba da posluži kaosredstvo pomoću kojega će se identificirati jače i slabije strane unutar organizacije. Osim toga,neophodno je analizirati eksterne povoljne prilike i prijetnje/rizike koji utječu na rad organi-zacije. To se može postići razmatranjem trendova koje smo naznačili u prethodnom koraku.Primjer takve jedne analiza dajemo u nastavku.



PRIMjER 4: EEkksstteerrnnii ttrreennddoovvii

Politički trendovi: Zaštita Mediterana postala je jedan od glavnih zadataka na dnevnom redu nacionalnih vlada, i to zahvaljujući pritisku glasača. EU i UN igraju značajnu ulogu u procesu usvajanja regionalno koordinisane politike za zaštitu obalskog pojasa Mediterana.

Ekonomski trendovi: globalna ekonomija bilježi neprekinut razvojni trend. Za period od sljedeće tri godine u zemljama EU se očekuje prosječan porast BdP-a od 3,5%. Ostale zemlje koje graniče sa Mediteranskim bazenom također će imati koristi od razvoja.Predviđa se da će energetske potrebe rasti po godišnjoj stopi od 6% u sljedećih pet godina.

Društveni trendovi: Starosna granica u zemljama članicama EU će se pomjeriti naviše, a obalski regioni doživjet će porast brojastanovnika.

Trendovi finansiranja OCD-a: Broj članova velikih NVO-a koje vode PR kampanje značajno je porastao, te se i ovaj trend objašnjavatime što javnost postaje sve više svjesna uticaja klimatskih promjena. Osim toga, privatne donacije postale su glavni izvor finansiranjameđunarodnih NVO-a.

Tehnološki trendovi: Fosilna goriva koristit će se i ubuduće, mada se nuklearna tehnologija sve više posmatra kao alternativa elektranama na ugalj. Na vidiku još uvijek nema tehnološkog rješenja koje bi obezbijedilo proizvodnju energije bez oslobađanjaugljenika.

Trendovi u zaštiti životne sredine/okoliša: devastacija životne sredine/okoliša odvija se značajno većom brzinom od one koju su predvidjeli najgori scenariji. Preventivne mjere više nisu dovoljne, pa vlade preduzimaju korektivne akcije koje predstavljaju velikoopterećenje za javne finansije.

Ostali trendovi: Nekontrolisana i ilegalna migracija morskim putevima je u porastu, sa velikom stopom smrtnosti među migrantima.

PRIMjER 5: Eksterne prilike i rizici (na primjeru hipotetične OCD Zelena zvezda)

Povoljne prilike: Zbog sve goreg stanja životne sredine/okoliša u oblasti Mediterana, misija Zelene zvezde je relevantnija nego ikad.Iskustvo i znanja članova organizacije mogu biti od velike koristi lokalnim i regionalnim vlastima.

Prijetnje tj. rizici s kojima se suočava organizacija: umjesto aktivnog umrežavanja organizacija koje se bave zaštitom životne sredine/okoliša javlja se sve jača kompeticija za dobijanje finansijskih sredstava.

U tom procesu su veće organizacije sa boljim PR-om naravno privilegovane. Pojačana aktivnost države (naročito na međunarodnompolju), može da oslabi uticaj i vidljivost manjih grupa.

ORP Korak C.3: Problemi održivostiorganizacije (prioritizacija ili selekcija)

Kako bi među identifikovanim eksternim prilikama irizicima (ORP Korak C.2) prepoznala one najvažnije, orga-nizacija treba da se pridržava sljedećih uputstava:

a. Pošto ste razmotrili efekte eksternih rizika i identifikovalielemente lošeg učinka organizacije, koji se glavni problemijavljaju? Napravite što iscrpniju listu. Problemi koji se tičudugoročog razvoja treba da budu razmotreni, ali su naroči-to važne one teme koje direktno utiču na rad u narednojgodini. Mnoge organizacije, fokusirane na suviše dalekubudućnost, saplele su se o probleme koji su očigledni.

b. Razmotrite detaljno svaku od tema identifikovanih u prethodnoj tački. Zapitajte se da li suovi problemi „važni“ ili „hitni“. Problemi se nekad učine veoma važni kada su, u stvari, samohitni (npr. zamjena tonera u printeru je jedna takva hitna stvar, ali se ova aktivnost nikada nebi pojavila u razvojnom planu). Od suštinske je važnosti da uključite samo one teme koje suvažne, a ne hitne.

c. Bavite se samo onim problemima s kojima ste u stanju nešto da uradite. Preusko definisaniproblemi ne zahtijevaju detaljno planiranje, preširoko postavljeni problemi će vas opteretiti.(Podijelite veće probleme na manje i rješavajte ih redom).

d. Trudite se da teme i probleme artikulištete što jasnije, i to tako da poslije čitanja budurazumljivi i pojedincima koji nisu članovi vaše organizacije.

Pažljivo razmotrite rezultate samoprocjene. Na prvom mjestu obratite pažnju na crvena(prosječna vrijednost 2.85 ili niže) i ružičasta polja (prosječna vrijednost između 2.85 i 5,15),budući da ona predstavljaju najslabiji rezultat učinka organizacije. Horizont ciljeva, prikazanu nastavku, koristan je primjer za sprovođnenje prioritetnih razvojnih ciljeva.



PRIMjER 6: Horizont ciljeva (na primjeru hipotetične OCD „Zelena zvezda“)

Kratkoročni ciljevi:

1. Potrebno je ažurirati strateški plan organizacije kako bi se uzele u obzir promjene u proteklih osam godina, a zatim plan upotrijebio kao opšti strateški dokument za sve interesne grupe Zelene zvezde.

2. Programske aktivnosti moraju se procijeniti prema smjernicama obnovljene strategije i budžetske procjene ažurirati za svaki odglavnih programa organizacije.

3. Na osnovu pregledanog/obnovljenog strateškog plana, treba pripremiti novu fundraising strategiju (strategiju prikupljanja sredstava) kako bi se privukle privatne i lokalne donacije.

Srednjoročni ciljevi:

4. Poboljšati menadžerske vještine viših službenika, kako bi se povećala efikasnost organizacije. Početi sa uvođenjem redovnih koordinacionih sastanaka.

5. Transformisati strukturu organizacije, i to tako da se stvore uslovi za bolju internu i eksternu komunikaciju.

6. Pojačati PR aktivnosti, kako bi se u organizaciju privukli novi članovi.

Dugoročni ciljevi:

7. Obezbijediti stalne prostorije.

8. Razviti program za energetsku efikasnost i solarnu energiju, namijenjen lokalnim vlastima i zajednicama.

� Posebno nove organizacije treba da na prvommjestu sagledaju glavne prepreke s kojima sesuočavaju, pa tek onda da identifikuju razvojneciljeve i vizije koje žele da ostvare u narednihnekoliko godina. Npr. trenutni problemi mogubiti da direktor/predsjednik nije plaćen za svojrad, da upravni odbor ne može da dostignekvorum, da finansijska sredstva ne postoje, itd.Razvojni ciljevi nove OCd mogu biti, npr.formiranje upravnog odbora, kreiranjestrateškog plana, sprovođenje studije potreba,kreiranje programa, angažovanje volontera inovih radnika, itd.

Horizont ciljeva, prikazan u nastavku, koristan je primjer za sprovođnenje prioritetnih razvo-jnih ciljeva.

ORP Korak C.4: Postavljanje razvojnih ciljeva organizacije

Ukupan cilj razvojnih mjera je jačanje (a zatim i održavanje) efikasnosti i održivosti orga-nizacije.

a. Ciljevi organizacijskog razvoja bivaju formulisani razmatranjem uslova izvan organizacije(analizom vanjskog konteksta), unutar organizacije (organizacijskom samoprocjenom), teidentifikovanih problema (najvažniji problemi čijem rješavanju bi trebalo prići na osnovuKoraka C.3.).

Ciljevi treba da budu dovoljno specifični da se mogu organizovati prema sedam glavnihkomponenti organizacije (strateško vođstvo, organizacioni procesi, ljudski resursi, finansi-jski menadžment, infrastruktura, međuinstitucionalne veze i programski/projektnimenadžment) ili prema onim komponentama koje su relevantne za organizaciju. Svrhaciljeva je postizanje održivosti organizacije. Predlažemo vam da ciljeve formulišete imajućiu vidu SMART metodologiju (ciljevi treba da budu precizni, mjerljivi, izvodljivi, realistični i vremenski ograničeni).

UputstvaCiljeve formulišite na plenarnom sastanku (sastanku na kojem su prisutni svi članovi);akcioni plan pripremite u radnim grupama sastavljenim od tri do četiri člana.

Predlažemo da u ovoj fazi moderator zatraži od radnih grupa da sastave kratak razvojni/strateški koncept za svaki od ciljeva; kao polazište neka vam posluže komentari prikupljeni za svaku od komponenti tokom faze samoprocjene organizacije (Korak SO B.3).

b. Za svaki od ciljeva u razvojnom planu identifikujte odgovarajuće proizvode, procese iliprakse potrebne za njegovo ostvarivanje, a zatim razmotrite mogućnost njihovogsprovođenja. Referentni listovi za svaku od glavnih komponenti organizacije poslužit ćevam kao polazna tačka za identifikaciju i selekciju proizvoda/procesa/praksi za svaku pojedinačnu komponentu. Referentni listovi nalaze se u Aneksu 3.

Prijedlozi za proizvode/procese/prakse koji se nalaze u referentnim listovima su samo to - prijedlozi. Osim toga, lista prijedloga nije pretjerano iscrpna. Ona je data samo zatoda vas potakne na razmišljanje i dalje istraživanje. Razmislite sami o relevantnosti iliupotrebljivosti ovih prijedloga. Zapamtite da je važno da organizacijski razvojni planoslikava lokalni kontekst u kojem je OCD aktivna, te i da je što efikasniji.



PRIMjER 7: Razvojni ciljevi u odnosu na strukturu

Struktura

• Pripremiti funkcionalnu analizu organizacije.

• Kreirati bolju/izmijenjenu organizacionu šemu.

• Kreirati aplikaciju koja će pomoći da se jasno definišu obaveze i odgovornosti.

• Postaviti mehanizam za koordinaciju između različitih službi, programa i interesnih grupa.

• Uskladiti strukturu sa novom strategijom i nacionalnim prioritetima (ljudski resursi, služba za fundraising).

UputstvaIspišite sve ciljeve i sa njima povezane proizvode/procese/prakse u formular koji je dat niže:

Razvojni ciljevi organizacije i sa njima povezni proizvodi/procesi/prakse

Razvojni cilj br. ....................

..................................................................................................................................................................

Proizvod/proces/praksa br. ....................

..................................................................................................................................................................

Proizvod/proces/praksa br. ....................

..................................................................................................................................................................

ORP Korak C.5: Ciljevi za upravni odbor idirektora/predsjednika

Važno je da jasno razgraničite one ciljeve u strategiji koji sudužnost upravnog odbora, od onih koji su dužnost direktora/predsjednika. U modelu za pripremu razvojnog plana datoj u ovompriručniku ovako razdvojeni ciljevi upisuju se na posebna mjesta (vidiAneks 4).

ORP Korak C.6: Razvijanje akcionog plana(aktivnosti, odgovornosti i rokovi)

Pošto ste formulisali ciljeve i s njima povezane proizvode/procese/prakse, morate isplanirati i akcije kako bi ste pokrenuli stvarniproces promjene u organizaciji. Sastavite potpun akcioni plan idefinišite aktivnosti, odgovornosti i rokove za svaku pojedinačnuglavnu komponentu/podkomponentu. Akcije planirajte u radnimgrupama, i to za svaki odabrani proizvod/proces/praksu.



PRIMJER 8: PPoossttaavvlljjaannjjee cciilljjeevvaa ii rreelleevvaannttnniihh pprrooiizzvvooddaa//pprroocceessaa//pprraakkssii

CILJEVI

Cilj 1.1:

• Postići finansijsku održivost kroz primjenu metoda samofinansiranja.

PROIZVODI/PROCESI/PRAKSE

Proizvod/proces/praksa 1.1._1

• Uvesti članarinu

Proizvod/proces/praksa 1.1._2

• Usvajanje cjenovnika za pružanje ekspertskih usluga

Upravni odbor: uloge i odgovornosti (Izvor: The CoORPrate Fund –http://www.thecoORPratefund.org/)

„jedan od najčešćih problema koji se javlja kod upravnihodbora (UO) neprofitnih organizacija jeste nepostojanjesaglasnosti i dogovora, kako između samih članova UO-a, tako i između UO-a i zaposlenih, o ulozi i odgov-ornostima članova UO-a. Bez ove saglasnosti, prihvatanjeuloge i odgovornosti postaje nasumično, konfuzno ilipotpuno izostaje.

dalje, ako UO ne koristi svoje vrijeme mudro ili cjel-ishodno na zadatke koji su mu povjereni, to ostavljaprostora njegovim članovima da vrijeme troše baveći setuđim poslom, pa i onim koji se nalazi u nadležnostidirektora/predsjednika ili drugih zaposlenih. Ovakvekonfuzne situacije najčešće se završavaju konfliktom irazočarenjem, što će se loše odraziti na radni učinakorganizacije.

Ključ uspjeha je jasno razgraničenje uloge UO-a i direktora/zaposlenih, čak i u onim situacijama kada UO izaposleni prirodno prave koalicije, kao što je npr. slučajkreiranja strateškog plana. Kada je ovakva jasna granicapovučena, članovima UO-a preostaje malo razloga da sebave detaljima svakodnevne poslovne rutine organizacije.“

UputstvaAkcioni plan definiše kako će razvojni ciljevi i proizvodi/procesi/prakse biti ostvareni.Oni uključuju sve neophodne korake koji se moraju preduzeti kako bi se proizvo-di/procesi/prakse sproveli. Oni također definišu odgovornu osobu i rokove zasprovođenje svakog pojedinačnog koraka.



PRIMjER 9: Akcioni plan

T1.1.1 Preliminarna procjena UO-a 2 mjeseca Predsjedavajući

T1.1.2 Identifikacija i usvajanje mjera za 2 mjeseca Komisija UO Xpoboljšanje rada UO-a

T1.1.3 Orijentacioni dokument za UO 2 mjeseca Komisija UO Y

T1.1.4 Priprema programa obuke za UO 1 mjesec

T1.1.5 Sprovođenje obuke 2 mjeseca

T1.1.6 Evaluacija obuke 1 mjesec

T1.1.7 Naknadna procjena UO-a 3 mjeseca Predsjedavajući

Drugi proizvodi/procesi/prakse za ostvarivanje cilja br. 1 koji mogu biti razmotreni:

� Proizvod/proces/praksa 1.2 – Revizija i reorijentacija/proširenje sastava UO-a

� Proizvod/proces/praksa 1.3 – Priprema plana rada za komisije UO-a

BR. AKTIVNOSTI ZA CILJ 1 TRAJANJE ODGOVORNOST STATUS I DATUMI ROK

Razvojni cilj br. 1: Kvalitet rada UO-a poboljšan do kraja godine

Proizvod/proces/praksa br. 1.1 (za razvojni cilj br. 1): Pripremiti detaljan program za poboljšanje rada UO-a, načinjen prema preporukama proizašlim iz preliminarne procjene UO-a.

Sažetak akcionog plana:

ORP Korak C.7: gantov grafik akcionog planaPripremite Gantovu tabelu (pogledajte rječnik termina) koristeći informacije iz Koraka

C.6, za cijelu organizaciju (najbolje je da koristite Excel ili neki sličan program za projektnimenadžment).

ORP Korak C.8: Alokacija resursa za implementaciju akcionog planaZa implementaciju akcionog plana organizacija mora alocirati resurse, kao što su npr.

zaposleni, novac, itd. U nastavku dajemo prijedlog kako da izračunate i isplanirate potrebneresurse.

Input (doprinos) zaposlenih u implementaciji akcionog planaUputstvaPošto ste definisali sve aktivnosti i unijeli ih u plan, neophodno je da razmislite o tomekoja vrsta ljudskih resursa, tj. koji profil vam je potreban za njihovu realizaciju.

Resursi se mogu pronaći ili unutar organizacije (neko od zaposlenih) ili izvan nje (tehnička podrška).



TABELA 4: Primjer Gantove tabele

ZADATAK KVARTAL 1/GODINA 1 KVARTAL 2/GODINA 1 KVARTAL 3/GODINA 1 KVARTAL 4/GODINA 1

1) ZADATAK 1.1• 1.1) ZAd. 1.1.1.

• 1.2) ZAd. 1.1.2.

• 1.3) ZAd. 1.1.3.

• 1.4) ZAd. 1.1.4.

• 1.5) ZAd. 1.1.5.

2) ZADATAK 1.2• 2.1) ZAd. 1.2.1.

• 2.2) ZAd. 1.2.2.

• 2.3) ZAd. 1.2.3.

• 2.4) ZAd. 1.2.4.

1) ZADATAK 1.3• 3.1) ZAd. 1.3.1.

• 3.2) ZAd. 1.3.2.

• 3.3) ZAd. 1.3.3.

• 3.4) ZAd. 1.3.4.

• 3.5) ZAd. 1.3.5.

Budžet za implementaciju akcionog planaOrganizacija će, naravno, morati da napravi predračun finansijskih sredstava potrebnih za

sprovođenje ackionog plana, uključujući kako izdatke za zaposlene (izračunata na osnovu pro-cijenjenog inputa zaposlenih), tako i direktne troškove (putovanja, oprema itd.). Predlažemosljedeći pristup (pogledaj primjer koji slijedi).



PRIMjER 10: Input zaposlenih

POZICIjA GODINA 1 GODINA 2 GODINA 3

Predsjednik/direktor (ime)

T1.1.1 2 mjeseca (44 dana)

T1.1.2 10 dana 1 mjesec (22 dana)

T1.1.3 2 mjeseca (44 dana) 1 mjesec (22 dana)

T 1.1.4 1 mjesec (22 dana) 3 dana

Finansijki menadžer (ime)T1.1.1 1.5 mjeseci (33 dana)

T1.1.2 10 dana 1 mjesec (22 dana)

Predsjednik/direktor (ime)

T2.1.1 5 dana

T2.1.2 8 dana 12 dana

Projekt menadžer (ime)

T2.1.1 2 mjeseca (44 dana)

PRIMjER 11: Tehnička podrška (autsorsing)

KONSULTANT GODINA 1 GODINA 2 GODINA 3

Trener (ime)

T3.1.1 6 dana



T 2.1.4 6 dana 3 dana

Trener (ime)


ORP Korak C.9 Monitoring i evaluacija primjene ORP-aMonitoring predstavlja redovno i sistematično prikupljanje informacija relevantnih za sve

aspekte implementacije razvojnog plana. Monitoring treba da ispunjava sljedeće funkcije:

Dokumentovanje procesa implementacije.

• Pomoć u donošenju odluka u slučaju pojedinačnih aktivnosti.

• Preduzimanje akcija za pravovremene intervencije/korekcije.

Evaluacija je procjena, što je moguće više sistematična i objektivna, implementacije razvojnogplana. Evaluacija omogućava da:

Učimo na osnovu vlastitog iskustva.

• Dobijemo povratnu informaciju tj. feedback, koji će nam poslužiti za planiranje budućihakcija. Model za monitoring i evaluaciju priložena je u Aneksu 4.



PRIMjER 12: Inputi za sastavljanje budžeta

ZADATAK BUDŽETSKE STAVKE GODINA 1 GODINA 2 GODINA 3 MEĐUZBIR

T1.1 Troškovi zaposlenih

Tehnička podrška/autsorsing

Putni troškovi

Oprema

Međuzbir za T1.1



Putni troškovi

Oprema

Međuzbir za T1.2

Ukupno za 1



Putni troškovi

Oprema

Međuzbir za T2.1

Ukupno za 2

ORP Korak C.10 Predloženi sadržaj ORP-aPredložena struktura finalnog razvojnog plana (koji se može predstaviti donatorima,

interesnim grupama, itd.) priložena je u Aneksu 4.

UputstvaZnačaj koji organizacija pridaje razvojnom planu može se dodatno naglasiti time što ovajdokument sadržava uvodnu riječ koju potpisuje predsjednik upravnog odbora ili nekidrugi istaknuti član organizacije. Ovakav uvod omogućava upućivanje lične poruke odstrane potpisnika budućim čitaocima, i obično se stavlja prije sadržaja. Značaj koji sepripisuje ovom dokumentu pomoći će da se njegove upute ozbiljno slijede. Pored togadoprinijet će njegovoj integraciji u fundraising strategiju za potrebe transformacije organizacije.

Organizacisjki razvojni plan treba da sadrži određene opšte elemente koji daju sažet opis orga-nizacije i svrhu njenog rada. Ovaj opis važan je za cjelovitost samog plana, i vjerovatno će biti sas-tavljen uz pomoć drugih dokumenata koji stoje na raspolaganju organizaciji, kao što su njenstatut, osnivačka povelja ili strateški planovi. Opis organizacije treba da se sastoji iz dva dijela:

i. Činjenični dio, koji sadrži podatke o istoriji, glavnim uspjesima i postignućima organi-zacije, obimu njenih usluga;

ii. Strateški dio, koji uključuje viziju, misiju i vrijednosti za koje se OCD zalaže.



Zelena zvezda (ZZ) formirana je prije osam godina od strane grupe entuzijasta i prijatelja, koji su bili zabrinuti stanjem životne sredine/okoliša u Mediteranu. Od skromnih početaka i prvih kampanja, Zelena zvezda se do danas pozicionirala kao jedan od glavnihaktera u debati o zaštiti životne sredine/okoliša Mediterana.

U procesu lobiranja kod vlade za osmišljavanje najefikasnijih mjera za zaštitu mora, Zelena zvezda je razvila široku mrežu saradnika.jedan od njenih najvažnijih uspjeha je organizovanje skupa OCd-a iz svih mediteranskih zemalja, na kojem je razmatran međuvladindogovor o zaštiti mora. Rezultat skupa bio je poboljšanje zakonskih propisa kao i jasna demonstracija snage zajedničke akcije.

„Zelenu zvezdu“ osnovalo je troje entuzijasta, danas ona zapošljava šest stalnih eksperata i tim posvećenih volontera. Program njenihaktivnosti kreiran je za sređivanje glavnih ekoloških problema Mediterana, i što je najvažnije, nudi rješenja.

PRIMjER 13: Istorija naše organizacije (na hipotetičnom primjeru Zelene zvezde)

PRIMJER14: Vizija (Organizacija BirdLife International)

Ptice su lijepe, inspirativne i internacionalne. One su odličan pokazatelj i indikator stanja životne sredine/okoliša.

Fokusirajući se na ptice, zaštitu mjesta i staništa od kojih zavise, BirdLife Partnership radi na popravljanju kvaliteta života ptica, divljeg biljnog i životinjskog svijeta (biodiverzitet) i ljudi.

Ciljevi BirdLife-a su:

� Sprječavanje izumiranja ptičijih vrsta;

� Održavanje i, gdje je to moguće, poboljšanje zaštite ptičijih vrsta;

� Zaštita i, gde je to moguće, poboljšanje i proširivanje površina mjesta i staništa važnih za ptice;

� Podrška zaštiti biodiverziteta i poboljšanje uslova života ljudi, kroz zaštitu ptica;

� Integrisanje zaštite ptica u poboljšanje ekonomskih uslova života ljudi.

ORP Korak C.11: Komunikacija ORP

Veoma je važno da vaš plan iskoristite i sprovedete. Jedan od načina da to postignete jeste dao njemu informišete sve relevantne interesne grupe i sve zaposlene. Postoje brojni načini da se touradi, putem distribucije odštampanih primjeraka, postavljanja dokumenta na internet stranicuili njegovog slanja e-mail-om, prezentacije na sastancima zaposlenih ili na pres konferencijama.Nebrojeni su razlozi zašto je ovo korisno, uključujući i povećan stepen odgovornosti, kreiranjeosjećaja vlasništva nad dokumentom od strane svih aktivnih u organizaciji i jasnije prepozna-vanje uloženih napora. Jednostavan plan komunikacije treba da bude dio implementacije razvo-jnog plana.



PRIMjER 15: Misija (Greenpeace)

„greenpeace je nezavisna organizacija koja se služi kampanjama nenasilne i kreativne konfrontacije za ukazivanje na globalneekološke probleme i promociju rješenja za zeleniju i mirniju budućnost. Cilj organizacije je da osigura sposobnost planete da reprodukuje život u svoj njegovoj raznovrsnoti.“

PRIMjER 16: Vrijednosni sistem (The International Institute for Environment and Development - IIED)

Aktivnosti IIEd također su koncipirane prema glavnim vrijednostima koje su svojstvene organizaciji. Ove vrijednosti dobar su pokazatelj kako kulture unutar organizacije, tako i veza koje organizacija ostvaruje s okolinom:

Konzistentnost — da živimo u skladu sa onim što propovijedamo, potvrđujući tako našim radom vrijednosti koje obezbjeđujuodrživi razvoj

Predanost — da razumijemo i utičemo na politike i prakse koje omogućavaju održivi razvoj

Nezavisnost — da budemo otvorenog duha u našem istraživačkom radu i da ne dozvolimo da nas vode pojedinačni interesi

Integritet i kredibilnost — da koristimo provjerene naučne i konsultantske metode za opravdavanje i časno zastupanje svojihstavova, u saradnji sa našim partnerima

Inkluzivnost — da njegujemo raznovrsnost pristupa i naučnih sistema, da gradimo povjerenje i konsenzus, radeći sa marginalizovanim/siromašnim grupama, liderima i inovatorima u oblasti održivog razvoja

Inovativnost — da pružamo podršku učešću svih zainteresovanih strana u inovativnim tehničkim i institucionalnim procesimafokusiranim na borbu sa siromaštvom i ekološkim problemima

Povezivanje perspektiva i interesa — sjever i jug; globalno i lokalno; vlade, civilno društvo i privatni sektor; životna sredina/okoliši razvoj, kratkoročno i dugoročno

Strateška angažovanost — da odgovorimo na prioritetne potrebe, rizike i ideje na dobro informisan, analitičan i kreativan način

Stalno usavršavanje — struktura i ravnoteže u IIEd, upravljanja i partnerskih aranžmana, usluga koje pružamo, kvaliteta i brzinenaših rezultata

Transparentnost — da svima bude jasno šta radimo, kako radimo, s kim radimo i kako obezbjeđujemo finansijska sredstva zanaše aktivnosti

P r i r u č n i k z a P r o c j e n u o d r ž i v o s t i o r g a n i z a c i j e 47

Aneksi

P r i r u č n i k z a P r o c j e n u o d r ž i v o s t i o r g a n i z a c i j e48

Rječnik pojmova

BenchmarkingPoznat i kao „benchmarking najboljih praksi“ ili „procesni benchmarking“. Benchmarking je metodologijakoja se koristi u menadžmetu, naročito strateškom menadžmentu, uz pomoć koje organizacije ocjenjujurazličite aspekte procesa koje same sprovode u odnosu na najbolje poznate prakse, obično u okviru onogsektora u kojem su i same aktivne. Ovo omogućava organizaciji da planira način na koji će ta najboljaiskustva usvojiti, obično s ciljem da poboljša neki od segmenata svog poslovanja. Benčmarking može bitijednokratan događaj, ali je češće u upotrebi kao kontinuirani proces u kojem organizacija permanentnostavlja na probu učinak/uspješnost svojih aktivnosti. (Wikipedia)

jačanje kapacitetaJačanje kapaciteta je permanentan proces uz pomoć kojeg ljudi i sistemi, aktivni unutar dinamičnih kon-teksta, kreiraju i sprovode strategije koje omogućavaju ostvarivanje boljih rezultata, istovremeno poštujućiprincipe održivosti.

efikasnost/djelotvornostStepen ostvarenosti ciljeva ili planiranih rezultata. Efikasnost organizacije određuje se stepenom do kojegje zacrtana misija ostvarena i planirani ciljevi dostignuti. Ipak, efikasnost nije jednostavan koncept. Osnov-na teškoća pri analizi efikasnosti proističe iz činjenice da mnoge organizacije stvaraju zabunu ausklađujućiviše misija i protivrječnih ciljeva. Ponekad se ovakve izjave nalaze u statutu organizacije, nekad u njenimstrateškim dokumentima. Bez obzira gdje se ovakve izjave nalaze, potrebno je imati jasno definisane ciljeverada organizacije.

ProduktivnostPostizanje maksimalnih rezultata iz postojećih resursa (konverzija inputa/doprinosa u autpute/rezultate):organizacija mora biti sposobna ne samo da obezbijedi odličnu uslugu, već ta usluga mora biti obezbi-jeđena u okviru određene strukture troškova. Uspješnost organizacije se sve više ocjenjuje prema njenojproduktivnosti (npr. troškovi po usluzi, broj autputa po zaposlenom, broj autputa po zaposlenom godišn-je, prosječna vrijednost granta po osobi). Kolika god da je ukupna veličina jedinice, organizacija se ocen-juje kao uspješna ako obezbjeđuje dobre rezultate za novac, i to kako u kvantitativnom, tako i u kvalita-tivnom smislu.

organizacija civilnog društva iz oblasti životne sredine/okolišaOrganizacija koja je kao takva formalno i registrovana ili na neki drugi način jasno prepoznatljiva grupagrađana ili javnih udruženja koja:

• Ne djeluju kao zvanično vladino tijelo;• Sprovodi neprofitne (tj. nekomercijalne) aktivnosti;• Djeluje na lokalnom, regionalnom, nacionalnom i/ili međunarodnom nivou;• Za svoju osnovnu svrhu ima promociju jednog ili više sljedećih ciljeva:– Zaštita i očuvanje životne sredine/okoliša;– Održivo korištenje prirodnih resursa i promocija obnovljivih resursa;– Tradicionalne kulturne vrijednosti i vještine, čiji je rezultat umanjivanje pritiska na životnu sredinu/

okoliš od strane ljudi;– Razvoj, politika i projekti prijateljski prema životnoj sredini/okolišu;– Principi vladanja i upravljanja koji formiraju povoljno okruženje za promociju zaštite životne sredine/okoliša

i održivi razvoj (npr. anti-korupcijske mjere, transparentnost, odgovornost i učešće javnosti);• Prisutna je u javnom životu, izvan porodičnih struktura, i odražava interese i vrijednosti svojih članova

i drugih, i to na osnovu etičkih, kulturnih, političkih, naučnih i filantropskih obzira.


Aneks 1

Finansijska održivostSposobnost organizacije da održava veći priliv finansijskih sredstava od odliva istih: da bi preživjela, organizaci-ja mora imati veći priliv finansijskih sredstava od odliva. Praksa je pokazala da uslovi koji su potrebni za finansi-jsku održivost organizacije uključuju više različitih izvora finansiranja, pozitivan novčani tok i finansijski višak.

gantov dijagramGantov dijagram je popularan tip tabelarnog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda imple-mentacije projekta. Gantogrami ilustruju početni i krajnji datum terminalnih i sumarnih elemenata projekta.Terminalni elementi i sumarni elementi obuhvataju, po radnim stavkama, razlomljenu strukturu projekta.

Neki Gantovi dijagrami također prikazuju zavisnost između različitih aktivnosti. Gantogrami se mogu koristitiza prikazivanje trenutnog statusa projekta, koristeći procentno sjenčenje za završene aktivnosti ili komponenteaktivnosti i vertikalnu liniju „DANAS“ (poznatu i kao „TRENUTNO STANJE“), kao što je se to vidi na ilustraciji.

institucionalni razvoj/organizacijski razvoj((Izvod iz GSDRC-a, Governance and Social Development Resource Centre, – http://www.gsdrc.org)Literatura se još uvijek nije dogovorila oko standardne definicije pojma „institucija“, pa se termin čestokoristi za označavanje niza različitih stvari. Mi smo se odlučili da instituciju definišemo kao „formalna prav-ila, neformalna ograničenja – norme ponašanja, konvencije i samonametnuti kodovi postupanja – i karak-teristike njihovih sprovođenja“. (referenca: North, 1991).

Značajna količina razvojnih aktivnosti usmjerena je na pomoć organizacijama da poboljšaju svoj učinak, aliorganizacije podliježu zakonima, politikama, kulturama i normama. Kako bi se napravila razlika između for-malnih i neformalnih „institucija“ i organizacija, institucije se mogu posmatrati kao „pravila igre“ a organi-zacije kao „igrači/akteri“.

upravljačko računovodstvoWikipedia daje sljedeću definiciju ovog pojma: upravljačko računovodstvo brine se za pravovremenoobezbjeđivanje računovodstvenih informacija menadžerima unutar firme, na osnovu kojih su oni u stanjuda donose promišljene poslovne odluke. Ove informacije također im pomažu da bolje obavljaju svojerukovodeće i kontrolne funkcije.

Suprotno od finansijskih računovodstvenih informacija, upravljačko računovodstvo je uglavnom pov-jerljivog sadržaja, namijenjeno isključivo menadžmentu, a ne javnosti; usmjereno je na projekcijubudućnosti, ne na istoriju; pragmatično je izračunato, uz pomoć kompleksnih sistema za upravljanje infor-macijama i internih procesa kontrole, a ne prema uobičajenim računovodstvenim standardima. Sve to zbogdrugačijeg naglaska: upravljačko računovodstvo koristi se za unutrašnje potrebe organizacije, uglavnom zadonošenje odluka.

učinak/uspješnostUčinak neke organizacije može se zamisliti kao komponenta jedne od tri šire oblasti: uspješnost uaktivnostima koje potvrđuju misiju organizacije (djelotvornost); učinak u smislu raspoloživih resursa (pro-duktivnost); uspješnost u smislu obezbjeđivanja dugoročne održivosti (prilagodljivost).

implementacija programaImplementacija programa prdstavlja etapu u kojoj organizacija integriše sve svoje resurse zarad postizanjaodređenih konkretnih ciljeva.

Monitoring i evaluacija programaProgrami i projekti od suštinskog su značaja za život organizacije. Organizacija mora držati processprovođenja individulanih projekata pod kontrolom, kako bi obezbijedila ostvarivanje onih ciljeva i rezul-tata koji su njima zacrtani. Sistemi monitoringa i evaluacije moraju se ugrađivati u programe i projekte ufazi njihovog planiranja.

a n e k s 1 : R j e č n i k p o j m o v A


Planiranje programaPlaniranje programa zahtijeva razmišljanje unaprijed. Ono uključuje, između ostalih, i sljedeća pitanja: Štasu naši ciljevi? Šta je potrebno uraditi kako bi se ti ciljevi ostvarili? Ko će sprovoditi aktivnosti? Kako će ihsprovoditi? Koliko vremena je potrebno za te aktivnosti? Koliko novca? Kako ćemo znati da su postavljeniciljevi ostvareni?

sistemsko umrežavanjePrema teorijama sistema, cjelina je nesvodiva na dijelove koji je čine. Proučavanje komponenti i nji-

hovih odnosa neće nam ništa reći o cjelini. Sistemi nisu linearni, ni zbirni; ponovljene interakcije dijelovacentralne su za razumijevanje sistemskih procesa i rezultata (Alter and Hage, 1993; Jervis, 1997; Arrow et.Al., 2000). Primarna funkcija mreže jeste distribucija i redistribucija resursa, proizvoda i klijenata međuorganizacijama.

Teorija sistemskih mreža, grana teorije sistema razvijena u literaturi o biznis menadžmentu, bavi se raz-matranjem podsticaja i ograničenja za organizacije u procesu poboljšanja međusobne interakcije. Teorijasistemskih mreža identifikuje okolišne, strukturne i proceduralne varijable otvorenog sistema, koje određu-ju stepen do kojeg koordinacija među organizacijama može da se razvija i napreduje.

Sistem je „otvoren“ kada na njega utiče spoljašnja sredina, tj. kada za input resursa i autput proizvodaili usluga zavisi od svoje okoline. Postoje tri osnovna modela upravljanja sistemima::

• Klasičan koncept piramidalne stukture, sa odlučivanjem koje se sprovodi u smjeru odozgo na dole i izv-ještavanjem koje ide u obrnutom smjeru. Ovo je tipičan hijerarhijski model. Donji slojevi piramideimaju minimalnu slobodu da donose sopstvene odluke, a horizontalna komunikacija između različitihjedinica na istom nivou također je slaba.

• Tržišni model upravljanja oslanja se na skupove nezavisnih jedinica, sa poljima aktivnosti koja se prekla-paju. Ove nezavisne jedinice trude se da maksimiziraju svoj profit izbacujući iz posla, u procesu tržišnekompeticije, slične takve jedinice. Zdravlje tržišta u ovom slučaju znači konflikt, a ne saradnja, i ono seodržava po cijenu nestajanja nekih individualnih komponenti.

• Sistemske mreže su, baš kao i tržišta, apstraktni konceptualni sistemi. Baš kao i tržišta, mreže dozvol-javaju horizontalnu komunikaciju između svojih konstitutivnih dijelova, kao i nezavisan procesdonošenja odluka. Ipak, suprotno od tržišnog modela, članovi djeluju združeno na kreiranju, planiran-ju, sprovođenju i evaluaciji svojih aktivnosti. Članovi razvijaju zajedničko razumijevanje zadataka, sred-stava za njihovo ostvarivanje, a ponekad i opštu stratešku viziju (Chisholm, 1996: 6-7; Alter and Hage,1993: 79). U sistemskoj mreži, koordinacija i kooperacija zamenjuju autoritarnost i kompetitivnost. Pri-tisci koji podstiču efikasnost u prilagođavanju i poboljšani kvalitet proizvoda zamjenjuju one koji tražeproduktivnost.

a n e k s 1 : R j e č n i k p o j m o v A


Tabele za samoprocjenu

1 sumarna tablica samoprocjene

2 strateško vođstvo

3 organizacijski procesi

4 Ljudski resursi

5 Finansijski resursi

6 infrastruktura

7 Međuinstitucionalne veze

8 Programski menadžment

9 Ljestvica za bodovanje


Aneks 2

a n e k s 2


Strateško vođstvo (vođstvo i donošenje odluka) X X Xvođstvo strateško mišljanje X X X

društvena relevantnost ocd-a X X Xupravljanje (upravna tijela postojei efikasno sprovode zadatke) X X Xstruktura (struktura organizacije jeoptimizovana prema strateškom planu. ulogasvake službe/odjeljenja jasno je definisana) X X XFinansijska integracija (integrisano upravljanje) X X X„niche menagement“ (Prepoznata jekomparativna prednost organizacije) X X X

Organi- interno planiranje, politike i procedure X X Xzacijski rješavanje problema i donošenje odluka

na internom nivou X X Xprocesi interna komunikacija X X X

Monitoring i evaluacija organizacije X X X

Ljudski analiza radnih mjesta X X Xresursi upravljanje ljudskim resursima X X X

zapošljavanje X X Xkompenzacije i dodaci X X Xobuka i razvoj X X Xupravljanje učinkom X X Xzdravlje i bezbjednost X X Xinterni odnosi zaposlenih X X XPravni aspekti X X X

Finan- Finansijsko planiranje/kreiranje budžeta X X Xsiski Finansijska odgovornost X X Xresursi Finansijske izjave i sistemi X X X

upravljačko računovodstvo X X X

Infrast- objekti, poslovne prostorije, održavanje. itd. X X Xruktura tehnologija, oprema, komunikacijska oprema X X X

Međuin- informacione/komunikacione mrežestituci-onalne X X Xveze Partnerske mreže X X X

Program- Planiranje programaski X X Xmenad- implementacijažment X X X

Procjena(evaluacija programa, procjena uticaja) X X X

taBeLa 1: Sumarna tablica samoprocjene

DjeLoTvoRnoST pRoDUkTivnoST FinAnSijSkA oDRŽivoSTX 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7

a n e k s 2


taBeLa 2: Strateško vođstvo

DJELOTVORNOST PRODUKTIVNOST FINANSIJSKAODRŽIVOST

oBLAST eLemenTi oCjenA UčinkA

institucionalnikapacitet

vođstvo (vođstvo i donošenje odluka)

1 Prava i obaveze čelnika organizacije u proceduramadonošenja odluka poznati su i jasni svima u organizaciji

2 Prava i obaveze u procedurama donošenja odluke naodgovarajući način su raspodijeljeni između čelnika organizacije

3 stil vođenja organizacije od strane predsjednika/direktoraocd može se označiti kao participativan

4 čelnici organizacije imaju profesionalni ugled5 Lideri organizacije su sposobni upravljači6 vođstvo je efikasno u obezbjeđivanju i čuvanju resursa7 vođstvo organizacije (upravni odbor, predsjednik/direktor)

polaže račune zainteresovanim stranama8 ocd ima dovoljno sredstava za finansiranje upravljačke

pozicije (u smislu da direktor ne mora da radi na projektimakako bi zaradio svoju platu)

Strateško razmišljanjemisija/vizija1 Misija/vizija ocd-a je poznata svima2 Misija/vizija odgovara lokalnim/ekološkim potrebama3 članovi ocd-a dijele zajedničku viziju uloge organizacije

u društvuStrateško planiranje1 Misija i vizija su reflektovane u strateškom planu organizacije2 ciljevi ocd-a reflektovani su u strateškom planu3 strateški plan pripremljen je zajednički od strane menadžera,

zaposlenih i upravnog odbora, i usvojen je od strane relevantnihzainteresovanih strana

4 strateški plan poboljšava učinak zaposlenih5 strateški plan prognozira finansijske potrebe organizacije

Društvena relevantnost oCD-a1 ocd je identifikovala društveno relevantne oblasti i pogodne

načine za bavljenje njima2 ocd je razvila sistem za stalno praćenje stanja u

identifikovanim relevantnim oblastima

Upravljanje (Upravna tijela postoje i efikasno sprovode zadatke)1 upravni odbor obezbjeđuje opšte smjernice za sprovođenje

aktivnosti i nadzire rad2 upravni odbor obezbjeđuje kredibilnost i odgovornost3 upravni odbor pomaže organizaciji da obezbijedi finansijska

sredstva za rad4 upravni odbor korektno izvršava najvažnije zadatke, kao

što su formulacija politike organizacije, odnosi s javnošću,finansijski nadzor i lobiranje

5 sastav upravnog odbora korektno reprezentuje različiteinterese zainteresovanih strana, a čine ga posvećeni članovi

a n e k s 2


taBeLa 2: Strateško vođstvo (nastavak)

6 Mehanizmi za dobijanje neophodnog inputa od zajednicei zainteresovanih strana postoje

7 upravni odbor/generalna skupština ispunjava svoju uloguzastupnika interesa šire zajednice

Struktura (Struktura organizacije je optimizovana premastrateškom planu. Uloga svake službe/odjeljenja jasnoje definisana)

1 struktura ocd-a razmotrena je i optimizovana premastrateškom planu

2 struktura organizacije odražava njenu misiju3 uloga svake službe/odjeljenja u organizaciji je jasno definisana4 Misija i vizija reflektovane su u ekspertskim kapacitetima

organizacije5 ocd ima organizacionu strukturu sa jasno definisanim

nadležnostima i odgovornostima6 Postoje mehanizmi za internu komunikaciju7 Postoje procedure koje obezbjeđuju učešće službenika svih

nivoa u procesima donošenja odluka8 organizaciona struktura definisana je participativnim putem,

od strane vođstva i zaposlenih9 ocd poseduje kapacitete da revidira postojeće strukture,

odgovarajući na potrebe za razvojem organizacije

Finansijska integracija (integrisano upravljanje)1 ocd posjeduje fundraising strategiju, sa jasno definisanim

prioritetima i odgovornostima2 Fundraising strategija jasno je povezana sa strateškim planom

organizacije3 ocd posjeduje strategiju za diversifikaciju izvora finansiranja4 aktivnosti koje stvaraju prihod se promovišu5 ocd ima formiran cjenovnik usluga i/ili ima neki drugi

mehanizam za povećanje troškova ugrađen u sistemisporuke usluga

6 ocd se lako nosi sa zahtjevima i procedurama za dobijanjesredstava koje propisuje donator

7 Lokalne fundraising mogućnosti su identifikovane8 ocd poseduje kapacitete neophodne za pripremu prijedloga

projekata i konkurisanje na tenderima9 ocd se nalazi u stabilnoj finansijskoj situaciji10 ocd se finansira od naplate članarina11 ocd je pronašla alternativne izvore finansiranja, kao što je

npr. 1% poreza na dohodak

„niche menagement“(prepoznata je komparativna prednost organizacije)

Oblasti specijalizacije – komparativna prednost1 oblasti specijalizacije ocd-a jasne su partnerima i

zainteresovanim stranama



a n e k s 2


taBeLa 2: Strateško vođstvo (nastavak)

2 oblasti specijalizacije ocd-a jasne su zaposlenima iupravnom odboru

3 ocd poseduje potrebna znanja i vještine (odgovarajućeljudske resurse) za svoje oblasti specijalizacije

4 ocd aktivno učestvuje u oblikovanju razvojnih trendova uonim oblastima u kojima je i sama aktivna (tj. istraživanje,kreiranje politika, itd.)

5 ocd je sposobna da obezbijedi sredstva koja će jojomogućiti neometani rad u njenoj specifičnoj oblasti

Upravljanje specijalizovanim informacijama[ekološkim informacijama]

1 Postoje sistemi za prikupljanje, analizu i distribuciju ekološkihinformacija

2 informacije iz oblasti životne sredine/okoliša lako su dostupneorganizaciji

3 organizacija poseduje obučeni kadar za upravljanjeinformacijama iz oblasti životne sredine/okoliša

4 Postoje sistemi za procesiranje i distribuciju informacija,kao i obezbjeđivanje feedback-a (povratne informacije)

5 informacije se dijele sa relevantnim zainteresovanim stranama



a n e k s 2


taBeLa 3: organizacijski procesi

interno planiranje, politike i procedure1 Postoje administrativne procedure i instrukcije2 zaposleni se pridržavaju administrativnih procedura

(svi ih podržavaju i poštuju)3 Procedure i instrukcije redovno se ažuriraju

interno rješavanje problema i donošenje odlukaRješavanje problema1 Problemi i/ili nepravilnosti u poslovanju uočavaju se

blagovremeno2 informacije o alternativnim pravcima djelovanja na

raspolaganju su blagovremeno i uvijek3 tehnike uprave za rješavanje problema su adekvatneDonošenje odluka1 svi segmenti organizacije posjeduju adekvatne vještine za

donošenje odluka2 kontinuirano i blagovremeno su dostupne informacije o

alternativnim pravcima djelovanja3 odluke se donose blagovremeno4 odluke se donose participativno (što uključuje i mogućnost

davanja komentara koji će se razmotriti)5 informacija o donešenoj odluci je odmah dostupna, kao i

njeno obrazloženjeUpravljanje rizikom1 Postoje mehanizmi koji minimiziraju mogućnost zloupotrebe

u organizaciji2 sprovodi se redovna kontrola inventara3 godišnja revizija uključuje i procjenu menadžerskih

postupaka/praksi4 Preporuke za menadžerske prakse se sprovode

interna komunikacijakomunikacija1 kanali za protok informacija odozgo nadole i obrnutim smjerom

su adekvatni (pisma, zapisnici, sastanci, telefon, e-mail, itd.)2 uprava nalazi najbolji način da svoje ideje prenese

zaposlenima na svim nivoima, bez obzira na ličnost, položaju organizaciji, ili porijeklo (kulturnu tradiciju)

3 zaposleni redovno dobijaju informacije o aktivnostimaorganizacije

4 Postoje mehanizmi za korekciju glasina

koordinacija1 sastanci zaposlenih (i volontera) održavaju se redovno2 zaposleni (i volonteri) učestvuju u odlukama uprave3 timski rad se podržava




a n e k s 2


taBeLa 3: organizacijski procesi (nastavak)

4 informacije nesmetano teku između uprave, svih zaposlenihi volontera

5 zaposleni i volonteri ohrabruju se da preuzmu inicijativui da budu motivisani

monitoring i evaluacija rada organizacije1 ocd prikuplja i koristi podatke za potrebe monitoringa

i evaluacije svojih službi i aktivnosti2 strategije, programi, politike i budžeti koriste rezultate

evaluacije3 ocd smatra monitoring i evaluaciju veoma značajnim

procesima



a n e k s 2


taBeLa 4: Ljudski resursi

Analiza radnih mjesta1 godišnji plan prognozira potrebe ocd-a u oblasti

ljudskih resursa2 Misija organizacije povezana je sa ljudskim resursima

organizacije3 relevantna ekspertiza (iz oblasti životne sredine/okoliša)

postoji u organizaciji4 obaveze i odgovornosti zaposlenih jasno su razdvojene

(nema preklapanja)5 ideje i podsticaji za poboljšanje i inovacije dolaze

često od zaposlenih

Upravljanje ljudskim resursima1 organizacija ima formiranu politiku za ljudske resurse2 zaposleni i uprava uvažavaju standarde u oblasti ljudskih resursa3 ocd se može osloniti na učešće volontera u pojedinim

akcijama4 ocd ima iskustva u upravljanju radom volontera5 opisi zaduženja postoje za sve zaposlene i volontere6 opisi zaduženja se poštuju7 ocd posjeduje potrebna finansijska sredstva za upravljanje

ljudskim resursima

ZapošljavanjeRegrutacija i selekcija1 ocd upotrebljava jasno definisan proces regrutacije2 sve potrebne pozicije su popunjene3 Proces regrutacije je transparentan i kompetitivan4 Postoje kriterijumi selekcije za zaposlene i volontere5 sposobnost i motivacija zaposlenih ispunjavaju potrebe

ocd-a (tj. pravi ljudi nalaze se na pravom mjestu)6 Fluktuacija zaposlenih je na normalnom nivou

(nije previše visoka ili niska na određenim radnim mjestimaili generalno u organizaciji)

Diverzitet (rodni i nacionalni) zaposlenih i volontera1 Princip rodne ravnopravnosti odražava se u sastavu upravnog

odbora, glavnih menadžera, zaposlenih i volontera2 nacionalni diverzitet odražava se u sastavu upravnog odbora,

glavnih menadžera, zaposlenih i volontera

kompenzacija i beneficije1 Mehanizam finansijske kompenzacije za zaposlene je jasno

struktuiran i kompetitivan2 Plate se formiraju na osnovu učinka3 Postoje mjere za dodjeljivanje beneficija (u pisanom obliku),

i one se primjenjuju4 volonteri imaju pristup određenim motivacionim beneficijama




a n e k s 2


taBeLa 4: Ljudski resursi (nastavak)

obuka i razvojobuka1 ocd ima jasan/definisan pristup obuci zaposlenih2 obuka za zaposlene i volontere bazira se na analizi potreba organizacije3 uprava ohrabruje samostalno usavršavanje4 vještine koje se steknu kroz obuku integrišu se u radne

procese organizacije

Razvoj1 ocd poseduje planove za mentorstvo mlađih kolega,

kako bi im se pomoglo kod napredovanja u karijeri2 Planovi za usavršavanje zaposlenih postoje i primjenjuju se3 zaposleni prepoznaju mogućnost napredovanja u organizaciji4 ocd odvaja potrebna finansijska sredstva za usavršavanje

zaposlenih

Upravljanje učinkom1 zaposleni posjeduju različite obrazovne profile i radno

iskustvo, i tako demonstriraju širok spektar različitih vještina2 tim zaposlenih pokriva niz kompenencija (administracija,

projekt menadžment, finansije, itd.)3 individualni indikatori uspješnosti utvrđeni su za sve zaposlene4 Procjena učinka zaposlenih sprovodi se redovno

(na godišnjem nivou)5 Procjene učinka baziraju se na indikatorima učinka6 Procjena učinka izvodi se u procesu otvorenog dijaloga

između zaposlenog i njegovog supervizora7 svi zaposleni upoznati su sa mogućnostima promocije8 Promocije se zasnivaju na jasnim kriterijumima

Zdravlje i bezbjednost1 ocd ima adekvatnu zdravstvenu i bezbjednosnu regulativu,

u skladu sa zakonom, i sprovodi je u potpunosti2 ocd obezbjeđuje adekvatno osiguranje za zaposlene koji su

aktivni na zadacima sa zdravstvenim/životnim rizikom

interni odnosi zaposlenih1 uprava promoviše međusobno uvažavanje zaposlenih2 Procedure tužbe ili rješavanja konflikta koriste se kada je

to neophodno

pravni aspekti1 svi zaposleni imaju ugovor sa poslodavcem2 ugovori su u saglasnosti sa važećim propisima o radu3 ocd se pridržava svih nacionalnih poreskih i radnih

propisa i obaveza4 ocd je razvila pravilnike, procedure i politike za zaposlene,

u saglasnosti sa nacionalnim sistemom za ljudske resurse(u saglasnosti sa zakonom o radu)



a n e k s 2


taBeLa 5: Finansijski resursi

Finansijsko planiranje/sastavljanje budžeta1 Proces planiranja budžeta integrisan je u godišnji plan rada2 ocd ima osobu/službu odgovornu za planiranje budžeta3 ocd ima pokriven operativni budžet4 ocd ima pravilnik o finansijskom poslovanju ili set procedura

i politika koje regulišu ovu oblast

Finansijska odgovornostFinansijsko izvještavanje1 upravni odbor redovno razmatra finansijske izvještaje2 godišnji finansijski izvještaj se štampa i distribuira

Finansijska kontrola, kontrola inventara1 Pravo potpisa (kod ugovora, isplata) jasno je definisano

i primjenjivano2 Budžet je pod stalnom kontrolom3 interne revizije se sprovode redovno4 eksterne revizije se sprovode redovno

Finansijske izjave i sistemipoštovanje zakona1 organizacija posluje u skladu sa nacionalnim

zakonodavstvom o ocd-u/-ima2 ocd priprema godišnju finansijsku izjavu koju revidira

nezavisni, eksterni računovođa

Finansijsko računovodstvo/knjigovodstvo1 knjigovodstvo se vodi redovno, od strane certifikovanog

knjigovođe ili firme2 knjigovodstvo je u skladu sa nacionalnim procedurama

koje se odnose na ocd3 isplate ličnih dohodaka i izvještavanje poreskim vlastima

su blagovremeni i u skladu sa propisima4 ocd ima jasne procedure za računovodstvo osnovnih

sredstava

Upravljačko računovodstvo1 Postoje mehanizmi koji obezbeđuju razdvajanje projektnih

sredstava od sredstava organizacije2 Postoje knjigovodstvene kategorije za razdvajanje različitih

projektnih budžeta3 Postoji sistem za razdvajanje direktnih i indirektnih troškova4 ocd ima sistem za upravljanje gotovinskim tokom5 uprava/rukovodioci dobijaju redovne (u najmanju ruku

kvartalne) izvještaje o finansijskom stanju ocd-a6 Postoji sistem za upravljanje i monitoring




a n e k s 2


taBeLa 6: infrastruktura

objekti, poslovne prostorije, održavanje, itd.1 strategije ocd-a identifikuju prednosti i ograničenja raspoložive

infrastrukture (u smislu: lokacije, raspoloživog prostora, cjene,potencijala za održavanje sastanaka/konferencija,mogućnost iznajmljivanja)2 ocd ima stalne prostorije3 Poslovne prostorije i interne usluge (voda, struja, grijanje)

u zadovoljavajućoj mjeri olakšavaju i omogućavajusvakodnevni rad organizacije

4 organizacija raspolaže potrebnom opremom5 ocd posjeduje dovoljno finansijskih sredstava da održava

poslovni prostor i podmiruje interne troškove(voda, struja, grijanje)

6 Poslovni prostor je u skladu sa korporativnim identitetomocd-a (tj. zgrada je energetski efikasna, postoje mjestaza adekvatno odlaganje smeća, itd.)

Tehnologija, oprema, komunikacijska oprema1 ocd posjeduje dobru komunikacijsku infrastrukturu

(telefon, internet, itd.)2 ocd ima mjere za upravljanje kancelarijom3 ocd ima plan za održavanje i zamjenu opreme/dokupnju



organizacijskikapacitet

a n e k s 2


taBeLa 7: međuinstitucionalne veze

informacione/komunikacione mrežemeđuinstitucionalne veze1 relevantni izvori informacija lako su dostupni članovima

organizacije2 sve informacije dijele se sa relevantnim zainteresovanim

stranama, u odgovarajućem formatu i stilu

komunikacija1 ocd distribuira važne informacije koje se tiču zaštite životne

sredine/okoliša i zdravstvene sigurnosti; te informacije surelevantne za lokalnu zajednicu i za ulogu ocd-a

2 ocd je izradila komunikacijsku strategiju/plan za različitegrupe zainteresovanih strana

3 ocd posjeduje dobre vještine/tehnike za komunikaciju4 ocd se koristi tehnikama odnosa s javnošću sa ciljem da

izgradi pozitivan imidž organizacije

odnosi s medijima1 ocd poseduje strategiju za rad s medijima2 ocd koristi medije kao kanal za svoje poruke i aktivnosti3 ocd poseduje potencijal da privuče pažnju medija

(u smislu njegovanja dobrih odnosa s medijima, stručnomslužbom za Pr, sposobnostima da teme predstavlja na načinkoji je atraktivan za medije)

4 Mediji konsultuju ocd o relevantnim ekološkim temamai/ili izvještavaju o aktivnostima ocd-a

partnerske mrežeUmrežavanje sa drugim oCD-ima1 ocd se umrežava s drugim organizacijama, dijeli resurse

i ekspertizu sa lokalnim, regionalnim, nacionalnim imeđunarodnim ocd-ima

2 ocd je aktivna u intenzivnijim oblicima umrežavanja,kao što su: kreiranje zajedničkih platformi, koalicija,izvršavanja pritiska na vlasti u vezi sa temama od opštevažnosti, itd.

3 ocd igra aktivnu ulogu u promovisanju umrežavanjaocd-a (nasuprot pasivnom stavu i reagovanju na aktivnostikoje su pokrenule druge organizacije)

4 ocd učestvuje u akcijama zastupanja tema koje su odšireg značaja (lobiranje, podizanje optužbi pred sudom)

odnosi sa lokalnim i nacionalnim vlastima1 ocd održava redovan i koristan kontakt sa lokalnim

vlastima (zajedničke akcije i inicijative)2 ocd održava redovan i koristan kontakt sa centralnim

vlastima3 ocd je u stanju da učestvuje u konstruktivnom dijalogu sa

kreatorima politika i prihvaćena je od strane vlasti kao partner(tj. vlasti i ocd rade zajednički)

4 ocd i vlast dijele/razmjenjuju resurse i ekspertizu



Sistemskikapacitet

a n e k s 2


taBeLa 7: međuinstitucionalne veze (nastavak)

5 ocd priprema i daje na uvid javnosti svoj godišnji izvještaj6 aktivnosti i/ili preporuke ocd-a integrišu se ili utiču na

procese kreiranja politika i razvojnih planova

odnosi s donatorima1 ocd održava brojne i raznolike kontakte sa donatorskom

zajednicom2 donatori uvažavaju ocd kao vjerodostojnog partnera3 donatori posmatraju ocd kao vrijedan resurs4 ocd je u mogućnosti da učestvuje u otvorenom i

iskrenom dijalogu sa donatorima5 ocd može uticati na planove donatora

odnosi s lokalnom zajednicom1 ocd održava redovnu komunikaciju sa lokalnom

zajednicom (ne samo povodom projekata ili tokomnjihovog sprovođenja)

2 ciljevi i namjere ocd-a jasno su predstavljeni lokalnojzajednici, i ona ih prihvata

3 ocd je izgradila pozitivan imidž u lokalnoj zajednici4 ocd redovno sprovodi aktivnosti koje služe interesima

i potrebama lokalne zajednice5 informacije o radu i aktivnostima ocd-a redovno se

predstavljaju lokalnoj zajednici, i to u odgovarajućemformatu i stilu

6 ocd učestvuje u partnerskim aktivnostima lokalne zajednice7 Postoje mehanizmi (kao npr. redovni forumi za diskusiju) ili

se preduzimaju aktivnosti, koje podstiču i kanališukomunikaciju između organizacije i šireg civilnog društva.

odnos sa lokalnim preduzetnicima1 ocd je uspostavila veze sa privatnim sektorom2 ocd sarađuje sa privatnim sektorom3 Lokalni preduzetnici prihvataju ciljeve i namjere ocd-a4 informacije o aktivnostima ocd-a šalju se lokalnim

preduzetnicima



a n e k s 2


taBeLa 8: programski menadžment

programskimenadžment planiranje programa

Razvijanje programa1 Programski prioriteti baziraju se na stvarnim potrebama

(ekološkim/lokalnim/zainteresovanih strana)2 Program organizacije oslikava njen strateški plan i prioritete3 Programski prioriteti i usluge definisani su u saradnji sa

zainteresovanim stranama4 kreiranje programa podrazumjeva odgovarajuću analizu

uloga i odgovornosti5 Programi su propraćeni odgovarajućim rokovima

(npr. 5, 8 ili 10 godina)6 stvorena je procedura za monitoring rezultata

Razvijanje programa1 svaka programska oblast i svaki važniji projekat propraćeni

su radnim planom2 Programski prioriteti navode se u radnom planu3 radni planovi ažuriraju se prema promjenama u

strateškim planovima4 radni plan mora sadržati barem ove elemente: zadatke

i projekte za izvršenje, uloge zaposlenih, proizvode i rezultate,rokove, finansijska sredstva

5 radni plan može se korigovati „u hodu“, kao rezultat novihsaznanja koja omogućava proces monitoringa

Razvoj projekata1 Proces kreiranja projekata obuhvata monitoring,

evaluaciju i izvještavanje2 zaposleni i volonteri uključeni su u proces definisanja

projekta, njegovu implementaciju, monitoring i evaluaciju3 zainteresovane strane uključene su u proces kreiranja,

implementacije, monitoringa i evaluacije projekata kadaje to potrebno

Faktori održivosti1 Programi imaju podršku od onih kojima su namijenjeni

(ciljna grupa, zainteresovane strane, lokalna zajednica)2 Lokalna zajednica razvila je osjećaj vlasništva za koristi

koje proizvodi projekat3 ocd je razvila mehanizme za nastavak svog programa

na srednji i duži rok4 ocd je razvila strategije za postepeno gašenje programa5 ocd je obezbijedila transfer vještina i znanja na lokalni

nivo (tako da lokalna zajednica postaje samostalnija,pripravnija i spremnija da se suoči sa širim spektromproblema i tema)



a n e k s 2


taBeLa 8: programski menadžment (nastavak)

implementacijaTimski rad i integrisanje vještina1 zaposleni i volonteri rade zajednički, s ciljem da posao

obave kvalitetno2 Programski tim posjeduje dobre vještine za rješavanje

problema3 Programski/projektni sastanci su produktivni4 rukovodioci nadgledaju i pružaju podršku radu projektnih

menadžera, projektnih službenika i asistenata5 tim za implementaciju projekta adekvatno je podržan u

svom radu aktivnostima drugih/specijalizovanih službi(finansijske, logističke, administrativne, itd.)

orijentacija na pružanje usluga, na klijenta i članstvo1 Projekti su efikasni, adekvatni (u skladu sa misijom ocd-a),

isplativi i pravovremeni2 Projekti se aktivno promovišu zainteresovanim stranama3 ocd radi aktivno na izgradnji ekološke svesti kod

zainteresovanih strana

implementacija, monitoring i izvještavanje1 ocd poseduje potrebna znanja da sačini valjani izvještaj

(projektni ili o aktivnostima)2 Pazi se na rokove, kako bi se izbjeglo njihovo probijanje3 Budžeti se razmatraju blagovremeno4 izvještaji odgovaraju zahtjevima zainteresovanih strana

procjena (evaluacija programa, procjena uticaja)1 svaki program/projekt propraćen je indikatorima2 indikatori uspjeha programa/projekta definisani su u saradnji

rukovodioca, zaposlenih i volontera3 rezultati evaluacija koriste se za eventulane korekcije

programa/projekta4 rezultati evaluacija distribuiraju se kao važni/relevantni5 ocd redovno priprema evaluacijske izvještaje6 ocd priprema i distribuira godišnji izvještaj



a n e k s 2


taBeLa 9: Ljestvica za bodovanje

X irelevantno i nevažno• Proizvod/proces/postupak nije relevantan za rad naše organizacije.• Proizvod/proces/postupak ne doprinosi „kompetitvnosti“ (kvantitativnoj i kvalitativnoj) naše organizacije• Proizvod/proces/postupak ne utiče na resurse naše organizacije.

1 potrebna trenutna akcija• Proizvod/proces/postupak relevantan je za rad naše organizacije: do sada nikada nismo razmišljali o njemu, i tek sada

razumijemo njegovu važnost (kao npr. da je usaglašavanje sa propisima obavezno).• Proizvod/proces/postupak doprinosi „kompetitivnosti“ naše organizacije: do sada nikada nismo razmišljali o njemu, i tek sada

razumijemo njegovu važnost (kao npr. da je usaglašavanje sa propisima obavezno).• Proizvod/proces/postupak utiče na resurse naše organizacije: do sada nikada nismo razmišljali o njemu, i tek sada razumijemo

njegovu važnost (kao npr. da je usaglašavanje sa propisima obavezno).

2 potrebno hitno razmotriti• Proizvod/proces/postupak relevantan je za rad naše organizacije: on je već razmatran, ali postoje prepreke koje ometaju

njegovo razvijanje (molimo da zabilježite prepreke za vrijeme diskusije).• Proizvod/proces/postupak doprinosti „kompetitivnosti“ naše organizacije: on je već razmatran, ali postoje prepreke koje

ometaju njegovo razvijanje (molimo da zabilježite prepreke za vrijeme diskusije).• Proizvod/proces/postupak utječe na resurse u našoj organizaciji: on je već razmatran, ali postoje prepreke koje ometaju

njegovo razvijanje (molimo da zabilježite prepreke za vrijeme diskusije).

3 potrebna znatna poboljšanja• Proizvod/proces/postupak relevantan je za rad naše organizacije: razvijen je/postoji, ali se skoro uopšte ne koristi

(molimo da zabilježite razloge njegovog nekorištenja).• Proizvod/proces/postupak doprinosti „kompetitivnosti“ naše organizacije: razvijen je/postoji, ali se skoro uopšte ne koristi

(molimo da zabilježite razloge njegovog nekorištenja).• Proizvod/proces/postupak utječe na resurse u našoj organizaciji: razvijen je/postoji, ali se skoro uopšte ne koristi (molimo

da zabilježite razloge njegovog nekorištenja).

4 potrebna poboljšanja• Proizvod/proces/postupak prilagođen je zahtjevima i dobro funkcioniše, ali mobilizacija resursa potrebna za njegovo

održavanje predstavlja glavni strateški razlog za njegovu (stalnu) upotrebu.• Proizvod/proces/postupak prilagođen je zahtjevima i dobro funkcioniše, ali mobilizacija resursa potrebna za njegovo

održavanje predstavlja glavni teret za ukupnu „kompetitivnost“ organizacije.• Proizvod/proces/postupak prilagođen je zahtjevima i dobro funkcioniše, ali mobilizacija resursa potrebna za njegovo

održavanje predstavlja veliku smetnju za njegovu (stalnu) upotrebu.

5 Zadovoljavajuće• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se, ali ne donosi očekivane rezultate (molimo da zabilježite postojeća razmišljanja

na temu zašto je to tako).• Proizvod/proces/postupak postoji: svi mogu da se koriste ovim proizvodom/procesom/postupkom; dobar je, ali su potrebna

fina podešavanja (molimo da zabilježite prijedloge).• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se, ali ne donosi očekivane rezultate (molimo da zabilježite postojeća razmišljanja

na temu zašto je to tako).

6 prihvatljivo, ima prostora za izvjesna poboljšanja• Proizvod/proces/postupak postoji: u upotrebi je i (obično) donosi očekivanu korist (molimo da zabilježite slučajeve

kada nije tako).• Proizvod/proces/postupak postoji: u upotrebi je i (obično) donosi dobre rezultate (molimo da zabilježite slučajeve

kada nije tako).• Proizvod/proces/postupak postoji: u upotrebi je i (obično) donosi dodatu vrijednost organizaciji (molimo da zabilježite

slučajeve kada nije tako).

7 čist pogodak!• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se i funkcioniše savršeno/očekivano.• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se i zahtijeva održavanje.• Proizvod/proces/postupak postoji: koristi se i donosi dodatu vrijednost.


Aneks 3

Referentni listovi

1 strateško vođstvo

2 organizacijski procesi

3 Ljudski resursi

4 Finansijski resursi

5 infrastruktura

6 Međuinstitucionalne veze

7 Programski menadžment

a n e k s 3


organizacijska oblast: institucionalni kapacitetkomponenta: strateško vođstvo

Strateško vođstvo povezano je sa vizijom organizacije, kao i sa idejama iaktivnostima koje organizaciju čine jedinstvenom. U pitanju je proces postavljan-ja jasnih ciljeva i usmjeravanja napora zaposlenih i zainteresovanih strana na nji-

hovo ostvarivanje.Strateško vođstvo obezbjeđuje prilagodljivost organizacije. U cilju održavanja ili

poboljšanja stepena uspjeha svog rada, organizacija mora biti sposobna da se mijenja brzo,dakle da anticipira nove okolnosti i da se na njih lako adaptira.

taBeLa 10: Strateško vođstvo: predloženi proizvodi/procesi/prakse

komponenTe poDkomponenTe pRoiZvoDi/pRoCeSi/pRAkSe

Strateško vođstvo Vođstvo L1.1. Struktura upravljanjaL1.2. Upravljačke uloge/pozicijeL1.3. Razvoj upravljanjaL1.4. Komunikacioni plan

Strateško mišljenjeMisija/vizija L2.1. Vizija

L2.2. MisijaL2.3. Sistem vrednostiL2.4. Komunikacioni plan

Strateško planiranje L2.5. Strateški planL2.6. Radni planL2.7. Komunikacioni plan

Upravljanje L3.1. Pravni i politički okvirL3.2. Razvojni plan upravnog odboraL3.3. Komisije upravnog odbora

Struktura L4.1. Shema/grafikon organizacijeL4.2. Nivoi donošenja odlukaL4.3. Koordinacija zadatakaL4.4. Plan komunikacije

Finansijsko integrisanje L5.1. Struktura prihodaL5.2. Fundraising planL5.3. Razvoj fundraising-a

Društvena relevantnost L6.1. Identifikovane oblasti društvene relevantnostiL6.2. Procjena/razmatranje oblasti društvene relevantnosti

„Niche menagement“ L7.1. Promocija oblasti sa komparativnom prednostiL7.2. Upravljanje informacijama u oblasti specijalizacije

1

L1. vođstvoFormalno vođstvo postavlja pravce djelovanja, garantuje izvršenje zadataka i pruža

podršku razvoju resursa. Ono postavlja buduće pravce rada organizacije i angažuje zapos-lene u procesima usavršavanja, razvoja i transformacije. Nasuprot tome, neformalno vođst-vo sprovode osobe koje su do liderske pozicije došle tako što poseduju neke posebne sposob-nosti ili određene resurse koji su potrebni drugima. Formalno vođstvo u posmatranom kon-tekstu predstavlja predsjednik/direktor i/ili stariji menadžeri. Upravni odbor i generalnaskupština imaju mandate potvrđene statutom, koji je pravno obavezujući dokument. Povel-ja je pravno obavezujući dokument kojim se osniva organizacija ili institucija, i u kojem sedefiniše svrha i oblast njenog djelovanja. Svoje aktivnosti OCD uređuje pravilnicima.Pravilnici često propisuju način biranja direktora, zapošljavanje službenika i opis njegovihdužnosti, osnivanje komisija i način vođenja sastanaka.

„Vođe rade prave stvari. Menadžeri rade stvari dobro.“ „Vođe vode ljude, menadžeriupravljaju stvarima.“

a n e k s 3


taBeLa 11: predloženi proizvodi/procesi/prakse

pRoiZvoDi/pRoCeSi/pRAkSe SpeCiFikACijA, opiS

LL11..11.. Struktura upravljanja Formalno vođstvo pridržava se: (formalno vođstvo) • Zakonskih okvira, definisanih statutom organizacije

• Statuta/povelje• Pravilnika

LL11..22.. Upravljačke uloge/pozicije Opis pozicije:(formalno vođstvo) • Osnovne dužnosti

• Tražene vještine i potrebno iskustvo• Nivo obrazovanja• Uslovi ugovora• Kriterijumi na osnovu kompetencije

LL11..33.. Razvoj upravljanja Program obuke za rukovodioce:(kompetencije-znanje, vještine, sposobnosti • Razvoj kompetencija (npr.):– unutar organizacije) - Donošenje odluka

- Rješavanje problema- Menadžment moći i utjecaja- Izgradnja povjerenja- Davanje ovlašćenja

• Kursevi za rukovodioce- Obuka za rukovodioce u ekološkim organizacijama- Stažiranje, praksa

LL11..44.. Komunikacioni plan Jedna od značajnih vještina koje dobar vođa treba da posjeduje je i efikasno komuniciranje sa vanjskim i unutarnjim okruženjem.

“vizija bez akcijeje samo san.

Akcija bez vizijeje samo

kretanje.”

joel Barker, predsjednik, infinity Ltd

L2. strateško mišljenjeStrateško mišljenje (postavljanje strateških smjernica) odgovara na potrebe organizacije za

definisanjem pravca kretanja i načina na koji će tim putem ići. U pitanju je, dakle, potreba dase stvori jasnija vizija organizacije. Strateško mišljenje označava i spajanje prilika (poziva zatender, projekata, nastajućih trendova, itd.) sa raspoloživim resursima, kako bi se kreiraopravac djelovanja koji će dovesti do uspjeha. Strateško mišljenje koristi se povoljnim prilika-ma i snagama kako bi izbjeglo rizike i slabosti, i to u okviru postavljene misije, vizije i sistemavrijednosti.

L2.a vizija, misija i vrijednostiVizija, misija i vrijednosti predstavljaju onu silu koja pokreće organizaciju. Društvena viz-

ija usmjerena je na željenju sliku svijeta; organizaciona vizija pokazuje nam sliku organizacijeza pet do deset godina. Misija izražava stav ljudi o tome kako organizacija treba da radi. Onapostoji u kontekstu vizije i stoji na početku procesa operacionalizacije vizije u jasnije defin-isane aktivnosti. Vrijednosti su u vezi sa idealima koje organizacija zastupa, uključujući i kon-cepte standarda, poštenja, kvaliteta i integriteta. Vrijednosti se često shvataju kao podlogastrategiji i biznis planu organizacije.

a n e k s 3


taBeLa 12: Strateško mišljenje – vizija, misija i vrijednosti: predloženi proizvodi/procesi/prakse


L2.1. vizija, formulacija kreiranje/ažuriranje vizije• ko, kako i kada?

L2.2. Misija, formulacija kreiranje/ažuriranje misije (organizacija evoluira, i u tom procesu kreira i rekreira svoju misiju)• ko, kako i kada?• retreat-sastanak/radionica

- zašto ova organizacija postoji? - kome ona služi? - na koji način ona to čini?

L2.3. vrijednosti, formulacija kreiranje/ažuriranje vrijednosti• ko, kako i kada?

L2.4. komunikacioni plan komunikacija misije, vizije i vrijednosti eksterno i interno: ko, kako i kada?

L2.B strateško planiranjeStrateško planiranje uključuje razvijanje i implementaciju aktivnosti kojima će se ostvari-

ti dugoročno uspješno poslovanje organizacije. Strateško planiranje obuhvata teme koje sejavljaju na svim nivoima organizacije, od introspektivnih pitanja (šta personalizuje organi-zaciju ili bi trebalo da je personalizuje) do strateških operativnih pitanja. Strateško planiranjerealizuje se u pisanom dokumentu kojim se postavljaju određeni ciljevi, indikatori, prioritetii taktike koje organizacija namjerava da primjeni, kako bi osigurala dobar poslovni učinak.

L3. upravljanjePojmovi „upravljanje“ i „dobro upravljanje“ sve više se koriste u literaturi o razvoju.

Upravljanje predstavlja proces donošenja odluka i proces kojim se odluke sprovode (ili nesprovode). Struktura upravljanja također predstavlja usvojena pravila i procedure za donošen-je odluka o aktivnostima OCD-a.

O upravljanju se može pričati nadugačko i naširoko. Pa ipak, ako bi nešto moglo da se pre-poruči upravnom odboru, to je da svima mora biti jasno da izvršni direktor polaže računeupravnom odboru, a ne obrnuto.

a n e k s 3


taBeLa 13: Strateško mišljenje - Strateško planiranje: predloženi proizvodi/procesi/prakse


L2.5. Strateški plan Strateško planiranje: participativan proces koji uključuje zajedničku posvećenost i odgovornost za pravac djelovanja organizacije. Strateški plan obično se fokusira na čitavu organizaciju.• Procjena potreba (ekološke teme i korisnici usluga), kako bi se

definisao tip usluga potrebnih zajednici• SWOT analiza: participativna radionica, zasnovana na feedback-u

interesnih strana koji je prikupljen prije sastanka – OCD mora razgovarati sa drugim akterima, prije nego otpočne strateško planiranje (s korisnicima usluga, donatorima, drugim OCD-ima, itd.)

• Revidiranje i ažuriranje postojećih procesa• Monitoring implementacije strategije• Obuka za strateško planiranje

L2.6. Radni plan Prilagođevanje resursa i aktivnosti ciljeva i, ako je potrebno, smanjivanje obima aktivnosti, ako su resursi ograničeni (ljudski, finansijski, tehnološki i infrastrukturni).• Priprema se na godišnjem nivou, na osnovu strateških ciljeva za

tu godinu• Informacije koje se tiču prjekata koji se trenutno izvode ili su

vjerovatni, kao i organizacioni resursi potrebni za njihovu implementaciju

• Planovi za organizacijski razvoj• Finansijsko stanje

L2.7. Komunikacioni plan Komunikacija strateškog plana i plana rada, eksterno i interno: ko, kako, kada?

L4. struktura organizacijeOperativnu strukturu organizacije čini sistem radnih odnosa koji razdvaja i koordinira

zadatke pojedinaca i grupa, aktivnih na ostvarenju istih ciljeva.Organizacije se sve više posmatraju iz „sistemske“ perspektive (kao kompleksan skup sis-

tema ili pod-sitema), što menadžerima omogućava da funkcionisanje organizacije sagledavajuiz šire perspektive. Ovaj trend objašnjava zašto, barem djelimično, tehnologije upravljanja uOCD-ima sve češće gube svoju strogo hijerarhijsku organizaciju (koja se zasniva na kontorli),i sve više se fokusiraju na procese koordinacije.

Podesno uparivanje organizacijske strukture sa tehnologijom upravljanja je važno, budućida mnogi rukovodioci OCD-a pogrešno misle da hijerarhijska struktura dokazano daje boljerezultate od demokratskog načina vođenja procesa.

U organizaciji najčešće postoji jasno razgraničenje mandata za donošenje/usvajanje odlu-ka koje ima upravni odbor, od mandata koji pripadaju izvršnim nivoima upravljanja. U sluča-jevima pojedinih OCD-a, gde su upravljačke i izvršne uloge povjerene istim pojedincima, ovorazgraničenje je zamagljeno ili čak nepostojeće. Strateške odluke, kao i politike i procedure zanjihovu implementaciju, isključiva prava su upravnog odbora i čine instiucionalnu oblastorganizacije. Resursima organizacije (ljudskim, tehnološkim i infrastrukturnim, finansi-jskim), upravlja se na izvršnom nivou i oni se obično razumiju kao organizacijska oblastOCD-a. Programi koji se sprovode za ostvarivanje socijalne misije organizacije sačinjavajuprogramsku oblast OCD-a.

a n e k s 3


taBeLa 14: Upravljanje: predloženi proizvodi/procesi/prakse

PROIZVODI/PROCESI/PRAKSE SPECIFIKACIJA, OPIS

L3.1. Zakonski i politički okvir OCD-a Upravni odbor (UO) (i/ili generalna skupština) i povelja organizacije (propisi, pravilnici, odluke, politike) sadrže pravni i politički okvir, kao i smjernice za rad organizacije.

• Statut/povelja, ustav, odluke o združivanju, itd.- Registracija (pravni akt).

• Opšti akti- Pravila interne organizacije upravnog odbora (kako će UO biti organizovan i kako će funkcionisati).

• Odluke UO - Stvar odluke UO ili pojedinačna odluka

• Politika UO- Smjernice o zajednočkom radu članova.

L3.2. Plan za uspostavljanje upravnog odbora Plan za podizanje nivoa kvaliteta funkcionisanja UO-a.• Aktivnosti za razvoj UO-a

- Prethodna procjena UO-a- Orijentacija UO- Obuka- Trening za članove UO-a- Zamjena/rotacija članova UO-a- Naknadna procjena UO-a

L3.3. Komisije upravnog odbora Komisije se mogu organizovati na ograničeni rok, kako bi obradile(radne grupe, savjetodavne grupe i radni planovi) teme od strateškog značaja.

• Razvoj relevantnog radnog plana sa svakom od komisija.

L5. Finansijska integracijaFinansijska integracija predstavlja sistem radnih odnosa koji definiše i koordinira zadatke

pojedinaca i grupa, aktivnih na ostvarivanju istih ciljeva. Fundraising strategija predstavlja ključni korak. Ona mora biti razrađena prije početka

rada na individualnim aplikacijama za dobijanje finansijskih sredstava. Ovo će značajnopovećati šanse organizacije da obezbijedi sredstva za projekte, a na duži rok će uštedjeti vri-jeme i energiju.

Prije razmatranja podnošenja pojedinačnih prijava kod određenih donatora,organizacijamora definisati strateške ili biznis planove. Oni definišu misiju, viziju, ciljeve, specifičnezadatke i namjere organizacije, istovremeno sadrže procjenu neophodnih resursa i drugihtroškova.

a n e k s 3


taBeLa 15: Struktura: predloženi proizvodi/procesi/prakse


L4.1. Organizacijski dijagram/grafik Uloge (dužnosti i ovlaštenja): Šta, gdje i zašto?Osnivački akt organizacije (statut), koji definiše osnove strukturalnog funkcionisanja organizacije.• Podjela zadataka (rada) i uloga:

- Hijerarhija (struktura uloga i odgovornosti) – organogram- Opis zaduženja- Odgovarajući proces donošenja odluka- Delegiranje zaduženja

L4.2. Nivoi donošenja odluka Nivoi donošenja odluka i nivoi odgovornosti moraju biti jasno definisani i usvojeni, i to za sve aspekte organizacije OCD-a (institucionalni, organizacijski, programski).• Ko, kako, odgovornost• Upravljanje procesima projektovanja i transformacije

organizacije

L4.3. Koordinacija rada Procesi povezivanja specijalizovanih aktivnosti pojedinaca i grupa: ovo omogućava zaposlenima da rade u harmoniji. Obuhvata i one sisteme i mehanizme koji služe za razumijevanje i komunikaciju tema koje se tiču aktivnosti.• Administrativna kontrola (integrisani sistemi upravljanja

informacijama)- Finansijski izvještaji, statusni izvještaji, projektni izvještaji.

• Upravljanje učinkom- Upravljanje kontrolom kvaliteta i operacijama

L4.4. Komunikacioni plan Komunikacija organizacijske strukture, procesa koordinacije i donošenja odluka, eksterno i interno: ko, kako i kada?

a n e k s 3


taBeLa 16: Finansijska integracija: predloženi proizvodi/procesi/prakse


LL55..11.. Struktura prihoda Struktura prihoda demonstrira kako se procijenjeni troškovi (100%) dijele između različitih izvora prihoda (samofinansiranje, donacijevlada, privatnog sektora i donacije pojedinaca). Putem ove vježbe

definisat će se postojeći i budući planovi u ovoj oblasti (osnovne informacije za kreiranje bilo kakve finansijske strategije).Mogući tipovi prihoda:

- Donacije ili grantovi domaćih vlasti/javnog sektora- Ugovori sa domaćim vlastima/javnim sektorom- Donacije ili grantovi inostranih vlasti/javnog sektora- Ugovori sa inostranim vlastima/javnim sektorom- Donacije/grantovi domaćih fondacija- Donacije/grantovi inostranih/međunarodnih fondacija- Sponzorstvo, donacije ili grantovi domaćih korporacija- Sponzorstvo, donacije ili grantovi inostranih biznisa/korporacija- Donacije ili grantovi građana, privatnih lica- Članarina- Naplata usluga i tarifa (u vezi sa misijom)- Ekonomske aktivnosti, npr. istraživanje, konsalting, obrazovanje,obuka

- Prihod od iznajmljivanja prostorija ili iz drugih izvora, npr. kopirajt, investicije- Prihodi od dopunskog biznisa

Strukturu prihoda također definiše planirani budžet (za budžetiranje, pogledaj referentni list o upravljanju finansijama).

L5.2. Fundarising plan Generalni smjer organizacije (pogledaj strategiju).plan (usvajanje strategije za finansiranje koja će Projekti koji se uklapaju u ovaj smjer.obezbijediti održivost organizacije na kraći i Tip finansiranja potreban za projekte:duži rok) - Grantovi (organizacija mora da razmotri uslove za dobijanje

granta, kao što su kriterij podobnosti, neophodnost sufinansiranja, mogućnost pokrivanja operativnih troškova itd.)- Ugovori za pružanje usluga (dobijeni na tenderima)- Stvaranje prihoda (razvoj mehanizama za samofinansiranje)- Finansiranje operativnih troškova, neuslovljene donacije- Donatorski fondovi.

Tipovi donatora:- Donacije ili grantovi domaćih vlasti/javnog sektora- Ugovori sa domaćim vlastima/javnim sektorom- Donacije ili grantovi inostranih vlasti/javnog sektora- Ugovori sa inostranim vlastima/javnim sektorom- Donacije/grantovi domaćih fondacija- Donacije/grantovi inostranih/međunarodnih fondacija- Sponzorstvo, donacije ili grantovi domaćih biznisa/korporacija- Sponzorstvo, donacije ili grantovi inostranih biznisa/korporacija- Donacije ili grantovi građana, privatnih lica- Članarina- Naplata usluga i tarifa (u vezi sa misijom)- Ekonomske aktivnosti, npr. istraživanje, konsalting, obrazovanje,obuka

- Prihod od iznajmljivanja prostorija ili iz drugih izvora, npr. kopirajt, investicije

- Prihodi od dopunskog biznisa

L6. društvena relevantnostDruštvena relevantnost OCD-a podrazumijeva da je organizacija identifikovala postojeće

potrebe društva na lokalnom, nacionalnom, regionalnom ili međunarodnom nivou, a zatim ikreirala mjere za njihovo rješavanje. Mnoge OCD vremenom gube društvenu relevantnost.Zbog toga svaka organizacija treba povremeno iznova da razmotri svoju ulogu u okviru društ-va. Na ovaj način OCD će obezbijediti veću podršku javnosti za svoje inicijative, a samim timi kontinuiranu održivost svog rada.

Neke organizacije bi trebalo da razmotre i sopstveno gašenje, u slučaju da su svoju misijuispunile.

a n e k s 3


taBeLa 16: Finansijska integracija: predloženi proizvodi/procesi/prakse


taBeLa 17: Društvena relevantnost: predloženi proizvodi/procesi/prakse


L6.1. Identifikovane oblasti društvene relevantosti • Šta društvo očekuje od aktivnosti OCD-a:- Analiza potreba sektora (ekološki problemi, civilno društo i

korisnici usluga)- Tematski pristup/specifičnosti OCD-a- Identifikacija relevantnih oblasti (indikatori društvene

relevantnosti, kao npr. stepen učešća zainteresovanih strana,članstvo, svijest o radu OCD-a na nivou lokalne zajednice, svijest lokalne zajednice o određenim problemima kojima se bavi OCD, itd.)

L6.2. Procjena/ponovljeno razmatranje oblasti • Provjera aktuelnosti procjene o relevantnosti organizacije:društvene relevantnosti - Mehanizmi za sprovođenje procjene/ponovljeno razmatranje

društvene relevantnosti treba da budu integrisani u sistem monitoringa i evaluacije organizacije

1.5.3. Razvoj fundraising-a Institucionalizacija razvoja vještina za fundraising, koje barem obuhvataju:

- Identifikaciju izvora finansiranja i razumijevanje zahtjeva/smjernica za apliciranje za finansijska sredstva

- Vještinu pisanja prijedloga projekta- Sastavljanje izvještaja za donatore.

L7. „niche menagement“„Niche menagement“ predstavlja identifikaciju i koncentraciju na određene kompeti-

tivno vrijedne sposobnosti (ili grupe sposobnosti), a koje organizacija posjeduje u većoj mjeriili može bolje iskoristiti od svojih „konkurenata“.

a n e k s 3


taBeLa 18: „niche menagement“: predloženi proizvodi/procesi/prakse


L7.1. Promocija oblasti u kojima postoji komparativna • Šta organizaciju čini jedinstvenom (unikatnom)?prednost - Komparativne prednosti

- Stalno usavršavanje vještina u specijalizovanim oblastima.

L7.2. Upravljanje informacijama u oblasti specijalizacije • Upravljanje ekološkim informacijama doprinosi povećanjuznanja i vještina unutar organizacije: - Upravljanje ekološkim informacijama morala bi biti obavezna

vještina i specijalnost za sve ekološke OCD-e

organizacjska oblast: institucionalni kapacitetikomponenta: organizacijski procesi

Organizacijski procesi imaju tu ulogu, da dovedu u istu ravan i integrišu različiteprakse i kulturne modele koji egzistiraju u jednoj organizaciji. To se postiže prim-jenom jedinstvenih sistema i metoda, i to podjednako segmentima organizacije.

Procesi spadaju u suštinske tehnike upravljanja. Oni čine osnovu svakodnevne interakcijesvih pojedinaca aktivnih u organizaciji, od članova upravnog odbora do volontera.

Članovi upravnog odbora i stariji menadžeri moraju biti sposobni da rješavaju probleme, daplaniraju i donose pravovremene odluke – u suprotnom će ispaštati organizacija. Projektmenadžeri moraju biti sposobni da planiraju i postavljaju kratkoročne ciljeve, kao i da rješavajuprobleme, donose odluke i kreiraju strategije za sprovođenje aktivnosti.

Danas se procesi organizacijske transformacije smatraju najznačajnijim, kako za adaptacijuorganizacije na sve brži tempo promjena u eksternom okruženju, tako i za njenu sposobnost daiz tih promjena izvuče korist. Eksterne sile koje guraju proces promjene naprijed, kao što je razvojinformacionih tehnologija ili socijalna odgovornost prema zainteresovanim stranama, također sene mogu ignorisati. Kao rezultat svega toga, mnoge organizacije su napustile ili napuštaju tradi-cionalan, rigidan i hijerarhijski način upravljanja, u korist više „organske“ i fluidnije forme upravl-janja. U suštini, orgaizacije moraju biti senzitivnije, fleksibilnije i prilagodljivije na zahtjeve iočekivanja zainteresovanih strana.

o1. interno planiranje, administrativna kontrola, smjernice i procedureDok strateško planiranje uobličava opšti pravac organizacije, interno planiranje bavi se

procesima uz pomoć kojih strategija biva sprovedena u djelo (specifični cijevi i metodologijeza ostvarivanje ciljeva). Interno planiranje obuhvata angažman resursa, vremena i ljudi, krozproces kreiranja rokova implementacije i radnih rasporeda.

Politike i procedure postavljaju okvire za rad zaposlenih, i to za projekte, službe i organi-zaciju kao cjelinu. Mjere i smjernice obezbjeđuju saglasnost postupaka na radnom mjestu sarelevantnim propisima, kao i sa očekivanjima organizacije. Smjernice/politike se često prim-jenjuju u specifičnim situacijama u formi procedura. Procedure obezbjeđuju efikasno ipravovremeno sprovođenje rutinskih zadataka.

a n e k s 3


taBeLa 19: organizacijski procesi: predloženi proizvodi/procesi/prakse

komponenTA/e poDkomponenTA/e pRoiZvoDi/pRoCeSi/pRAkSe

Organizacijski Interno planiranje, O1.1 Integrisani sistem za upravljanje informacijamaprocesi - administrativna kontrola O1.2. Administrativni priručnikkoordinacija politike/smjernice O1.3. Pravilnik o radu

i procedure O1.4. Upravljanje kvalitetom i aktivnostima

Interno rješavanje O2.1 Sistem za rješavanje problemaproblema i donošenje O2.2. Procesi donošenja odlukaodluka O2.3. Sistem za upravljanje rizikom

O2.4. Bezbjednosne mjere

Interna komunikacija O3.3. Interni komunikacioni sistemOrganizacijski monitoring O4.1. Montoring i evaluacija organizacije

O4.2. Procesi transformacije organizacije

2“kontroliši svojbiznis, ili će onkontrolisati tebe.”

Benjamin Franklin, američkipisac, diplomata, pronalazač, fizičar, političar i izdavač (1706-1790)

a n e k s 3


taBeLa 20: interno planiranje, administrativna kontrola, politike/smjernice i procedure: predloženi proizvodi/procesi/prakse


O1.1. Integrisani sistem upravljanja informacijama Sistem upravljanja predstavlja okvir procesa i procedura, koji garantuje(interno planiranje) izvršenje onih zadataka koji će dovesti do ostvarenja ciljeva.

Npr. sistem za upravljanje životnom sredinom/okolišem omogućava organizaciji da poboljša svoj ekološki učinak, kroz proces stalnog usavršavanja. Pojednostavljeno se ovaj proces može predstaviti kao „Planiraj, izvrši, provjeri, djeluj“. Malo kompletniji sistem uključivao bi definisanje odgovornosti (raspodjelu pojedinačnih odgovornosti)i raspored za preciziranje rokova aktivnosti, kao i revizorske metodeza primjenu korektivnih akcija.

Organizacijama je potreban veliki broj izvještaja o korištenju resursa (npr. finansijski izvještaj, statusni izvještaj, projektni izvještaj, itd.), kako bi se moglo držati na oku šta se radi, do kada i kako.Kompjuteri su znantno unaprijedili ove metode za kontrolu i planiranje, kroz upotrebu integrisanih sistema za upravljanje informacijama, softvera za upravljanje projektima, informacionih sistema za ljudske resurse, itd.

O1.2. Administrativni priručnik Administrativni priručnici i pravilnici o radu su zbirke smjernica/O1.3. Pravilnik o radu politika koje koristi OCD, i to u formi knjige, priručnika. Oni pružaju

zaposlenima i volonterima informacije o opštim pravilima i propisima na osnovu kojih OCD sprovodi svoje aktivnosti. Oni se također koriste kao podrška i pomoć svim zaposlenima u OCD-u, u procesu izvršavanja svojih zadataka.• Pridržavanje propisa

Mjere i pravila mogu biti obavezujuće za sve zaposlene ili samo za dio zaposlenih. Pravilo ili mjera obavezna je za sve ukoliko sama ne precizira onaj segment zaposlenih na koji se (ne) odnosi.

• SprovođenjePravila se moraju sprovoditi (od strane svih nadređenih). Nesprovođenje propisa može dovesti do disciplinske mjere protiv zaposlenog (također i protiv supervizora).

• PripremaSugestije za uvođenje novih mjera ili amandmana na postojeće mjere treba podnijeti direktoru ili predsjedniku. Bilo koji zaposleni može predložiti amandmane ili dopune.

• Mjere treba da sadrže:- Jasno objašnjenje pravila ili propisa o kojem se radi;- Informaciju o modifikovanom propisu (ako postoji), sa napomenom o poglavlju priručnika u kojem se nalazi;- Datum stupanja na snagu;- Informaciju o tome na koga se pravilo primjenjuje

(u slučajevima kada se ne primjenjuje na sve);- Datum stupanja van snage (ako postoji).

• ReferenceNa mjere će se pozivati navođenjem naslova, datuma stupanja na snagu i poglavlja priručnika u kojem se nalaze.

o2. interno rješavanje problema i donošenje odlukaRješavanje problema uključuje pravovremenu dijagnozu osnovnog problema i njegovu

jasnu definiciju, i to prije nego se pristupi njegovom rješavanju. Donošenje odluka je procesizbora između raspoloživih, alternativnih pravaca djelovanja koji su prepoznati u procesurješavanja problema.

Upravljanje rizikom predstavlja razvoj i primjenu sistema koji sprječavaju i/ili svode naminimum kršenje pravila i procedura u organizaciji.

a n e k s 3


taBeLa 20: interno planiranje, administrativna kontrola, politike/smjernice i procedure: predloženi proizvodi/procesi/prakse (nastavak)


O1.4. Upravljanje kvalitetom i aktivnostima/operacijama Grubo govoreći, kvalitet uključuje definisanje nekog standarda uspješnosti (često uz pomoć benchmarking-a ili poređenjem sa opšteprihvaćenom normom), sprovođenje monitoringa i mjerenje rezultata. Dobijeni rezultati se zatim porede sa standardima, a ondaunose korekcije, ukoliko se to nađe za potrebno.

Koncept upravljanja kvalitetom značajno se proširio, i sada obuhvatai programe koji se protežu na sve nivoe rada organizacije, kao što

su Total Quality Management, ISO9000 i Balanced Scorecard.Upravljanje aktivnostima/operacijama primjenjuje se u slučaju većih organizacija, sa višim nivoom aktivnosti. Njegov zadatak je da osigura efikasnost i produktivnost ovih operacija.

o3. interna komunikacijaInterna komunikacija predstavjla proces koji omogućava razmjenu informacija i spo-

razumjevanje između članova organizacije. Značaj interne komunikacije se često potcjenjuje.Od suštinske je važnosti usvojiti sisteme i mehanizme koji će omogućiti efikasnu internukomunikaciju.

a n e k s 3


taBeLa 21: interno rješavanje problema i donošenje odluka: predloženi proizvodi/procesi/prakse


O2.1. Sistem za rješavanje problema Prikupljanje simptoma (problema, izazova), analiza mogućih uzroka,dijagnoza problema, definisanje problema, definisanje koraka za

njegovo rješavanje.• Menadžeri sposobni da riješe problem• Obuka za rješavanje problema• Dijagram problema/problemsko drvo• Prijedlog intervencija

O2.2. Procesi donošenja odluka Odlučite se za najbolju alternativu. Procedure za donošenje odluka mogu biti dio administrativnog priručnika.• Vještine za donošenje odluka na svim nivoima organizacije• Obuka za moderiranje i donošenje odluka Obuka • Informacioni sistem za prikupljanje svih raspoloživih alternativa• Metode/načini donošenja odluka – grupne i individualne

O2.3. Sistem za upravljanje rizikom „Cilj upravljanja rizikom je smanjenje različitih rizika u nekoj oblasti,na nivo koji je prihvaćen od strane društva. U rizike mogu spadati

razni tipovi ugrožavanja koji mogu poticati iz životne sredine/okoliša,biti proizvod tehnologije, ljudi, organizacija ili politike. S druge strane,upravljanje rizikom obuhvata sva moguća sredstva koja stoje naraspolaganju ljudima ili entitetu koji sprovode upravljanje rizikom(pojedinac, zaposleni u organizaciji, organizacija). „ (Wikipedia)

• Procjena rizika• Nacionalno zakonodavstvo (koje propisuje pravila u vezi sa porezima/izvještavanjem/revizijom, itd.); poznato je svim zaposlenima i svi ga se pridržavaju (upoznavanje i obuka na ovu temu sprovode se kao dio procesa zapošljavanja)• Inventar cjelokupne imovine (urađen od strane ovlaštenog računovođe)• Redovna finansijska revizija (sprovedena od strane ovlaštenog stručnjaka)

O2.4. Mjere bezbjednosti i nadoknada štete Program za poboljšanje uslova rada zaposlenih (ergonomija: bezbjedne radne prostorije; prevencija nasilja; bezbjednost na radnom mjestu).• Zakonska zaštita (razmatranje pravnog okvira, relevantnog za

organizaciju)• Osiguranje (osiguranje za naknadu štete; osiguranje za uništenu imovinu; osiguranje za volontere))

o4. MonitoringMonitoring organizacije podrazumijeva sakupljanje podataka u svim fazama, za vrijeme

razvoja i implementacije. Evaluacija se bavi razlozima zbog kojih rezultati jesu ili nisupostignuti na nivou organizacije.

a n e k s 3


taBeLa 23: monitoring: predloženi proizvodi/procesi/prakse


O4.1. Monitoring i evaluacija Evaluacija rezultata i efekata strateškog plana. Jednom kada je strateški plan čvrsto ugrađen u rad organizacije, važno je sprovesti evaluaciju i prepoznati šta funkcioniše i, podjednako bitno, šta ne funkcioniše.Progres treba pratiti u redovnim intervalima, kako bi bili sigurni da se sve odvija po planu, da je pravac kretanja dobar i da se očekuje ispunjenje na početku projekta zacrtanih rezultata (aktivnosti proizvode željene rezultate).• Menadžeri obučeni za monitoring i evaluaciju• Okviri za monitoring• Evaluacioni planovi• Indikatori uspjehaFaza evaluacije predstavlja idealno vrijeme za identifikaciju novih aktivnosti, usluga ili projekata koje OCD želi da preduzme. Ovo je pravo vrijeme za ponovno pokretanje ciklusa projektnog planiranja.

O4.2. Proces organizacijske transformacije Transformacija ili adaptacija prepoznata je kao ključni dio egzistencije jedne organizacije. U potrazi za sve efikasnijim načinima djelovanja, pitanja kao što su: „Šta treba da mijenjamo i na koji način treba to da uradimo?“ postala su dio neprekidnog procesa transformacije. • Alatka za organizacijsku samoprocjenu je odličan i relevantan

mehanizam pokretanja procesa transformacije organizacije.• Upravljanje učinkom je metoda koja se koristi za razvoj

kapaciteta i organizacijski razvoj.

taBeLa 22: interna komunikacija: predloženi proizvodi/procesi/prakse


O3.1. • Sistem za internu komunikaciju• Obuka za razvoj komunikacijskih vještina• Priručnici i programi obuke za efikasno vođenje sastanka• Osnovni mehanizmi za komunikaciju u smjeru prema nadole

(procedure, opisi radnih zaduženja, sastanci posvećeni pitanjima organizacije posla, itd.)

• Osnovni mehanizmi za komunikaciju u smjeru prema nagore(statusni izvještaji, feedback za vrijeme menadžerskih sastanaka, participativni pristup, itd.)

organizacjska oblast: organizacijski kapacitetikomponenta: Ljudski resursiUpravljanje ljudskim resursima uključuje planiranje, implementaciju i monitor-ing radne snage organizacije. „Ljudski kapital“ predstavlja znanje i vještine radnesnage.

H1. Planiranje ljudskih resursa – analiza radnih mjestaPlaniranje ljudskih resursa – analiza radnih mjesta odnosi se na različite metodologije za

analizu uslova i zahtjeva za svaku pojedinačnu poziciju i može se smatrati strateškim pris-tupom planiranju i upravljanju ljudskim resursima. Generalni smisao analize radnog mjestajeste dokumentovanje zahtjeva i uslova za tu poziciju i definisanje radnih zadataka koji će seobavljati. Analiza poslova i zadataka vrši se prevashodno radi definisanja predmetne oblastiradnog mjesta; sastavljanja opisa posla; kreiranja procedure za procjenu učinka; za potrebeselekcije ili davanja unaprjeđenja; procjene potrebe za obukom; odluke o platnom razredu;podrške procesu analize, tj. planiranja organizacije.

a n e k s 3


taBeLa 24: Ljudski resursi: predloženi proizvodi/procesi/prakse


Planiranje ljudskih H1.1. Strategija ljudskih resursaresursa H1.2. Mapirenje vještina u organizaciji

H1.3. Podjela zadataka (rada)/ulogaH1.4. Komunikacijski plan

Upravljanje ljudskim H2.1. Politika ljudskih resursaresursima

Zapošljavanje H3.1. Procedure zapošljavanjaH3.2. Procedure regrutacijeH3.3. Politika ravnopravnostiH3.4. Rodni i nacionalni diverzitet

Kompenzacija i dodaci H4.1. Politika plata i dohodakaH4.2. Struktura prihodaH4.3. Struktura bonusa i finansijskih podsticaja

Razvoj ljudskih resursa H5.1. Razvoj ljudskih resursa

Upravljanje učinkom H6.1. Sistem procjene rada zaposlenih

Zdravlje i bezbjednost H7.1. Zdravstvene i bezbjednosne interne procedure

Interni odnosi zaposlenih H8.1. .Interne procedure koje se tiču odnosa među zaposlenima

Pravni aspekti H9.1. Pridržavanje propisa

3

H2. Menadžment zaposlenih i volonteraUpravljanje ljudskim resursima obuhvata nekoliko procesa. Svi ti procesi imaju za cilj da

pomognu organizaciji u ostvarivanju strateških ciljeva putem privlačenja nove radne snage injenog zadržavanja u organizaciji, kao i da pomognu organizaciji da efikasno upravlja svojimzaposlenima. Ove procese obično vodi služba za ljudske resurse, mada je u OCD-u višeuobičajeno da rukovodioci organizacije ili čak upravni odbor preuzmu na sebe ove dužnos-ti. Pomenute procese čine:

• Planiranje radne snage/personala

• Regrutacija/zapošljavanje

• Upoznavanje sa radom organizacije i orijentacija

• Upravljanje vještinama (vidi H1.2)

• Obuka i razvoj

• Administracija personala

a n e k s 3


taBeLa 25: planiranje ljudskih resursa: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H1.1. Strategija ljudskih resursa Usaglašavanje strateškog plana i potreba za ljudskim resursima:• Strateški plan organizacije definiše:

- Tip ekspertize potreban za sprovođenje projekata (na duži i kraći rok): ekspertski profili (biolozi, geografi, itd.) i „meke“ vještine (za obuku, projekt menadžment, itd.);

- Tip ekzpertize koji je potreban organizaciji radi ostvarivanja njene misije: menadžerske vještine (izvršne, za ljudske resurse,vođenje finansija, itd.)

H1.2. Mapiranje vještina organizacije • Sprovođenje ispitivanja za utvrđivanje znanja i zvanja potrebnih za sve pozicije u organizaciji.

• Mapiranjem vještina utvrđuju se postojeće vještine i nivo ekspertize organizacije:- Ekspertske, „meke“ i menadžerske vještine;- Ekspertski nivo se obično obračunava prema broju godina

relevantnog radnog iskustva (tj. praktične primjene određene vještine), prema stepenu obrazovanja i /ili obučenosti temu;

- Za potrebe mapiranja izrađuje se matrica ili dijagram (vertikala označava potrebnu ekspertizu, horizontala postojeću ekspertizu).

H1.3. Podjela zadataka (poslova)/uloga • Šta, gdje i kako?- Opis radnog mjesta/pozicije;- Ugovori između zaposlenih i organizacije/uprave;- Kategorizacija pozicija i promocija;- Procedure za regrutaciju i selekciju zaposlenih;- Orijentacija za novozaposlene;- Obuka;- Praksa, stažiranje;- Jasna hijerarhija u okviru organizacije;- Procedure za razrješenje konflikta i podnošenje pritužbi.

H1.4. Komunikacioni plan Komunikacija strategije ljudskih resursa i podjele rada, eksternoi interno..

“Ako mislite daste isuviše malida bi mogli daizazovete neki

efekat, probajteda odete u krevet

sa komarcem.”

anita roddick, osnivač Body shop-a.

• Kompenzacija (plate, dohoci)

• Upravljanje vremenom

• Upravljanje putnim nalozima (u nekim slučajevima zadatak računovodstva)

• Platni spisak (u nekim slučajevima zadatak računovodstva)

• Administriranje beneficija zaposlenih

• Planiranje troškova personala

• Procjena uspješnosti rada.

H3. zapošljavanjeProces zapošljavanja uključuje otkrivanje, selekciju i orijentaciju pojedinaca koji posjedu-

ju znanja, vještine, ponašanje i vrijednosti potrebne organizaciji. Diverzitet zaposlenih (ivolontera) podrazumijeva zapošljavanje radne snage koja oslikava rodnu i nacionalnu razno-likost koja postoji u društvu, na svim nivoima organizacije.

a n e k s 3


taBeLa 26: menadžment zaposlenih i volontera: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H2.1. Mjere za upravljanje ljudskim resursima • Izgradnja tima- Identifikacija uloga i funkcija u timu (potrebno za strateško i

projektno planiranje);- Povezivanje ljudi i uloga;- Kooperacija unutar tima;- Plan zamjene.

• Razvijanje tima - Upravljanje konfliktima;- Plan rotacije (ukoliko je potrebno);- Grupne obuke za nove vještine;- Retreat-sastanci tima i osoblja.

• Motivacione i disciplinske mjere- Definisanje i primjena mehanizama za motivaciju (finansijskih,

emocionalnih, intelektualnih);- Kreiranje organizacijskih mjera i politika, uprkos mogućnosti greške;- Integrisanje ovih politika i mjera u pravilnike o radu organizacije.

• Upravljanje volonterima: kontrolna lista- Pribilježite mjere koje se odnose na volontere;- Sastavite opis i specifikaciju za svako upražnjeno volontersko

mjesto;- Provjerite relevantne reference i osigurajte neophodne provjere

za svakog volontera;- Sprovedite proces orijentacije za svakog novog volontera, kao i

za sve koji stupaju na novu dužnost (također u slučaju promocije);- Obezbijedite obuku relevantnu za volontersko radno mjesto i

ulogu;- Obezbijedite volonterima podsticajne supervizore i rukovodioce; - Obratite pažnju da volonterski dokumenti ne definišu „prava“ i „obaveze“.

H4. kompenzacija i beneficijeKompenzacija i beneficije predstavljaju transparentne mjere i procedure za definisanje

platnih razreda, beneficija i bonusa. Pri kreiranju ovih mjera treba uzeti u obzir tržište, tj. nivoplata koji postoji u sektoru (organizacija mora biti kompetitivna i po ovom pitanju).

a n e k s 3


taBeLa 27: Zapošljavanje: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H3.1. Procedure zapošljavanja • Smjernice za zapošljavanje- Razmatranje kompetencija;- Valjani sistem za selekciju zaposlenih (razmatranje CV-a,

intervjuisanje, provjera preporuka);- Sprovođenje selekcije od strane obučenih profesionalaca;- Nediskriminatorni i transparentni proces regrutacije i selekcije;- Obučeni eksperti za orijentaciju.

H3.2. Procedure regrutacije • Kreiranje transparentne i kompetitivne procedure za regrutaciju.• Zakon o regrutaciji: moraju se uzeti u obzir zahtjevi propisani

nacionalnim zakonodavstvom o radu. Primjeri:- Zakon protiv spolne/seksualne diskriminacije;- Zakon o jednakosti primanja;- Zakon protiv diskriminacije osoba sa invaliditetom;- Zakon o rehabilitaciji prekršioca zakona;- Zakon o azilantima i imigrantima.

• Principi jednakosti u procesu regrutacije i dodjeljivanja promocije treba da budu primjenjivani u svim aspektima procedure zapošljavanja, kako bi se spriječila diskriminacija na radnom mjestu..

H3.3. Politika ravnopravnosti • Kreiranje mjera za obezbjeđivanje ravnopravnosti i jednakog tretmana.Efikasno upravljanje diverzitetom ima svoju osnovu u pricnipu ravnopravnosti i jednakog tretmana za sve. Koncept ravnopravnosti zahtijeva poštovanje zakona i garanciju da će sve odluke u vezi sa određivanjem plate, s regrutacijom i odlukama o promociji biti zasnovane samo na sposobnosti pojedinca da uspješno izvršava svoje radne obaveze. Ovaj cilj postiže se blagovremenim sprječavanjem diskriminacije, putem sistematske primjene antidiskriminatornih mjera, i to na sve aspekte aktivnosti zaposlenih.

H3.4. Politika rodnog i nacionalnog diverziteta • Sastav upravnog odbora, uprave/rukovodećih pozicija, zaposlenih i volontera treba da oslikava rodni diverzitet.

• Sastav upravnog odbora, uprave/rukovodećih pozicija, zaposlenihi volontera treba da oslikava nacionalni diverzitet

H5. razvoj ljudskih resursaRazvoj ljudskih resursa znači poboljšanje radnog učinka zaposlenih, putem usavršavanja

njihovih poslovnih vještina.

a n e k s 3


taBeLa 28: kompenzacija i beneficije: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H4.1. Politika plata i dohodaka Svrha politike plata jeste uspostavljanje principa koji leže u osnovi strukture plata.• Kreiranje politike plata.• Obavezno razmotriti zakonske propise koji regulišu oblast plata,

dohodaka i nadokanada. To mogu biti, npr. propisi o jednakosti plata, zakoni o minimalnom nacionalnom dohotku, zakoni o pravima radnika, itd.

H4.2. Struktura plata Za neke organizacije ideja uvođenja formalne platne strukture možepredstavljati novinu: manje organizacije češće pribjegavaju

„ad hoc“ sistemu (rješavaju probleme od slučaja do slučaja). Većeorganizacije mogu preduzeti formalnije korake u tom smislu, ali semože desiti da njihovi sistemi zahtijevaju ažuriranje i izmjene usljed pojave novih tehnologija, promjene radnih zaduženja, promjene u odgovornostima, ili pojave novih tipova zaposlenih.• Razvijanje strukture plata.• Godišnja revizija plata.

H4.3. Struktura podsticajnih mjera i nagradjivanja Struktura podsticajnih mjera i nagrađivanje uspješnosti podrazumijeva:- Adekvatan odnos između učinka i kompenzacije;- Kompenzaciju koja je kompetitivna u sektoru;- Unutrašnji balans, u smislu plata i beneficija;- Novčane i nenovčane nagrade.

taBeLa 29: Razvoj ljudskih resursa: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H5.1. Razvoj ljudskih resursa Razvoj ljudskih resursa obuhvata:• Planiranje razvojnog procesa

- Opis radnog mjesta/pozicije;- Identifikacija potreba za obukom;- Obuka za potrebne poslovne profile;- Obrazovanje za tražene profile;- Fond za trening i obrazovanje;- Sistem za kreiranje novih etapa obuke;- Mentorski sistem u organizaciji;- Procjena radnog učinka zaposlenih;- Praksa i stažiranje.

• Razvoj ekspertize- Ekspertiza za oblasti specijalizacije organizacije

• Strategija za obuku i trening- Analiza za utrvđivanje potrebnih vidova obuke.

• Mapiranje individualnog razvoja- Razvojni put (planiranje karijere).

• Individualna i grupna obuka- Programi treninga i obuke.

H6. upravljanje učinkomUpravljanje učinkom je važan dio upravljanja personalom. Procjena radnog učinka je pro-

ces u kojem se ocjenjuje učinak zaposlenih, a zatim i pisanje izvještaja na osnovu te procjene.U pitanju je također metod kojim se preciznije utvrđuju potrebe zaposlenog za usavršavanjemi dodatnom obukom.

H7. zdravlje i bezbjednost„Zaštita na radu je interdisciplinarna oblast čiji je cilj zaštita bezbjednosti, zdravlja i

blagostanja ljudi na radnom mjestu. Kao sekundarni efekt, ona također može zaštititi sarad-nike, članove porodica, poslodavce, klijente, snadbjevače, obližnje zajednice i druge članovedruštva na koje radno okruženje može imati utjecaja.

Prema mišljenju mnogih, osnovni razlog za uspostavljanje sistema zaštite na radu jestemoralne prirode. Zaposleni ne treba da rizikuje povredu na radu, kao ni drugi, koji mogu bitipogođeni.“ (Wikipedia)

1950. godine su Međunarodna organizacija rada (ILO) i Svjetska zdravstvena organizaci-ja (WHO) razvile zajedničku definiciju zaštite na radu. Definicija glasi: „ Zaštita na radutreba da ima za cilj: promociju i održavanje potrebnog stepena fizičkog, mentalnog idruštvenog blagostanja radnika na svakom radnom mjestu; prevenciju obolijevanja radnika

a n e k s 3


taBeLa 30: Upravljanje učinkom: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H6.1. Sistem procjene učinka Svrha procjene uspješnosti jeste da omogući zaposlenom da stekne asnu sliku o uspješnosti svog rada u organizaciji, kao i da identifikujeone oblasti u kojima bi dodatna podrška i obuka dobro došle.Procjena uspješnosti također garantuje da je rad svih zaposlenih koordinisan i usmjeren na ostvarivanje zajedničkih ciljeva.• Procedura za procjenu i potrebni formulari.

taBeLa 31: Zdravlje i bezbjednost: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H7.1. Interne procedure za zaštitu zdravlja (bazirano na U principu, postoji cijeli korpus osnovnih propisa koji se bave nacionalnom zakonodavstvu zaštite na radu) ovom tematikom.

• Najvažniji propisiU najmanju ruku, organizacija treba da se pridržava propisa o sprovođenju relevantnih mehanizama i praksi; prva pomoć; manuelni rad; bezbjednost od požara; upotreba kompjutera i druge opreme; propisi o dužini radnog vremena i ostali zakoni iz te oblasti; odgovornost direktora; prijavljivanje povreda i

nezgoda na radu.• Lična odgovornost

Stariji rukovodioci organizacije lično su odgovorni ako se povreda propisa dogodi s njihovim znanjem ili učešćem, ili zbog njihove nebrige.

• Najbolje prakseOrganizacije mogu odlučiti da njihova briga za zaposlene prevazilazi minimum koji garantuje nacionalno zakonodavstvo. U tom slučaju mogu se donijeti i interne mjere.

usljed neodgovarajućih uslova rada; zaštitu radnika na njihovom radnom mjestu od rizika ifaktora koji nepovoljno utiču na zdravlje; stavljanje radnika u radno okruženje adaptiranoprema njegovim fizičkim i psihološkim sposobnostima; ukratko rečeno, adaptaciju poslaprema čovjeku, i svakog čovjeka prema poslu.“”

H8. interni odnosi među zaposlenimaInterni odnosi među zaposlenima bave se odnosom između uprave i radnika, naročito

grupa radnika koje se udružuju u sindikate. Nacionalne vlasti kreiraju okvir za radne odnoseputem zakona i propisa. Zakon o radu bi trebao da reguliše takva pitanja kao što su minimal-ni dohodak i uručivanje otkaza.

H9. Pravni aspektiRadni odnos između organizacije i zaposlenog mora biti potvrđen ugovorom. Takav

dokument mora biti u skladu sa relevantnim zakonodavstvom zemlje.

a n e k s 3


taBeLa 32: interni odnosi među zaposlenima: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H8.1. Interna politika i mjere koje se tiču odnosa na radu Zakon o odnosima između zaposlenih, kao npr.:• Zakon o odnosima na radu;• Zakoni koji se odnose na sindikate i članove sindikata;• Ostali zakoni koji se bave ovom tematikom.

taBeLa 33: pravni aspekti: predloženi proizvodi/procesi/prakse


H9.1. Usklađenost sa postojećim zakonodavstvom Prava zaposlenih• Zakon o radu propisuje da određeni uslovi i obaveze budu

obavezan dio dokumenta kojim se potvrđuje radni odnos. To može biti ugovor ili pisana izjava o najvažnijim uslovima i obavezama u vezi sa radnim odnosom. Navedeni uslovi sastoje se kako od dogovorenih, tako i od zakonom propisanih prava, tj. kako od onih prava zaštićenih zakonom, tako i od onih direktno dogovorenih između poslodavca i radnika.

a n e k s 3


organizacjska oblast: organizacijski kapacitetikomponenta: Finansijski resursiUpravljanje finansijskim resursima organizacije zahtijeva projektovanje i prim-jenu pouzdanih praksi i procedura upravljanja finansijama, i to u oblastima

planiranja, računovodstva i donošenja odluka, sa ciljem pružanja podrške sveukupnomupravljanju organizacijom.

„nikada nemojtetrošiti novac prije nego ga zaradite.”

thomas jefferson, treći pred-sjednik sad-a (1743.-1826.)

taBeLa 37: Finansijski resursi: predloženi proizvodi/procesi/prakse

komponenTA/e poD-komponenTA/e pRoiZvoDi/pRoCeSi/pRAkSe

Finansijsko planiranje F1.1. Fiskalni status organizacijeF1.2. Alati za planiranje prihoda za pripremu godišnjeg plana prihodaF1.3. Cash-flow projekcija/projekcija novčanog toka

Finansijska kontrola F2.1. Finansijsko izvještavanje: budžet nasuprot aktuelnim pojedinačnim programima/projektima

F2.2. Godišnji finansijski izvještajiF2.3. Procedure sklapanja ugovora: uloge i odgovornostiF2.4. Procedure plaćanja: uloge i odgovornosti

Finansijske izjave i sistemi F3.1. Knjigovodstveni sistemF3.2. Softver za knjigovodstvoF3.3. Sistem isplate dohodaka

Upravljačko F4.1. Računovodstvo programa/projekataračunovodstvo F4.2. Direktni i indirektni troškovi

F4.3. „Timesheet“ sistem – obračun utrošenih radnih sati

4

a n e k s 3


F0. računovodstvo i finansijski menadžmentRačunovodstvo i finansijski menadžment od suštinske su važnosti za upravljanje finansijskim

resursima. Iz tog razloga se organizacijama preporučuje da potraže savjet eksperata kada su upitanju pravne obaveze u vezi sa računovodstvenim procedurama i opštim finansijskim menadž-mentom.

F1. Finansijsko planiranjeFinansijsko planiranje podrazumijeva odgovarajuće procedure koje omogućavaju organi-

zaciji da sastavi, uz maksimalnu efikasnost i u zahtjevanom obliku, sve one finansijske planove(budžeti, planovi prihoda, projekcije gotovinskih tokova, itd.) koji su neophodni za finansijskoupravljanje organizacijom.

taBeLa 38: Finansijsko planiranje: predloženi proizvodi/procesi/prakse


F1.1. Fiskalni status organizacije Nacionalno zakonodavstvo može garantovati oslobađanje od plaćanja poreza na donaciju, pa se tog propisa treba pridržavati. Ovo možebiti značajan izvor prihoda, u slučaju da organizacija po zakonu možeda primi donacije za koje će donator dobiti poreske olakšice..

F1.2. Procedure donošenja godišnjeg Interne procedure treba da definišu koja vrsta budžeta će se pripremati, kada i od čije strane, i ko će te budžete odobravati. Finansijski menadžer treba da koordinira ovaj proces. • Treba kreirati formulare za finansijsko izvještavanje (Excel tabele).

F1.3. Alati za planiranje prihoda za godišnji plan prihoda Procjena potencijalnih prihoda za dati period (godišnji npr.) za svaki izvor prihoda, tj. projekt, uslugu, prikupljanje članarina. Za projekte za koje postoje potpisani ugovori vjerovatnoća prihodovanja je 100%, dok za planirane projekte varira između 0% i 100%.Finansijski menadžer treba da koordinira ovaj proces. • Treba kreirati formulare za finansijsko izvještavanje (Excel tabele).

F1.4. Projekcija opticaja novcanih sredstava Ova procjena zahtijeva primjenu jednostavnog sistema za monitoring mjesečnih izdataka, kao i projekciju gotovinskog toka zasvaki projekt. Finansijski menadžer treba da koordinira ovaj proces. • Treba kreirati formulare za finansijsko izvještavanje (Excel tabele).

a n e k s 3


F2. Finansijska kontrolaFinansijska kontrola podrazumijeva sistem finansijskog izvještavanja i procedure kontrole.

F3. Finansijske izjave i sistemiFinansijske izjave i sistemi podrazumijevaju mehanizam za sistematično registrovanje svih

finansijskih transakcija (knjigovodstveni sistem), i to u skladu sa nacionalnim zakonodavstvom ipotrebama organizacije.

taBeLa 39: Finansijska kontrola: predloženi proizvodi/procesi/prakse


F2.1. Finansijsko izvještavanje: budžet nasuprot Treba kreirati posebnu vrstu izvještaja, u kojima će se moći poreditistvarnom godišnjem operativnom budžetu planirani budžeti sa stvarnim rashodima, i to prema kategorijama i

vrstama rashoda, za dati period. • Za potrebe knjigovodstva mora postojati kodni sistem (kod za

vrstu izdatka, za različite aktivnosti, za projekte). Kodni sistem održava finansijski menadžer.

• Izvještaji se mogu pripremiti automatski, uz pomoć softvera i baze podataka za računovodstvo (samo ukoliko su i budžeti u istoj bazi podataka).

F2.2. Finansijsko izvještavanje: budžet nasuprot Treba kreirati posebnu vrstu izvještaja, u kojima će se moći poreditiaktuelnim pojedinačnim programima/projektima planirani budžeti sa stvarnim rashodima, i to prema kategorijama i

vrstama rashoda, za dati period i za svaki program/projekt.• Potreban je kodni sistem, kako je to gore već opisano. • Može se koristiti i automatsko izvještavanje, kako je to gore

već opisano.

F2.3. Godišnji finansijski izvještaji Godišnje finansijske izjave pripremaju se uz pomoć sistema za knjigovodstvo, prema nacionalnim propisima koji regulišu ovu oblast.Ovaj zadatak može se povjeriti i eksternom knjigovođi.

F2.4. Procedure sklapanja ugovora: uloge i odgovornosti Internim pravilima treba definisati ovlaštenje za odobravanje isplata(supervizorsko ovlaštenje). Nijedna isplata se ne smije izvršiti bez valjanog odobrenja.• Procedure ugovaranja moraju biti regulisane.• Moraju postojati formulari za isplatu novca preko računa i u

gotovini. • Treba precizirati pravo potpisa (recimo, ugovore može

potpisivati samo direktor/zamjenik direktora, itd.).

F2.5. Procedure plaćanja: uloge i odgovornosti Internim pravilima treba definisati ovlaštenje za odobravanje isplata(supervizorsko ovlaštenje). Nijedna isplata se ne smije izvršiti bez valjanog odobrenja.• Moraju postojati formulari za isplatu novca preko računa i u

otovini.

a n e k s 3


F4. upravljačko računovodstvo„Upravljačko računovodstvo stara se za pravovremeno obezbjeđivanje računovodstvenih

informacija menadžerima unutar firme, na osnovu kojih su oni u stanju da donose promišljeneposlovne odluke. Ove informacije također im pomažu da bolje obavljaju svoje upravljačke i kon-trolne funkcije.

Suprotno od finansijskih računovodstvenih informacija, upravljačko računovodstvo jeuglavnom povjerljivog sadržaja, namijenjeno isključivo menadžmentu, a ne javnosti. Koristi se zaunutrašnje potrebe organizacije, uglavnom za donošenje odluka.“ (Wikipedia)

taBeLa 40: Finansijske izjave i sistemi: predloženi proizvodi/procesi/prakse


F3.1. Knjigovodstveni sistem Knjigovodstveni registar, sa kodovima transakcija (projektnim kodovima) za registrovanje svake finansijske transakcije, u saglasnosti sa pravilima i propisima o računovodstvu. Finansijski menadžer održava ovaj sistem.• Softver za knjigovodstvo je također neophodan

( bilo u vlasništvu organizacije ili eksternog knjigovođe).

F3.2. Softver za knjigovodstvo Potrebno je da odgovara zahtjevima organizacije (uzimajući u obzir njenu veličinu).• Finansijski menadžer koji koristi ovaj softver može biti član

organizacije, ili eksterni knjigovođa.

F3.3. Sistem isplate dohodaka Treba da bude u skladu sa nacionalnim propisima (zakonom o radu,poreskim i osiguravajućim sistemom).• Može se i eksternalizirati.

taBeLa 41: Upravljačko računovodstvo: predloženi proizvodi/procesi/prakse


F4.1. Računovodstvo programa/projekata Knjigovodstveni sistem pruža ažuriranu informaciju o finansijskom statusu svakog projekta. On omogućava jednostavno povezivanje troškova, prihoda i obaveza sa onim programima/projektima kojimaoni i pripadaju. Projektno računovodstvo daje neophodan input zafinansijko izvještavanje donatoru.• Finansijski menadžer održava ovaj sistem.

F4.2. Direktni i indirektni troškovi Morao bi da postoji interni dokument koji jasno definiše direktne i indirektne troškove.• Kodni sistem omogućava diferencijaciju ova dva tipa troškova.

F4.3. „Timesheet“ sistem – obračun utrošenih radnih sati Ovaj sistem omogućava jednostavan pregled i praćenje utrošenih radnih sati uposlenih (i volontera) na nekom projektu/aktivnosti.• Mogu se koristiti jednostavni formulari u Excel formatu ili

specijalizovani softver.

a n e k s 3


organizacjska oblast: organizacijski kapacitetikomponenta: infrastrukturaInfrastruktura podrazumijeva osnovne uslove (radne prostorije i tehnologiju),koji omogućavaju organizaciji da funkcioniše. U mnogim zemljama obezbjeđi-

vanje potrebne organizacijske infrastrukture predstavlja veliki problem za OCD, zbog visokihtroškova.

i1. objekti, radne prostorije i održavanjeObjekti, radne prostorije i održavanje odnose se na kancelarije (i adekvatan kance-

larijski prostor), kancelarijski namještaj, električnu energiju, vodu i plin. U ovu oblastspadaju i sljedeći uslovi: udaljenost kancelarije od prebivališta zaposlenih i reprezenta-tivnost kancelarije za organizaciju („zeleni“ ured sa razrađenim sistemom reciklaže,aparatima za uštedu energije, itd.). I drugi tipovi investicija mogu se razmatrati u okviruove grupe, kao npr. vozni park i zemljište, ili neka druga veća infrastrukturna investicija.

“Dajte mi oslonac, ipomjerit ću svijet”

arhimed

taBeLa 34: infrasturktura: predloženi proizvodi/procesi/prakse


Objekti, radne prostorije I1.1. Plan upravljanja objektima/poslovnim prostoromi održavanje I1.2. Kancelarija

I1.3. Poslovne prostorijeI1.4. Održavanje

Tehnologija, oprema, I2.1. Planiranje tehnologijekomunikacijska oprema I2.2. Komunikacioni sistemi

I2.3. Biblioteka

5

a n e k s 3


taBeLa 35: objekti, radne prostorije i održavanje: predloženi proizvodi/procesi/prakse


I1.1. Plan upravljanja objektima/poslovnim Upravljanje objektima uglavnom ne predstavlja prioritet za OCD. prostorijama Ono se također može razviti u nešto znatno komplikovanije nego što

je otvaranje i održavanje kancelarije, kao npr. pitanje centrale, konferencijskog centra i smještaja za praktikante/volontere.

I1.2. Kancelarija • Kancelarijski standardi- Adekvatan kancelarijski prostor (veličina, kvalitet);- Adekvatan namještaj (kvantitet i kvalitet).

• Sredstva za iznajmljivanje poslovnog prostora i pokrivanje kancelarijskih troškova mogu se obezbijediti kroz:- Većinu prijedloga projekata za međunarodne donatore

(najamnina; cijena usluga – voda, struja, plin; operativni ili infrastrukturni troškovi);

- Privatne donacije;- Nacionalni fondovi/fondacije ili drugi izvori koji pokrivaju

infrastrukturne troškove. • In kind/u naturi

- Nekorišten prostor/namještaj drugih organizacija, institucija, biznisa, lokalnih vlasti;

- Donacije prostorija od strane lokalnih vlasti.

I1.3. Poslovne prostorije • Upotrebljivost, bezbjednost i pristupačnost poslovnog prostora- Postojanje vode, struje, plina; - Bezbjednost susjedstva; - Udaljenost kancelarije od domova zaposlenih;- Raspoloživost javnog saobraćaja.

I1.4. Održavanje • Priručnik za upravljanje kancelarijom/office menagement• Sredstva za održavanje, zamjenu, čišćenje i popravke

- Sredstva za održavanje i zamjenu kancelarijske opreme i namještaja;

- Mjere upravljanja kancelarijom; - Redovno održavanje prostorija;- Redovna služba čišćenja.

a n e k s 3


i2. tehnologija, oprema i komunikacijeTehnologija, oprema i komunikacije obuhvataju svu opremu, aparate i sisteme (uključujući i biblioteku,

hardver i softver informacionih sistema) koji su od suštinske važnosti za uspješno funkcionisanje organi-zacije. Informacione tehnologije od ključne su važnosti za rad mnogih kancelarija, pa ipak je njihov značajčesto umanjen.

taBeLa 36: Tehnologija, oprema i komunikacije: predloženi proizvodi/procesi/prakse


I2.1. Planiranje tehnologije Planiranje tehnologije označava proces definisanja načina na koji organizacija najbolje može iskoristiti raspoloživu tehnologiju, u ciljusprovođenja svoje misije. Proces planiranja tehnologije uključuje procjenu postojećih resursa, definisanje potreba i iznalaženje rješenja.• Plan za razvoj tehnologije

Prvi rezultat procesa planiranja je pisani plan u kojem su skicirane osnovne faze razvoja tehnologije. Ovaj plan se također može koristiti kao glavno sredstvo za zagovaranje ulaganja u tehnologiju. Plan uključuje sljedeće teme:- Zamjena ili ažuriranje baze podataka;- Umrežavanje kancelarijskih kompjutera;- Kreiranje vidljivijeg prisustva organizacije na internetu;- Kreiranje distributivnih e-mail lista;- Poboljšanje internet marketinga;- Dizajniranje nove internet stranice, ili redizajniranje postojeće;- Razvoj pravila i procedura za korištenje kompjutera.

• Oprema- Kompjuter, printer, telefon, faks, skener, itd.

• Sredstva• In-kind/u naturi

- Stara ili nekorištena oprema drugih organizacija/institucija - Softver komunikacijskih kompanija.

I2.2. Komunikacioni sistemi Sredstva za instalaciju komunikacijske opreme i pokrivanje mjesečnih troškova• Međunarodna telefonska i faks linija;• Dobra internet konekcija.

I2.3. Biblioteka • Knjige, pamfleti, lifleti, itd.• Sredstva za kupovinu knjiga

- Kao dio većine projektnih prijedloga za nacionalne i međunarodne donatore.

• In-kind/u naturi.

organizacjska oblast: organizacijski kapacitetikomponenta: Međuinstitucionalne vezeUmrežavanje i saradnja se uglavnom rade zbog implementacije projekta, vođenjakapmanja, iznalaženja finansijskih sredstava i opšte razmjene ideja i iskustavaizmeđu postojećih institucionalizovanih mreža ili kanala krovnih organizacija te

se organizuje saradnja. U nedostatku ovih institucija, same OCD traže partnere za saradnju.Ipak, tehnike umrežavanja, etika saradnje i komunikacione metode nisu sistematski dio CSOaktivnosti.

iL1a. komunikacione mrežeKomunikacija je povezana sa prepoznatljivošću, transparentnošću i pristupačnošću orga-

nizacije. Jako je bitno razvijanje jake komunikacione kulture unutar organizacije i poboljšanjekomunikacionih tehnika i mreža jer doprinose približavanju organizacije lokalnoj zajednici ipomažu razvoj komunikacije po pitanju okolišnih problema.

Djelotvorna komunikacija je planirana i strateška upotreba komunikacionih procesa iproizvoda medija s ciljem uticaja i oblikovanja politike. Potreban je planirani i strateškipristup.

a n e k s 3


„Razmišljaj kaomudrac,

ali komunicirajjezikom običnih

ljudi.“

Vilijam Batler Jejts(Wiliam Butler Yeats),pjesnik i dramski pisac

(1865.-1939.)

taBeLa 42: međuinstitucionalne veze: predloženi proizvodi/procesi/prakse


Komunikacijske mreže IL1.1. Generalna komunikacijska strategijaIL1.2. Komunikaciona strategija i plan za organizaciju

Odnosi s medijima IL1.3. Medijska strategijaIL1.4. Aktivnosti za skretanje pažnje medijima na rad organizacije

Partnerske meže IL2.1. OCD – procesi umrežavanja OCD-aIL2.2. OCD – proces umrežavanja s centralnim i lokalnim vlastimaIL2.3. OCD – proces umrežavanja s donatorimaIL2.4. OCD – proces umrežavanja s lokalnim vlastimaIL2.5. OCD – proces umrežavanja s lokalnim poslovnim sektorom

6

iL1B. odnosi s medijimaOdnosi s medijima predstavljaju suštinsku komponentu komunikacije i PR-a organizacije.

Medijska strategija osmišljava se kao dio komunikacijske strategije, a aktivnosti za privlačenjepažnje medija sprovode se kao dio komunikacijskog plana. Kreiranje efikasnih odnosa samasovnim medijima zahtijeva razumijevanje medijskog okruženja („krajolika“); održavanjekomunikacije sa mrežom novinara; dobro definisane medijske poruke; kreativnu primjenumetoda za privlačenje pažnje medija.

a n e k s 3


taBeLa 43: komunikacijske mreže: predloženi proizvodi/procesi/prakse


IL1.1. Generalna komunikacijska strategija Odnosi s javnošću (PR) mogu se definisati kao planirani, proaktivni i pozitivni pristup koji organizacija preduzima u cilju promocije svoje misije kroz kontakt sa drugim akterima. Onog trenutka kada organizacija počne da planira svoje ciljeve i aktivnosti, ona također mora početi da planira načine na koje će ih predstaviti drugima.

IL1.2. Komunikaciona strategija i plan za organizaciju Pažljivo kreirana komunikaciona strategija čini komunikaciju efikasnijom, djelotvornijom i trajnijom. Sveukupna komunikacionastrategija uvijek treba da bude praćena konkretnim i definisanimkomunikacionim planom. Spoljašnja i unutrašnja okoliš/životna sredina treba da bude analizirana u smislu uspostavljanja šire komu-nikacione strategije (kratkoročno i dugoročno) i plana za organizaciju.

taBeLa 44: odnosi s medijima: predloženi proizvodi/procesi/prakse


IL1.3. Medijska strategija Ovo je preliminarna faza aktivnosti za privlačenje medijske pažnje. Solidno strateško planiranje rada s medijima preduslov je uspjeha.• Mapiranje masovnih medija; tipovi medija, vlasništvo, njihove

potrebe i cijevi, načini rada, ciljne grupe, pokrivenost. • Definisanje poruka. Izbor poruka koje se upućuju različitim

ciljnim grupama. Planiranje pravovremenog slanja poruka.• Identifikacija podesnih medijskih kanala. Za slanje željene

poruke odabranim ciljnim grupama, potrebno je odabrati odgovarajući medij.

• Sastavljanje medijskog plana. Odabir najpodesnijih mehanizama privlačenja pažnje medija i tehnika za efikasno slanje poruka, uz pomoć identifikovanih medijskih kanala..

IL1.4. Aktivnosti za skretanje pažnje medijima U igri je veliki broj aktivnosti za privlačenje pažnje medija koje će na rad organizacije obezbijediti prenošenje željenih poruka. Neki od raspoloživih

mehanizama su:• Baze podataka sa kontaktima medija; • Kreiranje i održavanje društvenih kontakata s novinarima; • Izjave za štampu;• Medijske promocije; • Pisma uredništvu medija,• Intervjui.

iL2. Partnerske mrežeKako bi se aktivnosti OCD-a usmjerile na ostvarivanje što je moguće boljeg efekta, orga-

nizacija mora svjesno i planski da razmotri i odluči s kojim od relevantnih partnera izmeđuOCD-a i drugih interesnih grupa (centralna i lokalna vlast, donatori na lokalnom nivou, ubiznis sektoru) namjerava da sarađuje i na koji način. Uspostavljanje partnerskih odnosajedan je od mehanizama za ostvarivanje ciljeva i aktivnosti OCD-a.

a n e k s 3


taBeLa 45: partnerske mreže: predloženi proizvodi/procesi/prakse


IL2.1. OCD – procesi umrežavanja OCD-a Plan za umrežavanje s drugim OCD-ima i uključivanje u rad postojećih mreža OCD-a.• Sprovođenje analize potreba (analiza ekoloških tema i korisnika/

patnera). • SWOT analiza.• OCD-i treba da se informišu o postojećim nacionalnim

mrežama, kao i međunarodnim mrežama aktivnim u regionuili Evropi.

• Usavršavanje znanja i vještina kroz uspostavljanje saradnje i umrežavanje.

• OCD poznaje metode i vještine zastupanja, vođenja tematskih kampanja.

IL2.2. OCD – proces umrežavanja s centralnim i Saradnja i partnerstvo mogu postojati u raznim oblicima: lokalnim vlastima od jednostavne razmjene informacija sa vlastima na rednovnoj ili

„ad hoc“ osnovi, do sprovođenja kampanja za vršenje uticaja na određene odluke. Plan za saradnju sa centralnim/lokalnim vlastima.• Analiza potreba (analiza tema životne sredine/okoliša i

korisnika/partnera). • SWOT analiza.• Identifikacija centralnih/lokalnih vlasti koje treba da predstavljaju

ciljnu grupu određenih konkretnih aktivnosti ili su viđeni kao potencijalni partneri u njima.

• Na osnovu procjene, kreira se plan za saradnju sa centralnim/lokalnim vlastima u sprovođenju konkretnih aktivnosti, uključujući i metode i mehanizme za uspostavljanje partnerstavai saradnje, kao i definisanje aktivnosti.

Razvoj konkretnih aktivnosti, akcija ili projekata, čiji su cilj nacionalne/lokalne vlasti (povezanih sa trenutnim ili planiranim aktivnostima OCD-a). OCD poseduju neophodna znanja i vještine za uspostavljanje dijaloga sa kreatorima mjera i politika, a prihvaćeni su kao partneri (tj. zajednički efikasan rad je moguć).Aktivnosti/preporuke OCD-a imaju uticaja na kreiranje politika imjera vlasti. Vlast ih integriše u svoje planove i programe

IL2.3. OCD – proces umrežavanja s donatorima OCD treba da razvije konkretan plan o tome kojim će se donatorima obratiti, kako i u vezi kojih tema, aktivnosti i akcija.OCD može da, u saradnji sa drugim OCD-ima, identifikuje potrebei probleme većeg broja organizacija, a zatim i pripremi prijedloge projekata koje će predstaviti donatorima. Dijalog sa donatorima treba da se zasniva ili da bude u saglasnoti sa streteškim planom, planom rada i fundraising planom organizacije.

a n e k s 3


taBeLa 45: partnerske mreže: predloženi proizvodi/procesi/prakse (nastavak)


IL2.4. OCD – proces umrežavanja s lokalnim vlastima Saradnja/interakcija sa i unutar lokalne zajednice može imati oblik jednostavne interakcije, može, međutim, prerasti u još intenzivnije oblike saradnje i uspostavljanja partnerstava.

- Informisanje o stanju lokalne životne sredine/okoliša, prioritetnim temama, problemima i potrebama;

- Informisanje lokalne zajednice o aktivnostima, planovima ikapacitetima OCD-a;

- Diseminacija (širenje) informacija u lokalnoj zajednici o uočenim ekološkim problemima, mogućim rješenjima prioriteta, o problemima i potrebama, na osnovu procjene OCD-a, njenih vještina, znanja i kapaciteta;

- Informisanje o i razvijanje aktivnosti za rješavanje prioritetnih problema, u saradnji sa potencijalnim partnerima/akterima iz lokalne zajednice;

- Osmišljavanje i sprovođenje aktivnosti, ili učešće u tuđim aktivnostima, kako bi se uticalo na popravljanje stanja životnesredine/okoliša, razvile nove ili sprovele postojeće mjere, kreirali razvojni planovi koji podstiču dobrobit lokalne zajednice;

- Uspostavljanje partnerstava i sprovođenje zajedničkih inicijativa sa drugim partnerima u zajednici.

Razvoj plana za motivisanje učešća i izgradnju partnerskog odnosasa i unutar lokalne zajednice.• Analiza potreba (analiza važnih ekoloških problema,

korisnika/partnera). OCD treba da se edukuje o metodama i sredstvima za rad u i sa zajednicama. Ona je sposobna za dijalog, interakciju ili partnerstvo, u cilju saradnje sa lokalnom zajednicom i za njenu izgradnju.

IL2.5. OCD – proces umrežavanja s lokalnim Saradnja/interakcija sa i unutar lokalne zajednice može imati oblik poslovnim sektorom jednostavne interakcije, može, međutim, prerasti i u intenzivnije

oblike saradnje i uspostavljanje partnerstava: - Informisanje lokalne zajednice o aktivnostima, planovima i

kapacitetima OCD-a;- Diseminacija (širenje) informacija o ekološki prijateljskim i

održivim poslovnim aktivnostima;- Informisanje o i razvijanje aktivnosti za rješavanje prioritetnih

problema, u saradnji sa potencijalnim partnerima/akterima poslovnog sektora;

- Osmišljavanje i sprovođenje aktivnosti, ili učešće u tuđim aktivnostima, kako bi se utjecalo na popravljanje stanja životnesredine/okoliša, razvile nove ili sprovele postojeće mjere, kreirali razvojni planovi koji podstiču dobrobit lokalne zajednice;

- Uspostavljanje partnerstava i sprovođenje zajedničkih inicijativasa partnerima iz poslovnog sektora, u vezi sa inicijativa projektimaili sponozrisanjem/finansiranjem zajedničkih aktivnosti.

Razvoj plana za motivisanje učešća i izgradnju partnerskog odnosa sa predstavnicima poslovnog sektora. OCD poznaje metode i načine rada sa biznis sektorom, sposobna je za dijalog, interakcijuili partnerstvo sa njim.

organizacjska oblast: Programski kapacitetikomponenta: Programski menadžmentProgramski menadžment garantuje usklađenost projekata koje organizacijasporovdi sa njenom misijom, kao i širu relevantnost projekata za organizaciju.Programski menadžment je proces upravljanja većim brojem tekućih, među-

sobno zavisnih i istovremeno odvojenih projekata. Programski menadžment također oslika-va značaj koji organizacija daje koordinaciji i važnosti resursa za potrebe projekata, službi iorganizacionih jedinica, kako bi se osiguralo upravljanje resursima iz više/šire perspektive.

P1. Programsko planiranjeProces planiranja programa posjeduje niz aspekata, od dnevnog rada do strateškog planiran-ja i može biti na kraći, srednji ili duži rok. Planovi moraju biti zapisani i dostavljeni da bi sepostigla (ili osigurala, obezbijedila) sinergija.

a n e k s 3


taBeLa 46: programski menadžment: predloženi proizvodi/procesi/prakse

komponenTA/e poD-komponenTA/e pRoiZvoDi/pRoCeSi/pRAkSe

Programsko planiranje P1.1. Procjena potreba za programeP1.2. Plan rada za programeP1.3. Kvalitetni prijedlozi projekata

Implementacija P2.1. Priručnik za upravljanje projektimaprograma P2.2. Sposobni i obučeni projektni menadžeri

Procjena P3.1. Sistem procjene kao rezultatprograma P3.2. Sistem za interni monitoring i evaluaciju

taBeLa 47: programsko planiranje: predloženi proizvodi/procesi/prakse


P1.1. Procjena potreba za programe Procjena potreba (ekološke teme i korisnici programa), kako bi se definisali tipovi usluga potrebni lokalnoj zajednici; peer review/recenziranje.

P1.2. Plan rada za programe • Planiranje rada- Zadaci i projekti koje treba sprovesti;- Zadaci za zaposlene;- Proizvodi koje treba isporučiti/razviti;- Vremenski rokovi;- Informacija o sredstvima za sprovođenje aktivnosti.

P1.3. Kvalitetni prijedlozi projekata Projektni menadžeri sposobni za kreiranje programa obuke za pisanje prijedloga projekata.

7 „nije preprekamanjak novca,

već manjakideja.“

ken Hakuta

P2. implementacija programaImplementacija podrazumijeva primjenu/sprovođenje programa organizacije.

P3. Procjena programaProcjena je pojam koji se koristi za različite metode mjerenja stepena ostvarenosti program-skih ciljeva. Kontinuirana procjena za sve vrijeme trajanja sprovođenja programa treba dabude u saglasnosti sa specifičnim kriterijumima procjene, koji odgovaraju postavljenim ciljevima.

a n e k s 3


taBeLa 48: implementacija programa: predloženi proizvodi/procesi/prakse


P2.1. Priručnik za upravljanje projektima Većina OCD-a su projektno orijentisane. Zbog toga je neophodnoponovo izdvojiti upravljanje projektima kao veoma važnu temu. Projekt menadžment treba da se bazira na skupu više ili manje standardnih aktivnosti i procedura za rad na projektima. Važni elementi projektnog menadžmenta su:

- Planiranje rada;- Korištenje odgovarajućih ljudi za odgovarajuće poslove;- Osiguranje i kontrola kvaliteta;- Fundraising;- Planiranje budžeta;- Kontrola gotovinskih tokova i troškova;- Vođenje projektne dokumentacije;- Relevantnost i održivost projektnih rezultata.

Projektni ciklus čini niz uzastopnih aktivnosti neophodnih za pripremu, implementaciju, evaluaciju i gašenje projekta. Priručnik za upravljanje projektima može obrađivati različite tipoveprojektnih ciklusa:

• Bilateralne donacije;• Pozivi za podnošenje predloga projekata;• Tenderi sa priloženim opisom radnog zadatka.

Priručnikom se definiše mjesto projektnog menadžmenta u organizaciji, kao i način funkcionisanja projektnog ciklusa u različitim slučajevima..

P2.2. Sposobni i obučeni projektni menadžeri Obuka za upravljanje projektnim ciklusom

taBeLa 49: procjena programa: predloženi proizvodi/procesi/prakse


P3.1. Sistem procjene rezultata Donošenje odluke o tome šta se želi postići, vođenje računa o tome u kojem stepenu je željeno postignuto, korištenje ove informacije kako bi se postiglo više i bolje.

P3.2. Sistem za interni monitoring i evaluaciju Projektni menadžeri obučeni za monitoring i evaluaciju.

predložak za razvojni plan organizacije 1. sažetakUputstvaovo poglavlje dovršite nakon što ste okončali prethodna poglavja razvojnog plana.sažetak pruža pregled najvažnijih komponenti rPo finansijerima, članovimaupravnog odbora, zaposlenima i drugim zainteresovanim stranama. sažetak netreba da bude duži od jedne ili dvije stranice. on mora da sadrži jezgrovite opisenajvažnijih informacija iz procesa organizacijskog planiranja (uključujući i organi-zacijsku procjenu, kao i imena onih koji su učestvovali u izradi plana), i rezultateprocesa. npr. on treba da sadrži kratak opis sadržine dokumenta, način na kojidokument treba da se koristi, probleme i teme kojima se organizacija bavi i njeneciljeve, informaciju o tome kada će se primjeniti plan, obavještenje o monitoringuimplementacije i ko će ga sprovoditi, o dodatnim aktivnostima koje zahtijeva starijimenadžment.

2. odobrenje razvojnog plana od strane upravnog odbora (uo)

Ime člana UO-a: ........................................................................Datum/potpis: .............................




UputstvaRPO treba da bude razmotren na sastanku UO-a organizacije i, kada je saglasnostpostignuta, svi članovi UO-a treba da potpišu ovaj dokument. Potpis znači usvajanjerazvojnih smjernica i akcionih planova opisanih u RPO-u.


Aneks 4

3. 3. opis organizacije [korak c.10]

Uputstvazadatak ovog odjeljka je da informiše, naročito one čitaoce koji ne pripadaju orga-nizaciji. on treba da sadrži:

� kratak pregled istorije organizacije

� opis najvažnijih programa i usluga organizacije

� Pregled najvažnijih rezultata i drugih značajnih momenata iz istorije organizacije

� viziju, misiju i vrijednosti.

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Vizija

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Misija

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Vrijednosti

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

a n e k s 4


4. 4. opis primjenjenog procesa za planiranje razvoja organizacije

Uputstvaopis procesa kreiranja razvojnog dokumenta treba da sadrži:

� ko je bio uključen u proces

� Proces samoprocjene

� sve važnije probleme i iskustva iz procesa

5. eksterno okruženje/eksterni faktori5.1 eksterni trendovi [korak C.1]

Politički trendovi: ................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Ekonomski trendovi: ..........................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Društveni trendovi: ............................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Trendovi u finansiranju aktivnosti OCD-a: ................................................................................

..................................................................................................................................................................

Tehnološki trendovi: .........................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Trendovi u oblasti zaštite životne sredine/okoliša: ....................................................................

..................................................................................................................................................................

Drugi relevantni trendovi: ................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

5.2. eksterne povoljne prilike i rizici/prijetnje [korak C.2]

Povoljne prilike: ...................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Rizici/prijetnje: ....................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

a n e k s 4


6. održivost organizacije [korak c.3]

Na kratak rok:

1. ..............................................................................................................................................................

2. ..............................................................................................................................................................

3. ..............................................................................................................................................................

Na srednji rok:

4. ..............................................................................................................................................................

5. ..............................................................................................................................................................

6. ..............................................................................................................................................................

Na dugi rok:

7. ..............................................................................................................................................................

8. ..............................................................................................................................................................

9. ..............................................................................................................................................................

a n e k s 4


7. akcioni plan/metodološki pristup, prema razvojnoj oblasti 7.1 Sažetak ciljeva organizacijskog razvoja [korak C.4]

a n e k s 4


taBeLa 50: okvir za organizacijski razvoj

GLAvne komponenTe CiLjevi pRoiZvoDi/pRoCeSi/pRAkSe

Strateško vođstvo 1.1. 1.1.1.1.1.2.1.1.3.

1.2. 1.2.11.2.2.

Organizacijski procesi 2.1. 2.1.1.2.1.2

oblast ii organizacijski kapaciteti

KOMPONENTE CILJEVI PROIZVODI/PROCESI/PRAKSE

Ljudski resursi

Finansijski resursi

Infrastruktura

oblast iii sistemski kapaciteti


Međuinstitucionalne veze

oblast iv Programski kapaciteti


Menadžment programa X

Menadžment programa Y

oblast i institucionalni kapacitet

7.2 Razvojni ciljevi za Uo [korak C.5]

Razvojni cilj # .......................................................................................................................................

Razvojni cilj # .......................................................................................................................................

7.3 Razvojni ciljevi za predsjednika/direktora

Razvojni cilj # .......................................................................................................................................

Razvojni cilj # .......................................................................................................................................

8. vaš akcioni plan (brojevi po potrebi)Razvojni cilj # 1

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Proizvod/proces/praksa # __.

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Razvojni cilj # 2

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

a n e k s 4


taBeLa 51: Sažetak akcionog plana: Cilj 1

AkTivnoSTi ZA CiLj 1 TRAjAnje i Rokovi oDGovoRnoST STATUS i DATUm

T2.1.1

T2.1.2

T2.1.3

9. akcioni plan – gantov dijagram [korak c.7]Kreirati uz pomoć raspoloživog softvera.

10. Budžet za implementaciju razvojnog plana organizacije [korak c.8] Ukupan procijenjeni budžet iznosi:

mogući izvori finansiranja:

a n e k s 4


taBeLa 52: Sažetak akcionog plana: Cilj 2

AkTivnoSTi ZA CiLj 1 TRAjAnje i Rokovi oDGovoRnoST STATUS i DATUm

T2.1.1

T2.1.2

T2.1.3

taBeLa 53: primjer Gantovog dijagrama

ZADATAk kvARTAL 1/GoDinA 1 kvARTAL 2/GoDinA 1 kvARTAL 3/GoDinA 1 kvARTAL 4/GoDinA 1

1) ZADATAk 1.1• 1.1) zad. 1.1.1.

• 1.2) zad. 1.1.2.

• 1.3) zad. 1.1.3.

• 1.4) zad. 1.1.4.

• 1.5) zad. 1.1.5.

2) ZADATAk 1.2• 2.1) zad. 1.2.1.

• 2.2) zad. 1.2.2.

• 2.3) zad. 1.2.3.

• 2.4) zad. 1.2.4.

1) ZADATAk 1.3• 3.1) zad. 1.3.1.

• 3.2) zad. 1.3.2.

• 3.3) zad. 1.3.3.

• 3.4) zad. 1.3.4.

• 3.5) zad. 1.3.5.

11. Monitoring i evaluacija implementacije rPo-a [korak c.9]

a n e k s 4


taBeLa 54: Vaš budžetski input (umnožite po potrebi)

ZADATAk BUDŽeTSke STAvke GoDinA 1 GoDinA 2 GoDinA 3 meĐUZBiR



Putni troškovi

Oprema

Međuzbir za T1.1



Putni troškovi

Oprema

MMeeđđuuzzbbiirr zzaa TT11..22

Ukupno za 1



Putni troškovi

Oprema

Međuzbir za T2.1

Ukupno za 2

taBeLa 55: monitoring plan

CILJEVI P/P/P AKTIVNOSTI OČEKIVANI INDIKATORI UČESTALOST ODGOVORNOREZULTATI USPJEHA MJERENJA LICE

INDIKATORA


Aneks 5

Studije slučaja

1 tuzla, Bosna i Hercegovina

2 Podgorica, crna gora

3 višegrad, Bosna i Hercegovina

4 karlovac, Hrvatska

5 Mladi istraživači, srbija

6 albania, tirana

a n e k s 5


studija sLučaja 1: TUZLA, BoSnA i HeRCeGovinA

Centar za razvoj i podršku (CRp)

miSijA

CRp identifikuje i rješava probleme vezane za ekonomski razvoj, zaštitu životne sredine/okoliša i ljudska prava.

PRETHODNA PROCJENA ORGANIZACIJE(17. juli, 2008.)

sastanku je prisustvovalo 16 zaposlenih: predstavnici starijeg menadžmenta (članstvo i osnivači) i predstavnici svih službi crP-a. nakraju sastanka, opšte raspoloženje moglo se ovako opisati: „ulazimo u bure i bacamo se niz vodopad: bit će zanimljivo vidjeti gdjećemo isplivati... rizično je, intrigantno i uzbudljivo...“

SAMOPROCJENA ORGANIZACIJE(13./14. avgust, 2008.)

Procedura samoprocjene trajala je dva dana, uz prisustvo devet zaposlenih, kao i članova i osnivača crP-a. vježba je procijenjenakao veoma korisna, budući da je zahvaćen niz tema od kojih neke sve do tada nisu uočene kao bitne za rad organizacije. izrađena jeanaliza uz čiju pomoć su, prema mišljenju učesnika sastanka, dobro definisane slabosti i snage organizacije. analiza je predstavljalajasan i djelotvoran pokazatelj oblasti kojima je hitno trebalo poboljšanje.

RAZVOJNI PLAN ORGANIZACIJE (septembar/oktobar 2008.)

razvojni plan sastavljan je i dovršen od strane pet zaposlenih, koa i članova i osnivača angažovanih na različitim menadžerskim pozici-jama. četiri specifična cilja identifikovana su za nadolazeći period:

1. iznalaženje izvora finansiranja nevezanih za sprovođenje projekata, što će omogućiti dugoročnu održivost i razvoj organizacije.2. jačanje svijesti svih zaposlenih i članova, u vezi sa osnovnim vrijednostima na kojima počiva rad crP-a.3. jačanje ljudskih kapaciteta i resursa (kod trenutnih i budućih članova i zaposlenih), kako bi se omogućilo ostvarivanje misije i vizije.4. obezbjeđivanje radnih prostorija u sopstvenom vlasništvu.

STEČENA ISKUSTVA• „vježba samoprocjene za nas je također predstavljala proces jačanja svijesti, natjeravši nas da se dobro pogledamo u ogledalo.

razumjeli smo da metodologija procjene uopšte zahtijeva izuzetnu iskrenost i otvorenost prema sebi, kao i individualnu i kolek-tivnu. želeći da izvučemo maksimum iz procesa, odmah smo riješili da otvoreno govorimo o našim slabostima... za neke od učes-nika ovo nije bilo jednostavno.”

• „cijeli proces zahtijeva mnogo vremena i napora. na prvi pogled, također, čini se izuzetno komplikovanim... Postoji, dakle, rizik,da ako ocd ne investira potrebnu energiju, vrijeme i posvećenost svojih zaposlenih, da će proces dati siromašne rezultate.“ Paipak: „Proces nam je ostavio dovoljno vremena da pretresemo i razmotrimo sve teme koje su izdvojene u kolonu podkomponentimetodologije za procjenu.”

PREPORUKE• uloga moderatora, način na koji ga učesnici percipiraju (kao pouzdanog, motivisanog, diskretnog), od suštinske je važnosti za

uspjeh procesa. izbor i obuka moderatora su od izuzetnog značaja.• uprava ocd-a može da odigra veoma pozitivnu ulogu u predočavanju zaposlenima i članstvu, suštine procesa procjene. Proces

zahtijeva otvorenost i iskrenost svih članova ocd-a.

a n e k s 5


studija sLučaja 2: poDGoRiCA, CRnA GoRA

nvo Green Home

MISIJAOrganizacija Green Home je posvećena zaštiti prirode i unaprjeđenju životne sredine/okoliša koja će osnažiti održivu budućnosti voditi ka socijalnom i ekonomskom unapređenju Crne Gore. Green Home je privržen radu sa različitim interesnim grupama, upokušaju jačanja saradnje i zajedničkog rada na postizanju održive budućnosti i široke prepoznatljivosti Crne Gore kao ekološkedržave.

PRETHODNA PROCJENA ORGANIZACIJE(24. novembar, 2008.)

u sprovođenju samoprocjene učestvovali su izvršni direktor, predsednik uo-a i jedan zaposleni. Pri tome je zaključeno da jesprovođenje potpune procjene veoma važno za organizaciju, kao i za postizanje principa održivosti. odlučeno je da se za potrebeprocjene investiraju neophodni ljudski resursi i potrebno vrijeme.

SAMOPROCJENA ORGANIZACIJE(3./4. decembar, 2008.)

svih pet zaposlenih uzelo je učešće u ovoj vježbi, koju je vodio obučeni moderator. Pokazalo se da je u pitanju zahtjevan proces, kojije tražio ulaganje maksimalnih napora. Po mišljenju učesnika, metodologija samoprocjene obimom u znatnoj mjeri prevazilazi sličnemetodologije koje je organizacija već koristila u prošlosti. tako je na svjetlo dana izašao jedan broj tema koje su do sada bile zane-marivane ili posmatrane kao nedovoljno značajne. obiman pristup značio je i osvjetljavanje tema i problema iz više perspektivatokom razgovora.

na završetku procesa su svi učesnici iskazali svoje zadovoljstvo rezultatima i zaključili da su slabe strane organizacije precizno defin-isane. učesnici su se također složili da je vježba omogućila definisanje jasne slike o trenutnom statusu organizacije, kao i rješenja zanedostajuće prakse ili procese. Prepoznate oblasti kojima je potrebno poboljšanje su:

• nedostatak pozicije programskog menadžera u organizaciji;• Finansijska sredstva za razvoj/usavršavanje zaposlenih;• Poboljšan sistem za upravljanje radom volontera; i• nezadovoljavajući radni prostor i ograničena sredstva za održavanje.

RAZVOJNI PLAN ORGANIZACIJE (završen 8. decembra, 2008.)

za vrijeme razvoja rPo-a, prioritetna odabrana oblast bila je kreiranje pozicije programskog menadžera. ovaj proces finansiran jegrantom iz programa sector.

STEČENA ISKUSTVA• green Home je u potpunosti razumio značaj posvećivanja vremena i ljudskih resursa ovom procesu. naročito je složen i obuh-

vatan zadatak priprema rPo-a, i on zahtijeva ozbiljan angažman zaposlenih. ipak, green Home je riješio da proces koristi i ubudućnosti, i da slične metodologije planiranja primjenjuje svakodnevno. organizacija je izrazila želju da joj se odobri duži periodfinansiranja (tri godine) za aktivnosti na organizacijskoj podršci.

PREPORUKE• Pravovremene informacije o značaju transformacije ocd-a uveliko olakšavaju razvijanje osjećaja angažovanosti zaposlenih za

izradu i primenu rPo-a.• uloga moderatora je veoma važna, budući da osim vođenja procesa procjene pruža i informacije o različitim aspektima transfor-

macije organizacije.

a n e k s 5


studija sLučaja 3: viŠeGRAD, BoSnA i HeRCeGovinA

Centar za demokratiju „nove nade“

MISIJACentar za demokratiju „nove nade“ ohrabruje građane da aktivno učestvuju u razvoju svojih zajednica i u procesima donošenjarelevantnih i korisnih odluka za lokalnu zajednicu.

PRETHODNA PROCJENA(juli, 2008.)

zaposleni i članovi upravnog odbora organizacije organizovali su sastanak radi diskusije o prethodnoj procjeni. zaključeno je da orga-nizacija treba da se posveti principima održivosti. ocd je već neko vrijeme svjesna potrebe za transformacijom: u višegradu je osno-vana nekolicina sličnih organizacija, pa je postalo veoma teško za nove nade da se definišu kao organizacija jedinstvenog, prepoz-natljivog profila. Pa ipak, nije bilo jasno na koji način sprovesti potrebne promjene. organizaciji je ova ponuda dobro došla.

SAMOPROCJENA ORGANIZACIJE(23. juli. 2008.)

Metodologija samoprocjene je pomogla organizaciji da stekne dublji uvid u svoje stanje. stvorena je atmosfera potpune otvorenosti,kako je primjetio i sam moderator.

uz pomoć samoprocjene, otkrile su se mnoge kritične teme i aspekti organizacije, uključujući i slabost upravnog odbora (uo).shvatili smo da je uo pasivan i ne previše zainteresovan za rad organizacije. za vrijeme diskusije sa članovima uo-a, oni su potvrdilinedostatak raspoloživog vremena koje bi omogućilo korektan angažman i bili su spremni da podrže izbor novih članova uo-a. selek-cija novih članova sprovedena je pažljivije, na osnovu potreba organizacije. novi članovi uo-a žele da učestvuju aktivno u radu orga-nizacije, kao i u procesu poboljšanja operativnosti organizacije.

osim toga, postali smo svjesni da je postojeći ciklus upravljanja projektima (od faze pripreme prijedloga projekta, do izvještavanja ievaluacije) veoma slab, i da je u ovoj oblasti potrebna hitna intervencija. organizovali smo mjesečne sastanke za evaluaciju i procjenunovih prijedloga projekata i tekućih projekata.

RAZVOJNI PLAN ORGANIZACIJE(juli/oktobar 2008.)

razvojni plan organizacije sačinjen je od strane šest aktivnih članova organizacije, na osnovu sprovedenih faza prehthodne procjene isamoprocjene.

rPo je omogućio identifikaciju problema koje je potrebno riješiti, kako bi se ojačala organizacija:

• upravni odbor nije dovoljno aktivan.• organizacija nema jasnu stratešku orijentaciju.• Politika ljudskih resursa nije dobro definisana.• Fundraising situacija je nezadovoljavajuća.• organizacija nije dobro povezana sa (potencijalnim) partnerima.• organizacija i ciklus upravljanja projektima moraju se bolje definisati: okruženje organizacije – strateško planiranje – razvojni

planovi – evaluacija/feedback – izvještavanje.Predlažemo niz akcija i aktivnosti kojima namjeravamo da ojačamo organizaciju. također planiramo da sprovedemo evaluaciju, naosnovu rezulatata i podataka prikupljenih tokom implementacije rPo-a.

STEČENA ISKUSTVAu potpunosti smo svjesni da samo otvorenim razmatranjem vlastitih slabosti i implementacijom dodatnih programa obuke možemoostvariti bolju održivost organizacije i izgraditi neophodne vještine i znanja za njeno uspješno funkcionisanje.

PREPORUKEMislimo da je neophodno nastaviti ovaj program; sprovesti dodatne programe obuke; podržati umrežavanje sa drugim organizacijamakoje su sprovele samoprocjenu.

a n e k s 5


studija sLučaja 4: kARLovAC, HRvATSkA

međunarodno društvo za sprječavanje okrutnosti nad životinjama i biljkama - pCAp internaitonal

MISIJApCAp international je prva evropska podružnica međunarodne organizacije „prevention of Cruelty to Animals and plants“. CiljevipCAp-a obuhvataju široki spektar ekoloških tema, kao što su obrazovanje u oblasti životne sredine/okoliša, eko-turizam, zaštitabiodiverziteta, organsko uzgajanje, ruralne zajednice i zaštita domorodaca u prašumama.

PRETHODNA PROCJENA(21. maj, 2007.)

tri zaposlena u organizaciji i jedan aktivan član uo-a učestvovali su u sastanku o prethodnoj procjeni. zaključak sastanka predstavl-jala je odluka organizacije da se posveti procesima ostvarivanja održivosti.

SAMOPROCJENA ORGANIZACIJE(27/8. juni, 2007.)

samoprocjena je trajala dva dana i zahtijevala potpunu angažovanost četiri učesnika. za vrijeme bodovanja tvrdnji, veoma brzo su se otkrile razlike u mišljenju zaposlenih. ove razlike su vjerovatno oduvijek postojale, ali je kroz proces omogućeno učesnicima daartikulišu svoje stavove. u pojedinim slučajevima dolazilo je do velikog neslaganja i razmjena mišljenja je umjela da poprimi i emocionalne tonove, ali je moderatoru ipak polazilo za rukom da diskusiju vrati u okvire teme.

kada je proces jednom okončan, učesnici su iskazali svoje veliko zadovoljstvo rezultatima, a opšti zaključak bio je da je proces jasnouspio da istakne slabe tačke organizacije.

RAZVOJNI PLAN ORGANIZACIJE(21. septembar, 2008.)

rPo je sačinjen i dovršen od strane dva člana organizacije (učestvovalo je četiri). ovu fazu procesa zaposleni su okarakterisali kaovremenski veoma zahtjevnu. Prepoznate su i razmotrene tri teme:

• jačanje vještina i znanja zaposlenih za uspješno upravljanje projektima i programima.• usvajanje mehanizama za integrisani finansijski i administrativni sistem.• obezbjeđivanje zadovoljavajućih operativnih uslova, posebno obezbjeđivanje odgovarajućeg radnog prostora.

između tri identifikovane teme, organizacija je odabrala administrativnu i finansijsku koheziju kao prioritet za prvi godišnji razvojniplan, koji je finansiran iz programa sector. svi identifikovani ciljevi su ostvareni, osim toga obezbijeđen je i bolji radni prostor. orga-nizacija je odlučila da ovu metodologiju nastavi da koristi kao glavni evaluacioni mehanizam u organizaciji, a predviđena je i izradatrogodišnjeg razvojnog plana.

STEČENA ISKUSTVA• riječima samih zaposlenih: „Bez oštrog fokusa i aktivnog učešća prisutnih, bilo bi nemoguće sprovesti proces samoprocjene tako

da ona na kraju da relevantne rezultate. Preporučujemo da se ova faza shvati što ozbiljnije i da joj se pristupi sa maksimalnompažnjom.“ od suštinske je važnosti, dakle, obezbijediti učešće i posvećenost svih učesnika.

• za vrijeme trajanja samoprocjene, moderator je odigrao ključnu ulogu u održavanju fokusirane diskusije i ograničavanju raspravena ciljane teme. kao što to ovaj priručnik i preporučuje, korištenje usluga nezavisnog moderatora je veoma dobra ideja.

• PcaP international je spremna da ponovi proces i da nastavi sa sprovođenjem planiranja na redovnoj osnovi. korištenje priručni-ka je dobra mjera za poboljšanje rada ocd-a.

PREPORUKE• Budući da je riječ o prilično komplikovanom procesu, čak i uz detaljna uputstva koje daje priručnik preporučljivo je potražiti

pomoć eksternog moderatora (njegova pomoć može biti presudna), naročito za one koji ovu metodologiju koriste prvi put.• Bilo bi korisno sprovesti (i finansijski podržati) proces transformacije organizacije u periodu od dvije do tri godine.

a n e k s 5


studija sLučaja 5: mLADi iSTRAŽivAči SRBije

mladi istraživači Srbije (miS)

MISIJAnaša misija je da putem obrazovanja, vođeni naučnim saznanjima, doprinesemo:• zaštiti i unaprijeđivanju životne sredine/okoliša, promovišući principe održivog razvoja;• stvaralaštvu i aktivnijem djelovanju mladih; i• razvoju volonterizma i promociji njegovih vrijednosti.

PRETHODNA PROCJENA(juni, 2008.)

na sastanku posvećenom prethodnoj procjeni učestvovali su zaposleni i članovi upravnog odbora (uo).

organizacija ima dugu tradiciju. uzimajući u obzir značaj njenih aktivnosti i odgovornosti koje one nose sa sobom, svjesni smo damoramo raditi na razvoju kapaciteta i definisanju strateških smjernica. i sve to imajući u vidu održavanje kvaliteta naših usluga i zahtjeve životne sredine/okoliša.

SAMOPROCJENA ORGANIZACIJE(avgust, 2008.)

u ovoj fazi procesa organizovali smo trodnevni sastanak koji je moderirao profesionalni konsultant. učestvovali su članovi uo-a,zaposleni i volonteri.

sprovedene su sWot i Pest analize za procjenu političkog, ekonomskog, društvenog i tehničkog okruženja u srbiji, iz perspektivecivilnog sektora. također smo procijenili naše snage, slabosti i prilike, kao i moguće rizike/prijetnje za naš angažman i implementaci-ju naših programa. Među mnogim zaključcima, pažnju smo fokusirali na nesrazmjeru i gubitak ravnoteže između, s jedne strane,„stare strukture“ Mladih istraživača i, s druge, zahtjeva koje nameće sprovođenje svakodnevnih aktivnosti i planiranje budućihaktivnosti.

novi strateški plan organizacije, koji će pratiti promjene u statutu i drugim relevantnim dokumentima, dovest će do mnogih pozi-tivnih promjena u budućnosti. zahvaljujući veoma dobroj metodologiji i vještom moderatoru, bilo je lako procijeniti sve aspektestrukture i rada organizacije. krajnji rezultati u velikoj mjeri poklopili su se sa našim subjektivnim očekivanjima, iako nije bilo odgo-varajuće metodologije na raspolaganju da se to i ranije utvrdi. Pa ipak, treba naglasiti da proces procjene oduzima prilično mnogovremena i da zahtijeva potpunu posvećenost učesnika. sprovođenje promjena također traži svoje vrijeme: ne očekujte rezultateodmah pošto ste završili procjenu.

RAZVOJNI PLAN ORGANIZACIJE(septembar/oktobar, 2008.)

rPo za Mlade istraživače srbije kreiran je od strane rukovodstva organizacije, uz finansijsku podršku programa sector u jesen2008. godine.

ukupan cilj rPo-a je poboljšanje uspješnosti rada organizacije u oblasti strateškog vođstva, kroz reformu i jačanje organizacijskestrukture i razvijanje strateškog plana.

rPo se bavi konkretnim aktivnostima za poboljšanje suštinskih aspekata organizacije: strateškog smjera, organizacijske strukture,vođstva, mjera/politika, procedura, ljudskih resursa, finansiranja, programa, uključivanja zainteresovanih strana i infrastrukture.

u vezi sa najvišim prioritetima po pitanju održivosti organizacije, došlo se do sljedećih zaključaka:

• Potrebno je značajno poboljšanje efikasnosti sistema uprave/upravljanja. organizacija je formirana u okviru drugog političkogsistema (socijalističkog), i u kasnijem periodu je transformisana u modernu nevladinu organizaciju, u skladu sa reformama oveoblasti koje su sprovedene devedesetih godina prošlog vijeka. Pa ipak, struktura i proces rukovođenja u organzaciji ostali sunereformisani, djelimično zbog nezadovoljavajućeg zakonodavnog okvira srbije. tako su oni ostali naročito slaba tačka Mis-a.sastav skupštine oslikava „staru“ organizacionu strukturu, a ne pravo stanje stvari, dok uo-a djeluje više kao izvršno, a nestrateško tijelo, što sve doprinosi preklapanju funkcija i zamagljivanju uloga i odgovornosti u organizaciji. organizacija ne posje-duje ni strateški, ni finansijski plan.

• upravljanje ljudskim resursima je na generalno zadovoljavajućem nivou, iako u organizaciji nedostaju važne smjernice i proce-dure (tj. kadrovska politika, sa opisom zaduženja i razvojnim planom).

a n e k s 5


studija sLučaja 5: mLADi iSTRAŽivAči SRBije (nASTAvAk)

STEČENA ISKUSTVAMetodologija samoprocjene pokazala se veoma korisnom i proizvela je dobre rezultate. iako je rukovodeći tim Mladih istraživača većneko vrijeme svjestan potrebe za reformom organizacije, nedostajalo nam je odgovarajuće znanje, tj. tehnologija, što nam je ovajmetod na kraju pružio. rezultati samoprocjene jasno su demonstrirali propuste i vodili ka identifikaciji narednih koraka.

PREPORUKEuzimajući u obzir ogroman uticaj koji je ovaj proces izvršio na našu organizaciju, mi ga od srca preporučujemo svim ekološkim orga-nizacijama civilnog društva.

nastavak procesa kroz obezbjeđivanje dodatnih sredstava bilo bi idealno rješenje, kako bi se sprovele potrebne reforme i poboljšanjakoji su identifikovani u procesu.

a n e k s 5


studija sLučaja 6: ALBAnijA, TiRAnA

Centar za okolišni razvoj, edukaciju i umrežavanje (eDen Centar)

MISIJAeDen je neprofitna, nepolitička organizacija koja ima za cilj da doprinese održivom razvoju i zdravom okolišu/životnoj srediniputem obezbjeđivanja informacija i usluga u partnerstvu sa relevantnim zainteresovanim stranama.

PRETHODNA PROCJENA ORGANIZACIJE (kraj septembra 2008.)

kao i većina nvo-a u albaniji, mi smo toliko zauzeti našim dnevnim zadacima i aktivnostima tako da rijetko imamo vremena zarazmišljanje o razvoju naše organizacije:

• da li imamo ulogu koju bi trebali imati? • da li smo dobro primljeni u zajednici u kojoj radimo?• da li postoje stvari koje bi se mogle poboljšati?

ovo su samo neka od mnogih pitanja koje je postavilo osoblje eden-a nakon što je rec pokrenuo sector program o održivostiorganizacije. odlučili smo da se uključimo bez obzira na velike obaveze i izazove koje bi to moglo donijeti.

SAMOPROCJENA ORGANIZACIJE (17.-18. oktobar 2008.)

za dva uzastopna dana četiri člana eden-a su, uz pomoć moderatora, prošli sve alate za samoprocjenu.

najvažniji rezultat za nas je bio da napravimo stvarni razvojni plan organizacije. uz strukturiranu i tehničku samoprocjenu, slobodnomožemo reći da smo svi pojedničano prošli proces učenja. samoprocjena nam je pomogla da se osvrnemo na ono što smo radili(dobro ili ne tako dobro) u proteklih četiri godine.

RAZVOJNI PLAN ORGANIZACIJE(oktobar – novembar 2008.)

trebalo nam je skoro dva mjeseca da izradimo svoj razvojni plan. u procesu izrade plana je učestvovalo svih pet članova. tokomprocesa je dolazilo do konstruktivnih razgovora i zagrijanih diskusija. nije bilo lako odlučiti koji su neposredni prioriteti od svih pitanjakoje smo identifikovali unutar organizacije a koje hitno treba riješiti. na osnovu učešća i demokratskih instrumenata, osoblje je odluči-lo da bi se 2009. godine trebalo fokusirati na:

• poboljšanje kancelarijske infrastrukture po pitanju računara, stolica, itd;

• strateško planiranje za potrebe organizacije;

• podizanje nivoa priznanja i kredibiliteta putem dobro pripremljene strategije za odnose sa javnošću organizacije.

obratili smo se rec-u za pomoć u ostvarivanju prva dva od tri neposredna cilja koje je osoblje identifikovalo.

STEČENA ISKUSTVA uvijek je dobro sjesti i ocijeniti svoju nvo, njene planove, sveobuhvatnu situaciju u zajednici i ulogu koju vi kao pojedinac imate u njoj.

Možda mislite da sve ide dobro i niste svjesni bilo kakvih problema u nekom određenom području, ali kada se svi skupe i kada sepočne sa procesom procjene neke stvari možete vidjeti drukčije. jasan primjer ovoga je činjenica da smo tokom procesa procjenedali loše ocjene za unutrašnju komunikaciju unutar eden-a, iako smo svi zapravo mislili da je naša uzajamna komunikacija bila jakodobra. ovo nas je navelo da više promislimo o problemu i pomoglo nam da otkrijemo šta je to što nam nedostaje i kako da prevaz-iđemo izazove.

PREPORUKEPrva preporuka se odnosi na trajanje procesa. dobijanje odgovora od rec-a po pitanju njihove podrške implementaciji razvojnogplana je trajalo predugo. Brža implementacija bi povećala šanse nvo-a po pitanju predanijeg pronalaženja načina finansiranja i u vezi sa drugim identifikovanim problemima.

druga preporuka se odnosi na nivo podrške. veći budžet za izgradnju kapaciteta bi također povećala šanse jačanja organizacijacivilnog društva.

a n e k s 6


BibliografijaAlter, Catherine and Jerald Hage. Organizations Working Together. Sage. 1993.

Anderson, Dean and Linda Ackerman Anderson. The Strategic Change Office: How to Ensure Enterprise-Wide Success from Change. Being First, Inc. July 2006.

Arrow, H. et al. Small groups as complex systems: Formation, coordination, development and adaptation.Sage. 2000.

Asham, Darcy et al. Supporting Civil Society Networks. The Academy for Educational Development.December 2005.

Atkinson, Robert and Joanne Messing. Planning for Sustainability. Supporting NGO Self-financing Ventures.The Regional Environmental Center. February 2002.

Boesen, Nils and Ole Therkildsen. A Result-Oriented Approach to Capacity Change. Danida. February 2005.

Brookes, Zoe. An Introduction to Business Planning for Nonprofits. The Bridgespan Group. 2003.

Chisholm, R.F. “On the Meaning of Networks.” Group and Organization Management, vol. 21, no. 2, pp. 216-36.

Department for International Development (DFID), UK Government. Promoting Institutional and Organi-sational Development. A Source Book of Tools and Techniques. March 2003.

European Commission. “Institutional Assessment and Capacity Development. Why, what and how?” Euro-peAid Tools and Methods Series. Reference Paper. September 2005.

Jervis, Robert. System Effects: Complexity in Political and Social Life. Princeton. 1997.

Lusthaus, Charles et al. Enhancing Organisational Performance: A Toolbox for Self-Assessment. The Inter-national Development Research Centre (IDRC). 1999.

Lusthaus, Charles et al. Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. The Interna-tional Development Research Centre (IDRC) and the Inter-American Development Bank. 2002.

Mango. Financial Management Health Check. How healthy is the financial management in your NGO?www.mango.org.uk

McKinsey & Company. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. Prepared for Venture Phil-anthropy Partners. 2001.

McNamara, Carter. Field Guide to Leadership and Supervision. Authenticity Consulting, LLC. 2002.

McNamara, Carter. Field Guide to Developing and Operating Your Nonprofit Board of Directors. Authen-ticity Consulting LLC. 2002.

McNamara, Carter. Field Guide to Consulting and Organizational Development. Authenticity ConsultingLLC. 2005. www.authenticityconsulting.com

McNamara, Carter. Free Complete Toolkit for Boards. Free Management Library. n.d. www.managemen-thelp.org

North, Douglass C. Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. Cambridge UniversityPress. 1990.

Pulizzi, Scott et al. A Guide to Administering and Facilitating DOSA (Discussion-Oriented Organization Self-Assessment). Pact, Inc. and the Education Development Center (EDC). January 1999.

Shapiro, Janet. Toolkit on Overview of Planning. CIVICUS: World Alliance for Citizen Participation. 2005.

Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkit. CIVICUS: World Alliance for Citizen Participation. n.d.

Thalhuber, Jim. More Eggs, More Baskets. A process for generating, screening and selecting new non-duesrevenue-generation ideas. The Nonprofit Solution, Inc. March 2003.

WWF International. A guide to the WWF Organizational Assessment Process. Worldwide Fund for Nature. 2003.

Websites/Platforms

The Change Management Toolbook (www.change-management-toolbook.com). Change Facilitation s.r.o.

Wikipedia: a useful first stop for looking up unfamiliar terminology.

Aneks 6

Regionalni centar za okoliš/životnu sredinu za Srednju i Istočnu Evropu (REC) je nestranačka, nepolitička,

neprofitna međunarodna organizacija posvećena unapređenju okoliša/životne sredine u Srednjoj i Istočnoj

Evropi. REC provodi svoju misiju putem promovisanja saradnje između vladinih institucija, nevladinih organi-

zacija, poslovnog sektora i drugih partnera u oblasti zaštite okoliša/životne sredine, kao i pružanjem podrške

razmjeni informacija i jačanju učešća javnosti u donošenju odluka koje se tiču okoliša/životne sredine.

REC je osnovan 1990. godine od strane Sjedinjenih Američkih Država (SAD), Evropske komisije (EC) i

Mađarske. Danas je pravni osnov za djelovanje REC-a Povelja koju su potpisale vlade 29 zemalja i Evropska

komisija, te međunarodni sporazum potpisam sa vladom Mađarske. Sjedište i glavni ured REC-a se nalazi u

mjestu Szentendre u Mađarskoj s podružnicama i terenskim uredima u 17 zemalja korisnica njegovih usluga:

Albaniji, Bosni i Hercegovini, Bugarskoj, Hrvatskoj, Češkoj, Estoniji, Mađarskoj, Latviji, Litvaniji, Makedoniji,

Crnoj Gori, Poljskoj, Rumuniji, Srbiji, Slovačkoj, Sloveniji i Turskoj.

Donatori REC-a su Evropska komisija i vlade Austrije, Češke, Hrvatske, Estonije, Finske, Makedonije,

Njemačke, Mađarske, Italije, Japana, Latvije, Litvanije, Holandije, Norveške, Poljske, Rumunije, Slovačke,

Slovenije, Švedske, Švajcarske, Turske, Velike Britanije i Sjedinjenih Američkih Država, kao i druge međuvla-

dine i privatne institucije.

praktičnivodičzaorganizacijskirazvoj...

Documents