praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust
TRANSCRIPT
Voorwoord en hoe de handleiding gebruiken Pagina �
ESF: Bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap,
aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen (www.esf-agentschap.be)
Kamer vanKoophandelOost-Vlaanderen
Anne KoningsProjectcoördinator Co-efficiënt
tel. 052 33 98 [email protected]
Contactgegevens
In samenwerking met
pantone reflex blue
pantone 201
pantone 123
pantone black
C: 100M: 72Y: 0 B: 6
C: 0M: 100Y: 65B: 34
C: 0M: 30.5Y: 94B: 0.0
C: 0M: 0Y: 0B: 100.0
pantone black 40%
Lettertypes:Kid Type PaintComic Sans Ms Regular / Bold
met de financiële steun van
Voorwoord en hoe de handleiding gebruikenPagina 2
Euh…gender, zei u? De Engelse term ‘gender’ betekent meer dan alleen de letterlijke vertaling
van ‘geslacht’. Gender verwijst niet naar de biologische sekseverschillen,
maar naar het ‘sociale’ geslacht. Het gaat over de onderlinge relatie tussen
mannen en vrouwen, over welke eigenschappen mannelijk en vrouwelijk
zijn. Gender verwijst dus naar sociale verschillen tussen mannen en vrou-
wen en is cultureel zeer sterk bepaald.
Genderbewust ondernemenEen beleid waarbij elke persoon binnen de onderneming beoordeeld wordt
op competenties, los van het geslacht. Bij genderbewust ondernemen heeft
men er wel aandacht voor dat vrouwen vaker moeilijkheden ondervinden bij
doorstroom, de combinatie werk en gezin…dan mannen.
Het bedrijf onderneemt acties om de belemmeringen die vrouwen meer
ervaren dan hun mannelijke collega’s, weg te werken
Voorwoord en hoe de handleiding gebruiken Pagina 3
Voorwoord
Projectverloop: En toen kwam Co-efficiënt
Hoe deze handleiding gebruiken?
Module 1
9 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Module 2
33 Werving & Selectie van m/v talent en Salarisbeleid
Module 3
59 Doorstroom
Module 4
8� Vorming & Training
Module 5
9� Evenwicht Werk en Privé-leven
Module 6
�3� Train-de-Trainer
Literatuurlijst
Dankwoord
Inhoudstafel
Voorwoord en hoe de handleiding gebruikenPagina �
Bedrijfsleiders zijn steeds op zoek naar relevante informatie die het mogelijk maakt het management van
hun onderneming te versterken. In dit verband zijn de ‘lerende netwerken’ van Voka – Kamer van Koop-
handel van onschatbare waarde. Deze formule waarbij kleine, homogene groepen van bedrijfsverantwoor-
delijken op regelmatige tijdstippen samen kennis opdoen en expertise ruilen, werd de jongste jaren door de
Kamer verfijnd tot een buitengewoon performante methodiek. De peterschapsidee – de groepjes worden
begeleid door uitstekende en enthousiaste mentors – vormt de basis van het succes, evenals de openheid
en bereidheid tot uitwisseling van inzichten en ervaringen.
Deze praktische gids is gebaseerd op de ervaringen van �5 KMO’s die deelnamen aan het begeleidingstra-
ject naar een genderbewust personeelsbeleid van Co-efficiënt. Het is een neerslag van het proces dat
samen met de bedrijven doorlopen werd naar aanleiding van de lancering van het ‘m/v Charter, de kracht
van een m/v balans’. Co-efficiënt als een concrete invulling van het concept ‘lerend netwerk’, dus. Ge-
durende het traject van Co-efficiënt werd duidelijk dat de deelnemende bedrijven in het verleden reeds heel
wat stappen ondernomen hadden op het vlak van een genderbewust HR-beleid: klein of groot, naargelang
de eigen mogelijkheden, kennis en doelstellingen.
Het begeleidingstraject bevestigde de nood aan een praktische handleiding die de HR-manager of zaak-
voerder zicht geeft op eenvoudige, toepasbare methoden en praktijkervaringen
Deze gids is opgevat als een vlot toegankelijke leidraad die de HR-manager kan openslaan afhankelijk van
de vraag over een bepaald onderwerp: werving & selectie, doorstroming, vorming & training, evenwicht
werk-privéleven.
Aarzel niet om contact op te nemen met de projectcoördinator van Co-efficiënt bij Voka-Kamer van Koop-
handel Oost-Vlaanderen die je graag begeleidt en in contact brengt met andere bedrijfsleiders of HR-ma-
nagers die reeds acties ondernomen hebben.
We hopen dat we met deze gids wat klaarheid kunnen scheppen in de mogelijkheden op vlak van gender-
bewust ondernemen en nieuwe wegen kunnen openen naar een genderbewust personeelsbeleid.
Meer informatie over de themata en doelgroepen van de lerende netwerken
van de Oost-Vlaamse Kamer, leest u op
www.kvkov.voka.be.
We wensen je een boeiende reis!
Karel Uyttersprot ,Afgevaardigd Bestuurder
Anne Konings, Projectcoördinator Co-efficiënt
Voorwoord
Voorwoord en hoe de handleiding gebruiken Pagina 5
Projectverloop En toen kwam Co-efficiënt…
Vooronderzoek Bedrijfscultuur is bepalend voor carrière van de vrouw!
Tijdens het voorjaar 2005 ging VOKA – Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen op zoek naar de noodzakelijke
randvoorwaarden die moeten vervuld zijn opdat vrouwen aangeboden carrièrekansen kunnen grijpen. Eveneens werd
er gezocht naar goede voorbeelden van genderbewust personeelsbeleid inzake doorstroom.
We stelden een enquête op in samenwerking met het departement Bedrijfskunde Mercator van de Hogeschool Gent.
Via �7 vragen konden we peilen naar het profiel van 7�5 vrouwelijke bedienden uit 325 Oost-Vlaamse bedrijven en hun
ervaringen met doorstroomkansen in het bedrijf.
Enkele conclusies:
De bedrijfscultuur is bepalend voor de carrière van de vrouw. Een traditioneel rollenpatroon in bedrijven remt de
doorstroom af van vrouwelijke bedienden
7�% van de respondenten wenst NIET deeltijds te werken. 20% is er zelfs van overtuigd dat dit hun carrière
hypothekeert
Het uitbesteden van huishoudelijke taken heeft een duidelijke invloed op de doorstroommogelijkheden. 68% van
de vrouwen met een poetsvrouw hebben al meer kans gehad om carrière te maken. Hebben ze, door deze ‘ont-
lasting’ van huishoudelijke taken, zich meer kunnen toeleggen op hun job?
Alhoewel bijna de helft van de vrouwen er zich van bewust is dat netwerking belangrijk is, maakt 28% er toch geen
gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden. Het onderzoek toont echter een rechtstreeks verband tus-
sen netwerking en de kans op doorstroom
De resultaten werden gebundeld in het vooronderzoek ‘Hoe vrouwelijke bedienden in kmo’s in Oost-Vlaanderen de
doorstroommogelijkheden ervaren’.
Het rapport kan opgevraagd worden bij Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen.
Begeleidingstraject HR-verantwoordelijken
�5 kmo’s werden gedurende �2 sessies begeleid en ingewijd in de verschillende aspecten van genderbewust perso-
neelsbeleid. Van november 2005 tot september 2006 kwam de groep maandelijks samen rond HR- thema’s die ze zelf
tijdens de startdag hadden vastgelegd. Al snel werd duidelijk dat het niet enkel ging om het streven naar een beter m/v
evenwicht bij het aanwerven en doorstromen van (vrouwelijk) personeel.
Vandaag de dag is het evenwicht werk-privéleven belangrijker dan ooit, voor het personeel én het bedrijf. Het leven
van alledag, het gezin, kinderopvang en vrijetijdsbesteding winnen aan belang. Ook bedrijven hebben hier steeds meer
aandacht voor, met als gevolg gemotiveerder personeel en een uitstraling als aantrekkelijke werkgever.
@
@
@
@
I
II
Voorwoord en hoe de handleiding gebruikenPagina 6
Gedurende het begeleidingstraject wekten twee sporen al snel interesse: facilitaire diensten voor het personeel op
maat van het bedrijf én aandacht voor de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden en zelfkennis. Verrassend wa-
ren de verborgen schatten die langzaam maar zeker naar de oppervlakte kwamen drijven, want een aantal bedrijven
bleken al jaar en dag bezig te zijn met ‘genderbewust personeelsbeleid’. Door de ervaringsuitwisseling rijpten er bij de
collega-deelnemers al snel ideeën om zelf facilitaire diensten te organiseren. Heel wat opzoekingswerk werd hierdoor
bespaard.
m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans
In februari 2006 lanceerden we het “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” binnen het begeleidings-
traject. Acht bedrijven bekrachtigden hun visie en engagement voor een genderbewust personeelsbeleid met de
ondertekening van het m/v Charter. Samen met de projectcoördinator werd een actieplan uitgewerkt op maat van het
bedrijf. Een diepte-interview als nulmeting om het bedrijf in kaart te brengen groeide gaandeweg uit tot een boeiende
ontdekkingstocht naar informatie. Bij elk gesprek kwamen ideeën en voorbeelden te voorschijn die dan weer bruikbaar
waren voor andere bedrijven.
Inspirerende praktijkvoorbeelden
Praktijkvoorbeelden blijken steeds weer de beste ambassadeurs te zijn van projecten. Daarom proberen we in elke
module van de praktische gids een tipje van de sluier te lichten door inspirerende visies en facilitaire diensten van de
deelnemende bedrijven te vermelden.
Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen”
Co-efficiënt organiseerde een coachingstraject ‘Hoe je carrièrekansen in �0 sessies verhogen?” voor werknemers en
(startende) leidinggevenden. Ondernemende vrouwen én mannen in kmo’s konden zich via de opleiding bewust wor-
den van hun persoonlijke talenten en vaardigheden, zodat ze die nu effectiever kunnen inzetten bij het uitbouwen van
hun carrière. Tijdens het traject besteedden we aandacht aan zelfkennis, bedrijfs-en managementvaardigheden en
persoonlijke vaardigheden, thema’s bepaald op basis van de resultaten van het vooronderzoek. Net als bij het begelei-
dingstraject stond ook hier ervaringsuitwisseling centraal.
III
IV
V
Voorwoord en hoe de handleiding gebruiken Pagina 7
Train-de-Trainer
De ervaringen bij het organiseren van het begeleidingstraject en het coachingstraject werden kort en bondig gebundeld
in een Train-de-Trainer.
Het spreekt voor zich dat deze “Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust personeels-
beleid” kunnen gebruikt worden als opleidingspakket voor HR-managers en zaakvoerders van kmo’s.
Het coachingstraject voor werknemers richtte zich zowel naar mannen als vrouwen, medewerkers en (startende)
leidinggevenden. Het kan als basis dienen voor:
de HR-manager of zaakvoerder van een kmo die een opleidingstraject wil uitstippelen voor de medewerkers met
het oog op zelfontplooiing en doorstroom
Organisaties die zich richten naar kmo’s en een opleiding willen aanbieden om de doorstroommogelijkheden te
verhogen
De projectpartners
Co-efficiënt is een initiatief van Voka – Kamer van Koophandel in samenwerking met de Hogeschool Gent en de Ehsal
Europese Hogeschool Brussel.
Hogeschool Gent stelde 3 studenten ter beschikking voor het opstellen, afnemen en analyseren van de enquête in het
kader van het vooronderzoek ‘Hoe vrouwelijke bedienden in kmo’s in Oost-Vlaanderen de doorstroommogelijkheden
ervaren’.
Ehsal Europese Hogeschool Brussel stond in voor het ontwerp en analyse van de diepte-interviews en heeft haar me-
dewerking verleend aan de uitwerking van het coachings-en begeleidingstraject en de toolkit .
Dit project kwam tot stand met de financiële steun van het Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Gemeenschap.
@
@
VI
VII
Voorwoord en hoe de handleiding gebruikenPagina 8
Hoe deze handleiding gebruiken
Deze praktische gids is opgevat als een vlot toegankelijke leidraad die de HR-manager kan openslaan naargelang de
vraag over een bepaald onderwerp: werving en selectie, doorstroom, vorming & training, evenwicht werk-privéleven.
Het m/v Charter loopt als een rode draad doorheen alle modules.
De modules zijn zo opgevat dat ze onafhankelijk van elkaar kunnen geraadpleegd worden naargelang de vraag en de
interesse. Vooraan elke module geven we een kort overzicht zodat men snel kan bepalen of deze module aansluit bij
zijn of haar vragen. Alle tabellen en bevragingen zijn terug te vinden op de bijgevoegde CD-ROM.
Onafgezien van je persoonlijke belangstelling, raden we je aan er steeds Module 1 “Het personeelsbeleid in
cijfers in kaart gebracht” bij te nemen. Een grondige analyse van het personeelsbeleid in cijfers geeft immers
een stevige basis om verdere acties te bepalen.
Om mooie intenties niet verloren te laten gaan, is het opstellen van een actieplan geen overbodige luxe. We stelden een
opvolgingstool op die je kan gebruiken om het actieplan op te stellen en op te volgen. Deze opvolgingstool vind je op
de CD-ROM.
De gids is gebaseerd op ervaringen en aandachtspunten aangereikt door de deelnemende kmos’s. We hebben dus niet
de intentie om volledig te zijn en raden aan bestaande literatuur te raadplegen indien men meer achtergrondinformatie
wenst.
Deze gids kan eveneens gebruikt worden als basis voor het organiseren van een begeleidingstraject voor kmo’s.
Meer informatie vind je hierover in module 6 Train-de-Trainer.
Aarzel niet om contact op te nemen met de projectcoördinator van Co-effciënt bij Voka-Kamer van Koophandel Oost-
Vlaanderen voor meer info.
www.genderwerkt.beHet genderlandschap is moeilijk doordringbaar en steeds in beweging. Daarom verwijzen we graag naar
www.genderwerkt.be van het ESF-project De Mobiele Gendercel.
Deze databank bestaat uit een reeks gendervriendelijke maatregelen en concrete tips van Vlaamse on-
dernemingen en organisaties. De website wordt up-to-date gehouden en bevat de recente wetgeving
met betrekking tot gendervriendelijke maatregelen.
De Mobiele Gendercel is een samenwerking tussen RESOC Kempen, ERSV Limburg en Universiteit
Hasselt/Sein, met financiële steun van Europees Sociaal Fonds en VESOC
(Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité).
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina ��
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
I Genderbewust personeelsbeleid: een strategische keuze
II Het bedrijf en zijn projectervaring
III Het verzamelen van cijfergegevens: de nulmeting
IV Het m/v Charter: de kracht van een sterke m/v balans Werken aan een draagvlak
De rode draad: “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans”
Een gouden raad: zoek een team van medestanders
Het stappenplan
Interne Communicatie zodat mooie intenties niet langzaam uitdoven
Externe Communicatie draagt bij tot een positief imago
V Opvolgingstool voor het actieplan
Pagina �2 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Genderbewust personeelsbeleid: een strategische keuze!
Ons uitgangspunt is dat een genderbewust personeelsbeleid deel uitmaakt van een personeelsbeleid dat aansluit bij de
visie en missie van het bedrijf, maar dat ook de nodige aandacht besteedt aan moderne technieken en ervaringen om-
trent personeelsbeleid en organisatie. We schetsen hier kort een overzicht en enkele schema’s die je in één oogopslag
het belang van een weloverwogen reflectie aantonen.
Bespreek de strategie, visie, missie en waarden van de organisatie met het management team en ontwikkel op basis
hiervan een visie op personeelsbeleid. Enkele vragen als leidraad:
Externe uitdagingen Welke zijn de toekomstige trends met een impact op onze business?
Welke zijn de externe uitdagingen en bedreigingen voor onze markt, onze pro-
ducten, onze dienstverlening? Welke zijn vandaag, maar ook in de toekomst,
de verwachtingen van onze klanten, financiers, leveranciers en stakeholders
(bv. Overheid, belangengroepen, werknemersorganisaties)
Interne uitdagingen Welke zijn de huidige en toekomstige interne ontwikkelingen met een impact op onze
wijze van werken, aansturen, beheren, communiceren? Welke zijn de vereiste com-
petenties nu en in de toekomst verbonden aan onze werkprocessen?
Onze visie, missie en waarden
Rekening houdend met de antwoorden op voorgaande vragen, formuleer welke de
strategische ambitie is en welke waarden aan de basis liggen van het succes van de
organisatie?
Genderbewust personeelsbeleid is een weloverwogen reflectie over de wijze waarop men met elkeen,
man of vrouw, omgaat in de organisatie om de strategische uitdagingen van het bedrijf en de interne
I
“Wie niet weet welke koers hij vaart, zal nooit de wind in de zeilen hebben”
Seneca
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina �3
Ons personeelsbeleid Rekening houdend met de visie, missie en waarden welk personeelsbeleid sluit hier-
op aan? Welke competenties zoeken we? Hoe willen we mensen aansturen en mo-
tiveren? Welke stijl van leiding geven wensen we te versterken? Hoe organiseren we
inspraak en overleg? Hoe gaan we mensen belonen? Wat willen we hen aanbieden?
Hoe kunnen ze doorgroeien? Hoe zorgen we voor work-life balance?
Personeelsdomeinen Hoe gaan we nu deze ambitie concreet realiseren in de diverse personeelsdomei-nen:
Personeelsplanning: bepalen van de vereiste competenties
Werving & Selectie: aantrekken en binden van talent
Introductie & Integratie: inwerken in de job en in het team
Opleiding: verzekeren van de blijvende inzetbaarheid
Evaluatie: geven van feedback, motiveren en coachen
Beloning: waarderen van bereikte resultaten en inzet
Interne mobiliteit: zorgen voor doorgroei en nieuwe uitdagingen
@
@
@
@
@
@
@
Een eerste verkenning
Personeelsplanning
Evaluatie & Coaching
Verloning Vorming & Opleiding
Functies & CompetentiesLoopbaanontwikkeling Introductie & Integratie
Mobiliteit Werving
Concept van Marleen Limbourg
Pagina �� Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Genderbewust personeelsbeleid
Concept van Marleen Limbourg
Introductie & IntegratieWerving & selectiePersoneelsplanning
Interne mobiliteitBeloningEvaluatie & Coaching
Opleiding
Functies
Competenties
HR domeinen
Visie op Personeelsbeleid en Organisatieontwikkeling
Visie en MissieStrategie
Waarden van de organisatie
Externe uitdagingenMarkt
ConcurrentieStakeholdersbelangen
Interne uitdagingenOrganisatiecontext
Medewerkersbelangen
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina �5
Ove
rzic
ht p
erso
neel
sdo
mei
nen
Per
sone
elsp
lann
ing
Wer
ving
en
sele
ctie
Intr
od
ucti
e
Inte
gra
tie
Op
leid
ing
en
ont
wik
-
kelin
g
Eva
luer
enB
elo
nen
Loo
pb
aanb
egel
eid
ing
Per
sone
elsb
ehoe
ften-
plan
Func
tiebe
schr
ijvin
g
Com
pete
ntie
profi
el
Sel
ectie
proc
edur
e
Sel
ectie
team
Ont
haal
broc
hure
Func
tiebe
schr
ijvin
g en
com
pete
ntie
profi
el
Opl
eidi
ngsp
lan
Cur
suss
en
Doe
lste
llinge
n
Eva
luat
iecr
iteria
Per
soon
lijke
actie
plan
nen
Func
tiera
ngor
de o
f
cla
ssifi
catie
Mar
ktge
geve
ns o
ver
lone
n
Doo
rgro
eipl
an
Pro
mot
iebe
leid
Inze
tbaa
rhei
dsm
atrix
H O E
Vaca
ture
CV
sel
ectie
Test
en
Sol
licita
tiege
spre
k
Inte
rim o
f sta
ge
Ron
dlei
ding
en
ken-
nism
akin
g m
et b
edrij
f,
afde
linge
n en
col
lega
’s
Beg
elei
den
in e
erst
e
wer
kopd
rach
ten
en
feed
back
Trai
ning
on
the
job
Org
anis
eren
van
opl
ei-
ding
en
vorm
ing
Coa
chen
Toek
enne
n va
n pr
ojec
ten
Opv
olge
n va
klite
ratu
ur
Func
tione
rings
gesp
rek-
ken
Bel
onin
gsbe
leid
:
vast
loon
, var
iabe
l loo
n
en e
xtra
lega
le v
oord
elen
Pre
stat
iebe
oord
elin
g
Func
tione
rings
gesp
rekk
en
Indi
vidu
ele
pers
onee
lsbe
gele
idin
g
Inte
rne
vaca
ture
s
Pot
entie
elbe
oord
elin
g
W I E
Per
sone
elsz
aken
in
sam
ensp
raak
met
bet
rok-
ken
man
ager
Per
sone
elsz
aken
:
orga
nise
ren
van
rond
-
leid
ing
Bet
rokk
en m
anag
er:
zorg
en v
oor
kenn
ism
a-
king
en
wer
kopd
rach
ten
Per
sone
elsz
aken
:
coör
dine
ren
en s
turin
g
geve
n
Bet
rokk
en m
anag
er:
coac
hen
Man
ager
:
voer
en v
an g
espr
ek-
ken
en o
pvol
gen
van
gem
aakt
e af
spra
ken
Per
sone
elsz
aken
:
uitv
oere
n en
bew
aken
Per
sone
elsz
aken
:
stur
en e
n be
wak
en
Man
ager
:
initi
ëren
van
pro
mot
ie
R E S U L T A A T
Juis
te p
erso
on o
p de
juis
te
plaa
ts
Vlo
tte
en a
ange
nam
e
inte
grat
ie v
an d
e pe
rsoo
n
in h
et te
am e
n in
de
orga
nisa
tie
Gar
antie
op
blijv
ende
inze
tbaa
rhei
d
Res
ulta
atge
richt
e pr
esta
-
ties
van
gem
otiv
eerd
e en
betr
okke
n m
edew
erke
rs
Billi
jke
en re
chtv
aard
ige
belo
ning
Gro
ei e
n te
vred
enhe
id
van
de m
edew
erke
rs
Marleen Limbourg
Pagina �6 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
II Het bedrijf en zijn projectervaring
Met het strategisch kader in het achterhoofd kan je al enkele gegevens in kaart brengen over het bedrijf zelf en ervarin-
gen met projecten.
Het personeelsbeleid staat steeds in wisselwerking met de doelstellingen van het bedrijf, voor een genderbewust
personeelsbeleid is dit niet anders. Vooraleer je start met het invoeren van een genderbewust personeelsbeleid is het
van belang om met objectieve gegevens te bekijken waar het bedrijf vandaag staat. Wat is de visie van het bedrijf, de
missie? Wie zijn de klanten, wat zijn de producten? Later kan je met het management overleggen over de uitdagingen
zoals besproken in de inleiding.
Het bedrijf in het kort
Missie van het bedrijf
Kernactiviteiten en aard van de werkprocessen
Producten en diensten voor welke markten en klanten
Organisatiestructuur (hiërarchisch – vlak)
Organisatiecultuur en stijl van het management
Financiën
Imago en PR
Personeel
Sociale relaties
….
Heeft uw bedrijf reeds een visie m.b.t. genderbewust
HRM-beleid?
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina �7
Projectervaring
Voormalige of nog lopende projecten kunnen interessante kapstokken zijn voor het bedrijf: de doelstelling, de aanpak,
aandachtspunten en knelpunten, resultaten…
Sommige acties kunnen immers aansluiting vinden bij bestaande of toekomstige projecten.
Ervaringen uit het verleden kunnen belangrijke bedrijfstypische valkuilen helpen voorkomen. Vertrekkende vanuit deze
ervaringen zal de HR-manager al snel merken dat een genderbewust personeelsbeleid eerder een verdere uitdieping is
van een personeelsbeleid gebaseerd op competenties en talent.
Enkele voorbeelden van mogelijke andere lopende projecten waaraan een koppeling kan gemaakt worden:
Diversiteitsplan
Competentiemanagement
Kwaliteitssysteem
Marketingcampagne
Mobiliteitsplan
Doelstelling:
Acties:
Betrokkenheid personeel:
Sensibilisering personeel:
Aandachtspunten:
Succesfactoren:
Resultaten:
Tevredenheidsonderzoek Wat
waren de resultaten?
Doelstelling:
Acties:
Betrokkenheid personeel:
Sensibilisering personeel:
Aandachtspunten:
Succesfactoren:
Resultaten:
Andere… Doelstelling:
Acties:
Betrokkenheid personeel:
Sensibilisering personeel:
Aandachtspunten:
Succesfactoren:
Resultaten:
Neemt het bedrijf deel aan een
netwerk?
Genderbewust HRM: Co-Efficiënt, …
Mensvriendelijk ondernemen
Milieu
Mvo: kansengroepen: (50+, jongeren, allochtonen, arbeidsgehandicapten)
Bedrijvenorganisatie?
“Door deel te nemen aan Co-efficiënt kwam ik in contact met mensen van hetzelfde niveau die met dezelfde dingen bezig zijn. Door de interactieve sessies en uitwisselen van praktijkervaringen kwamen heel wat ideeën naar boven! Theorie is belangrijk, maar uiteindelijk doet iedereen het anders. En dat is nu juist zo leerrijk. “
Pagina �8 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
III Verzamelen van cijfergegevens de nulmeting
Sta stil bij de aanwezige diversiteit binnen de organisatie. De nulmeting brengt op een objectieve wijze in kaart hoe
divers het personeel in het bedrijf vandaag is. We starten met eenvoudige cijfergegevens omtrent geslacht en leeftijd in de
verschillende functiecategorieën binnen het bedrijf. Deze cijfergegevens zullen in de andere modules aan bod komen.
Het organigram wordt gebruikt als leidraad.
Waarom
Het verzamelen van cijfers leidt tot bewustwording en draagt bij tot de opbouw van het draagvlak
Je kan hier als groep meteen mee aan de slag en een concreet doel bepalen
Met cijfers sta je sterker, want ‘meten is weten’
Veronderstellingen komen niet altijd overeen met de realiteit
Cijfers en gegevens zijn belangrijk om dezelfde taal te spreken als het management
Hoe ziet de organisatie er vandaag uit in m/v termen
Stel de cijfergegevens op aan de hand van het organigram van het bedrijf! Zijn er cijfers beschikbaar over de verhouding
man/vrouw binnen de organisatie voor de verschillende niveaus binnen de organisatie?
(zowel in aantallen als in percentages )
Volgende cijfergegevens worden in kaart gebracht
m/v verhouding in functie van leeftijd, anciënniteit en statuut
m/v verhouding bij kansengroepen
m/v verhouding voor de verschillende functiehoogten en functieprofielen
m/v verhouding in de verschillende besluitorganen
m/v verhouding bij instroom, doorstroom en uitstroom
m/v verhouding bij deeltijds werk, tijdskrediet en ouderschapsverlof
m/v verhouding bij opleidingen
Hoe staat het met het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ in de organisatie?
Wetgeving
Wat zegt de wetgeving hierover? We gaan hier niet dieper op in, maar verwijzen u naar uw sociaal secretariaat voor meer
info. We verwijzen ook graag door naar www.genderwerkt.be, deze database zal steeds recente links weergeven.
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
Een evenwichtige man/vrouw verhouding nastreven in de onderneming in zijn geheel en in alle afdelin-
gen en werkgroepen, inclusief management, Raad van Bestuur en eventuele ondernemingsraad, comité
van preventie en bescherming op het werk of syndicale afvaardiging.‘m/v Charter’
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina �9
Cijfergegevens èn percentages
Analyse van cijfers met betrekking tot samenstelling personeelsbestand
SAMENSTELLING PERSONEELSBESTAND Jaar X
Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen
Leeftijd Anciënniteit
< 25 jaar < � jaar
< 35 jaar < 2 jaar
< �5 jaar < 5 jaar
< 55 jaar < �0 jaar
> 55 jaar > �0 jaar
Statuut Contracten per statuut
Kader Vast
Bediende Tijdelijk
Arbeider Voltijds
Deeltijds
Kansengroepen1
Allochtonen2
Arbeidsgehandicapten3
Ervaren werknemers (50+)
Uit de VESOC- diverstiteitsactieplannen:
�Kansengroepen: categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentuele aandeel van de personen uit de betrokken
categorie op beroepsactieve leeftijd (�5-6� jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking.
2Allochtonen: personen die tot een van de twee volgende categorieën behoren:
Categorie a): personen met een sociaal-culturele herkomst van een ander land die legaal in België verblijven, die al dan niet Belg zijn geworden en
die bovendien aan een van de volgende voorwaarden voldoen: �) zij of hun ouders zijn in het kader van gastarbeid en volgmigratie naar ons land
gekomen; 2) ze hebben de status van ontvankelijk verklaarde asielzoeker of van vluchteling verkregen; 3) ze hebben door regularisatie recht op
verblijf in België verworven.
Categorie b): personen die geen burger van de Europese Economische Ruimte zijn of van wie minstens een van de ouders of twee van de groot-
ouders geen burger van de Europese Unie zijn.
3Arbeidsgehandicapten: mensen met een aantasting van hun mentale, psychische, lichamelijke of zintuiglijke mogelijkheden, voor wie het
uitzicht op het verwerven en behouden van een arbeidsplaats en op vooruitgang op die plaats, langdurig en in belangrijke mate beperkt is of
bedreigd wordt. Een aantal voorbeelden van categorieën van mensen met een arbeidshandicap: personen met een VFSIPH-nummer, mensen
met ten hoogste een diploma BuSO, mensen die bij de VDAB ingeschreven staan als beperkt of zeer beperkt arbeidsgeschikt.
Pagina 20 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Analyse van cijfers met betrekking tot het organigram
SAMENSTELLING ORGANIGRAM JAAR X
Mannen Vrouwen Totaal
Functieniveau Aantal % Aantal %
Arbeiders:
Ploegbazen, logistiek, ….
Bedienden:
administratief personeel, ICT…
projectmanagers, stafmedewerker, …
Lager kader
…
Middenkader
…
Management
…
Besluitorganen
Raad van Bestuur
Directiecomité
Ondernemingsraad
Werkgroepen (welke?)
Syndicale afvaardiging
Comité voor Preventie en Bescherming op het
Werk (CPBW)
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina 2�
Analyse van cijfers met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom van personeel
INSTROOM
SOLLICITATIES Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen
Leeftijd Contracten
< 25 jaar Vast
< 35 jaar Tijdelijk
< �5 jaar Voltijds
< 55 jaar Deeltijds
> 55 jaar
Functies Kansengroepen
Management Laaggeschoolden
Productie Allochtonen
Informatica Arbeidsgehandicapten
Marketing Herintreders
Administratie Ouderen
Eerste gesprek
Per Leeftijdsgroep …
Per Functie…
TOTAAL Aangeworven op jaarbasis
DOORSTROOM
Verhoging vanverantwoordelijkheden
Mannen Vrouwen Salarisverhoging Mannen Vrouwen
Leeftijdsgroep Leeftijdsgroep
Anciënniteit Anciënniteit
Statuut Statuut
Functieverhoging
Leeftijdsgroep
Anciënniteit
Statuut
UITSTROOM
ONVRIJWILLIG
(evt. per functie)(einde contract,
pensionering, ontslag)
Mannen Vrouwen VRIJWILLIG(evt. per functie)
Mannen Vrouwen
Leeftijdsgroep
Anciënniteit
Statuut
Pagina 22 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Analyse van cijfers met betrekking tot vorming en opleiding
Opleiding en training op jaarbasis
Mannen Vrouwen Totaal
Deelnemers op jaarbasis Aantal % Aantal %
eventueel per Opleiding
Leeftijdsgroep
Anciënniteit
Statuut
Mogelijke uitbreiding:
Het in kaart brengen van:
Het aantal dagen opleiding per personeelslid in verhouding tot het totaal aantal gevolgde opleidingsdagen
De inhoudelijke keuzes die personeelsleden maken.
!
!
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina 23
Analyse van cijfers met betrekking tot deeltijds werk
Cijfers Deeltijds Werk:
Arbeiders Mannen Vrouwen Totaal
Leeftijd: <�5
Leeftijd: >�5
Bedienden Mannen Vrouwen Totaal
Leeftijd: <�5
Leeftijd: >�5
Hogere functies Mannen Vrouwen Totaal
Leeftijd: <�5
Leeftijd: >�5
Medisch deeltijdwerkenden. Mannen Vrouwen Totaal
Leeftijd: <�5
Leeftijd: >�5
Welke mogelijkheden Mannen Vrouwen Totaal
q 70-90%
q 50-70%
q 50%
q minder dan 50%
q voltijds maar vrij tijdens de schoolvakantiess
optioneel tijdskrediet en ouderschapsverlof
Analyse van cijfers met betrekking tot het salarisbeleid en type contracten
Hoe staat het met het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ in de organisatie?
Mannen Vrouwen Totaal
Contracten per functie Aantal % Aantal %
Voltijds
Deeltijds
Vast
Tijdelijk
Opmerking
Verder kan je per functie op basis van ervaring en geslacht het brutoloon, het variabel loon en de extralegale voordelen
in kaart brengen.
Pagina 2� Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Het m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans Werken aan een draagvlak
De rode draad: “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans”
Het “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” kan in elke stap gebruikt worden als een leidraad en als basis
voor het betrekken van personen bij de acties en bij de eventuele werkgroep.
Het geeft ook stof tot nadenken voor het uitschrijven en uitvoeren van acties. Het bedrijf kan zijn visie en engagement
voor een genderbewust personeelsbeleid bekrachtigen door het m/v Charter te ondertekenen.
Een gouden raad: zoek een team van medestanders
Een werkgroep of een team van medestanders is de sleutel tot betrokkenheid en het slagen van de geplande acties.
Een werkgroep wordt samengesteld afhankelijk van de grootte van het bedrijf.
In dit luik geven we enkele praktische tips mee over hoe je een werkgroep kan opstarten én draaiende houden.
We proberen dan ook een aantal mogelijke stappen te formuleren die je hierbij kunnen helpen. Maak er in elk geval geen
one-man of one-woman show van!
In de volgende modules “Doorstroom” en “Evenwicht Werk en Privéleven” vind je stappenplannen die de werkgroep
kunnen helpen bij het uitvoeren van mogelijke bevragingen en het opstellen van een actieplan.
IV
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina 25
2006
Onderneming
onderschrijft het ‘m/v Charter’ en verbindt er zich toe in zijn personeelsbeleid bewuste en onbewuste discriminatie op
basis van gender te vermijden door 2 of meer van volgende doelstellingen in het bedrijfsbeleid op te nemen:
�. Een evenwichtige man/vrouw verhouding nastreven in de onderneming in zijn geheel en in alle afdelingen en
werkgroepen, inclusief management, Raad van Bestuur en eventuele ondernemingsraad, comité van preven-
tie en bescherming op het werk of syndicale afvaardiging.
2. Effectieve gelijke kansen geven aan mannen en vrouwen bij aanwerving. Hiertoe zal in de selectieprocedure
gebruik gemaakt worden van genderneutrale functiebeschrijvingen en genderneutrale beoordelingscriteria en
zal de selectie uitgevoerd worden door een evenwichtig samengesteld team.
3. Evenwaardige kansen geven aan mannen en vrouwen inzake doorstroom De interne vacatures via geschikte
communicatiekanalen bekend maken en kandidaturen van de ondervertegenwoordigde groep aanmoedigen.
De selectie zal uitgevoerd worden door een evenwichtig samengesteld team en gebaseerd zijn op gender-
neutrale beoordelingscriteria.
�. Een genderneutraal loopbaanmodel en loonbeleid nastreven waarbij promotiekansen en verloning
enkel bepaald worden door de prestaties, de functie en het takenpakket en gebaseerd zijn op genderneutrale
beoordelingscriteria.
5. Maximale ontplooiingskansen bieden aan alle werknemers door vorming en opleiding, met specifieke aan-
dacht voor de ondervertegenwoordigde groep.
6. Een gezinsvriendelijke bedrijfs- en vergadercultuur nastreven waarbij aandacht is voor de afstemming
arbeid – gezin.
7. Een genderneutrale taakverdeling nastreven.
8. Deze verklaring inzake genderneutraal personeelsbeleid intern communiceren aan alle personeelsleden.
9. Het beleid terzake opnemen in de externe communicatie.
De Directie De HR-verantwoordelijke
Charterm/v
Pagina 26 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Het stappenplan
Stap � Wanneer een werkgroep opstarten
Het is essentieel om van bij het begin één of meerdere mensen te zoeken en te vinden die samen rond genderbewust
personeelsbeleid willen denken en werken.
Het is aan de HR-manager om te beslissen op welk moment een werkgroep wordt opgestart, afhankelijk van de open-
heid binnen het bedrijf voor het thema. We raden aan om dit vanaf een zo vroeg mogelijk stadium te doen. Het in kaart
brengen van het m/v evenwicht in de verschillende niveaus binnen uw kmo (de nulmeting) kan net de motivatie zijn
en de argumentatie om een werkgroep bijeen te brengen of om de werkgroep al een eerste opdracht te geven. Deze
leidraad kan je ook toepassen als je werkt met een beperkte groep van medestanders binnen bijvoorbeeld de perso-
neelsdienst.
Praktijkvoorbeeld: de ontdekking van een werkgroep
“Jaarlijks organiseren we met de tuinbouwsector « Op de Siertoer » opendeurdagen in de tuinbouwsector. Het is een unieke gelegenheid om kennis te maken met de sierteelt in al haar geuren en kleuren. We geven doorlopend gratis rond-leidingen in de serres en kwekerijen. De opbrengst van de verkoop van de plantjes gaat naar het Kinderkankerfonds. Maar toch was het niet eenvoudig om het personeel te betrekken bij de organisatie van de opendeurdag.
De projectcoördinator gaf de tip om een werkgroep op te starten, of in ieder geval al eens te polsen bij het personeel. “Zelfs al vind je er maar eentje, dan ben je al een hele stap vooruit!” zei ze.
Ik voegde een briefje bij de loonbrieven met de vraag wie er interesse had om mee te helpen met de organisatie. En… de resultaten mogen er zijn. 5 mensen, zowel uit het labo als de serre en zowel arbeiders als bedienden reageerden.
Delegeren van taken is niet eenvoudig als je gewoon bent om het altijd zelf te doen. Bestellen van drank, de organisatie van de plantenverkoop… het is moeilijk om dit uit handen te geven. Toch moet je leren om verantwoordelijkheden over te dragen aan de werkgroep, en dan komen er leuke ideeën vanuit de groep. Zo zal onze Chinese werkneemster hapjes klaarmaken.
De werkgroep doet ook leuke dingen: zij proeven de wijn gaan die we zullen serveren op de opendeurdag.“
Stap 2 Doelstellingen in kaart brengen
Denk op voorhand al eens na over mogelijke doelstellingen, strategieën en acties. Dit zijn immers de vragen die je zal
krijgen als je op zoek gaat naar een draagvlak tijdens gesprekken met het management. Gebruik het m/v Charter en de
strategische plaats van gender in het HR-beleid als leidraad.
Wat is de reden om te werken aan een genderbewust personeelsbeleid? Wilt u uw ideale werknemers behouden?
Heeft u moeite om knelpuntberoepen in te vullen?
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina 27
Stap 3 Betrokkenheid van het management en de werknemers is de sleutel tot slagen
Steun van het management en sleutelfiguren binnen het personeel is van groot belang. Steun vanuit het hoger
management is noodzakelijk, naast de inhoudelijke steun beslissen zij ook om al dan niet een budget toe te kennen.
Sleutelfiguren binnen het personeel zorgen ervoor dat het project gedragen wordt door het personeel en het personeel
actief zal meewerken naargelang hun mogelijkheden en interesse.
Ook het niveau waarop de initiatiefnemers werken in de organisatie is belangrijk. Iemand uit het kader heeft gemak-
kelijker toegang tot bepaalde informatie en kan gemakkelijker mensen mobiliseren. Medewerkers uit het lager kader
of administratief personeel kunnen van belang zijn voor de mond-aan-mond reclame en de medewerking van het per-
soneel.
Wie moet zeker deel uit maken van je werkgroep of je ‘team van medestanders’
Denk op voorhand goed na wie je hiervoor zou kunnen aanspreken. Maak gebruik van de aanwezige diversiteit binnen
uw kmo om dit groepje samen te stellen.
management
de mensen die het veranderingsproces tot stand zullen brengen, zoals leidinggevenden in het middenkader
mensen die het veranderingsproces actief zullen ondersteunen, zoals de personeelsverantwoordelijken
het personeel zelf en/of hun syndicale afgevaardigden
externen: experts genderbewust personeelsbeleid, diversiteitsconsulenten….die het proces mee kunnen bege-
leiden en good practices van buitenaf kunnen aanreiken
Zijn er reeds andere werkgroepen? Misschien kan gender daar een onderdeel van uitmaken?
Let wel! Inclusief werken kan ertoe leiden dat gender op een bepaald ogenblik helemaal uit het beeld verdwijnt
Hoe spreek je ze aan…
Verzamel eerst enkele cijfergegevens (nulmeting), deze kunnen handig zijn
Stuur deze personen een briefje (met enkele cijfergegevens) met het m/v Charter als bijlage.
Het m/v Charter zal alvast stof tot discussie geven
Spreek deze personen persoonlijk aan om te polsen of ze interesse hebben om deel te nemen aan de werk-
groep
Maak duidelijk dat deelnemen aan de werkgroep binnen de werktijden zal gebeuren
Zelfs wanneer slechts één of twee personen reageren geldt hier de gouden regel: Wanhoop niet !… Geduld en
tijd zijn belangrijke elementen in een veranderingsproces
Weerstanden
Je kan er op rekenen dat je weerstand zal ondervinden bij het aanspreken van mogelijke personen voor de werkgroep:
“Er is vandaag de dag toch geen probleem meer? “
“Je gaat toch niet zeggen dat er nog gediscrimineerd wordt?”
“We (vrouwen) zijn toch reeds geëmancipeerd?”
“We hebben hier toch al voldoende vrouwen?”
“Het is niet goed om specifiek te werken op het ‘vrouw’ zijn.”
“Ik wil niet aangesproken worden op mijn vrouw-zijn. Ik wil beoordeeld worden op basis van mijn competenties.”
Het verzamelen van cijfergegevens kan een extra hulpmiddel zijn bij het weerleggen van deze opmerkingen.
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
Pagina 28 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Stap � De eerste bijeenkomst: wissel visies uit en brainstorm
Eenmaal de werkgroep samengesteld, is het belangrijk om eerst met elkaar ideeën uit te wisselen over genderbewust
personeelsbeleid en de betekenis ervan. Wat ervaart men als probleem? Kan men tot een overeenkomst komen?
Struikelblokken zijn vaak termen als ‘positieve actie’ die vaak worden geïnterpreteerd als ‘positieve discriminatie’.
Consensus en een duidelijke invulling van begrippen, doelstellingen en acties zijn broodnodig.
Wissel visies uit en organiseer een brainstorm. Plaats competentiemanagement tegenover genderbewust management,
link het met werving en selectie, klanten en leveranciers, de concurrentiepositie…
En natuurlijk kan ook hier de nulmeting en het m/v Charter als basis dienen voor een brainstorm en een discussie.
Bespreek de strategie, missie en waarden van de organisatie met het managementteam en ontwikkel op basis hiervan
een visie op personeelsbeleid, zoals aangegeven in het deel ‘Genderbewust personeelsbeleid: een strategische keuze!’
van deze module.
Een dergelijk proces opstarten is niet eenvoudig. Om het thema in het groter maatschappelijk en economisch kader te
plaatsen kan je een spreker of een ‘good practice’- bedrijf uitnodigen. Een trainer die ervaring heeft met genderbewust
personeelsbeleid kan je dan weer helpen om het proces te begeleiden.
Wie kan je bijvoorbeeld uitnodigen
Hedwige Nuyens: auteur van het boek “Waarom vrouwen geen baas worden”
Mieke Smet en Veerle Draulans: auteurs van het boek ‘m/v Over cultuurverandering en betere doorstroomkan-
sen voor vrouwen en mannen in organisaties en bedrijven”
Een good practice bedrijf: deelnemende bedrijven van Co-efficiënt, Janssens Pharmaceutica, SKF Logistics, ….
Voor meer info kan je steeds terecht bij de projectcoördinator, Anne Konings 052 33 98 35
De voorbereiding van de eerste bijeenkomst
Het is belangrijk om al enkele ideeën te noteren voor jezelf, eventueel samen met de persoon die al actief wil meehelpen
in de voorbereiding van de eerste bijeenkomst. Het is immers belangrijk dat de mensen iets bijleren over het onderwerp.
Maar heb ook voldoende aandacht voor ervaringsuitwisseling.
Moeilijkheden bij het vinden van geïnteresseerden
Organiseer een lunchsessie of ontbijtsessie met een interessante spreker of good practice -bedrijf en verzamel al wat
cijfergegevens aan de hand van de nulmeting.
9
9
9
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina 29
Stap 5: De tweede bijeenkomst: Opstellen van een actieplan
Brainstorm tijdens de tweede bijeenkomst over de thema’s waarrond gewerkt kan worden. Zijn er nog geen cijfergege-
vens bekend, dan kan dit al een eerste opdracht zijn. Indien de cijfers gebruikt worden als basis van de opstartsessies,
dan kan je nadenken rond welke thema’s je wil werken. Het ” m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” kan
je als kapstok gebruiken bij het bepalen van de thema’s. (Deze vind je terug in het begin van deze module en op de
Cd-rom)
Ervaringsuitwisseling staat centraal
Ga op zoek naar informatie bij good practice- bedrijven, kmo’s die reeds ervaring hebben met het uitvoeren van een
diversiteits- of genderbewust personeelsbeleid. Afhankelijk van het thema dat wordt besproken, kan je eventueel een
good practice- bedrijf uitnodigen op één van de bijeenkomsten van de werkgroep.
Stap 6: Uitvoeren van het actieplan én het draaiende houden van de werkgroep
Niet alleen het opstellen van een actieplan is belangrijk, maar ook het uitvoeren ervan.
De HR-manager of een medewerker met voldoende verantwoordelijkheid heeft een trekkende rol. De werking staat of
valt immers met de eindverantwoordelijke. Zorg er voor dat de visie gedragen wordt door verschillende medewerkers
die op termijn een vaste kern vormen.
Een planning geeft je een leidraad, om te vermijden dat er van alles en niets gedaan wordt en iedereen gedemo-
tiveerd geraakt.
Opdrachten die worden uitgevoerd door de leden van de werkgroep moeten goed worden opgevolgd.
Past de opdracht binnen hun tijdsschema, zijn er problemen, hoe kunnen die bijgestuurd worden?
Afhankelijk van de geplande acties verwijzen we je graag door naar de verschillende modules waar je voorbeelden
vindt van stappenplannen met betrekking tot doorstroom, facilitaire diensten, …
Pols regelmatig bij de leden of de werkgroep voldoet aan hun verwachtingen en pas indien mogelijk de vergade-
ringen aan. Las dus op tijd een evaluatiemoment in.
Las voldoende tijd in om ervaringen uit te wisselen en trek expertise aan van buitenaf. Heb ook aandacht en
voldoende flexibiliteit voor de noden en behoeften van de werkgroep.
Leg maandelijks, om de 6 weken, … een vergadering vast. Op deze manier voorkom je dat de agenda’s worden
volgepland.
Plan de vergaderingen binnen de werktijden; maak er gezellige momenten van. De mensen moeten graag komen.
Koppel er een ontbijt, een lunch aan…
Een leuke ontspannen sfeer is van groot belang.
Zorg dat de groep, indien de wens er is, ruimte krijgt voor ludieke acties, infosessies met interessante
sprekers….
Netwerking met andere bedrijven en HR-verantwoordelijken is van groot belang om ervaringen uit te wisselen en
ideeën op te doen (cfr. begeleidingstraject Co-Efficiënt)
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Pagina 30 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Interne Communicatie zodat mooie intenties niet langzaam uitdoven
Het is van essentieel belang dat gedurende het gehele proces het personeel, de directie, de ondernemingsraad… op
de hoogte gehouden worden van de activiteiten van de werkgroep. Op deze manier voorkom je dat er op een eiland
gewerkt wordt en de werkgroep zijn doel voorbij schiet.
Een greep uit de mogelijkheden:
Uithangen m/v Charter
Bespreking in het comité VGV , werkgroepen, beslissingsorganen, ondernemingsraad
Bespreking op de personeelsvergadering
Vermelding op intranet of in Infoletter (vergeet het bericht niet uit te hangen voor personeelsleden die niet over
een PC beschikken !)
Artikel in bedrijfskrant of personeelsblad
Bedrijfs-tv
Vermelden bij informele gesprekken
Via een bijgevoegde brief bij de loonbrieven
Opnemen in onthaalcursus, train de trainer
Werd vroeger reeds communicatie gevoerd rond diversiteit of andere projecten door bijvoorbeeld korte sensibiliserende
acties ? Dan kan men terugvallen op deze ervaringen.
Indien hierbij een werkgroep betrokken werd, wat waren de positieve en negatieve ervaringen? Hoe verliep de interne
communicatie?
We denken hierbij aan:
Diversiteit in het algemeen: Sensibiliseringsacties tijdens “De week van de diversiteit “
Diversiteit Allochtonen
Rookcampagne
Orde en Netheid
Mobiliteit
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
Deze verklaring inzake genderneutraal personeelsbeleid intern communiceren aan alle personeels-
leden. ‘m/v Charter’
Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht Pagina 3�
Praktijkvoorbeelden interne communicatie
Tijdens een bedrijfsevent
“We organiseerden een bedrijfsevent onder het thema ‘interne communicatie’, in de meeste bedrijven wel een heikel punt. Het event werd in de voormiddag en de namiddag georganiseerd voor telkens de helft van de medewerkers, want het bedrijf moet blijven draaien. Serieuze thema’s werden met zoveel humor behandeld dat dit als teamtraining lang bleef nazinderen. De training werd voorafgegaan door een uurtje bedrijfsinformatie, waar ik ook het m/v Charter voorgesteld heb. Dit werd goed ontvangen bij onze medewerkers !”
Infobrief bij loonbrief
“Personeel betrekken en op de hoogte houden van wat er gebeurt in het bedrijf is niet altijd eenvoudig. Regelmatig voeg ik een infobrief bij de loonbrieven: de indexering van de lonen, info over de opendeurdag, beste wensen voor het nieuwe jaar. … Nu heb ik ook voor de eerste maal een oproep gedaan om mee te werken aan de opendeurdag…en met succes!”
Ludieke Acties
“We werken reeds jaar en dag aan een diversiteitsbeleid. Maar de aandacht voor m/v evenwicht kwam eigenlijk pas door Co-efficiënt. We besloten dan ook een ludieke actie te plannen. Voor de diversiteitsacties ontwierpen we een mascotte: een pinguïn. Deze zal in het najaar op een flyer met een bedenking over m/v evenwicht onder de ruitenwissers van de auto’s te vinden zijn. Enkele leden van de werkgroep werken aan een sketch, die ze tijdens de lunchpauze in het be-drijfsrestaurant zullen spelen.“
Pagina 32 Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht
Externe Communicatie draagt bij tot een positief imago
Werken aan een genderbewust personeelsbeleid zorgt voor een positief imago van het bedrijf. Dit kan van belang zijn bij
het aantrekken van nieuwe medewerkers. Externe communicatie draagt eveneens bij tot de sensibilisering van andere
bedrijven.
Vermeld de acties die je onderneemt met betrekking tot een genderbewust personeelsbeleid of de ondertekening van
het m/v Charter:
in nieuwsbrieven naar de klanten
op de website
verstuur een persbericht, ….
hang het m/v Charter uit in het kantoor
Opvolgingstool voor het actieplan
Module per module wordt er aangeraden een actieplan op te stellen, zodat mooie intenties niet verloren gaan. We
stelden een opvolgingstool op die je kan gebruiken om het actieplan op te stellen en op te volgen. Deze opvolgingstool
vind je op de CD-ROM. Het gebruik van de opvolgingstool wijst zichzelf uit.
@
@
@
@
Het beleid terzake opnemen in de externe communicatie.
‘m/v Charter’
V
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 35
Module 2 Werving & selectie van m/v talent Salarisbeleid
I Werving en selectie van m/v talent
Fase � De personeelsbehoefteplanningHet huidig wervings- & selectiebeleid in kaart gebrachtHet opstellen van een functiebeschrijving en competentieprofiel
Fase 2 De wervingHet bedrijf als aantrekkelijke werkgeverVestig de aandacht op uw vacatureGebruik de juiste wervingskanalenTewerkstellingsmaatregelen
Fase 3 De SelectieHet huidig selectiebeleidDe screeningHet selectieinterviewDe beoordeling en de selectie van de beste sollicitant(e)
Fase � De aanwerving
Fase 5 De introductie
II Alternatieve verloningstechnieken in kmo’s
De werkelijke kosten van een loonsverhoging
Loonoptimalisatie
En hoe zit het dan met de kostenvergoedingen
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina 36
I
Module 2 Werving & selectie van m/v talent Salarisbeleid
Werving en selectie van m/v talent
Man of vrouw
elkeen is uniek dankzij zijn of haar levenservaring
Man of vrouw
eenieder heeft verscholen talent
de kunst is om dit te ontdekken
De juiste persoon op de juiste plaats, geen sinecure
Het verzekeren van gelijke kansen aan mannen én vrouwen bij aanwerving start bij een genderneutrale functiebeschrij-
ving en competentieprofiel, vervolgens bij een objectieve selectieprocedure met duidelijke beoordelingcriteria onder
leiding van een selectieteam dat bewust is van de eigen vooroordelen en de valkuilen ervan.
Het aanwerven van mensen is geen sinecure! Wie zoeken we? Welke competenties hebben we nodig? Welk persoon-
lijkheidsprofiel past in ons bedrijf en in het team? Hoe rekruteren we talent? Hoe kiezen we de best kandida(a)t(e)? Wat
kunnen we aanbieden?
Werven en selecteren van talent gebeurt in verschillende fasen:
Fase 1: de personeels-behoeftenplanning
In deze fase ontstaat de vacature en wordt samen met de leidinggevende het ge-
wenste functie- en competentieprofiel opgesteld.
Fase 2: de werving Hierin spelen de arbeidsmarktcommunicatie, de beschrijving van de vacatu-
re en de keuze van de wervingskanalen om de juiste doelgroep te bereiken een
cruciale rol.
Fase 3: de selectie De selectieprocedure wordt opgestart: van de eerste selectie van sollicitan-
ten op basis van hun CV, vervolgens het eventueel afnemen van testen en het
voeren van selectiegesprekken tot en met de uiteindelijke keuze van de meest
geschikte kandida(a)t(e).
Effectieve gelijke kansen geven aan mannen en vrouwen bij aanwerving.
Hiertoe zal in de selectieprocedure gebruik gemaakt worden van genderneutrale functiebeschrijvin-
gen en genderneutrale beoordelingscriteria en zal de selectie uitgevoerd worden door een evenwichtig
samengesteld team.‘m/v Charter’
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 37
Fase 4: de aanwerving Dit gaat voornamelijk over het formaliseren van de samenwerking en het onthaal van
de nieuwe medewerker/ster.
Fase 5: de introductie Is een belangrijke fase als garantie voor een vlotte inwerking in het team en in de job
en om te voorkomen dat nieuwe medewerkers vroegtijdig afhaken (het zogenaamde
draaideureffect of verloop).
Fase 1 de personeelsbehoeftenplanning
Bij de personeelsplanning wordt de behoefte aan nieuwe medewerkers bepaald aan de hand van kengetallen voor
de samenstelling en wijzigingen van het personeelsbestand (in-, door- en uitstroom door bijvoorbeeld einde contract,
vrijwillig vertrek, pensionering, ontslag) en toename van werk bij bv. groei van het bedrijf, nieuwe vaste en tijdelijke
contractuele verbintenissen, …
De planning van de toekomstige personeelsbehoefte is de inschatting van het gewenst aantal medewerkers, de open-
staande betrekkingen, vereiste competenties en eindigt in de opstelling van een rekruteringsplan en het openstellen
van vacature(s).
We bezorgen je een stappenplan voor het hele traject.
Stap �: het werving en selectiebeleid in kaart gebracht
Vorm voor jezelf een grondig beeld over het huidig HR-beleid van het bedrijf. Een voorbeeldtabel voor de samenstel-
ling van het personeelsbestand vind je in Module �. Daar heb je reeds de nodige cijfergegevens in kaart gebracht met
betrekking tot het aantal vacatures, vervangingen, verloop per functie en arbeidsregime.
Bekijk deze cijfers kritisch! Zijn er al een aantal aandachtspunten?
Werkt het bedrijf met selectiebureaus voor de werving en selectie? Op welke manier wordt er samengewerkt? Op
welke interimkantoren wordt er beroep gedaan? Ben je hierover tevreden? Waarom wel, waarom niet?
Heeft het bedrijf functieclassificaties, functiebeschrijvingen en een transparant salarisbeleid? Werd er nagegaan of
er een relatie is tussen verloning en geslacht binnen de organisatie, rekening houdende met het takenpakket en
de functie-inhoud, niet enkel met de functiebenaming ?
(Een functieclassificatie is noodzakelijk om de onjuistheden in het loonbeleid weg te werken: het geeft de beste
garantie voor een juist loonbeleid.)
Indien het bedrijf reeds een diversiteitsplan heeft, wat zijn de aandachtspunten voor werving en selectie?
Marketingbeleid: Wat is de beeldvorming die je nastreeft? Wat is de beeldvorming van het publiek over je bedrijf?
Stap 2: Opstellen van een genderneutrale functiebeschrijving en competentieprofiel
De volgende stap is het opstellen van een functiebeschrijving en een competentieprofiel. Er wordt informatie verzameld
over de functie, de competentievereisten en de specifieke werkcontext. In deze fase speelt de directe leidinggevende
een cruciale rol.
Stem indien het om een bestaande functie gaat ook af met de perso(o)n(en) die deze functie nu al uitoefenen. De
perceptie van de jobinhoud door de HR-manager of leidinggevende kan immers sterk afwijken van de perceptie van
diegene die de job uitvoert.
8
8
8
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina 38
Een functiebeschrijving en competentieprofiel omvat: de functietitel, een duidelijke beschrijving van de activiteiten en de
gewenste resultaatsgebied, de belangrijkste competenties zoals kennis, vaardigheden en attitude.
Bij wijze van voorbeeld:
FUNCTIEBESCHRIJVING
Functietitel Verkoper (m/v)
Plaats in de organisatie Rapporteert aan: Commercieel Directeur (m/v)
Doel van de functie
Het realiseren van de vooropgestelde omzet door het actief prospecteren en verkopen van producten conform
technische, kwalitatieve en financiële criteria.
Resultaatsgebieden
Ontwikkelen van een aanpak om de markt en nieuwe klanten te kunnen benaderen
Bezoeken van nieuwe en bestaande klanten om de producten en dienstverlening te promoten
Onderhandelen van verkoopscontracten met oog voor de juiste verhouding tussen omzet en winstmarge
Oplossen van diverse problemen zowel in de offerte- als leveringsfase en de nazorg m.b.t. prijswijzigingen,
wijzigingen in de bestelling, andere technische vereisten, laattijdige leveringen, klachten…
$
$
$
$
COMPETENTIEPROFIEL
Grondige kennis van de markt; klantennetwerk en relaties
Grondige kennis van het productassortiment en inzicht in de productieketen
Verkoopstechnieken en vaardigheden
ICT en toepassingssoftware
Financiële technieken: kostprijsberekeningen en budgettering
Kennis van de gangbare wetgeving inzake verkoop- en contractbepalingen
Organiseren, plannen en coördineren van de eigen verkoopsactiviteiten
Actief luisteren, diepgaand bevragen, afwegen en inspelen op klanten
Groot inlevingsvermogen in diverse gesprekspartners tijdens verkooptraject
Assertiviteit en overtuigingskracht om van offerte tot samenwerkingsovereenkomst te komen
Onderhandelen tot de beste prijsafspraken en afwikkelen van klachten
Is ondernemend en pro-actief, signaleert kansen in de markt
Is loyaal en toegewijd aan de organisatie; bouwt vertrouwensrelatie op met de klant
Voelt zich verantwoordelijk voor het eindresultaat zowel op kwalitatief als kwantitatief vlak
Is verzorgd en klantvriendelijk…
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 39
Enkele tips voor genderneutrale functiebeschrijvingen:
Vestig extra aandacht door het vermelden van de wettelijk verplichte (m/v) of (v/m) achter de functietitel of
schrijf voluit ‘man of vrouw’ om dit extra te benadrukken
Gebruik roldoorbrekende functietitels zoals management assistent(e) in plaats van secretaresse
Gebruik waarderende functietitels zoals onderhoudspersoneel i.p.v. klusjesman
Zoek naar genderneutrale functietitels zoals verpleegkundige i.p.v. verpleegster, zo worden ook mannen
aangesproken
Besteed aandacht aan een evenwichtige balans tussen mannelijke en vrouwelijk karakteristieken zodat
het competentieprofiel genderneutraal overkomt: bv. voor een projectmanager (m/v) naast de nadruk op
beheren, coördineren en aansturen ook de aandacht vestigen op de vereiste van empathisch luisteren naar
de opdrachtgevers, coachen van het projectteam e.d.
Maak roldoorbrekende beschrijvingen van typisch ‘vrouwelijke’ functies door het vermijden van overdre-
ven aandacht voor ‘verzorgende’ termen zoals ondersteunen, begeleiden, verzorgen, helpen,… . Zorg er bij
eerder traditioneel ‘mannelijke’ functies voor dat de functieomschrijving niet overwegend gericht is op kennis
en vaardigheden zoals technieken, zelfstandigheid, besluitvaardigheid, ondernemend .…
Verduidelijk zoveel mogelijk de competentievereisten, bijvoorbeeld: inlevingsvermogen hebben betekent dat
men in staat is om boodschappen te horen en te begrijpen en dit op een actieve manier te tonen aan de
ander(en)
Bij wijze van voorbeelden :
toont aandacht en interesse voor gevoelens en behoeften van de ander(en) en verwoordt ze indien nodig
geeft de ander(en) ruimte en begrip om een mening of een idee naar voor te brengen
past zijn/haar gedrag aan dat van de ander aan
toont begrip voor andere meningen, omgangsvormen en gebruiken
toont erkenning en respect voor de ander(en), laat ze in hun waarde/eigenheid
geeft positieve kritiek of feedback aan anderen met respect voor de betrokken persoon
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina �0
Model functiebeschrijving en competentieprofiel
Functietitel Dit is de gangbare titel van de functie (m/v)
Plaats in de organisatie Afdeling: de naam van de afdelingDirect leidinggevende: de functietitel van de directe leidinggevende (m/v)Geeft leiding aan: aantal en functietitels van medewerkers aan wie leiding
wordt gegeven
Context van de functie Is de situering van de functie in het geheel van de organisatie en de afdeling.
Bijdrage van de functie in het totale werkproces of in de afdelingEventuele kwantitatieve en financiële gegevens (gemiddeld aantal dossiers, gemiddeld aantal projecten, te realiseren omzet, gemiddelde doorlooptijd af-handeling project, deadlines waarmee moet rekening gehouden worden e.d.)ContactenWerkomstandigheden
!
!
!
!
Doel van de functie Is de bestaansreden of doeleinde van de functie geformuleerd in één beknopte zin.
Resultaat: te realiseren output of eindresultaatHoe: door bepaalde activiteiten, door inzet van, door middel
vanKader: met naleving van wetgeving, kwaliteitseisen, klanteneisen,
kostprijs, leveringstermijnen, contractbepalingen e.a.
Resultaatsgebieden Is een opsomming van de verschillende resultaatsgebieden of activiteiten van de func-
tie aangevuld met een toelichting
Bij wijze van voorbeeld:
Opzetten van projecten, dit gaat vnl. over:……
Assisteren van … , dit gaat vnl. over:……
Uitvoeren van …, dit gaat vnl. over:……
Bedienen en onderhouden van machines, dit gaat vnl. over:……
Enz.
!
!
!
!
!
Competenties
Kennisvereisten
Vaardigheden
Attitude
Concept Marleen Limbourg
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina ��
Fase 2 de werving
Werving zelf doen of uitbesteden? Dit is een belangrijke keuze en het antwoord zal ongetwijfeld afhankelijk zijn van de
financiële middelen die voorhanden zijn voor de rekrutering en van de in te vullen functie.
Indien je de rekrutering uitbesteedt aan een selectiebureau of overlaat aan een van de talrijke andere professionals,
maak dan met hen duidelijk afspraken omtrent het belang van een genderbewuste rekrutering. Je kan natuurlijk ook
het roer zelf in handen nemen om de man of vrouw te zoeken en te rekruteren. Wij bezorgen je hierbij alvast een stap-
penplan voor je arbeidsmarktcommunicatie.
Stap �: Het bedrijf als aantrekkelijke werkgever
De eerste stap om de aandacht te trekken van sollicitanten is zich de vraag te stellen in welke mate het bedrijf gekend is
als een aantrekkelijke werkgever. Hoe profileert het bedrijf zich op de arbeidsmarkt, in je regio en of daar buiten? Zijn de
producten of dienstverlening goed gekend en kan je daarmee uitpakken? Is de bedrijfsleider/ster een voortrekker die
gekend is? Heeft het bedrijf écht leuke jobs aan te bieden? Heeft het bedrijfsgebouw een frisse uitstraling? Ken je de
nieuwe generatie jongeren op de arbeidsmarkt en hun verzuchtingen? De nieuwe generatie zoekt naar een rijkelijk
gevuld loonzakje én extra incentives, afwisselende projecten met verantwoordelijkheid, autonomie, wisselende teams
én contacten, een goed gevoel dankzij een coole coach, supertoffe collega’s, mega werksfeer en de max in comfort,
inspraak en waardering, tijd voor werken maar ook tijd voor reflectie, ontwikkeling, ontspanning, gezin én persoonlijke
ontplooiing.
Ben je hier als werkgever klaar voor ?
Stap 2: Vestig de aandacht op de vacature
Besteed de nodige aandacht aan een wervende boodschap met een lay-out die aanspreekt en een roldoorbreken-
de foto. Neem ook gewoon eens tijd om bestaande vacatures te analyseren en hieruit creatieve ideeën te halen.
Bijvoorbeeld: de Post gebruikte een foto van een mannelijke én een vrouwelijke postbode voor haar wervingscam-
pagne.
Er zijn organisaties die in hun advertenties uitdrukkelijk mannen én vrouwen uitnodigen om te solliciteren…
Enkele voorbeelden
“Alle vacatures staan open voor mannelijke en vrouwelijke kandidaten”(een vacature van de banksector voor kantoorhouders, zelfstandige bankagenten, commerciële kantoormede-werkers)
“Wat wij je bieden: Een werkomgeving waar je competenties primeren en waar een gelijkekansen- en antidiscrimi-
natiebeleid geldt. Bovendien kan je ontplooien in een maatschappelijk relevante functie waar je kan rekenen op
een optimale combinatie werk-privé, tal van opleidings- en doorgroeimogelijkheden en gratis woonwerkverkeer
via het openbaar vervoer”
(Een vacature van de overheid voor een actuaris)
“Gelijke kansen staan bij ons voorop: uw kwaliteiten primeren op leeftijd, geslacht, etnische origine of
eventuele handicap”
(Een vacature van een stad voor een milieuambtenaar)
$
$
$
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina �2
Als werkgever letten we op het bevorderen van gelijke kansen bij aanwerving. Kwaliteiten van mensen zijn belang-
rijker dan leeftijd, geslacht, etnische afkomst, fysieke mogelijkheden en nationaliteit.
(Een vacature voor productiemedewerkers uit de automobielsector)
…Of met een verrassende headline om juist expliciet roldoorbrekend te rekruteren
“Staan je kinderen op eigen benen, dan ben je misschien klaar voor een nieuwe carrière!”
“Sta je mannetje in de kinderopvang”
“Wij moedigen vrouwen (of mannen) aan om hun kandidatuur te stellen”
“Bent u onze toekomstige topvrouw?”
Nog enkele tips:
Gebruik roldoorbrekende foto’s: bij voorbeeld een vrouw als ingenieur ofwel een man als ziekenverzorger.
Spreek vrouwen direct aan: Een toekomstige topvrouw” (met als beeld een spiegel om zichzelf hier te zien), een
campagne van Selor om vrouwen aan te spreken om zich kandida(a)t(e) te stellen voor de management- en
staffuncties.
Vermijd clichébeelden of stereotypen; voor concrete voorbeelden van positieve en negatieve campagnes surf
naar www.zorra.be en oordeel zelf.
Stel realistische vacatures op zodat ze vrouwelijke kandidaten niet bij voorbaat afschrikken: vrouwen solliciteren
in het algemeen pas als ze aan alle gestelde eisen beantwoorden, terwijl mannen zich meestal ook kandidaat
stellen voor functies waar ze maar gedeeltelijk aan voldoen.
Maak evenwichtige competentieprofielen zodat mannen niet afgeschrikt worden door de ‘zachte’ kant van het
profiel zoals bij verpleegkundige of vrouwen door de technische of managementfuncties met nadruk op de
‘harde’ kant.
Indien een diploma vereist is, vermeld dan ook ‘of een gelijkwaardige ervaring’ of liever nog beschrijf concreet de
competentievereisten (kennis, vaardigheden en attitude) en ervaring
Vermeld faciliteiten die worden aangeboden in verband met work-life balance en promoot jezelf als een werkgever
met aandacht voor het personeel, ook mannen stellen dit meer en meer op prijs. Mogelijkheden tot telewerken,
thuiswerken, aandacht voor permanente vorming, gratis openbaar vervoer, vergaderen binnen werktijden, glijdende
uren, gratis hospitalisatieverzekering, maaltijdcheques, kinderopvang, sportfaciliteiten, meeneemmaaltijden, etc.
kunnen het verschil maken.
R
R
R
R
R
R
R
$
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina �3
LOGO
Jan Janssens NV is een toonaangevend en innoverend veredeling- en vermeerderingsbedrijf van kamerplanten dat
jonge planten levert aan telers in Europa, de V.S. en Azië.
Wij zijn op zoek naar een:
COMMERCIEEL DIRECTEUR
FunctieIs verantwoordelijk voor het actief aansturen, dynamiseren, coördineren en organiseren van de interne en externe ver-
koopsdienst
Rapporteert aan de algemeen directeur en maakt deel uit van de directieraad
Onderhoudt de relaties met de belangrijkste klanten en is verantwoordelijk voor commercieel gebeuren
Is verantwoordelijk voor de verkoopadministratie en de logistiek
Gaat actief op zoek naar nieuwe mogelijkheden
Profiel
Hoger opgeleid met uitgesproken verkoop talent
Met relevante ervaring in een leidinggevende commerciële functie.
Communiceert sterk en helder zowel mondeling als schriftelijk
Goede talenkennis: Nederlands, Engels, Frans, Duits.
Stuurt en leidt het verkoopsteam
Flexibel en zelfstandig met voldoende teamgeest
Aanbod
U versterkt een jong en dynamisch team in een boeiende job
Een veelzijdige functie met verantwoordelijkheid en afwisseling in een innoverend, sterk groeiend bedrijf
Goede en open werksfeer
Salaris in overeenstemming met uw vaardigheden
@
@
@
@
@
@
@
@
@
@
Bent u een aantrekkelijke werkgever?
Is dit een wervende boodschap?
Een man?Of mag het ook een
vrouw zijn?
Is dit een leuke job?Of een uittreksel uit de
functiebeschrijving?
Zijn dit de kerncompetenties met garantie op
verkoopsresultaten en succes?
En liefde voor planten?
Echt relevant?
5, 15, 35…
Geeft bovenstaande beschrijving de indruk van een boeiende job?
En zijn er nog andere voordelen?
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina ��
Stap 3: Gebruik de juiste wervingskanalen
Als de redactie van de vacature klaar is dan begint de zoektocht naar de juiste keuze van wervingskanalen
Doe beroep op de reguliere wervingskanalen zoals job advertenties in de kranten, maar gebruik ook andere kanalen
zoals bijvoorbeeld de streekkrant, lokale TV, scholen, intermediairen (bv. VDAB), uitzendkantoren of werkgeversorgani-
saties, de eigen website of mond-aan-mond reclame.
Bepaalde bedrijven organiseren stages of opendeurdagen om nieuwe medewerkers aan te trekken of spreken hun
klanten, leveranciers en het eigen personeel aan om interessante kandidaten op de sporen. Ook publieke ontmoetings-
plaatsen zijn een goede plek om vacatures bekend te maken: wachtzalen, bibliotheken, winkels e.d.
TewerkstellingsmaatregelenTewerkstellingsmaatregelen kunnen een aanzet zijn om bepaalde kansengroepen aan te trekken voor het bedrijf. An-
derzijds kan je ook met kansengroepen werken voor het opstarten van facilitaire diensten voor het personeel. Hiervoor
kan je beroep doen op subsidies van de overheid.
We gaan hier niet diep op in, daar de website van www.slimtewerkstellen.be volledig is.
Ook de jobconsulenten van www.jobkanaal.be helpen je graag verder.
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina �5
Fase 3 de selectie
De vacature is gelanceerd en de eerste sollicitatiebrieven (en de CV’s) vallen in de brievenbus.
Stap �: Het huidig selectiebeleid
Hoe gebeurt de selectie en door wie? Gebeurt de selectie door een evenwichtig samengesteld team?
Is deze samenstelling van het team afhankelijk van het functieniveau?
Wordt bij de selectie rekening gehouden met genderaspecten, met andere woorden wordt bij de beoordeling
rekening gehouden met zowel vrouwelijke als mannelijke competenties?
Heeft het selectieteam een training gevolgd omtrent gender- en of cultuurbewuste selectieprocessen?
Is er zicht op de hindernissen en het afvallingsparcours doorheen de selectieprocedure?
Deze cijfergegevens werden reeds opgevraagd bij Module �. Bekijk ze kritisch!
Zijn er veel spontane sollicitaties? Wordt er een wervingsreserve aangelegd?
Stap 2: De screening
De selectieprocedure kan van start gaan met de eerste screening van de CV’s aan de hand van de vooropgestelde
criteria (dit zijn de competenties waaraan moet voldaan worden). Vervolgens worden de geselecteerde kandidaten
uitgenodigd voor een gesprek. In sommige gevallen worden er (technische of persoonlijkheids-) testen afgenomen om
een meer valide uitspraak te kunnen doen over het potentieel van de sollicitanten.
Voorbeelden hiervan vind je op de website www.vacature.be of www.jobat.be. Wetenschappelijk onderzoek heeft
aangetoond in welke mate bepaalde instrumenten en/of aanpakken bijdragen tot het correct voorspellen van gedrag in
een nieuwe functie. Hieronder vind je een overzicht.
Instrument Validiteit
Assessment Center �5% en meer
Capaciteiten- of intelligentietest �5% en meer
Biodata (biografische gegevens, cv) �5% en meer
Interview, gedragsgericht, gestructureerd 35% tot �5%
Interview, ongestructureerd 20% tot 25%
Persoonlijkheidsvragenlijst �0% tot 30%
Gemiddelde schoolcijfer 0% tot 20%
Gecontroleerde referenties 0% tot 20%
Grafologie, astrologie 0%
8
8
8
8
8
8
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina �6
Stap 3: Het selectieinterview
Indien je zelf het selectie-interview gaat voeren, vereist dit een grondige voorbereiding van de verschillende fasen, star-
tend met een korte introductie, het bevragen van de kandida(a)t(e) en het maken van een beoordeling hiervan. Het doel
van een selectie-interview is bijkomende informatie te verkrijgen over de sollicitant en zijn of haar ervaring, werkverleden,
realisaties, motivatie, verwachtingen en ambities. Onderzoek heeft aangetoond dat een gedragsgericht gestructureerd
interview de voorkeur verdient boven het ongestructureerde interview.
Een veel gehanteerde methode hierbij is de STARR-techniek (letterwoord samengesteld uit situatie, taak, actie, resul-
taat en reflectie). In de praktijk betekent dit dat men gaat peilen naar situaties en ervaringen uit het recente verleden, in
kaart brengt wat de opdracht was, welke acties er ondernomen zijn en welke het resultaat hiervan was. Belangrijk is
ook om hierover vervolgens te reflecteren om op basis van hiervan de competenties van de sollicitant in te schatten.
Bij wijze van voorbeeld:
Situatie: In welke situatie zijn de ervaringen opgedaan? (het kan hierbij gaan om een professionele werksitu-
atie, thuissituatie, vrijwilligerswerk, hobby’s, …)
Taak: Wat was in die situatie precies je taak, rol of verantwoordelijkheid?
Actie: Welke actie ondernam je? Wat deed je precies? Om welke reden pakte je het juist zo aan? Hoe pakte
je de taak aan?
Resultaat: Wat was het effect van de desbetreffende actie? Deed men er iets mee? Wat was het commen-
taar er op? Wat was in die situatie uw eigen norm waar u naar toe werkte? Haalde je die norm ook naar je
eigen smaak?
Reflectie: Zou je de situatie anders doen of eventueel weer zo doen? Wat ging wel en niet goed?
R
R
R
R
R
Enkele tips:
Omring jezelf met collega’s, stel een selectieteam samen en sensibiliseer hen over genderbewustzijn,
dit verhoogt de objectiviteit.
Zorg voor een goede voorbereiding m.b.t. de functievereisten en het gevraagde competentieprofiel, de cv
van de kandida(a)t(e), de interviewvragen en de beoordelingscriteria.
Zorg voor een vriendelijk onthaal:
het is belangrijk bij de aanvang van een sollicitatiegesprek de sollicitant(e) op het gemak te stellen met een
vriendelijke en open houding en het tonen van een welgemeende interesse. Het gebruik maken van ijsbre-
kers brengt het gesprek vlotter op gang.
De eerste indruk van iemand of de affiniteit met de sollicitant(e) speelt bij iedereen altijd een belangrijke rol,
toch is het raadzaam om deze eerste indruk te toetsen tijdens het gesprek om zo het eerste oordeel juist
verder bevestigd ofwel weerlegd te zien.
$
$
$
$
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina �7
Bevraag eerder of elders verworven competenties:
richt kennisvragen niet alleen op schoolse kennis en opleiding maar ook op concrete vaardigheden en
ervaringen; wees ook attent op ervaringen buiten het beroepsleven zoals vrijwilligerswerk, buurtwerk of
sportclubs. Daar kunnen immers verscholen competenties (schrijftalent, creativiteit, durf) zitten.
Dialoog speelt een belangrijke rol zodat de sollicitant(e) afwisselend met de interviewer(s) in gesprek is en
hierdoor een zekere dynamiek ontstaat.
Respecteer de ethische code en privacy:
stel geen vragen die behoren tot de privé-sfeer (vragen over levenswijze, geloofsovertuiging, opvang van
kinderen enz.).
Ga correct en gepast om met interviewtechnieken zoals suggestieve of confronterende vragen; open, ge-
sloten of verdiepende vragen, van de hak op de tak vragen, gebruik maken van stiltes, e.d. Ga afwisselend
om met open en gesloten vragen: open vragen zijn een uitnodiging tot een verhaal terwijl op gesloten vra-
gen een bevestiging, ontkenning of korte toelichting verwacht wordt. Het antwoord op een open vraag kan
verder uitgesponnen worden door het stellen van wie, waar, hoe, wat, waarmee, waardoor, waarom vragen.
Stel ook reflectievragen. Overdrijf niet met open vragen. Vermijd suggestieve vragen of vragen die je eigen
(voor)oordeel verraden of kwetsend kunnen zijn voor de betrokkenen. Luister met interesse en met een open
onbevooroordeelde houding, ook non-verbaal. Moedig de sollicitant(e) aan door af en toe instemmend te
knikken. Stel een andere vraag of herformuleer hetgeen reeds gezegd is bondig om de sollicitant opnieuw op
het spoor te zetten als hij of zij de draad kwijt is of teveel afwijkt van de oorspronkelijke vraag of onderwerp.
Zorg voor een correcte afronding van het gesprek en geef toelichting over de verdere stappen.
$
$
$
$
$
Stap 4: De beoordeling en selectie van de beste sollicitant(e)
De interviews zijn achter de rug. En nu de hamvraag: wie is de meest geschikte nieuwe medewerker?
Beoordelen van mensen gebeurt altijd ten aanzien van een expliciete norm (bv. het vooropgestelde competentieprofiel),
een impliciete norm die leeft bij iedereen (bv. de norm van wat jong en dynamisch, ondernemend of verbaal sterk is) of
de beeldvorming ten aanzien van een functie of beroep (dé onthaalbediende, dé ingenieur of dé jurist).
Daarom enkele aandachtspunten:
Stereotypen en vooroordelen zijn opvattingen over persoonlijke eigenschappen (of kenmerken) van bepaalde individuen
of mensen of generalisaties over mannen of vrouwen, een bepaalde sociale categorie, bevolkingsgroep of cultuur. Der-
gelijke stereotiepe opvattingen kunnen leven bij individuen, maar kunnen ook gedeeld worden door een groot aantal
individuen. Een oordeel geven over anderen blijft een ingewikkeld proces waarbij een zekere mate van subjectiviteit
(met de daarbij horende valkuilen) niet kan worden uitgesloten. Een voorbeeld: wat betekent een kat voor een klein kind,
een vogelliefhebber, een producent van kattenvoer, een veearts of een allergische patiënt? Wat betekent lang wachten?
Een kwestie van hoe je het bekijkt!
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina �8
Enkele tips:
Maak duidelijke afspraken over welke competenties zullen beoordeeld worden en zet ze op een beoorde-
lingsfiche ter ondersteuning van het selectieteam.
Wees voorzichtig in het beoordelen van zogenaamde vanzelfsprekend samenhangende competenties die
in de praktijk niet altijd als dusdanig voorkomen, zoals bijvoorbeeld klantgerichtheid niet altijd samengaat
met kwaliteitsgerichtheid, of assertiviteit niet per se samengaat met schrijftalent, of creativiteit niet altijd een
garantie is voor probleemoplossend vermogen.
Maak een onderscheid tussen aanleerbare competenties zoals presentatievaardigheden en persoonsge-
bonden competenties zoals attitudes die moeilijker te veranderen zijn.
Wees attent op welke basis jouw beoordeling steunt: eerste indruk, feiten, verbaal en non-verbaal gedrag,
kantelmomenten in het gesprek… Laat niet één aspect overwegen.
Laat je niet teveel leiden door cultureel gebonden gedrag zoals hoofd- en handgebaren, gelaatsuitdrukkin-
gen, oogcontact, wijze van begroeten, zithouding (vrouwen zitten anders op een stoel dan mannen), zacht of
luid stemgebruik, zuchten, giechelen, stopwoorden, nabijheid of afstand in persoonlijk contact. Hou er ook
rekening mee dat iemand nerveus kan zijn tijdens de sollicitatie.
Maak notities en gebruik de beoordelingsfiche om achteraf een objectievere evaluatie te maken en om de
onderlinge vergelijking van de verschillende sollicitanten te vergemakkelijken.
Wees op je hoede voor stereotyperingen, persoonlijke affiniteiten of projectie waarbij je kenmerken van jezelf
toeschrijft aan de kandida(a)t(e). Laat één positief of negatief kenmerk niet doorwegen op de totale beoordeling.
Ken geen verschillend belang toe aan positieve of negatieve informatie en overwaardeer specifieke of unieke
eigenschappen of competenties niet. Vermijd tenslotte centrale tendentie waarbij je noch sterk positief noch
sterk negatief oordeelt maar telkens neigt naar het ‘veilige’ midden.
Beoordeel familiale en culturele achtergronden gepast.
Elke kandida(a)t(e) heeft recht op feedback over de resultaten van de selectieprocedure.
8
8
8
8
8
8
8
8
8
Een doordenker
Gendergebonden beoordeling hij versus zij
Spreekt over familie: Ah, een betrouwbaar man die veel om zijn gezin geeft
Tja, steeds met haar gezin in het hoofd
Besteedt veel aandacht aan vrijetijdsbesteding
Hij is een netwerker . Zij is gericht op vrijetijd.
Emotionele reactie. Hij uitte zich ferm. Ze begon haast te wenen.
Gehuwd Hij heeft houvast. Zij zal zwanger worden.
Andere job Hij wil het maken. Zij is ontevreden.
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina �9
Fase 4 de aanwerving
Dit is de fase waarin de samenwerking wordt geformaliseerd en afspraken worden vastgelegd in een arbeidscontract
en arbeidsreglement. Neem een non-discriminatieclausule op in het arbeidsregelement en besteed hieraan de nodige
aandacht bij de aanwerving. We geven enkele voorbeelden van non-discriminatieclausules.
NON DISCRIMINATIE CLAUSULE
Voorbeeld 1
Hij/zij verbindt zich er toe om alle regels van welvoeglijkheid, goede zeden en beleefdheid in acht te nemen, inclu-
sief ten aanzien van bezoekers. Dit impliceert ook een zich onthouden van elk vorm van racisme en discriminatie
en een bejegenen van iedereen met dezelfde nodige menselijke eerbied voor één ieders waardigheid, gevoelens
en overtuiging.
Verboden is bijgevolg elke vorm van verbaal racisme, alsook het verspreiden van racistische lectuur en pamflet-
ten. Ook elke discriminatie op grond van geslacht, seksuele geaardheid, ras, huidskleur, afkomst, of afstamming,
nationaliteit en overtuiging is verboden.
Voorbeeld 2
Personeelsleden zijn ertoe gehouden correct en respectvol op te treden ten aanzien van vrouwen, allochtonen,
arbeidsgehandicapten, jongeren en ouderen.
Dit houdt onder meer in een zich onthouden van elke vorm van racisme en discriminatie en een behandelen van
iedereen met dezelfde noodzakelijke menselijke eerbied voor eenieders waardigheid, gevoelens en
overtuigingen.
Verboden zijn bijgevolg:
Elke uiting van verbaal racisme.
Het verspreiden van racistische lectuur en pamfletten.
Elke vorm van discriminatie op grond van geslacht, kleur, leeftijd, nationaliteit,
Filosofische of godsdienstige overtuiging, sociale en lichamelijke handicap.
Arbeidsreglement
Op de Cd-rom vind je een goed voorbeeld van een genderbewust arbeidsreglement.
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina 50
Fase 5 de introductie
Een goed onthaal en een doordachte introductie neemt veel onzekerheid weg bij nieuwkomers en voorkomt het risico
op vroegtijdig afhaken. Indien het bedrijf geplaagd zit met een groot verloop vraagt dit de nodige aandacht! In de praktijk
zijn er verschillende mogelijkheden: bv. het organiseren van een rondleiding, voorzien van een onthaalbrochure, infor-
meren van de collega’s over de nieuwkomer, opstellen van een inwerkprogramma, aanduiden van een contactpersoon
of het aanstellen van een ‘peter’ of ‘meter’, de manager als coach, enz.
Stel een peter of meter aan
Stel voor nieuwe medewerkers een peter of meter aan. Deze peter/meter zorgt voor de introductie van de nieuwe me-
dewerker in de groep. De nieuwe medewerker kan bij hem/haar terecht met alle vragen, zowel praktische vragen over
allerhande procedures en afspraken als vragen over de structuur van de organisatie. De peter/meter zorgt ervoor dat
de eerste werkdagen geen zoekmarathon worden, maar dat de nieuwe medewerker op een vlotte manier zijn of haar
draai kan vinden.
De peter/meter is geen direct leidinggevende van de nieuwe medewerker, maar bij voorkeur een collega.
De manager als coach
De rol van de manager als coach bestaat erin om de onzekerheid van de medewerker weg te nemen zodat die snel de
technische, persoonlijke en sociale vaardigheden onder de knie krijgt die voor de job en de werkomgeving nodig zijn.
Daarnaast moet de coach ook gerichte aandacht tonen voor de aanwezige talenten, potentieel en ambities bij nieuwe
medewerkers. Vijf belangrijke succesfactoren van het coachen zijn: open communicatie, positieve feedback, inlevings-
vermogen, gepast omgaan met macht en respect als grondhouding.
Vorming en Training
Een ander belangrijk aspect is opleiding als garantie voor blijvende inzetbaarheid. Er bestaan verschillende vormen
van leertrajecten voor competentieontwikkeling: leren op de werkplek, stapsgewijs leren via bijkomende opdrachten
of projecten, geleidelijke taakuitbreiding of jobrotatie. Het is belangrijk om een lerende context te creëren, aangepaste
leermethoden en ondersteuning te bieden om mogelijke leerblokkades te overwinnen en het vertrouwen in eigen kunde
en leervermogen te versterken.
Evaluatie- en functioneringsgesprekken
Evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn een handig hulpmiddel ter ondersteuning van leertrajecten en competentie-
ontwikkeling. Dit kan gekoppeld worden aan een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Doorstroom
Een ander aandachtspunt is de doorstroom. Gerichte aandacht voor aanwezige talenten, het potentieel en de ambities
bij medewerkers vormt een goede basis voor doorstroom van medewerkers naar andere jobs, afdelingen of verant-
woordelijkheidsniveaus. Direct leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol: zij hebben de sleutel in handen om
glazen plafonds en muren weg te werken.
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 5�
Retentiebeleid
Indien het bedrijf een groot verloop kent, vraagt dit de nodige aandacht. Aan de hand van de exitgesprekken krijg je een
duidelijk beeld van de doorslaggevende factoren.
Om een juist beeld te krijgen van de eigenlijke kosten van het verloop, is het aan te raden volgende kosten in kaart te
brengen:
de knowhow en het netwerk die deze persoon heeft opgebouwd en meeneemt als deze het bedrijf verlaat.
het voeren van een exitgesprek.
de aanwerfkosten van een nieuwe werknemer.
de opleiding van een nieuwe werknemer.
Breng eveneens de kosten in kaart die gemaakt worden om verloop in de toekomst te vermijden (recuperatie overuren,
flexibele werktijden, vergaderen binnen de werktijden, het opstarten van facilitaire diensten ….).
Op deze manier kan je op een grondige en objectieve manier het retentiebeleid bijsturen.
@
@
@
@
Een personeelsbeleid met ruimte voor diversiteit en gerichte aandacht voor de behoeften van haar
medewerkers voorkomt uitsluiting binnen het bedrijf of vroegtijdig vertrek.
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina 52
Alternatieve verloningstechnieken In de kmo
Bijdrage in samenwerking met Leen Vandamme, SD Worx
Tijdens het begeleidingstraject werd ook aandacht besteed aan alternatieve verloning. Door op een creatieve manier
om te gaan met het loonpakket kan het bedrijf interessante voordelen aanbieden in het kader van het streven naar een
evenwicht tussen beroepsarbeid en het privéleven.
Het doel van deze bijdrage is een overzicht te geven van de huidige mogelijkheden om het loon van een werknemer op
een sociaal en fiscaal vriendelijke manier voor beide partijen uit te betalen.
De werkelijke kosten van een loonsverhoging
De werkelijke kosten van een loonsverhoging tonen we aan met een praktisch voorbeeld.
We nemen als rode draad een loonsverhoging van �00 euro netto per maand.
Een alleenstaande werknemer (zonder kinderlast) met een bruto maandwedde van 2.200 euro verdient netto
per maand �.382,�2 euro. De loonkost voor de werkgever bedraagt 2.968,2�5 euro.
Indien de werkgever dit netto salaris wil verhogen met �00 euro, dan moet hij een maandelijks bruto van
2.���,�6 euro uitbetalen, wat een loonkost van 3.257,59 euro per maand betekent.
Om dus �00 euro netto aan een werknemer te geven moet de werkgever 289,35 euro uitgeven.
Bovendien verhogen ook de eindejaarspremie en het dubbel vakantiegeld, waardoor de jaarlijkse loonkost
nog meer stijgt.
Het besluit is dat een werkgever bij een loonsverhoging van 100 euro netto ongeveer 3 keer zoveel als
loonkost moet uitbetalen.
Kader:
Werknemer Werkgever
Brutoloon: 2200,00 EUR
Netto �.382,�2 EUR loonkost 2.968,25 EUR.
+ netto 100 EUR + bruto 289,35 EUR
Brutoloon 2.���,�6 EUR loonkost 3.257,59 EUR
Loonoptimalisatie
Loonoptimalisatie betekent dat een werkgever voor zijn werknemer het verloningspakket zo samenstelt dat de werk-
nemer een maximaal nettoloon ontvangt en tegelijkertijd de loonkost minimaal is voor de werkgever.
Als gevolg van de bijdrage die de werkgever moet betalen op loon bestaat er immers in ons land een spanning tussen
brutoloon, nettoloon en loonkost. Het gaat om bijdragen voor de RSZ, fondsen, vormingsinspanningen en meer. Bo-
vendien is ook de belastingdruk op het beroepsinkomen relatief hoog. Al deze bijdragen samen maken dat de werkge-
ver al gauw �0% tot 50% meer moet betalen bovenop het brutoloon.
I
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 53
Anderzijds houdt de werknemer als besteedbaar nettoloon maar 50% tot 60% over van het brutoloon, omwille van de
inhoudingen voor de RSZ en uiteraard de belastingen (bedrijfsvoorheffing).
Om die redenen wordt er voortdurend gezocht naar middelen om die spanning een beetje kleiner te maken. Concreet
vertaalt zich dat voornamelijk in een zoektocht naar manieren om een werknemer te verlonen d.m.v. ándere voordelen
of middelen dan cashloon, manieren met minder of geen bijdragen voor de sociale zekerheid, al dan niet belastbaar in
hoofde van de werknemer.
Bestaan er nog mogelijkheden om het salaris van een werknemer te optimaliseren?
De klassiekers…
De klassieke alternatieve verloningsvormen zijn de groepsverzekering, de maaltijdcheques en de hospitalisatiever-
zekering. Voor deze verloningsvormen bestaan afwijkende wettelijke regels inzake sociale zekerheid en fiscaliteit.
Groepsverzekering
Concreet betaalt een werkgever slechts 8,86% sociale zekerheidsbijdragen op de werkgeversbijdragen in de
groeps-verzekering. De werknemer geniet van een jaarlijkse belastingsvermindering indien hij zelf ook een werk-
nemersbijdrage levert in de groepsverzekering.
Bovendien wordt het kapitaal dat door de groepsverzekeringsmaatschappij wordt betaald bij pensionering slechts
belast aan �6,5% of zelfs �0% (maatregel in het kader van de Generatiepactwet).
Rekening houdend met een bijkomende verzekeringstaks van �,�%, bedraagt het totale percentage dat bovenop
de werkgeversbijdrage van de groepsverzekering verschuldigd is door de werkgever �3,2�%, i.p.v. de bovenver-
melde �0% tot 50%.
Maaltijdcheques
Maaltijdcheques zijn volledig vrijgesteld van sociale zekerheidsbijdragen en belastingen indien alle wettelijke voor-
waarden zijn vervuld. De maximale werkgeversbijdrage is gelijk aan �,9� euro per cheque, de minimale werkne-
mersbijdrage is gelijk aan �,09 euro per cheque.
Het nadeel voor de werkgever is dat maaltijdcheques niet aftrekbaar zijn als beroepskosten in de vennootschaps-
belasting. De kost van de toekenning van de maaltijdcheques dient dan ook te worden verhoogd met het tarief
van de vennootschapsbelasting.
Gratis hospitalisatieverzekering
Tenslotte zijn er geen sociale zekerheidsbijdragen verschuldigd op het voordeel van een gratis hospitalisatieverzekering.
De werknemer zal op dit voordeel niet worden belast als het gaat om een collectieve polis ten voordele van het personeel.
(zie kader: niet-limitatieve lijst van vrijgestelde sociale voordelen).
… of werken met het totale salarispakket?
Buiten deze klassiekers komt het erop neer om het totale salarispakket van de werknemers te bekijken. Doorgaans be-
staat dit salarispakket uit een bruto maandwedde, een eindejaarspremie en het dubbel vakantiegeld. Eenmaal er meer
wordt betaald dan het sectorale minimum baremaloon, kunnen volgende verloningstechnieken overwogen worden als
alternatief voor een bruto loonsverhoging
9
9
9
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina 5�
Het gaat dan om
De zogenaamde new age benefits
De new age benefits zijn voornamelijk de strijk- en wasdiensten waarbij de werkgever een korting onderhandelt
met de leverancier van deze diensten waardoor de werknemer goedkoper gebruik kan maken van deze dien-
sten
Let wel op: het gratis ter beschikkingstellen van deze diensten door de werkgever, betekent een voordeel in natura
of voordeel van alle aard in hoofde van de werknemer. Hierop zijn de gewone sociale zekerheidsbijdragen en de
gewone fiscale regels van toepassing.
Sociale voordelen:
Indien de werkgever een niet-individualiseerbaar voordeel toekent aan de werknemers (vb. uitstap met het perso-
neel, zie lijst hieronder toegevoegd) is het voordeel niet belastbaar voor de werknemer. In de meeste gevallen gaat
het wel om een niet-aftrekbare kost voor de werkgever
niet- limitatieve lijst van de vrijgestelde sociale voordelen
Het verstrekken van hulp aan personeelsleden, gepensioneerden of aan gezinsleden van overleden per-
soneelsleden bij uitzonderlijke omstandigheden (vb. heelkundige ingrepen, zware ziekte, ongeval, huwelijk,
overlijden, enz.) en de tussenkomsten die voortvloeien uit een verzekeringspolis van het type gezondheids-
zorgen of opneming in ziekenhuis (collectieve hospitalisatieverzekering) die slechts tussenkomsten in uitzon-
derlijke gevallen dekt (bv. bij zware ziekte, ongeval of heelkundige ingreep)
Gezelschapsreizen voor het personeel en oudgedienden
Sinterklaas-, kerst- en nieuwjaarsfeesten voor het personeel
Geringe geschenken bij huwelijk van personeelsleden of bij de geboorte van hun kinderen
De overhandiging van eretekens aan personeelsleden ter gelegenheid van een jubileum of pensionering, met
inbegrip van geschenken in natura en deelname aan een feestje bij dergelijke gelegenheden
Gebruik van accommodatie van de onderneming (sportvelden en –materiaal, sport-, projectie-, toneel- of
vergaderzaal, enz.) door personeelsleden voor sport, cultuur of vrijetijdsbesteding
Abonnementen of toegangskaarten voor culturele of sportieve manifestaties (concert, opera, toneel, sport-
wedstrijden, enz.) afgestaan tegen gunstprijzen of gratis uitgedeeld aan personeel
Terugbetaling van studiekosten aan personeelsleden die individueel aanvullende cursussen volgen die ge-
richt zijn op hun persoonlijke ontplooiing of vervolmaking
Kosteloos of tegen verminderde prijs verblijven in vakantiehuizen of recreatiecentra van de onderneming door
personeelsleden, gewezen personeelsleden, hun echtgenoot en hun kinderen
Collectief vervoer - kosteloos of beneden kostprijs - van personeelsleden van de woonplaats, het station,
de bushalte, enz. naar de plaats van tewerkstelling en terug door de werkgever georganiseerd met eigen
vervoermiddelen of met die van een autocarexploitant
Gratis biljetten en vrijkaarten op het openbaar vervoer die door de NMBS of door een gewestelijke maat-
schappij voor openbaar vervoer (De Lijn, TEC, MIVB) verleend worden aan hun personeelsleden en aan
ambtenaren en beambten van het Ministerie van Verkeer en Infrastructuur
Louter occasioneel gebruik van een wagen van de werkgever voor een korte verplaatsing door de werknemer
Kosteloze verstrekking van soep, koffie, thee, bier of frisdranken tijdens de werkuren
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
9
9
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 55
Verstrekking (kosteloos of tegen verminderde prijs) van een middagmaal bestaande uit soep en boterham-
men met toespijs in het restaurant van de werkgever
Verstrekking van sociale hoofdmaaltijden (kosteloos of tegen verminderde prijs) in het restaurant van de
werkgever;
Gebruik van diensten van de werkgever tegen kostprijs
Aankoop tegen een gunstprijs van gebruiksvoorwerpen vervaardigd in of verhandeld door de onderneming
voor zover het aankopen betreft die werknemers verrichten met het oog op hun louter persoonlijke behoef-
ten en slaan op goederen voor dagelijks gebruik of op duurzame goederen van een betrekkelijk geringe
waarde (vb. een radio, TV, wagen van een courant type)
Gebruik van een in de onderneming ingericht kinderdagverblijf
Betaalbonnen ongeacht hun aard, uitgezonderd maaltijdcheques, die een geringe waarde hebben en door
een onderneming met een duidelijk sociaal doel en niet als eigenlijke bezoldigingen voor geleverde prestaties
aan haar personeelsleden worden toegekend
R
R
R
R
R
R
Geschenkcheques – cultuurcheques – sportcheques
De werkgever kan een forfaitair bedrag toekennen naar aanleiding van specifieke gebeurtenissen. Dit bedrag is
volledig vrijgesteld van sociale zekerheid en bedrijfsvoorheffing. Vanaf � juli 2006 kan de werkgever een sport- of
cultuurcheque ter waarde van �00 euro per werknemer toekennen (mits naleving van specifieke voorwaarden
welke gelijkaardig zijn aan de voorwaarden die gesteld worden bij de maaltijdcheques).
Prijsreductie of gratis abonnementen bij sport- en fitnesscentra:
In het kader van de toepassing van de Welzijnswet zou de RSZ akkoord zijn met een vrijstelling van sociale
zekerheidsbijdragen. Fiscaal gezien wordt momenteel het gebruik van sport- en fitnessaccommodatie van de
onderneming zelf als een sociaal voordeel aanzien (en is dus niet belastbaar in hoofde van de werknemer).
…of via winstparticipatie?
Meer en meer vragen ook kmo- werkgevers of zij hun werknemers kunnen bezoldigen afhankelijk van de winst van de
vennootschap.
Dit kan via het toekennen van een winstparticipatie (in kapitaal of in cash geld). Gezien de wetgever echter als voor-
waarde heeft gesteld dat bij invoering van een winstparticipatieplan alle werknemers moeten betrokken worden, heeft
dit alternatief tot heden weinig succes gekend.
In geval de werkgever dit alternatief toepast gelden volgende afwijkende regels inzake fiscaliteit en parafiscaliteit:
Het belastingtarief bedraagt 15% voor toekenning van participaties in kapitaal en 25% voor toekenning van
winstparticipaties in cash
In het kader van het zogenaamd investeringsspaarplan toepasselijk voor kmo’s geldt een belastingtarief van
�5%. Zo’n plan houdt in dat de winstparticipatie waarop de werknemers recht hebben niet aan hen wordt uitge-
keerd maar in de onderneming wordt geïnvesteerd en later wordt uitbetaald (met toekenning van jaarlijkse interes-
ten). Binnen een periode van 2 tot maximum 5 jaar moet het in de kmo geïnvesteerde bedrag aan de werknemers
worden uitgekeerd.
9
9
!
!
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en SalarisbeleidPagina 56
Er geldt bovendien een vrijstelling van de gewone sociale zekerheidsbijdragen. In geval van toekenning van
de winstparticipatie in cash is er wel een werknemersbijdrage van �3,07% verschuldigd
Omwille van deze vrijstelling van sociale zekerheidsbijdragen, telt een winstparticipatie niet mee voor de op-
bouw van sociale zekerheidsrechten (vb. pensioenopbouw).
En hoe zit het dan met de kostenvergoedingen?
De toekenning van een kostenvergoeding kan enkel in die gevallen dat de werknemer bepaalde kosten maakt in uitvoe-
ring van zijn/haar arbeidsovereenkomst en hiervoor een terugbetaling krijgt van de werkgever.
In principe moeten de effectief gemaakte kosten terugbetaald worden. In bepaalde gevallen aanvaarden de RSZ en de
fiscale administratie dat deze terugbetaling op een forfaitaire wijze gebeurt.
We denken hierbij aan forfaitaire representatievergoedingen, forfaitaire vergoedingen voor dienstreizen (momenteel �3
euro voor niet-sedentair personeel), vergoedingen voor thuisarbeid.
Opgelet! Een goed onderbouwd dossier is steeds aangewezen om het forfait te kunnen verantwoorden. Het komt
er in feite op neer om op voorhand ‘uw huiswerk’ als werkgever te maken om een herkwalificatie als loon te vermij-
den!
Is een bedrijfswagen nog een alternatief voor een bruto loonsverhoging?
De toekenning van een bedrijfswagen betekent voor de werknemer doorgaans een relatief hoge vermindering van de
jaarlijkse kost voor de aanschaf en het gebruik van een privéwagen.
Het is perfect mogelijk om een loonsverhoging te vervangen door de toekenning van een bedrijfswagen indien dit
in onderling akkoord gebeurt.
Werkgever en werknemer kunnen immers vrij beslissen over de samenstelling van het salarispakket in die mate
dat het minimum baremaloon steeds moet worden uitbetaald.
Bovendien bestaat er geen enkel wettelijk verbod om een deel van het salaris (dat boven het wettelijk minimum
baremaloon ligt) uit te betalen onder de vorm van de toekenning van een bedrijfswagen (voordeel in natura voor het
privégebruik van de bedrijfswagen).
Dit kan uiteraard slechts in akkoord tussen partijen gebeuren in zoverre het totale salarispakket van de werknemer
gelijkwaardig blijft.
En dan nog de aandachtspunten:
Bij de implementatie van een alternatieve verloningsvorm gelden volgende aandachtspunten.
Ten eerste moet je de anti-discriminatiewetgeving steeds naleven. Dit betekent dat je geen ongeoorloofd onder-
scheid mag maken tussen de werknemers. Een onderscheid op basis van de uitgeoefende functie of op basis van
anciënniteit is perfect mogelijk.
Ten tweede moet je goede schriftelijke afspraken maken. Op die manier weten werkgever en werknemer waartoe zij
zich verbonden hebben en bestaat er een contractuele onderbouw in geval van controle door sociale inspectie, RSZ-
inspectie of de fiscale administratie.
Deze schriftelijke afspraken neem je best op in een addendum bij de individuele arbeidsovereenkomst, in een policy
(car-policy, GSM-policy, …..). Bovendien moeten er voor de toepassing van sommige wetgeving specifieke schriftelijke
documenten worden opgemaakt. We denken hierbij aan het groepsverzekeringsreglement en de toetredingsakte of
CAO bij een winstparticipatieplan.
!
!
Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid Pagina 57
Loont het de moeite om alternatieve verloningstechnieken door te nemen of te onderzoeken?
Het loont zeker de moeite, maar niet zonder eerst aan de personeelsleden de nodige uitleg te geven. Elk bijkomend
voordeel, hoe gering ook, zal na een tijd als een verworven recht worden beschouwd door de werknemers waardoor
de meerwaarde vrij snel verwatert.
Niettemin blijkt uit onderstaand voorbeeld dat de zoektocht naar een alternatief doorgaans goede resultaten heeft.
In het gegeven voorbeeld betekent een netto loonsverhoging van �00 euro per maand op jaarbasis een verhoging van
de kostprijs voor de werkgever van 3.950 euro.
Indien de werkgever maaltijdcheques toekent met een werkgevers bijdrage van �,9�euro, dan zal de werknemer netto
op jaarbasis ongeveer evenveel ontvangen. De loonkost van de werkgever (incl. vennootschapsbelasting want niet
aftrekbare kost) zal echter slechts �.535 euro bedragen
Ook kan je door het opstarten van facilitaire diensten die al dan niet betalend zijn bijdragen tot het evenwicht tussen de
beroepsarbeid en privéleven. Een beter evenwicht zorgt voor minder stress en gemotiveerder personeel. Het aanbieden
van alternatieve verloning is ook een voortdurende zoektocht om er net voor te zorgen dat het personeel er zich van
bewust is dat de werkgever aandacht heeft voor een genderbewust personeelsbeleid.
Meer info kan je vinden op http://mineco.fgov.be/enterprises/vademecum/Vade11_nl-01.htm#P327_56127
Module 3 Doorstroom Pagina 6�
Module 3 Doorstroom I Traditionele rollenpatronen in bedrijf én gezin remmen de carrière
II Wat kan het bedrijf doen om de doorstroommogelijkheden te verbeteren
Fase � Het huidig personeelsbeleid in kaart brengenHoe gaat het personeelbeleid vandaag om met doorstroom en mentoringAnalyse van de cijfergegevens en het bepalen van de aandachtspunten
Fase 2 Het opstellen van een actieplan met betrekking tot doorstroomStappenplan
Opstellen van de vragenlijst (voorbeeld in bijlage)Begeleidende brief voor het personeelVerwerking en analyse van de gegevensBekendmaking van de resultatenOpstellen en verfijnen van het actieplan - organisatie discussiegroep
Module 3 DoorstroomPagina 62
Module 3 Doorstroom
Bedrijfscultuur is bepalend voor carrière van de vrouw
Gerichte aandacht voor aanwezige talenten, het potentieel en de ambities bij medewerkers vormen een goede basis
voor doorstroom van medewerkers naar andere jobs, afdelingen of verantwoordelijkheidsniveau’s. Direct leidinggeven-
den spelen hierin een belangrijke rol: zij hebben de sleutel in handen om glazen plafonds en muren weg te werken.
Uit het vooronderzoek van Co-efficiënt ‘Hoe vrouwelijke bedienden in kmo’s in Oost-Vlaanderen de doorstroommoge-
lijkheden ervaren’ bleek dat 70% van de ondervraagde vrouwelijke bedienden en kaderleden aangaven graag verder
door te stromen in het bedrijf. Maar amper 30% verwachtte in de nabije toekomst daar effectief voor in aanmerking te
komen.
De conclusies van het vooronderzoek geven dus heel wat stof tot nadenken.
Een woordje uitleg...
Doorstroom definiëren wij als de kansen op te klimmen in het bedrijf
Doorstroom kan op drie manieren gebeuren:
Door een functieverhoging
Door een salarisverhoging (de gewone salarisverhogingen niet meegerekend)
Door een verhoging van verantwoordelijkheden
Netwerking definiëren wij als het sociaal contact met de collega’s na de uren. Dit omvat iets gaan drinken na
het werk maar ook deelnemen aan evenementen aangeboden door het bedrijf.
Mentoring definiëren wij als iemand die ervaring heeft met een bepaald onderwerp (mentor) gekoppeld aan
iemand die daar meer over wil weten (mentee). De mentor begeleidt de mentee gedurende korte of langere tijd.
De mentor heeft geen directe werkrelatie met de mentee.
@
@
@
Evenwaardige kansen geven aan mannen en vrouwen inzake doorstroom‘m/v Charter’
Module 3 Doorstroom Pagina 63
Traditionele rollenpatronen in bedrijf én gezin remmen de carrière
Een traditionele organisatiecultuur in bedrijven en het (onbewust) nog vaak aanwezige rollenpatroon in de
gezinnen staan doorstroom van vrouwen in de weg.
Hoe hoger je opklimt in een bedrijf, hoe minder vaak je een vrouw tegenkomt. Om op te klimmen, moet je naast
competent zijn, ook de spelregels kennen en voldoende aandacht besteden aan netwerking binnen en buiten het be-
drijf. Alhoewel bijna de helft van de vrouwen er zich van bewust is dat netwerking belangrijk is, maakt toch 29% er geen
gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden. Toch toont onderzoek een rechtstreeks verband aan tussen
netwerking en de kans op doorstroom... waarom dan geen tijd besteden aan netwerking?
En hier knelt dan het schoentje. Vrouwen zijn zich er niet altijd van bewust dat binnen hun gezin vaak nog de traditio-
nele rollenpatronen aanwezig zijn. Toch hebben veel vrouwen nog steeds een dubbele dagtaak te vervullen. Overdag
werken en ‘s avonds en tijdens het weekend zorgen voor de kinderen, wassen en plassen...Dus voor netwerking is er
al helemaal geen tijd meer!
En dan een leidinggevende functie combineren met het gezin?
Deze factoren zorgen ervoor dat doorstroom niet altijd zo eenvoudig is. Erger nog, dat competente vrouwen zichzelf
vaak ‘degraderen’ tot lagere functies om toch maar aan deze dubbele dagtaak te kunnen voldoen.
Slimme bedrijfsleiders besteden voldoende aandacht aan het zoeken naar oplossingen voor mogelijke hindernis-
sen voor doorstroom binnen het bedrijf. Als je dat niet doet, verlies je heel wat competente vrouwen (én mannen).
Werken aan doorstroom betekent bewust omgaan met het openstellen van interne vacatures en competente vrouwen
aansporen te solliciteren voor deze functies. Maar ook aandacht besteden aan verschillende vormen van flexibele
arbeidsorganisatie als tijdskrediet, glijdende uren, vergaderen tijdens de werktijden of het opstarten van facilitaire
diensten en het wervings- en selectiebeleid hierop afstemmen.
Men mag eveneens een belangrijke maatschappelijke trend niet uit het oog verliezen: co-ouderschap wordt meer
en meer de regel bij echtscheidingen... wat doe je dan met de leidinggevende die om de week ‘papa van dienst’
is?
Sensibilisering is hierbij een belangrijk aandachtspunt zowel voor de bedrijven als voor het vrouwelijk én mannelijk
personeel (en hun partners). Bedrijven kunnen inspelen op de behoefte aan individuele bewustwording door een kader
aan te bieden rond mentoring, coaching en netwerking.
I
Module 3 DoorstroomPagina 6�
Wat kan het bedrijf doen om de doorstroommogelijkheden te verbeteren
Aandacht besteden aan de doorstroommogelijkheden betekent dit structureel opnemen in het personeelsbeleid. We
geven hieronder een stappenplan mee.
Fase 1: Het huidig personeelsbeleid in kaart brengen Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met door-
stroom?
Worden vacatures intern bekendgemaakt?
Is er ruimte voor mentoring en netwerking?
Hoe is het loonbeleid?
Een analyse van de cijfergegevens
Fase 2: Het opstellen van een actieplan Het draagvlak garanderen.
Hoe een bevraging organiseren
Het opstellen van een actieplan
Belangrijke mogelijke acties
Fase 1 Het huidig personeelsbeleid in kaart brengen
Vooraleer acties op touw te zetten is het belangrijk het huidig personeelsbeleid omtrent doorstroom en mentoring onder
de loep te nemen.
Stap �: Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met doorstroom en mentoring?
Vacatures intern bekendmaken en een genderbewuste selectie doorvoeren
Wordt de ondervertegenwoordigde groep aangemoedigd om zich kandidaat te stellen voor interne vacatures ?
Zo ja, door wie gebeurt dit ?
Hoe worden interne vacatures bekendgemaakt? (Infobord, intranet, informeel....)
Waarom gebeurt dit wel of niet?
Wat zijn de mogelijkheden voor doorstroom?
Is er vooral mogelijkheid voor jobrotatie?
Is er mogelijkheid om op te klimmen naar hogere functies?
$
$
$
$
$
De interne vacatures via geschikte communicatiekanalen bekend maken en kandidaturen van de on-
dervertegenwoordigde groep aanmoedigen. De selectie zal uitgevoerd worden door een evenwichtig
samengesteld team en gebaseerd zijn op genderneutrale beoordelingscriteria.‘m/v Charter’
II
Module 3 Doorstroom Pagina 65
Mentoring
Heeft de ondervertegenwoordigde groep de kans om specifieke loopbaanbegeleiding en/of coaching te krijgen?
Waarom wel of niet?
Zijn de organisaties die loopbaanbegeleiding verstrekken gekend?
Komt dit aan bod tijdens functioneringsgesprekken?
Loonbeleid
Heeft het bedrijf een functieclassificatiesysteem?
Werd er nagegaan of er een relatie is tussen verloning, geslacht, ervaring, leeftijd, type contract... binnen de orga-
nisatie, rekening houdende met het takenpakket en de functie-inhoud, niet enkel met de functiebenaming? Klopt
dit met de cijfergegevens?
Zijn er duidelijke genderneutrale criteria voor beoordeling en evaluatie, waarbij mannelijke en vrouwelijke compe-
tenties evenwaardig zijn?
Vrouwelijke managers verdienen minder!
Vrouwelijke personeelsmanagers worden minder betaald dan hun mannelijke collega’s. Gemiddeld ligt het salaris
van de mannen 2�% hoger.
Een studie uitgevoerd in Nederland door loonstrookverwerker ADP en Mercer Human Resources Consulting
toont aan dat er een enorme kloof gaapt tussen wat vrouwelijke en mannelijke personeelsmanagers verdienen.
Deze conclusie wordt bevestigd door een ander onderzoek van Mercer naar de beloning van ��00 personeels-
functionarissen. Het internationale consultancybureau, dat klanten adviseert over arbeidsvoorwaarden en salaris-
sen, vraagt jaarlijks naar het basissalaris (inclusief vakantiegeld en vaste bonus) van honderd courante functies.
Op basis van deze gegevens stelt men bij personeelsmanagers vast dat er een grote kloof van gemiddeld
21% tussen beide geslachten gaapt. Deze beloningskloof vindt men ook terug voor andere functies, maar dan
in mindere mate.
Zo krijgen vrouwelijke accountmanagers en boekhouders ook minder betaald dan hun mannelijke collega’s met
dezelfde functie, maar de beloning verschilt gemiddeld respectievelijk 7,4 en 9%. De loonkloof kan niet verklaard
worden door verschillen in opleiding of loopbaan. Toch vinden de onderzoekers geen indicaties van een beleid
dat vrouwen bewust benadeelt. Wel een mogelijke verklaring voor de beloningskloof is de visie van vrouwen
op hun werk. Zij zouden anders tegen geld aankijken en zouden de inhoud van het werk en de collega’s die hen
omringen belangrijker vinden dan hun salaris. Bijgevolg onderhandelen ze op een andere wijze dan mannen. De
bevinding dat de salarissen van vrouwen het voorbije jaar met hetzelfde percentage als die van mannen gestegen
zijn, maar dat over vijf jaar de kloof nog dieper is geworden, ondersteunt deze redenering.
HR Square - De Week, nummer �59
9
9
9
9
9
9
Een genderneutraal loopbaanmodel en loonbeleid nastreven waarbij promotiekansen en verloning
enkel bepaald worden door de prestaties, de functie en het takenpakket en gebaseerd zijn op gender-
neutrale beoordelingscriteria.‘m/v Charter’
Module 3 DoorstroomPagina 66
Netwerking
Is er in het bedrijf een cultuur van netwerking?
Wie neemt er vooral aan deel?
Wanneer vinden deze activiteiten vooral plaats?
Vinden de activiteiten plaats op gezinsvriendelijke uren?
Stap 2: Analyse van de cijfergegevens en het bepalen van de aandachtspunten
Een analyse van de cijfergegevens uit Module � ( het organigram, doorstroom - maar ook instroom en uitstroom - en
het salarisbeleid) kan eveneens helpen om aandachtspunten te detecteren.
Zijn er enkele opvallende cijfers? Is het huidig beleid voldoende afgesteld op het bekomen van een v/m evenwicht?
Beoordeel deze cijfers met een kritisch oog!
Nu je het huidig personeelsbeleid i.v.m. doorstroom in kaart hebt gebracht, kan je met behulp van de cijfers al enkele
conclusies trekken en kan je aan de slag gaan met je actieplan.
Over welke eigenschappen moet je beschikken om door te stromen?
In welke mate beschik je zelf over deze eigenschappen?
Dit waren de vragen die gesteld werden tijdens het vooronderzoek van Co-efficiënt. De resultaten van het voor-
onderzoek zijn geen objectieve gegevens, maar geven wel een aantal niet onbelangrijke aandachtspunten mee
die tot nadenken stemmen. (de enquête kan je raadplegen achteraan deze Module)
De eigenschappen die vrouwen zeer belangrijk vinden bij doorstroom zijn:
Motivatie
Aandacht voor communicatie
Luisterbereidheid
Ambitie
Planmatig werken
Feedback geven aan een groep
De vrouwen vinden van zichzelf dat ze in sterke mate beschikken over luisterbereidheid en motivatie. Voor com-
municatie, planmatig werken en rationaliteit geven ze zichzelf een meer dan behoorlijke score.
Wat opvalt is dat de vrouwen van zichzelf vinden dat ze minder over een eigenschap beschikken dan dat deze
volgens hen nodig is om te kunnen doorstromen. Deze bevindingen worden in heel wat onderzoeken bevestigd.
Leiding geven aan een groep is dan weer een eigenschap die vrouwen heel belangrijk vinden, maar waar ze in
verhouding het minst over beschikken (volgens hun eigen oordeel)
R
R
R
R
R
R
9
9
9
9
Module 3 Doorstroom Pagina 67
Fase 2 Opstellen van een actieplan met betrekking tot doorstroom
Dit stappenplan en de bijgevoegde bevraging zijn een leidraad, die je kan aanpassen op maat van het bedrijf.
Betrokkenheid van de werknemers is een gouden raad!
Indien er reeds een werkgroep bestaat, is het belangrijk deze te betrekken bij de voorbereiding, verwerking en het
opstellen van het actieplan. Hoe je dit kan aanpakken, vind je in het stappenplan ‘Organiseren van een draagvlak” in
Module �.
We benadrukken dat dit een leidraad is. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je een werkgroep oprichten of op
zoek gaan naar enkele collega’s die graag meedenken rond dit thema. Eén gouden raad: doe het niet alleen!
Een schriftelijke bevraging of een discussiegroep?
Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je kiezen voor een schriftelijke of mondelinge bevraging, een discussiegroep
of een combinatie van deze mogelijkheden. De bijgevoegde bevraging kan je in alle gevallen gebruiken als leidraad. Bij
een schriftelijke bevraging bij zowel vrouwelijke als mannelijke werknemers krijgt iedereen de kans zijn of haar mening te
formuleren. Dit betekent wel meer werk bij de verwerking van de resultaten, maar cijfergegevens geven altijd een goede
basis voor het bepalen van de aandachtspunten.
Een tip : Bevraag het personeel over de doorstroommogelijkheden binnen het bedrijf tijdens de functioneringsgesprek-
ken!
Plannen, plannen en nog eens plannen
“Plannen dwingt tot actie!” dat was de conclusie van het begeleidingstraject voor kmo’s. Door deadlines te stellen wordt
er effectief naar gewerkt en loop je niet het risico dat mooie dromen en acties een stille dood sterven.
Stap �: Opstellen van de vragenlijst (voorbeeld in bijlage)
De bijgevoegde vragenlijst kan gebruikt worden als basis om een bevraging op te stellen op maat van het bedrijf. Deze
is zo opgevat dat de verschillende randvoorwaarden duidelijk te onderscheiden zijn. Je beslist zelf, op basis van je ken-
nis over het eigen bedrijf, wat je bevraagt en hoe je het bevraagt.
Let erop dat je steeds gesloten vragen stelt. Gesloten vragen zijn belangrijk voor de verdere analyse van de cijfergege-
vens en eventuele verdere (tussentijdse) evaluaties.
Volgende randvoorwaarden worden bij voorkeur opgenomen in de bevraging om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen:
doorstroommogelijkheden en hindernissen
de bedrijfscultuur
rollenpatronen binnen het bedrijf en in het gezin
huishoudelijke ondersteuning
glijdende uren en deeltijdswerken, thuis en telewerk
netwerking
mentoring
rolmodellen
beoordeling van eigen de leiderschapscompetenties en het belang hiervan voor doorstroom
@
@
@
@
@
@
@
@
@
Module 3 DoorstroomPagina 68
Enkele bijkomende inhoudelijke vragen die je kan stellen zijn:
Ben je tevreden over de jobinhoud?
Krijg je voldoende erkenning over het werk dat je doet?
Wat is de sfeer in de organisatie?
Waarom stromen vrouwen minder door naar hogere functies?
Is het wenselijk acties te richten op meer m/v gelijkheid en zo ja welke?
Persoonlijke gegevens
Welke persoonlijke gegevens opgevraagd worden is afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het respecteren van
de anonimiteit kan voor sommige personeelsleden een rol spelen bij het geven van waarheidsgetrouwe antwoorden.
Anderzijds, hoe meer gegevens je opvraagt wat betreft leeftijd, gezinssamenstelling... hoe beter je de behoeften in kaart
kunt brengen.
Stap 2: Begeleidende brief voor het personeel
Met de begeleidende brief wordt het personeel geïnformeerd over de doelstelling en de reden van de bevraging. Leg
de nadruk op de wederzijdse verantwoordelijkheid van bedrijf én werknemers. Enkel wanneer de werknemers duidelijk
en in alle eerlijkheid de vragen beantwoorden, kunnen de doorstroomsmogelijkheden en hindernissen in kaart gebracht
worden. Vermeld duidelijk dat de bevraging niet noodzakelijk alle verwachtingen zal inlossen en dat zal worden bekeken
wat bedrijfseconomisch en praktisch haalbaar is.
Stap 3: Verwerking en analyse van de gegevens
De verwerking en de analyse van de antwoorden gebeurt door de werkgroep of de personeelsdienst. Alhoewel cijfers
belangrijke feiten in kaart brengen is het minstens even belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan de proces-
sen binnen de organisatie en de organisatiecultuur.
Voor de analyse van de gegevens en het bepalen van de probleemgebieden kan men eventueel een externe begeleider
aantrekken die de thematiek kent of te rade gaan bij een good practice- bedrijf. Mogelijkheden en hindernissen om
door te stromen in een organisatie hebben te maken met verschillende randvoorwaarden. Als men niet over voldoende
informatie beschikt over deze randvoorwaarden is het mogelijk dat belangrijke aandachtspunten niet aan bod komen.
Stap �: Bekendmaking van de resultaten
Eenmaal de cijfergegevens verwerkt en een eerste voorstel van actieplan uitgewerkt, wordt het personeel ingelicht over
de resultaten. Dit kan schriftelijk gebeuren of mondeling tijdens een personeelsvergadering. Voorzie voldoende tijd voor
feedback van het personeel. Met deze opmerkingen kan je dan weer aan de slag om het actieplan verder uit te werken.
De bekendmaking van de resultaten en het vragen van feedback, dragen eveneens bij tot een breder draagvlak.
Stap 5: Opstellen en verfijnen van het actieplan door het organiseren van een discussiegroep
Voor het verder uitwerken van het actieplan kan je een discussiegroep samenstellen.
Dit is gemakkelijker te organiseren en minder tijdrovend dan een tweede bevraging.
!
!
!
!
!
Module 3 Doorstroom Pagina 69
Enkele tips voor mogelijke acties:
Bevraag je personeel, analyseer de cijfergegevens en bepaal een actieplan om de doorstroom te bevorderen
voor een beter m/v evenwicht.
Neem doorstroom standaard op in de functionerings- ,evaluatie- en exitgesprekken. Pols niet enkel bij voor jou
mogelijke kandidaten naar hun verwachtingen rond toekomstmogelijkheden binnen het bedrijf.
Maak steeds de vacatures intern bekend. Op deze manier maak je de mogelijkheden binnen het bedrijf be-
kend en ontdek je misschien verborgen interesses.
Spreek mogelijke kandidaten zelf aan en stimuleer hen om zich kandidaat te stellen voor een interne vacature.
Vooral vrouwen hebben dat extra duwtje in de rug nodig !
Organiseer een discussiegroep of een werkgroep rond doorstroom van vrouwen (of mannen)
Personeelsleden die in aanmerking komen voor doorstroom kan je betrekken bij nieuwe projecten, geef ze
meer verantwoordelijkheid...Zo kan je ze stimuleren en kunnen ze zich bewust worden van hun eigen talenten
en deze verder ontwikkelen.
Mentoring
Start een mentor- en netwerkprogramma op voor vrouwelijke leidinggevenden of neem er zelf aan deel!
Hiervoor kan je onder meer terecht bij:
Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen:www.voka.kvkov.be
SOFIA : www.vrouwenmanagement.uhasselt.be
Het Artemis netwerk voor ondernemende vrouwen van Markant: www.markantvzw.be
Loopbaanadvies
Informeer het personeel pro-actief via intranet met contactadressen of via folders over loopbaanbegeleiding
bij externen zoals bijvoorbeeld :
VDAB: http://vdab.be/projecten/loopbaanbegeleiding
www.jump-arabel.be (Brussel)
Als een personeelslid zich niet meer goed voelt in zijn of haar functie kan je begeleiding krijgen van organisa-
ties die zowel het HR-beleid onder de loep nemen als gesprekken starten met het betrokken personeelslid. Er
wordt gezocht naar mogelijke oplossingen waar beide partijen zich in kunnen vinden.
Je kan onder meer terecht bij:
Athena, Voka-kamer van koophandel Oost-Vlaanderen : www.voka.kvkov.be
VDAB , individuele loopbaanbegeleiding en eventueel infosessie
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
†
†
8
8
†
†
Aandachtspunten bij het samenstellen van een discussiegroep
De groep moet bij voorkeur representatief zijn voor het personeelsbestand.
Heb voldoende aandacht voor de groepsdynamiek. Afhankelijk van de samenstelling van de groep is het mogelijk
dat er antwoorden gegeven worden in functie van de groep en niet noodzakelijk de eigen mening. Minder spraak-
zame medewerkers zullen minder makkelijk hun mening vormen.
Stel een deadline om het uitgewerkte actieplan terug te koppelen naar het personeel.
8
8
Module 3 DoorstroomPagina 70
Sensibilisering:
Publiceer succesverhalen van een vrouwelijke (of mannelijke) leidinggevende of medewerker die overgestapt
is naar een andere dienst, een aanpassing van functie-inhoud gekregen heeft of is doorgestroomd naar een
hogere functie. Waarom hebben ze deze keuze gemaakt, wat waren de twijfels die ze hadden of de moeilijk-
heden die ze ondervonden en overwonnen hebben?
Organiseer praatcafés of lunchgesprekken:
Met getuigenissen van leidinggevende vrouwen uit andere bedrijven of je eigen bedrijf.
Met praktijkgetuigenissen van bedrijven die een genderbewust beleid voeren.
Hiervoor kan je terecht bij Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen en www.genderwerkt.be
Balans werk-privé
Heb aandacht voor de balans werk en privé. Wees creatief en luister naar de noden en behoeften van het perso-
neel inzake doorstroom. (zie module 5)
Salarisbeleid:
Voer een loonvergelijking uit op basis van geslacht, leeftijd, ervaring, deeltijds, voltijds
(zie module �)
Stel genderneutrale functieclassificatiesystemen en functieprofielen op. (zie module 2)
Om in te spelen op de noden en behoeften van het personeel kan je ook opteren voor alternatieve verloning.
Meer info vind je in Module 2
Good practice-bedrijven
Ga zelf te rade bij good practice-bedrijven. Deze kan je vinden bij Voka -Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen
of www.genderwerkt.be of surf op ‘vrouwvriendelijk ondernemen’ of ‘genderbewust ondernemen’
&
&
†
†
†
8
8
8
Stap 6: terugkoppeling van het actieplan naar het personeel
Het personeel wordt ingelicht over de geplande acties. Dit kan via personeelsvergaderingen, intranet, een infobrief, ad
valvas uithangen,
Stap 7: Uitvoering en evaluatie
Door het opstellen van een actieplan met goed ingeschatte deadlines voer je de geplande acties stap voor stap uit.
Zorg ervoor dat je op regelmatige basis met de personeelsdienst, de werkgroep of met de werknemers een evaluatie
houdt, zodat het actieplan op tijd kan bijgestuurd worden.
We wensen je veel succes!
Module 3 Doorstroom Pagina 7�
Bijlage stap 1 ‘Opstellen van de vragenlijst’
Voorbeeld Bevraging Doorstromingsmogelijkheden voor het personeel
PERSOONLIJKE GEGEVENS
Functie :
Werkregime : voltijds
deeltijds, enkel halve dagen
deeltijds, met inbegrip van volle dagen
Leeftijd : -20 jaaro 2�-30 jaaro 3�-�0 jaaro ��-50 jaaro +50 jaaro
Gezinssamenstelling :
alleenwonend met kind(eren)
alleenwonend zonder kinderen
samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) zonder kinderen
samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) en kind(eren)
Wat is de leeftijd van uw inwonende kinderen?
Eerste kind Tweede kind Derde kind Vierde kind Vijfde kind
0 - 2 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
3 - 5 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
6 - 8 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
9 - �� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
�2 - �� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
�5 - �7 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
8 - 20 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
2� - 23 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
≥ 2� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
1. Wat is uw hoogst behaalde diploma?
Lagere school
Lager secundair
Hoger secundair
Hoger onderwijs, korte type
Hoger onderwijs, lange type
Universitair
Postuniversitair
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 3 DoorstroomPagina 72
2. Hoe lang werkt u al in het bedrijf?
≤ 5 jaar
6 - �0 jaar
�� - �5 jaar
�6 - 20 jaar
2� - 25 jaar
26 - 30 jaar
3� - 35 jaar
36 - �0 jaar
≥ �� jaar
Doorstroming definiëren wij als de kansen die u krijgt om op te klimmen in het bedrijf. Doorstroming kan op drie
manieren gebeuren:
Door een functieverhoging;
Door een salarisverhoging (de gewone salarisverhogingen niet meegerekend);
Door een verhoging van verantwoordelijkheden.
@
@
@
3. Rekening houdend met de bovenstaande definitie: Hebt u al kans op doorstroming gehad?
Ja (ga naar vraag �0)
Nee (ga naar vraag �2)
4. Op welke vorm van doorstroming hebt u al kans gehad? (meerdere antwoorden zijn mogelijk)
Een functieverhoging
Een salarisverhoging
Meer verantwoordelijkheid
5. Hebt u die kans om door te stromen gegrepen?
Ja
Nee
6. Wilt u (nog verder) doorstromen?
Ja
Nee
7. Hebt u de indruk doorstroommogelijkheden te hebben in de nabije toekomst (maximum 3 jaar)?
Ja
Nee
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 3 Doorstroom Pagina 73
Bedrijfscultuur
8. Welke bedrijfscultuur ervaart u binnen het bedrijf ? (meerdere antwoorden zijn mogelijk)
Gentlemen’s club (moeilijke zaken/karweitjes wegnemen van vrouwen)
Bullebakcultuur (mannen schrikken vrouwen af door hun houding)
Kleedkamermentaliteit (mannenpraat op vrije momenten)
Seksblindheid (geen oog voor individuen)
Dienstmeidmentaliteit (huishoudelijke karweitjes worden aan vrouwen overgelaten vb. koffie en drank voorzien
op
vergaderingen)
Andere:
Ik ervaar geen van bovenstaande bedrijfsculturen
9. Leeft het rollenpatroon volgens u nog in het bedrijf?
Ja (ga naar vraag �6)
Nee (ga naar vraag �7)
10. Staat het rollenpatroon in het bedrijf eventuele doorstroming in de weg?
Ja
Nee
Gezinsondersteuning en huishoudelijke diensten
11. Leeft het rollenpatroon nog sterk in uw gezin?
Ja (ga naar vraag �8)
Nee (ga naar vraag �9)
12. Staat het rollenpatroon in uw gezin eventuele doorstroming in de weg?
Ja
Nee
13. Heeft uw gezinssamenstelling een invloed op eventuele doorstroming?
Ja
Nee
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 3 DoorstroomPagina 7�
14. Welke taken vervult u in het huishouden?
Niet van
toepassing
Dit doe ik
hoofdzakelijk zelf
Dit wordt
hoofdzakelijk door
mijn partner gedaan
Dit doen mijn partner
en ik samen
Ik heb hiervoor hulp?
Betaald (vb. dienst-
meid)
Onbetaald (vb.
ouders)
De Boodschappen
doen
1o 1o 1o 1o 1o
Hulp aan familieleden 1o 1o 1o 1o 1o
Koken en de vaat 1o 1o 1o 1o 1o
Schoonmaken 1o 1o 1o 1o 1o
Wassen, strijken en
naaien
1o 1o 1o 1o 1o
Instaan voor het ver-
voer van de kinderen
1o 1o 1o 1o 1o
Administratie van het
gezin
1o 1o 1o 1o 1o
Dieren verzorgen 1o 1o 1o 1o 1o
Tuinieren 1o 1o 1o 1o 1o
Andere: 1o 1o 1o 1o 1o
Geef in onderstaande lijst door middel van een 1 (belangrijkst), 2 en 3 aan van welke diensten u zeker gebruik
zou maken indien die aangeboden werden door uw bedrijf.
Boodschappendienst
Fitness
Kapper
Kinderopvang
Massage
Poetsdienst
Strijkdienst
Tuindienst
Wasdienst
Andere:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 3 Doorstroom Pagina 75
Glijdende uren
15. Laat de inhoud van uw job glijdende werkuren toe?
Ja
Nee
16. Denkt u glijdende werkuren te kunnen krijgen?
Ik heb al glijdende werkuren (ga naar vraag 27)
Ja (ga naar vraag 26)
Nee (ga naar vraag 26)
Geen idee (ga naar vraag 26)
17. Wilt u eventueel gebruik maken van glijdende werkuren?
Ja
Nee
Deeltijds werken
18. Laat de inhoud van uw job toe om deeltijds te werken?
Ja
Nee
19. Denkt u deeltijds te mogen werken?
Ik werk deeltijds (ga naar vraag 3�)
Ja (ga naar vraag 29)
Nee (ga naar vraag 29)
Geen idee (ga naar vraag 29)
20. Wilt u deeltijds werken?
Ja (ga naar vraag 3�)
Nee (ga naar vraag 30)
21. Waarom wilt u niet deeltijds werken?
Financieel niet haalbaar
Carrière wordt gehypothekeerd
Te hoge werkdruk
Andere:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 3 DoorstroomPagina 76
Thuiswerken
22. Laat de inhoud van uw job het toe thuis te werken?
Ja
Nee
23. Denkt u thuis te mogen werken?
Ik werk al van thuis uit (ga naar vraag 35)
Ja (ga naar vraag 33)
Nee (ga naar vraag 33)
Geen idee (ga naar vraag 33)
24. Zou u thuis willen werken?
Ja (ga naar vraag 35)
Nee (ga naar vraag 3�)
25. Waarom wilt u niet thuis werken?
Scheiding werk/privé vervaagt
Carrière wordt gehypothekeerd
Voeling met werkvloer verkleint teveel
Sociaal contact nodig
Andere:
26. Rekening houdend met de bovenstaande definitie: Maakt u gebruik van netwerking?
Ja, dikwijls (ga naar vraag 37)
Ja, af en toe (ga naar vraag 37)
Nee (ga naar vraag 36)
27. Waarom maakt u geen gebruik van netwerking?
(Slechts één antwoord aanduiden)
Ik heb geen tijd voor netwerking
Ik heb geen behoefte aan netwerking
Ik ken(de) netwerking niet
Ik heb andere prioriteiten
Andere:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Netwerking definiëren wij als het sociaal contact met de collega’s na de uren. Dit omvat iets gaan
drinken na het werk maar ook deelnemen aan evenementen aangeboden door het bedrijf waar u
tewerkgesteld bent
Module 3 Doorstroom Pagina 77
28. Hoe belangrijk vindt u netwerking?
Helemaal niet belangrijk
Minder belangrijk
Neutraal
Belangrijk
Heel belangrijk
Rolmodellen
29. Kunt u zich optrekken aan door u gekende vrouwen in hogere functies al dan niet binnen het eigen bed-
rijf?
Ja (ga naar vraag 39)
Nee (ga naar vraag �0)
30. Wordt u door die ‘voorbeeldvrouw(en)’ gestimuleerd om zelf door te stromen?
Ja
Nee
3�. Is het belangrijk dat u zich kunt optrekken aan door u gekende vrouwen in hogere functies?
Ja
Nee
32. Rekening houdend met de bovenstaande definitie: Heeft de mogelijkheid tot mentoring zich al aan u
voorgedaan?
Ja, als mentor (ga naar vraag �2)
Ja, als mentee (ga naar vraag �2)
Nee (ga naar vraag �3)
33. Hoe bent u in contact gekomen met mentoring?
Via het bedrijfsmanagement
Via een collega
Via kennissen
Via een bedrijfsvereniging
Andere:.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Mentoring definiëren wij als iemand die ervaring heeft met een bepaald onderwerp (mentor) gekoppeld
aan iemand die daar meer over wil weten (mentee). De mentor begeleidt de mentee gedurende korte of
langere tijd. De mentor heeft geen directe werkrelatie met de mentee.
Module 3 DoorstroomPagina 78
34. Hebt u interesse voor mentoring?
Ja, als mentor
Ja, als mentee
Nee
Uiterlijk
35. Denkt u dat het uiterlijk een rol speelt bij eventuele doorstromingsmogelijkheden?
Ja
Nee
36. Heeft u persoonlijke ervaring met situaties waar het uiterlijk een rol gespeeld heeft bij doorstroming?
Ja
Nee
Leiderschapscompetenties
37. In welke mate beschikt u over de volgende eigenschappen?
Niet In mindere
mate
Gemiddeld In sterke
mate
Heel
sterk
Aandacht voor
communicatie1o 1o 1o 1o 1o
Aandacht voor discussie 1o 1o 1o 1o 1o
Aandacht voor intuïtie 1o 1o 1o 1o 1o
Aandacht voor persoonlijke
relaties1o 1o 1o 1o 1o
Ambitie 1o 1o 1o 1o 1o
Bedrijfsdoelstelling voor
persoonlijke doelen plaat-
sen
1o 1o 1o 1o 1o
Emotionele intelligentie 1o 1o 1o 1o 1o
Empathie 1o 1o 1o 1o 1o
Feedback geven aan een
groep1o 1o 1o 1o 1o
Leiding geven aan een
groep1o 1o 1o 1o 1o
o
o
o
o
o
o
o
Module 3 Doorstroom Pagina 79
Luisterbereidheid 1o 1o 1o 1o 1o
Motivatie 1o 1o 1o 1o 1o
Planmatig werken 1o 1o 1o 1o 1o
Rationaliteit 1o 1o 1o 1o 1o
38. Hoe belangrijk vindt u onderstaande eigenschappen met het oog op doorstromen?
Helemaal niet
belangrijk
Minder
belangrijk
Neutraal Belangrijk Heel
belan-
grijk
Aandacht voor
communicatie1o 1o 1o 1o 1o
Aandacht voor discussie 1o 1o 1o 1o 1o
Aandacht voor intuïtie 1o 1o 1o 1o 1o
Aandacht voor persoonlijke
relaties1o 1o 1o 1o 1o
Ambitie 1o 1o 1o 1o 1o
Bedrijfsdoelstelling voor
persoonlijke doelen plaat-
sen
1o 1o 1o 1o 1o
Emotionele intelligentie 1o 1o 1o 1o 1o
Empathie 1o 1o 1o 1o 1o
Feedback geven aan een
groep1o 1o 1o 1o 1o
Leiding geven aan een
groep1o 1o 1o 1o 1o
Luisterbereidheid 1o 1o 1o 1o 1o
Motivatie 1o 1o 1o 1o 1o
Planmatig werken 1o 1o 1o 1o 1o
Rationaliteit 1o 1o 1o 1o 1o
Hartelijk bedankt voor uw medewerking!
Module 4 Vorming & Training Pagina 83
Module 4 Vorming & Training
I Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met Vorming &Training
II Het opstellen van een opleidingsplan voor je werknemers
Het coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden
Competentiemanagement
III Enkele praktijkvoorbeelden
Zelfkennis
Alternatieve leervormen
Module 4 Vorming & Training Pagina 8�
Module 4 Vorming & Training
Werknemers binnen kmo’s krijgen in de regel minder kansen op opleidingen dan werknemers binnen grote onderne-
mingen. Logisch, want tijd, inzetbaarheid én budget zijn dwingende factoren die zwaar doorwegen op de dagelijkse
werking van een kmo. Om de concurrentiekracht van die kmo’s te vrijwaren, moeten de werknemers echter alle kansen
krijgen om levenslang en levensbreed te leren.
Vorming & Training maakt dan ook een essentieel deel uit van het HR-beleid en is vooral in het kader van doorstroming
van vrouwen in het bedrijf belangrijk. Vrouwen moeten zich bewust worden van hun eigen talenten en competenties en
de mogelijkheid krijgen om bepaalde vaardigheden uit te diepen. Studies wezen immers uit dat het zelfbeeld bij vrou-
wen opmerkelijk lager ligt dan bij mannen.
Co-effciënt organiseerde in dit kader een coachingstraject voor vrouwen én mannen ‘Hoe je carrière in �0 sessies
bevorderen?’ Hierin besteedden we aandacht aan zelfkennis, bedrijfs- en managementvaardigheden en persoonlijke
vaardigheden. Dit coachingstraject en enkele inspirerende praktijkvoorbeelden kan je gebruiken als basis voor een op-
leidingstraject voor de werknemers in je bedrijf.
Competenties in kaart brengen is niet altijd eenvoudig, zeker niet voor een kmo. EvoLeren, eveneens een initiatief van
Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen, ontwikkelde een handige gids ‘Competenties’ om een opleidingsplan
per werknemer op te stellen. Meer informatie vind je achteraan deze module.
Ben je op zoek naar alternatieve leervormen, dan is er één adres: www.evoleren.be
Maximale ontplooiingskansen bieden aan alle werknemers door vorming en opleiding, met specifieke
aandacht voor de ondervertegenwoordigde groep. ‘m/v Charter’
Module 4 Vorming & Training Pagina 85
Stap 1 Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met Vorming & Training
Werd een opleidingsprogramma opgesteld voor alle werknemers, voor kaderleden, voor bepaalde functies ?
Onthaalbeleid:
Opleiding on-the-job:
Functieafhankelijke opleidingen:
Wordt in het opleidingsprogramma ook aandacht besteed aan zelfontplooiing, persoonlijke vaardigheden, loopbaanontwikkeling, genderbewustzijn, ...?
Wordt de ondervertegenwoordigde groep specifiek aangemoedigd om opleidingen te volgen?
Het belang van loopbaanbegeleiding
Mensen ontwikkelen zich, groeien in hun job, doen ervaring op binnen en buiten de werksfeer. Ook bedrijven ver-
anderen en moeten zich steeds aanpassen aan de snel wijzigende socio-economische situatie, willen ze blijven
groeien. Loopbaanadvies heeft aandacht voor deze twee dynamische realiteiten die elkaar moeten vinden binnen
de bedrijfsdoelstellingen.
Soms zit je als HR-manager in een moeilijke situatie. Je merkt bijvoorbeeld dat een personeelslid niet meer goed
zijn of haar draai vindt in de organisatie, maar wel beschikt over competenties die je graag wil inzetten. Dan kan
loopbaanadvies een oplossing zijn. Je kan deze mogelijkheid op vrijblijvende basis communiceren naar het per-
soneel via intranet of via folders. Openheid omtrent dit thema kan het bedrijf alleen maar ten goede komen. Het
leidt tot een grotere inzetbaarheid van de werknemers voor de organisatie en tot grotere werktevredenheid voor
de werknemers.
De loopbaanontwikkeling van een werknemer staat niet lost van het personeelsbeleid. Voorwaarde tot een con-
structieve wisselwerking is dat beide partijen openstaan voor de communicatie. Er bestaan heel wat organisaties
die dit proces mee kunnen begeleiden. Een niet-limitatieve lijst vind je op het einde van deze module.
Loopbaanbegeleiding voor de werknemer
In het kader van de loopbaanontwikkeling van een werknemer moeten we twee belangrijke aandachtspunten in aan-
merking nemen.
Hoe ziet de werknemer zichzelf evolueren binnen het bedrijf en wat is daarvoor nodig?
Wat is er nodig voor de gewenste persoonlijke ontwikkeling en wat kan er binnen of buiten de organisatie ingevuld
worden?
Gaandeweg zal de werknemer inzicht krijgen in de stappen die hij of zij zelf zal moeten zetten.
@
@
I
Module 4 Vorming & Training Pagina 86
Het personeelsbeleid van het bedrijf onder de loep
Loopbaanbegeleiding van een werknemer is geen oplossing als we dit niet structureel opnemen binnen de organisa-
tiecultuur. Wat zijn de mogelijkheden binnen de organisatie? Welke bestaande systemen moeten we verder uitdiepen?
Wat moeten we bijsturen?
Stap 2 Het opstellen van een opleidingsplan voor je werknemers
Het coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden en de reeds voorgestelde acties uit Module 3
‘Doorstroming’ kunnen een bron van inspiratie zijn.
Wil je eerder werken rond competentiemanagement of ben je opzoek naar alternatieve leervormen, dan geven we je
een handige tip mee!
Coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden
In dit traject wordt er bijzonder veel aandacht besteed aan zelfkennis, bedrijfs- en managementvaardigheden en per-
soonlijke vaardigheden. Het uitwisselen van ervaringen met mensen van hetzelfde niveau binnen de onderneming of
van een andere onderneming neemt hierin een niet onbelangrijke plaats in. Een belangrijk aandachtspunt wanneer je
een opleidingstraject uitstippelt!
We geven in onderstaande kader kort weer hoe het coachingstraject werd opgevat.
Meer informatie over de inhoud en de aanpak vind je in Module 6 ‘Train-de-Trainer’.
Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen?”
Module I: Zelfkennis en introspectie: Communiceren met goden en godinnen
Sessie 1: Identiteit in de verschillende loopbanenWie ben ik?De rol van de omgeving en cultuur
Sessie 2: De werksituatieAnalyse van topmomenten privé en werkHoe past dit in een succesvolle carrière
Module II: Bedrijfs- en Managementvaardigheden (2 sessies)
Sessie 1: Organisatiecultuur
Sessie 2: Managementvaardigheden en leiderschapsprofielen
Module III: Attitudetraining: ontwikkelen van talenten en persoonlijke vaardigheden
Sessie 1: Vergadertechnieken
Sessie 2: Presentatietechnieken
Sessie 3: Communicatievaardigheden
Sessie 4: Timemanagement & stresshantering
Sessie 5: Creatief denken & onderhandelen
Sessie 6: Netwerking
$
$
$
$
$
$
II
Module 4 Vorming & Training Pagina 87
Competentiemanagement
Competentiemanagement is een heet hangijzer binnen ondernemingen. Iedereen wil ermee bezig zijn, maar de materie
is meestal voorbehouden aan grote ondernemingen. Daarbij komt nog dat men ook binnen deze grote ondernemingen
heel vaak te kampen heeft met heel lange implementatietrajecten en zich vaak verliest in de illusie van volledigheid.
Wil je als bedrijf werken rond competentiemanagement, dan willen we je de praktische gids ‘Competenties’ van EvoLe-
ren niet ontzeggen. EvoLeren ontwikkelde een gids om competenties en opleidingsnoden in kaart te brengen op maat
van de kmo. Aan de hand van praktijkvoorbeelden en een resultaatsgerichte aanpak kan je onmiddellijk aan de slag.
We geven kort het stappenplan weer.
Stap 1: Het organigram als vertrekpunt
Stap 2: Bepalen van de rollen
Stap 3: In kaart brengen van de benodigde competenties per rol
Stap 4: Terugkoppelen van de rollen aan medewerkers
Stap 5: Scoren van de gewenste competenties
Stap 6: Het finale resultaat is een opleidingsplan per medewerker
Per medewerker weet je welke competenties prioritair moeten bijgeschaafd worden om te komen tot een persoonlijk
opleidingsplan voor je werknemers.
Deze gids kan je opvragen bij [email protected]
Wat kan je nog doen?
Neem een opleiding over zelfkennis op in het opleidingspakket.
Als een werknemer zich niet meer goed voelt in zijn of haar functie kan je begeleiding krijgen van organisa-
ties die zowel het HR-beleid onder de loep nemen als gesprekken starten met het betrokken personeelslid.
Er wordt gezocht naar mogelijke oplossingen waar beide partijen zich in kunnen vinden.
Voor meer info kan je onder meer terecht bij de projectcoördinator en bij Athena,
de vormingscel van Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen: [email protected].
Voor loopbaanbegeleiding kan je ook terecht bij o.a. www.vdab.be/ projecten/loopbaanbegeleiding
Meer inspiratie vind je ook in de tips van module 3 ‘Doorstroom’
@
@
@
@
@
&
&
&
&
&
&
Module 4 Vorming & Training Pagina 88
Enkele praktijkvoorbeelden
Zelfkennis
Praktijkvoorbeeld: Zelfkennis en hoe sta ik in mijn job, in het team en in het leven
“De accountmanagers werken thuis en we zien ze maar 1 keer per maand. Daardoor missen ze veel en kunnen er zaken mislopen op vlak van communicatie. Als je niet op kantoor werkt, kan je elkaars workload moeilijk inschatten, op kantoor zie je het als je collega’s het druk hebben. Maar toch hebben we veel begrip voor elkaar, zonder het problematisch te maken. De IT-afdeling werkt bijvoorbeeld ook voor de groep, niet enkel voor ons. Hierdoor kunnen er misverstanden ontstaan en dit zorgt voor onbegrip bij onbeschikbaarheid.
Het is zeer moeilijk om de communicatieproblemen structureel op te lossen. Soms worden er heel snel beslissingen genomen omtrent partners, sponsors... en is de accountmanager niet altijd op de hoogte van deze beslissingen. Je kan ook niet alle mails in kopie zetten, want dat zou onbeheersbaar zijn. In een grote organisatie heb je vaste mailgroepen, maar hier is dit niet altijd van toepassing.
Daarom zijn we van plan om te starten met een MBTI-traject voor zowel de accountmanagers als het personeel dat op kantoor werkt.”
Hoe zit het traject in elkaar.
Tijdens een eerste sessie wordt er voor iedereen individueel via MBTI een zelfanalyse gedaan
In de tweede fase wordt er gekeken waar iedereen staat in de groep en het bedrijf.
“Iedereen moppert wel eens over de communicatie of over zaken die mislopen en dit is een goede manier om dit te bespreken.”
Wat is MBTI?
MBTI of de Myers-Briggs Type Indicator beschrijft uw persoonlijkheid aan de hand van een eenvoudige vragenlijst.
Je eigen ‘type’ wordt in kaart gebracht. Je krijgt inzicht in je sterktes en zwaktes, hoe je communiceert en functio-
neert in je team. Bovendien krijg je inzicht in het gedrag en de denkprocessen van je collega’s, omdat MBTI toelaat
andere persoonlijkheden in je team beter in te schatten.
Kortom, vrouwen én mannen ontdekken hun eigen talenten, voorkeuren en competenties en kunnen hierdoor
mogelijk interesse krijgen in een andere jobinhoud of om door te stromen naar een andere functie.
Interesse?
Meer info kan je bekomen bij Athena, de vormingscel van Voka- Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen:
@
@
III
Module 4 Vorming & Training Pagina 89
Alternatieve Leervormen
Praktijkvoorbeeld: Een opleiding sleutelcompetenties met een alternatieve leervorm
De opleiding sleutelcompetenties ging door in � sessies rond communicatie en ‘leren leren’ of hoe je eigen kwaliteiten
aanboren.
“ Een interimkantoor bood een opleiding aan over sleutelcompetenties voor de mensen van het magazijn in samenwer-king met Vitamine W. Aangezien we dit een te grote investering vonden voor interimpersoneel, hebben we de opleiding enkel laten doorgaan voor ons eigen personeel. Maar al snel bleek dat we creatief zouden moeten zijn om de 25 per-soneelsleden de opleiding te laten volgen.
De opleiding kon enkel georganiseerd worden voor 12 personen. Maar de groep opsplitsen in 2 keer 12 personen was voor de verantwoordelijke van het magazijn niet haalbaar. De helft van het personeel zou dan niet aanwezig zijn in het magazijn en dat was organisatorisch niet verantwoord.
We besloten dan de handen in elkaar te slaan met een bedrijf uit Mechelen en de opleiding voor beide bedrijven samen te organiseren. Al snel kwam ik tot de conclusie dat ideeën invoeren en uitwerken veel tijd en organisatie vraagt. Je moet afstemmen met twee bedrijven voor de plaats en de data, rekening houdend met de drukke perioden.
Het project wordt nu een beetje gezien als een pilootproject. Je weet dus wel waar je aan begint, maar niet waar je eindigt...”
Praktijkvoorbeeld: Bedrijfsevent Time- en stressmanagement
“We organiseerden een bedrijfsevent Time- en Stressmanagement onder het thema ‘interne communicatie’, in de mees-te bedrijven wel een heikel punt. Het event werd in de voormiddag en de namiddag georganiseerd voor telkens de helft van de medewerkers, want het bedrijf moet blijven draaien. Serieuze thema’s werden met zoveel humor behandeld dat dit als teamtraining lang bleef nazinderen. Aangezien dit kadert in de Wet Welzijn, nemen we dit op in het jaaractieplan/jaaractieverslag voor FOD Werkgelegenheid, Arbeid & Sociaal overleg, meer bepaald Preventie, Veiligheid & Welzijn op het werk. De kosten zijn fiscaal aftrekbaar”
Meer info over de wetgeving vind je in Module 5.
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina 93
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven I Werken aan een visie omtrent de werk-privé-balans
II Facilitaire diensten
Enkele voorafgaande bedenkingen
Het gebruik van dienstencheques
Facilitaire diensten in de praktijk
Stappenplan : bevraging facilitaire diensten voor werknemers
Bijlage stap �: Begeleidende brief voor het personeel
Bijlage stap 2: Korte bevraging ondersteunende diensten
Bijlage stap �: Een bevraging meer in detail
III Flexibele werktijdregelingen in de praktijk
IV Vergadercultuur en verlofregeling
V Thuis-en telewerk in de praktijk
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina 9�
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven
In de grootschalige enquête van het project Co-efficiënt werd bij 7�5 vrouwelijke bedienden uit 32� kmo’s gepeild naar
hun ervaringen inzake doorstroming. Eén van de conclusies is dat het uitbesteden van huishoudelijke taken een posi-
tieve invloed heeft op doorstromingsmogelijkheden. Ook andere vormen van flexibele arbeidsorganisatie (o.a. glijdende
uren) kunnen bijdragen tot een meer evenwichtige combinatie arbeid/gezin-vrije tijd.
Uit het onderzoek van het Stichting Technologie Vlaanderen-Innovatie & Arbeid: “Nulmeting Vlaamse Werkbaar-
heidsmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004” blijkt dat bijna �0%
van de Vlaamse werknemers (en gezinnen) problemen heeft met de werk-privé combinatie.
De werksituatie en de arbeidstijden kunnen een belemmering vormen voor de verplichtingen thuis of om een evenwich-
tig sociaal leven uit te bouwen waarin ruimte is voor hobby’s of vrienden. Dit brengt extra stress mee voor de werknemer
en stress heeft dan weer invloed op motivatie en prestaties.... en op termijn verlies je capabele mensen.
Daarom heeft een bedrijf er zeker baat bij voldoende aandacht te besteden aan het evenwicht tussen werk en privé-
leven.
We geven nog een gouden raad mee. Tegenwoordig moeten ook HR-managers acties verantwoorden met cijfers.
Daarom kan het interessant zijn om de kosten van het personeelsverloop (misschien juist door het feit dat er te weinig
aandacht is voor het evenwicht werk-privéleven) te plaatsen tegenover de kosten van mogelijke oplossingen.
“Aandacht voor de combinatie werk-privé is een maatschappelijke noodzaak. De balans werk/privé
moet goed liggen. Als je niet flexibel bent naar je werknemers toe, loop je het risico dat je op termijn
mensen met capaciteiten gaat verliezen.”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina 95
Werken aan een visie omtrent de werk-privé-balans
Heeft het bedrijf al een visie omtrent de balans werk-privé
Surf even naar www.fbq.be Met de Family & Business Quick scan kan een organisatie een beperkte diagnose maken
van de huidige stand van zaken ten aanzien van de afstemming tussen beroeps-en gezinsleven van de werknemers en
het gewenste bedrijfsbeleid in de toekomst. Het is dus met andere woorden een self-assessment instrument.
Bevraging
Werden de werknemers reeds bevraagd naar hun behoeften? Een behoefteonderzoek bij de werknemers verzekert je
er van dat beslissingen genomen worden die tegemoet komen aan de noden en behoeften van de werknemers. Het
stappenplan “Bevraging Facilitaire diensten” achteraan deze module kan dienen als een leidraad.
De wet Welzijn
Een bijdrage van Peter Van Slembrouck, Mediwet
De wet Welzijn stelt dat werkgevers het welzijn van hun personeelsleden op peil moeten houden. Welzijn om-
vat veiligheid, ergonomie, gezondheid, hygiëne en psychosociale aspecten. Bedrijfsleiders moeten voor elk van
deze aspecten de nodige acties plannen, opdat het welzijn van de werknemers optimaal blijft.
Onder psychosociale aspecten verstaan wij stress, burn-out, depressie, alcohol- en middelenmisbruik, roken
op het werk, pesten, etc.
In een dienstenverlenende economie worden werknemers regelmatig geconfronteerd met stress. Spanning loopt
hoog op door agressieve klanten, werkdruk, conflicten op het werk, werk-familie balans, privéproblematiek, etc.
Het bedrijf heeft alle belang bij een gezonde dosis spanning voor de medewerkers. Teveel of onvoldoende
spanning resulteert echter in stress. Personeelsleden die afwezig zijn als gevolg van stress, blijven gemiddeld 3
maanden thuis. De kans op herval binnen het jaar is 80%.
Een bedrijf heeft er dus alle belang bij om te werken rond stress-preventie.
Indien je iets wil doen aan het stressniveau van je medewerkers of jezelf moet je in de eerste plaats weten hoe het
gesteld is met het spanningsniveau.
I
Een gezinsvriendelijke bedrijfs- en vergadercultuur nastreven waarbij aandacht is voor de afstemming
arbeid - gezin.
‘m/v Charter
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina 96
Wat zijn de oorzaken en de gevolgen van stress bij de werknemers binnen de onderneming?
Een eenvoudige onderzoeksmethodiek is de participatieve risicoanalyse:
Verzamel een aantal medewerkers (max. �0) rond de tafel en bevraag ze over positieve en negatieve aspecten
binnen de onderneming. Ga voor al deze aspecten na wat de oorzaken en gevolgen zijn. Bevraag hen over de
werkdruk, regelmogelijkheden, sociale steun, etc..
Vraag mogelijke oplossingen aan te reiken waarmee je aan de slag kan om het stressniveau aan te pakken.
Zodra de stressoren in kaart gebracht zijn, kan je preventief gaan werken op drie niveaus:
Primaire preventie: Neem de stressoren weg.
Je weet welke aspecten stress veroorzaken. Zorg ervoor dat je mensen hier niet meer mee geconfronteerd
worden. Dit is een nobel doel, maar zelden echt te organiseren.
Secundaire preventie: Je bent je er van bewust dat je personeelsleden geregeld onder stress moeten wer-
ken, maar je kan daar niets aan veranderen. Leer je medewerkers de nodige vaardigheden aan om die stres-
soren het hoofd te bieden en organiseer een opleiding stressmanagement: assertiviteit, time-management,
doelstellingen maken, positief denken....
Tertiaire preventie: Geef je personeelsleden een saunabeurt, relaxerende massage, aromatherapie, etc.
Hierdoor kunnen ze zich telkens opnieuw ontspannen vooraleer opnieuw onder hoge druk te functioneren.
Let op!
Stressmanagement of een wellnessarrangement kunnen alleen dienen om het stressniveau te verminderen. Maar
de meeste slagkracht zal je krijgen met de primaire preventie.
Als je echt aan het spanningsniveau van je medewerkers wil werken, sta dan even stil bij het niveau van preventie.
Gemakkelijke oplossingen zijn veelal maar lapmiddeltjes. Je kan beter je organisatie (primaire preventie) of je me-
dewerkers (secundaire preventie) wapenen tegen een slecht spanningsniveau.
Info: www.meta.fgov.be, doorklikken op regelgeving en welzijn op het werk
$
$
$
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina 97
Facilitaire Diensten
In het vooronderzoek van Co-efficiënt gaven de bevraagde vrouwen aan de voorkeur te geven aan een fulltime-job, op
voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden. Parttime werken staat een carrière in de weg, terwijl de extra vrije tijd
toch vaak opgaat aan wassen, strijken en poetsen. Maar uit de cijfers blijkt dat in 200� bijna de helft van de loontrek-
kende vrouwen deeltijds werkten, tegenover slechts 6%van de mannen! En dit aandeel blijft elk jaar stijgen! Ondanks
het fenomeen van de ‘nieuwe man’, is hierin dus nog een hele weg af te leggen.
Opvallend is dat 68% van de bevraagde vrouwen die een poetsvrouw hebben, al meerdere kansen had gekregen om
carrière te maken. Blijkbaar kunnen vrouwen zich beter toeleggen op hun werk als ze thuis worden ontlast. Of is het
net omgekeerd?
Werkgevers kunnen hun vrouwelijke (en mannelijke) werknemers steunen door facilitaire diensten op het bedrijf aan te
bieden of financieel tussenbeide te komen. Onder meer was- en strijkdiensten en kinderopvang blijken nuttige diensten
te zijn voor buitenshuis werkende vrouwen én mannen. Ze maken de combinatie werk en gezin iets gemakkelijker.
Door creatief te zijn en open te staan voor nieuwe ideeën kan je al heel wat realiseren zonder grote investeringen.
Bevraging
Indien het bedrijf interesse heeft in het opstarten van ondersteunende diensten voor de werknemers zoals een afhaal-
punt voor een strijkdienst, een boodschappendienst, een fitnessabonnement voor de werknemers... is het goed van
tevoren de werknemers te bevragen. Het zou immers zonde zijn van de inspanningen indien het aanbod niet aansluit
bij hun behoeften.
Bij kleine bedrijven kan je informeel tijdens een personeelsvergadering polsen naar de noden en behoeften. Bedrijven
met meerdere werknemers kunnen een schriftelijke bevraging organiseren.
Bij een bevraging is het is belangrijk een aantal randvoorwaarden in het oog te houden. We hebben geprobeerd om op
een duidelijke, maar eenvoudige manier weer te geven hoe je een bevraging stap voor stap aanpakt. Dit stappenplan
vind je achteraan in deze module.
II
“Tijdens het begeleidingstraject kwam ik op het idee om zelf ook een afhaalpunt te organiseren voor de
strijk. Onze kantoren gaan verhuizen en ik heb al een ruimte voorzien. En per toeval kreeg ik van een
aantal strijkdiensten uit de buurt een brief waarin ze hun diensten aanboden. Heel het proces van de
juiste keuze te maken, een bevraging bij het personeel te houden en de praktische regelingen moet nog
starten. Maar de projectcoördinator gaf me het stappenplan ‘Bevraging facilitaire diensten’, zodat ik al
een idee heb hoe ik het kan aanpakken.”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina 98
“ Het bedrijf werkt heel het jaar door aan de recrutering en organisatie van een event. Het personeel werkt lange dagen. De meerderheid zijn vrouwen en ik besloot dat er iets moest gedaan worden om aan hun flexibiliteit tegemoet te komen. Ik had het idee om een strijkdienst te organiseren. Maar na een korte rondvraag op de personeelsvergadering bleek dat er vooral vraag was naar warme maaltijden om af te halen en mee te nemen naar huis zodat er niet meer hoefde gekookt te worden. We hebben nu een regeling getroffen met een take-away restaurant. Wanneer het personeel lange avonden werkt, voorzien we nu dat ze een warme maaltijd kunnen bestellen.”
Enkele voorafgaande bedenkingen....
Worden er in het bedrijf al diensten aangeboden die de huishoudelijke taken van de werknemers binnen hun gezin ver-
lichten ? Of heb je interesse om er mee te starten? In beide gevallen moet er duidelijk zijn of deze diensten opengesteld
worden voor alle niveaus binnen de organisatie. Beargumenteer goed waarom wel of waarom niet.
Indien er kosten mee gepaard gaan, zal het bedrijf deze kosten dan volledig dragen, gedeeltelijk of helemaal niet. Een
niet onbelangrijke keuze ! Is het nu al mogelijk een (beperkt) budget vrij te maken?
Is er een verhuis gepland of komen er ruimtes vrij? Dit is het uitgelezen moment om al een ruimte reserveren!
Let op: Onduidelijke wetgeving!
In Module 2 bespraken we al alternatieve verloningstechnieken voor kmo’s.
Een belangrijk aandachtspunt hierbij zijn de zogenaamde ‘new age benefits’. Dit zijn voornamelijk strijk- en was-
diensten waarbij de werkgever een korting onderhandelt met de leverancier van deze diensten zodat de werkne-
mer goedkoper gebruik kan maken van deze diensten.
Het gratis ter beschikking stellen van deze diensten door de werkgever, betekent een voordeel in natura of voor-
deel van alle aard in hoofde van de werknemer. Hierop zijn de gewone sociale zekerheidsbijdragen en de gewone
fiscale regels van toepassing. Er bestaat nog heel wat onduidelijkheid over het gratis ter beschikking stellen van
facilitaire diensten.
Informeer daarom steeds bij je sociaal secretariaat naar de mogelijke consequenties.
Het gebruik van dienstenchecques
Enkel werknemers kunnen gebruik maken van dienstencheques voor een aantal facilitaire diensten Maar werkgevers
kunnen wel op een eenvoudige manier het gebruik van dienstencheques promoten en facilitaire diensten organiseren
waarvan de werknemers gebruik kunnen maken. Een voorbeeld hiervan vind je bij het praktijkvoorbeeld
“Het organiseren van een afhaalpunt voor de strijk”
Voor meer info: www.dienstencheques.be
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina 99
Mogelijke facilitaire diensten
Praktijkvoorbeelden blijven de beste ambassadeurs voor de gezinsondersteunende diensten. Toch willen we benadruk-
ken dat er geen kant-en klare oplossingen bestaan. De haalbaarheid is zeer bedrijfsafhankelijk.
We geven hier een neerslag van de mogelijkheden en de creativiteit van de deelnemende bedrijven van Co-efficiënt bij
het organiseren van facilitaire diensten.
Huishoudelijke ondersteuning
Enkele mogelijkheden zijn:
Strijkdienst
Boodschappendienst (bestelling via internet en levering op het werk)
Poetsdienst
Klusjesdienst
Carwash
Naaiatelier voor kleine herstellingen
...
Catering
Strijkdiensten en boodschappendiensten lijken misschien grote projecten, maar blijken in de praktijk wel haalbaar te zijn.
Toch zijn er ook nog andere alternatieven die eenvoudig zijn, maar de werknemer tijdens de middagpauze of ‘s avonds
heel wat kostbare tijd bespaart.
Enkele mogelijkheden zijn:
Bedrijfsrestaurant
Snack of broodjesdienst: bestellingen leveren op het werk
Catering/traiteur voor warme maaltijden om mee naar huis te nemen
Winkelmuur (2�/2�u)
Kruidenier
kookclub
Winkel met bedrijfsproducten
Broodautomaat
Ontspanning
Ontspanningsmogelijkheden zijn zeer belangrijk voor het algemeen welzijn van het personeel. Personeel dat in goede
gezondheid verkeert, zal ook beter presteren.
Er kunnen in het bedrijf zelf ontspanningsmogeliijkheden georganiseerd worden als een fitnessruimte, een leeshoek...
Je kan het zo gek niet bedenken of het bestaat.
Sommige bedrijven bieden de mogelijkheid aan het personeel om naar de sauna te gaan of om zich eens goed te laten
verwennen door een massage. Wellnessarragementen zouden fiscaal kunnen afgetrokken worden, maar hier bestaat
geen eenduidigheid over. Bevraag je goed bij je sociaal secretariaat
F
F
F
F
F
F
F
C
C
C
C
C
C
C
C
C
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �00
Enkele mogelijkheden zijn:
Leeshoek -ontspanningsruimte
Fitness abonnement
Fietsen (van en naar station)
Fitness in huis
Wellness-arrangementen
Kinderopvang
Kinderopvang is voor veel ouders een knelpunt. Het absolute einduur voor het ophalen van de kinderen zorgt voor
bijkomende stress voor de werknemer. Tijdens piekmomenten op het bedrijf krijgt die ouder bovenop de werkdruk de
stress van het tijdig moeten vertrekken, wat een negatieve invloed heeft op de werkkwaliteit.
En wat als de kinderen ziek zijn?
Heel wat ziekenfondsen bieden thuisopvang aan voor zieke kinderen (n.v.d.r. Er zijn 29 verschillende ziekenfondsen
in Vlaanderen!). Het organiseren van opvang voor zieke kinderen blijft echter vaak een hele heksentoer daar de zie-
kenfondsen niet altijd snel genoeg kunnen inspelen op de vraag. Je moet al helderziend zijn en van tevoren weten dat
je kinderen ziek zullen worden ! Wanneer niet onmiddellijk een oplossing kan gevonden worden, moeten de ouders
sociaal verlof opnemen. Maar dit is niet altijd de ideale oplossing. Het werk blijft liggen, deadlines worden niet gehaald
en dit alles brengt dan weer extra stress mee, wat dan weer doorweegt op de prestaties.
Aandacht geven als bedrijf aan dit knelpunt is op termijn een win-win situatie voor beide partijen.
Enkele mogelijkheden zijn:
Opvang zieke kinderen in het bedrijf
Opvang zieke kinderen georganiseerd door derden
Opvang tijdens de schoolvakanties in het bedrijf
Opvang tijdens de schoolvakanties maar niet in het bedrijf
Opvang in een crèche in het bedrijf
Opvang in een crèche georganiseerd door het bedrijf maar niet in het bedrijf.
Financiële tegemoetkoming voor kinderopvang (crisisopvang of vakantieopvang)
Het is aan te raden je te bevragen of er in je regio geen lopende projecten zijn omtrent kinderopvang. Hiervoor kan je
contact opnemen met Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen.
J
J
J
J
J
C
C
C
C
C
C
C
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �0�
Facilitaire diensten in de praktijk
Huishoudelijke ondersteuning in de praktijk
Strijk je ook zo graag?
Praktijkvoorbeeld: Het organiseren van een afhaaldienst voor de strijk
Sinds 1 januari 2006 is er een afhaaldienst voor de strijk georganiseerd voor het personeel in samenwerking met De Strijkcentrale. Het personeel krijgt zo de mogelijkheid om aan een laag tarief gebruik te maken van de strijk-dienst.
“De verhuis van verschillende diensten naar één lokatie was het uitgelezen moment om een aantal gezinsonder-steunende diensten op te starten. Naast de strijkdienst werd er een boodschappendienst, een bedrijfsrestaurant, een inhouse fitness, vakantiekinderopvang en thuisopvang voor zieke kinderen opgestart.
• Hoe gaat het in zijn werk?
De Strijkcentrale stelt gratis gepersonaliseerde en gelabelde wasmanden ter beschikking.
Het personeel brengt op maandag de wasmand met de te strijken was en kan deze ophalen op donderdag, telkens
tijdens de middagpauze.
In de wasmand worden de eerste keer in het daartoe voorziene plastiek mapje tien dienstencheques gestoken.
In ruil daarvoor krijgt het personeel een klantenkaart die �0 dienstencheques waard is. Via deze klantenkaart wordt de
kostprijs van de strijk en het tegoed bijgehouden. Indien het krediet ongeveer uitgeput is, worden de dienstencheques
aangevuld. De kostprijs kan op voorhand berekend worden aan de hand van de inventaris met puntenlijst. Indien
bepaalde gestreken kledingstukken op een kapstok moeten gehangen worden, moeten evenveel kapstokken in de
mand gestoken worden. Hemden, rokken en kleden op kapstok worden ingepakt in een plastiek hoes om stof en vuil
te vermijden.
De betaling gebeurt door middel van dienstencheques. De prijs van de strijk wordt berekend aan de hand van een
puntensysteem. Eén dienstencheque = �8 punten en komt ongeveer overeen met � uur strijken.
• Het kostenplaatje
De personeelsdienst vraagt bij Accor een registratienummer aan voor de werknemer. De werknemer krijgt zijn gebruiks-
nummer per post van Accor toegestuurd en bestelt dan zelf de dienstencheques.
Er is één aanspreekpunt bij de HR-dienst waar het personeel met al zijn vragen terecht kan. Deze persoon is eveneens
de contactpersoon met de Strijkcentrale en houdt zich een halve dag per week bezig met de praktische zaken en de
opvolging.
• Evaluatie en Betrokkenheid
Op dit ogenblik maken een 30-tal personen gebruik van deze dienst. Wekelijks brengen tussen de �0 tot �5 personen
hun strijk. “We maken ons niet echt zorgen om het aantal. Strijk is een delicate aangelegenheid en het personeel wil er
zeker van zijn dat de kwaliteit goed is. Daarom hebben we een leidinggevende die bekend staat om zijn perfectionisme
uitgedaagd om zijn strijk bij de Strijkcentrale te laten doen. Sindsdien is hij een trouwe gebruiker.... Betere reclame kun-
nen we ons niet wensen!”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �02
• Info
Strijkdiensten
De Strijkcentrale: www.strijkcentrale.be
De Strijkdienst: www.destrijkdienst.be
‘t Strijkatelier, Sociale Werkplaats Spoor 2: 052/�6.��.8�
Dienstencheques: www.dienstencheques.be
Strijk je ook zo graag?
Praktijkvoorbeeld: inhouse strijkdienst
Een sterk groeiend familiebedrijf stelt 25 personeelsleden te werk. Drukke perioden worden steeds flexibel op-gevangen door de bedienden, maar deze ontvangen hiervoor geen compensatie. “We twijfelden er niet lang om een betaalbaar alternatief te zoeken en besloten de bedienden een gratis strijkdienst aan te bieden. De strijkdienst werd ingevoerd in 2001 en bestaat nu 5 jaar. Elke dag opnieuw wordt bevestigd dat dit een belangrijke ontlasting is voor het huishouden van het voornamelijk vrouwelijk personeel.De stress thuis vermindert, ze komen meer tot rust. Wanneer de strijkster met vakantie is of ziek valt, wordt ze onmiddellijk gemist.”
Opgelet!
Bij het schrijven van deze gids informeerde men ons dat de wetgeving inzake het gratis ter beschikking stellen van facilitaire diensten onduidelijk is. De wetgeving kan dit zien als een individueel voordeel voor de werknemer en dus onderworpen aan sociale zekerheidsbijdragen.
Informeer je bij je sociaal secretariaat over de mogelijke consequenties van geplande diensten.
• Hoe gaat het in zijn werk?
“De strijkster bepaalt zelf de praktische organisatie van de strijk. Om alle bedienden te laten meegenieten is er besloten
dat per persoon � uur gestreken wordt, ongeacht de strijk volledig gedaan is of niet. Er is een beurtrol vastgelegd met
vaste dagen zodat iedereen � maal per week aan de beurt komt. Grote stukken als donsovertrekken, lakens en tafel-
lakens worden niet gestreken, daar de aangekochte apparatuur daarvoor niet geschikt is.”
• Het kostenplaatje
“We maakten aanvankelijk gebruik van het ACTIVA-plan om de opstart financieel haalbaar te maken. Een activa-plan is
een tewerkstellingsmaatregel waarbij gedurende 2 jaar een langdurig werkloze met subsidies van de overheid tewerk-
gesteld wordt.
Na het activaplan is het niet zo evident om de volledige loonlast te dragen. Toch heeft het bedrijf hier bewust voor ge-
kozen en is deze persoon hier al vijf jaar halftijds in vast dienstverband. Tewerkstellingsmaatregelingen zijn er immers
om langdurig werklozen opnieuw in het arbeidscircuit op te nemen, niet om er steeds weer voordeel uit te halen. Ook
als bedrijf heb je een bepaalde verantwoordelijkheid”
R
R
R
R
R
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �03
Kostprijs bij aankoop en onderhoud van de apparatuur op jaarbasis
Aankoop professionele strijkplank: �500 EUR
Aankoop professionele strijkmachine: �000 EUR
Jaarlijks onderhoud strijkmachine en -plank: 500 EUR
Elektriciteit moeilijk meetbaar
Ruimte ter beschikking stellen moeilijk meetbaar
• Evaluatie
Na ongeveer 6 maanden werd het personeel herbevraagd naar hun tevredenheid. Maar eigenlijk was het niet nodig,
want de werknemers laten elke dag opnieuw blijken dat ze tevreden zijn.
En...niet enkel vrouwelijke werknemers maar ook de mannen!
• Info tewerkstellingsmaatregelingen:
www.jobkanaal.be
www.slimterwerkstellen.be
Sleuren en zeulen met de boodschappen
Prakijkvoorbeeld boodschappendienst
Het bedrijf organiseert een boodschappenservice voor het personeel. Vooraf werden verschillende aanbieders gecontacteerd wat betreft de voorwaarden, kostprijs en de faciliteiten die het bedrijf zou moeten voorzien.
• Hoe gaat het in zijn werk?
De 5� gebruikers van de boodschappenservice krijgen een catalogus van de aanbieder, zodat ze kennis kunnen maken
met de producten. De bestellingen gebeuren via intranet ten laatste �8 uur voor de levering. De boodschappen worden
éénmaal per week geleverd en opgeslagen in een gekoelde ruimte. Op vaste tijdstippen worden de boodschappen
afgehaald door het personeel. Het organiseren van een vast moment is belangrijk voor een goede dienstverlening naar
de medewerkers die deeltijds of met glijtijden werken. Buiten het afhaalmoment wordt de gekoelde ruimte, waar de
producten worden gestockeerd, afgesloten.
De afspraken en de werkwijze van de boodschappendienst zijn duidelijk gecommuniceerd naar het personeel. Er is
één aanspreekpunt bij de HR-dienst waar het personeel met al zijn vragen terecht kan. Deze persoon is eveneens de
contactpersoon voor de aanbieder.
• Het kostenplaatje
De werkgever betaalt globaal voor de levering van de boodschappen. Naargelang het aantal bestellingen, nieuwe in-
schrijvingen, en de aanwezigheid bij levering en afhaling van de producten bedraagt de workload maximum 2 uur per
week. In de opstartfase lag dit uiteraard hoger.
De werknemers betalen hun rekening rechtstreeks per overschrijving aan de leverancier.
R
R
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �0�
• Evaluatie
Om de drie maanden wordt de boodschappendienst geëvalueerd. Hoeveel personeelsleden maken gebruik maken van
de dienst, zijn de mensen tevreden, is de leverancier tevreden?
“Ongeveer 10 medewerkers maken wekelijks gebruik van de dienst, andere zijn meer occasionele gebruikers. Maar we maken ons hier niet echt zorgen om. Niet iedereen doet wekelijks grote aankopen en voor de kleine dagdagelijkse aankopen zoals brood en charcuterie is de boodschappendienst geen alternatief. Diepvriesproducten en vleeswaren kunnen niet worden aangekocht. Het is ook vrij logisch dat niet iedereen gebruik maakt van de boodschappenservice, de strijkdienst, de kinderopvang.... Diversiteit is immers het zoeken naar een oplossing voor de verschillende noden van de medewerkers.”
Opgelet!
Zorg ervoor dat je bedrijf de regelgeving rond voedselveiligheid respecteert.
“Diepvriesproducten en vleeswaren kunnen niet worden aangekocht. Op deze manier worden eventuele inbreu-ken op de voedselveiligheid in het proces vanaf de levering van de supermarkt tot bewaring bij de medewerker thuis vermeden.”
• Informatie
Leveringen boodschappen: www.collishop.be en www.caddyhome.be
Wetgeving rond voedselveiligheid: www.health.fgov.be
Catering in de praktijk
Praktijkvoorbeeld Thuislevering warme maaltijden
“ Het bedrijf werkt het hele jaar door aan de prospectie voor en de organisatie van een evenement.
De drukste periode van het jaar is de zomer, dus de vakantiemaanden en dan lopen de werkdagen regelmatig uit. De meeste vrouwelijke werknemers hebben bovendien kinderen. Om deze extra inspanning niet zomaar te laten voorbijgaan wilde ik iets organiseren om aan hun flexibiliteit tegemoet te komen. Zelf had ik het idee om een strijk-dienst in te voeren, maar na een korte rondvraag op een personeelsvergadering bleek dit niet echt een knelpunt. Wel was er vraag naar een poetshulp maar aangezien we dit als bedrijf moeilijk kunnen organiseren, ben ik op zoek gegaan naar een andere vorm van huishoudelijke ondersteuning. Ik heb een ruilovereenkomst gemaakt met een take-away restaurant. Na een lange werkdag, kunnen de werknemers op weg naar huis nog een maaltijd afhalen of laten leveren.”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �05
Praktijkvoorbeeld Traiteur levert broodjes en dagschotels
“ De bedienden haalden ‘s middags broodjes, terwijl de arbeiders maar een half uur pauze hebben en hiervoor niet voldoende tijd hebben. We kwamen op het idee om de broodjes en dagschotels te laten leveren zodat iedereen er gebruik van kan maken. Een 10-tal personen maakt hier elke dag gebruik van. Wie een broodje of een dagschotel wilt, bestelt en betaalt. Voor 10 uur wordt de lijst doorgefaxt naar de traiteur. De broodjes en de dagschotels wor-den dan tegen de middag afgeleverd”
Praktijkvoorbeeld De huishoudster, elke dag een thuisbereide maaltijd op kantoor!
“15 jaar geleden hadden we al besloten om facilitaire diensten aan te bieden aan het personeel. De rekensom was snel gemaakt. Voor dezelfde kost als een privé onderhoudsfirma konden we iemand deeltijds aanwerven die de bureaus onderhoudt, dagelijks een warme maaltijd bereidt voor het personeel en lichte klusjes verricht. Zeker als je rekening houdt met de tijdswinst voor de andere medewerkers op het vlak van koffie zetten, afwassen, ...
Ook voor de vennoten bleek dat een goede oplossing. Als je dagelijks op restaurant gaat, kost het niet enkel geld, maar vooral heel veel tijd. Het dagelijks gezamenlijk eten draagt ook bij tot een aangename en sociale sfeer. We zitten hier dan ook in een prachtige omgeving. Als het mooi weer is, kan het personeel na de maaltijd wat in de zon zitten of samen petanquen... “
De ingrediënten voor de warme maaltijd worden dagelijks geleverd door de slager en de kruidenier. Het personeel kan hier ook gebruik van maken en zijn boodschappen bestellen. Regelmatig komt de wasserij de was ophalen. “
• Het kostenplaatje
De huishoudster werkt deeltijds in vast dienstverband. “We hebben haar al �5 jaar in dienst....en dit zonder tewerkstel-
lingsmaatregelen!”
Het personeel betaalt voor de was en de boodschappen. Voor de warme maaltijd wordt er 3 euro betaald. Op deze
manier kan je het als bedrijf wel fiscaal aftrekken. Wanneer je de maaltijden gratis aanbiedt kan dat niet.
Praktijkvoorbeeld: Bedrijfsrestaurant
Het bedrijfsrestaurant werd uitbesteed, zodat het bedrijf zich niet met de organisatie, personeel en dagelijkse financiën moet bezighouden. Er werd bewust gekozen voor een kleinere speler omdat er dan één aanspreekpunt is voor alle vragen of bekommernissen.Bij het contract werden afspraken gemaakt over een proefperiode, de investering in materiaal en de basismarges voor prijzen.
• Hoe gaat het in zijn werk?
Er werd een ruimte voorzien en ingericht voor de keuken en de refter van het bedrijfsrestaurant.
Het bedrijfsrestaurant voorziet in gevarieerde gerechten: men kan er een broodje eten, enkel soep, een driegangen
menu,... . Er zijn altijd warme en koude groenten onder de vorm van een groentenbuffet. De groenten zijn inbegrepen
bij de hoofdschotel, als men enkel groenten neemt worden ze gewogen en afzonderlijk aangerekend. Voor een volledig
menu (soep, hoofdschotel, dessert en drankje) betaal je één maaltijdcheque.
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �06
• Betrokkenheid Werknemers
Werknemers die gekend stonden om hun fijne smaak werden betrokken bij de keuze van de firma als ‘voorproevers’.
Zij gingen proeven bij verschillende firma’s. Vooral diegenen bij wie het invoeren van een bedrijfsrestaurant op heel veel
vraagtekens stuitte, werden betrokken bij de selectie en zijn nu overtuigd van het voordeel en de kwaliteit van het be-
drijfsrestaurant. Wantrouwen en kritiek werden zo de kop in gedrukt en de mondelinge reclame deed de rest.
• Evaluatie
Het bedrijf zelf is zeer tevreden over het bedrijfsrestaurant, dat verbazend veel gebruikt wordt. Ook deeltijdse mede-
werkers gaan, als hun werk er voor die dag op zit, nog eten in het bedrijfsrestaurant. Bovendien heeft het bedrijf nu het
voordeel dat men een cateraar in huis heeft wanneer vormingen, studiedagen of grote vergaderingen georganiseerd
worden.
• Info
Roken op de werkvloer: http://meta.fgov.be/pa/paa/framesetnlbb04.htm
De regelgeving rond maaltijdcheques en het mogelijke gebruik ervan in bedrijfsrestaurants:
http://mineco.fgov.be/enterprises/vademecum/Vade11_nl-01.htm#P327_56127.
Daar de personeelsleden reeds voordeel hebben als ze maaltijdcheques ontvangen, is het voor een bedrijf niet
toegelaten twee maal eenzelfde voordeel te verstrekken aan het personeel door maaltijden aan te bieden onder de
kostprijs. Dit betekent dat maaltijdcheques mogen gebruikt worden in bedrijfsrestaurants op voorwaarde dat de
maaltijden minstens tegen kostprijs (ingrediënten, loon,... ) worden aangeboden.
Informatie over het bewaren van voedsel: www.health.fgov.be/
Onder de rubriek “voedselveiligheid” vind je de geldende reglementering in de subrubriek “Hygiëne en microbiolo-
gisch risico”.
Ontspanning op het werk in de praktijk
Praktijkvoorbeeld Fitness abonnement
“Een lokaal fitnesscentrum uit de regio Destelbergen en Lochristi contacteerde ons zelf en bood een voordelig gemeenschappelijk abonnement aan voor 650 euro per jaar. Hiervan kunnen 4 personeelsleden (of familie en vrienden) gebruik maken.”
• Hoe gaat het in zijn werk?
“De abonnementen worden besteld door het bedrijf, maar doorgefactureerd aan de personeelsleden. Er maken nog niet veel personeelsleden gebruik van aangezien niet iedereen in de buurt woont.”
Praktijkvoorbeeld fietsen tijdens de middagpauze
“In het kantoor staat er een fiets ter beschikking van het personeel.De fiets werd aangekocht in de periode dat we de post nog zelf naar het postkantoor brachten. Op deze manier werd er veel minder tijd verloren. Vandaag kan het personeel de fiets tijdens de middagpauze gebruiken om snel even een kleine boodschap te doen of om een ritje te maken “
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �07
Kinderopvang in de praktijk
Praktijkvoorbeeld: Reguliere kinderopvang in het gemeenteschooltje
“Zoals in een voetbalelftal, heeft ieder zijn rol te vervullen in onze 18-man sterke kmo. We vervaardigen het volledige spectrum van tandprothese. Een tandlabo draait volgens het afsprakenboek van zijn klant, de tandarts. De werk-druk is noch te voorspellen, noch in de hand te houden. Een laboteam dat soepel omgaat met die piekmomenten is een noodzaak in deze bedrijfstak. Wij stellen vast dat voor onze werknemers kinderopvang een steeds grotere zorg wordt. Zeker voor de allochtone werknemer die geen breed sociaal vangnet heeft. Wij hebben heel compe-tente vrouwelijke werknemers en we willen deze zeker niet verliezen door deze problematiek.
Op aangeven van de projectcoördinator van Co-efficiënt, kwamen we in contact met de coördinator van Flexiko, een project in het Meetjesland rond flexibele kinderopvang. Zij is uitstekend op de hoogte van wat zoal bestaat inzake kinderopvang. Omdat we vermoedelijk niet het enige bedrijf zijn met een dergelijke problematiek zal zij een rondschrijven sturen naar de bedrijven op onze industriezone.
Doordat wij het onderwerp opvolgen zijn ook onze mensen actief gaan meedenken en onderling oplossingen gaan zoeken. Twee van onze medewerkers schreven voor het komende schooljaar hun kinderen in bij het gemeente-schooltje hier vlakbij, omwille van de soepele opvang (van 7 tot 19 uur).
Praktijkvoorbeeld: crisisopvang zieke kinderen
“Mijn mensen hebben de ervaring dat je bijna helderziend moet zijn en al op voorhand zou moeten weten wanneer je kind ziek zal worden. Het is altijd een hele heksentoer om opvang geregeld te krijgen als kinderen ziek zijn. Als de werknemer het echt niet meer geregeld krijgt, blijft hij/zij thuis. Maar een kleine KMO is als een machine, als er een wieltje ontbreekt, werkt het niet. Dus waarom zou je als bedrijf dan niet naar een oplossing zoeken. Het feit alleen dat ik op zoek ben naar een oplossing wordt als positief ervaren. Als bedrijf hierin investeren is een win-winsituatie.
Ik denk dat ik het wel tot 2 noodoproepen per jaar zou beperken... Maar waarom zou je niet helpen als het zo kan. En ik ben er ook vrij gerust in dat er geen onnodig gebruik van zal gemaakt worden”
“Voor de acute problematiek van een ziek kind hopen wij als bedrijf een oplossing te kunnen bieden via Vedior Homecare, een formule waarbij het bedrijf via Vedior Homecare een interim babysit voorziet om voor het zieke kindje te zorgen. Essentieel hierbij is de snelheid waarbinnen dit kan gerealiseerd worden. Dit moet nog nader bekeken worden. Voor langdurig zieke kinderen, voor niet schoolplichtige kinderen en opvang van kinderen tijdens de fameuze snipperdagen die scholen zo graag inlassen zoeken wij nog naar haalbare oplossingen.”
• Info:
Contacteer de ziekenfondsen in je buurt.
FlexiKO: Zij gaan graag samen met het bedrijf op zoek naar een haalbare oplossingen
Voor stad Eeklo: FlexiKO Eeklo
J.F.Willemsplein �3
9900 Eeklo
Helpdesk-nummer: 0�99/53 �6 �6
F
F
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �08
Voor de andere regio’s:
RESOC-SERR Meetjesland, Leiestreek en Schelde
Oostveldstraat �, 9900 Eeklo
Contactpersoon: Katrien Neyt
Telefoon: 09/2�8 96 �0
e-mail: [email protected]
RESOC-SERR Gent en Rondom Gent
Seminariestraat 2,9000 Gent
Contactpersoon: Marjan van Bockstaele
Telefoon:09/235 76 77
e-mail:[email protected]
Vedior Homecare: http://www.vedior.be/nl/werkgv/vedior_home_care.html
Landelijke kinderopvang: 0�6/2� 39 8� of www.kvlv.be: zij kunnen je verder helpen voor het opstarten van
nieuwe initiatieven omtrent bedrijfsgerelateerde opvang.
Kind en Gezin: www.kindengezin.be
Voor nog meer praktijkvoorbeelden: www.genderwerkt.be
Wetgeving: www.genderwerkt.be
F
F
F
F
F
F
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �09
Stappenplan Bevraging facilitaire diensten voor de werknemers
Indien je bedrijf interesse heeft in het opstarten van facilitaire diensten voor de werknemers zoals een afhaalpunt voor
de strijk, boodschappendienst, een fitnessabonnement voor de werknemers, raden we aan op voorhand een bevraging
te houden bij het personeel.
Het zou immers zonde zijn van de inspanningen indien het aanbod niet aansluit bij de behoeften van de werknemers.
Het stappenplan en de bijgevoegde voorbeeldbevraging zijn een leidraad, die je kan aanpassen op maat van het be-
drijf.
Een schriftelijke bevraging of een discussiegroep?
Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je kiezen voor een schriftelijke of mondelinge bevraging, een discussie-
groep of een combinatie van deze mogelijkheden. De bijgevoegde bevraging kan je in elk geval gebruiken als leidraad.
Het is belangrijk bij deze bevraging een aantal randvoorwaarden in het oog te houden. We hebben op een duidelijke,
maar eenvoudige manier weergegeven hoe je een bevraging stap voor stap aanpakt. Voor de opstart van een facilitaire
dienst kan je de praktijkvoorbeelden vooraan in deze module als inspiratie gebruiken.
Betrokkenheid van de werknemers is een gouden raad!
Indien er een werkgroep
, is het belangrijk deze te betrekken bij de voorbereiding en de verwerking van de bevraging en het eventueel opstarten
van een facilitaire dienst.
Hoe je dit kan aanpakken, vind je in het stappenplan ‘Organiseren van een draagvlak’ in Module �. We benadrukken
dat dit een leidraad is. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je een werkgroep oprichten of op zoek gaan naar
enkele collega’s die graag meedenken rond dit thema. Eén gouden raad: doe het niet alleen!
Plannen, plannen en nog eens plannen
“Plannen dwingt tot actie!” dat was de conclusie van het begeleidingstraject voor kmo’s. Door deadlines te stellen wordt
er effectief naar gewerkt en loop je niet het risico dat mooie dromen en acties een stille dood sterven.
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina ��0
Stappenplan
Stap �: Begeleidende brief voor het personeel: (een voorbeeld in bijlage)
Via de begeleidende brief wordt het personeel geïnformeerd over de doelstelling en de reden van de bevraging. Leg de
nadruk op de wederzijdse verantwoordelijkheid van bedrijf en werknemers.
Enkel wanneer het personeel duidelijk en in alle eerlijkheid de vragen beantwoordt, kunnen de behoeften in kaart ge-
bracht worden. Vermeld duidelijk dat na de bevraging niet noodzakelijk alle verwachtingen zullen ingelost worden en dat
zal worden bekeken wat bedrijfseconomisch en praktisch haalbaar is.
Stap 2: Opstellen van een korte bevraging (schriftelijk of mondeling)
We hebben getracht een oplijsting te maken van mogelijkheden voor facilitaire diensten die we gaandeweg het pro-
ject tegenkwamen. Deze lijst is uiteraard niet limitatief. Laat steeds de mogelijkheid open om eigen suggesties aan te
geven op de enquête. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je deze korte bevraging schriftelijk of mondeling
(bijvoorbeeld tijdens een personeelsvergadering) doen.
Persoonlijke gegevens
Welke persoonlijke gegevens opgevraagd worden is afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het respecteren
van de anonimiteit kan voor sommige personeelsleden immers een rol spelen bij het geven van waarheidsgetrouwe
antwoorden. Anderzijds, hoe meer gegevens je opvraagt wat betreft leeftijd, gezinssamenstelling... hoe beter je de
behoeften in kaart kunt brengen.
Stap 3: Verwerking en analyse van de gegevens van de korte bevraging
De resultaten van de korte bevraging kunnen besproken worden in een werkgroep of met enkele medewerkers. De
items die het meest aangekruist werden, in volgorde van � tot 3, en die voor het bedrijf praktisch haalbaar zijn, worden
als prioritair opgelijst. Het is belangrijk om op basis van deze resultaten reeds informatie te verzamelen bij een aantal
spelers op de markt en verschillende opties in kaart te brengen. Het bedrijf moet immers beslissen of een budget kan
vrijgemaakt worden en of de kosten gedeeltelijk of geheel door de werknemers zullen worden gedragen. Je kan als be-
drijf dikwijls betere voorwaarden verkrijgen dan individuele werknemers. Bovendien kan je dan bij de verdere bevraging
reeds een indicatie geven van de eventuele kostprijs voor de werknemer.
Stap �: Opstellen van een bevraging in detail
Vervolgens wordt er een meer gedetailleerde bevraging opgesteld over de diensten die in stap 3 werden geselecteerd.
Gebruik een gesloten vraagstelling, omdat het belangrijk is om duidelijk te weten wie effectief van deze diensten zou
gebruik maken en hoeveel ze hiervoor eventueel willen betalen. Voorbeelden van vragen vind je eveneens in bijlage.
In deze fase is het belangrijk dat het bedrijf zelf al een duidelijke keuze heeft gemaakt welke facilitaire diensten het bedrijf
bereid is op te starten. Stel geen vragen op over een facilitaire dienst die je toch niet wil opstarten.
Hou rekening met de opmerking over persoonlijke gegevens zoals vermeld in stap �.
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina ���
Stap 5: Selectie van de diensten
De werkgroep of de personeelsdienst maakt opnieuw een duidelijke selectie op basis van de verschillende criteria:
Voor welke diensten is er voldoende vraag?
Is er budget voorzien? Zal het personeel hier geheel of gedeeltelijk voor betalen? Kan het bedrijf toch een gedeelte
van de kosten financieren?
Wordt iemand al dan niet belast met de opvolging hiervan?
Voorzie steeds een proefperiode en evaluatiemomenten zodat dat je op tijd kan bij sturen
Stap 6: Duidelijke communicatie naar het personeel
Eenmaal een keuze gemaakt, op basis van de tweede bevraging, wordt het personeel geïnformeerd over de diensten
die aangeboden worden.
Werk een duidelijke communicatiestrategie uit
Maak de nieuwe dienst bekend: de voordelen, de kosten, de afspraken
Hoe: intranet, nieuwsbrief, mailing, bijlage loonbrief, ....
Schrijf een artikel hierover in de personeelskrant, interview gelukkige gebruikers....
De interne communicatie moet ook na de lancering van de dienst verzorgd worden! Vaak wordt de fout gemaakt er van
uit te gaan dat de facilitaire dienst wel zal blijven draaien.... Om dan tot de teleurstellende conclusie te komen dat deze
een stille dood gestorven is. Vandaar de noodzaak van een regelmatige evaluatie en bijsturing.
Stap 5: Wees geduldig !
Het is nu eenmaal zo dat mensen tijd nodig hebben om van een aantal diensten effectief gebruik te maken. Als 20
mensen hebben aangegeven dat ze zouden gebruik maken van een dienst, zullen er misschien maar 5 onmiddellijk
gebruik van maken. De ervaring leert dat dit geen reden tot paniek is.
“Is de kwaliteit voldoende? Is het niet een beetje vreemd mijn strijk of mijn boodschappen naar het werk te brengen? Zal er niets verloren gaan?”
Daarom is mond-aan-mond reclame essentieel en is maximale betrokkenheid van de werknemers van cruciaal be-
lang.
Betrek kritische mensen in het project: mensen met een neus voor de fijne keuken, oog voor detail, personeel dat er
prat op gaat dat er niemand de strijk beter kan doen dan zijzelf, of hun partner....
Neem voldoende tijd om nieuwe uitdagingen te evalueren en bij te sturen.
We wensen je veel succes met deze nieuwe uitdaging!
I
I
I
!
!
!
!
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina ��2
Bijlage Stap 1: De begeleidende brief
Onlangs ondertekende NAAM BEDRIJF het “m/v Charter, de kracht van een m/v balans”
We hebben de intentie om te streven naar een personeelsbeleid dat aandacht heeft voor het evenwicht arbeid-
vrije tijd.
Door de evoluerende gezinsstructuren, mobiliteitswijzigingen en andere vrijetijdsbestedingen ziet de relatie tussen onze
professionele en persoonlijke taken er immers heel wat complexer uit dan pakweg vijftien jaar terug.
Hiermee omgaan vraagt inspanningen van zowel werknemer als werkgever. De inspanningen van de werknemer zullen
onderling verschillen al naargelang zijn persoonlijke situatie. De investeringen van de werkgever om tegemoet te komen
aan een aantal wensen die arbeidsgerelateerd zijn, zijn eerder van structurele aard. Toch dienen ze zich zoveel mogelijk
aan te sluiten bij de individuele noden van de werknemers.
Bijgevoegde vragen gaan over een aantal diensten die de werkgever - indien financieel mogelijk én bij vol-
doende vraag van de werknemers -eventueel kan aanbieden. Je kan op de vragen noch goede, noch foute ant-
woorden geven, wel eerlijke of oneerlijke. Als je van een bepaalde dienst niet of zo goed als niet gebruik wenst te maken,
antwoord dan ook correct. Niemand heeft immers behoefte aan ongebruikte, maar dure zaken.
Opmerkingen of zaken die hier niet aan bod komen kan je kwijt helemaal achteraan de vragenlijst.
Gezien het belang van dit initiatief hadden we graag uw reactie terug tegen uiterlijk DATUM
Alvast bedankt!
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina ��3
Bijlage Stap 2: Korte bevraging ondersteunende diensten
(voorafgegaan door de begeleidende brief)
PERSOONLIJKE GEGEVENS
Functie :
Werkregime : voltijds
deeltijds, enkel halve dagen
deeltijds, met inbegrip van volle dagen
Leeftijd : -20 jaaro 2�-30 jaaro 3�-�0 jaaro ��-50 jaaro +50 jaaro
Gezinssamenstelling :
alleenwonend met kind(eren)
alleenwonend zonder kinderen
samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) zonder kinderen
samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) en kind(eren)
Woonplaats (enkel postcode vermelden aub)
Wat is de leeftijd van uw inwonende kinderen?
Eerste kind Tweede kind Derde kind Vierde kind Vijfde kind
0 - 2 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
3 - 5 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
6 - 8 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
9 - �� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
�2 - �� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
�5 - �7 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
8 - 20 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
2� - 23 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
≥ 2� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina ���
Facilitaire Diensten
Opmerking
Deze lijst is niet limitatief.
Neem enkel die diensten op die praktisch haalbaar zijn voor het bedrijf
Geef het personeel steeds de gelegenheid om eigen voorstellen te noteren.
Van welke facilitaire diensten zou u zeker gebruik maken indien die ( tegen betaling) aangeboden werden, door
het bedrijf. Duid aan met 1 (belangrijkst), 2 en 3.
Huishoudelijke ondersteuning
Strijkdienst 1o Boodschappendienst (bestelling via internet en levering
op het werk)
1o
Poetsdienst 1o Klusjesdienst1o
Carwash 1o Naaiatelier voor kleine herstellingen1o
Voeding
Bedrijfsrestaurant 1o Snack of broodjesdienst: bestellingen leveren op het
werk
1o
Catering/traiteur om warme maal-
tijden mee naar huis te nemen
1o Winkelmuur (2�/2�u) 1o
Kruidenier 1o Kookclub1o
Winkel met bedrijfsproducten 1o Broodautomaat1o
Ontspanning
Leeshoek -ontspanningsruimte 1o Fitness abonnement 1o
Fietsen (van en naar station) 1o Fitness in huis1o
Wellness-arrangementen 1o
Kinderopvang
Opvang zieke kinderen 1o Opvang in een crèche in het bedrijf1o
Opvang tijdens de schoolvakanties 1o Opvang in een crèche georganiseerd door het bedrijf maar
niet in het bedrijf.
1o
Uw suggesties
@
@
@
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina ��5
Ter info zouden we graag weten welke taken je vervult in het huishouden?
Elke dag Meerdere
keren per
week
Ongeveer
één keer per
week
Maandelijks Nooit
Wassen 1o 1o 1o 1o 1o
Strijken 1o 1o 1o 1o 1o
Tuinieren 1o 1o 1o 1o 1o
Koken 1o 1o 1o 1o 1o
De kinderen helpen
met schoolwerk
1o 1o 1o 1o 1o
Boodschappen
doen
1o 1o 1o 1o 1o
Schoonmaken 1o 1o 1o 1o 1o
De hond uitlaten 1o 1o 1o 1o 1o
De vaat 1o 1o 1o 1o 1o
Andere:
.......................
1o 1o 1o 1o 1o
Andere:
.......................
1o 1o 1o 1o 1o
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina ��6
Bijlage Stap 4: Een bevraging meer in detail
Deze bevraging wordt voorafgegaan door een begeleidende brief. Aan de hand van de resultaten en de mogelijkheden
die het bedrijf haalbaar ziet, worden er enkele items uitgekozen. We geven enkele voorbeeldvragen. Indien de voorkeur
uitgaat naar andere diensten, kan je de vragen aanpassen. In deze fase heb je al de prijzen bij diverse leveranciers
opgevraagd.
PERSOONLIJKE GEGEVENS
Functie :
Werkregime : voltijds
deeltijds, enkel halve dagen
deeltijds, met inbegrip van volle dagen
Leeftijd : -20 jaaro 2�-30 jaaro 3�-�0 jaaro ��-50 jaaro +50 jaaro
Gezinssamenstelling :
alleenwonend met kind(eren)
alleenwonend zonder kinderen
samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) zonder kinderen
samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) en kind(eren)
Woonplaats (enkel postcode vermelden aub)
Wat is de leeftijd van uw inwonende kinderen?
Eerste kind Tweede kind Derde kind Vierde kind Vijfde kind
0 - 2 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
3 - 5 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
6 - 8 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
9 - �� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
�2 - �� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
�5 - �7 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
8 - 20 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
2� - 23 jaar 1o 1o 1o 1o 1o
≥ 2� jaar 1o 1o 1o 1o 1o
o
o
o
o
o
o
o
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina ��7
Voorbeeldvragen:
Boodschappendienst
Stel dat u op basis van uw boodschappenlijst die u bijv. ‘s ochtends op het werk afgeeft, uw aankopen kan
laten doen bij één bepaald grootwarenhuis (bijv. GB, Delhaize, Colruyt, Carrefour, ...), zou u daarvan gebruik
maken ?
Ja
Nee
Indien u positief antwoordt, hoe vaak zou u dit per week doen ?
minder dan één keer per week
één à twee keer per week
meer dan twee keer per week
Bent u bereid om voor deze service een klein bedrag te betalen ?
(nvdr: Hier kan je een grootte-orde van bedragen opnemen, bvb minder dan 1 euro, tussen 1 en 2 euro, meer
dan 2 euro)
Ja
Nee
Strijkatelier
Stel dat u uw strijk op het werk kon afgeven en gestreken terug meenemen, zou u hiervan dan gebruik maken ?
Ja
Nee
Hoe vaak in de week zou u hiervan gebruik maken ?
minder dan één keer per week
één à twee keer per week
meer dan twee keer per week
Wanneer wenst u de gestreken kleren ten laatste terug ?
de dag nadien
na twee dagen
na drie dagen
na vier dagen
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina ��8
Hoeveel zou u maximaal hiervoor betalen ?
(nvdr: Hier kan je een grootte-orde van bedragen opnemen)
Kinderopvang
Tijdens de schoolvakantie is het vaak een hele klus om de kinderen op te vangen. Zou u bereid zijn om de kinde-
ren mee te nemen naar het werk waar deze tijdens de vakantie kunnen opgevangen worden, hetzij op het werk,
hetzij in de buurt ?
Ja
Nee
Ik heb geen kinderen
Zou u bereid zijn om de allerkleinsten die nog niet naar school gaan mee te nemen en onder te brengen in een
kindercrèche, hetzij op het werk, hetzij in de buurt ?
Ja
Nee
Ik heb geen kinderen
Opvang vinden voor kinderen die plots ziek worden, is niet altijd even gemakkelijk. Heeft u hier een oplossing
voor?
Zo ja, welke?
Zo neen, zou het een hulp zijn indien het bedrijf een regeling zou treffen met een organisatie die hiervoor kan
zorgen?
Wat zou u voor één of beide opties maximaal wensen te betalen ?
Kinderopvang maximaal EUR per week
Kindercrèche maximaal EUR per maand
Crisisopvang ziek kindje maximaal EUR per uur.
o
o
o
o
o
o
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina ��9
Flexibele werktijdregelingen in de praktijk
Tijdens het opstartseminarie van het begeleidingstraject voor kmo’s werden heel wat knelpunten geformuleerd die te
maken hebben met werktijdregeling en combinatie arbeid/gezin.
Combinatie werk-gezin bij strikte uurregeling (ploegen)
Flexibiliteit in arbeidstijd en arbeidsonderbreking
Wetgeving
Massaal verlof op woensdag- en vrijdagnamiddag
Creatief omspringen met werktijdregeling in arbeidsorganisatie
Verlofregeling: rekening houden met collega’s
De deelnemers noteerden tijdens de sessie ‘Flexibele werktijden’ de voordelen, nadelen en moeilijkheden van flexibele
werktijdregelingen. We geven je hiervan een overzicht.
Voordelen:
werknemers aantrekken door positief imago
werknemers houden (motivator)
compensatie voor loonproblematiek (compensatie voor lagere lonen)
motivatie, inzet en betrokkenheid van werknemers wordt groter door grotere vrijheid
grotere verscheidenheid van competenties door groter aantal werknemers bij deeltijds werk
langere permanentie mogelijk (bij goede organisatie)
minder absenteïsme (werkverzuim) - uitschakelen ‘zwarte’ ziektes
hogere productiviteit
Nadelen:
problemen met permanentieverzekering
groter personeelsbestand
planning
misbruik
hogere kosten
flexibiliteit leidt tot ongelijke behandeling
vervanging bvb bij �/5 - gekwalificeerd personeel
overwerk collega’s
o
o
o
o
o
o
C
C
C
C
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
D
III
“De werkgever moet rekening houden met de draagkracht van de dienst en indien nodig maatregelen
durven nemen..”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �20
�/5 is soms verdoken full-time
gewenning : flexibiliteit van de werkgever wordt als normaal beschouwd - onevenwicht tussen geven en nemen
jaloezie van werknemers
onbegrip (feestdagen en lange verloven van de allochtonen)
Moeilijkheden:
planning en organisatie
meer controle nodig (prikklok)
niet-flexibele werknemers
houding vakbond - gelijke regels voor iedereen
verschillende belangen (diensthoofden - werknemers)
kostprijs
vervanging van bepaalde competenties
aantal personeelsleden wordt groter (Cpbw - OR)
aantal burelen, computers , materiaal
productielijn met vaste uren
directie, diensthoofden die niet open staan voor flexibiliteit
weerstand tegen verandering op de werkvloer
Waarom een flexibele arbeidregeling toepassen?
vraag van werknemers vb thuiswerk, flexibiliteit
deeltijdse gespecialiseerde kracht met specifieke competenties waarvoor geen fulltime job is binnen het bedrijf
subsidiëring door overheid, tewerkstellingsmaatregelen
langere permanentie op vraag van klanten, directie, ...
reorganisatie, verhuis, audit, ...
bij de buren gluren (positieve ervaring in andere bedrijven)
pieken en dalen opvangen ( vb �0 tot ��-urenweek in winter , 32 tot 36 urenweek in zomer - (tewerkstelling van
gepensioneerden in piekperiodes)
grootte van de organisatie
sector met CAO die meer flexibele regelingen toelaat
alternatieve beloning
tevredenheidsenquête bij personeel
In Module � heb je al in kaart gebracht wat de mogelijkheden zijn in je bedrijf omtrent flexibele werktijdregelingen en
huidige regelingen. Neem deze cijfers erbij voor het verdere verloop van dit gedeelte. Sluiten deze mogelijkheden aan
bij de noden en behoeften van personeel om de afstemming werk-privé te bevorderen? Wat zijn de mogelijkheden van
het bedrijf om hier aan tegemoet te komen? Zijn het bedrijf en het management hiertoe bereid ?
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �2�
Deelnemende bedrijven getuigen over volgende items
Glijdende uren
seizoensgebonden uuregeling
Deeltijds werken, ook voor leidinggevenden?
Ziekte en medisch deeltijd werkenden?
Tijdskrediet en ouderschapsverlof
Thuis en telewerk
Glijdende uren
Uit het onderzoek van Co-efficiënt blijkt dat bijna de helft van de bevraagde vrouwen pleit voor glijdende uren om de
problemen met de voor- en naschoolse kinderopvang op te lossen. Als bedrijf moet je er ook bij stil staan dat glijdende
uren niet een zuiver vrouwelijke aangelegenheid is. Ook mannen vragen steeds meer naar glijdende uren!
Sommige bedrijven geven dan weer aan dat er nogal wat administratieve rompslomp komt kijken bij een aanpassing
van de uurroosters. De deelnemende bedrijven van Co-efficiënt bleken dan creatief om te gaan met glijdende uren.
Stel jezelf volgende vragen
Zijn glijdende uren in het bedrijf mogelijk en voor welk niveau? Wat zijn de voordelen, de nadelen, de aandachtspun-
ten?
Wetgeving: www.meta.fgov.be (brochure wegwijs in de deeltijdse arbeid van mei 2006)
“De verhuis: het ideale moment voor de invoer van glijdende uren!”
Praktijkvoorbeeld 1
“Door de verhuis van Brussel naar Temse wilden we tegemoet komen aan het personeel dat nu met de files zou
worden geconfronteerd. We voerden glijdende uren in van 8u tot 9u en van 16u30 tot 18u. Eerst was er geen
controlesysteem, maar na een tijdje hebben we een prikklok ingevoerd om misbruik te voorkomen.”
Praktijkvoorbeeld 2
“Door de verhuis van verschillende diensten naar één locatie zou heel wat personeel langer onderweg zijn. Een aanpassing van de glijdende uren na de verhuis was dan ook vanzelfsprekend”
• Praktisch:
Standuren: 9-�6u
Glijtijden: 7.30-9u en �6-�8u
De middagpauze is minimaal een half uur en maximaal �.5 uur.
• De controle
De controle gebeurt via een tijdsregistratiesysteem waarbij men via een PC inlogt. De diensthoofden kunnen de tijd-
regelingen ook manueel aanpassen wanneer een personeelslid bijvoorbeeld op studiedag was. Er zijn diensten die dit
systeem al heel lang gebruiken.
$
$
$
$
$
$
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �22
• Aandachtspunten
Glijtijden zijn functieafhankelijk gemakkelijker of moeilijker in te voeren. Er is nu een testfase bezig in een aantal andere
diensten. Sommige diensten (HR-projecten, socio-culturele afdelingen ....) hebben geen vaste uren voor aanwezigheid
op het kantoor. Vergaderingen, activiteiten... kortom hun jobinhoud maakt dat ze niet steeds kunnen inloggen via de
pc.
Personeelsleden die buitenshuis werken, hebben geen tijdsregistratiesysteem. Vertrouwen speelt hier een belangrijke
rol. Loketbedienden hebben beperkte glijtijden, daar ze de dienstverlening moeten verzekeren tijdens de openings-
uren.
Deeltijds werk
In het vooronderzoek van Co-efficiënt gaven de bevraagde vrouwen aan dat ze de voorkeur gaven aan een fulltime-job,
op voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden. Een op vijf meent dat deeltijds werken hun carrière in de weg staat,
de werkdruk te hoog wordt of is bang om voeling te verliezen met de werkvloer.
Thuisblijven voor de kinderen of voor het wassen en plassen?
Opmerkelijk is dat de extra vrije tijd toch vaak opgaat aan wassen, strijken en poetsen, terwijl de meeste vrouwen in
eerste instantie willen thuisblijven om meer tijd met de kinderen door te brengen! Als vrouw is het wel heel belangrijk om
hier even bij stil te staan en de thuissituatie eens grondig onder de loep te nemen. Vrouwen krijgen immers nog altijd
het grootste deel van de huishoudelijke taken op hun schouders. Als dat niet meer te combineren is met hun werk, is
de stap naar een parttime job snel gezet. En de cijfers liegen er niet om! In 2003 werkte bijna de helft van de loontrek-
kende vrouwen deeltijds, tegenover slechts 6% van de mannen!
Het huidig HR beleid van je bedrijf onder de loep genomen
In module I heb je reeds cijfergegevens rond deeltijds werken verzameld. Het geeft je een beeld wie er deeltijds werkt.
Wat is de verdeling? Wat is de thuisblijfdag? Misschien komt dit meer voor bij in de administratieve functies en vooral bij
vrouwen. Hebben ook al mannen gevraagd naar deeltijds werk? Hoe wordt er op gereageerd binnen de organisatie? Is
deeltijds werken ook mogelijk bij hogere functies? Wie vraagt er vooral tijdskrediet op en wie ouderschapsverlof?
En moet een manager altijd beschikbaar zijn? Of is het gewoon een kwestie van goed te kunnen delegeren?
Bedrijven kunnen creatief omgaan met de vraag naar een vaste thuisblijfdag voor werknemers die �/5de werken. De
top 3 van de voorkeurdagen zijn woensdag, maandag en vrijdag.
Het bedrijf kan een rotatiesysteem invoeren zodat de vaste thuisblijfdag jaarlijks wijzigt voor de �/5de werkers. Een
ander alternatief is dat het bedrijf zich zo organiseert dat alle medewerkers die �/5de werken op dezelfde dag (bvb
woensdag) thuisblijven. Op deze manier is iedereen aanwezig op de andere dagen en kunnen de vergaderingen en
afspraken gemakkelijk gepland worden.
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �23
Liever geen parttimers aan de top
Ook managers verzetten zich vaak tegen de idee om hun stafleden parttime te laten werken. Die houding belemmert
vooral vrouwen (moeders) om tot de top van de onderneming door te dringen. Zij kiezen noodgedwongen voor een
functie onder hun niveau. Die is meestal slecht betaald.
De starre houding van hun chef maakt dus dat vrouwen zichzelf ‘degraderen’ tot minder veeleisende en slechter
betaalde banen zodat ze toch de mogelijkheid hebben parttime te werken. Vele vrouwen hebben een afkeer van de
hoge werkdruk en het gebrek aan flexibiliteit die bij hogere posities komen kijken. Deze vaststellingen komen voort uit
wetenschappelijk onderzoek aan de Britse Sheffield Hallam University. Volgens deze studie beschouwen managers
parttime jobs over het algemeen als tweederangs. De overgrote meerderheid van de ondervraagde managers is van
mening dat leidinggevende posities fulltime uitgevoerd moeten worden en niet parttime in te vullen zijn.
Bron: HR Square - De Week, nummer �56
Tijdskrediet
Soms wordt gesteld dat tijdskrediet en ouderschapsverlof voor leidinggevenden de werking van het bedrijf in gedrang
brengt. Zo ontstaat al snel een conflict tussen het individu en de organisatie.
Maar komt dit probleem ook niet voor als een personeelslid langdurig ziek zou vallen of in zwangerschapsverlof zou
gaan? Hoe zou je dit dan wel oplossen? De praktijkvoorbeelden stellen duidelijk dat het eerder te maken heeft met
goede afspraken, het goed kunnen delegeren van taken en een open visie. Iedereen zou in principe vervangbaar moe-
ten zijn. Staat of valt een afdeling met één persoon, dan moet het bedrijf zich ernstig vragen stellen over zijn beleid!
• Voor de wetgeving: www.meta.fgov.be
Praktijkvoorbeeld deeltijds werkende HR-manager en Marketingmanager
Met zijn 50+ besloot een HR-manager halftijds te gaan werken en ging in tijdskrediet.
‘4/5de zou mossel nog vis zijn en zou de werkdruk enkel verhogen. Aangezien ik ook nog de verantwoordelijkheid
had van de boekhouding, konden we hiervoor iemand halftijds inschakelen. Onlangs werd een vrouwelijke marke-
ting manager aangeworven in een 4/5de tewerkstelling en op woensdag blijft ze thuis. We moeten toegeven dat
ze haar taken waarschijnlijk beter organiseert dan wijzelf. Ze moet immers alles goed delegeren”
Praktijkvoorbeeld Experimenteel project tijdskrediet voor leidinggevenden
“Op vraag van de leidinggevenden is er besloten om experimenteel gedurende 1 jaar 1/5de tijdskrediet toe te staan.
Deze leidinggevenden zouden dan de voordelen en nadelen gedurende dat jaar noteren. Het is eigenlijk een uit-
breiding van de mogelijkheid voor tijdskrediet voor leidinggevenden, want dit was eerst uitgesloten via CAO”
Voorwaarde: flexibele opstelling
Voorwaarde voor het tijdskrediet was wel dat organisatorisch alles blijft draaien en medewerkers er geen last van zou-
den ondervinden. �/5de vervang je niet zomaar, je werkvolume vermindert niet. In de praktijk hangt het van de werkne-
mer zelf af of de situatie haalbaar is, of het een meerwaarde is voor de persoon en er voor het bedrijf geen nadeel is.”
“Vergaderingen of belangrijke zaken gaan voor, je moet bereikbaar zijn. Afspraken werden gemaakt over het lezen van
de mails. Als je je niet flexibel opstelt als leidinggevende en stipt met je uren omgaat, dan werkt het niet”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �2�
Delegeer je of doe je het zelf?
“Je moet wel goed nadenken over hoe je je organiseert. Delegeren is een must!
De vlotheid en mogelijkheid tot delegeren is ook afhankelijk van de dienst. Een aantal diensthoofden konden niet terug-
vallen op krachtige mensen in de dienst. Anderen konden dan wel gemakkelijk de afspraken maken. Dit moet je ook
doen als je extern naar vergadering gaat, of in verlof gaat....want dan ben je er ook niet! Maar het is zeker niet vanzelf-
sprekend voor alle leidinggevenden die in het project gestapt zijn. Anderen hebben het moeilijker om te delegeren. “Voor
sommigen is het enige voordeel dat ze op een vaste dag thuis kunnen zijn. Maar ze vertellen wel dat ze regelmatig thuis
nog iets doen. Dan kan je je wel afvragen wat de meerwaarde is van het tijdskrediet. “
Evaluatie
Voorlopig wordt er enkel �/5de tijdskrediet toegestaan.
Ouderschapsverlof
Praktijkvoorbeeld: ouderschapsverlof opnemen is belangrijk!
“In het kader van ouderschapsverlof vinden wij het belangrijk dat een jonge moeder voldoende tijd kan maken voor
de opvoeding van haar kindje. We hebben nog nooit een jonge vader gehad die ouderschapsverlof vroeg, maar
misschien komt dit nog wel.”
• Hoe gaat het in zijn werk?
“We luisteren bij de werkneemster onder welke vorm de moeder het ouderschapsverlof wil opnemen (voltijds onderbre-
ken, spreiding naar �/5, � maand per jaar, etc).
Een onlangs bevallen moeder koos ervoor om gedurende 3 jaren, telkens de maand juli als ouderschapsverlof op te
nemen. Ze neemt aansluitend gewoon verlof op en is daardoor elke zomer 2 maanden thuis bij haar kindje. Een andere
moeder koos voor een �/5 uurrooster in het kader van ouderschapsverlof gedurende 5 jaar. “
• Retentiepolitiek
“De beweegreden om hiermee positief om te gaan, is de work-life balance. Deze vrouwen appreciëren het dat hun
werkgever toestaat om flexibel om te gaan met het ouderschapsverlof, wat niet overal evident is. Het is een belangrijke
motivatie voor de werknemer, want een tevreden werknemer presteert beter! En het past binnen onze retentiepolitiek.”
• Het kostenplaatje
De vervanging tijdens afwezigheid en werkherverdeling kost ons wel wat moeite en ook geld, maar moet kunnen.”
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �25
Praktijkvoorbeeld seizoensgebonden flexibileit, thuis in de zomer!
“Flexibiliteit komt van twee kanten, maar beide partijen kunnen er aan winnen.”
Een familiebedrijf in de brandstoffensector werkt al vijf generaties met seizoensgebonden werktijden. In de win-terperiode wordt er 40u gewerkt en in de zomer 36u, zowel voor chauffeurs als bedienden. Ze passen op een flexibele manier deeltijdwerk toe, aangepast aan de seizoensgebonden werktijdregelingen. Een aantal bedienden die deeltijd werken, werken meer in de winter en minder in de zomer.
De boekhouding werkt bijvoorbeeld 4/5de, waarvan 3.5/5de in de zomer en 4.5/5de in de winter. Hierdoor is zij op woensdag- en vrijdagnamiddag altijd thuis.
Een ander personeelslid werkt 3/5de, waarvan 3.5/5de in de winter en 2.5/5de in de zomer. Op deze manier is deze werknemer tijdens de schoolvakanties meestal thuis voor de kinderen.
Ziekte en Medisch deeltijd werkenden
“We hebben 3% medisch deeltijdwerkenden. Maatschappelijk gezien worden steeds meer mensen langdurig ziek. Dit
geldt evenzeer bij ons. Werknemers die langdurig ziek worden, krijgen de mogelijkheid om deeltijds te werken. Iemand
die medisch tewerkgesteld is, moet wel de bedrijfszekerheid garanderen. Als er vastgesteld wordt dat de werknemer
toch nog regelmatig ziek is, wordt er in eerste instantie een gesprek gevoerd met de persoon in kwestie en worden
verdere afspraken gemaakt.”
Naar aanleiding van een bespreking tijdens het begeleidingstraject van Co-efficiënt worden volgende aandachtspun-
ten meegegeven:
Op bedrijfsniveau:
Wat doe je als er een medisch probleem is?
Hoe ga je er mee om?
Wat met de belasting van de dienst?
Wat met het financiële plaatje?
Welke structurele maatregelingen kan je als bedrijf nemen?
Op niveau van de werknemers
Krijgen werknemers die langdurig ziek worden, de mogelijkheid om deeltijds te werken?
Is het mogelijk om op dezelfde dienst te blijven?
Krijgen ze de mogelijkheid om naar een andere dienst te gaan?
Is het mogelijk om het werk aan te passen?
Hoe wordt het ziekteverzuim aangepakt binnen het bedrijf?
Ga procesmatig te werk. “Indien iemand regelmatig ziek is, wordt er een gesprek gevoerd met de betrokken persoon.
Er wordt gekeken naar mogelijke oplossingen. Indien de bedrijfszekerheid in het gedrang komt dienen er wel stappen
ondernomen te worden. De diensthoofden melden dit immers soms pas als het te laat is en ze zijn ook niet altijd bereid
om de problematiek naar de betrokken medewerker te formuleren.”
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �26
Om het ziekteverzuim op een objectieve manier te meten kan je gebruik maken van de individuele afwezigheidscoëf-
ficiënt :
Om een gelijke behandeling te krijgen bij afwezigheid wordt elke maand, na de loonadministratie,
een individuele afwezigheidcoëfficiënt berekend = frequentie _ x duur / aantal werkdagen.
Indien de coëfficiënt hoger is dan � wordt bij de volgende ziekteperiode steeds een controledokter gestuurd.
Frequentie= aantal ziekteperiodes gedurende de afgelopen �2 maanden
Duur: totaal aantal ziektedagen op de afgelopen �2 maanden
Aantal werkdagen= 220 arbeidsdagen.
Voor iemand die nog geen jaar in dienst is, worden de effectief gewerkte dagen pro rata berekend.
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �27
Vergadercultuur en verlofregeling
Vergadercultuur
Gezinsvriendelijke vergaderuren zijn een belangrijk aandachtspunt voor het evenwicht werk-privé.
Het vraagt vaak heel wat organisatietalent om opvang te vinden voor de kinderen. Maar ook sociale kontakten of vrije
tijdsbesteding komen hierdoor vaak in het gedrang. Natuurlijk is een zekere mate van flexibiliteit van beide kanten
noodzakelijk.
De beste momenten van overleg zijn afhankelijk van de bedrijfsorganisatie. Hou rekening met de deeltijd werkenden die
vaak op woensdag- of vrijdagnamiddag thuis blijven. Indien je als bedrijf beslist om gezinsvriendelijke vergaderuren na
te streven, neem je dit best duidelijk op in de procedures en communiceer je dit duidelijk aan het managementteam en
naar de leidinggevenden.
Enkele vragen om bij stil te staan
Hoe is de situatie vandaag in het bedrijf? Wordt bij de planning van vergaderingen rekening gehouden met de afstem-
ming werk-gezin ?Wanneer gaan de vergaderingen door?
Enkele voorbeelden van gezinsvriendelijke vergaderuren
enkel in de voormiddag
nooit op woensdag- en vrijdagnamiddag
enkel vergaderen tussen 9-�7u.
nooit tijdens de avond
enkel vergaderen tijdens de werkuren.
Verlofregeling
Een gezinsvriendelijke verlofregeling is eveneens een belangrijk aandachtspunt waar op een creatieve wijze mee om-
gesprongen kan worden. Zorg er evenwel voor dat de afspraken steeds conform de wetgeving gebeuren. Surf hiervoor
naar de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg op http://meta.fgov.be
Enkele vragen om bij stil te staan:
Wordt bij de verlofregeling rekening gehouden met de gezinssituatie en het evenwicht werk -privé? (schoolgaande
kinderen, echtgenoot met verplicht op te nemen verlof, ...)
En kan hieraan eventueel tegemoet gekomen worden? Waarom wel of waarom niet?
Zijn er beperkingen in het nemen van verlof? En waarom?
Is er een vrije opname van het verlof en hoe wordt de permanentie geregeld?
8
8
8
8
8
$
$
$
$
IV
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �28
Thuis en telewerk in de praktijk
Thuiswerken betekent dat de werknemer niet meer voltijds op het kantoor aanwezig is en op vaste dagen thuis
werkt. Bij telewerken zijn de werknemers in principe voltijds op het kantoor aanwezig, maar in het kader van flexibiliteit
kunnen ze ook op andere plaatsen werken: op andere kantoren, bij de klant, thuis of op andere plaatsen. De nodige
flexibiliteit kan de combinatie werk-privé in evenwicht houden, en betekent dus minder stress en betere resultaten.
Aandachtspunten
Het begeleidingstraject voor kmo’s organiseerde op vraag van de deelnemende bedrijven een sessie over thuis en tele-
werk. We hadden aandacht voor de wetgeving en de technische aspecten. Het is geen eenvoudige thematiek. Daarom
raden we aan je te bevragen bij juristen die kennis van zaken hebben over het wettelijk kader en je te informeren over
de verschillende mogelijkheden omtrent de technische aspecten.
We reiken je enkele aandachtspunten aan omtrent thuiswerken.
Controle
Je hebt geen fysieke controle over de thuiswerker.
Thuis-en telewerk is niet voor alle jobs mogelijk. Maak goede afspraken over deadlines en meetbare resultaten.
Voeling met het bedrijf
Om het teamgevoel niet te verliezen is het van belang dat ook degenen die vaak thuiswerken toch regelmatig op kan-
toor komen. De frequentie is afhankelijk van het bedrijf en de taakinhoud. Sommige bedrijven beleggen �x per maand
een personeelsoverleg, anderen willen toch dat de werknemers minstens 2 dagen per week op kantoor aanwezig zijn,
dit om de kontakten met het team en de bedrijfsdynamiek niet te verliezen.
Je bent als werkgever verplicht een kostenvergoeding te betalen!
Ofwel bepaal je in de overeenkomst een forfaitaire vergoeding van minimaal 10% van het brutoloon ofwel vergoed
je de reële kosten. Het bedrijf betaalt in het laatste geval een vergoeding voor de vaste en variabele kosten. De vaste
kosten zijn het gebruik van de woningruimte en de inrichting van het bureau. Deze vaste kosten moeten ook worden
vergoed bij schorsing.
De variabele kosten zijn kosten voor verwarming en elektriciteit, deze moeten niet doorbetaald worden bij schorsing.
Deze kostenvergoeding wordt normaal gezien fiscaal en door de RSZ aanvaard, indien het een vergoeding voor reële
en in redelijkheid verantwoordbare kosten betreft.
Indien er geen kostenvergoeding bepaald wordt, kan de werkgever een sanctie krijgen van een forfait van �0% van het
brutoloon tenzij de werknemer met verantwoordingsstukken kan aantonen dat de werkelijke kosten hoger zijn.
Verplichtingen van de werkgever:
Het beschikbaar stellen, onderhouden en installeren van de nodige apparatuur
Het voor zijn rekening nemen van verbindingen en communicatie die verband houden met telewerk. Indien de werkne-
mer over eigen apparatuur beschikt kan je dit contractueel bepalen.
Verlies of beschadiging van de gebruikte apparatuur en gegevens zijn voor de rekening van de werkgever, maar je kan
wel een clausule inlassen over correct gebruik van de apparatuur en confidentialiteit.
V
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven Pagina �29
Verplichtingen van de werknemer
De werknemer moet zorgvuldig gebruik maken van de apparatuur
De werknemer mag via internet geen materiaal dat buiten de beschrijving van de uit te voeren werkzaamheden valt
verzamelen of verspreiden
Hij moet de werkgever inlichten over ieder defect. (belangrijk is om hierover duidelijk afspraken te maken in de over-
eenkomst.
Wetgeving
CAO nr 85
Nationale Arbeidsraad: Uitvoering van het Europese vrijwillige kaderakkoord van �6 juli 2002 over telewerk
6 december �996: Wet betreffende de huisarbeid
CAO nr 8� tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer van de werknemers tov de controle op de
elektronische on-line communicatiegegevens.
Praktijkvoorbeeld Thuis- en Telewerk
De ervaringen van een deelnemer van het begeleidingstraject werden meegeven tijdens de sessie rond thuis- en telewerk. Het verkoopsteam van dit bedrijf evolueerde van een telesalesteam naar een team van account mana-gers. Op dit ogenblik hebben ze per provincie 1 account manager.
• Het bedrijf maakte volgende afspraken :
De accountmanager moet zijn contacten registreren
De accountmanager werkt aan een gemiddelde van �2 afgewerkte calls/dag
De omzet bepaalt de inzet
Afspraken rond privé-gebruik van de GSM, de laptop en de telefoonlijn/ADSL-lijn
• Controle en overleg met thuiswerkers
aangepaste software registreert volgende zaken: contacten, to do’s,tijdstip van inloggen, uitloggen
telefoon- en GSM-rekening worden gecontroleerd
Een maandelijkse salesmeeting
“ We zijn van plan om te starten met een MBTI-traject zowel voor de thuiswerkers als voor de mensen die op kantoor zitten. De beide groepen kunnen elkaars wordload moeilijk inschatten. Op kantoor zie je het als je collega’s het druk hebben maar als je voornamelijk telefonisch contact hebt met de thuiswerkers, wordt communicatie nog belangrijker.
Het is erg moeilijk om de communicatie te structureren. Soms worden er op kantoor heel snel beslissingen genomen en is de accountmanager, die thuis werkt, er niet altijd van op de hoogte. Je kan ook niet alle mails in kopie zetten, want dat zou onbeheersbaar zijn. In een grote organisatie heb je vaste mailgroepen,maar bij ons is dit niet altijd van toepassing”
F
F
F
F
8
8
8
8
8
8
8
Module 5 Evenwicht Werk en Privé-levenPagina �30
• Het bedrijf voert een intensieve interne en externe communicatie :
Het is belangrijk dat er voldoende interne en externe communicatie is en een goede ondersteuning vanuit het hoofd-
kantoor met betrekking tot het doorsturen van post, inkomende mails, mailings, telefoons..
• Het bedrijf heeft volgend kosten aan technische ondersteuning
ADSL-lijn (telefoon en internet)
laptop
GSM
wireless-router
printer
• Het bedrijf werkte een SWOT-analyse voor thuis- en telewerk uit (analyse van sterktes, zwaktes, mogelijkheden
en hindernissen)
sterktes zwakten
geen woon-werktijdverlies minder overleg
gemakkelijkere combinatie werken met gezin niet altijd een klankbord in de buurt
kleinere verplaatsingen tot de klant minder intensief contact met account managers
account managers werken vanuit hun eigen regio zodat
er een betere kennis is van de regio
kortere targets geven
cijfers en interpretatie
kansen bedreigingen
meer werktijd informatieverlies
minder verkeerstress verminderde verstandhouding tussen interne en externe
medewerkers
account managers kunnen vrij bewegen terwijl ze tele-
foneren
te weinig contact met het moederbedrijf onderdhouden
vrijheid (roken, eten, kleding,..) lijn tussen werk en vrije tijd vervaagd
plaatsbesparing op kantoor stress thuis in plaats van op kantoor
geen sociale controle
minder motivatie
F
F
F
F
F
Module 6 Train-de-Trainer Pagina �33
Module 6 Train -de -Trainer
I Het begeleidingstraject voor kmo’s
II Het coachingstraject voor werknemers
III Tips voor de organisatie van opleidingstrajecten
Module 6 Train-de-TrainerPagina �3�
Module 6 Train -de -Trainer
De ervaringen bij het organiseren van het begeleidingstraject en het coachingstraject worden kort en bondig gebundeld
in deze train-de-trainer. Deze train-de-trainer richt zich naar organisaties die zelf deze opleidingen willen organiseren.
De opleiding staat of valt met de sprekers. Hebben ze voldoende expertise? Kunnen ze voldoende inspelen op de
vragen van de deelnemers?
Deze en andere tips vind je terug in volgende train-de-trainers :
I. Het begeleidingstraject voor kmo’s
II. Het coachingstraject voor werknemers
Het begeleidingstraject voor kmo’s
Het spreekt voor zich dat deze gids “Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust perso-
neelsbeleid” kan gebruikt worden als opleidingspakket voor HR-managers en zaakvoerders van kmo’s.
Doelgroep
Kmo -zaakvoerders en HR-verantwoordelijken
Doelstelling
Het sensibiliseren, informeren en begeleiden van kmo’s die willen werken aan een genderbewust personeelsbeleid.
Methode: Bottom-up
In het begeleidingstraject , bestaande uit 12 sessies, worden de thema’s door de groep zelf bij de opstart vastge-
legd. Het m/v Charter kan hierbij als leidraad dienen.
Deze aanpak geeft je een waaier aan mogelijkheden om een opleiding te organiseren op maat van de deelnemers. Bij
het uitdiepen van de verschillende thema’s kan je telkens terugvallen op de verschillende modules van deze gids.
Selectiefiche intake-gesprek
Deelname van het bedrijf werd voorafgegaan door een intake-gesprek. Stemmen de verwachtingen van het bedrijf
overeen met de doelstellingen van de opleiding? Wat is de motivatie van het bedrijf om deel te nemen? Is het bedrijf al
‘onbewust’ bezig met een genderbewust personeelsbeleid? Is het bedrijf reeds gestart met facilitaire diensten?
Deze fiche is terug te vinden op de CD-ROM.
I
Module 6 Train-de-Trainer Pagina �35
Vragenlijst nulmeting m/v Charter
De lancering van het m/v Charter gaf aanleiding tot een diepte-interview met de deelnemende bedrijven. Deze vragen-
lijst geeft je heel wat informatie over het huidige personeelsbeleid. Met de HR-manager kan er dan een actieplan worden
opgesteld omtrent genderbewust personeelsbeleid.
Deze vragenlijst en de opvolgingstool zijn terug te vinden op de CD-ROM.
De sessies
De sessies zoals weergegeven in onderstaande kader zijn ‘op maat’ van de deelnemende bedrijven georganiseerd.
De ervaringen op basis van deze sessies werden in deze praktische gids gegoten, weliswaar in een andere vorm. Met
deze praktische gids bieden we een kader aan voor de organisatie die deze opleiding wil organiseren.
Aan de hand van de verwachtingen geformuleerd door de deelnemers tijdens de startdag werd het begeleidingstraject
uitgeschreven. Het is eigen aan de dynamiek van een groep dat tijdens de sessies nieuwe vragen geformuleerd werden.
Deze vragen werden gebundeld en konden aan bod komen wanneer voor een geplande sessie geen spreker werd
gevonden. Door in te spelen op de noden van de deelnemers heb je voldoende inspiratie voor een ‘Plan B’.
Niet alle onderwerpen konden altijd even uitgebreid aan bod komen tijdens een geplande sessie. Daarom werd er soms
een extra sessie georganiseerd om dieper in te kunnen gaan op bepaalde thema’s.
Onderwerpen die niet konden behandeld worden tijdens de sessies werden op een alternatieve manier aangereikt in
het kader van de sensibiliserende acties.
Een discussieavond “Relaties in Zaken”
Een edutainment: m/v verschillen... thuis, op het werk en in je vrije tijd
Een bezoek aan een groeiend bedrijf met een vrouwelijk management
We geven je een overzicht van het begeleidingstraject
Sessie 1 Startdag
Formuleren van de verwachtingen van de deelnemers
Vastleggen van de prioriteiten
Bepalen van de data voor de volgende sessies
De opzet van de opleiding is voor iedereen duidelijk!
F
F
F
Sessie 2 Communicatie en leiderschapsstijlen
Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep
Hoe ga je om met verdeeld leiderschap?
Hoe doorbreek je een eilandmentaliteit en bevorder je de teamgeest?
Communicatie en informatiestroom
Wat zijn de m/v verschillen in de stijl van leidinggeven en wat zijn de effecten?
Wat zijn de verschillen tussen m/v in communiceren
F
F
F
F
F
F
F
F
Module 6 Train-de-TrainerPagina �36
Sessie 3 Motivatie, coaching & feedback
Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep
Hoe geef je feedback? Wat moet je doen als je onvoldoende feedback krijgt?
Individuele coaching
Individuele erkenning
Mannen aanvaarden niet altijd gezag van vrouwelijke chefs
Hoe motiveer je het personeel?
Verschil in aanpak, manier en houding naar mannen en vrouwen
Hoe ga je om met roddels, pesterijen en jaloezie?
Hoe ga je om met exclusief mannelijke en vrouwelijke teams
F
F
F
F
F
F
F
F
Sessie 4 Onderwerp Organisatie- & bedrijfscultuur
Volgende topics werden behandeld
Een organisatiestructuur creëren
Wantrouwen t.o.v. de werkgever
Vriendjespolitiek tussen personeel en directie
F
F
F
Sessie 5 Flexibele werktijdregelingen & Combinatie arbeid/gezin
Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep
Combinatie werk/ gezin bij strikte uurregeling (ploegen)
Flexibiliteit in arbeidstijd en arbeidsonderbreking
Wetgeving
Massaal verlof op woensdag- en vrijdagnamiddag
Creatief omspringen met flexibele arbeidsorganisatie
Verlofregeling: rekening houden met collega’s
We maakten gebruik van de Family and Business Quick Scan (FBQ)
Huiswerk op www.fbq.be
De resultaten van deze scan vormden de basis van de ervaringsuitwisseling.
F
F
F
F
F
F
@
@
Sessie 6 Spanningsvelden individuele belangen versus organisatie
Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep:
Flexibiliteit naar werknermers versus leidinggevende
Flexibiliteit in uren versus de organisatie
Aanvaarden van carrièrekansen bij deeltijds werkenden
We speelden hierop in door een sessie ‘Politiek in je bedrijf’
F
F
F
F
Sessie 7 Thuis- en Telewerk
Juridisch kader
Sociaal kader
Financieel kader
Voor- en nadelen
Controle als werkgever
Praktische organisatie
Ervaringsuitwisseling met deelnemende bedrijven
F
F
F
F
F
F
F
Module 6 Train-de-Trainer Pagina �37
Sessie 8 Doorstroming & salarisbeleid
Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep
M/V salarisbeleid
Verloning vs. aantal werkuren
Doorstroming naar leidinggevende functies
Weinig vrouwelijke leidinggevenden
Medewerkers laten meegroeien met het bedrijf
Over genderneutrale functieclassificatie
We speelden hierop in met
Changemanagement met specifieke aandacht voor gender: een good practice- bedrijf
Een workshop m/v terminologie in vacatures
F
F
F
F
F
F
F
F
Sessie 9 Onderwerp M/V- jobs & rollenpatronen
Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep
Wat zijn rollenpatronen?
Hoe ga je om met problemen in exclusief mannelijke of vrouwelijke teams?
Hoe doorbreek je de glazen muur?
Moeten mannen vrouwen ontzien in fysiek zware jobs?
Hoe ga je ergonomisch om met de fysieke belasting?
Bevestiging en doorbreken van rollenpatronen
Werven van vrouwen in typische mannenjobs en werven van mannen in diensten
Plan B: Alternatieve verloning en Tewerkstellingsmaatregelingen
F
F
F
F
F
F
F
Sessie 10 Omgaan met verandering & groei
Aandachtspunten bij groei van klein naar groot
Groeikrampen van een bedrijf en hoe ermee omgaan?
F
F
Sessie 11 Genderbewuste werving & selectie en salarisbeleid
Sessie 12 Terugkomdag
Ervaringsuitwisseling en acties m/v Charter
Diversiteitsactieplannen
Evaluatie begeleidingstraject
F
F
F
Module 6 Train-de-TrainerPagina �38
Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen”
Het coachingstraject kan als basis dienen voor
de HR-manager of zaakvoerder van een kmo die een opleidingstraject wil uitstippelen voor de medewerkers met
oog op zelfontplooiing en doorstroming.
Organisaties die zich richten naar kmo ’s en een opleiding willen aanbieden om de doorstroommogelijkheden te
verhogen.
Doelgroep
Het coachingstraject voor werknemers richtte zich zowel naar mannen als vrouwen, medewerkers en (startende) lei-
dinggevenden.
Doelstelling
Co-efficiënt organiseerde een coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden ‘Hoe je carrièrekansen
in �0 sessies verhogen?”. Ondernemende vrouwen en mannen in kmo’s konden zich via de opleiding bewust worden
van hun persoonlijke talenten en vaardigheden, zodat ze die effectiever kunnen inzetten bij het uitbouwen van hun car-
rière. Hierbij besteedden we aandacht aan zelfkennis, bedrijfs-en managementvaardigheden en persoonlijke vaardighe-
den. Net als bij het begeleidingstraject stond ook hier ervaringsuitwisseling centraal.
Hoe werd het traject opgesteld?
Over welke eigenschappen moet je beschikken om door te stromen?
In welke mate beschik je zelf over deze eigenschappen?
Het traject werd opgesteld aan de hand van de resultaten van het vooronderzoek van Co-efficiënt. Er werd nagegaan
in welke mate de vrouw over bepaalde eigenschappen beschikt en hoe belangrijk ze die eigenschappen vindt met het
oog op doorstroming. De resultaten van het vooronderzoek zijn geen objectieve gegevens, maar geven wel een aantal
niet onbelangrijke aandachtspunten mee. (de enquête kan je raadplegen in Module 3: Doorstroming)
De eigenschappen die de vrouwen zeer belangrijk vinden bij doorstroming zijn:
Motivatie
Aandacht voor communicatie
Luisterbereidheid
Ambitie
Planmatig werken
Feedback geven aan een groep
$
$
R
R
R
R
R
R
II
Module 6 Train-de-Trainer Pagina �39
De sessies doelstellingen en verwachtingen in het kort
Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen?”
Module I: Zelfkennis en introspectie: Communiceren met goden en godinnen
Sessie 1: Identiteit in de verschillende loopbanenWie ben ik?De rol van de omgeving en cultuur
Sessie 2: De werksituatieAnalyse van topmomenten privé en werkHoe past dit in een succesvolle carrière
Module II: Bedrijfs- en Managementvaardigheden (2 sessies)
Sessie 1: Organisatiecultuur
Sessie 2: Managementvaardigheden en leiderschapsprofielen
Module III: Attitudetraining: ontwikkelen van talenten en persoonlijke vaardigheden
Sessie 1: Vergadertechnieken
Sessie 2: Presentatietechnieken
Sessie 3: Communicatievaardigheden
Sessie 4: Timemanagement & stresshantering
Sessie 5: Creatief denken & onderhandelen
Sessie 6: Netwerking
$
$
$
$
$
$
Module I Zelfkennis en introspectie Communiceren met goden en godinnen (2 sessies)
Er werd gekozen om vanuit een genderinvalshoek te werken met vzw Evenwicht.
Door het hanteren van een typologie van Griekse goden en godinnen worden de deelnemers zich bewust van hun
eigenheid. Ze leren hun eigen mogelijkheden kennen en deze ook inzetbaar maken.
Er wordt inzicht verworven in het eigen functioneren en dat van anderen. Maar ook het leren hanteren van een aantal
valkuilen maakt deel uit van deze opleiding.
De typologie werkt met archetypes. Archetypes zijn innerlijke patronen, die steeds terugkomen bij het contact tussen
mensen. Die zijn universeel en komen overal ter wereld terug. Ze vertellen dus iets over onszelf en over anderen.
Een belangrijke boodschap die werd meegegeven:
Gebruik je eigen potentieel en dat van je medewerkers. Focus op wat je goed kan en laat dit zoveel mo-
gelijk gelden. Probeer bezieling te leggen in je werk en je leven.
Module 6 Train-de-TrainerPagina ��0
Volgende onderwerpen kwamen aan bod:
Sessie 1
Wie ben ik?
Mijn identiteit in de verschillende ‘loopbanen’ of ‘rollen’
De rol van omgeving en cultuur
Sessie 2
De werksituatie
Analyse van mijn topmomenten privé en werk
Hoe past dit in een succesvolle carrière?
Hoe deze opleiding juist in zijn werk gaat staat uitgebreid beschreven op www.evenwicht.be
Contactgegevens vzw Evenwicht: www.evenwicht.be
Module II Bedrijfs- en Managementvaardigheden (2 sessies)
Deze module biedt inzicht in organisatieculturen, leiderschapsprofielen en de eigen managementvaardigheden.
De module werd in 2 sessies opgedeeld:
Organisatieculturen (en omgaan met cultuurverandering,...) en Leiderschapsprofielen & managementvaardigheden.
Op het einde van de sessie Organisatiecultuur werd de deelnemers een opdracht gegeven, ter voorbereiding van de
tweede sessie.
Organisatiecultuur:
Doelstelling 1: inzicht brengen in leiderschapsstijlen
Inzicht geven in de verschillende leiderschapsstijlen en de voor- en nadelen hiervan.
Oog voor de omgeving krijgen door het observeren van anderen en leren openstaan voor signalen.
Leren omgaan met verschillen om conflicten op een goede manier te benaderen.
Enkele tools meegeven over leidinggeven en motivering.
Doelstelling 2: Elementen van een organisatiecultuur in kaart brengen
Op een interactieve manier met voorbeelden uit de leefwereld van de deelnemers elementen van een organisatiecultuur
in kaart brengen.
Wat is cultuur in bv. in een museum: wat zijn de normen en waarden, de gewoonten, wat is de sfeer, wat gebeurt
er in een museum, wat zie je?
Wat is cultuur in een bedrijf? Wat zijn de procedures? Hoe is de cultuur van leidinggevenden? Kan je gewoon
binnenstappen? Moet je kloppen? Enkel op afspraak? Wat zijn de gewoonten: Clean-desk, Stiptheid, Klantvrien-
delijkheid, ‘goedemorgen’, een hand, een kus, niets?, pintje pakken na het werk, samen dingen doen?
$
$
$
$
$
$
F
F
Module 6 Train-de-Trainer Pagina ���
Doelstelling 3: Het ontstaat van een cultuur in kaart brengen.
Wat wordt gezien als statussymbool in het bedrijf? Hoe is dit ontstaan?
wat gebeurt er met ideeën van het personeel?
Wat is de missie en de visie van het bedrijf en op welke manier vind je deze terug in de waarden?
Doelstelling 4: Het type organisatiecultuur in kaart brengen
Wie geeft leiding binnen de organisatie (Teams of individuen) en hoe wordt het georganiseerd?
Doelstelling 5: het belang aantonen van een gezonde organisatiecultuur aan de hand van de ijsbergtheorie
“De top van de ijsberg is wat je ziet en wat overal verkondigd wordt. Onder het wateroppervlak zit echter nog een heel stuk van die ijsberg, maar dat zie je niet. Daar zitten de dingen die écht bepalen of je al dan niet promotie maakt. Ze zijn van een heel andere aard. Niemand leert ze je. Niemand praat erover. En als je niet tot de ingewijden behoort, zie je ook nauwelijks hoe het fenomeen werkt.”
Hedwige Nuyens
De deelnemers inzicht geven in de verschillende elementen van een organisatiecultuur en het belang om aandacht
te besteden aan de sociale rollen, de relaties en vaardigheden die voor een gedeelte zichtbaar en voor een gedeelte
onzichtbaar zijn. Wat zijn de waarden en de normen van het bedrijf? Hoe worden ze omschreven en wat gebeurt er in
de praktijk?
Een belangrijke boodschap die werd meegegeven:
Zichtbaar: artefacten
Gedeeltelijk zichtbaar: functies en sociale rollen, normen, regels en maatstaven
Onzichtbaar: onderstellingen, menselijke aard, grondwaarden
I
I
I
Organisch bedrijf
Betrokkenheid bij beleid
Mechanisch bedrijf
Procedures en regelgeving
De organisatiecultuur is evenredig met het management van bedrijf
Een organisatiecultuur wordt gemeten op basis van: de vaardigheden, de kennis en de houding van
de leidinggevenden naar hun personeel toe
Verandering is heel moeilijk
Verandering vraagt tijd
Verandering vraagt energie om de leidinggevenden te overtuigen van het belang
F
F
F
F
F
Module 6 Train-de-TrainerPagina ��2
Module III Attitudetraining: ontwikkelen van talenten en persoonlijke vaardigheden
Een training in 5 sessies om zakelijke en persoonlijke talenten en sociale vaardigheden te ontwikkelen.
Tijdens deze module wordt gewerkt rond:
Communicatievaardigheden
Vergadertechnieken
Overtuigend presenteren
Timemanagement & stresshantering
Creatief denken & onderhandelen
Netwerking
Er werd op voorhand gepolst naar de noden en behoeften van de deelnemers, zodat de trainers de opleidingen steeds
konden afstemmen op de verwachtingen en het niveau van de groep. Tijdens elke sessie werden eveneens een aantal
tools aangereikt waar de deelnemers dan verder mee aan de slag konden in hun professionele omgeving.
Communicatievaardigheden
Op welke gebieden wenst u uw communicatie met collega’s en externe gesprekspartners te optimaliseren?
Wat voor moeilijkheden ondervindt u soms in uw omgang met anderen?
Wat beschouwt u als sterke punten?
Welke situaties wenst u tijdens deze workshop aan bod te laten komen?
Vergadertechnieken
Wat/wie heeft u aangezet om deze training te volgen ? Wat zijn uw persoonlijke leerpunten/doelstellingen voor
deze training (zo concreet en specifiek mogelijk)?
Welke onderwerpen wilt u graag uitgediept zien in deze training?
Enkele gegevens over uw deelname aan vergaderingen:
Hoe dikwijls in de maand / in de week neemt u deel aan een vergadering?
Wat voor soort vergaderingen zijn het? Formeel geplande vergaderingen met collega’s van andere diensten of
afdelingen; teamvergaderingen ( informeel of vooraf gepland); besprekingen met uw staf; of ...
Hoeveel tijd spendeert u maandelijks aan vergaderingen? (een representatieve maand). Maak het onderscheid
tussen formele (dus vooraf geplande) en informele (niet geplande meetings die tijdens de dag zelf worden samen-
geroepen)?
Wat is uw functie of rol in die vergaderingen? Bent u voorzit(s)ter, deelnemer, verslaggever, expert? Geef een idee
hoeveel % van de vergaderingen u zelf leidt.
Kan u een voorbeeld geven van een moeilijke of lastige vergadersituatie waarmee u zelf te maken heeft en waar-
rond u wil leren?
Op het einde van de sessie werd er een checklist meegeven:
Hoe een vergadering voorbereiden
Hoe een vergadering voorzitten.
R
R
R
R
R
R
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
!
!
Module 6 Train-de-Trainer Pagina ��3
Overtuigend presenteren
Volgende technieken worden aangereikt:
Wat moet je doen als algemene voorbereiding
Enkele methoden om de boodschap goed over te brengen
Hoe ga je om met spreekangst, vragen en moeilijke deelnemers?
Wat zijn de kenmerken van een boeiende spreker: Enkele openingstechnieken en het gebruik van een stimulerend
slot.
Hoe bouw je structuur in?
Hoe kan je meer onthouden voor de presentatie?
Time- en stressmanagement
Waaraan wil je je tijd besteden?
Hoe duidelijk ben je daarover?
Als je gekozen hebt wat je wil doen, weet je dan ook hoe je dat het beste doet?
Hoe omgaan met je tijd en energie?
Analyseer je agenda om te bepalen waar het grootste deel van je tijd naar toe gaat.
Waar wil je minder of meer tijd aan besteden?
Hoe ga je om met emoties?
Hoe zorg je ervoor dat je energiepeil constant blijft, zowel thuis als op het werk?
Relaxatieoefeningen
Ademhalingsoefeningen
Tips om de kalmte te bewaren op piekmomenten.
Enkele tips om je beter te organiseren zodat je energie besteedt aan de dingen die voor jou belangrijk zijn.
Creatief denken en onderhandelen
Voor de sessie ‘Creatief denken en onderhandelen’ hebben we gewerkt met VIEW. VIEW is een neutrale vragenlijst die
naar de persoonlijke voorkeur van probleemoplossenpeilt. De vragenlijst peilt niet naar de capaciteit van probleemop-
lossen, enkel naar de voorkeuren om met problemen om te gaan.
VIEW biedt informatie over de voorkeuren op drie gebieden:
De oriëntatie tot verandering (de Verkenner of Ontwikkelaar stijl)
De manier van input verwerken (de Externe of Interne stijl)
De wijze van beslissen (de Relatiegerichte of Taakgerichte stijl)
VIEW steunt op het werk en theorieën van een aantal onderzoekers op het gebied van persoonlijkheid, cognitieve stijl,
leerstijl, psychologisch type en Creatief Probleem Oplossen. Individuen gebruiken verschillende stijlen, niet alleen in hun
aanpak tot het definiëren en het oplossen van problemen maar ook in hun inspanningen om met verandering (individu-
eel of in groep) om te gaan. Deze resultaten zijn indicatief voor de voorkeurstijl.
De resultaten helpen een inzicht te verschaffen om de sterkten en de mogelijkheden te verbeteren. Tevens geven ze ook
een indicatie hoe men efficiënter in team of groep werkt, projecten beheert of omgaat met organisatieverandering.
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
!
!
!
Module 6 Train-de-TrainerPagina ���
Netwerking: hoe, wat, waar, waarom
Wat was voor jou de aanleiding om deze coaching rond netwerking aan te vragen?
Beschrijf kort je job en het aantal jaren (werk)ervaring
Wat is volgens jou netwerking en welke rol speelt netwerking in je job?
Waar bevind je je nu op een as tussen � (min) en �0 (max) op het gebied van netwerking?
Wat is er volgens jou specifiek aan jouw sector op netwerking gebied?
Hoe denk je dat netwerking jou kan helpen en wat houdt je op dit moment tegen om het te doen?
Wat is voor jou op dit moment het grootste obstakel om een �0 te kunnen scoren op het gebied van netwerking
(hoe specifieker je bent, hoe beter hierop kan ingespeeld worden)?
Wat wil je voor de rest nog verbeteren op netwerking gebied (hoe specifieker je bent, hoe beter hierop kan inge-
speeld worden)?
Wanneer zou de coaching voor jou een succes zijn (hoe specifieker je bent, hoe beter hierop kan ingespeeld
worden)?
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Droomt u van een succesvolle carrière?
Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen geeft u en/of uw collega’s de kans om gratis deel te nemen aan
een opleidingstraject (�0 sessies) dat zich toespitst op het aanleren van vaardigheden die bevorderlijk zijn voor
de carrière, zoals bijvoorbeeld managementvaardigheden, de kunst om te netwerken, vergader- en presentatie-
technieken, etc.
De opleiding richt zich naar werknemers binnen Oost-Vlaamsekmo’s die attitudes wensen aan te leren om hun
promotiekansen te vergroten, alsook leidinggevenden binnenkmo’s die bestaande knelpunten actief willen aan-
pakken.
Een opleiding
die u inzicht geeft in uzelf en in de organisatie waarin u werkt
die u helpt uw persoonlijke vaardigheden verder te ontwikkelen
die u leert hoe u het beste uit uzelf naar boven kunt halen.
Deze opleiding zit boordevol praktische oefeningen, ervaringsuitwisseling en discussiemomenten !
Een cursus voor werknemers en (startende) leidinggevenden in Oost-Vlaamse kmo’s
die een succesvolle carrière willen ontplooien.
Module 6 Train-de-Trainer Pagina ��5
Tips voor de organisatie van opleidingstrajecten
Een goede briefing van de docenten is noodzakelijk, zodat ze hun training kunnen afstemmen op het doelpu-
bliek.
Brief de docenten over:
de doelstelling van het project
de inhoud van het opleidingsstraject en waar de sessie zich situeert
het aantal en het profiel van de deelnemers:
de functies: HR, sales managers , financieel managers, zaakvoerders van kmo’s, account managers...
de sector: Profit of non-profit
kennen ze elkaar of niet?
Maak duidelijk dat interactie en ervaringsuitwisseling centraal staan en beperk de theorie!
Vraag de docenten op voorhand een formulier op te stellen om naar de verwachtingen van de deelnemers te
polsen. Op deze manier beantwoorden de sessies aan de verwachtingen van de deelnemers.
Wat is de methodiek die de docent gebruikt voor de trainingen? Sluit die aan bij de doelstellingen van het pro-
ject? Staat bij deze methodiek ervaringsuitwisseling centraal?
Indien een docent meerdere sessies geeft, pols na elke sessie bij de deelnemers of de training aansluit bij hun
verwachtingen. Zo kan je op tijd bijsturen!
Volg de groep goed op: stuur op tijd een herinnering, zorg ervoor dat de verwachtingsformulieren worden inge-
vuld.
Neem de tijd om inhoudelijk te werken. Las zo nodig een extra sessie in.
Bijvoorbeeld ‘Vergader-en presentatietechnieken’ werd na overleg met de docent in 2 sessies gegeven in plaats
van in � sessie. ‘Time-en stressmanagement’ wordt bij voorkeur ook in meerdere sessies gegeven.
Anders loop je het risico dat het onderwerp wel interessant is, maar dat de sessie niet diepgaand genoeg is.
Laat bij mooi weer en indien mogelijk een sessie buiten doorgaan. Het draagt bij tot de sfeer.
Laat na elke sessie een evaluatieformulier door de deelnemers invullen, zodat je de opleiding op tijd kunt bijstu-
ren. Persoonlijk contact met de deelnemers is eveneens aan te raden. Vaak zijn de opmerkingen op een evaluatie-
formulier kort en bondig. Wil je echt weten wat ze ervan geleerd hebben en kunnen toepassen in hun professioneel
leven, dan is een telefoongesprek zeker een aanbeveling.
Speel in op de vragen die tijdens de sessies op komen borrelen. Zo heb je voldoende inspiratie voor de volgende
sessies.
F
R
R
R
R
R
R
F
F
F
F
F
F
F
F
F
III
Literatuurlijst Pagina ��7
Literatuurlijst‘Leidraad voor het opstellen van het jaarlijks rapport over de gelijke kansen voor mannen en vrouwen binnen de onderneming’. (o.b.v. KB
�2.08.�993)
Deklerck S., Gobyn T. & Trauwaen L. (2OO5).Co-efficiënt, de kracht van een sterke m/v balans. Hoe vrouwelijke bedienden in KMO’s in Oost-
Vlaanderen de doorstromingsmogelijkheden ervaren. Gent: Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen en Hogeschool Gent
Deroose Plants NV en TI Automotive Systems NV: anti-discriminatieclausule
Dienst Emancipatiezaken, Vlaamse Gemeenschap. Checklisten ‘Genderneutrale functiebeschrijvingen’ en ‘Schrijven voor mannen en vrou-
wen’. (http:// www.emancipatiezaken.be)
Draulans V. & Smet M. (2005).M/V Over cultuurverandering en betere doorstromingskansen voor vrouwen en mannen in organisaties en bed-
rijven. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv
Limbourg M. Evaluatie en classificatie van functies. Instrumenten voor gelijk loon. Brussel, Federaal Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid,
Directie van Gelijke Kansen (http:www.meta.fgov.be of http:www.igvm.fgov.be)
Geurts K. e.a. (200�).Genderzakboekje 200�. Vrouwelijk Ondernemen.Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap ESF-Agentschap,
Administratie Werkgelegenheid.
Geurts K. e.a. (2005).Genderzakboekje 2005. Zij en hij op de arbeidsmarkt. Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap ESF-Agentsc-
hap, Administratie Werkgelegenheid.
Goyvaerts J. (2006), Seminarie Juridische aspecten van Thuis- en Telewerk in het kader van het project Co-efficiënt. Antwerpen: DLA Piper.
Janssen Pharmaceutica N.V. (2003). Colours of Diversity, brochure rond de werking van Women’s Leadership Initiative bij Janssen Pharma-
ceutica NV
Leijnse B. Strategie: Kan thuiswerken ook in uw bedrijf? Trends, mei 200�.
Limbourg M.(2002). Managen van diversiteit, checklists en goede praktijkvoorbeelden.
Trivisi, Administratie Werkgelegenheid (http://www.trivisi.be)
Mobiele Gendercel. Ervaringsbedrijf genderbewust HRM en combinatie arbeid en vrije tijd/gezin. Leidraad interview. Procesbespreking per
maatregel (onuitgegeven). Resoc Kempen, vzw ERSV Limburg en Uhasselt/SEIN.
Mobiele Gendercel. Gender werkt!. (http://www.genderwerkt.be)
Nelen M. (2006).Inzet van alle Talent: Het verslag. HRcircle, maart 2006.
Nuyens H. (2005). Waarom vrouwen geen baas worden. Leuven: Davidsfonds
Randstad, VDAB, Vitamine W & IDEA Consult. Paradox : Aan de slag met Diversiteit: een praktische gids voor de KMO-manager die zich wil
bekwamen inhet omgaan met diversiteit.
Stichting Technologie Vlaanderen-Innovatie & Arbeid (200�). Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de
arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 200�. Brussel, SERV-STV Innovatie en Arbeid. (http// www.serv.be/werkbaarwerk
Van Dongen W. (200�). Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO), Editie 200�. Dossier: Werken aan het combinatiemodel. Beschik-
bare faciliteiten van het combinatiemodel in Vlaamse organisaties. Brussel: Centrum voor Bevolkings- en Gezinsstudies.
Van Dongen W. & Danau D. (2002). Samenvatting Algemeen eindrapport Family & Business Audit Project. Brussel
Vanderweyden K. Presentatie v/m evenwicht bij wervingen tijdens een infosessie van Co-efficiënt in juni 2006. Dienst Emancipatiezaken
Vlaamse Overheid.
VDAB. Loopbaanbegeleiding. http://vdab.be/projecten/loopbaanbegeleiding
Vermeiren J.(2006), Let’s Connect! Wetteren: Erasmus of (http://www.letsconnect.be)
Cornelis B. (januari 2006), Flexibele job en thuiswerk trekken aan. HR Circle.
Loonwijzer (9/03/2006), Loonongelijkheid, nog steeds actueel. (http:// www.loonwijzer.be)
Algemene Directie Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt. (mei 2006). Wegwijs in... de deeltijdse arbeid.Brussel: FOD Werkgelegenheid, Arbeid &
Sociaal Overleg. (http://www.meta.fgov.be)
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
Pagina ��9
DankwoordDeze gids kon enkel tot stand komen door de vele onderhoudende en openhartige gesprekken met de deelnemers van
het begeleidingstraject voor kmo’s en ondernemingen waarmee we in de loop van het project mee in contact kwamen.
Hun inspirerende visies, creativiteit en soms unieke aanpak zorgden ervoor dat deze gids langzaam maar zeker vorm
begon te krijgen. Mijn dank gaat dan ook uit naar Deroose Plants NV, vzw Open Bedrijven, De Vos Energie NV, Eltra NV,
Erard NV, TI Group Automotive Systems (Belgium), Price Waterhouse Coopers, Imbema NV, End2End Solutions, Bloso,
Bond Moyson Oost-Vlaanderen, Camerlynck NV en Modulo NV
De sessies voor het begeleidingstraject voor kmo’s staan of vallen met de sprekers.
Volgende sprekers zorgden voor geanimeerde discussies & reflectie: Dries Berings (Ehsal), Luc Van Hoecke (Athena),
Anne Bekaert (Athena), Mieke Smet (Janssen Pharmaceutica NV), Prof. Lievens (Ugent), Jurgen Goyvaert (DLA Piper),
Marleen Limbourg (ML Advisie), Danny Van Royen (Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen).
Eveneens waren enkele experts meer dan bereid om een bijdrage te leveren aan deze gids.
Marleen Limbourg stelde haar expertise ter beschikking voor het algemeen strategisch kader van genderbewust per-
soneelsbeleid in Module � ‘Het personeelsbeleid in kaart gebracht’ en vervolledigde de tips voor het opstellen van gen-
derbewuste vacatures in Module 2 ‘Werving & Selectie’. Leen Van Damme van SD Worx schetste het juridisch kader
voor het luikje Alternatieve Verloningstechnieken in Module 2.
Mijn collega’s Katrien Moens, Christel Geltmeyer, Johan Browaeys, Jan Van Gyseghem, Gudrun Van De Waele, An
D’hollander en Caroline Blockeel zorgden, elk op hun eigen manier, ervoor dat mijn ideeën langzaam maar zeker een
uitvoerbare en gestructureerde vorm kregen.
Anne Konings
Projectcoördinator Co-efficiënt
Vormgeving en layout