prÁcticas de gestiÓn humana frente a los retos
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PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA FRENTE A LOS RETOS
ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN 24 HORAS SEGURIDAD LTDA.
María Alejandra Bastidas Ospina
Tutor
Samuel López Castaño
Universidad Católica de Pereira
Nota del autor
Estudiante de noveno semestre de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas, Universidad Católica de Pereira.
Este documento es producto del trabajo de investigación denominado “Proyecto de Grado”.
Los derechos patrimoniales de este corresponden al programa de Administración de Empresas de
la Universidad Católica de Pereira, los derechos morales a sus autores.
María Alejandra Bastidas Ospina: [email protected]
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TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 7
1.1 Descripción del problema...................................................................................................... 7
1.2 Delimitación de la investigación ........................................................................................... 7
1.3 Justificación ........................................................................................................................... 8
2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA...................................................................... 9
2.1 Antecedentes ......................................................................................................................... 9
2.2 Naturaleza del problema...................................................................................................... 14
2.3 Causas del problema............................................................................................................ 15
2.4 Afectados ............................................................................................................................. 15
2.5 Dinámica ............................................................................................................................. 16
2.6 Formulación del problema .................................................................................................. 17
Objetivo General ....................................................................................................................... 17
Objetivos Específicos ................................................................................................................ 17
3. HILO CONDUCTOR DEL MARCO REFERENCIAL........................................................... 18
3.1 Marco Teórico ..................................................................................................................... 19
3.2 Marco Legal ........................................................................................................................ 30
3.3 Marco Contextual ................................................................................................................ 33
4. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................... 38
5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ....................................................................... 44
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................... 44
7. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 54
8. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 57
9. REFERENCIAS ........................................................................................................................ 59
10. ANEXOS ................................................................................................................................ 64
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1: Hilo conductor del marco referencial ............................................................................ 18
Figura 2: Las cinco fuerzas que le dan forma a la competencia del sector ................................... 20
Figura 3: Procesos de gestión humana .......................................................................................... 25
Figura 4: Diseño y metodología del estudio ................................................................................. 40
Figura 5: Personal retirado años 2017 y 2018 en 24 Horas Seguridad Ltda................................. 50
Figura 6: Permanencia de clientes 24 Horas Seguridad Ltda. ...................................................... 51
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RESUMEN
El siguiente trabajo presenta los resultados de una investigación orientada a establecer las prácticas
de gestión humana frente a los retos estratégicos de la organización 24 Horas Seguridad Ltda. La
metodología implementada resalta la técnica de la entrevista semi-estructurada así como también
el análisis documental y el uso de fuentes bibliográficas, cuyo análisis permitió comparar las
prácticas de gestión humana con la importancia del talento y el desarrollo humano en la estrategia
y la competitividad, y generar propuestas de mejoramiento de dichas prácticas. La importancia del
talento humano en empresas de servicios y sobretodo en la industria de la vigilancia y seguridad
privada (por ser económicamente destacable y una gran generadora de empleo), implica la
necesidad de conocer cómo se llevan a cabo los procesos en las áreas de gestión humana y como
desde las organizaciones se promueve el crecimiento personal y profesional de las personas.
En la investigación se pudo evidenciar que la organización estudiada realiza prácticas de
gestión humana en los procesos de reclutamiento, la selección y contratación, el plan de acogida,
la capacitación y el entrenamiento, la compensación y la evaluación de desempeño. De igual
forma, se identificó que no reconocen que el área de gestión humana sea estratégica, puesto que es
únicamente operativa y sirve de apoyo para el desarrollo de su actividad.
Descriptores: talento humano, prácticas de gestión humana, desarrollo humano, estrategia,
competitividad.
Abstract
The following work presents the results of a research focused on establish human management
practices in the face of the strategic challenges of the organization 24 Horas Seguridad Ltda. The
methodology implemented highlights the semi-structured interview technique and the
documentary analysis and the use of bibliographic sources, whose analysis allowed comparing
human management practices with the importance of human talent and development in strategy
and competitiveness, and generate proposals to improve these practices. The importance of human
talent in service companies and especially in the surveillance and private security industry (because
it is economically significant and a great generator of employment), implies the need to know how
processes are carried out in the areas of management human and how the organizations promote
the personal and professional growth of people.
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In the investigation it was possible to show that the organization studied performs human
management practices as they are: recruitment, selection and hiring, reception plan, training,
compensation and performance evaluation. Similarly, it was identified that they do not recognize
that the area of human management is strategic, since it is only operative and serves as support for
the development of their activity.
Key Words: human talent, human management practices, human development, strategy,
competitiveness.
Introducción
El constante crecimiento y desarrollo de los mercados en el contexto mundial ha llevado a las
organizaciones a replantearse acerca de las estrategias que implementan para alcanzar el éxito y
lograr posicionarse en su entorno. Uno de los medios para alcanzar dicho fin, es a través de su
personal, mediante el uso de buenas prácticas en las áreas de gestión humana que promueven el
desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
Por tal motivo, el presente trabajo se centra en la determinación de la relación existente
entre las prácticas de gestión humana y la estrategia y competitividad de 24 Horas Seguridad Ltda.,
la cual se encuentra en la industria de servicios de vigilancia y seguridad privada, una actividad
destacada por generar altos ingresos y por la fuerte demanda laboral que involucra, debido a que
el capital de mayor relevancia son las personas, las cuales deben estar en actualización permanente
en materia de entrenamiento y capacitación, que conlleve a la generación de prestación de servicios
de calidad y a la creación de ventajas competitivas para lograr un verdadero liderazgo en su
mercado.
De igual manera, la inmensa preocupación por el desarrollo humano, requiere que las
empresas como actores de cambio y transformación en la sociedad, adopten medidas que permitan
un verdadero apoyo para los colaboradores y sus familias, entendiendo que sí las personas se
sienten importantes dentro de la organización, estarán más motivadas y se desempeñarán mejor en
sus labores. En este punto radica la importancia de la alineación del talento humano con la
estrategia empresarial, y de cómo los directivos y las empresas en general pueden alcanzar los
objetivos por medio del fortalecimiento de su personal.
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PARTE I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento del problema
1.1 Descripción del problema
Debido a que en las organizaciones el factor humano es un componente indispensable para
el buen funcionamiento, el desarrollo y la estabilidad empresarial, se hace necesaria la
identificación de las practicas del área de gestión humana de la organización 24 Horas Seguridad
Ltda., porque es la dependencia encargada del fortalecimiento del talento humano, y desde la
dirección se debe guiar y alinear a los colaboradores hacia el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y hacia el logro de la estrategia. De igual manera, es el personal quien está
involucrado directamente con el cliente, por lo tanto, si existe un factor humano bien capacitado,
motivado y direccionado hacia los objetivos organizacionales, se brindará un excelente servicio al
cliente, que provocará a su vez beneficios económicos, además de la relación estable y duradera
que se genera con el usuario y un mejor posicionamiento de la organización. También, se busca
una reducción del alto índice de rotación de personal que se ha venido presentando en los últimos
años, como una problemática que genera “(…) gastos no previstos dirigidos a la selección e
incorporación de nuevo personal, así como bajo desempeño y por tanto baja satisfacción del cliente
con los servicios suministrados” (Galeano, 2011, p. 6).
En la presente investigación se estudiaron las relaciones entre conocimiento y desarrollo
humano para describir las prácticas de la empresa en relación con la formación de sus trabajadores
y se compararon las prácticas de gestión humana con la importancia del talento humano en la
estrategia y la competitividad de la organización. Así mismo, se realizaron propuestas de
mejoramiento para adecuar las prácticas de Gestión Humana de la compañía con su realidad
estratégica y competitiva.
1.2 Delimitación de la investigación
El sector en el que se ubicó la presente investigación fue el de servicios, específicamente en la
industria de la vigilancia y la seguridad privada, puesto que es una de las industrias con mayores
soportes en materia laboral en el país, ya que a marzo de 2015 agrupaba alrededor de 216.151
8
personas en el área operativa, según datos de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada (Dinero, 2015).
Este trabajo investigativo se enfocó en la empresa 24 Horas Seguridad Ltda., localizada en
la Calle 37 No. 13-61 barrio La Elvira en la ciudad de Pereira. El sector económico al que pertenece
es el terciario, ya que presta servicios de seguridad privada (fija y móvil); según la ley de PYMES
número 590 del año 2000, Artículo 2, ésta organización pertenece al grupo de las medianas
empresas, constituida por una sociedad limitada, y es una empresa familiar que está representada
por dos accionistas. La compañía se encuentra en un mercado que abarca las capitales de la región
cafetera y cuenta actualmente con aproximadamente 200 colaboradores en las tres ciudades en
donde presta sus servicios (Armenia, Manizales y Pereira).
1.3 Justificación
La presente investigación es de gran relevancia en primer lugar para los propietarios de la
organización, ya que busca superar las debilidades del área de Gestión de Talento Humano, por
medio de la identificación de las prácticas que llevan a cabo en comparación con la importancia
del talento humano en la estrategia y competitividad, y de esta manera tener un mejor
funcionamiento en el ámbito interno y externo.
Por otro lado, es útil para los estudiantes de Administración de Empresas porque
proporciona información acerca de lo que está sucediendo actualmente en las áreas de gestión
humana en organizaciones dedicadas a la seguridad privada. De igual manera, es interesante para
la región porque indica la situación actual del factor humano en este tipo de organizaciones y los
procesos que se realizan en las áreas de gestión humana.
Contribuye a la industria de la vigilancia y seguridad privada, porque muestra como este
tipo de organizaciones se mueve dentro la misma, cuáles son sus objetivos, como se encuentra su
competitividad, como es la conducta tecnológica, de qué manera aporta a la generación de empleo
y como contribuyen al desarrollo humano de su personal.
Este trabajo también le sirve a la Universidad Católica de Pereira, debido a que es un
recurso que facilita el conocimiento acerca del estado actual de los procesos de gestión humana
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dentro de las organizaciones y los desafíos a los que se enfrenta para el mejoramiento de los
mismos.
2. Descripción del área problemática
2.1 Antecedentes
En un estudio de Pérez (2014), se dice que debido a que existe una evidente pérdida de
potencial tanto para los empresarios como para los colaboradores en cuanto a los procesos llevados
a cabo dentro del área de recursos humanos y el abandono de los postulados en lo que refiere a su
desarrollo profesional, se pretende analizar el panorama actual de lo que está sucediendo en el
mundo laboral desde una perspectiva empresarial y de la incorporación de las personas al sistema
laboral, teniendo en cuenta la crisis que se da entre estos dos actores, por las causas anteriormente
mencionadas. Para la realización de dicho análisis se recopiló información de estudios anteriores
y se clasificó de manera exhaustiva las buenas y malas prácticas dentro del proceso de selección
de personal.
Como resultado de la investigación y según un informe realizado por la bolsa de empleo
Infojobs de la mano de ESADE citado en Pérez (2014), se observó que las expectativas de los
postulados están por encima de la búsqueda de empleo, además el salario ofrecido tampoco cubre
dichas expectativas, pero aun así están dispuestos a aceptarlo como última medida para sostenerse
y cubrir algunas de sus necesidades; finalmente, se observa una brecha entre las figuras de empleo
que buscan las empresas y los postulados, ya que las compañías desean encontrar cargos directivos
a un bajo costo, lo que conlleva a requerir practicantes que apenas están entrando al mundo laboral
y que buscan movilidad para mejorar sus condiciones de vida.
Como consecuencia principal, se genera la relación desequilibrada entre los actores
involucrados: las empresas y los candidatos, debido a una posición de poder que se ha ido
incrementando por la crisis dada, pues existe una mayor demanda que oferta laboral, lo que a su
vez desencadena en unas menores posibilidades de elección y cumplimiento de las expectativas de
los candidatos, mientras que los empresarios tienen una mayor diversidad de postulados para
elegir. Lo anterior trae consecuencias negativas para el mercado laboral a mediano y largo plazo
que repercute en la pérdida de calidad y por supuesto de competitividad.
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Hernández (2012), considera que el proceso de selección de personal es aquel que permite
satisfacer la necesidad de la empresa de contar con el equipo adecuado para realizar las funciones
necesarias que la lleven a cumplir con sus objetivos propuestos; se debe tener presente que éste,
trae consigo problemáticas en cuanto a que se involucra la racionalidad económica a fin de obtener
mejores ganancias, alta eficiencia y eficacia y cero pérdidas de tiempo y materiales. El objetivo
que plantea el autor es analizar las prácticas de selección de personal desde una mirada
hermenéutica, que posibilite leer e interpretar la realidad actual de las empresas desde un enfoque
ético. La investigación se realizó a través de la aplicación de entrevistas a profundidad a personas
que han estado en procesos de selección de empresas de la ciudad de Medellín, en donde algunas
fueron elegidas y otras no aprobaron el proceso. Para analizar la información se recurrió a la
hermenéutica desde el análisis del discurso y la interpretación, además de la recopilación teórica
de diferentes autores.
A través de todo el estudio de Hernández (2012), se pudo evidenciar que algunos de los
entrevistados se sintieron intimidados al momento de la utilización de artefactos como el polígrafo,
centros de simulación, además de someterse a demoras excesivas en el proceso de selección. De
igual manera, se pudo comprobar que existe una relación de poder entre el seleccionador y el
aspirante al cargo, lo que se convierte en un ejercicio de dominación. El autor concluye que el
propósito del escrito no es más que la búsqueda de un acercamiento a procesos de selección de
personal con componentes críticos y reflexivos, que promuevan la dignidad de las personas al
relacionarse con las organizaciones en los procesos de selección.
Siguiendo a Calderón, Naranjo & Álvarez (2010) la gestión humana como campo
empresarial ha tenido grandes cambios en los últimos años, ya que pasó de ser una oficina de
trámites para solucionar asuntos del recurso humano, a ser un área determinante para el alcance de
los objetivos organizacionales. Los autores proponen la realización de un estudio integral que
exponga el estado en que se encuentran los departamentos de recursos humanos, teniendo en
cuenta: las prácticas y actividades que se realizan, hacia donde han evolucionado y cómo se
relacionan con las otras áreas de la organización, además de los nuevos retos a los que se enfrentan
y los cambios percibidos en relación con la concepción de gestión humana.
Para responder a las cuestiones anteriores, este estudio se realizó por medio de un diseño
de tipo descriptivo, a través de la aplicación de una encuesta a gerentes de talento humano de 273
11
compañías colombianas; y un diseño de tipo comprensivo por medio de la realización de 36
entrevistas a profundidad a gerentes de talento humano, presidentes de compañía, consultores
especializados en esta área del conocimiento y directivos de la Asociación Colombiana de Gestión
Humana (ACRIP), y adicionalmente un análisis de las 20 empresas mejor clasificadas en el estudio
Great Place to Work, para los años 2009 y 2010.
En los hallazgos se caracterizó la gestión humana desde tres componentes: la dirección de
recursos humanos en la que se evidenció una alta cualificación de los gerentes del área, amplia
experiencia y diversidad de su experiencia profesional; el segundo componente son los
departamentos de talento humano en los cuales el 78,4% de los gerentes concluyeron que el papel
del talento humano es mucho más relevante que hace cinco años atrás; y como tercer elemento, se
pudo evidenciar que la gestión humana ha trascendido su visión, pues de ser un área muy operativa,
paso a ser un área estratégica del negocio, en busca de la competitividad y el valor agregado.
Como discusión de resultados se consideraron 5 aspectos esenciales: primero, que existe
una mayor madurez en las áreas de talento humano en las organizaciones; segundo, se reconoce el
área de gestión humana como una capacidad organizacional; tercero, el empleado es reconocido
como persona y como el factor de éxito de las empresas; cuarto, el valor agregado a través de la
valoración de los sistemas de prácticas de gestión humana; y por último los retos de la gestión
humana como es la apropiada medición de sus resultados y contribuir a una conformación del
capital tecnológico. Finalmente, los autores proponen un sistema integral de gestión humana, el
cual permita a las organizaciones contar con un modelo integral y lograr coherencia con el ámbito
corporativo para el cumplimiento de las buenas prácticas, que conllevan al éxito de la gestión
humana.
Vega, Pinzón, Álvarez y Serna (2014) plantean que a pesar de los estudios que se han
realizado acerca de la flexibilidad numérica en Colombia, — entendida como la posibilidad de
adaptar el volumen de trabajo para que permita responder a las necesidades de producción o de
servicio —, en la cual se reconoce que el papel de la gestión humana es un factor estratégico para
regular las relaciones laborales, la prevención e intervención de los efectos que producen las
decisiones en dichas relaciones, no han surgido investigaciones empíricas que comprendan el papel
que cumple la gestión humana en la implementación de prácticas humanas. Es por esto, que los
autores se proponen como objetivo central, la realización de un estudio empírico, que logre
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comprender el papel que asume la gestión humana en cuanto a la flexibilización laboral numérica.
Lo anterior, se realiza desde un enfoque cualitativo de estudio de caso de tipo descriptivo a
profundidad, con base en una muestra de 22 empresas colombianas dedicadas a la fabricación de
productos y a la prestación de servicios.
Los resultados de la investigación muestran que la flexibilidad numérica fue introducida
en los años setenta y que se han ido extendiendo sus prácticas por todo el país, lo cual ha provocado
que el Estado las regule mediante un marco jurídico. Adicionalmente, se evidencio que las
prácticas y el discurso de contratación en empresas de producción tienen que ver con la filosofía
teórica del concepto de flexibilidad numérica. También, existe un arraigado divorcio entre la
filosofía con que nace la flexibilidad numérica y las practicas usadas dentro de las empresas,
teniendo presente que si dicha flexibilidad es utilizada como regulador de la planta de personal en
época de escasez o aumento de producción, y como una política de protección del personal, puede
llegar a ser un gran aliado para la gestión estratégica, la gestión humana y la generación de fuentes
de empleo. Finalmente, la flexibilidad numérica puede variar según el tipo de empresa en la que
se implemente, sea de servicios o de producción. Se concluyó que la importancia del área de
gestión humana no radica solamente en ser intermediario de la alta gerencia, sino en la propuesta
de alternativas de soporte para el mejoramiento de la calidad de vida, además de la retención y
potencialización del talento humano.
Hernández (2009) interroga las prácticas de selección de personal como dispositivo de
poder, pues existen instrumentos de dominación socialmente aceptados en la que se generan
abusos sobre los postulados a un proceso de selección. Para resolver dicho objetivo se aplicaron
estrategias semiestructuradas para la exploración del objeto analizado; después se recurrió a la
entrevista abierta a personas participantes de procesos de selección en organizaciones productivas
y a personal encargado de realizar estos procesos, con este tipo de entrevista se facilitó la
generación de información por su carácter flexible y cualitativo-hermenéutico. Como resultados
se evidenciaron ejercicios de dominación y poder sobre los candidatos, por medio de la utilización
del polígrafo, los centros de evaluación, test psicológicos, entre otros, además de la intimidación
a la cual se someten. Las personas que realizan procesos de selección siempre están en busca de
lo que creen escondido y de lo que el candidato no está dispuesto a mostrar, es así como se percibe
una desconfianza en la relación capital-trabajo. Se puede concluir entonces, que el discurso
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administrativo que no ha trascendido hasta llegar al punto en el cual las prácticas del proceso de
selección de personal dejen de ir en contra de los principios y valores éticos de las personas y de
la vulneración de la dignidad.
Galeano (2011) propone la integración de la responsabilidad social empresarial orientada
al establecimiento de relaciones equilibradas entre los grupos de interés, y la gestión del talento
humano como generadora de valor para la empresa y uno de los pilares claves para el cumplimiento
de los objetivos de la misma. Es por esto que intenta responder a la pregunta: ¿cómo gestionar de
manera socialmente responsable el talento humano y cuáles serían las principales categorías por
tener en cuenta para su ejecución en las empresas de vigilancia y seguridad privada? Para
responder dicho interrogante se recurrió a un análisis documental a través de la recopilación de
información de diferentes autores, instituciones y experiencias organizacionales revisadas, en un
ejercicio de inclusión constante en la información recolectada.
Se pudo determinar que las buenas prácticas son necesarias para el éxito del área de gestión
humana, pero aun así no son suficientes. El éxito se fundamenta en cuatro elementos: las políticas
para el gobierno de las personas, las buenas prácticas, el tejido social y un sistema de medición.
Por otro lado, existen dos tendencias con mayor aceptación empresarial y abordaje académico: la
gestión por competencias y la gestión del conocimiento, las cuales asociadas positivamente
generan desarrollo de la organización y un reconocimiento del ser humano. Finalmente, las
empresas que logran implementar la responsabilidad social, obtienen beneficios en su gestión
humana, pues se da un incremento en la motivación del personal, mayor estabilidad del clima
organizacional, perfeccionamiento en la atención al cliente y las relaciones interpersonales,
además del impacto social, el reconocimiento y el incremento generado por la organización.
Dánvila del Valle & Sastre (2005), defienden una metodología para medir el esfuerzo en
formación que deben tener las empresas para la generación del capital humano y que repercuten
en su competitividad. Lo anterior se realiza a través de tres dimensiones: la primera son los cursos
de formación impartidos por la organización, el segundo elemento es el número de horas
presenciales anuales en la formación y el tercer y último elemento es el esfuerzo invertido
anualmente en formación por cada empleado.
Para la realización de la investigación los autores contextualizan al lector con los
componentes esenciales de la formación y sus características, para llegar de esta manera a la
14
medición de la misma. Los autores validaron y realizaron un estudio empírico sobre una muestra
de 40 empresas de seguridad privada que desarrollan su trabajo en España y muestran la realidad
de las limitaciones para de medir la formación. En el análisis se eligieron las empresas de seguridad
privada porque son una actividad de servicios intensiva en mano de obra y con un alto grado de
homogeneidad.
Luego de la obtención de 200 observaciones de las 40 empresas analizadas, se pudieron
hallar resultados en los 3 indicadores analizados: el número de cursos diferentes impartidos, las
horas por trabajador al año y la inversión anual por trabajador, relacionándolos con los
componentes principales, mediante un análisis factorial. Entre los hallazgos encontrados se
evidenció que las principales organizaciones empresariales APROSER Y AMPES y las sindicales
UGT, CCOO, USO Y SIPVS de la industria de la seguridad privada, distinguen 8 tipos de cursos
diferentes: iniciación, promoción, actualización o reciclaje, especialización, gestión de calidad,
idiomas y ofimática.
Los autores concluyen que mientras la formación aumenta su valor, se está asegurando su
durabilidad y a su vez se está disminuyendo el riesgo de que no se transfiera y no haya una
apropiación de la formación. Por lo tanto, las empresas se vuelven escépticas cuando invierten en
formación, pues se cuestionan los resultados que se puedan obtener ante estas inversiones. En esto
radica la importancia de la medición de la formación, para que las empresas puedan justificar el
interés de las inversiones que realicen.
2.2 Naturaleza del problema
La naturaleza del problema de investigación es buscar la relación entre las prácticas de gestión
humana de 24 Horas Seguridad Limitada con la situación estratégica de la industria de la seguridad
privada —la cual está sometida a fuertes regulaciones y a escenarios de competencia desleal que
se presentan actualmente—, frente a ideales como el desarrollo humano expresado en el aumento
del conocimiento para afrontar los retos estratégicos por medio del uso de nuevos medios, tales
como el monitoreo electrónico y el servicio al cliente que se torna cada vez más exigente; el
problema mencionado se desarrollará desde 3 perspectivas esenciales:
La gestión humana, estudiada desde los procesos del área de talento humano;
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La perspectiva de organización, estrategia y competitividad, desde el enfoque misional y
estratégico, que conllevan al cumplimiento de los objetivos planteados;
La perspectiva social, en la medida en que las organizaciones se relacionan directamente
con el desarrollo humano de los colaboradores, por la generación de empleo y la
potencialidad de crecimiento personal y profesional dentro de las empresas, así como la
calidad de vida y las condiciones sociales de las personas que ingresan a la industria de la
vigilancia y seguridad privada.
2.3 Causas del problema
A partir de la identificación de la naturaleza del problema de investigación, se hace necesario
enunciar los elementos que la generan, los cuales son tanto de carácter interno como externo. En
cuanto a los factores internos se encuentran las falencias presentadas en la gestión del factor
humano al igual que los procesos del área de gestión humana de 24 Horas Seguridad Limitada.
Los factores externos que influyen en la problemática se basan principalmente en la poca
formación del personal de seguridad, baja oferta laboral, alta competencia e informalidad en la
industria de la seguridad privada y poca preocupación por el factor humano operativo, además de
las condiciones sociales del mismo.
2.4 Afectados
Los afectados directos en el presente problema son los actores que componen la organización 24
Horas Seguridad Limitada (empleadores, colaboradores y clientes). Y los afectados indirectos son
las empresas dedicadas a la seguridad privada en la región, es decir su competencia, así como el
factor humano de las empresas que pertenecen a la industria, debido a que las organizaciones
generan un impacto en diversos aspectos como calidad de vida, generación de empleo, entre otros
factores. Finalmente, los usuarios de los servicios de seguridad privada que estarían en riesgo ante
la delincuencia y la inseguridad que se presenta en la actualidad, teniendo en cuenta que sí existe
un talento humano más capacitado, formado y con mejores condiciones laborales y personales,
habrá un mejor servicio suministrado y por tanto una mayor satisfacción del cliente.
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2.5 Dinámica
La gestión humana tiene su origen desde el año 1810 en el cual Robert Owen plantea la necesidad
de prácticas de personal reconocidas y aplicadas, asume la responsabilidad de adiestrar a los
trabajadores y propone la construcción de casas limpias para ellos (George, 1974). Luego con el
surgimiento de la revolución industrial, la organización del trabajo empezó a tener un proceso
evolutivo en el cual se generaron diferentes formas de administrar los recursos humanos. Dicho
proceso ha ido reformándose hacia el desarrollo de un modelo con mayor interés en las personas.
Los antecedentes de la gestión humana inician a finales del siglo XIX con el modelo Taylorista
que se basaba únicamente en la búsqueda del aumento de la productividad a través de técnicas más
eficientes en el rendimiento, uso de herramientas adecuadas, equipos configurados y apropiados
para tareas específicas y la compensación por medio de incentivos, todo esto en aras de alcanzar
los objetivos. El modelo Taylorista no percibe al ser humano como elemento fundamental en la
actividad laboral, pues el individuo es considerado una pieza más de la máquina (Pérez, 2014).
Luego aparece un nuevo modelo de organización, caracterizado por la importancia radicada
en las personas en cuanto a sus dinámicas grupales en el desarrollo de las actividades laborales,
conocido como las relaciones humanas de Elton Mayo, desarrollado hacia la cuarta década del
siglo XX. Se da una mayor confianza y autonomía al trabajador y además es un sistema de
inspiración psicologista (Pérez, 2014).
En la década de los 60 nace el modelo de los recursos humanos, en el cual prima la
motivación, es decir, los objetivos se alcanzan mediante una buena predisposición del trabajo y
esto solo se logra a través de la motivación de las personas y los equipos de trabajo (Pérez, 2014).
Lo anterior se obtiene a través de incentivos que promuevan la satisfacción del personal.
En la actualidad la sociedad se encuentra en un modelo de organización que está en
consonancia con la globalización experimentada, es aquel en el cual las organizaciones aprenden,
se transforman, son dinámicas y se adaptan fácilmente a los cambios generados en el ambiente.
Las organizaciones que sobreviven y alcanzan el éxito son las que están en capacidad de generar
ideas, aplicarlas, compartirlas y difundirlas entre sus miembros, para así lograr crecimiento y
alcanzar los objetivos organizacionales (Pérez, 2014).
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Por otro lado, la seguridad privada en Colombia nació a partir de 1948 después que se
desatara la guerra por el asesinato del caudillo Jorge Eliecer Gaitán, que posteriormente dio origen
al bogotazo y a toda la época de violencia entre el partido conservador y liberal; debido a estas
circunstancias socio-políticas por las que atravesaba el país, empezaron a surgir las primeras
compañías de Vigilancia y Seguridad Privada (VSP), a causa de la necesidad de los ciudadanos
por proteger sus vidas y sus bienes de la situación violenta presentada, además del deficiente
control y protección brindada por parte de la Policía Nacional (López & Avilan, 2012).
2.6 Formulación del problema
¿Cuáles son las relaciones entre las prácticas de gestión humana y los retos estratégicos de 24
Horas Seguridad Ltda.?
Objetivo General
Establecer las relaciones entre las prácticas de gestión humana y los retos estratégicos de 24 Horas
Seguridad Ltda.
Objetivos Específicos
- Identificar las prácticas de gestión humana llevadas a cabo en la organización 24 Horas
Seguridad Ltda.
- Comparar las prácticas de gestión humana de 24 Horas Seguridad Ltda. con la importancia
del talento y el desarrollo humano en la estrategia y la competitividad.
- Generar propuestas de mejoramiento para adecuar las prácticas de gestión humana de 24
Horas Seguridad Ltda. con su realidad estratégica y competitiva.
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PARTE II: MARCO REFERENCIAL
3. Hilo conductor del marco referencial
A continuación, se presenta el hilo conductor de la investigación, la cual está enmarcada por el
componente teórico con tres elementos esenciales: organización, estrategia y competitividad, la
gestión humana y el desarrollo del talento humano en términos del conocimiento; el componente
legal, se trata desde la normatividad constitucional y de la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada como ente regulador y desde el Código Sustantivo del Trabajo en el marco de
la contratación. Finalmente, se expone un marco contextual, en el cual se muestra un panorama de
las tendencias globales, nacionales y locales en materia de seguridad privada, para posteriormente
describir la organización 24 Horas Seguridad Limitada en la cual se enfoca el trabajo investigativo.
Figura 1: Hilo conductor del marco referencial
Fuente: Elaboración propia.
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3.1 Marco Teórico
Organización, estrategia y competitividad
Para entender de manera más profunda el tema central de ésta investigación, es necesario
comprender como primer elemento a la empresa, definida según Chiavenato (1993) como “una
organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados
objetivos”, a su vez tiene el componente social “por ser una asociación de personas para la
explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser lucro o la
atención de una necesidad social” (p. 4). De igual forma, es definida por Pallares, Romero &
Herrera (2005) como un sistema en el cual una persona o grupo de personas desarrollan una serie
de actividades que van guiadas hacia la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, que a
su vez está determinado por un objeto social. Por tanto, la empresa es una organización social que
requiere de ciertos recursos para lograr determinados objetivos, basada en diversas estrategias que
se plantea y solo perdura en el tiempo aquella que logra alcanzar el éxito a través de la adaptación
a las exigencias del entorno, que sabe explorar las oportunidades y afrontar las amenazas que
provienen del mismo (Chiavenato, 2009).
Toda organización debe plantearse estrategias que le permitan alcanzar los objetivos
planteados, Hax & Majluf las definen como:
Un patrón de decisiones coherente , unificador e integrativo; (…) intenta lograr una
ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la
firma, y las fortalezas y debilidades de la organización; abarca todos los niveles
jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional); y define la naturaleza
de las contribuciones económica y no-económica que se propone hacer a sus
asociados (1996, p. 25).
De acuerdo con lo anterior, la estrategia permite definir en qué clase de negocio está o
quiere estar la organización y qué clase de empresa es o quiere ser. Así mismo, Mintzberg, Quinn
& Ghoshal (1999), describen la estrategia como el modelo o plan que integra las políticas, los
objetivos y los pasos más importantes que se dan en la empresa. La formulación correcta de la
estrategia contribuye a poner en orden y a asignar los recursos de manera que se refuercen las
20
capacidades y se disminuyan las carencias internas, así como también permiten anticiparse a los
cambios en el entorno y afrontarlos de manera inteligente.
Del mismo modo, para Daft (2011) “una estrategia es un plan para interactuar con el
entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales” (p. 65). Las metas son la
dirección hacia donde la organización desea orientarse y las estrategias son el medio para alcanzar
el fin.
A su vez, la estrategia empresarial, debe reaccionar ante la realidad competitiva de una
organización ya que permite relacionarla con su ambiente, pues “el aspecto clave de la empresa es
el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas
básicas” (Porter, 1982). Las cinco fuerzas competitivas están compuestas por la amenaza de
nuevos competidores, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los
proveedores, la amenaza de productos o servicios sustitutos, que generan en conjunto una rivalidad
entre los competidores existentes (Porter, 2008). De tal forma, que “las fuerzas competitivas más
fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes
de la elaboración de la estrategia” (p. 2).
Figura 2: Las cinco fuerzas que le dan forma a la competencia del sector
Fuente: Michael Porter (2008)
21
De acuerdo con Mintzberg (1987, en Montoya, 2009), el término estrategia consiste en
concebirlo como un plan, desglosado en una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos
a manera de guía, en los cuales se interviene o interactúa sobre una situación dada. La estrategia
también se puede entender como una posición, reconociendo acciones y fuerzas mediadoras entre
la organización y su entorno, de forma que la estrategia logre ser un nicho para generar resultados
mediante el dominio de su actividad, que le permitan el logro de la competitividad, teniendo en
cuenta que todo este esfuerzo resulta ser un ejercicio anticipado o establecido a partir de un patrón
de comportamiento.
Competitividad
Debido al fenómeno de la globalización en las economías de los países, las organizaciones
han estado forzadas a adoptar mecanismos que les permitan responder a la competencia mundial
y a adoptar nuevas formas de hacer las cosas. Para enfrentar los nuevos retos que se generan por
los cambios, las empresas desarrollan competitividad en los sectores correspondientes; esta se
define como necesaria para la producción de riquezas, además “la competitividad es la causa de la
dinamización de las organizaciones, la creatividad y su progreso”; la misma, debe tener ciertos
límites, porque así como puede beneficiar a la sociedad, también podría debilitar las relaciones
económicas y sociales y amenazar su entorno (Medina, 1998).
De acuerdo con Sánchez (1997) “la competitividad de empresas e individuos se centra más
en fuentes de valor intangible basadas en la formación de las personas y menos en recursos
materiales basados en el acceso a materias primas y capital” (p. 17). Es así como en consecuencia
de los cambios presentados a raíz de la globalización, muchas empresas replantean su
posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras, y en todos los sectores económicos
aparecen nuevas formas de competencia (Sánchez, 1997).
Ventajas competitivas
De acuerdo con Porter (1985, en Tarziján, 2002):
Para que exista una ventaja competitiva el valor que una firma es capaz de crear
para sus consumidores debe ser mayor al costo que tenga para la firma la creación
22
de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores están
dispuestos a pagar (p. 32).
Por su parte Peteraf (1993, en Tarziján, 2002) explica que la diversidad de sus recursos y
capacidades brinda la posibilidad de tener un desempeño superior que el de sus competidores,
mientras que Barney (1991, en Tarziján, 2002) propone que una organización posee una ventaja
competitiva en la medida en que implementa estrategias de creación de valor, sin ser realizada
simultáneamente por otro competidor actual o potencial, y cuando esos competidores son
incapaces de duplicar los beneficios de dicha estrategia. Finalmente, el autor sintetiza la ventaja
competitiva como “(…) aquella condición que ocurre cuando el precio es mayor al costo de
oportunidad de los recursos necesarios para su producción y venta” (p. 32).
Factores diferenciadores
Los factores diferenciadores según Kotler (2002), son la ventaja competitiva que permite
diferenciar los productos o servicios, agregándole beneficios adicionales, que conlleven a una
distinción de lo que ofrece la organización frente a lo que ofrecen sus competidores, y de este
modo brindar un producto aumentado a sus clientes.
En esta etapa del estudio, es preciso plantear que existen diferentes factores
diferenciadores, los cuales dependen de la actividad económica que ejerza la organización y de lo
que desee para sus clientes; en primera medida se encuentra la diferenciación por medio del
producto, que de acuerdo con Kotler y Keller (2006) se puede generar en función de las diversas
dimensiones del producto como la forma, las características, los resultados, los componentes, la
duración, el diseño, la confiabilidad, entre otros aspectos; como segundo elemento, una
organización se diferencia por medio de su personal, cuando éstos tienen un mejor desempeño que
la competencia, por estar mejor capacitados para realizar sus labores, además de sus valores y
cualidades personales que contribuyen a un mejor ambiente laboral y que repercute directamente
en la productividad de las empresas; otro elemento diferenciador se genera por medio del canal, el
diseño de coberturas en los alcances geográficos de la red de distribución, o a través de la capacidad
de productos o servicios manejados, así como la efectividad y la eficiencia en los procesos de los
canales de distribución.
23
El cuarto factor diferenciador propuesto por los autores mencionados es el que se logra
mediante la imagen, pues ésta es la que establece el carácter y la propuesta de valor, además de
proporcionar un poder emocional en los clientes. Finalmente, las empresas se pueden diferenciar
por medio del servicio, cuando su producto físico no se distingue con facilidad, y lo implementan
por medio del mejoramiento de su calidad y servicios valiosos para los clientes, como por ejemplo
facilidades en el pedido, la entrega, la instalación, el entrenamiento del cliente, la asesoría técnica,
entre otros.
Otro aporte relevante es el de Ohmae (1999, en López, s.f.), en el cual se define su
metodología que consiste en construir ventajas competitivas y una superioridad relativa por medio
del descubrimiento de los factores claves de éxito, pues estos permiten a la gerencia concentrar
sus esfuerzos y recursos, y además, descubrir las estrategias eficaces que se pueden concentrar en
los diferentes agentes de la organización como son los clientes, los competidores y la organización
misma.
Desarrollo organizacional
Dado que las organizaciones actualmente se enfrentan a múltiples retos y amenazas, debido a los
constantes cambios del ambiente por la creciente competencia, demandas cambiantes del cliente,
requerimientos del gobierno, entre otros elementos, se hace necesario mantener una congruencia
entre las dimensiones de las organizaciones, como la estrategia, la cultura y los procesos mediante
el desarrollo organizacional (DO), definido por French & Bell como “(…) la disciplina de las
ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado” (1996). Por
su parte, Beckhard (1969 en French & Bell 1996), expresa que el desarrollo organizacional es un
esfuerzo planificado y controlado por toda la organización desde un nivel superior, que logre
incrementar la efectividad y el bienestar por medio de intervenciones planificadas en los procesos
de la empresa, con la aplicación de conocimientos de las ciencias de la conducta. Así mismo, Vaill
(1989, en French & Bell, 1996) plantea el desarrollo organizacional como un proceso para mejorar
los aspectos justificativos que pueda desarrollar una organización en el desempeño de cualquier
tarea y hacia al logro de sus objetivos.
24
Castillo (1997), identifica las características del desarrollo organizacional; la primera de
ellas es el esfuerzo de cambio planeado, porque busca el logro de objetivos mediante actividades
completamente planeadas; de igual forma, es un proceso continuo y participativo en pro de la
mejora; otra de las características mencionadas por el autor es que el desarrollo organizacional está
orientado a los sistemas, ya que relaciona los diferentes componentes de la empresa y la interacción
con el ambiente; adicionalmente el DO se caracteriza por estar centrado en la solución de
problemas e identificar las oportunidades que se presenten, se basa en hechos y datos, y por ende,
en la experiencia, está orientado por las ciencias conductuales porque aplica principios y técnicas
derivadas de las ciencias de la conducta humana, busca el perfeccionamiento de la empresa y
finalmente, está dirigido desde la alta gerencia, como una estrategia para mejorar todo el
funcionamiento de la organización y requiere del alto compromiso de los directivos para guiar a
todos sus colaboradores por el camino ideal.
Gestión Humana
Para abordar la gestión humana, se trabajaron los procesos y algunas de las actividades que se
llevan a cabo en dicha área de las organizaciones. De igual manera se describieron las nuevas
tendencias de gestión humana.
Es importante mencionar que en las empresas el diseño organizacional se crea con un
propósito y es lo que corresponde a las estructuras formales, que se hacen reales cuando adquieren
un significado, mientras que las estructuras informales o emergentes aportan novedad, creatividad
y flexibilidad (Capra, 2002). En este sentido, el presente trabajo se enfoca en establecer las
prácticas formales que se evidencian en el siguiente cuadro, y las prácticas informales a partir de
algunos elementos de la cultura organizacional que se menciona más adelante, debido a que un
estudio a profundidad requiere una inmersión en la cotidianidad de la organización, lo cual
desborda los propósitos de este estudio.
25
Figura 3: Procesos de gestión humana
PROCESO CONCEPTO
Planeación de
personal
Es el proceso de decisión sobre el talento humano indispensable para alcanzar los
objetivos de la organización en un determinado tiempo. Es anticipar la fuerza de
trabajo y los talentos humanos requeridos para el desarrollo futuro de la actividad
de la empresa.
Diseño del puesto
“(…) es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos
tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante” (p. 172).
Análisis de puestos
Es la revisión comparativa de las exigencias que imponen las responsabilidades y
tareas o los requisitos intelectuales y físicos que cumplir un ocupante para
desempeñar el puesto de la mejor manera, además trata las condiciones en las
cuales se desempeñará.
Reclutamiento
Es un conjunto de técnicas y procedimientos para atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la empresa. Es un sistema de
información por el cual la organización divulga y ofrece al mercado oportunidades
de empleo.
Selección de
personal
La selección de personal es buscar entre los candidatos reclutados a los más
adecuados para ocupar los puestos disponibles con el propósito de mantener o
aumentar la eficiencia de la organización. Pretende solucionar dos problemas
básicos, los cuales tienen que ver con la adecuación de la persona al trabajo y con
la eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Plan de acogida
Pretende que los nuevos empleados se adapten y familiaricen con la empresa, así
como con el ambiente social y físico donde trabajará. Debe ser conducido por el
jefe inmediato, un instructor especializado o un compañero.
Formación
Es la educación profesional o institucionalizada que prepara a la persona para una
profesión en un mercado de trabajo determinado; los objetivos de la formación son
amplios y de largo plazo, buscando calificar a la persona o colaborador para una
futura profesión.
26
Entrenamiento
Se basa en un vínculo entre líder y subordinado, el cual agrega valor a las partes
que interactúan entre sí, impulsa talentos, crea competencias y estimula
potenciales. Es un esfuerzo en conjunto para lograr el desarrollo personal por
medio de un proceso de asesoría para orientar a la persona en su carrera.
Evaluación de
desempeño
“La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar un valor, excelencia y cualidades
de una persona” (p. 202).
Fuente: Adaptado de Chiavenato (2011). Administración de recursos humanos
En la gestión humana también se debe tener presente el clima laboral, pues es un factor que
está relacionado directamente con las normas internas de funcionamiento de la organización, las
condiciones ergonómicas del lugar de trabajo y equipamientos, estilos de dirección de los líderes
y jefes, remuneración, identificación y satisfacción de cada miembro con la labor que realiza, entre
otros aspectos (Gan & Triginé, 2006).
En cuanto a las tendencias actuales de gestión humana, en Colombia se puede observar que
uno de los elementos centrales para fortalecer el talento humano en las organizaciones es
trasladarse del desarrollo grupal al desarrollo individual, el cual permite enfocarse en la capacidad
individual de aporte de los colaboradores y en la mejora de sus habilidades y destrezas por medio
de la educación con la incorporación de entrenamientos virtuales en las organizaciones y el
coaching enfocado desde el aprendizaje personal; la segunda tendencia que se visualiza son los
equipos internos y externos, en los cuales las áreas de gestión humana no se encargan de retener y
reclutar el mejor talento, sino que debe seducir el personal adecuado para el desarrollo de un
proyecto específico que agregue valor.
El tercer elemento es pasar de una cultura individual hacia una colectiva, es decir, pasar de
la sobrevaloración del individuo a la construcción de espacios donde se fortalezcan los equipos de
trabajo, los proyectos y los resultados grupales obtenidos, así como la compensación por
desempeños y la facilidad del proceso. En el cuarto punto, se observa la cultura de aprendizaje,
referente a las organizaciones inteligentes por medio de la formación, las que a pesar de que se
equivocan corrigen de manera rápida y se encuentran en constante cambio. Como último elemento,
27
se tiene al empleado como cliente, en el cual el reconocimiento va hacia la satisfacción del cliente
interno, que hable bien de la organización y se sienta bien dentro de ella (Londoño, 2017).
La cultura empresarial y la gestión de cambios también son elementos que se destacan en
la gestión humana, ya que la cultura es la forma de ser y actuar de una empresa, es su personalidad.
Existen diversas culturas organizacionales, pues no se hallan dos idénticas. Sin embargo, se pueden
clasificar como culturas orientadas al cliente, a los resultados o burocratizadas (Gan & Triginé,
2006). Thevenet (1992) plantea la cultura como la mezcla de tres niveles diferentes, el primero de
ellos es visto desde la cultura del medio en el que opera la empresa, el segundo elemento son las
subculturas de las organizaciones y el tercer nivel se visualiza como la cultura de la empresa
tomada como entidad, como grupo social en su totalidad y con fronteras bien delimitadas. De igual
manera el autor describe un nuevo enfoque de cultura el cual aporta soluciones nuevas a los
problemas con los que se enfrenta y se puede hablar de la cultura como un concepto adecuado en
la medida en que permite comprender el funcionamiento de las organizaciones y resuelve los
problemas en los cuales otros estudios se hacen ineficaces; se habla de la cultura como un
paradigma, que es la construcción intelectual que permite describir una realidad bajo determinadas
condiciones. Es así como la cultura se convierte en un paradigma si el investigador o el auditor
logran representar la lógica del desarrollo y funcionamiento de la empresa.
Desarrollo del talento humano: la perspectiva del conocimiento
En este apartado se intenta abordar el desarrollo humano desde la perspectiva del conocimiento,
en la cual se potencien las capacidades del ser humano propuestas por Amartya Sen como la
representación general de una persona para alcanzar aquello que valora, formulando un enfoque
como un marco conceptual que permite evaluar y valorar el bienestar individual, los acuerdos
sociales y el diseño de políticas públicas en la sociedad (Urquijo, 2014). Sen, describe la educación
para los países, las familias y las personas como “(…) una forma de acumulación de gran
significación para contar con oportunidades de desarrollo” (2007, p. 201), por lo tanto, la
educación es un fin en sí mismo, es el camino para la realización de algunos de los potenciales
más ricos del ser humano, pues los jóvenes acumularán a través de la educación capital de
relaciones e inclusión social.
Así mismo, el desarrollo humano tiene que ver con la importancia del capital humano en
las organizaciones y especialmente con la cognición humana necesaria para las organizaciones
28
actuales, pues la teoría Taylorista y las prácticas de Henry Fayol redujeron a los trabajadores a su
dimensión mecanicista y los despojaron de la que hoy se considera su dimensión más importante,
el conocimiento (Sarries & Casares, 2008).
El aporte que las organizaciones hacen al desarrollo humano tiene que ver, entre otros
aspectos, con el conocimiento, el cual comprende procesos educativos. Es importante mencionar
que el conocimiento se considera como un aporte fundamental que pueden hacer las empresas para
el desarrollo humano, sin que sea reducido a esta única dimensión.
El crecimiento dirigido hacia el logro de una mayor formación y un mayor fortalecimiento
de la educación se traduce en una mayor productividad y el desarrollo humano se traduce a su vez
en el aprovechamiento de las oportunidades fundamentales. La educación favorece el desarrollo
humano porque proporciona las bases para que los individuos puedan desenvolverse con
autonomía, y para dirigir su propio desarrollo, las personas deben tener formación en valores
propios, así como también el aprendizaje de las habilidades que le permitan ampliar sus opciones
de vida (Sen, 2002, en Trueba, 2012). Es en este punto donde la empresa como organización social
debe aportar al desarrollo y crecimiento de sus colaboradores a través de la formación y el
entrenamiento, además del bienestar laboral que otorgue tanto al individuo como a su familia. Las
empresas se convierten en ejes claves para el crecimiento del ser humano en la etapa laboral,
entendiendo que mientras más se aporte al desarrollo del talento humano, mayor motivado estará
el personal, reflejándose directamente en una mayor productividad para las organizaciones.
Los objetivos de desarrollo sostenible propuestos por el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) referentes al desarrollo humano, hacen un llamado universal a la
adopción de medidas para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las
personas gocen de paz y prosperidad. Dichos objetivos son: la igualdad de género, el trabajo
decente y crecimiento económico, y la reducción de las desigualdades (PNUD, 2015). Las
prácticas de Gestión Humana de las organizaciones deberían alinearse con estos objetivos
deseables para el desarrollo del conjunto de la humanidad.
29
Desarrollo del talento humano: Capacidades Humanas
Otro de los factores para tener en cuenta y que tienen una fuerte relación con el desarrollo son las
capacidades humanas, entendido desde la perspectiva de Nussbaum (2011) como el enfoque de las
capacidades, definido como “(…) una aproximación particular a la evaluación de la calidad de
vida y a la teorización sobre la justicia social básica” (p. 38). El enfoque de las capacidades concibe
a cada persona como un fin en sí misma y abarca las oportunidades que tiene cada ser humano y
su bienestar.
Las capacidades humanas están relacionadas directamente con la calidad de vida y con las
libertades fundamentales, es por esto que en esta fase de la investigación se pretende definir qué
se entiende por condición social y como se genera el crecimiento profesional y personal dentro de
las organizaciones.
Condición social
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) una condición social está dada por las
circunstancias en que las personas nacen, crecen, viven, trabajan y envejecen, dichas
circunstancias son el resultado de la distribución del dinero, el poder y los recursos en el mundo,
en los países y en las ciudades, la cual a su vez depende de las políticas adoptadas de cada nación.
Para mejorar las condiciones de vida, la OMS propone equidad desde el principio, entornos
salubres para una población sana, prácticas justas en materia de empleo y trabajo digno, atención
a salud universal y protección social a lo largo de la vida (Organización Mundial de la Salud,
2008).
Por otro lado, de acuerdo con el convenio de la OIT referente a la política social, núm. 117
de 1962, se establece que “todos los seres humanos, sin distinción de raza, credo o sexo, tienen
derecho a perseguir su bienestar material y su desarrollo espiritual en condiciones de libertad y
dignidad, de seguridad económica y en igualdad de oportunidades” y que el resultado de este
objetivo deberá constituir el propósito central de la política nacional e internacional (Organización
Internacional del Trabajo, 1964).
30
Desarrollo del talento humano: la perspectiva del crecimiento profesional y personal
El desarrollo y crecimiento en el ámbito profesional es definido por Fernández (2002) como “el
esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores más capacitados”
(p. 66). De igual forma, tiene un alcance de mayor duración que la formación; el desarrollo
profesional debería ser una opción empresarial directamente ligada a la estrategia, que le permite
a la organización sobrevivir en un ambiente cada vez más competitivo y globalizado. Así mismo,
Valle (1995) citado en Fernández (2002) expresa que las empresas solo pueden ser innovadoras y
adaptarse a su ambiente, si sus colaboradores tienen motivación en su desarrollo profesional, ya
que contribuye con la generación de resistencia profesional para superar obstáculos y adaptarse a
acontecimientos inesperados, así como, la capacidad de utilizar sus habilidades y competencias en
la resolución de conflictos (p. 66). De igual forma, el mismo autor define al desarrollo profesional
como un proceso por medio del cual, las personas progresan a través de una serie de etapas que se
caracterizan por diferentes tareas de desarrollo, actividades y relaciones (p. 67).
El crecimiento personal es descrito por Ponti (2005), como un conjunto de actitudes y
prácticas constantes que desarrolla en la persona un trabajo profundo con respecto a su potencial
vital, además de la búsqueda de una visión plural, multidimensional de la realidad, actuando con
inteligencia adaptativa o práctica que facilite el bienestar personal, las relaciones interpersonales
y la resolución de problemas. El desarrollo personal permite que las personas sean capaces de
generar, de manera inmediata, una visión más abierta, tolerante y amable de lo que sucede a su
alrededor (p. 72-73).
3.2 Marco Legal
Debido a la enorme preocupación por la seguridad del ser humano, el Estado desde la
Constitución Nacional en el Artículo 217 habla sobre la defensa a través de las fuerzas militares
permanentes, que están constituidas por el Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea; dichas fuerzas
militares deben velar por la defensa de la soberanía, la independencia y la integridad del territorio
nacional y del orden constitucional. De igual manera, en el Artículo 218 menciona que la Ley
organizará el cuerpo de policía, siendo un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, el cual
tiene como fin primordial el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los
derechos y libertades públicas, que permitan el aseguramiento de una convivencia en paz de los
colombianos (Constitución Política de Colombia, 1991).
31
Teniendo en cuenta que la seguridad de los ciudadanos es un deber del Estado, consagrado
también en el artículo 19 de la constitución política de 1886 (en López & Avilan, 2012) “Las
autoridades de la República están instituidas para proteger a todas las personas residentes en
Colombia, en sus vidas, honra y bienes, y asegurar el respeto recíproco de los derechos naturales,
previniendo y castigando los delitos” (p. 10). Entendiendo la situación socio política que
atravesaba el país por esa época, se dio origen a las primeras empresas de Vigilancia y Seguridad
Privada con el deseo de proteger las vidas de los constantes enfrentamientos entre partidos
políticos; las mismas no tenían un control eficiente por parte de la Policía Nacional.
Es así como para el año 1966 con el Decreto 1667 del “Estatuto Orgánico de la Policía”,
se empezaron a controlar en cierta medida las organizaciones dedicadas a la seguridad privada bajo
la tutela de la Policía Nacional, por medio de la emisión de conceptos favorables para la prestación
de servicios de vigilancia privada en Colombia. Seguidamente con el Decreto 1355 del año 1970
“Por el cual se expiden normas sobre la Policía” en los artículos 49-55 se da la facultad a la
Dirección General de la Policía, la regularización de los servicios de Vigilancia y Seguridad
Privada (López & Avilan, 2012, p. 11).
Para el año 1971 con el Decreto 2347, se autoriza al Ministerio de Defensa Nacional
(MDN) para la expedición de licencias de funcionamiento a las compañías de vigilancia. En la
década siguiente el Gobierno Nacional con el interés de reorganizar la Policía Nacional expide el
Decreto 2137 de 1983, en el cual se toca el tema de la vigilancia privada y se dictan medidas
complementarias (López & Avilan, 2012, pp. 12-13).
Hasta ese momento todo el control y la reglamentación de los servicios de Vigilancia y
Seguridad Privada estaba en manos de la Policía Nacional, pero a partir del año 1990 con el
Decreto-Ley 848 del Ministerio de Defensa Nacional, se expide el “Estatuto de Vigilancia
Privada” y posteriormente el Decreto 1195 del mismo año, por el cual se modifica parcialmente el
Decreto-Ley anteriormente mencionado, pues aparece por primera vez una normativa clara de todo
lo que se refiere al servicio prestado por particulares de vigilancia privada, donde se hace referencia
a toda la responsabilidad en cuanto a control que queda bajo la tutela del Ministerio de Defensa
Nacional, con el apoyo de la Policía Nacional (López & Avilan, 2012, p. 14).
32
En los años siguientes la Vigilancia Privada se consolida jurisprudencialmente por medio
de la nueva Constitución Política de Colombia de 1991. Después el Gobierno Nacional decide
promulgar la Ley 61 del 12 de agosto de 1993 “Por la cual se reviste al Presidente de la República
con facultades extraordinarias para dictar normas sobre armas, municiones y explosivos, y además
para reglamentar la vigilancia y seguridad privada, además de “La expedición de normas sobre la
Policía Nacional, donde se crea un establecimiento público de seguridad social y bienestar para la
Policía Nacional, así como el nacimiento de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada
y donde se reviste de facultades extraordinarias al Presidente de la República”. En ese momento,
por primera vez, se trata el concepto de seguridad privada de manera directa e independiente en el
país (López & Avilan, 2012, pp. 14-15).
Para el año 1994 en el mes de febrero, se promulga el Decreto 356, por el cual se vigila y
supervisa hasta la actualidad el servicio de Vigilancia y Seguridad Privada prestado por empresas
particulares en Colombia (López & Avilan, 2012, p.15).
A continuación, se menciona brevemente la normatividad actual a parte de las ya mencionadas
que rige a las organizaciones dedicadas a la seguridad privada, a partir de lo que propone la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, conducida por las siguientes leyes:
- Ley 1539 del 26 de junio de 2012 - certificado de aptitud psicofísica para el porte y tenencia
de armas de fuego.
- Ley 62 de 1993 - normas sobre la Policía Nacional y creación de la Supervigilancia.
- Ley 1119 de 2006 - por la cual se actualizan los registros y permisos vencidos para el
control al porte y tenencia de las armas de fuego.
- Decreto Ley 356 de 1994 - estatuto de vigilancia y seguridad privada.
- Decreto 4950 de 2007 - por la cual se fijan las tarifas mínimas para el cobro de los servicios
de vigilancia.
- Decreto 2355 de 2006 - estructura de la Supervigilancia.
- Decreto 71 de 2002 - cuantías mínimas de patrimonio de los servicios de vigilancia.
- Decreto 1979 de 2001 - uniformes y equipos para el personal de los servicios de vigilancia.
- Decreto 2974 de 1997 - se reglamentan los servicios especiales y comunitarios de
vigilancia.
33
En cuanto a la empresa 24 Horas Seguridad Ltda., es preciso mencionar que por pertenecer
al sector de la vigilancia y la seguridad privada, se encuentra regida principalmente por tres
decretos; el primero de ellos es el número 356 de 1994, el cual se encuentra direccionado por la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, encargada de regular y supervisar que la
empresa cumpla con todos los requisitos establecidos para su legal funcionamiento; por otro lado,
el Decreto 2535 de 1993 en el cual se establecen los permisos y el debido control de porte de armas
de fuego, sus características, documentos y demás requisitos para el manejo de las mismas, estas
armas que son utilizadas por la empresa, le pertenecen a INDUMIL. Finalmente, deben cumplir
con el Decreto 4950 de 2007 el cual establece las tarifas para la prestación de los servicios de
seguridad humana y tecnológica.
Por otro lado, hay que tener presente el Código Sustantivo del Trabajo de Colombia, como
otro factor legal que debe cumplir toda organización. Este proyecto investigativo tiene en cuenta
las normas generales de contratación, regida por los artículos 22-28, en términos de contrato
individual. Igualmente, las modalidades del contrato, reguladas por los artículos 37-54; la
ejecución y efecto del contrato, que comprende los artículos 55-60; y finalmente, la terminación
del contrato de trabajo.
3.3 Marco Contextual
Siguiendo el hilo conductor de la presente investigación, el marco contextual tiene como propósito
hacer un recorrido por las tendencias actuales de las empresas de seguridad privada en el ámbito
global, nacional y local para posteriormente describir la organización en la cual se enfocará este
trabajo investigativo.
Tendencias globales
De acuerdo con Provost (2017), los servicios de seguridad privada son un mercado global que
equivalen a cerca de los 161.000 millones de euros, y se proyecta que para el año 2020 representará
unos 215.000 millones de euros, cifra que es superior al presupuesto total de ayuda internacional
para eliminar la pobreza en el mundo y al PIB de más de 100 países, como Hungría o Marruecos.
Se cree que al menos la mitad de la población mundial vive en países en donde existen más
empleados privados de seguridad que oficiales de policía.
34
El mismo autor plantea que hay estimaciones que hablan de más de 20 millones de
colaboradores en el sector de la seguridad privada en el mundo, pues según Abrahamsen de la
Universidad de Ottawa (en Provost, 2017), “la seguridad privada “cotidiana” se ha vuelto “tan
extendida que apenas se detecta, se da por descontada” y además describe a dicha expansión como
una muestra física de desigualdad, pero a la vez reconoce que es un sector económico que genera
una gran cantidad de empleos y que en varios países es uno de los pocos sectores en crecimiento.
El constante aumento de la desigualdad en la seguridad privada, también ha jugado un
papel importante, pues según Avant de la Universidad de Denver (en Provost, 2017), “el que tiene
un montón más (de dinero) que todos los que están alrededor quiere protegerlo” y contratar los
servicios de seguridad en el sector privado es la manera más directa y efectiva para lograrlo.
Entre las empresas más destacadas en el mundo, se encuentra la organización
londinense Westminster Security, la cual incorpora empleados con experiencia militar y policial
para ofrecer "seguridad completa y gestionar la vida de individuos de alto valor, familias y
empresas". En Estados Unidos, la agencia Pinkerton expresa que cuenta con más de 170 años de
experiencia y "agentes altamente capacitados" para proteger a "gerentes de empresas del ranking
Fortune 100 y sus empleados, artistas famosos, atletas, personas con muchas posesiones, familias
reales y diplomáticos" (Provost, 2017).
Por otro lado, en cuanto a su talento humano, la seguridad privada tiende a estar dirigida
por personal retirado de la policía o de las fuerzas militares, pues la experiencia en este tipo de
actividades es primordial para un desempeño óptimo de las organizaciones que prestan sus
servicios, debido a la alta responsabilidad y riesgo en el que se incurre.
Tendencias nacionales
Para el año 2014, según el informe del Estado del Sector de Vigilancia y Seguridad Privada en
Colombia, publicado por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, se contaba con
un total de 740 empresas vigiladas en las modalidades de empresas de vigilancia, escuelas de
capacitación, cooperativas, blindadoras, empresas asesoras, arrendadores y transportadoras de
valores, en el cual predominan las empresas de vigilancia seguidas de las escuelas de capacitación
35
que forman al personal de las primeras. Estas dos modalidades de servicio abarcan más del 80%
del número de empresas vigiladas para dicho año (Supervigilancia, 2015).
Cabe mencionar que para el año 2014 el sector de la vigilancia y seguridad privada en
Colombia generó empleo directo a un total de 240.103 personas, concentradas mayoritariamente
entre los 26 y 35 años de edad (Supervigilancia, 2015). Esta cifra es cercana a la de los
componentes de la fuerza pública nacional, pues según el informe del Ministerio de Defensa
presentado en 2014, la Policía Nacional contaba con 176.557 uniformados y el Ejército Nacional
con 246.325 efectivos (Dinero, 2015). Por otro lado, para junio de 2015, había un total de 1209
empresas vigiladas en el sector, de las cuales solo 66 se clasifican como grandes empresas, 121
empresas son medianas, 526 se catalogan como microempresas y 493 son pequeñas empresas
(Supervigilancia, 2015).
De acuerdo con el personal vinculado por departamentos, Cundinamarca representa un
43.56% y un total de 95.693 personas, seguido por Antioquia que representa el 11.96%, el cual
emplea 26.274 personas. En tercer lugar, se encuentra el departamento del Valle del Cauca, que
vincula a 21.088 colaboradores, con un 9.60% del total nacional (Supervigilancia, 2015).
Cabe resaltar el top 20 de las empresas de vigilancia con armas, el cual está liderado por la
compañía Seguridad Atlas Ltda., seguido la organización llamada Vigilancia y Seguridad Limitada
y, en tercer lugar, la organización Seguridad y Vigilancia Colombiana Sevicol Ltda.
(Supervigilancia, 2015).
Es importante mencionar que la industria de la vigilancia y seguridad privada en Colombia
para el año 2014 generó ingresos por 7,5 billones de pesos, de acuerdo con las cifras de las 5000
Empresas de Revista Dinero, lo que equivale a más del doble que el año anterior y a cerca de un
punto del PIB nacional, lo que demuestra que es una de las más dinámicas y ganadoras en
Colombia. De igual forma, esta industria genera ingresos superiores a la floricultura, la actividad
bananera y el turismo (Dinero, 2015).
La revista Dinero explica que el crecimiento del sector se debe al auge de la inversión
extranjera y a la consolidación del sector de finca raíz con mayores construcciones de vivienda,
36
oficinas, centros comerciales y una mayor oferta logística, las cuales generan una mayor demanda
de los servicios de vigilancia y seguridad privada (2015).
Tendencias locales
El personal vinculado en el Eje Cafetero para la industria de la vigilancia y seguridad privada,
representa un total de 3.68%; así mismo, este porcentaje se encuentra encabezado por Risaralda
que representa el 1.68% con 4.050 colaboradores, que llevan al departamento a ocupar el octavo
lugar a nivel nacional en vinculación de personal, seguido por Caldas que ocupa el puesto 16,
representado por el 1.11% con 2.447 personas y finalmente Quindío, que solo representa un 0,73%
con 1.614 personas contratadas, y ocupa el décimo primer puesto de la lista (Supervigilancia,
2015).
Según la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada (2015), los tipos de servicios
de seguridad privada que se prestan en el departamento de Risaralda se clasifican en servicios de
escoltas, que está representado por 339 hombres y 2 mujeres; el manejo de caninos, en el cual solo
16 hombres realizan la actividad; también se cuenta con operadores de medios tecnológicos
representados por 122 hombres y 46 mujeres. A su vez, al año 2015 se contaba con 210
supervisores, de los cuales 205 personas son personal masculino y solo 5 personal femenino; el
último servicio destacado es el de vigilancia, prestado por 3.315 personas, en el cual 3.149 son
hombres y solo 166 son mujeres. De acuerdo con lo anterior, el personal del sector se dedica
principalmente a los cargos de vigilancia, seguido por el servicio de escoltas y los cargos de
supervisión.
La formación del personal se basa principalmente en cursos de fundamentación y
reentrenamiento, en las categorías de vigilancia, supervisión y medios tecnológicos; se observan
pocos cursos de especialización en diversas áreas, así como la profundización en las mismas
(Supervigilancia, 2015, pp. 32-51).
Se considera que las empresas de seguridad privada son de suma importancia en la
sociedad, ya que logran satisfacer la necesidad de protección de los bienes y del cuidado que las
personas necesitan para un tranquilo desempeño de la vida diaria.
37
La empresa Veinticuatro Horas Seguridad Ltda. pertenece al sector terciario, se encuentra
clasificada como empresa de servicios, específicamente en seguridad privada puesto que se dedica
a la prestación de servicios enfocados en seguridad humana, tecnológica y estudios de seguridad
para la protección de bienes muebles e inmuebles al igual que a personas. La organización es una
Sociedad de Responsabilidad Limitada, pues está constituida como persona jurídica y la
conforman dos socios. Actualmente cuenta con 2 sucursales, una en Armenia y otra en Manizales,
ya que ha logrado extender la prestación de sus servicios de seguridad en la región.
La plataforma estratégica de 24 Horas Seguridad Ltda. comprende en primera medida la
siguiente misión: “Somos una organización que ofrece diferentes servicios de seguridad y
tecnología, buscando siempre satisfacer las necesidades de nuestros clientes, logrando tranquilidad
y confianza en la protección de su vida, su familia y el patrimonio”; por otro lado, su visión es
“Lograr posicionarse y ser reconocidos año tras año entre las mejores empresas del país,
ofreciendo servicios integrales de seguridad humana y tecnológica con los más altos estándares de
calidad” (24 Horas Seguridad Ltda., 2017). De igual manera, hacen parte de la plataforma
estratégica los valores corporativos, como: la responsabilidad, la confianza, el amor por su trabajo,
la vocación de servicio, el compromiso y el cumplimiento de normas y legislación (24 Horas
Seguridad Ltda., 2017). Para finalizar este segmento se anexa la reseña histórica de la
organización1.
En cuanto a su sede administrativa, 24 Horas Seguridad Ltda., cuenta con una planta física
moderna estratégicamente ubicada para un rápido y oportuno despliegue ante cualquier
eventualidad, cómodas oficinas que permiten el excelente desempeño del personal administrativo
y operativo, parqueadero amplio para vehículos y motos. Adicionalmente, cuenta con un Staff de
profesionales en seguridad, que ofrecen gran variedad de servicios especializados que garantizan
a la comunidad prevención del riesgo; sus principales servicios son la seguridad humana con armas
y sin armas, seguridad tecnológica por medio de monitoreo de cámaras (CCTV), alarmas,
domótica y estudios de seguridad (24 Horas Seguridad Ltda., 2017). Se anexa el organigrama de
la compañía2.
1 Anexo 1: Reseña Histórica de 24 Horas Seguridad Ltda. 2 Anexo 2: Organigrama de 24 Horas Seguridad Ltda.
38
PARTE III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4. Diseño metodológico
Esta investigación es de carácter descriptiva, puesto que “(…) busca especificar las propiedades,
las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier
otro fenómeno que se someta a un análisis”, en este caso se describen las características de
procesos y prácticas de gestión humana en una unidad empresarial. Así mismo, tiene un enfoque
cualitativo porque se describen variables y se establecen relaciones entre ellas (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014, p. 92). De igual forma, se evidencia que es una investigación aplicada
porque confronta la teoría con la realidad para proponer acciones de mejoramiento en la empresa
24 Horas Seguridad Ltda.
Según Tamayo (1999) el método de caso estudia intensivamente las características básicas,
la situación actual y sus interacciones con el medio, y se aplica en la presente investigación en la
medida en que el fenómeno de las prácticas de gestión del talento humano se estudian en
profundidad con relación a la estrategia, la competitividad, el desarrollo del talento humano y el
desarrollo organizacional.
Para realizar esta investigación, según los métodos planteados por Aktouf (2000), se tuvo
un primer momento deductivo porque se analizó la teoría aplicada a la empresa, es decir, se
confrontaron los planteamientos teóricos con la realidad organizacional; y un segundo momento
inductivo porque a partir de los resultados se plantearon propuestas de mejora para el área de
gestión humana de la organización estudiada; por otra parte, es preciso decir que la naturaleza del
fenómeno es de orden cualitativo ya que no se puede medir pero si se puede organizar en diferentes
categorías, debido a que la mayor intención de este proyecto investigativo fue relacionar las
prácticas de gestión humana y la estrategia de la empresa 24 Horas Seguridad Ltda. en términos
del desarrollo humano.
Así mismo, para la realización de la investigación se utilizaron fuentes primarias a través
de la entrevista semi-estructurada a los directivos de la empresa, específicamente a la subgerente
Adriana Patricia Ospina López (realizada con el apoyo de un cuadro de operacionalización),
complementada con fuentes bibliográficas y recursos documentales extraídos directamente de la
39
empresa; la unidad de análisis fue la empresa 24 Horas Seguridad Ltda., las unidades de
observación fueron las prácticas de gestión del talento humano a través del estudio documental y
la aplicación del instrumento (entrevista) a la subgerente de la organización.
El estudio se realizó en 5 etapas fundamentales: la primera fue la revisión de antecedentes
en revistas científicas y repositorios institucionales de universidades; en la segunda etapa se hizo
una revisión bibliográfica de las variables a estudiar las cuales fueron: la organización, la estrategia
y la competitividad, el desarrollo organizacional, la gestión humana a través de las prácticas y las
nuevas tendencias, la cultura organizacional y el desarrollo humano a partir de las condiciones
sociales y el crecimiento personal y profesional. La tercera etapa consistió en un estudio contextual
y legal de la industria de la vigilancia y seguridad privada y específicamente de la empresa 24
Horas Seguridad Ltda.; la cuarta etapa consistió en la recolección de la información de campo y
se describieron las prácticas de gestión humana que se llevan a cabo en la compañía analizada; por
último, se preparó el informe final con el análisis de resultados, las recomendaciones y las
conclusiones de la investigación.
40
Prácticas de gestión humana frente a los retos estratégicos de la
organización 24 Horas Seguridad Ltda.
Formulación del
problema
Antecedentes y evolución
Experiencias investigativas Exploración teórica
Construcción del
modelo
Revisión bibliográfica
Empresa, Estrategia, Competitividad
Gestión humana
Elaboración del instrumento
Trabajo de campo
Recolección de la información
Aplicación del
instrumento Análisis cualitativo
Entrevista
semiestruc-
turada
Información recolectada
Análisis de resultados Análisis
Objetivos logrados
Establecer las relaciones entre las prácticas de gestión humana y los retos
estratégicos de 24 Horas Seguridad Ltda.
Comparar las prácticas de gestión humana de 24 Horas Seguridad Ltda. con
la importancia del talento y desarrollo humano en la estrategia y la
competitividad.
Generar propuestas de mejoramiento para adecuar las prácticas de gestión
humana de 24 Horas Seguridad Ltda. con su realidad estratégica y
competitiva.
Fuente: adaptado de Muñoz & Franco (2010)
Figura 4: Diseño y metodología del estudio
Desarrollo del talento humano
Identificar las prácticas de gestión humana llevadas a cabo en la organización
24 Horas Seguridad Ltda.
41
Cuadro de operacionalización para la elaboración del instrumento
MARCO
TEÓRICO DIMENSIONES VERIFICADOR PREGUNTAS
ESTRATEGIA Corporativa Existencia de plan escrito
(formal)
¿En la organización existe un plan
estratégico formal?
GH y estrategia Estrategia GH Existencia formal
¿Cómo considera que el área de gestión
humana puede aportar a la estrategia de
la organización?
¿Cómo considera que las personas han
contribuido al éxito de la organización?
Desarrollo del
talento humano
Concepto: aporte de
las organizaciones a
la Educación y al
conocimiento
Formación, Entrenamiento
¿Qué tipo de capacitaciones realizan en
la organización?
¿Cómo se definen los programas de
formación y capacitación?
¿Con que frecuencia realizan las
capacitaciones?
¿Cómo aporta la empresa al
entrenamiento del personal operativo?
¿Qué dice el marco legal para el
entrenamiento y capacitación del
personal de seguridad privada?
¿Qué capacitaciones adicionales exigidas
por la ley se hacen en la organización?
Crecimiento
Profesional
¿Los colaboradores tienen posibilidad de
crecimiento personal en la trayectoria de
la empresa?
¿Cómo apoyan en el ámbito personal al
colaborador?
¿Qué apoyo reciben los colaboradores
para programas de educación?
¿Cuáles son las posibilidades de
crecimiento que tienen los
colaboradores?
¿Qué aportes hace la empresa para el
bienestar de la familia del empleado?
¿Qué apoyos brinda la empresa para que
el trabajador sea mejor ciudadano?
Crecimiento Personal
Procesos GH
Vinculación
(Selección y
contratación)
Prácticas de:
Reclutamiento, selección,
contratación, inducción,
bienestar laboral
¿Qué medios utiliza la organización para
el reclutamiento de personal?
¿En qué fuentes se basa para el
reclutamiento?
¿Cómo están formalizados los procesos
de selección de personal?
¿Cómo es el proceso de entrevista y
cuántas personas participan?
¿Qué dificultades ha tenido la
organización para conseguir personal?
Explique brevemente las actividades del
proceso de selección.
¿Cuántos días en promedio se puede
42
demorar la organización para la
contratación de un colaborador?
Mantenimiento
(Entrenamiento,
desarrollo, bienestar
laboral)
¿En la estructura administrativa quien
tiene a cargo las funciones de gestión
humana?
¿Qué prácticas de gestión humana
implementa actualmente la organización?
¿Cómo entiende la organización el
bienestar laboral (salud, seguridad
ocupacional, prevención de
enfermedades, recreación)?
Compensación
(Salarios,
prestaciones legales y
extralegales)
¿La organización tiene una estructura
salarial o en que medios se basa para
definir los salarios?
¿Qué tipo de auxilios le brinda la
organización a sus colaboradores?
¿Qué prestaciones extralegales paga la
organización a sus colaboradores?
¿Cuáles son las prestaciones legales que
la empresa debe pagar a sus
trabajadores?
Desarrollo
(Capacitación,
Rotación de personal)
¿Cómo miden la rotación del personal?
¿Qué medidas adopta la organización
para minimizar la rotación del personal?
¿Tienen algún control del ausentismo
laboral?
¿Qué medidas adoptan para minimizar el
ausentismo laboral?
Competitividad
Personas Calidad del servicio
¿Cuál considera que es el valor agregado
que la organización genera a sus clientes
a través del personal?
¿Cuál es la principal competencia de la
organización actualmente y por qué?
¿Cuáles son las ventajas competitivas del
principal competidor?
¿En qué medida afecta la normatividad
legal a 24 Horas Seguridad Ltda. y por
cuales entes está regulada?
Tecnología Costos
¿Cuál es la participación relativa del
componente tecnológico o el porcentaje
de tecnología?
¿Qué importancia le da la empresa al
componente tecnológico?
¿Qué plan de desarrollo tecnológico tiene
la organización?
¿El plan tecnológico implica la reducción
de personal?
43
Experiencia
Confianza: continuidad en
el servicio, tasa de
renovación; antigüedad de
los clientes
Cuadro de los clientes y sus años de
trayectoria, para verificar la experiencia.
Factores
diferenciadores
Características del
servicio:
Confiabilidad
Índice de confiabilidad
¿La superintendencia pide índices de
confiabilidad? (porcentaje de robos,
incidentes, cobro anual de siniestros de
seguros) factor de confiabilidad.
Indicador de incidentes o robos que sean
por fallas humanas
Cultura
Organizacional
Rituales, héroes,
prácticas, distancia
del poder,
masculinidad,
aversión al riesgo
Como se hacen las cosas
aquí. Hablar con
funcionarios y fundador.
Identidad del colaborador,
aspectos con los que se
identifica la compañía
(símbolos, ritos)
Rituales y héroes
Desarrollo
Organizacional Gestión del cambio
Los directivos gestionan el
cambio
¿Cómo prepara la empresa a su personal
hacia el cambio y la transformación
(como asume los nuevos retos y tiene
conciencia de los mismos)?
44
PARTE IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5. Procesamiento de la información
Los resultados hallados en el presente estudio se recolectaron a través de la realización de la
entrevista semi-estructurada compuesta por 43 preguntas a la subgerente de la organización,
además de los documentos a los que se tuvo acceso como recurso adicional para el desarrollo de
la investigación, que permitieron arrojar datos relevantes que se muestran a continuación.
6. Análisis de resultados
Estrategia
A partir de la realización de la entrevista3 se pudo identificar que la organización 24 Horas
Seguridad Ltda. no cuenta con un plan estratégico debidamente formalizado. Sin embargo,
considera que el área de gestión humana aporta a la estrategia en la medida en que se realice un
trabajo responsable, eficiente y serio, que genere como consecuencia un oportuno pago de salarios,
prestaciones sociales, así como también un bienestar laboral para sus colaboradores y que propicie
el buen clima organizacional, la motivación, entre otros elementos. Es importante resaltar que se
identificó que la empresa no ve al área de gestión humana como un componente estratégico.
La organización considera que sus retos estratégicos se basan principalmente en el
fortalecimiento de su área tecnológica, implementando nuevos productos que brinden mayor
facilidad e innovación en la prestación de los servicios de seguridad; y en el mejoramiento de la
calidad del servicio al cliente a través del proceso de certificación en la Norma ISO 9001 de 2015,
que busca la satisfacción del cliente, el mejoramiento continuo y la detección de riesgos y
oportunidades del mercado en el que se encuentra.
En cuanto al factor humano, la organización manifiesta que los colaboradores son un
elemento indispensable por el tipo de actividad económica a la que pertenece la compañía, debido
a que las personas son el capital más importante del servicio que se presta. Los colaboradores
contribuyen al éxito de la compañía porque aportan sus conocimientos, su dedicación, su
compromiso y su responsabilidad en las labores. Además de lo anterior, las personas brindan
3 Anexo 3: Entrevista Semi-estructurada
45
calidad al momento de prestar el servicio y poseen competencias tales como el trabajo en equipo,
que se ven reflejados en los buenos resultados que ha tenido la empresa.
Prácticas de gestión humana
Pasando al punto clave de la investigación, las prácticas de gestión humana4 que actualmente
implementa 24 Horas Seguridad Ltda. son: reclutamiento, selección y contratación, plan de
acogida, capacitación y entrenamiento, compensación y evaluación de desempeño. De igual forma,
se pudo evidenciar que el área de gestión humana no está consolidada, debido a que las personas
que tienen a cargo las funciones son las siguientes: Asistente de recursos humanos, Jefe operativo
y Coordinador de nómina. Por lo tanto, el área de gestión humana está dividida en distintos
procesos, lo que hace más difícil la integración de sus prácticas.
La subgerente de la organización describió brevemente las actividades del proceso de
selección de la siguiente manera:
1. Reclutamiento de hojas de vida
2. Revisión de la documentación requerida
3. Verificación de referencias personales y familiares
4. Verificación de antecedentes disciplinarios, judiciales y fiscales
5. Aplicación de pruebas psicotécnicas (16PF y Valanti)
6. Entrevista de conocimientos de seguridad privada y experiencia (si aplica)
7. Entrevista de gerencia o subgerencia
8. Pruebas de consumo de sustancias psicoactivas
9. Examen médico ocupacional de ingreso
10. Contratación
Provisión del talento humano: Reclutamiento y selección de personal
Los medios que la empresa utiliza para el reclutamiento de su personal es a través de bolsas
de empleos, clasificados, página web y referidos. Las fuentes para este proceso son: Computrabajo,
servicio de empleo de Comfamiliar, Agencia de empleo del SENA, página web y redes sociales
de la organización y finalmente los referidos a través de conocidos y recomendados.
4 Anexo 4: Procedimiento de talento humano de 24 Horas Seguridad Ltda.
46
En lo que refiere al proceso de entrevista, se divide en dos partes para el personal operativo,
debido a que se evalúan los conocimientos en seguridad privada por medio de la entrevista
operativa con el Director de operaciones y una entrevista general con la gerencia o subgerencia.
En el caso del personal administrativo, solo se hace una entrevista general con la gerencia o
subgerencia o el jefe inmediato del cargo. Es importante mencionar que la empresa cuenta con un
procedimiento de selección de personal, el cual muestra el debido proceso desde el reclutamiento
de personal hasta la contratación y los responsables de cada actividad llevada a cabo.
La organización manifiesta que las dificultades que ha tenido para conseguir personal se
dan por la gran demanda que se presenta, y en ocasiones se dificulta obtener los suficientes
candidatos para ocupar un cargo. Otra dificultad presentada es la baja formación del personal
operativo, además de que ven el empleo como una oportunidad de trabajo temporal y no tienen la
suficiente actitud para desempeñarse de la mejor manera. La empresa considera que muchos de
los aspirantes realizan el curso de vigilancia privada para poder emplearse, es decir, lo toman como
una alternativa laboral, pero no tienen la convicción de lo que implica realmente el cargo.
Otro dato relevante es que 24 Horas Seguridad Ltda. tarda 2 días en promedio para la
contratación de personal (si ya se cuenta con unas hojas de vida preseleccionadas) o 4 días a partir
de la publicación de la vacante.
Mantenimiento del talento humano: bienestar laboral y compensación
El bienestar laboral es entendido por la organización como los pagos oportunos, la buena
compensación del trabajador, la preocupación por la salud de todo su factor humano, el análisis de
riesgos laborales, las campañas de prevención y promoción de la salud, el mantenimiento del buen
ambiente laboral, el buen uso del comité de convivencia para resolver conflictos internos.
Pasando al ámbito salarial y de prestaciones la empresa manifiesta que no cuenta con una
estructura salarial formal, y que definen los salarios por medio de un presupuesto creado de
acuerdo con las tarifas que se cobran a los clientes, además de una referencia de los salarios del
mercado. 24 Horas Seguridad Ltda. brinda auxilios a sus colaboradores únicamente por calamidad
doméstica y auxilio médico por accidentes o enfermedades. Las prestaciones legales que debe
pagar la empresa a sus trabajadores son la prima de servicios, las vacaciones remuneradas,
47
cesantías e intereses a las cesantías. Las prestaciones extralegales que otorga la empresa son las
comisiones por cumplimiento de metas, capacitaciones y permisos.
Desarrollo del talento humano: Capacitación, formación y entrenamiento
En materia de capacitaciones, 24 Horas Seguridad Ltda. brinda a sus empleados
capacitaciones constantes en temas como trabajo en equipo, servicio al cliente, comunicación
asertiva, resolución de conflictos, inteligencia emocional, entre otras. Lo anterior debido
principalmente a que actualmente se encuentra en proceso de certificación de calidad en la Norma
ISO 9001 de 2015 y adicionalmente porque considera de gran importancia el entrenamiento
permanente de su factor humano. De igual forma, la compañía realiza capacitaciones desde el
sistema de seguridad y salud en el trabajo, en conjunto con la ARL. También se realizan campañas
de promoción y prevención de la salud y capacitaciones que la empresa considere necesarias para
retroalimentar los temas operativos.
Del mismo modo, la empresa define programas de formación por medio de una planeación
de los temas que se van a desarrollar en las capacitaciones de acuerdo con las necesidades. Siempre
maneja un cronograma tanto en el SGC (Sistema de Gestión de Calidad) como en el SG-SST
(Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo). La frecuencia de las capacitaciones se
da mensualmente.
En lo que respecta al entrenamiento y la capacitación del personal de seguridad privada
desde el ámbito legal, la superintendencia exige que el personal operativo realice la actualización
anual de los niveles de vigilancia. Además el SG-SST, exige que la empresa adopte un plan de
capacitaciones, y para ello se realiza el cronograma de actividades mencionado anteriormente, que
tiene por nombre PAE (Plan Anual de Entrenamiento) que se lleva en conjunto con la ARL
(Administradora de Riesgos Laborales). La empresa aporta al entrenamiento de su personal con la
búsqueda del contacto del proveedor más idóneo, programando la fecha en que van a asistir al
reentrenamiento. También se les da facilidad de pago del curso y se buscan descuentos con las
academias de seguridad para que sea más económico. De igual manera, la empresa genera temas
de interés para la actividad de reentrenamiento con el proveedor que se tenga el convenio, como
por ejemplo mencionarle al proveedor que refuerce algunos temas en los que el personal está
teniendo falencias.
48
Desarrollo del talento humano: crecimiento personal y profesional
El crecimiento profesional de los colaboradores de 24 Horas Seguridad se da en mayor medida en
el personal administrativo debido a la disponibilidad de tiempo. Al personal operativo se le ve más
restringida esta posibilidad de crecimiento profesional, debido a que los turnos de trabajo son
extensos y el tiempo libre lo dedican para el descanso y el compartir con su familia. Sin embargo,
se evidencia un guarda de seguridad que estudia negocios internacionales a distancia y que está
próximo a graduarse. También otros dos guardas que han iniciado con la carrera de psicología,
pero por motivos de tiempo se han retirado de la organización.
Por otro lado, los colaboradores tienen la posibilidad de ascender dentro de la organización,
por las capacidades y fortalezas que demuestren. En el área operativa ascienden de guarda de
seguridad a supervisor o radio operador y en el área administrativa pueden ascender de asistentes
a coordinadores o directores de procesos. En cuanto al apoyo que reciben los colaboradores para
programas de educación, no se cuenta con un auxilio, pero la empresa hace entrega de cesantías
oportunamente y también otorga préstamos y flexibilidad en el tiempo de trabajo.
Las posibilidades de crecimiento personal que tienen los colaboradores de 24 Horas
Seguridad Ltda. se traducen en el debido cumplimiento que tiene la empresa con el pago de
cesantías, pues los colaboradores pueden postularse fácilmente para adquirir subsidios de vivienda
o hacer mejoras a la misma. De igual manera, la empresa posibilita los préstamos por convenios
que se tienen con entidades bancarias (Banco Pichincha, Seis Negocios), facilidad para adquirir
préstamo para compra de vehículos, estudios de los hijos, viajes, inversión para negocio ya sea
personal o familiar, entre otras posibilidades.
Los aportes para el bienestar de la familia del empleado se reflejan a través de convenios
empresariales con entidades bancarias, cajas de compensación familiar, convenios con almacenes
de repuestos de motos, convenio con centro de diagnóstico para SOAT o revisión técnico
mecánica, ópticas, y se brindan auxilios económicos en caso de calamidad doméstica y tiempo
libre con remuneración. De manera adicional, la empresa siempre celebra la fiesta de fin de año
haciendo participe al círculo familiar de los colaboradores, para tener un espacio de integración y
recreación.
49
Desde la organización se promueve la ética, los valores, el derecho al voto y la participación
ciudadana y se hace difusión de los programas de formación y recreación de la caja de
compensación familiar.
Finalmente, en lo que respecta a los Objetivos del Desarrollo Humano, se evidencia que la
industria de la seguridad privada está teniendo desarrollos importantes en materia de igualdad de
género, ya que cada vez involucra más personal femenino a las areas operativas. También se
aplican las prácticas de trabajo decente en la compañía estudiada, a pesar de que no están
formalizadas si se observa una existencia por la preocupación en el bienestar del personal y en las
condiciones de seguridad y salud laboral.
Rotación de personal
La rotación del personal es otro factor que se tuvo presente, y fue posible detectar que la
forma de medir la rotación es de manera artesanal, porque no usan herramientas estadísticas, ni se
hace uso de un formato debidamente formalizado. Las medidas que la empresa adopta para
minimizar la rotación se basan principalmente en mantener motivado al personal con pagos
oportunos, el respeto por los tiempos de descanso del personal operativo, los programas de
bienestar, la facilidad de pago en mantenimiento de los vehículos, los convenios con bancos, y el
buen trato al interior de la organización.
En el gráfico que aparece a continuación se muestra la comparación de personas retiradas
del año 2017 al año 2018:
50
Figura 5: Personal retirado años 2017 y 2018 en 24 Horas Seguridad Ltda.
Fuente: Elaboración propia
Ausentismo laboral
Referente al ausentismo laboral, el control que manejan es por medio de una matriz de
ausentismo por incapacidades, ya sea por enfermedad general, enfermedad laboral o accidente
laboral. Las medidas que se adoptan para minimizar el ausentismo laboral se dan a través de
capacitaciones, campañas de prevención y promoción de la salud, análisis de riesgos laborales, y
el programa de vigilancia epidemiológica.
Competitividad
Para el ámbito competitivo se tuvo presente el valor agregado que 24 Horas Seguridad Ltda. le
genera a sus clientes a través del personal, mediante la capacitación y la motivación, para prestar
un servicio de calidad. Su principal competencia está representada por Seguridad Acín, Coordinar
y Nápoles, debido a que los servicios prestados son similares, además de que se compite por tarifas
o precios a pesar de las regulaciones legales y por valores agregados en tecnología. Las ventajas
competitivas del principal competidor son los bajos precios y la oferta de valores agregados de
carácter tecnológico en mayor medida.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2019
5
8
13
15
5
11
7 7
14
18
12
3
15 15
17
54
Nú
mero
de p
erso
na
s reti
ra
da
s
Personal retirado
AÑO 2017 AÑO 2018
51
Clientes y trayectoria
En el siguiente gráfico se muestra la trayectoria y permanencia de los clientes actuales de la
organización 24 Horas Seguridad Ltda.:
Figura 6: Permanencia de clientes 24 Horas Seguridad Ltda.
Fuente: Elaboración propia
Es posible observar que la organización cuenta en mayor medida con clientes entre 5 y 7 años de
trayectoria, y en menor medida con contratos por 8 años hasta los 10 años. Teniendo en cuenta que
la empresa lleva 16 años en el mercado, no se observa ningún cliente que haya tenido permanencia
continua de los servicios de 24 Horas Seguridad Ltda. desde sus inicios.
Tecnología
Actualmente el factor tecnológico es de gran relevancia en las organizaciones de seguridad
privada, es por esto que 24 Horas Seguridad Ltda. le da toda la importancia a dicho factor, debido
a que son las herramientas que apoyan la labor de seguridad privada, además de que actualmente
es una exigencia del cliente. Es por esto que la empresa destina en promedio un 8% para el
componente tecnológico, y este porcentaje se da del presupuesto de cada contrato. De igual forma,
la compañía tiene un plan de instalación para cada cliente nuevo, y adicionalmente con el fin de
fidelizar el cliente antiguo, se le proporciona seguridad tecnológica sin costo. El plan tecnológico
mencionado implica reducción del personal cuando los servicios solicitados por los clientes son
únicamente tecnológicos como las alarmas y el monitoreo.
02468
10121416
De 0 y
menores a 1
año
De 1 año y
menores a 3
años
De 3 años y
menores a 5
años
De 5 años y
menores a 7
años
De 8 años
hasta 10 años
Ca
nti
da
d d
e c
lien
tes
Tiempo de duración del contrato
Permanencia de Clientes
52
Gestión del cambio
La empresa manifiesta que prepara a su personal hacia el cambio y la transformación por medio
de capacitaciones y asistencia a ferias de seguridad en las cuales se generan actualizaciones en
materia tecnología que la empresa puede implementar a futuro, cabe señalar que la asistencia a
ferias la encabeza el gerente con el director operativo y por supuesto el coordinador tecnológico
con sus asistentes. De esta manera la organización asume los nuevos retos y tiene conciencia de
los mismos. Sin embargo, no hay un plan estratégico en donde se visualice la empresa en un tiempo
determinado, y por ende, se puede decir que la empresa gestiona el cambio de manera informal sin
ningún tipo de planeación.
Cultura Organizacional
Para desarrollar el tema de la cultura organizacional en la investigación, se tuvieron en cuenta dos
factores claves como lo son: los rituales y los héroes. De esta manera, se pudieron evidenciar los
siguientes rituales de los empleados y los directivos de 24 Horas Seguridad Ltda.:
- El personal operativo entrega dulces a las personas del área administrativa cuando
vienen a la empresa como acto de agradecimiento por los servicios ofrecidos.
- La ceremonia religiosa que se realiza al inicio de la fiesta de fin de año.
- Las celebraciones especiales que no se pasan por alto, tales como: el día del guarda, los
cumpleaños de los colaboradores, día de amor y amistad, día de la secretaria, novenas
de navidad.
- Siempre se da un saludo de mano de parte del jefe hacia los guardas de seguridad.
- Felicitar a personal comercial cuando se obtiene un nuevo contrato.
- Los detalles por parte del gerente al personal administrativo en celebraciones como día
de amor y amistad y aguinaldo navideño.
- El compartir de las secretarias al momento de sentarse a almorzar al medio día de lunes
a viernes.
- Las graciosas charlas del gerente cuando se realiza una celebración en la organización.
- Entregar reconocimientos como menciones de honor por trabajo desempeñado al
personal en la fiesta de fin de año.
- Cuando los jefes viajan o salen a vacaciones traen un detalle al personal administrativo.
- Tener presente a los familiares del personal para la fiesta de fin de año.
53
- Dar refrigerios a los guardas de seguridad cuando se visitan los puestos de trabajo.
- Las charlas en la cocina al inicio de la jornada laboral y al medio día por parte de las
secretarias.
- Dar refrigerios al personal en capacitaciones que se realicen.
El héroe que se pudo identificar en la organización es el director operativo, ya que tiene gran
influencia con los guardas de seguridad y supervisores, debido a su forma de ser, pues se
caracteriza por ser tranquilo, de buen genio, le gusta escuchar y dar consejos y además su forma
de ser siempre es la misma, hasta en momentos de estrés o tensión.
Confiabilidad
La organización debe reportar a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad privada a través de
la página web, cada vez que ocurra un siniestro. Por ejemplo: el robo de un arma, novedades de
hurto en el puesto de trabajo, entre otros elementos. No se hace uso de ningún indicador de
incidentes o robos que sean por fallas humanas. Sin embargo, en el año en curso se han generado
5 novedades de hurto por fallas humanas de aproximadamente 70 puestos con los que cuenta la
organización.
Normatividad
24 Horas Seguridad Ltda. está regulada principalmente por los siguientes entes: la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, el Ministerio de Trabajo, la DIAN y la UGPP.
La organización se ve afectada en alta medida por el incumplimiento de la normatividad de tarifas
(Decreto 73, de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad privada, 2002), lo que genera
competencia desleal. También se ve afectado por leyes laborales del Ministerio de Trabajo que
protegen en gran medida al empleado, creando cada vez más barreras entre la relación empleado-
empleador por las demandas que se puedan presentar.
54
7. Conclusiones
El presente estudio ha sido una confrontación de la relación existente entre las prácticas de gestión
humana y los retos estratégicos de 24 Horas Seguridad Ltda., en el cual se pudo evidenciar que el
factor humano juega un papel fundamental por el tipo de actividad al que pertenece la empresa.
Sin embargo, la organización no considera que el área de talento humano sea un componente que
contribuya a la estrategia empresarial, ya que actualmente solo la considera como un apoyo para
llevar a cabo sus actividades; por otro lado, es importante resaltar que la empresa no cuenta con
un plan estratégico formal, por ende se le hace difícil establecer la alineación de su estrategia con
el área de talento humano.
No obstante, la empresa posee retos estratégicos principalmente en materia tecnológica,
debido a la fuerte exigencia de los usuarios de servicios de seguridad; y en materia de calidad en
el servicio al cliente, el cual es un elemento fundamental en empresas de servicios. De esta manera,
es como 24 Horas Seguridad Ltda. debe fortalecer su talento humano por medio de la inversión en
formación, capacitación y entrenamiento, debido a que este es el recurso clave que conlleva a una
mayor competitividad y por ende al crecimiento de la empresa. Por lo tanto, la potencialización
del conocimiento desde la organización, es lo que genera una relación entre las prácticas de gestión
humana y los retos estratégicos, entendiendo que sí desde el área se aporta considerablemente a
este elemento, su personal estará en óptimas condiciones para prestar un servicio de calidad y
tendrá las competencias necesarias para el uso de nuevas herramientas tecnológicas que faciliten
su labor diaria.
La investigación pudo establecer que las prácticas que actualmente implementa la
organización en el área de talento humano son: el reclutamiento, la selección y contratación del
personal, el plan de acogida o inducción, la capacitación y el entrenamiento, la compensación y
por último la evaluación de desempeño. Se pudo evidenciar además, que la organización no tiene
consolidada el área de talento humano, puesto que los procesos no están centralizados en una sola
persona, lo cual es otro factor en contra para lograr la relación mencionada anteriormente.
En lo referente al desarrollo del talento humano, el crecimiento profesional se encuentra
restringido por el tiempo disponible de los trabajadores. Si bien, la empresa intenta ser flexible con
aquellas personas que quieren adquirir y fortalecer conocimientos brindándoles la posibilidad de
adquirir un préstamo y siendo cumplidos con sus obligaciones en materia de prestaciones sociales,
55
en este caso, con las cesantías. Adicionalmente, los colaboradores tienen la posibilidad de ascender
dentro de la organización por las habilidades que demuestren; el crecimiento personal está dado
básicamente por convenios con entidades bancarias (para otorgamiento de un crédito para
diferentes necesidades que tenga el trabajador), cajas de compensación familiar, celebración de fin
de año con las familias de los colaboradores, y auxilios en caso de calamidad doméstica.
Es importante mencionar que en la compañía se presenta un alto índice de rotación de
personal, lo que implica incurrir en altos costos, además del riesgo que se da en la prestación del
servicio por las adaptaciones constantes del nuevo personal que ingresa. Sin embargo, la
trayectoria de los clientes muestra un comportamiento relativamente constante, que demuestran la
satisfacción por los servicios suministrados.
En cuanto a la competitividad, 24 Horas Seguridad Ltda. considera que el valor agregado
lo genera a través de su personal mediante la capacitación, el entrenamiento y la motivación que
le permiten prestar servicios de calidad. En el mercado en el que se ubica la compañía se compite
principalmente por precios y valores agregados en tecnología. Este factor juega un papel muy
importante actualmente en las empresas de seguridad privada y 24 Horas Seguridad Ltda. le da
toda la importancia para seguir siendo competitivos. De igual manera, la compañía manifestó que
prepara su personal hacia cambio mediante la asistencia a ferias de seguridad, debido a que los
cambios que se generan actualmente en este tipo de empresas son tecnológicos. Otro aspecto
relevante es que debido al tipo de organización, la competitividad se ve afectada por los factores
legales, ya que la Superintendencia tiene el control sobre las tarifas de los servicios de seguridad.
De igual manera, se debería potencializar el trabajo del héroe identificado. A pesar de lo anterior,
la organización usa la estrategia competitiva de trabajar bajo la legalidad y el cumplimiento ante
los entes reguladores.
De acuerdo con lo anterior, fue posible comparar las prácticas de gestión humana con la
importancia del talento y el desarrollo humano en la estrategia y la competitividad, pues estas se
ven involucradas en cada uno de los procesos que la empresa realiza para lograr su crecimiento y
posicionamiento en el mercado.
En la cultura organizacional se observó que hay muchos elementos relevantes para todos
los integrantes de la organización, pero no se han intervenido para reforzar el valor de aquellos
56
aspectos positivos y hacer un cambio en los aspectos que pueden ser negativos dentro de la cultura,
debido a que no se cuenta con un plan estratégico.
Para finalizar, es preciso mencionar que a pesar de que la organización no cuenta con un
plan estratégico formal y que no consideran al área de talento humano como un componente
estratégico, las prácticas que llevan a cabo se relacionan con los retos estratégicos en la medida en
que se tiene la concepción de capacitar, entrenar y motivar a su personal para prestar servicios de
calidad.
57
8. Recomendaciones
- Consolidar el área de talento humano mediante la centralización de los procesos, ya que
actualmente están involucradas 3 personas de distintas áreas, lo cual dificulta promover
mejores prácticas de gestión humana.
- Realizar un plan estratégico formal que involucre el talento humano, y las prácticas que
actualmente se realizan en la organización, así como también el componente tecnológico,
que le permita a la organización mejorar su competitividad y alcanzar un liderazgo en el
mercado en que se ubica. De igual manera, el plan estratégico deberá comunicarse a todo
el personal y deberá ser guiado desde la dirección.
- Aprovechar la implementación de la Norma ISO 9001 de 2015 en la cual se está
incurriendo actualmente, para formalizar los procesos y sensibilizar al personal. También
realizar capacitaciones en las cuales los colaboradores presenten falencias y que puedan
aportar a su formación personal y profesional.
- Ser apoyo permanente para el trabajador en su desarrollo humano, con la implementación
de buenas prácticas de gestión humana, el fortalecimiento de su conocimiento y la
constante preocupación por el bienestar laboral.
- Minimizar la rotación del personal que se ha venido presentando en los últimos años, desde
el área de talento humano, identificando las principales causas que permitan tomar acciones
correctivas al respecto, las cuales pueden darse a través de mejoras en los procesos de
formación, entendiendo que una mayor capacitación y un mayor fortalecimiento de la
educación se traduce en una mayor productividad y desarrollo humano.
- Establecer un sistema de reconocimientos por antigüedad, por medio de un detalle como
una placa conmemorativa o con un mejor salario y tiempo libre. De esta manera se
incentiva al colaborador por su tiempo dedicado a la empresa y puede tener implicaciones
directas en la reducción de rotación de personal.
58
- Crear alianzas estratégicas con entidades como Comfamiliar o el SENA para promover la
educación de los trabajadores y sus familias.
- Reforzar la competitividad que tiene la organización a través de un desplazamiento hacia
la tecnología, capacitando al personal en el uso de las nuevas tecnologías de la información
y la comunicación (TIC’s) que sirvan de apoyo para su trabajo.
59
9. Referencias
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64
10. Anexos
Anexo 1: Reseña histórica de 24 Horas Seguridad Ltda.
Veinticuatro Horas Seguridad Ltda. Se constituyó como Sociedad Ltda. en el año 2000 con el
propósito de ofrecer servicios de seguridad remunerados a los ciudadanos de bien como también
la protección de bienes muebles e inmuebles. Durante estos 14 años han adquirido la experiencia
necesaria para lograr los mejores estándares de seguridad preventiva, logrando la tranquilidad y
confianza de quienes durante esta década han confiado y han contratado nuestros servicios.
Con un excelente manejo de personal seleccionado, un equipo humano altamente comprometido,
proporcionándole estabilidad laboral y supliendo las necesidades de los colaboradores,
proporcionamos servicios de alta seguridad, así mismo, contamos con una excelente tecnología de
punta que nos ayuda a aumentar la eficacia en la protección de nuestros clientes y de esta manera
alcanzar una mejor posición competitiva, garantizando la prestación de los servicios de seguridad
preventiva.
El mayor orgullo para los accionistas trabajadores y colaboradores, fue haber logrado durante estos
14 años el record en cero novedades que hubiesen dejado víctimas (24 Horas Seguridad Ltda.,
2013).
Anexo 2: Organigrama de 24 Horas Seguridad Ltda.
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Anexo 3: Entrevista semi-estructurada
ENTREVISTA 24 HORAS SEGURIDAD LTDA.
1. ¿Cómo considera que el área de gestión humana puede aportar a la estrategia de la
organización?
Aporta en la medida en que, si esta área realiza un trabajo responsable, eficiente y serio,
genera como consecuencia un oportuno pago de salarios, prestaciones sociales, bienestar
laboral, buen clima organizacional, motivación, entre otros elementos. No consideramos
que el área de gestión humana sea un área estratégica actualmente para la empresa.
2. ¿Cuáles son los retos estratégicos de 24 Horas Seguridad Ltda.?
Los retos que tenemos actualmente se basan en el fortalecimiento del área tecnológica por
medio de la introducción de nuevos productos que faciliten y generen innovación en la
prestación de servicios de seguridad y en el mejoramiento de la calidad del servicio al
cliente, lo cual queremos garantizar a través de la implementación del sistema de gestión
de calidad basado en la Norma ISO 9001 de 2015, que busca la satisfacción del cliente, el
mejoramiento continuo y la detección de riesgos y oportunidades del entorno.
3. ¿Cómo considera que las personas han contribuido al éxito de la organización?
Es un factor indispensable para este tipo de empresas ya que son la materia prima del
servicio que se presta. Las personas contribuyen al éxito de nuestra organización porque
han aportado sus conocimientos, su dedicación, su compromiso, su responsabilidad.
Además de esto las personas brindan calidad al momento de prestar el servicio y poseen
competencias tales como el trabajo en equipo que se ven reflejados en los buenos resultados
hemos tenido.
4. ¿Qué tipo de capacitaciones realizan?
Se realizan capacitaciones desde la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
tales como: (trabajo en equipo, servicio al cliente, comunicación asertiva, resolución de
conflictos, inteligencia emocional, entre otras).
Capacitaciones desde el sistema de seguridad y salud en el trabajo, en conjunto con la ARL.
También se realizan campañas de promoción y prevención de la salud.
Y capacitaciones que consideremos necesarias para retroalimentar los temas operativos.
66
5. ¿Cómo se definen los programas de formación?
Se realiza una planeación de los temas que se van a desarrollar en las capacitaciones de
acuerdo con las necesidades. Siempre se maneja un cronograma tanto en el SGC como en
el SG-SST.
6. ¿Qué capacitaciones adicionales exigidas por la ley se hacen en la compañía?
La empresa realiza capacitaciones adicionales debido a que nos encontramos en un proceso
de certificación de calidad, tales como: trabajo en equipo, servicio al cliente, comunicación
asertiva, resolución de conflictos, inteligencia emocional, entre otras.
7. ¿Con qué frecuencia realizan las capacitaciones?
Las capacitaciones las realizamos mensualmente.
8. ¿Qué dice el marco legal para el entrenamiento y capacitación del personal de
seguridad privada?
La superintendencia exige para el personal de guardas de seguridad la actualización anual
de los niveles de vigilancia. Además, los sistemas de gestión de seguridad y salud en el
trabajo exigen que la empresa adopte un plan de capacitaciones, para ello se realiza un
cronograma de actividades que tiene por nombre PAE (Plan anual de entrenamiento) que
se lleva en conjunto con la ARL (Administración de Riesgos Laborales).
9. ¿Cómo aporta la empresa al entrenamiento del personal operativo?
Se aporta con la búsqueda para el contacto del proveedor más idóneo, programando la
fecha en que van a asistir al reentrenamiento. También se les da facilidad de pago del curso,
y se buscan descuentos para que sea más económico para el personal. De igual manera, la
empresa genera temas de interés para la actividad de reentrenamiento con el proveedor que
tengamos el convenio, como por ejemplo mencionarle a este que refuerce algunos temas
en los que el personal está presentando falencias.
10. ¿Los colaboradores tienen posibilidad de crecimiento profesional en la trayectoria de
la empresa?
Si tienen posibilidad de crecimiento profesional, más que todo el personal administrativo
debido a la disponibilidad de tiempo.
El personal operativo se le ve restringida la posibilidad de crecer profesionalmente porque
los turnos son extensos y el tiempo libre que les queda es para descansar o compartir un
poco con su familia.
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Por otro lado, los colaboradores pueden ascender dentro de la organización, por las
capacidades y fortalezas que demuestren. En la parte operativa ascienden de guarda de
seguridad a supervisor o radio operador. Y en la parte administrativa de asistentes a
coordinadores o directores de procesos.
11. ¿Qué apoyo reciben los colaboradores para programas de educación?
Apoyamos al colaborador con la entrega oportuna de cesantías, préstamos y flexibilidad en
el tiempo de trabajo.
12. ¿Qué posibilidades de crecimiento personal tienen los colaboradores de la
organización?
Debido al cumplimiento que la empresa tiene con el pago de cesantías, los colaboradores
pueden acceder fácilmente a postularse para adquirir subsidios de vivienda o mejorar su
vivienda, además de préstamos por convenios que se tienen con entidades bancarias (Banco
pichincha, Seis negocios). Se les da facilidad para adquirir préstamo para compra de
vehículos, estudios de los hijos, viajes, para un negocio de la familia, entre otras.
13. ¿Qué aportes hace la empresa para el bienestar de la familia del empleado?
Tenemos convenios empresariales con entidades bancarias, cajas de compensación
familiar, convenios con almacenes de repuestos de motos, centro de diagnóstico para
SOAT o revisión técnico mecánica, ópticas, y se brindan auxilios económicos en caso de
calamidad doméstica y tiempo libre con remuneración.
14. ¿Qué apoyos brinda la empresa para que el trabajador sea mejor ciudadano?
Se promueven los valores, la ética, el derecho al voto y participación ciudadana. Se hace
difusión de los programas de formación y recreación de la caja de compensación familiar.
15. ¿Qué medios utiliza para el reclutamiento de personal?
Utilizamos la bolsa de empleos, los clasificados, también hacemos difusión a través de la
página web y nos basamos en referidos.
16. ¿En qué fuentes se basa para el reclutamiento?
Las fuentes en las que nos basamos son Computrabajo, el servicio de empleo de
Comfamiliar, la agencia de empleo del SENA, la página web de la empresa y sus redes
sociales y los referidos a través de conocidos o recomendados.
17. ¿Cómo están formalizados los procesos de selección de personal?
La empresa cuenta con un procedimiento de selección de personal, el cual muestra el paso
a paso desde el reclutamiento de personal hasta su contratación y los responsables de cada
una de las actividades llevadas a cabo.
68
18. ¿Cómo es el proceso de entrevista y cuántas personas participan?
El proceso de entrevista se divide en dos partes para el personal operativo, con una
entrevista de la gerencia o subgerencia y una entrevista operativa con el director operativo.
En el caso del personal administrativo solo se hace una entrevista con la gerencia,
subgerencia o jefe inmediato.
19. ¿Qué dificultades ha tenido la organización para conseguir personal?
La mayor dificultad es por la gran demanda que se presenta con personal de seguridad, y
en ocasiones se dificulta obtener los suficientes postulados para ocupar un cargo.
Otra de las dificultades presentadas es la baja formación del personal operativo. Además
ven el empleo como una oportunidad de trabajo temporal y no tienen la suficiente actitud
para desempeñarse de la mejor manera. Hacen el curso de vigilancia para poder emplearse,
es decir, lo toman como una alternativa, pero no tienen la convicción de lo que implica
realmente el cargo.
20. Explique brevemente las actividades del proceso de selección.
Reclutamiento de hojas de vida
Revisión de la documentación requerida
Verificación de referencias personales y familiares
Verificación de antecedentes disciplinarios, judiciales y fiscales
Aplicación de pruebas psicotécnicas (16PF y Valanti)
Entrevista de conocimientos operativos y experiencia (si aplica)
Entrevista de gerencia o subgerencia
Pruebas de consumo de sustancias psicoactivas
Examen médico ocupacional de ingreso
Contratación
21. ¿Cuántos días en promedio se puede demorar la empresa en la contratación de un
colaborador?
2 días si ya se cuenta con las suficientes hojas de vida o 4 días a partir de la publicación de
la vacante.
22. ¿En la estructura administrativa quien tiene a cargo las funciones de gestión
humana?
Asistente de recursos humanos, jefe operativo, y coordinadora de nómina.
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23. ¿Qué prácticas de gestión humana implementa actualmente 24 Horas Seguridad
Ltda.?
Reclutamiento, selección y contratación, plan de acogida, capacitación y entrenamiento,
compensación, evaluación de desempeño.
24. ¿Cómo entiende la empresa el bienestar laboral (salud, seguridad ocupacional,
prevención de enfermedades, recreación)?
La empresa entiende el bienestar laboral como los pagos oportunos, buena compensación,
preocupación por la salud, análisis de riesgos laborales, campañas de prevención y
promoción de la salud, el mantenimiento del buen ambiente laboral, hacer buen uso del
comité de convivencia para resolver conflictos internos.
25. ¿La empresa tiene una estructura salarial o en que medios se basa para definirlos?
Está definida por un presupuesto creado de acuerdo con las tarifas que se cobran a los
clientes, además de una referencia de los salarios del mercado.
26. ¿Qué tipo de auxilios le brinda la empresa a sus colaboradores?
Auxilio por calamidad doméstica, auxilio médico por accidentes o enfermedades.
27. ¿Qué prestaciones extralegales paga la empresa a sus colaboradores?
Comisión por cumplimiento, capacitaciones, permisos.
28. ¿Cuáles son las prestaciones legales que la empresa debe pagar a sus trabajadores?
Prima de servicios, vacaciones remuneradas, cesantías, intereses a las cesantías.
29. ¿Cómo miden la rotación del personal?
Se mide de manera artesanal porque no se usan herramientas estadísticas, ni se maneja un
formato formalizado.
30. ¿Qué medidas adopta la organización para minimizar la rotación del personal?
Mantener motivado al personal con pagos oportunos, respetar tiempos de descanso del
personal operativo, programas de bienestar, facilidad de pago en mantenimiento de
vehículo, convenios con bancos, buen trato.
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31. ¿Tienen algún control sobre el ausentismo laboral?
Se cuenta con una matriz de ausentismo por incapacidades, ya sea por enfermedad general,
enfermedad laboral o accidente laboral.
32. ¿Qué medidas adoptan para minimizar el ausentismo laboral?
Con capacitaciones, campañas de prevención y promoción de la salud, análisis de riesgos
laborales, programa de vigilancia epidemiológica.
33. ¿Cuál considera que es el valor agregado que 24 Horas Seguridad Ltda. genera a sus
clientes a través del personal?
El valor agregado es el personal capacitado y motivado, el cual presta servicios de calidad.
34. ¿Cuál es la principal competencia de 24 Horas Seguridad Ltda. actualmente y por
qué?
ACIN, COORDINAR, NAPOLES. Los servicios prestados son muy similares, además de
que se compite principalmente por tarifas o precios y por valores agregados de ámbito
tecnológico.
35. ¿Cuáles son las ventajas competitivas del principal competidor?
El precio es más bajo y ofrecen valores agregados de carácter tecnológico.
36. ¿En qué medida afecta la normatividad legal a 24 Horas Seguridad Ltda. y por cuales
entidades está regulada?
Afecta a la organización en alta medida por el incumplimiento de la normatividad de tarifas
(Decreto 073, de la Superintendencia de vigilancia y seguridad privada, AÑO), lo que
genera competencia desleal. Por otro lado también se nos vemos afectados por las leyes
laborales del Ministerio de Trabajo que protegen en gran medida al empleado, creando
cada vez más barreras entre la relación empleado-empleador por las demandas que se
puedan presentar.
Los entes por los cuales está regulada la organización son principalmente: La
Superintendencia de vigilancia y seguridad privada, El Ministerio de Trabajo, La DIAN,
La UGPP.
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37. ¿Qué importancia le da la empresa al componente tecnológico?
Le damos toda la importancia al componente tecnológico porque son las herramientas que
apoyan la labor de seguridad privada, además de que actualmente es una exigencia del
cliente.
38. ¿Cuál es la participación relativa del componente tecnológico o el porcentaje de
tecnología?
La empresa destina en promedio un 8% a tecnología, porcentaje que se da del presupuesto
de cada contrato.
39. ¿Qué plan de desarrollo tecnológico tiene la organización?
Tenemos un plan de instalación para cada cliente nuevo, y además con el fin de fidelizar
el cliente antiguo se le proporciona tecnología sin costo.
40. ¿El plan tecnológico implica la reducción de personal?
No, porque implica contratar personal capacitado para la instalación. Por otro lado, en
algunas ocasiones se ha minimizado el servicio humano porque el cliente ha pasado de la
contratación de seguridad humana a alarmas y monitoreo.
41. ¿Cómo prepara la empresa a su personal hacia el cambio y la transformación (como
asume los nuevos retos y tiene conciencia de los mismos)?
Preparamos a nuestro personal por medio de capacitaciones, también con la asistencia a
ferias de seguridad para observar e implementar nuevas tecnologías en materia de
seguridad.
42. ¿La superintendencia pide índices de confiabilidad? (porcentaje de robos, incidentes,
cobro anual de siniestros de seguros) factor de confiabilidad.
Debemos reportar a la superintendencia de vigilancia y seguridad privada a través de la
página web, cada vez que ocurra un siniestro. Por ejemplo: el robo de un arma, novedades
de hurto en el puesto de trabajo, entre otros elementos.
43. Indicador de incidentes o robos que sean por fallas humanas.
No hacemos uso de ningún indicador de incidentes o robos que sean por fallas humanas,
sin embargo en el año en curso se han generado 5 novedades de hurto por fallas humanas
de aproximadamente 70 puestos con los que cuenta la organización.
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Ritos de los empleados de la organización 24 Horas Seguridad Ltda.
- El personal operativo entrega dulces a las personas del área administrativa cuando
vienen a la empresa.
- La ceremonia religiosa que se realiza al inicio de la fiesta de fin de año
- Las celebraciones especiales que no se pasan por alto, tales como: el día del guarda,
cumpleaños, amor y amistad, día de la secretaria, novenas de navidad.
- Saludo de mano siempre de parte del jefe hacia los guardas de seguridad.
- Felicitar a personal comercial cuando se obtiene un nuevo contrato.
- Los detalles por parte del gerente al personal administrativo en celebraciones como día
de amor y amistad y aguinaldo navideño.
- El compartir de las secretarias al momento de sentarse a almorzar al medio día de lunes
a viernes.
- Las graciosas charlas del gerente cuando se realiza una celebración en la organización.
- Entregar reconocimientos como menciones de honor por trabajo desempeñado al
personal en la fiesta de fin de año.
- Cuando los jefes viajan o salen a vacaciones traen un detalle al personal administrativo.
- Tener presente a los familiares del personal para la fiesta de fin de año.
- Dar refrigerios a los guardas de seguridad cuando visita los puestos de trabajo.
- Dar un regalo a los clientes en navidad.
- Dar un detalle de cumpleaños a los clientes (administradores).
- Las charlas en la cocina al inicio de la jornada laboral y al medio día por parte de las
secretarias.
- Dar refrigerios al personal en capacitaciones que se realicen.
Héroe:
- Director operativo: Tiene gran influencia con los guardas de seguridad y supervisores,
debido a su forma de ser, caracterizado por ser tranquilo, de buen genio, le gusta
escuchar y dar consejos, su forma de ser es la misma en todo momento, hasta en
momentos de estrés o tensión.
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Anexo 4: Procedimiento de talento humano de 24 Horas Seguridad Ltda.
PROCEDIMIENTO DE TALENTO HUMANO
CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO
VERSIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN
0 01/10/18 Elaboración del Documento. Revisión inicial.
Elaborado por:
Subgerente
Revisado y Aprobado por:
Subgerente
Fecha:
1. OBJETO
Brindar las indicaciones necesarias para realizar el proceso de contratación y evaluación de desempeño del personal interno y subcontratado por 24 Horas Seguridad Ltda. 2. ALCANCE
Este procedimiento aplica para el personal interno y subcontratado de la organización.
3. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
Personal interno: Se refiere al personal que labora y tiene contrato por nomina con la organización.
Personal Subcontratado: Se refiere al personal contratado para: trabajo de campo: operarios y que no está en nómina.
Competencias laborales: Son los requisitos de educación, formación, habilidades y experiencia que debe tener una persona para el desarrollo de su cargo.
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Educación: Estudios que se han realizado en instituciones reconocidas por el ICFES y que han llevado a la obtención de un título, o estudios avalados por instituciones reconocidas en el exterior.
Formación: Educación no formal. Se incluyen cursos o procesos de formación no formal que se realizan para el desarrollo propio de las actividades del cargo.
Habilidades: Se refiere a cualidades o aptitudes que se requieren para desempeñar un cargo.
Experiencia laboral: talento adquirido con el paso del tiempo debido a la vivencia de alguna práctica, política o procedimiento.
Responsabilidad: Disposición para asumir y emprender una actividad.
Contrato a término fijo: Es aquel que tiene un límite en el tiempo. Las partes determinan exactamente la fecha en que ha de terminarse el contrato.
Contrato a término indefinido: Es aquel que no tiene limitación en el tiempo, su duración se extiende hasta cuando las partes lo deseen o cuando se presenten circunstancias de hecho que conforme a la ley laboral, por ejemplo las faltas graves que cometa el trabajador en el cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de trabajo.
Contrato de labor contratada: Es aquel que su duración se encuentra determinada por el tiempo necesario para la ejecución completa de una determinada obra o labor.
Contrato de prestación de servicios: Se refiere a la obligación de hacer una tarea puntual o entregar un producto acordado con la empresa contratante. Tiene como característica la autonomía e independencia del contratista desde el punto de vista técnico y científico.
Contrato de dirección y confianza: El de dirección y confianza es un contrato que el empleador firma con aquellos empleados que por la naturaleza de la labor que van a desempeñar dentro de la empresa, tendrán un grado de responsabilidad alto dentro de la estructura técnica de la misma; además su función está en representar al empleador. De igual manera la posición jerárquica dentro de la compañía es especial y tendrá facultades de mando y decisión.
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4. DEFINICIÓN COMPETENCIAS DEL PERSONAL.
Con el fin de determinar y evaluar las competencias del personal interno que afectan el Sistema de Gestión de la Calidad y con base en ellas realizar su contratación, la organización establece:
Definir los cargos que afectan el Sistema de Gestión de la Calidad actualizando el LISTADO MAESTRO DE CARGOS R-APO-15.
Para cada uno de estos cargos se elabora, por el asistente de gestión humana (si no lo hay) el R-APO-01 PERFIL DE CARGO el cual contiene lo requerido por la organización e incluye información relacionada con: educación, formación, habilidades, experiencia, autoridad, entre otros.
Cuando se requiera contratar personal interno, se diligenciará el formato R-APO-10 REQUERIMIENTO DE PERSONAL por parte del responsable. Los PERFILES DE CARGOS servirán para evaluar las competencias y realizar la selección.
De igual manera, se creará el R-APO-01 PERFIL DE CARGOS para los proveedores de servicios intelectuales (asesores, entre otros) que afecten la calidad del servicio o por solicitud específica del cliente o los Pliegos de condiciones o Términos de referencia de un proceso de interés de 24 HORAS SEGURIDAD LTDA.
5. CONTRATACIÓN DE PERSONAL INTERNO Y EXTERNO
El proceso será el siguiente:
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