pre 100227 r (lean and agile)
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Lean vs Agility - Roberto Crippa, CPIM seminario AD-net del 27 febbraio 2010TRANSCRIPT
TruEconomy Consulting – The Supply Chain Experts
LEAN vs. AGILE
IN UNO SCENARIO
AD ALTA INCERTEZZAconflitto o coesistenza ?
TruEconomy Consulting
Roberto Crippa, CPIM
Bologna, 27.02.2010
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
Lean vs Agile:
conflitto o
coesistenza?
Verificare i presupposti di validità delle logiche
di Lean Manufacturing alla luce dello scenario
delineato
nuove esigenze,
nuovi modelli
Individuare gli opportuni modelli di riferimento
per la (ri)progettazione della supply chain in
contesti ad alta incertezza
struttura dell’intervento
2
uno sguardo
al futuro
Delineare e condividere un possibile scenario
delle Operations per i prossimi anni e le sue
implicazioni per la gestione della Supply Chain
conclusioni alcuni punti-chiave (da non dimenticare!)
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
uno sguardo al futuro
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
fuori dal tunnel ?
0 10 20 30 40 50
nessuna crisi
entro il 2009
entro il 2010
tra il 2011 ed il 2014
non ho idea
mai
la mia Impresa il mio Settore
Uscita dalla crisi (%)
Fonte: adattato da: Economist Intelligence Unit, Manufacturing Confidence Report 2009, London / New York / Hong Kong, May 2009
[RES] © 2009 TruEconomy
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Italia: il downturn in cifre
5
Fonte: il Sole 24 Ore, 19 ottobre 2009
[RES] © 2009 TruEconomy
50,0 60,0 70,0 80,0
% utilizzo Capacità 2008-2009
2008 2009
Prodotti Alimentari
Tessile, Abbigliamento
Cuoio, Pelletteria
Legno, Arredamento
Carta, Editoria
Raffinazione di Petrolio
Chimica, Fibre
Prodotti Metallici
Macchine, App. Meccanici
Elettronica, App. Elettrici
Mezzi di Trasporto
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un’Europa a diverse velocità
6
Fonte: la Repubblica, 14 febbraio 2010
[RES] © 2010 TruEconomy
-1,0
-0,5
+0,0
+0,5
+1,0
+1,5
+2,0
variazioni% del PIL: 2009 Q4 vs 2009 Q3
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i grandi timori
7
0 20 40 60
tracollo di Fornitori
mancato accesso al capitale
volatilità dei costi energetici/materie prime
protezionismo e barriere al commercio
leggi e regolamenti
squilibri climatici
interruzione di erogazione dell’energia
terrorismo/instabilità geopolitica
scarsità di acqua
Impatti immediati sulla resilienza (%)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Aspettative sulle dinaniche di scenario (%)
molto ottimistiche
ottimistiche
neutrali
non ho idea
pessimistiche
molto pessimistiche
pressione sui prezzi
accesso al credito
dinamiche dei tassi di cambio
stabilità dei Fornitori
costi dell’energia
costi del trasporto
costi/disponibilità delle materie prime
capacità di trattenere i dipendenti ad alto potenziale
Fonte: adattato da: Economist Intelligence Unit, Manufacturing Confidence Report 2009, London / New York / Hong Kong, May 2009
[RES] © 2009 TruEconomy
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due fenomeni sovrapposti
8
MUTAMENTI STRUTTURALI
NEL BUSINESS E NELLA
GESTIONE DELLE OPERATIONS
[RES] © 2009 TruEconomy
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?C
il “Buco Rosso”
9
tattica
strategia
CO
NT
RO
LL
O
REVISIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVO-GESTIONALI- Global Sales & Operations Planning
- Supply Chain Collaboration
- Supply Chain Visibility
ASSETTO GLOBALE DEL NETWORK DI SUPPLY CHAIN- dimensionamento globale
- allocazione geografica
- riassetto Make vs Buy
RE
SIL
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di velo
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D
[STR] © 2009 TruEconomy
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10
Supply Chain future: una facile previsione
PRESSIONE COME NON MAI !
ESPLOSIONE DELLA COMPLESSITA’(tutto dipende da tutto)
globalizzazione e spostamento della Domanda
volatilità dei costi
riduzione della Customer Loyalty
accresciute difficoltà di accesso al credito
più alti livelli attesi di servizio(velocità, affidabilità, flessibilità)
incremento del tasso di lancio di Nuovi Prodotti(combattere la banalizzazione dell’offerta e soddisfare bisogni segmentati)
incremento di Joint Ventures, Fusioni ed Acquisizioni(copertura geografica, penetrazione di Mercato, allargamento Offerta)
[STR] © 2009 TruEconomy
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cosa è un Sistema Complesso?
UN SISTEMA COMPLESSO E’ UN SISTEMA LE CUI
PROPRIETA’NON POSSONO ESSERE COMPLETAMENTE
SPIEGATE DALLA COMPRENSIONE DELLE SUE COMPONENTI
rilevanza delle relazioni
non-linearità delle relazioni
difficile prevedibilità
dubbia rilevanza della storia
[CPX] © 2009 TruEconomy
La Ruota ad Acqua di Edward Lorenz (Amsterdam, Nemo Museum)
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Lean e Agile: conflitto o coesistenza ?
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un quesito doveroso!
13
globalizzazione
frammentazione delle
supply chain
volatilità nei prezzi
delle commodity
incertezza, rischio
complessità
costo del lavoro nei
Paesi Emergenti
attenzione alla
Carbon Footprint
Just In Time
Lean Manufacturing
Offshoring
?
Strategic Network
(re) Design
Agilità
Resilienza
?
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14
Lean Manufacturing: i pilastri
LEAN
MANUFACTURING
JUST IN TIME HEIJUNKA JIDOKA
One Piece Flow Mixed-Model productionTakt-Time Production
Pull production
flussi lineari
volumi stabilizzati
prossimità dei nodi manifatturieri
[OPM] © 2009 TruEconomy
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15
lean vs agile
AGILITA’ E’ POTER GESTIRE DI FRONTE ALL’INCERTEZZA
[STR] © 2009 TruEconomy
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nuove esigenze, nuovi modelli
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Innovazione
Scelta/Marca
Prezzo
Servizio
Relazione/Esperienza
il punto di partenza
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VALORE PER
L’AZIENDA ESTESA
VALORE PER
IL CLIENTE
VALUE
PROPOSITION
Vision
Mission
Strategie
Operations
Facing
Market
Facing
Finance
Facing
CSR (*)
Facing
Risk
Facing
(*) Corporate Social Responsibility
[STR] © 2010 TruEconomy
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18[D4V] © 2009 TruEconomy
...nel DNA delle imprese
delivermakesource
plan
return return
A
T
G
C
T
A
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19
MARKET
DRIVEN
MARKET
DRIVING
MARKET
DECOUPLING
definire le strategie di Supply Chain
STRATEGIA
DI
SUPPLY
CHAIN
[STR] © 2009 TruEconomy
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20
strategie di Supply Chain: la connotazione
POSIZIONE DI MKT
POLICY DI SERVIZIO
GESTIONE CAPACITA’
SCORTE …
… concentrate su:
LEAD TIME
FLESSIB. VOLUME
FLESSIB. MIX
PAROLE CHIAVE
MARKET
DRIVING
leader,
oligopolista
date promesse,
gestione priorità
Lagging, Levelling
basse
materiali
medio - alto
bassa - media
bassa
efficienza,
saturazione capacità
MARKET
DRIVEN
follower,
competitor aggressivo
risposta veloce,
On-Time In Full
Leading, Chasing
basse - medie
materiali, premontati
basso
media
alta
velocità di risposta,
Lean Manufacturing
MARKET
DECOUPLING
da magazzino,
reattività concordata
Levelling, Chasing
medie - alte
materiali, P. Finito
medio - alto
media - alta
media
accuratezza previsiva,
Inventory Management
follower,
competitor aggressivo
[STR] © 2009 TruEconomy
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PRODOTTO PROCESSO SUPPLY CHAIN
Design For Value: schema di riferimento
21
Product
StructureManufacturing
Warehousing &
Transportation
Supply Chain
Network
FIS
ICO
BUSINESS PERFORMANCE METRICS
SUPPORTING TOOLS
CHANGE MANAGEMENTAB
ILIT
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OR
I
Innovations
Management
Operations
Management
Organizational
Structure
LO
GIC
O
Product
Master Data
[D4V] © 2009 TruEconomy
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22
D4V: il livello fisico
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prodotti
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tecnologie
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tecnologie
pro
do
tti
distributori
merc
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livelli di
fornitura
livelli di
distribuzione
produttori
dis
trib
uto
ri
[D4V] © 2009-2010 TruEconomy
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23
LIVELLO DI SERVIZIO RICHIESTO
STA
BIL
ITA
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LL
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DA
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LO
ME
HI
Efficienza
Efficacia
comprendere e mappare la domanda
[OPM] © 2009 TruEconomy
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24
affrontare la variabilità della domanda
[OPM] © 2010 TruEconomy
VA
RIA
BIL
ITA
`DI
MIX
VARIABILITA`DI VOLUMELO
HI
HI
EFFICIENZA
push
pull
mimimizzazione
ridondanze
OTTIMIZZAZIONE
DEI PROFITTI
gestione capacità
selettività
strategic network
design
LEAN
MANUFACTURING
pull
push/pull
postponement
AGILITA’
RESILIENZA
push/pull
postponement
ridondanze mirate
strategic network
design
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
INC
ER
TE
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A
DE
LL
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OM
AN
DA
ECONOMIE DI SCALA
Lo
Hi
Lo Hi
push o pull?
PULL
PUSH
[STR] © 2009 TruEconomy
PULL
PULL
11
4
4
2
2
PUSH
PUSH
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considerare inoltre:
COMPLESSITA’ PRODOTTO, LEAD TIME, RELAZIONI DI FORNITURA
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conclusioni
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27
due approcci complementari
[STR] © 2009 TruEconomy
din
am
ich
e
t
variabilità
incertezza
LEAN THINKINGAGILE THINKING
ELIMINAZIONE SPRECHI
MIGLIORAMENTO
INCREMENTALE
DAL BASSO
GESTIONE INCERTEZZA
MIGLIORAMENTO
DISCONTINUO
DALL’ ALTO
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il cambiamento di ottica
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PLAN
DETERMINISTICO
ottimizzazione di
parametri del network
ridurre l’incertezza
(CONTROLLO)
PLAN
SND (*)
PROBABILISTICO
ottimizzazione della
struttura del network
gestire l’incertezza
(RESILIENZA)
(*) STRATEGIC NETWORK DESIGN
[STR] © 2009 TruEconomy
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la resilienza di Supply Chain
29
1
3
5
7
90
2
4
6
8
10
12
34
56
78
910
BASSA RESILIENZA
1
3
5
7
90
1
2
3
4
5
6
12
34
56
78
910
ALTA RESILIENZA
capacità di “assorbire” le conseguenze di cambiamenti significativi ed
improvvisi, ristabilendo una condizione di soddisfacente equilibrio
[STR] © 2009 TruEconomy
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“3-A” Supply Chain: i fondamenti
30
ADATTABILITA’
OBIETTIVI
- Adeguare la struttura della SC per
far fronte a cambiamenti strutturali
- Adeguare la SC a variazioni di
strategie, prodotti e tecnologie
METODI
- Monitorare le economie alla ricerca
di opportunità di acquisto/vendita
- Utilizzare Terze Parti per sviluppare
nuove infrastrutture logistiche e
manifatturiere
- Monitorare i bisogni dei consumatori
finali
- Creare strutture di prodotto flessibili
- Monitorare il posizionamento
rispetto al ciclo di vita dei prodotti
ed alle tecnologie in essi contenuti
ABILITATORI
- Strategic Network Design
- Global S&OP
- SC/Operations Intelligence
- 3D Concurrent Engineering
ALLINEAMENTO
OBIETTIVI
- Generare iniziative per il
miglioramento globale delle
performance
METODI
- Scambiare liberamente informazioni e
conoscenza con fornitori e clienti
- Definire e condividere chiare “regole
del gioco”
- Condividere equamente rischi, costi e
benefici delle iniziative di
miglioramento
ABILITATORI
- SC Visibility/Collaboration
- SC/Operations Intelligence
AGILITA’
- Rispondere velocemente a
cambiamenti nella Domanda/Offerta
- Gestire al meglio i “punti di
discontinuità”
OBIETTIVI
- Favorire i flussi informativi con
fornitori e clienti
- Sviluppare relazioni collaborative
coi fornitori
- Design for Postponement
- Gestire buffer di materiali critici
- Avere sistemi logistici/3PL affidabili
- Predisporre contingency plan e
“Gruppi di Crisi”
METODI
- Strategic Network Design
- Global S&OP
- SC Visibility/Collaboration
- SC/Operations Intelligence
- 3D Concurrent Engineering
ABILITATORI
[STR] © 2009 TruEconomy
Fonte: adattato da Hau Lee, The Triple A Supply Chain, Harvard Business Review, Oct 2004
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
31
l’ “allineamento delle varietà”
soddisfazione
del Cliente
varietà
offerta
Gestione della
Innovazione
varietà
prodotta
Gestione delle
Operations
Performance
della
Supply Chain
Fonte: Crippa R, Larghi L, Pero M, Sianesi A, New Product Development and Supply Chain Aligment, Working Paper, 2008
[STR] © 2009 TruEconomy
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
32
una visione integrata
Prodotto
Processo
Supply Chain(infrastruttura
& prestazioni)
LA PROGETTAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN E’ LA
META-COMPETENZA “CORE” PER
UN’ORGANIZZAZIONE
E’ LA COMPETENZA NEL SELEZIONARE
TUTTE LE ALTRE COMPETENZE
la progettazione della Supply Chain precede ed anticipa le sfide della
Logistica e della Gestione dei Materiali
il Fronte nelle odierne arene competitive è la progettazione della Supply
Chain. Deve essere parte del pensiero strategico delle Organizzazioni
progettare e sviluppare la Supply Chain (…)
strategicamente e contemporaneamente coi prodotti ed i processi
non esiste competenza più critica di quella di una progettazione
eccellente della “catena delle competenze” di un’Organizzazione,
partendo dal consumatore finale e risalendo fino alle Fonti di materie
prime e di nuove tecnologie
Fonte: Fine CH, Clockspeed, MIT Press, 1998
[D4V] © 2009 TruEconomy
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Risk Management: un approccio strutturato
33[STR] © 2009 TruEconomy
definizione del perimetro di riferimento1
identificazione dei rischi da considerare(esogeni, endogeni)
2
selezione delle aree di intervento(quali rischi gestire?)
3
modellazione degli elementi di rischio(Strategic Network Design, System Dynamics)
4
selezione delle strategie generiche di Risk Mitigation(postponement, ridondanza, differenziazione, prevenzione…)
5
contestualizzazione delle strategie di Risk Mitigation6
valutazione dei trade-off e decisioni7
Fonte: Crippa R, Larghi L, Gestione del Rischio di Supply Chain: moda o sostanza? , Quaderni di Management nr, 41, sep-oct 2009
TruEconomy Consulting – The Supply Chain ExpertsPRE_100227R*.pptx
quali rischi gestire?
34
probabilità di accadimento
imp
att
o s
ul b
usin
ess
+
-
- +
1
IGNORARE
2
GESTIONE
“TATTICA”
DEL RISCHIO
3
!GESTIONE
“STRATEGICA”
DEL RISCHIO
4
?IGNORARE ?
GESTIONE
“STRATEGICA” ?
[STR] © 2009 TruEconomy
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un incrocio fondamentale
35
STRATEGIE
CORPORATE
STRATEGIE
DI SUPPLY
CHAIN
STRATEGIE DI
GESTIONE DEL
RISCHIO
SEGMENTAZIONE DELLA SC
3D CONCURRENT ENGINEERING
STRATEGIC NETWORK DESIGN
GLOBAL S&OP
SUPPLY CHAIN VISIBILITY
ALLINEAMENTO (KPI CONDIVISI)
[STR] © 2009 TruEconomy
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36
TruEconomy Consulting BV
Headquarters
Stationsstraat 2, 4001 CE –Tiel (The Netherlands)
Phone: +31 (0)344 713000 - Fax: +31 (0)344 713025
www.trueconomy.com
Italian Operations
Strada Cavalli 42, 28835 - Feriolo di Baveno (VB)
Tel: +39 0323 280811 - Fax: +39 0323 2808110
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