predica de 1986 à 2011 : de pionner à leader de la bancassurance

TémoinsPredica de 1986 à 2011 : de pionnier à leader de la bancassurance

Depuis un peu plus d’un an, j’ai le privilège de diriger Predica, la compagnie d’assurance de personnes de Crédit Agricole Assurances. Je perçois tous les jours le caractère exceptionnel

de cette compagnie avec ses excellents résultats financiers, son sens aigu et continu de l’innovation, ainsi que l’implication sans faille des hommes et des femmes qui la composent.

En 1986, la Caisse Nationale du Crédit Agricole crée, en un temps record, sa propre compagnie d’assurance vie. Vingt-cinq ans après sa création, Predica est le premier bancassureur vie français.

J’ai souhaité, à l’occasion de cet anniversaire, que soient racontées dans un même ouvrage deux histoires étroitement liées. Celle de l’épopée de Predica à travers les principaux temps forts de son histoire, ainsi que celle de la bancassurance, modèle économique né au début des années 70 sur lequel Predica a pu sereinement s’appuyer pour se développer rapidement.

Relatée par différents témoins – les pionniers, les collaborateurs d’hier et ceux d’aujourd’hui – l’histoire de Predica suscite l’admiration et donne des clés pour comprendre son incroyable ascension. Grâce aux hommes et aux femmes qui l’ont construite et développée, grâce aux Caisses régionales de Crédit Agricole qui ont mis leur puissance commerciale au service de la compagnie qu’elles avaient créées, Predica est devenue une entreprise puissante qui occupe une place majeure sur son marché. Je comprends et je partage l’attachement et la fierté de tous les collaborateurs de Predica, aussi bien ceux du passé que ceux du présent.

C’est désormais dans un contexte socio-économique très différent de celui des années 80 que Predica doit écrire ses vingt-cinq prochaines années.

L’assurance vie, placement toujours privilégié des Français, est une nouvelle fois au cœur de profonds changements. Les directives Bâle 3 et Solvabilité 2, qui durcissent les exigences en fonds propres imposées aux banques et aux compagnies d’assurance, ont un fort impact sur les bancassureurs français.

La fiscalité du patrimoine est également marquée par de nombreuses modifications qui peuvent avoir une incidence sur le placement de long terme qu’est l’assurance vie.

Enfin, nous traversons une époque de fortes turbulences financières, qui pèsent sur la gestion des capitaux placés par nos clients.

Mais ces différentes contraintes ne doivent pas faire perdre de vue les spécificités de l’assurance vie, qui en font une combinaison unique d’atouts justifiant parfaitement la priorité que leur accordent les Français :

le rendement des placements longs avec une disponibilité permanente,

la souplesse de gestion,

la sécurité offerte par les règles prudentielles,

les caractéristiques fiscales et juridiques.

Dans le même temps, avec l’allongement de la durée de la vie humaine, de nouveaux enjeux sociétaux se dessinent, et les acteurs de l’assurance de personnes, comme Predica, ont un rôle crucial à jouer. Nous le savons, les pouvoirs publics ne pourront pas financièrement couvrir tous les risques seuls. Même si vivre plus longtemps constitue une avancée humaine indiscutable, cette nouvelle réalité implique de nouveaux besoins assurantiels en santé, prévoyance, retraite, mais aussi en dépendance. Predica, leader sur les marchés de la retraite et de la prévoyance, acteur reconnu sur le marché de la dépendance mais également pour les actions solidaires menées en direction de l’entourage des personnes dépendantes, dispose à l’évidence de sérieux atouts pour relever ces nouveaux défis. Une fois encore, Predica sera au rendez-vous.

1P r o l o g u e

Jérôme GRIVETDirecteur général

de Predica et de Crédit Agricole Assurances

P ro logue

1980L’ascension de la bancassurance vie

p. 10

p. 12p. 12p. 1

Quelques bancassureurs pionniers

p. 7

1970

Octobre

1986création de Predica compagnie d’assurance vie

Histoire de la bancassurance

Histoire de Predica

2

3

Sommaire

L’ascension de la bancassurance vie

p. 22

1990La consolidation en assurance de personnes

p. 20

1991Predica investit tous les domaines de l’assurance

p. 30

1996Predica industrialise sa gestion avec le projet informatique Convergence

Regard sur une fonction :Président de Predica4

2000La tentation de l’international

p. 38

p. 42 p. 50

Juin

2004Predica élargit ses activités avec l’acquisition de l’Union des Assurances Fédérales (UAF)


Histoire de Predica

Sommaire

5

2010La bancassurance en France et dans le monde : 2011 et après

p. 65

p. 52 p. 67

Avril

2006Predica soutient la création du pôle Assurances

Ép i l ogue

6

Au début des années 1970, les groupes bancaires commencent à constituer des filiales

d’assurance vie et de capitalisation dont les produits sont distribués par les réseaux de guichets

bancaires. Une enquête de l’I.N.S.E.E, réalisée à cette période, révèle que le taux de pénétration de

l’assurance vie est alors de 36,5 %. Un taux particulièrement faible en comparaison avec d’autres

pays comme les États-Unis ou la Grande-Bretagne.

C’est en 1978 que les Caisses régionales de Crédit Agricole débutent la distribution des produits

de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de la Caisse Nationale du Crédit Agricole et du groupe

des Assurances Mutuelles Agricoles (AMA), devenu Groupama.

le temps des pionniers

1970les années

7

(1) Elle se démarque en cela des futurs bancassureurs qui utiliseront uniquement les fichiers de la maison-mère.

C’est dans ce contexte que la Fédération de Strasbourg du Crédit Mutuel crée en 1970 et 1971 deux sociétés d’assurances, ACM IARD et ACM VIE. Elles encouragent le personnel de la banque à s’équiper de contrats automobile, habitation et prévoyance avant de s’ouvrir à la clientèle avec de nombreux atouts : bonne formation des agents, tarification adaptée, gestion des sinistres souple et fondée sur la confiance.

Très différente est l’approche de Cardif, créée en 1973 par la Compagnie bancaire, proche de la banque Paribas. Consciente de l’insuffisance de sa force de frappe commerciale, Cardif confie à des distributeurs exté-rieurs (banques, sociétés financières, sociétés de vente par correspon-dance) la commercialisation de contrats qu’elle conçoit et gère (1). Son offre consiste en produits d’épargne et de prévoyance purs, standards et d’un bon rapport qualité-prix.

Enfin, Soravie, filiale à 70 % de Groupama et à 30 % du Crédit Agricole, propose depuis 1972, dans les 12 000 agences de l’assu-reur et du banquier des agriculteurs, des contrats de prévoyance et d’assurance vie. Le Crédit Agricole réalise les deux tiers des ventes mais n’est pas, à cette époque, récompensé de ses efforts commer-ciaux. Ce partenariat cessera en 1984.

Ces innovations, tant en termes de produits que de modes de vente, restent marginales. Les contextes réglementaires, culturels, commer-ciaux ne se prêtent pas encore à une stratégie d’ensemble. Cela ne va pas tarder à changer.

On retient des années 1970 la survenance de la crise pétrolière de l’été 1973. Elle marque la fin du cycle de croissance de l’après-guerre et le début d’une crise économique durable, qui se caractérise par une faible croissance, une accélération de l’inflation et une aggravation du chômage. Alors que la profession de l’assurance, atomisée, dominée par quatre groupes d’assurance nationalisés en 1947, reste assoupie, le secteur bancaire français, encore cloisonné au plan juridique et des métiers, est en effervescence. Depuis 1967, les banques de dépôts peuvent ouvrir des guichets bancaires sans autorisation du ministère des Finances : la bancarisation des particuliers, tel est l’objectif.

Le point de vue

d’Alain Borderie,

historien d’entreprises,

enseignant universitaire

Quelques bancassureurs pionniers


~~

1986

Un logo évolutif qui accompagne l’ ‘histoire de Pred ica 2011

La compagnie d’assurance viedu crédit agricoLe

PRE Prévoy ance

DI Dia logue

CA Créd it A gricole

~~

9

À son lancement dans les années 1970, l’assurance vie ne jouit pas d’une très bonne réputation. Ses contrats,

vendus essentiellement en porte à porte, sont perçus comme peu transparents par les Français. Ce sont les

banques et les associations d’épargnants qui, dès le début des années 80, amélioreront très significativement

l’image de l’assurance vie en proposant des produits plus lisibles et plus simples. Les assurés pourront, dès

lors, comprendre clairement les frais de cotisations et les bénéfices qu’ils se verront distribués. En 1988, grâce à

une fiscalité très attractive et des taux de rémunération exceptionnels, le marché de l’assurance vie affiche une

croissance record (+ 32 %) et l’offre dépasse le millier de produits. Très vite, les banques deviennent les acteurs

principaux de ce marché.

Lors du congrès de la Fédération Nationale du Crédit Agricole de 1985, le Groupe officialise sa diversification dans

l’assurance vie ainsi que la création d’une compagnie en propre capable d’offrir des produits d’assurance simples,

adaptés à la clientèle du Crédit Agricole. Predica naît en octobre 1986.

un nouveau regard sur l’assurance vie

1980les années


Une vague de déréglementation

dans le monde pour la finance

et les banques

Après une décennie perdue pour la croissance économique, certains pays prônent le retour au libéralisme originel : baisse des impôts, privatisations des sociétés publiques, dérégulation générale des activités financières. La vague, née aux États-Unis, traverse l’Atlantique et atteint la City de Londres en octobre 1986 avec le Big bang : liberté des courtages, réforme de l’intermédiation, informatisation de la bourse…

En France, la nationalisation en 1982 d’une trentaine de banques domes-tiques - une politique à l’opposé de la tendance générale - n’empêche pas le gouvernement socialiste de réaliser la libéralisation des marchés de capitaux : réforme du marché monétaire, création du Matif et du Monep, suppression du contrôle des changes et de l’encadrement du crédit. Avec la loi du 24 janvier 1984, les banques sont autorisées à multiplier la distri-bution de leurs produits et services dans un univers concurrentiel encore plus fort. Elles peuvent désormais effectuer, dans leur bilan, des activités comme le crédit à la consommation, le crédit-bail… et, par le biais de filiales, l’assurance vie.

Les banques françaises saisissent rapidement les enjeux de ces réformes. Elles se proposent d’offrir un service d’épargne global aux ménages et aux

Alors que la croissance économique tarde à revenir dans les pays occidentaux, une vague de déréglementation financière démarre aux États-Unis et atteint rapidement l’Europe. Elle touche tous les acteurs (marchés financiers, banques, assureurs), les produits et les modes opératoires. Désormais, les banques ont toute liberté pour commercialiser des produits d’épargne à long terme comme l’assurance vie. Selon les pays, elles se montrent plus ou moins réactives et choisissent des modes de vente différents.

10

1980-1990L’ascension de la bancassurance vie

Le point de vue

d’Alain Borderie,



11

professionnels qu’elles ont déjà équipés en comptes sur livrets, en Sicav, FCP et en crédits. Alors que la politique de désinflation compétitive menée par les pouvoirs publics débouche sur des taux réels de rémunération de l’épargne positifs - une première en France - et face à des assureurs tou-jours peu dynamiques, les banques françaises sont prêtes à prospecter sur le terrain de ces derniers. La création de filiales d’assurance vie captives, ou en partenariat avec un assureur, présente de solides avantages : éco-nomie de frais commerciaux et de gestion, synergies en matière de gestion financière… Les stratégies vont cependant varier selon les établissements.

L’entrée en lice des banques

universelles

Rappelons d’abord que ces banques universelles, nées de la déspécia-lisation de leurs métiers, s’appuient sur deux pôles, la banque de détail d’un côté, la banque de financement de l’autre. Seule la nature de leur actionnariat, capitaliste ou mutualiste, les différencie.

Le Crédit Lyonnais s’appuie sur les filiales vie et IARD de La Médicale de France, qu’il regroupe dans l’Union des Assurances Fédérales (UAF) introduite au Second marché en 1994. UMAC VIE, désormais filiale à 100 % de la Société Générale, prend discrètement le nom de Sogecap et conserve son autonomie. La BNP crée Natio-Vie qui s’appuie sur le réseau de la banque. En 1989, le rapprochement entre la BNP et l’UAP débouchera sur des accords de distribution croisée de produits d’as-surance dommages et de prêts bancaires. Le groupe CIC, nationalisé en février 1982, crée en 1986 une société d’assurance vie, Socapi, qui vendra des produits dans les guichets de la banque et les réseaux de l’assureur.

Du côté des banques mutualistes, le groupe Banque Populaire fait coter sa filiale Fructivie au Second marché en 1990. Fructi-prévoyance se lance sur le segment peu exploité de la prévoyance à destination des travailleurs non salariés (TNS) avec l’aide de l’assureur mutualiste MAAF. En 1985, la fédération du Crédit Mutuel de Bretagne crée Suravenir, qui commercia-lise ses contrats en agence et via un courtier captif. En 1986, le Crédit Agricole, fort des 8 000 agences de ses Caisses régionales et dont la maison-mère, la Caisse nationale, est toujours détenue par l’État, crée une filiale captive, Predica. Enfin, les Caisses d’Épargne créent en 1988, à parité avec la CNP, Capitalisation Écureuil Vie. De son côté, Cardif

commence à s’implanter en Europe par le biais de filiales ou en rachetant des sociétés. Elle amorce ainsi son expansion internationale.

Disposant d’une base de clientèle très large, la pénétration du marché par les banques s’avère facile. L’offre repose sur des produits d’assu-rance vie d’une grande simplicité(1). Des arguments forts comme la fis-calité favorable de l’assurance vie, de faibles frais de chargement et un taux minimum garanti sont mis en avant. La gestion financière de la filiale s’appuie sur celle de la maison-mère ; son personnel est réduit ; seule coûte la gestion des contrats, que certains bancassureurs partagent avec leur partenaire assureur.

Au début de la décennie 1990, les bancassureurs français ont réussi leur pari. L’assurance vie s’est avérée le produit idoine pour fidéliser une clientèle et renforcer ce qui s’appellera bientôt le multi-équipement. En l’espace de cinq ans, ils assurent plus du tiers de la collecte annuelle. Dès lors, plusieurs options s’ouvrent à eux, soit rester dans l’assurance de personnes en personnalisant leurs contrats d’assurance vie, à l’instar de banques de petite taille et en multipliant d’autres produits sur le segment de la prévoyance, soit élargir délibérément leur offre en se diversifiant vers l’assurance dommages. C’est le cas du Crédit Agricole qui crée Pacifica en 1990.

Le décloisonnement bancaire,

un mouvement mondial

Dans le monde, la vague de libéralisation de la finance est générale à la fin des années 1980. Le décloisonnement touche aussi les banquiers et les assureurs.

Aux États-Unis, les réformes réglementaires visent d’abord la libéralisa-tion complète des conditions bancaires. Des groupes néo-bancaires ou diversifiés (Citicorp, American Express, Sears and Roebruck), constatant l’apathie des banques traditionnelles, se lancent dans une course à la vente de produits d’épargne souples et performants, dont l’assurance vie.

En Europe, de nombreux pays (Grande-Bretagne, Belgique, Pays-Bas, Italie, Espagne…) instaurent des législations libérales en termes de prises de participations des banques dans le capital d’assureurs et de réalisation de l’ensemble des opérations bancaires.

(1) Des contrats à capital différé avec une contre-assurance en cas de décès avant le terme choisi.

Guy RebufféDirecteur du développement de Predica en 1986 et 1987

Il intègre le Crédit Agricole en 1978 comme responsable d’études avec pour mission de développer l’activité assurance vie du Groupe

[1980-1990] Les premiers pas…

Des produits d assurance

simples et adaptés aux c lients

du Créd it A gricole

Octobre1986création dePredicacompagnied’assurance vie

12

En 1978, les Caisses régionales distribuent les produits de l’assureur vie Soravie, filiale conjointe de Groupama et de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA). Le montant de la collecte sur cette activité est faible, 50 millions

de francs par an. Mes échanges en Caisses régionales me persuadent

que le développement de l’assurance vie au sein du Groupe passe par la

création de produits simples, très proches des placements bancaires. Des

nouveaux contrats sont mis au point avec Soravie. En 1981, les Caisses

régionales apportent plus de 50 % de la collecte de Soravie et considèrent

leur commissionnement très insatisfaisant.

En 1982, je deviens Responsable de la division Recherche et Développement à la CNCA. Une intégration qui renforce la légitimité à faire progresser l’assurance vie sous la forme de

contrats proches des produits bancaires. De son côté, Jean-Claude Seys,

devenu directeur général adjoint de la CNCA, amplifie

l’action politique auprès de Soravie et de Groupama

pour faire admettre la vision du Groupe en matière

d’assurance. 1985 est l’année charnière. Le Groupe

souhaite s’investir sur un produit retraite en proposant un

plan d’épargne retraite calqué sur le PEL. Groupama et

Soravie considèrent que le thème de la retraite ne peut

être traité sous la forme simplifiée proposée par le Crédit

Agricole. Aucun accord ne sera trouvé entre les deux Groupes. En décembre

1985, la CNCA annonce officiellement à Groupama qu’elle va créer sa

propre compagnie d’assurance. Elle s’engage simultanément auprès des

Caisses régionales à rendre cette filiale d’assurance opérationnelle dès

septembre 1986. Dix mois seront nécessaires pour concrétiser, à travers

Predica, la vision du Groupe exprimée depuis plusieurs années : des

produits d’assurance simples et adaptés aux clients du Crédit Agricole. Une

création qui va également permettre le maintien d’emplois au sein des

Services Centraux de Titres (SCT) par le transfert des tâches administratives

de l’activité d’assurance. En mai 1986, Roland Jolivot, venant du monde

des assureurs, est recruté comme directeur général de Predica. Il rectifiera

utilement différents aspects de la démarche sous l’angle de l’assurance.

En septembre 1986, l’engagement pris à l’égard des Caisses régionales est intégralement tenu : le premier produit de Predica, le plan d’épargne retraite (PER), est diffusé

à la date annoncée sans aucun dysfonctionnement informatique ou

administratif. L’ambition d’afficher une collecte impressionnante dès les

premiers mois pour « marquer les esprits » ne sera pas satisfaite : la collecte

est de 330 millions de francs sur 3 mois au lieu de la barre symbolique

des 500 millions de francs.

Dès janvier 1987, Predica propose aux Caisses régionales de tester un second produit, un bon de capitalisation. Cette fois-ci, le résultat est exceptionnel et dès la fin

de l’année 1987, la collecte de Predica atteint 5 milliards de francs.

L’action commerciale conduite par Bernard Marsin et son équipe est

intense : rencontrer une à une les 94 Caisses régionales pour les

convaincre de travailler avec Predica, leur montrer tous les avantages

d’équiper leur clientèle en assurance vie, innover en matière d’outils et

de supports commerciaux et lancer le chantier de la

professionnalisation des guichetiers et conseillers des

Caisses régionales.

Les experts du marché ne croyaient pas possible une montée en puissance aussi rapide de Predica. À mon sens, trois hommes incarnent ce

succès : Jean-Claude Seys, le visionnaire des potentialités

de l’assurance vie dans le cadre d’une diffusion bancaire ; Jean-Luc Robert,

le directeur général du cabinet de conseil Eurosept chargé de structurer

l’organisation au sein du Crédit Agricole avec les SCT ; Bernard Marsin,

qui a su identifier ce qu’il fallait apporter aux guichetiers et conseillers

du réseau pour en faire des commerciaux convaincus et fiers. Je veux

également saluer l’extraordinaire travail de la directrice de l’organisation et

de l’informatique de Predica, Jeanne-Marie Ladouceur. Un grand succès

d’équipe.

Un décollage

réussi

13

En 5 ans, Predica se hisse au 5e rang des bancassureurs vie français

1987 Predicis, premier bon de capitalisation, permet de générer un chiffre d’affaires de 5,2 milliards de francs

Au 31 décembre 1987, 1 228 cartes professionnelles assurance ont été attribuées

Andecam et Predica fixent le taux de revalorisation de l’épargne retraite à 8 %

1989 100 collaborateurs permanents

3 370 000 contrats en portefeuille

1 320 000 souscripteurs

21 milliards de francs de chiffre d’affaires

1990 La mise au point de deux PEP Assurance vie, PEP’S Ivoire et PEP’S Marine

Le Crédit Agricole crée sa compagnie d’assurances dommages, Pacifica

1988 Le chiffre d’affaires est de 17,2 milliards de francs, soit une progression de 161,4 %

Predica étend son offre épargne avec Prediplus, produit d’optimisation fiscale et Predige, produit de préparation successorale

Predica organise sa première convention, à Nice, pour récompenser les responsables assurance des Caisses régionales

Les réseaux de distribution par guichets réalisent pour la première année plus d’affaires nouvelles que les réseaux d’agents généraux

Première tentative du haut de gamme avec le produit Florige

5 800 titulaires de cartes professionnelles

Lancement de la première gamme prévoyance avec les contrats Valeur Prévoyance et Initial Valeur Prévoyance

Repères

14

La décision de la CNCA de créer une compagnie d’assurance vie est

presque prise et je vais être pleinement associée à cette aventure. Au cours

de l’année 1985, mon activité avec Guy Rebuffé, un homme charisma-

tique passionné par l’assurance, est essentiellement centrée sur la mise

en place de la future compagnie. À l’été 1986, je travaille étroitement

avec l’avocate chargée de rédiger les contrats de services informatiques

pendant que les équipes sont aux États-Unis pour choisir le logiciel de

gestion. En octobre 1986, la compagnie est officiellement créée. Nous

sommes 15 collaborateurs environ et nous nous installons au 10e étage

de la tour Montparnasse. Je signe mon contrat de travail Predica avec le

matricule 007. Nous engageons les premières relations presse pour faire

connaître cette nouvelle entité. L’état d’esprit est celui des pionniers. Même si quelques personnes autour de nous prédisaient l’échec de Predica, nous étions confiants et nous croyions dans la solidité du Crédit Agricole. À la fin de l’année 1987, les résultats financiers sont

excellents. En fin d’année 1988, nous déposons les statuts d’Andecam

(Association Nationale des Déposants du Crédit Agricole). Nous organi-

sons, à Nice, la première convention nationale avec les correspondants

assurance des Caisses régionales. Ces manifestations, d’une durée de trois

jours en moyenne, vont être organisées plusieurs années consécutives.

Moments d’échanges importants avec les Caisses régionales, ces événe-

ments donnaient la parole à des intervenants extérieurs sur des sujets très

divers et l’avenir de Predica était un thème essentiel. Quelques années plus

tard, je prends un poste de manager au sein du service Assistance Service

Assurance (ASA), canal d’entrée unique pour les réseaux. Mon expérience

des premières années de Predica et l’organisation des conventions m’ont

donné une bonne connaissance des Caisses régionales. Cette proximité

avec le réseau m’est toujours très utile dans mes fonctions actuelles,

notamment dans la relation avec certains interlocuteurs des Caisses régio-

nales avec lesquels l’information se transmet encore, par « tradition orale ».

La petite compagnie est devenue une grande entreprise financière. Pour

moi, Predica reste une très belle aventure professionnelle.

15

Une proximité avec le réseau toujours très utile

Anne BinaboutResponsable d’unité à l’ASA

produits de Predica (Assistance Service Assurance)

[1980-1990] Les premiers pas…

L’angle d’attaque : la formation

Mon aventure commence par une page blanche car je n’ai, au départ,

aucune connaissance en assurance. Je construis mes acquis ainsi que

mes premiers contenus de formation en m’appuyant sur les profession-

nels de l’IFCAM, Institut de Formation du Crédit Agricole, et sur ceux de la

FFSA. En avril 1987, Predica teste deux bons de capitalisation, « Arène 5 »

et « Diane 6 », dans les Caisses régionales du Gard et de la Manche.

Les premiers résultats sont très encourageants. Pendant cette phase de

test, Predica identifie, avec les Caisses régionales, les évolu-tions à apporter aux produits. La compagnie met au point l’approche formation et commercialisation qui sera baptisée « Action CP94 ». En quelques mois, avant la mise sur le marché du

bon de capitalisation Predicis en septembre 1987, Predica crée des postes

de responsable assurance dans les 94 Caisses régionales ; elle élabore

des supports de formation et des outils d’aide à la vente (étude marke-

ting, fiches conseils,...) ; elle forme un grand nombre de commerciaux

du réseau Crédit Agricole, et se charge avec l’IFCAM de l’organisation de

l’examen permettant aux commerciaux d’obtenir la carte professionnelle

assurance. Le contenu de la formation est très dense. Outre une partie

technique assurance très poussée, avec notamment beaucoup de mathé-

matiques financières et de nombreux exercices pratiques, les thèmes

de la bancassurance et de l’organisation commerciale sont largement

abordés. Le succès de Predicis est immédiat. À la fin de l’année 1987,

114 790 contrats Predicis sont en portefeuille pour un montant total de

garanties atteignant 5,2 milliards de francs. Au milieu de l’année 1988,

Predica compte 2 000 porteurs de la carte professionnelle. L’année 1990

marque le lancement du PEP. La CNCA demande alors aux Caisses régio-

nales de concentrer leurs efforts sur ce produit. Les formations assurance

sont réduites. Predica décide alors de maintenir un lien avec les Caisses

régionales en créant un jeu, les « Predicades ». Accessible via le Minitel,

il propose aux participants titulaires d’une carte professionnelle d’évaluer

leurs connaissances en assurance. Les 10 meilleurs se voient récom-

pensés par un voyage « découverte de la bancassurance en Europe ».

Daniel SabouretResponsable formation

recruté en 1986. Il est le 17e collaborateur

de Predica

16

Contrer la concurrence sur les bons de capitalisation à 5 ans

Jean-Pierre DenierResponsable assurance (Caisse régionale de la Manche). Il entre au Crédit Agricole à l’agence centrale de St-Lô en 1967

[1980-1990] Les premiers pas… 17

L’activité assurance dans le Groupe commence, à partir de 1973, avec

les produits d’assurance vie Soravie de Groupama dont le commission-

nement est faible. Dès le début des années 80, les Caisses régionales

demandent à la CNCA de créer son propre produit d’assurance vie. Au

début de l’année 1986, j’intègre l’unité épargne conseil du département

commercial de la Caisse régionale de la Manche pour encadrer le métier

de l’assurance. En septembre 1986, nous commercialisons le 1er PER du

Groupe. Le réseau n’est pas encore formé aux produits d’assurance et

vendre cette activité est un bouleversement culturel pour les commer-

ciaux de la banque qu’il faut accompagner. Les résultats de la fin de

l’année 1986 ne sont pas concluants et montrent que le PER n’est pas

le bon produit pour démarrer l’assurance vie avec les Caisses régionales.

Début 1987, il y a urgence à contrer la concurrence de l’UAP et des AGF

sur les bons de capitalisation à 5 ans. Deux bons de capitalisation, un à

5 ans, « Arène 5 », et un à 6 ans, « Diane 6 », sont créés en collaboration

avec l’encadrement commercial des Caisses régionales. En avril 1987,

la Caisse régionale de la Manche sera la Caisse régionale test de

« Diane 6 ». Quelques semaines avant ce lancement, j’ai eu à passer

l’examen de la carte professionnelle avec Predica et je suis devenu

responsable assurance. Produit simple, fiscalement attractif, « Diane 6 » est immédiatement adopté par les commerciaux qui obtiennent rapidement de très bons résultats. Le passage

vers le bon de capitalisation Predicis en septembre 1987 se fera dans les

meilleures conditions. Les équipes de Predica vont aller à la rencontre de

toutes les Caisses régionales pour « installer » ce deuxième métier qu’est

l’assurance, et une solide action de formation sera conduite pour former

les chefs d’agence et les commerciaux. Je me souviens tout particulière-

ment du talent de celui qui nous rapportait la « voix » de Predica, Francis

Baudoin, à qui la Caisse régionale de la Manche doit beaucoup.

25 ans

de rapports

annuels

1990les années

19

Depuis le début des années 1990, les pouvoirs publics réforment le système de retraite français.

Retraite par répartition ou par capitalisation, durées de cotisation, niveaux des pensions, régimes

spéciaux, épargne retraite… Les débats sont vifs entre le gouvernement et les partenaires sociaux.

En 1991, Michel Rocard, Premier ministre de François Mitterrand, est l’auteur d’un Livre Blanc sur

les retraites. L’assurance vie connaît, en 1991, un développement spectaculaire et les bancassureurs

réalisent la moitié de leur collecte en assurance vie avec 400 milliards de francs.

Dès 1991, sous l’impulsion de son nouveau directeur général Michel Villatte, Predica vit de nombreux

développements : la retraite multi-marchés, la prévoyance, la dépendance, l’épargne haut de gamme,

la pénétration du marché européen, l’intégration des instances professionnelles de l’assurance…

Predica se hisse au 2e rang des compagnies françaises.

La retraite : un sujet qui préoccupe les Français


De la guerre du Golfe

à l’éclatement de la bulle Internet

Deux ans après l’invasion du Koweït par l’Irak et sa défaite finale, une reprise économique s’annonce en 1993 aux États-Unis, portée par une politique budgétaire souple, une forte réactivité de la banque centrale (la Fed) en matière de taux d’intérêt et surtout par l’apparition de nouveautés technologiques dans les domaines de l’information, des télécommunica-tions et de l’informatique, les NTIC.

En France, le grand sujet est celui du vieillissement de la population et de la retraite. En 1999, le ratio est de deux actifs pour un retraité. Il était de quatre pour un 40 ans plus tôt. La réforme Balladur de 1993 organise l’augmentation progressive de la durée de cotisation ainsi que de la période de référence pour le calcul des retraites. Les ménages français confirment leur intérêt pour l’assurance vie, en francs (et bientôt en euros) et en unités de compte, donc en actions, portées par la hausse des marchés financiers. Ils peuvent ainsi disposer d’un capital ou de revenus supplémentaires pendant la retraite.

Suite à la privatisation de l’UAP, des AGF et du GAN, le paysage de l’assu-rance est profondément remodelé. L’UAP est rachetée par AXA ; les AGF font l’objet d’une OPA de Generali et doivent solliciter un chevalier blanc, l’assu-reur allemand Allianz ; le GAN, recapitalisé par l’État, est cédé à Groupama.

Dans la décennie 1990, la France se focalise sur le sujet de la retraite, qui fait l’objet de rapports et d’une première législation visant à rééquilibrer les comptes des organismes de gestion des retraites des salariés et des travailleurs non salariés (TNS). L’assurance vie est une réponse. Aussi, les bancassureurs, qui se sont emparés de 60 % de ce marché, voient leur stratégie confirmée. Ils songent alors à l’étape suivante : diversifier leur offre vers l’assurance de personnes dans son ensemble, et vers l’assurance dommages, un pari plus risqué.

20

1990-2000La consolidation en assurance de personnes

Le point de vue

d’Alain Borderie,



21

Objectif des bancassureurs :

multiplier les offres

en assurance de personnes

La dérégulation financière internationale, engagée depuis le milieu de la décennie 1990, a persuadé les banques françaises de maintenir et même d’augmenter leur rentabilité. Toutes doivent compenser – par des marges sur commissions – la marge nette d’intérêt qui diminue réguliè-rement du fait d’une concurrence exacerbée dans les métiers de finance de marché, mais aussi dans les activités traditionnelles.

Par le biais de leurs filiales d’assurance vie, sur un marché en forte crois-sance en raison de la faible détention de ce type de produit chez les ménages, les banques occupent plus de 40 % du marché en 1990 et 60 % en 1994. Le moment est venu d’élargir leur offre. Elle prendra deux formes, la distribution de contrats d’assurance vie plus complexes et l’entrée sur le marché de la prévoyance.

En assurance vie, les bancassureurs ont recours à des gestionnaires d’actifs financiers expérimentés et utilisent des outils informatiques fiables susceptibles, notamment, de fournir une valorisation régulière du contrat. À sa clientèle dite « haut de gamme », ou à la nouvelle qui est démarchée, ils proposent toute une gamme de produits : contrats à taux garanti moyennant une souscription rapide pour une prime unique de gros montant, contrats multisupports avec appel à des fonds extérieurs à l’établissement.

Dans cette logique d’extension de gamme, les bancassureurs choisissent aussi la diversification vers le marché de la prévoyance (décès, invalidité, incapacité, santé, dépendance…) qui propose des produits individuels ou collectifs. Ils ont l’habitude de diffuser des couvertures voisines lors de l’ouverture d’un compte de dépôt et d’épargne(1), ou sur des crédits immobiliers et à la consommation.

Aux ACM, à l’UAF et chez Fructi-prévoyance, les produits sont assez semblables : décès et invalidité avec options maladies graves, arrêt de travail et retraite pour les TNS, hospitalisation, homme clef, dépendance, santé. Chacun d’entre eux privilégie un groupe de cou-vertures en fonction du degré de maturité de son offre, de la nature de sa clientèle, du nombre de ses points de vente. À ce jeu, les ACM sont les premiers à proposer un contrat santé en dépit de ses contraintes (nécessité a priori de remplir un questionnaire médical, gestion des dos-siers). Predica se lance également mais avec une absence de ques-tionnaire médical ou un questionnaire allégé et une délégation de gestion dans chaque Caisse régionale.

Au début des années 2000, les bancassureurs marquent un grand coup en proposant un contrat prévoyance décès accidents avec une garantie des accidents de la vie (GAV), conçu sur les recommandations de la FFSA. En deux ans, ils s’approprient 80 % de la production : une preuve de plus de leur capacité à engager des campagnes commerciales efficaces et à rendre indolore le paiement d’une prime mensuelle par prélèvement sur le compte bancaire.

S’ouvrir ou ne pas s’ouvrir

à l’assurance dommages

Dans les années 1990, les bancassureurs s’interrogent sur l’intérêt de se diversifier vers l’assurance dommages destinée aux particuliers. À la différence de l’assurance vie, à la logique financière prédominante et facilement commercialisable dans les réseaux, l’assurance dommages se situe sur le terrain du risque pur assurantiel : le client verse d’abord une prime, le sinistre peut intervenir plus tard mais ce n’est pas une obligation ; dans ce cas, le client verse à fonds perdus. Sur ce marché de renouvellement (les assurances auto sont obligatoires) et mature, la concurrence tient par les prix, ce qui avantage les mutuelles sans inter-médiaire (MSI) qui occupent 60 % de part de marché.

Parmi les motivations des banques, on trouve la recherche d’une meil-leure couverture des besoins de leur clientèle et la perception de nou-velles sources de commissions récurrentes. Elles avancent leurs atouts : une offre de produits simples, des frais de gestion serrés, une organisation révolutionnaire des frais de gestion, à l’image de Pacifica, filiale IARD du Crédit Agricole, qui choisit d’externaliser la gestion des sinistres au sein d’unités de gestion spécialisées. Toutes proposeront ensuite aux particuliers des couvertures moto et plaisance et, sur ces mêmes segments, s’ouvriront aux travailleurs non salariés (TNS), aux PME et aux très petites entreprises (TPE).

Face aux positions dominantes des mutuelles sans intermédiaire (MSI) et des assureurs traditionnels, les modèles varient selon les acteurs. Les pionniers, le Crédit Mutuel et le Crédit Agricole, optent pour un modèle intégré. Les autres banques universelles préfèrent conclure des accords de partenariats avec des assureurs par le biais de filiales communes et définissent une stratégie commerciale avec un double risque : l’apparition, à terme, d’intérêts divergents entre les deux partenaires et une lourdeur dans la gestion des dossiers. Font partie de ce groupe : Fructi-MAAF (Banques Populaires – MAAF), Écureuil IARD (Caisses d’Épargne – MMA), Erisa IARD ( CCF – Swiss Life France).

(1) Par exemple dans les contrats d’assurance vie pour garantir un capital minimum.

Michel VillatteDirecteur général

de Predica de juin 1991 à décembre 2005

[1990-1995] Vers la maturité…

Retra ite, épargne,

dépendance, ouverture à

l ’ internationa l . . . Pred ica investit

tous les c h amps d ’activités

1991Predicai n v e s t i ttous les domaines

de l’assurance

22

Dans le cadre de l’accord de distribution des produits Soravie (Groupama) par le réseau Crédit Agricole, un comité de pilotage réunissant des membres des deux groupes avait été mis en place pour réfléchir aux évolutions

des produits d’assurance vie. J’ai été associé à ce groupe de réflexion

pendant mon parcours à la Fédération Nationale du Crédit Agricole. Le

Groupe Crédit Agricole décide de créer sa propre compagnie d’assurance

au congrès de Deauville en 1985. Predica démarre en 1986.

Roland Jolivot, directeur général de Predica, quitte la compagnie en mai 1991. Jacques Massebeuf, président de Predica, me sollicite pour le remplacer. Mon expérience en

Caisses régionales du Cantal et de la Meuse ainsi

que ma connaissance du métier de l’assurance

sont mes atouts. Je découvre Predica en septembre

1991. Ce qui m’apparaît intéressant et unique, c’est

la concentration, en une même société, de 80 %

d’experts.

Predica est fragilisée depuis le début de l’année 1990, son chiffre d’affaires ne cesse de fléchir. Une baisse liée aux problèmes de trésorerie que connaît le Groupe en 1990. Le

Crédit Agricole avait toujours été excédentaire en collecte de bilan. La

volatilité de certains marchés a transformé cet excédent en déficit. Le

Groupe va imposer aux Caisses régionales, au moyen de pénalités, une

totale mobilisation pour améliorer la collecte bancaire. En conséquence,

le réseau délaissera la collecte tierce. À mon arrivée, ma feuille de route

comporte deux volets : transmettre aux collaborateurs la double culture

banque et assurance, et les rassurer sur ce moment difficile en démontrant

son caractère passager.

1991 est marquée par le thème des retraites. Les équipes travaillent au développement d’une gamme retraite multi-marchés. Confluence, contrat d’épargne retraite pour les

particuliers, va attirer plus d’un million de souscripteurs en deux ans.

À destination des entreprises, la gamme Extension Retraite est créée

progressivement dès 1991. Elle répond au besoin d’optimisation fiscale et

financière de la masse salariale des grandes et moyennes entreprises, et

propose des contrats collectifs destinés à garantir aux salariés le versement

d’indemnités de fin de carrière ou un complément de retraite.

Une approche commerciale commune entre Predica et le Groupe central sera mise en place au service des Caisses régionales. L’année 1992 voit surtout la relance de l’activité de

l’assurance vie avec les bons de capitalisation et les produits défiscalisants.

En 1994, quelques jours après la publication des décrets de la loi Madelin

permettant aux travailleurs non salariés (TNS) de bénéficier d’avantages

fiscaux, Predica lance Accordance. L’offre Prediagri, spécifique aux

agriculteurs, pour se constituer une retraite complémentaire, est mise sur

le marché en 1997.

Au cours des années 90, Predica développe le grand projet de la prévoyance. Des études de marché montraient que les Français étaient sous-équipés. J’étais convaincu

qu’un marché existait et le lien de proximité que le Crédit Agricole

entretenait avec ses clients permettait de créer

un échange sur ce thème. Au sein des Caisses

régionales, des réticences légitimes à parler de

décès s’exprimaient. Ces dernières ont donc été

étroitement accompagnées. La campagne de

communication ainsi que les outils marketing de

la gamme prévoyance, Valeur Prévoyance et Initial

Valeur Prévoyance, ont été très travaillés pour positiver les messages. Les

résultats seront spectaculaires en quelques mois : 70 Caisses régionales

commercialisent la gamme ; 36 000 souscripteurs ; une collecte de

16 millions de francs. Predica est, depuis des années, le premier intervenant

français en prévoyance décès individuelle.

Concernant la gamme épargne, sera créée une famille de trois contrats en unités de compte (Predissime, Pierrissime, Predime). Ils cumulent les avantages de l’assurance vie et

ceux des valeurs mobilières et immobilières. Plus spécifiquement dédié

à un public haut de gamme, le contrat multisupports Predissime 9 sera

proposé en 1994. Quatre ans après son lancement, il représente un

encours de 4 milliards de francs.

En 1996, Predica investit un nouveau champ d’activité, l’assurance en couverture de prêts. En février 1996, le Crédit Agricole et la CNP ont signé un accord introduisant Predica

dans le dispositif de coassurance pour les contrats d’assurance décès

invalidité en couverture de prêts consentis par les Caisses à leurs clients.

La quote-part de Predica sera de 10 % en 1996 et passera à 50 % en

2002. Les risques couverts seront alors répartis à égalité entre la CNP et

Predica. Le partenariat entre la CNP et le Crédit Agricole date de 1961.

L’homme du développement

23

À la fin des années 90, Predica se penche sur la dépendance. Les Caisses régionales constatent que certains de leurs clients,

en situation de dépendance, sont mal protégés pour

ce risque. De plus, elles craignent leur concurrent

Groupama qui commercialise déjà ce type de produit. Nous conduisons

des études sur ce sujet. Elles démontrent l’urgence à faire face à

l’allongement de la durée de vie humaine et au désengagement de l’État

notamment. Sur cette même période, je suis personnellement confronté

à une personne dépendante et je réalise les frais qu’occasionne l’état de

dépendance. Nous avons alors collaboré avec le réassureur Scor Vie pour

mettre au point le contrat Assurance Dépendance qui a été positionné

pour générer un revenu de 4 000 francs par mois en cas de dépendance

totale, et 2 000 francs pour une dépendance partielle. Il a été distingué

par la presse économique et financière comme l’un des meilleurs contrats

du marché et il l’est toujours.

Les premières négociations à l’international datent de 1989. Predica va mettre en œuvre la politique d’implantation du Crédit Agricole, en particulier en Europe du Sud. Au

Portugal, Predica, associé au Groupe Espírito Santo, va prendre le

contrôle de la 4e compagnie d’assurance portugaise, Tranquilidade. Un

pacte d’actionnaires est signé et réserve un tiers

des sièges aux représentants de Predica au Conseil

d’administration. En Italie, le partenariat entre Predica

et le groupe bancaire italien Monte Dei Paschi Di

Siena se concrétise par la prise de participation de

Predica dans deux filiales du groupe italien : Monte Paschi Vita, Compagnie

d’assurance vie à hauteur de 49 %, et Ticino, Compagnie d’assurances

dommages à hauteur de 40 %. Malgré la réussite de Monte Dei Paschi Di

Siena, la relation s’arrête fin 1992. Ensuite, seront créées des filiales entre

Predica et des groupes bancaires de Crédit Agricole S.A au Liban et en

Grèce. Le Liban est alors une grande réussite.

Predica a été très active pour faciliter l’intégration des bancassureurs dans les instances professionnelles de l’assurance. Le processus commence par la création d’un groupe de

réflexion que je vais présider, le Groupement Français des Banquiers

Assureurs. Il regroupe alors les Assurances du Crédit Mutuel, les Assurances

du groupe Banques Populaires, Écureuil Vie, Erisa, Natio-Vie, Predica, Prepar

(Bred), Socapi, Suravenir et UAF. Mes interventions régulières auprès de

Denis Kessler, alors président de la FFSA, vont permettre aux bancassureurs

de rentrer au bureau de la FFSA en 1996 et de remplir un rôle très significatif

dans toutes les instances de la FFSA.

Le temps de la

diversification

24

Issu d’une association de quatre bancassureurs vie (Natiovie, Fructivie, La Médicale de France Vie, rejoints par Predica), qui commencent à se réunir en 1982, le Groupement français des ban-cassureurs ou G11 naît officiellement en 1997. Suite à des fusions bancaires, il regroupe aujourd’hui huit compagnies d’assurance vie filiales de banques françaises, à capitaux domestiques ou étrangers, et la CNP. À l’exception de Natixis Assurances (Groupe Banque popu-laire) et de GCE (Groupe Caisses d’Épargne, aujourd’hui BPCE) qui ont adhéré pour des raisons de sensibilité culturelle au GEMA, les sept autres assureurs sont membres de la FFSA.

En 2011, deux collèges existent, l’un en vie, l’autre en dommages. Le G11 fonctionne avec des réunions mensuelles par collège et des comités par métiers : juridique, technique et financier, commercial, contrôle de gestion, communication. Sous la présidence du directeur général d’un des assu-reurs membres, élu pour un mandat de 3 ans renouvelable, et de son délégué général en place depuis 2003, cette association professionnelle a pour objet de défendre les intérêts collectifs de la bancassurance et de mettre en commun l’expérience de ses membres. Jean Vecchierini de Matra, son délégué général et Michel Villatte, président de 1992 à 2007, insistent sur le contraste entre, d’un côté la convergence d’objectifs des membres et la défense de leurs intérêts, et de l’autre, la liberté de parole des directeurs généraux des assureurs membres ainsi que la forte concurrence entre eux sur le terrain.

Les membres du Groupement des bancassureurs sont entrés progressi-vement dans les instances de la FFSA comme membres du Groupement des Assurances de personnes (GAP), aujourd’hui Commission plénière des Assurances de personnes (CPAP), puis de la Commission exécutive. Aujourd’hui, cinq de ses membres appartiennent au bureau de la FFSA, une preuve de la reconnaissance de la compétence du Groupement et des bancassureurs. Ses sujets de débat portent actuellement sur Solvabilité 2, Bâle 3, le pôle commun ACP-AMF, la fiscalité de l’assurance vie, etc. Le Groupement a également établi des relations suivies avec la Fédération bancaire française (FBF) depuis sa création. Le G11 est par ailleurs associé aux travaux et décisions des pouvoirs publics, des autorités de contrôle prudentiels et comptables (l’Acam et, depuis le printemps 2010, l’ACP), du Parlement européen (Directives IMD2, conglomérats, MIF2, PRIPS…) et des organismes internationaux, tels l’IASB.

Le G11 se construit et les bancassureurs entrent à la FFSA


Le processus commence par la création d ’un groupe de réflexion que je va is présider,

le Groupement França is des Banquiers Assureurs

25

Predica devient n°2 des compagnies d’assurance vie françaises

1995 L’encours géré est de 211 milliards de francs

Le nombre de contrats Confluence double : 1,1 million de contrats sont en portefeuille

Le nombre de contrats en portefeuille est de 6 millions


1993 Predica regroupe 160 salariés

Le portefeuille de la compagnie compte 160 000 contrats Prévoyance

Predica s’engage dans une diversification, avec prudence, en actions et dans l’immobilier de logement

1992 Plus de 8 000 collaborateurs des Caisses régionales proposent des produits d’assurance vie et de capitalisation

La compagnie Tranquilidade Vida devient la cinquième compagnie d’assurance vie au Portugal

Predica est à la première place des sociétés d’assurance filiales de banque

Les capitaux gérés ont franchi le cap des 100 milliards de francs

1994 La collecte de Predica atteint 46,3 milliards de francs, progressant de 52 % par rapport à 1993

Accordance permet à la clientèle des professionnels de bénéficier des dispositions de la loi Madelin

Repères

26

Une solidité financière reconnue

En 1980, j’intègre la FNCA. Pendant 7 ans, sous la responsabilité de

Michel Villatte puis de Jean-Louis Merre, je gère le contrat Groupe

Assurance décès et invalidité des emprunteurs du Crédit Agricole. En fin

d’année 1992, Michel Villatte me confie le poste de directeur financier

de Predica pour remplacer Jean-Pierre Bobillot nommé directeur général

adjoint. En 1993, Predica est encore une jeune compagnie. Son activité lui

impose une gestion financière qui concilie réactivité de court terme et stra-

tégie de long terme totalement sécurisée. Un challenge rendu difficile en

phase de « décollage » et de fortes progressions des encours gérés. Pour

constituer la structure des actifs de placements, quatre contraintes sont

intégrées dans la « feuille de route » : une rémunération des contrats clients

compétitive et régulière, une gestion actif / passif qui maîtrise les risques

de taux et de provisions, la constitution de réserves pour doper les perfor-

mances si cela devient nécessaire et le dégagement de marges financières

pour rémunérer l’actionnaire et le réseau. Des impératifs qui conduisent

Predica à pratiquer une gestion financière prudente, y compris lorsque la

compagnie sera très sollicitée pour investir massivement sur le portefeuille

actions durant ces années 1990 où l’engouement pour ce type d’actifs

était très élevé. La forte volatilité des marchés qui interviendra après le 11 septembre 2001 confortera le bien-fondé de la stratégie d’équilibre de Predica. La gestion financière de la compa-

gnie disposait, comme aujourd’hui, de sérieux atouts. La qualité de ses

équipes et la performance de son pôle de gestion actif / passif étaient

reconnues des professionnels. Ses bons résultats ont aussi été obtenus

grâce à l'accompagnement des équipes des filiales Indocam et Unibiens

de Crédit Agricole S.A. qui apportaient leur expertise pour décider des allo-

cations d’actifs à investir et des arbitrages à réaliser sur les portefeuilles. En

9 ans, et tout en étant compétitive sur les rémunérations servies, Predica

s’est solidement consolidée financièrement. Ses réserves se sont multi-

pliées par cinq, ce qui représentait 4,5 % de ses encours gérés. Une soli-

dité qui est, en 2002, l’une des plus élevées parmi les bancassureurs. La

direction financière de Predica fut le plus beau poste de ma carrière. Aussi,

je tiens à profiter de ce 25e anniversaire pour remercier très sincèrement

tous les collaborateurs qui m’ont entouré pendant ces huit années.

Alain SchlosserDirecteur financier de 1993 à 2001. Il entre

dans le Groupe en 1972 à la Caisse régionale du

Maine-et-Loire

[1990-1995] Vers la maturité… 27

Vers la conquête de la clientèle haut de gamme

De 1971 à 1991, je suis conseiller privé à la Caisse régionale du Gers et ma

mission couvre tous les produits dédiés aux clients haut de gamme. En 1992,

les Caisses régionales du Gers et de Pyrénées Gascogne fusionnent et je suis

nommé directeur des activités haut de gamme. Mes échanges avec Predica

sont plus fréquents. L’unique produit haut de gamme de Predica, Florige, est

insuffisant pour assurer un développement sur ce segment de marché. En

1995, j’intègre Predica comme responsable de région tous produits. Au sein

de la compagnie, l’activité haut de gamme n’existe toujours pas. Les Caisses

régionales ayant un statut de courtier, optent pour d’autres produits concur-

rents et, jusqu’en 2000, un flux de collecte important est capté par la concur-

rence. En début d’année 2001, je suis nommé responsable de la promotion

haut de gamme et unités de comptes et le Groupe s’engage auprès des

Caisses régionales à s’investir sur le marché haut de gamme. En octobre

2001, le produit Floriane est créé et douze Caisses régionales sur quarante-

huit acceptent de le commercialiser avant la fin de l’année. C’est un contrat

multi-supports qui propose des options de gestion, une large gamme de

fonds et un service conseil pointu. Il faut souligner que la clientèle haut de gamme considère un produit financier ou assurantiel comme un moyen pouvant être mis au service d’une stratégie patrimoniale. Ainsi, pour répondre aux attentes spécifiques de cette clientèle, une entité

commerciale dédiée, placée sous ma responsabilité, est créée et mise au

service des réseaux. Au 31 décembre 2002, toutes les Caisses régionales ont

mis en marché l’offre haut de gamme de Predica et la commercialisent. Les

commerciaux bénéficient d’une formation continue. Ils peuvent en parallèle

s’appuyer sur l’équipe de Predica dans le cadre de leur mission de conseil

patrimonial et bénéficier également d’une expertise juridique et fiscale. Par

ailleurs, en 2004, un instrument actuariel, Deciseo, est développé au profit

de cette clientèle. Deux consultants externes ont travaillé à mes côtés avec

l’actuel directeur général adjoint de Crédit Agricole Assurances, Jean-Jacques

Duchamp, à l’élaboration de cet outil. Il permet à la fois d’identifier le risque,

d’évaluer le temps nécessaire pour l’éliminer et obtenir la performance

attendue au regard de ce risque. En moins de cinq ans, en mars 2006, l’acti-

vité haut de gamme représente une collecte de 5 milliards d’euros.

Jean-Paul Maragnon Responsable de la promotion haut de gamme et unités de

comptes de Predica de 2001 à 2006

28

J’arrive à Predica en 1989 pour développer la fonction marketing et

communication. Mon expérience, acquise dans le Groupe, recouvre les

études marketing et les différents volets de la communication interne et

externe. Predica est une start-up. Progressivement, le service se charge des

supports de marketing et de communication dédiés au réseau avant la

mise sur le marché d’un produit, des outils de communication destinés aux

clients finaux des différents marchés, des campagnes publicitaires, ainsi que

de toute la relation « après-vente ». L’équipe prend également en charge la

communication interne, les relations médias, le sponsoring et la communi-

cation financière. Avec l’arrivée de Michel Villatte, l’homme du développe-

ment, l’activité marketing et communication prend une nouvelle dimension.

L’arbre, associé aux quatre saisons, est retenu pour décliner l’identité visuelle

de Predica dans le cadre de sa communication institutionnelle. Cette double symbolique de « vie », l’arbre et les saisons, porte des notions de protection, de solidité, de pérennité parfaitement en phase avec l’accompagnement des assurés à chaque grande étape de leur vie. En 2002, la communication commerciale introduit,

pour la gamme épargne des particuliers, l’image de la coccinelle. Elle est

choisie pour le sentiment de sympathie qu’elle inspire ainsi que pour son

« message » de porte-bonheur. Parmi les sujets de communication diffi-

ciles, il faut citer la prévoyance décès. Le thème de la mort devait être à

la fois suggéré et dédramatisé. Plusieurs études sont menées pour cerner

les ressorts psychologiques et trouver les mots justes. “Parce que nous

pensons que la vie d’une famille doit continuer quoiqu’il arrive” devient

le message clé de ce sujet délicat. La communication interne occupe une

place de plus en plus importante. Le journal interne Predinews est créé, des

réunions du personnel sont organisées par niveau hiérarchique ainsi que

des déjeuners d’accueil avec Michel Villatte pour les nouveaux arrivants. Le

projet “G07”, visant la refonte intégrale des courriers de gestion adressés

aux assurés et allant dans le sens d’une communication plus claire, plus

lisible et plus efficace, se déroule pendant 4 ans. Au milieu des années 90,

avec le rôle croissant de Predica et de Michel Villatte dans les instances

professionnelles, les relations avec les médias s’intensifient. Cette période

est marquée par la création d’un outil intranet dédié à la communication

interne et la conception des premières fonctionnalités assurances intégrées

dans les différents sites internet développés par le Groupe.

Communiquer sur le thème

de la vie

Monique TrazziDirecteur marketing stratégique, communication et nouvelles technologies de Predica de 1989 à 2005

[1990-1995] Vers la maturité… 29

Jean-Pierre BobillotDirecteur financier

puis directeur général adjoint chez Predica

de 1986 à 2005. Il a supervisé le programme

Convergence

[1995-2000] Au service du réseau…

La nécessaire

industria lisation de nos

process au bénéfice des

réseaux et c lients

1996Predicaindustr ial ise s a g e s t i o na v e c l e p r o j e t

informatiqueConvergence

30

L’activité Assurance au sein des Caisses régionales s’est fortement intensifiée. Le mode de fonction-nement de la gestion des contrats proposé par Predica n’est plus satisfaisant car les délais de traitement sont de plus en plus

longs. Il devient impératif de réviser notre dispositif informatique de

gestion. Le projet Convergence, nom qui exprime notre volonté de faire

converger les besoins des différents acteurs, est défini au sein d’un groupe

de travail qui réunit des membres des Caisses régionales, des Services

Centraux de Titres (SCT) et des collaborateurs de Predica.

Notre premier objectif est de clarifier les attentes et la manière d’y répondre pour améliorer significativement la satisfaction des clients Caisses régionales et clients finaux. Deux idées

fortes guideront l’élaboration de Convergence : le temps réel, c’est-à-dire

la possibilité pour les Caisses régionales de remettre à leurs clients un

élément contractuel au moment de la souscription ; la suppression du

papier, l’image impressionnante des

piles de papier qui apparaissaient

dans les SCT devant être supprimée.

Le projet Convergence a duré 4 ans dans sa totalité. La phase de conception, c’est-à-dire

l’élaboration du cahier des charges,

a, quant à elle, duré une année,

mobilisant dix collaborateurs des Caisses régionales et dix collaborateurs

de Predica. Par ailleurs, durant cette étape, de nombreuses personnes

de Predica ont été associées pour documenter le projet. Quant à la

phase de réalisation informatique qui a suivi, elle a réuni de nombreuses

personnes des équipes informatiques et des utilisateurs. L’équipe dédiée

a dû décomposer chaque acte de gestion en opérations élémentaires

informatisables. Le process mis en place permettait des contrôles

informatiques automatisés. C’est le logiciel Ingenium qui a succédé à Capsil,

tous deux de la société canadienne Capsco. Il correspondait globalement à

nos besoins mais les architectures étaient un peu anciennes. Nous avons

donc demandé au fournisseur un travail de mise à niveau technique des

architectures avant son acquisition.

D’une manière générale, la conduite de ce projet n’a occasionné que des difficultés qui ont pu être rapidement dépassées et sans conséquence sur le planning. Toutefois,

nous avons connu un moment d’angoisse à la livraison du lot 3 qui

correspondait à la bascule des unités de compte et des rentes. II devait

être validé par les SCT avant son envoi aux Caisses régionales et il ne

fonctionnait pas. Le problème a été résolu en quelques jours.

La satisfaction des Caisses régionales a été grande et elles ont considérablement amélioré leur relation clients et le niveau de compétence de leurs équipes. Elles ont changé de

statut pour devenir des courtiers à part entière. La gestion des contrats a

majoritairement été déléguée aux Caisses régionales (80 % des actes),

les SCT ayant conservé les opérations dites sensibles. C’est une révolution

en termes de productivité. Le groupe de travail dédié Convergence a

perduré plusieurs années.

Le projet Convergence, dans son élaboration, a également tenu compte des travaux de fin d’année (TFA). Auparavant, pour l’édition de ces volumes conséquents de documents,

Predica bloquait son système d’information pendant plusieurs jours. Avec

Convergence, cet aspect a été optimisé afin que cette manipulation puisse avoir

lieu sur le temps d’un week-end. Un changement important qui a également

permis de justifier les lourdes dépenses occasionnées par Convergence.

Les passages à l’an 2000 et à l’euro ont engendré un long travail de reprogrammation. Ils n’ont toutefois pas été à l’origine d’avancées technologiques, les architectures

n’ayant pas eu à être modifiées.

Un autre événement marque l’organisation de la gestion des contrats, c’est un important projet de spécialisation des SCT. En octobre 2002, l’entité ATTICA est créée : le SCT

de Vaison-La-Romaine dédie son activité au seul métier de l’assurance.

Predica peut s’appuyer sur une structure de gestion unique au sein de

laquelle les équipes montent rapidement en compétences assurance.

Avec Convergence, Predica occupe une place de précurseur. Dans le monde financier, un système informatique d’assurance est l’outil le plus complexe à développer car toute

l’histoire d’un contrat doit être scrupuleusement conservée, en particulier du

fait des réformes juridiques et fiscales qui interviennent dans ce domaine.

Un projet d’envergure

31

2003 Les produits Retraite représentent près de 40 % de la collecte globale de Predica

Predica : 1er bancassureur vie français

2000 14 250 conseillers spécialisés en assurance de personnes commercialisent les produits Predica

1997 Une assurance complémentaire santé individuelle est mise au point entre Predica et Pacifica

Au 31 décembre 1997, le montant des placements est de 335 milliards de francs

1998 Optalissime est créée : contrat en unités de compte proposant quatre fonds profilés, allant du plus prudent au plus dynamique

Tranquilidade Vida est la première compagnie d’assurance vie au Portugal avec 19,8 % de part de marché

2002 Les contrats Initial Valeur Prévoyance et Assurance Dépendance obtiennent une distinction des Dossiers de l’épargne

Le Crédit Agricole entre en bourse, devenant Crédit Agricole S.A.

2001 Assurance Dépendance lancé en mars 2001 est un succès : 62 000 contrats vendus par 36 Caisses régionales

Repères

32

Un poste de travail unique pour une nouvelle approche de la relation client

À partir de 1989 et pendant 12 ans, je travaille à la direction commerciale

comme chef de produit puis comme responsable de région à la Caisse

régionale de la Brie qui fut l’une des Caisses régionales pilote au lancement

de Predica. En 1995, j’intègre la direction de la gestion et je fais partie du

projet Convergence en charge du déploiement. L’intégration d’un nouveau

poste de travail de bancassurance implique, pour la Caisse régionale, des

aménagements informatiques et, dans le réseau, une nouvelle approche

de la relation client ainsi qu’un redimensionnement de la bureautique.

Au cours du déploiement, deux types de poste sont proposés : un poste

dit standard et un poste sur mesure qui requiert des développements

informatiques supplémentaires au niveau des distributeurs. Au-delà de la

dimension purement technique, très rapidement se fait ressentir un fort

besoin en formation aux aspects techniques, juridiques et fiscaux de l’assu-

rance. Les utilisateurs apprennent à se familiariser avec le nouveau poste

de travail et les activités de back-office se trouvent renforcées. L’équipe

Predica, en charge du déploiement, regroupe trois binômes (un par centre

de gestion et composés d’un collaborateur de Predica et de SCT) qui

sont en charge de l’accompagnement du déploiement et de l’utilisation

du nouveau poste de travail. Deux autres personnes assurent la forma-

tion technique et juridique. Plus tard, un nouveau poste de travail baptisé

Ava sera développé par le SCT en concertation avec les Caisses régio-

nales qui, progressivement, basculeront vers ce poste de travail, devenu

aujourd’hui Av@net. Le choix du poste de travail, les conséquences tech-

niques et la formation s’avèrent plus importants qu’initialement évalués et

impacteront le délai du déploiement qui passera de 3 ans à 5 ans. Il faut

également souligner que même si les Caisses régionales sont convain-

cues par l’intérêt du nouveau poste de travail pour améliorer leur relation

client, cette évolution engendre parfois chez certaines des inquiétudes

au plan technique et une charge de travail réelle. Le déploiement du poste de travail bancassurance aura permis aux Caisses régio-nales d’être plus réactives vis-à-vis des clients (souscriptions en

direct) tout en améliorant fortement la qualité. Cela aura égale-

ment contribué à la montée en compétence des équipes de gestion et

des réseaux. Les Caisses régionales ont tellement bien intégré cet outil,

qu’aujourd’hui, elles expriment régulièrement leurs attentes en termes de

fonctionnalités nouvelles.

Jacky AntheaumeChargé de mission au sein du secrétariat général de Predica

[1995-2000] Au service du réseau… 33

Ma carrière professionnelle, fortement teintée de postes à dimension

commerciale, démarre dans le Groupe en 1974 où je suis guichetier puis

démarcheur pour des produits d’assurance à la Caisse régionale du Tarn.

Plus tard, je suis nommé responsable de secteur d‘animation et respon-

sable assurance à la Caisse régionale du Tarn-et-Garonne avant d’intégrer

l’équipe commerciale de Predica en 1989. Predica me confie la mise en

place d’une nouvelle structure d’animation commerciale en 1996 dans

laquelle est créée la fonction de responsable de région. Dynamiser l’acti-

vité de Predica dans le réseau, détecter ses besoins, proposer des actions

commerciales et les piloter, rapporter les informations du « terrain » en

sont les principales missions. L’ Assistance Service Assurance (ASA), canal

d’entrée unique au service du réseau, est née en 2000. L’élément déclen-

cheur de cette création est le volume considérable de questions qui

afflue autour du nouveau poste de travail utilisé par les Caisses régionales

et suite au lancement du produit Prediagri conçu en un temps record.

Portée par son sens de l’innovation, Predica monte une struc-

ture projet qui implique les Caisses régionales et les Services Centraux de Titres. Deux principes sont actés : l’ASA est le lien d’assis-

tance dédié au réseau pour tous types d’interrogations ; deux outils sont

développés, un serveur vocal et un CRM, logiciel de gestion de la relation

clients. Service d’assistance orienté « clients », l’ASA est organisée en trois

pôles, ASA produits, ASA contrats et ASA outils et propose des équipes

spécialisées avant-vente , vente et après-vente. Des métiers spécifiques

sont créés pour l’ASA. Par ailleurs, ce service fonctionne comme une entité

juridique autonome et signe, avec le réseau et avec Predica, des contrats de

service avec des engagements de qualité et délais. La satisfaction du réseau

est rapidement perceptible, les délais de traitement étant plus courts et la

traçabilité de l’information désormais possible. L’ASA connaît deux évolutions

importantes : en 2003, avec le démarrage de l’activité haut de gamme et

en 2004, avec l’intégration du réseau LCL suite à la fusion de Predica avec

l’UAF. L’ASA joue un rôle essentiel de veille qualitative au profit de tous les

réseaux de distribution de Predica.

L’Assistance Service Assurance (ASA) dédiée au réseau

Claude VigourouxResponsable de l’accompagnement et de la formation des réseaux de Predica

[1995-2000] Au service du réseau…34

En 2000, je rejoins, à la demande de Michel Villatte, la direction Interna-

tionale qui vient d’être créée chez Predica. Précédemment, j’ai occupé

diverses fonctions notamment chez Crédit Agricole Indosuez et Cardif.

En ligne avec la stratégie du premier projet de Groupe en 1989, marqué

par une ouverture européenne, Predica réalise deux investissements à

l’étranger. En 1990, elle prend, au Portugal, une participation minoritaire

dans la compagnie d’assurances Tranquilidade, propriété du groupe Espírito

Santo. Le Crédit Agricole entre ensuite au capital de la banque Espírito

Santo (BES) et, avec l’appui de Predica et de Pacifica, aide le groupe Espírito

Santo à développer notre modèle de bancassurance intégrée. Bes Vida est

aujourd’hui la 3e compagnie d’assurance vie portugaise et Crédit Agricole

Assurances en est l’actionnaire de contrôle depuis 2006. La même année,

en Italie, Predica participe à la création d’une compagnie de bancassurance

vie avec une grande banque locale, Monte Paschi di Siena (MPS). Predica

dénoue ses liens avec MPS en 1992 et envisage d’autres coopérations avec

les banques partenaires de Crédit Agricole en Italie. En 2008, Crédit Agricole

Assurances prend le contrôle de la compagnie de bancassurance vie Crédit

Agricole Vita. L’Italie est, depuis, le second marché domestique du Groupe.

En 2000, dans son second projet de Groupe, le Crédit Agricole confirme son objectif d’acquérir une dimension européenne et de favoriser les partenariats entre les différents métiers présents à l’international. Predica réalise trois opérations de bancassu-

rance vie en accompagnement du Groupe. Au Liban, la compagnie s’associe

avec Fransabank, partenaire du Crédit Agricole depuis les années 1970, et la

Banque Libano Française (BLF), filiale de Crédit Agricole Indosuez. Ils créent

la compagnie d’assurance vie Bancassurance SAL. Son activité, dès 2000,

connaît une croissance soutenue qui la porte au rang de 1er bancassureur

vie libanais. En Grèce, à l’occasion du partenariat noué en 2000 entre Crédit

Agricole S.A. et Emporiki Bank, Predica ouvre une filiale de bancassurance vie

qui devient le 2e bancassureur vie grec. Au Luxembourg, en 2000, Predica

lance avec Crédit Agricole Indosuez, une compagnie d’assurance vie orientée

vers la clientèle européenne de banque privée, Predicai Europe. En 2005,

cette dernière est fusionnée avec la filiale d’assurance vie au Luxembourg

du Crédit Lyonnais et devient plus tard CALI Europe, 2e assureur-vie

luxembourgeois. En Espagne, Predica accompagne les Caisses Sud

Méditerranée et Pyrénées Gascogne au travers d’une succursale dès 2000.

Une ouverture progressive à l’international

Marie-Pierre Gontard Responsable corporate

finance de Crédit Agricole Assurances

35

25 ans

de campagnes

retraite

Venez composer votre Programme Retraite

personnalisé.www.credit-agricole.fr

ORBI_ABRIBUS_ FORMAT 1185 X 1750 MM _ VISIBLE 1160 X 1700 MM _ MONTE AU 1/5 237 X 350 MM ET VISBLE 232 X 340 MM_ RETRAITE_P 19 015_Q AB_BAT

12/2

010 –

P 19

015 –

Édité

par C

rédit A

grico

le S.A

. – 91

-93,

bd Pa

steur,

7501

5 Pari

s – Ca

pital

socia

l : 7

204 9

80 87

3 € –

784 6

08 41

6 RCS

Paris

. PROVID

ENCE

P19015_RETRAITE_ABRIBUS.indd 1 24/02/11 16:06

37

Le PERP apparaît avec la loi Fillon (Ministre de l’Emploi et de la Solidarité) du 21 août 2003 réformant

les retraites. Le gouvernement souhaite anticiper une baisse sensible des revenus des futurs retraités

et met en place un placement financier permettant à chacun de se constituer, dans des conditions

fiscalement avantageuses, des compléments de revenus. Dès les premières années 2000, Predica

prend de nouvelles dimensions. En Europe, accompagnant le second projet Groupe, la compagnie

réalise avec succès trois opérations de bancassurance vie au Liban, en Grèce et au Luxembourg. En

France, en 2004, suite au rachat du Groupe Crédit Lyonnais par Crédit Agricole S.A., Predica fusionne

avec UAF (Union des Assurances Fédérales). La compagnie devient multi-réseaux, elle intervient dans

tous les domaines de l’assurance de personnes. En décembre 2007, deux millions de personnes

détiennent un PERP (dont près de 700 000 chez Predica), pour un encours de 3,42 milliards d’euros.

2004 : l’année de lancement du PERP (Plan d’Epargne Retraite Populaire)

2000les années


Entre l’effondrement de la bulle Internet en mars 2000 et la crise bancaire des subprimes aux États-Unis pendant l’été 2007, qui débouche sur une crise financière et une récession générale, la profession de l’assurance parvient à tirer son épingle du jeu. Dans le monde, les bancassureurs connaissent des fortunes diverses. En France, ils grignotent des parts de marché en dommages, percent sur certains produits en assurance de personnes et engagent un développement à l’international prometteur.

38

2000-2010La tentation de l’international

Les distributeurs de contrats d’assurance vie, capitalisation et mixte de 2000 à 2010

Années 2000 2002 2004 2006 2008 2010

Bancassureurs 61 % 61 % 62 % 64 % 60 % 61 %

Agents généraux 8 % 8 % 7 % 7 % 8 % 7 %

Courtiers 9 % 9 % 13 % 12 % 14 % 13 %

Salariés 16 % 16 % 16 % 15 % 16 % 16 %

Autres modes (Vente directe, Internet) 6 % 6 % 2 % 2 % 2 % 3 %

Source : FFSA, Rapport annuel 2011, Exercice 2010

Le point de vue

d’Alain Borderie,



39

De l’éclatement de la bulle Internet

à la crise des subprimes

La décennie 2000 s’ouvre sur un krach technologique avec l’éclate-ment de la bulle Internet aux États-Unis en mars puis les attentats du 11 septembre 2001 à New-York et à Washington. Les marchés financiers chutent et l’économie américaine entre en stagnation. La croissance mondiale est désormais assurée par les pays émergents. Les États-Unis, en réduisant fortement les taux d’intérêt et en baissant les impôts, cherchent à favoriser la consommation mais encouragent dangereu-sement l’endettement bancaire immobilier. Or, pendant l’été 2007, les prix de l’immobilier chutent alors que les taux d’intérêt augmentent : un scénario catastrophe ! La crise bancaire des subprimes - une catégorie d’emprunteurs insolvables - éclate. Les marchés financiers s’effondrent. Pour la première fois depuis 1929, les pays développés connaissent la récession en 2009.

En France, les assureurs, après le repli du marché en 2001 et avant la crise des subprimes, connaissent de belles années. Ils optent pour la diversification afin de générer des ventes croisées et la segmentation pour fidéliser la clientèle dans un environnement concurrentiel totale-ment ouvert. Dans une stratégie de vente dite « multicanal », ils intègrent Internet comme nouveau vecteur de vente et lancent des offres nou-velles en assurbanque et en produits bon marché (lowcost). Ils multiplient les partenariats techniques et commerciaux, et choisissent la voie de l’internationalisation comme relais de croissance sur des marchés moins matures et à forte rentabilité.

Les bancassureurs français

sur tous les fronts

Dans la décennie 2000, les bancassureurs renforcent leur présence comme acteurs du marché de l’assurance vie. À la suite de rappro-chements entre banques (CIC-Crédit Mutuel, BNP-Paribas, Crédit Agricole-Crédit Lyonnais…), les filiales d’assurances captives de ces groupes bancaires fusionnent. Un acteur nouveau, La Banque Postale, filiale de La Poste, active en assurance vie et dépendance, se fixe un objectif ambitieux de 5 % de parts de marché en IARD en 2020 après la création d’une filiale commune avec Groupama en mars 2009.

En assurance vie, un produit d’épargne désormais considéré comme le préféré des Français, les bancassureurs, forts de leur leadership sur ce segment, détiennent toutes les cartes qu’ils abattent en fonction de critères financiers comme la nécessité de renforcer le montant de leurs dépôts, ou de performances, lorsque les taux d’intérêt sur livrets A et comptes sur livrets avoisinent le rendement annuel d’un contrat d’as-surance vie en euros. Ils ne craignent donc pas de délaisser un temps la collecte d’assurance vie au profit de produits bilantiels. En revanche, c’est à leur corps défendant qu’ils enregistrent des contre-performances en 2007 et 2008, années de forte chute des marchés boursiers, ce qui pousse leurs clients, devenus sensibles au risque et donc aux contrats en unités de compte (UC), à réduire fortement leurs souscriptions.

Les bancassureurs croient en l’épargne retraite. La loi du 23 août 2003 sur les retraites, dite loi Fillon, qui autorise la création de produits d’épargne individuels, tel le Plan d’Épargne Retraite Populaire (PERP), ou collectifs, tel le Plan d’Épargne Retraite Collectif (PERCO), leur ouvre des perspectives. En quelques années, ils prennent 80 % du marché du PERP, rééditant ainsi la mainmise sur la garantie des accidents de la vie (GAV) au début de la décennie. Désormais, leur offre comprend toute la palette des produits d’épargne retraite, anciens et nouveaux. Les groupes bancaires à réseau dense, déjà bien placés sur l’épargne sala-riale, regroupent leurs services de gestion à la recherche d’une meilleure efficacité et s’emparent rapidement de plus d’un quart du marché de la retraite collective dans les PME. La progression est plus lente en assu-rance santé (2 % du marché), où seuls les ACM et Predica percent pour des raisons historiques. Elle est plus rapide dans la dépendance, un segment modeste dans l’attente d’une réforme d’ensemble annoncée pour 2012.

En dommages, les bancassureurs progressent plus vite que le marché. Après avoir démarré avec des offres simples et parfois moins compéti-tives que leurs concurrents, ils s’engagent dans une nouvelle étape, la mise en place d’une offre innovante et de services, tels, en assurance auto, la garantie du conducteur du véhicule, en assurance habitation, le remplacement de tout l’électroménager en valeur à neuf. Toujours à destination des particuliers, ils proposent aussi des contrats protection juridique et assurance des loyers impayés et se tournent vers les ser-vices à la personne. À l’intention des professionnels et des entreprises, l’offre s’élargit aux marchandises transportées, à l’assurance des locaux, à la responsabilité professionnelle et même ponctuellement, aux risques industriels.

Par-delà les conseillers commerciaux d’agences, les courtiers et les CGPI(1), les bancassureurs renforcent aussi leurs partenariats de distribu-tion. En assurance vie et plus généralement en assurance de personnes, ils se tournent vers des banques privées sans guichet, des sociétés de gestion d’actifs et vers des courtiers Internet. Désormais, le web est dans leur ligne de mire comme canal privilégié pour la souscription et la gestion en ligne comme pour l’optimisation de la relation client. Chacun rivalise d’imagination pour développer ses ventes, en vie mais aussi en IARD, sur des offres auto, multirisques habitation (MRH), GAV et protec-tion juridique.

L’émergence de deux modèles

de bancassurance en Europe

En Europe, accords de partenariat de distribution, constitutions de joint ventures et créations de filiales captives obtiennent des succès variables selon les pays. L’Allemagne est partagée : partenariat entre la Deutsche Bank et Zurich Financial Services (ZFS) en assurance dom-mages, acquisition en 2001 de Dresdner Bank par le groupe d’assurance Allianz, qui la revendra sept ans plus tard à une autre banque allemande, la Commerzbank. En Suisse, l’assureur Winterthur, propriété du Crédit Suisse, est vendu en 2006 au groupe AXA.

Au Bénélux, quatre groupes émergent au terme de rapprochements et de fusions entre banques et assureurs : Fortis, ING et KBC en Belgique, ABN – Amro aux Pays-Bas. Ces entités privilégient l’approche du « one stop shopping » qui consiste à offrir au client une gamme de produits bancaires et d’assurances, non seulement dans tous ses points de vente, mais aussi sous la même marque.

Dans les pays méditerranéens, le modèle des filiales captives ou inté-grées l’emporte. En 2000, les filiales bancaires représentent 60 % du marché de l’assurance vie en Italie et 72 % en Espagne, un pays où les grandes banques universelles BBVA et BSCH optent pour une stratégie d’enseigne unique.


40

2000-2010La tentation de l’international

(suite)

(1) CGPI : Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendants.

Le point de vue

d’Alain Borderie,



41

La tentation internationale

des bancassureurs français

Avec des positions très fortes en assurance vie, sur la GAV et le PERP, une présence confirmée au fil des années en assurance dommages, les bancassureurs, comme leurs concurrents, peinent sur un marché domestique mature où les opportunités de développement se font rares. Ils recherchent naturellement un relais de croissance. Il passe par l’internationalisation, une stratégie de diversification géographique utilisée depuis longtemps par les groupes industriels et de services, dont les banques. Possédant des savoir-faire techniques, financiers et commerciaux, ils ciblent les pays européens de l’Est et du Sud et les pays émergents. Sur ces terres, les banques universelles, déjà ouvertes à l’international par la création de filiales de crédit à la consommation, de crédit-bail ou par des prises de participations dans des banques locales, sont prêtes à exploiter leur expérience acquise en matière d’assurance de personnes et de dommages.

Accords de distribution croisés avec des partenaires moyennant éven-tuellement une prise de participation dans le capital de l’interlocuteur, constitution d’une joint venture, création d’une filiale captive, les outils juridiques disponibles sont désormais connus. Dans la pratique, le critère différenciant sera celui de la dimension de la couverture géographique et donc l’importance des investissements en capitaux, en matière grise et en organisation.

Trois bancassureurs s’engagent dans une véritable politique d’implantations mondiales : BNP Paribas Cardif, Crédit Agricole Assurances et Société Générale Insurance. Tous s’appuient sur les réseaux de banques de détail de leur maison-mère à l’étranger.

BNP Paribas Cardif est désormais présente dans 41 pays dont 23 en Europe. En dix ans, elle confirme son ancrage européen en poursuivant son déploiement en Europe centrale et en Turquie. Hors Europe, elle se renforce en Inde, en Corée du Sud et à Taïwan. BNP Paribas Cardif réalise aujourd’hui plus de la moitié de son activité à l’étranger.

Crédit Agricole Assurances (CAA) a également fait le choix de l’in-ternational depuis le début de la décennie. S’appuyant sur la forte présence de sa maison-mère dans des banques de détail, il privilé-gie d’abord les pays méditerranéens (Grèce, Italie…), puis les pays d’Europe centrale (Pologne…). En assurance des emprunteurs et risques para-bancaires, il intervient par le biais de sa filiale Caci, présente dans 14 pays européens. Au Japon, la signature de trois accords de distribution avec une banque nationale Resona et deux banques régionales laisse présager un développement prometteur de l’assurance vie. En 2010, Crédit Agricole Assurances est présent dans 19 pays avec 20 % de son activité hors de France.

En créant en 2009 une ligne métier unique regroupant les activités assurantielles, Société Générale Insurance, forte de ses implantations au Luxembourg, en République Tchèque et au Maroc, tisse sa toile en Europe de l’Est, où sa maison-mère est présente en banque de détail. En 2010, 15 pays contribuent à la collecte sur des produits épargne et retraite, assurance emprunteurs et prévoyance.

Part de marché des bancassureurs dans l’assurance par continent et par grands pays en 2010

Degré Europe Amériques Asie

Élevé(Plus de 50 %)

BelgiqueEspagneFinlandeFranceGrèceItaliePays-BasPortugal

ArgentineBrésilChiliMexique

Corée du SudTaïwan

Moyen(Entre 20 et 50 %)

AllemagneGrande-BretagneIrlande

Pérou JaponMalaisie

Faible(Moins de 20 %)

AutricheDanemarkNorvègePologneRussieSuède

CanadaColombieÉtats-Unis

ChineThaïlandeVietnam

Source : Presse professionnelle.

Brice LeibundgutSecrétaire général

de Predica

[2000-2005] Un “nouvel ensemble”…

Add itionner les forces

respectives de Pred ica

et de l ‘UAF

J u i n2004Predicaé l a r g i tses activitésavec l’acquisition del’Union des AssurancesF é d é r a l e s ( U A F )

42

À la fin des années 1990, l’État français souhaite privatiser le Crédit Lyonnais en le cotant en Bourse après avoir constitué un noyau dur d’actionnaires de référence. C’est dans ce contexte que le Crédit Agricole entre au capital

du Crédit Lyonnais à hauteur de 10 %. Quelques années et quelques

négociations plus tard, le Crédit Agricole prend le contrôle du Crédit

Lyonnais en 2003.

Le Crédit Lyonnais connaît bien le métier de l’assurance. Dès 1971, il a acquis La Médicale de France, compagnie spécialisée pour les professionnels

de la santé puis a développé une activité de

bancassurance vie avec Les Assurances Fédérales

Vie dont les contrats sont distribués par les agences

du Crédit Lyonnais. Il a regroupé ses différentes

compagnies sous une holding baptisée Union

des Assurances Fédérales (UAF). Au tournant de

l’an 2000, l’UAF met en œuvre une stratégie de

développement diversifiée, avec notamment la création d’une filiale au

Luxembourg, Federlux, et la commercialisation de contrats auprès de

Conseillers en Gestion Patrimoine Indépendants (CGPI) sous la marque

UAF Patrimoine, qui a conservé son activité comme marque de Predica.

À ce stade, il est donc naturellement décidé de fusionner les filiales d’assurance du Crédit Agricole et du Crédit Lyonnais. Le processus de rapprochement débute dès l’été

2003 par la mise en place d’un comité exécutif « mixte » avec, autour

de Michel Villatte le directeur général, Jean-Pierre Bobillot, Monique

Trazzi, Nicolas Langevin et Jean-Jacques Duchamp côté Predica, Jean-

Pierre Wiedmer, Jacques Arrondeau, Pierre François et moi-même côté

UAF. Le Crédit Agricole a défini des préalables à ce rapprochement : le

système informatique unique est celui de Predica, la gestion financière

est déléguée à la société de gestion d’actifs du Groupe (CAAM devenue

depuis Amundi) et tous les chantiers de rapprochement, mais aussi de

développement, doivent réunir des hommes et des femmes des deux

compagnies.

S’appuyant sur le modèle économique de la bancassurance, les deux compagnies ne manquent pas de points communs. Leurs effectifs sont comparables. Elles ont choisi les

mêmes logiciels informatiques, Ingenium et AIA, et ont développé une

intégration avec les banques qui distribuent leurs contrats. Elles utilisent

d’anciennes centrales-titres de leur groupe comme back-office administratif.

Chacune d’entre elles a une filiale au Luxembourg. Elles appartiennent

toutes deux au Groupement Français des Bancassureurs (G11).

En se rapprochant, les deux compagnies vont additionner leurs forces respectives. Du côté de Predica, son activité vie est trois fois plus importante que celle de l’UAF ; elle

intervient sur tous les segments du marché de

l’assurance ; son activité prévoyance est très

développée et elle a un solide savoir-faire de la

mise en marché de nouveaux produits. L’UAF, quant

à elle, apporte son expérience du haut de gamme,

ses réseaux alternatifs (agents de La Médicale

de France et CGPI d’UAF Patrimoine) ainsi qu’un

produit absent de la gamme de Predica, la garantie

obsèques. Les premiers chantiers de développement réunissent des

collaborateurs des deux compagnies pour développer des contrats PERP

que la réglementation vient alors de définir et une nouvelle garantie

obsèques.

Les chantiers de fusion sont menés tambour battant : ils sont finalisés en 2004 sur les plans juridique et ressources humaines et fin 2005 sur le plan informatique. Predica devient,

à cette époque, une compagnie de 700 personnes. Les collaborateurs

ainsi « rapprochés » trouvent assez rapidement leur place et les départs

sont peu nombreux. Le développement des activités et le turn-over naturel

conduisent à des recrutements qui donnent lieu à un équilibre entre les

« anciens de Predica », les « anciens de l’UAF » et les nouveaux embauchés.

Fin 2004, les premiers chiffres consolidés à l’issue de la fusion témoignent du changement de taille de la compagnie : le chiffre d’affaires de Predica s’élève alors à 16 milliards

d’euros, ses encours gérés à 129 milliards d’euros, résultant de 12 millions

de contrats détenus par 7 millions de souscripteurs.

Un rapprochement

prometteur 43

Predica cultive les spécificités des réseaux

Chaque réseau – les Caisses régionales du Crédit

Agricole, le réseau d’agences du Crédit Lyonnais,

les agents généraux de La Médicale de France, la

Banque de Gestion Privée Indosuez, les conseil-

lers indépendants en gestion de patrimoine

d’UAF Patrimoine – bénéficie d’une structure

spécifique et des ressources dédiées au sein de

Predica. Chacune de ces entités assurant l’ani-

mation commerciale de son réseau. En concer-

tation avec Crédit Agricole S.A., un référentiel de

fonctionnement avec les réseaux est défini. Il

repose sur trois grands principes : l’équité entre

les réseaux, une approche sur mesure et la

mutualisation des bonnes pratiques. Les réseaux

Crédit Agricole et Crédit Lyonnais disposent

d’une base commerciale exceptionnelle : plus

de 21 millions de clients particuliers et profes-

sionnels. Les perspectives de développement

de Predica sont considérables avec un porte-

feuille qui a atteint 7 millions de souscripteurs

cumulés à fin 2004.

Predica s’ouvre au multi-réseaux

2005 La double compétence, Banque & Assurance, s’affiche dans les agences

Au terme du 1er trimestre, 70 000 PERP sont vendus

Lancement d’Acuity au sein du réseau LCL, contrat très haut de gamme, multisupports et multigestion

Predica renforce sa participation dans le capital de Suren, premier acteur du secteur des résidences médicalisées en France

Predica prend une participation significative au consortium sélectionné pour le rachat de la part de l’État dans le capital du concessionnaire autoroutier SANEF

Le chiffre d’affaires de Predica est de 18,8 milliards d’euros

Predica Europe est née de la fusion des deux sociétés contrôlées par Predica au Luxembourg

Repères

44

Je suis arrivé chez Predica après 6 années passées au département ressources

humaines de Carr Futures, une filiale d’intermédiation sur les marchés dérivés

de Crédit Agricole Indosuez. Le contraste est saisissant car, chez Predica, la

gestion des ressources humaines est beaucoup plus sereine, en particulier du

fait de la bonne santé financière de l’entreprise. Predica compte alors 250 sala-

riés de très bon niveau qui bénéficient d’un statut social plutôt favorable aux

collaborateurs. Son directeur général, Michel Villatte, avec l’équipe de direc-

tion, gérait l’entreprise depuis de nombreuses années avec une approche

plutôt paternaliste. Le rachat du groupe Crédit Lyonnais par Crédit Agricole

S.A. au cœur de l’été 2003 nous a conduit à travailler sur le rapprochement

des compagnies UAF et Predica dès octobre 2003. En ce qui concerne les

ressources humaines, c’est un moment d’une extrême créativité où tous les

éléments de la vie sociale de l’entreprise sont refondés. Horaires, rémunéra-

tions, intéressements, mutuelle, classifications,… tous les sujets sont discutés et

négociés avec les délégués syndicaux. Le dispositif social du nouvel ensemble

est largement reconstruit en octobre 2004 et, après 6 mois de préparation

et 6 mois de négociations, il obtient un large consensus auprès des salariés.

Au plan des ressources humaines, l’UAF a apporté un savoir-faire sur la mobi-

lité professionnelle et l’intégration de nouveaux arrivants. De son côté, Predica

avait une bonne expertise dans la construction des accords collectifs. Comme

toujours, la sauvegarde des emplois est le thème majeur lors d’une fusion

de deux structures. Pour Predica, cela s’est fait sans traumatisme. La direction

générale annonce que la réunion des deux compagnies et des deux réseaux

est une véritable opportunité de développement et qu’il ne sera donc pas

nécessaire de réduire les effectifs. Ce fut un réel soulagement pour tous,

même si, pendant une période plus ou moins longue, certaines direc-

tions, certains métiers, ont vécu une cohabitation parfois difficile. Un plan

social a eu lieu, permettant le départ volontaire de trente-deux personnes.

Une fois le rapprochement opéré, la nouvelle compagnie Predica, adossée à deux grandes banques positionnées sur des marchés différents, offrait des perspectives de développe-ment très importantes. Par ailleurs, ce rachat rassurait un grand nombre

de collaborateurs de l’UAF qui, du fait des difficultés financières que connais-

sait le Crédit Lyonnais, craignaient depuis longtemps une revente dans des

conditions difficiles.

Le rapprochement apparaît aujourd’hui comme très lointain. L’entreprise est

désormais unique, forte de tous ses collaborateurs auxquels se sont adjoints

de nombreux nouveaux qui ont largement contribué à lever les différences

culturelles. L’intégration de LCL est un atout et une réussite pour Crédit

Agricole S.A. comme celle de l’UAF pour Predica.

Une période où tous les éléments de la vie sociale de l’entreprise sont refondés

Jean-François Bedoucha Directeur des ressources

humaines de Predica

[2000-2005] Un “nouvel ensemble”… 45

25 ans25 ansde vœux de voeux

Baptisés « États stables », ces chantiers informatiques avaient pour

objectif d’intégrer tous les produits d’assurance vie de l’UAF dans les

systèmes informatiques de Predica en respectant une double contrainte :

les délais et les budgets de développement. Ma connaissance de

ces produits plus nombreux, plus complexes et multi-réseaux (LCL,

La Médicale, UAF Patrimoine et Calie Succursale France), est mon atout.

Avec une équipe de 15 personnes, nous avons identifié tous les écarts

avec les produits du Crédit Agricole. Il a fallu opter pour des allègements

voire des suppressions de certaines garanties ne pouvant être dévelop-

pées car trop chères ou trop consommatrices de temps. Ces arbitrages,

dont les enjeux pouvaient être lourds de conséquences, étaient longue-

ment discutés au sein d’un comité de pilotage composé des directeurs

concernés et de membres du comité exécutif. La deuxième étape du

processus a été la plus délicate : il a fallu réduire le nombre de produits :

de 900 versions de produits, comportant des taux minimum garantis

différents, des avances et/ou des rachats partiels, nous sommes passés

à 250 versions en 9 mois. Ce travail d’uniformatisation s’est soldé par

la rédaction d’une trentaine d’« expressions de besoins ». Au total, trois

États stables ont été conduits, celui de la prévoyance, un second pour les

produits entreprises, les produits haut de gamme et les bons de capita-

lisation, et le dernier pour tous les produits d’épargne retail. Chaque État

stable a mobilisé 150 personnes environ (marketing, actuariat, finance,

informatique, maîtrise d’ouvrage, gestion, comptabilité etc.). La direc-tion générale, très impliquée dans le projet, a donné aux équipes tous les moyens pour relever le défi de ce big bang informatique réalisé en 18 mois. Le marché espérait notre échec

mais les hommes et les femmes ont fait la différence. Ce rapprochement

a représenté 50 000 jours / homme pour un budget de 31 millions

d’euros. C’est sur ces premiers rails que le système informatique de

Predica s’est ensuite développé. Au moment de la fusion UAF/Predica,

je faisais partie de l’équipe « rachetée » et ce n’était pas toujours facile

à vivre, mais l’accueil a été bon. Je garde de ce groupe de travail un

excellent souvenir marqué par le partage de connaissances et de respect

des différences.

Le défi de la migration des portefeuilles UAF

vers le système informatique Predica

Martine GenèveResponsable du marketing

stratégique de Predica

[ 2000-2005 ] Un “nouvel ensemble”… 47

Marie-Hélène MuselliDirecteur juridique de Predica

[ 2000-2005 ] Un “nouvel ensemble”…

À mon arrivée en 1988, je suis la 53e salariée de Predica. Je collabore avec la

créatrice de la fonction juridique de Predica, Christiane Vinson. Je lui dois mes

« fondations » professionnelles. Dès 1990, des réformes fiscales de l’assu-

rance vie sont votées : le régime fiscal des primes versées après 70 ans est

modifié, la durée fiscale d’exonération des contrats passe de 6 à 8 ans et

nous impose de modifier tous nos contrats. À cette époque, nous n’avons

pas conscience de la grande stabilité juridique et fiscale dont nous bénéfi-

cions. En septembre 1991, Michel Villatte arrive et inscrit Predica dans une

forte dynamique de développement en nouveaux produits et nouveaux

marchés. Predica se lance dans la prévoyance et la retraite entreprise et

commercialise les produits créés par le législateur : le PEP en 1990, la loi

Madelin conduit à la création du produit Accordance en 1994, une autre

loi nous permet de créer en 1997 le produit Prédiagri pour les agriculteurs.

Les réformes fiscales s’intensifient (suppression de la réduction d’impôt,

prélèvements sociaux sur la rémunération affectée au contrat, taxation des

capitaux décès issus des primes versées avant 70 ans…). La jurispru-dence relative aux contrats d’assurance vie devient plus impor-tante et les grandes questions ne tardent pas à se faire jour.

À l’occasion d’une décision de la Cour de cassation sur le régime du

contrat d’assurance vie financé par des biens communs, un professeur de

droit rédige un article de doctrine dans lequel il conclut que les contrats

d’assurance vie modernes ne sont que de simples contrats d’épargne.

À ce titre, le contrat d’assurance vie n’est plus « un bien spécial régi par

un droit spécial », il relève du droit des régimes matrimoniaux et du droit

des successions. Tempête sur l’assurance vie : la jurisprudence est saisie

du sujet, la bataille doctrinale bat son plein. Un de nos contrats phares

est requalifié par un tribunal de grande instance. Predica se lance dans la

bataille juridique. Le dossier arrive en Cour de cassation, ainsi que deux

autres dossiers concernant d’autres assureurs. Eu égard à l’enjeu de la

question posée, dans sa sagesse, la Cour utilise la procédure de l’amicus

curiae et interroge la FFSA, le Trésor, le Conseil supérieur du notariat et les

associations de consommateurs. Dûment informée, elle décide par quatre

arrêts en date du 23 novembre 2004 de confirmer le régime juridique

de l’assurance vie. Une belle victoire que j’ai vécue avec passion et une

décision essentielle pour tous les assureurs vie et les millions d’assurés sur

la vie en France.

Le régime juridique de

l’assurance vie se confirme

48

La Médicale de France, une filiale pas comme les autres

La Médicale de France est une compagnie très ancienne qui a été fondée

dans les années 50. Sa vocation est de commercialiser, via un réseau

d’agents généraux exclusifs, une gamme d’assurances de personnes et

d’assurances dommages aux professionnels libéraux ou salariés de santé.

En 1970, Le Crédit Lyonnais démarre son activité assurance en deve-

nant actionnaire majoritaire de La Médicale de France. Au moment de la

fusion UAF/Predica, la place de La Médicale de France pose questions :

du fait de sa double activité assurantielle, doit-elle être filiale de Predica

ou de Pacifica ? Comment son réseau d’agents généraux exclusifs peut-il

s’inscrire dans celui du Crédit Agricole S.A. sans craindre une concurrence ?

Rattacher La Médicale de France à Predica apparaît comme une évidence économique, son activité étant pour 60 % réalisée en assurance de personnes. Quant au réseau d’agents généraux

exclusifs, il sera conservé pour deux raisons : son fonctionnement est plus

adapté aux particularités de la clientèle médicale, et les agents sont plus

familiarisés aux contrats spécifiques à la santé que ne le sont les commer-

ciaux plus généralistes des réseaux bancaires. Il a également été envisagé

la définition d’un accord national pour organiser l’activité conjointe des deux

réseaux. Une orientation rapidement abandonnée au profit du maintien de

la force de frappe exclusive et spécifique de La Médicale de France. Filiale

à 100 % de Predica, la compagnie affiche en 2004, et c’est toujours le cas,

une bonne réussite sur ce marché de niche. Son taux de pénétration du

marché de l’assurance médicale, toutes activités confondues, est alors de

33 %, soit 120 000 assurés. Elle s’appuie sur un réseau de 100 agents

généraux répartis au sein de 40 délégations, ainsi que sur une petite équipe

de conseillers vie qui, dans les agences, renforce sa position en épargne

assurance vie. Au profit de sa clientèle, La Médicale de France intervient

sur tous les risques professionnels et personnels (assurance Responsabilité

civile médicale obligatoire, la couverture prévoyance, l’assurance du local

d’exploitation, l’habitation multi-risques…). Elle est le premier assureur des

officines.

Jacques ArrondeauDirecteur général de La Médicale de France au moment de la fusion,

puis administrateur jusqu’en 2009

49

Le congrès de la FNCA, organisé à Deauville en 1985, a pour thème « le développement du Crédit Agricole ». Il officialise une importante diversification du Groupe dans l’assurance vie et suggère, entre autres, la création d’une compagnie d’assurance vie en propre. Pourquoi cette proposition ?

J.C. Pichon : Depuis plusieurs années, le Crédit Agricole distribuait les produits d’assurance vie de son partenaire du monde agricole, le groupe des Assurances Mutuelles Agricoles (AMA), qui deviendra Groupama. Ainsi, il accroissait d’année en année sa collecte grâce au réseau des Caisses régionales. La diversification vers l’assurance vie répondait à deux volontés. Tout d’abord, les Caisses régionales voulaient développer leur collecte pour répondre aux besoins de financement des crédits qui étaient en forte expansion. Ensuite, le Crédit Agricole visait une position de banque universelle. À l’époque, des pans entiers de l’économie lui échappaient en vertu de la réglementation qui était en vigueur. Le savoir-faire du Groupe en matière de collecte longue, la confiance des épargnants, l’existence d’un réseau mobilisé sur le terrain, l’essor des produits de capitalisation contre les produits en rente des assureurs classiques, encourageaient un vaste déploiement vers l’assurance vie, et cela au-delà des avantages

fiscaux qui existaient sur ce type de placement. La création d’une filiale dédiée à cette activité a été inéluctable. Groupama n’avait pas mesuré, à l’époque, de façon juste, l’apport du Crédit Agricole. Ce dernier réalisait l’essentiel du chiffre d’affaires de Soravie sans en récolter les fruits, tant du point de vue de la gouvernance que des produits financiers. La création de Predica a été conduite avec la Caisse Nationale du Crédit Agricole (CNCA). Ces mouvements ont naturellement généré bien des discussions, des émotions et même des anathèmes. Le nom de Predica est celui d’une société en sommeil que conservait Jean-Claude Seys, directeur de Segespar, filiale de la CNCA. Il signifie Prévoyance, Dialogue du Crédit Agricole. En qualité de membre du comité de direction générale de la FNCA, j’ai suivi ce congrès et participé à la construction de Predica. En 2006, j’ai éprouvé beaucoup de fierté comme président à célébrer, avec Michel Villatte, les 20 ans de Predica.

Quelles étaient les ambitions du Groupe pour Predica ?

J.C. Pichon : Le Crédit Agricole voulait être actif sur tous les fronts qui lui étaient ouverts. Jacques Massebeuf, président, et Roland Jolivot, directeur général, ont lancé le mouvement avec succès. À partir de 1991,

Les quatre présidents de Predica

1986-1991 Jacques Massebeuf

1992-2000 Maurice Grangey

2001-2005 Jean-Claude Pichon

depuis 2006 Guy Chateau

Président de Predica

Regard sur une fonction

50

Michel Villatte élargit l’activité de Predica avec le soutien de Maurice Grangey, président. Dans le sens de la prévoyance notamment, avec des produits grand public, et comme on l’a vu encore récemment, des produits ciblés comme les PERP ou la dépendance, où le Crédit Agricole a pris la moitié du marché. Mais également en direction d’une clientèle haut de gamme avec des approches plus sophistiquées. Enfin, a été ouverte la voie de l’international, par exemple au Portugal et au Liban, avec des banques amies et partenaires. Predica a ainsi, au fil des ans, changé de dimension pour devenir le 1er bancassureur vie français. Michel Villatte a été, au-delà de l’ami, un partenaire mobilisé et actif tant pour Predica que pour le Groupe, et, vis-à-vis du président, loyal dans le respect des équilibres de la gouvernance.

La gouvernance fait partie des originalités de Predica. Pourquoi ?

J.C. Pichon : Elle respecte les équilibres du Crédit Agricole et responsabilise les acteurs. À l’origine, Predica était détenue à 50/50 par les Caisses régionales et la CNCA. Son conseil associait des dirigeants de ces deux entités. À l’issue de la cotation, Crédit Agricole S.A. a détenu seul le capital de Predica puis, à la création de Crédit Agricole Assurances en 2009, Predica

en devient filiale à 100 %. Mais il a été maintenu un conseil réunissant des dirigeants de Caisses régionales et de Crédit Agricole S.A. Le président de Predica vient des Caisses régionales. C’est un directeur général. Il n’est donc pas un président élu par les sociétaires, comme c’est le cas en Caisse régionale. En effet, la filiale Predica a une fonction technique et financière. Le directeur général de Predica est pour sa part, nommé par le conseil d’administration sur ses seules qualités, et non sur son appartenance. Le président de Predica n’a pas de responsabilités opérationnelles, c’est le directeur général qui assume cette fonction. Le président de Predica s’apparente plus à un président de conseil de surveillance, écoutant, facilitant le dialogue et l’émergence de consensus surtout dans certains débats comme celui de la distribution de la PAB (participation des bénéfices en direction des assurés). Le président doit également incarner la constance et la cohérence des choix tant en direction des réseaux de distribution, que des clients finaux. Il porte les convictions arrêtées par le conseil. C’est en ce sens qu’il peut former un bon tandem avec le directeur général en complémentarité et en soutien réciproques. C’est toujours le cas, et c’est pourquoi je souhaite beaucoup de succès à Guy Chateau et Jérôme Grivet qui ont pris ce relais, ainsi qu’à l’ensemble des collaborateurs dont j’ai toujours pu apprécié l’engagement et la fidélité.

51

Jean-Claude PichonPrésident de Predica

de 2001 à 2005

Chez Pred ica,

les présidents ont

toujours incarné la

constance et la cohérence

des c hoix vis-à-vis des

réseaux et des c lients

Jean-Yves HocherDirecteur du Pôle

Assurances du Crédit Agricole et Directeur

général de Predica en 2006 et 2007

[2005-2010] Innover, une vocation…

Pred ica, un succès

spectacula ire qui démontre

la pertinence du modèle de

bancassurance

A v r i l2006Predicas o u t i e n tl a c r é a t i o n d u pôle Assurances

52

En 2006, Predica a vingt ans et est devenue une compagnie importante. Son chiffre d’affaires est impressionnant, 23 milliards d’euros, grâce à la puissance commerciale des Caisses régionales et de LCL. Sa gamme

de produits d’épargne est étendue et répond aux besoins de tous les

marchés.

Assez rapidement, je fais un double constat qui sera déterminant dans la création du pôle Assurances : l’activité assurance est très différente techniquement de la banque et a

pris, au sein du Groupe, une place considérable. Le Groupe décide donc

de fédérer ses métiers d’assurances donnant à son deuxième métier

une pleine visibilité et l’architecture technique et

professionnelle d’un groupe d’assurance. Il réunit

Predica qui porte l’essentiel de l’assise économique,

Pacifica pour l’assurance dommages, et la direction

des assurances à l’international de Crédit Agricole S.A.

En mai 2007, le pôle Assurances choisit sa marque, Crédit Agricole Assurances. Une marque ombrelle unique qui abrite

l’ensemble des compagnies qui la composent et qui affiche clairement

le modèle de bancassurance en s’adossant au nom Crédit Agricole.

Ce processus de rapprochement va progressivement s’organiser. Caci,

compagnie spécialisée en assurance des emprunteurs issue de Finaref

Assurances va déployer l’offre d’assurance de prêts immobiliers de

LCL. Caci conserve également son expertise en matière de partenariats

paneuropéens avec des sociétés de crédit pour l’assurance des prêts à la

consommation.

Le pôle Assurances de 2006 compte 40 personnes autour des fonctions communication et audit suivies par l’équipe internationale en 2007 puis par Caci pour

l’assurance emprunteur en 2008. Le pôle métier devient holding en 2009

et prend le nom de Crédit Agricole Assurances sous la direction générale

de Bernard Michel. Les métiers de la finance, des investissements

et des risques réjoignent Crédit Agricole Assurances qui devient un

groupe dédié au pilotage de l’ensemble des métiers d’assurances.

Predica, Pacifica, Caci et l’ensemble des compagnies à l’international en

deviennent les filiales. Le groupe Crédit Agricole Assurances est né. En

2010, les supports informatiques et de back-office vont être réunis au

sein de Caagis, plate-forme unique au service des métiers de l’assurance

née de la fusion entre la direction informatique de Predica et Attica,

jusque-là détenue par les Caisses régionales. Predica a joué un rôle

crucial dans la constitution de ce groupe d’assurance : c’est l’équipe

financière de la compagnie qui conçoit et met en œuvre la holding tout

en lui apportant la direction des investissements de la compagnie. La

direction informatique de Predica est extraite de la société avec Attica,

pour créer Caagis. Le groupe Crédit Agricole Assurances doit désormais

fédérer les expertises des filiales qui le composent autour d’une marque

unique qui souligne la puissance du premier bancassureur français.

L’année 2006, c’est également pour Predica la mise en œuvre de son projet d’entreprise, « Predica 2010 ». Face aux

enjeux commerciaux auxquels elle doit faire face,

la compagnie se met en situation de dialogue. Aux

Caisses régionales et à LCL, elle explique régulièrement,

en particulier au sein du conseil d’administration, les

spécificités de son activité d’assureur vie notamment

sur ses obligations financières contractuelles sur le long terme. Avec les

clients, Predica va engager une relation plus directe au moyen du concept

de co-création, mode d’échange qui associe des clients et des collègues

des Caisses régionales dans les réflexions en amont de la conception de

nouveaux produits. Une approche qui s’est révélée pertinente et innovante

pour identifier le plus finement possible des besoins assurantiels.

Cette dynamique d’ouverture s’est poursuivie avec la mise en place d’un service de souscription et de consultation via Internet, Prediweb.

Ainsi, 25 ans après sa création, motivée à l’origine par des raisons défensives, Predica démontre l’adéquation du modèle de bancassurance pour la commercialisation des

produits d’assurance, la relation de proximité du banquier avec son client

étant la clé de ce spectaculaire succès.

Le groupe Crédit Agricole

Assurances est né

53

2007 Le lancement de la Garantie Obsèques comportant les volets financement et assistance obsèques est un succès avec 84 600 contrats vendus entre mars et décembre 2007

Predissime 9, contrat d’assurance vie multisupports poursuit sa montée en puissance avec 650 000 nouveaux contrats ouverts en 2007

Predica compte 715 salariés

Les contrats de Predica (Floriane, Predissime 9, Florige, Lionvie Rouge Corinthe) sont distingués par Le Revenu

Les transferts Fourgous représentent 11,6 milliards d’euros

2008 Avec Cap découverte, contrat multisupports mis sur le marché en janvier 2008, Predica démocratise l’assurance vie auprès des clients grand public et jeunes avec le ticket d’entrée le plus bas du marché

Lancé en juin 2008, Prediweb permet aux clients de consulter et d’effectuer des actes de gestion en ligne sur leur contrat d’assurance vie. 1,3 million d’euros est le montant de la collecte réalisée sur Internet pour les huit Caisses régionales qui disposent de l’outil

Une direction de l’actuariat est créée pour anticiper la réforme des règles de solvabilité et l’extension de l’adoption de normes comptables internationales

Le chiffre d’affaires de La Médicale progresse de 8,4 %, il s’établit à 215,5 millions d’euros

En novembre 2008, Predica lance Vers l’Avenir, un nouveau produit d’assurance vie dédié aux mineurs

Predica résiste bien à la crise financière grâce à la fidélité de sa clientèle et à l’efficacité des réseaux du Groupe. Son encours s’établit à 176,4 milliards d’euros

Predica : n°1 en retraite pour les particuliers et les agriculteurs

Repères

54

Vagues de récompenses pour les contrats de Pred ica

Predica : n°1 en prévoyance et en dépendance

2010 Predica propose une couverture en prévoyance décès plus complète, qui intègre les nouveaux schémas familiaux

Predica adapte son offre en proposant des contrats intergénérationnels à destination des plus jeunes, intégrant ainsi la cohabitation de quatre générations

Les fonds ISR proposés dans les contrats d’assurance vie de Predica ont reçu le label ISR 2010 par Novethic, filiale de la Caisse des dépôts

Predica met au service de ses clients endeuillés Previseo Obsèques, plate-forme d’assistance funéraire :

- Predica lance Floriagri, premier contrat d’assurance vie destiné exclusivement aux agriculteurs

- Predica soutient l’initiative de mécénat de Crédit Agricole Assurances en faveur des aidants familiaux ou bénévoles avec son offre dépendance

Predica lance une gamme d’unités de compte ISR

2009 Le chiffre d’affaires est de 21,9 milliards d’euros

La part de marché est de 12,9 %

Predica crée Dolcea Vie pour fournir des contrats à la banque en ligne BforBank

Predica lance l’unité de compte France Performance 2009 adossée à un portefeuille d’obligations de six grands groupes français du CAC 40

Predica poursuit sa politique d’investissement dans le secteur de la santé : il acquiert 43 % du capital du groupe francilien de cliniques Proclif, et souscrit à l’augmentation de capital lancée par Korian, numéro 1 de la prise en charge de la dépendance en Europe

Cali Europe est entrée dans le cercle des trois premiers assureurs-vie luxembourgeois

En Grèce, Emporiki Life, 3e bancassureur vie a triplé son chiffre d’affaires de 2008

Investir Magazine a gratifié d’un laurier de bronze le contrat BforBank Vie

À travers son projet d’entreprise « Predica 2012 », Predica mobilise tous ses collaborateurs autour de l’ambition de devenir en trois ans, la compagnie de référence sur son marché, du point de vue des clients, des réseaux et des collaborateurs

55

Vagues de récompenses pour les contrats de Pred ica

Depuis 2009, Predica porte l’ambition de devenir, d’ici 2012, la

compagnie de référence sur son marché pour tous ses publics.

C’est dans un contexte économique très spécifique que la feuille de route

de « Predica 2012 » est élaborée. En octobre 2008, nous assistons à deux

phénomènes, une crise financière sans précédent éclate et Predica voit sa

collecte fléchir. Cette crise, aussi brutale qu’inattendue, affecte durement le

système bancaire et insécurise fortement les Français. Les clients de Predica

se demandent, et c’est légitime, si la compagnie va être capable de gérer leurs

capitaux, 200 milliards d’encours gérés, au mieux de leurs intérêts. Dans le

même temps, Predica perd des parts de marché, et, pendant plusieurs mois,

affiche une collecte négative, le montant des rachats étant supérieur à celui

des versements. Une érosion inquiétante, expliquée, en partie, par le niveau

de maturité atteint par Predica. Dans ce climat, la compagnie va s’appuyer sur

son sens, presque génétique, de l’innovation, pour relever le double défi de

rassurer ses clients et de relancer sa collecte. La crise a été riche d’enseigne-

ments. Les clients ont exprimé leur peur du risque et leurs besoins, encore

plus forts, en termes de sécurité et de protection pour eux et leurs proches.

Ils ont également manifesté leur intérêt grandissant pour la valeur éthique des

acteurs économiques. Le projet « Predica 2012 » prend forme. Il fixe l’objectif de « référence de l’assurance », obligeant Predica à viser l’excellence dans tous les aspects de son activité, le développe-ment d’offres nouvelles, la technicité assurantielle, les systèmes d’information… Ce projet acte également deux grands principes, celui de

placer le client au cœur de toutes les actions quotidiennes de chacun ainsi que

celui de faire de la démarche RSE, un enjeu de création de valeur au profit

du métier d’assureur de personnes, de la société civile et de l’environnement.

Dès 2009, Predica met plusieurs offres nouvelles sur le marché, proposant

des unités de compte avec une dominante d’actifs en euros et des fonds

socialement responsables. Tous ces produits ont été conçus dans le cadre de

la démarche de co-création. La même année, Predica a intensifié sa stratégie

multicanal en créant Dolcea Vie, structure dédiée à la fabrication de contrats

commercialisés par la banque en ligne BforBank. Cette entité, qui ouvre une

voie nouvelle de conquête, répond à la demande d’internautes intéressés

par des produits d’épargne à fort rendement, gérables en toute autonomie.

Parallèlement, le développement des fonctionnalités assurances au sein de la

banque à accès multiples des Caisses régionales s’inscrit dans le projet NICE

(Nouvelle Informatique Convergente Evolutive) du Groupe dont l’objectif est

de disposer d'un système d'information unique orienté client. De plus, dans

ce mouvement important d’installation du métier de l’assurance démarré en

2006 dans le Groupe, nous avons mis en place la société holding et les fonc-

tions supports du groupe Crédit Agricole Assurances. Cet ensemble, qui réunit

le meilleur de l’expertise assurantielle, est à la fois un atout de solidité financière

considérable et un média essentiel de la culture de l’assurance dans le Groupe.

Predica, compagnie pionnière de la bancassurance, inscrite dans un parcours

de progrès permanent, disposant d’un savoir-faire commercial exceptionnel à

travers ses réseaux, appartenant à la première banque de détail en France a, à

l’évidence, un bel et long avenir devant elle.

« Predica 2012 » ou comment devenir la compagnie de référence

Bernard MichelDirecteur général de Predica

et de Crédit Agricole Assurances d’octobre 2008

à décembre 2010

56

J’ai vécu intensément ma mission chez Predica, aussi bien dans ma fonc-

tion de directeur général adjoint d’une compagnie d’assurance, qu’en

ma qualité de femme exerçant ces responsabilités. J’arrivais chez Predica

avec une longue expérience du métier bancaire en Caisse régionale, ainsi

qu’une approche de distributeur de l’assurance au sein du Groupe. Chez

Predica, j’ai découvert l’organisation d’une filiale et les liens étroits entre-

tenus avec Crédit Agricole S.A. J’ai également approfondi mes connais-

sances du métier de l’assurance avec quelques spécificités, notamment

celle relative au risque. Vivre Predica de l’intérieur, c’est pratiquer un

management presque exclusivement dédié à des cadres experts dans

leur métier qui entretiennent une relation à leur travail particulièrement

engagée. C’est aussi l’immense fierté et responsabilité d’appartenir à la

filiale qui incarne le second métier du Groupe avec un poids financier

de 200 milliards d’actifs gérés en assurance de personnes. En tant que

femme, j’ai été bien acceptée dans les instances de direction composées

essentiellement d’hommes qui étaient, pour beaucoup, issus du monde

de l’assurance. Le binôme constitué par Bernard Michel et moi-même à

la tête de Predica, puis par Jérôme Grivet et moi-même, a été, je pense,

profitable à la compagnie car l’échange constructif a été possible. Pour

moi, le point fort est la complémentarité, les hommes et les femmes

n’ayant pas, par exemple, le même regard ni la même sensibilité dans la

façon de conduire l’entreprise. Sur ce thème de la mixité à haut niveau

de responsabilité, Predica est une société en avance sur son temps. Ma

présence chez Predica coïncide, par ailleurs, avec une période de crise

financière sévère et à mon grand étonnement, le « Client » n’était pas

un sujet souvent abordé. À l’évidence, les excellents résultats réalisés

sur plusieurs années avaient contribué à installer un comportement de

leadership. La culture de challenger, porteuse de dynamisme, n’était plus

assez vive. Ainsi, le projet d’entreprise « Predica 2012 » propose un nouveau cap, celui de devenir la compagnie de référence sur son marché, du point de vue des clients, des réseaux et des collaborateurs. C’est un challenge collectif. Toutes les équipes

travaillent ensemble. Avec le pôle finances, par exemple, nous avons suivi

étroitement les impacts de la crise sur nos résultats et avons longuement

réfléchi aux moyens à mettre en œuvre pour rassurer, dans cette période

de fragilité, nos réseaux et nos clients finaux. Predica est aujourd’hui une

compagnie professionnellement et financièrement mature, qui dispose

d’un vrai rayonnement avec ses différents réseaux. Elle a donc tous les

atouts pour jouer son rôle de référent vis-à-vis de ses assurés mais aussi

au sein du Groupe sur les métiers de l’assurance vie et de la prévoyance

et en direction des réseaux partenaires, qui sur leur territoire, ont besoin de

s’appuyer sur Predica pour relever les nouveaux défis sociétaux.

Nicole GourmelonDirecteur général adjoint de Predica de février 2009 à décembre 2010

Penser client, client, client

57

Une politique d’investissement basée sur le long terme

Les principaux indicateurs financiers de Predica, performants dans la durée, confèrent depuis plusieurs années à la compagnie, une place incontournable dans le monde de l’investissement. C’est la direction des investissements de Crédit Agricole Assurances qui met

en œuvre des investissements à opérer pour toutes les filiales assurances.

L’étape cruciale du processus est la définition de notre politique d’investisse-

ment. Elle est élaborée, de manière concertée, chaque année, avec la direc-

tion financière, la direction des risques et la direction des investissements. À

partir d’analyses économiques et financières fournies, sont déterminées les

classes d’actifs à investir ou au contraire à alléger. Des révisions trimestrielles

sont réalisées. En tant qu’assureur vie, nous avons des engagements vis-à-vis

de nos assurés qui nous imposent une constance dans la prépondérance

d’actifs de taux. Toutefois, dans cette exposition, nous diversifions nos place-

ments, tout en respectant des règles strictes de dispersion et de qualité de

signature. Cette prudence, qui constitue notre ligne de conduite, a été déter-

minante pour atténuer les effets de la crise financière de 2008, nous confor-

tant dans l’idée que nous devons limiter nos expositions à de fortes variations

des valorisations de nos actifs. Au-delà, cette crise qui n’est en réalité que les

effets de la poursuite de la mondialisation, a révélé que de nouveaux défis

technologiques vont devoir être relevés. S’agissant des secteurs investis par

Predica, la compagnie est, depuis 2004, un acteur de référence dans ceux

de la santé et de la dépendance qui offrent des fondamentaux solides et

des perspectives de développements attractifs. Après une prise de position

forte dans le secteur des résidences médicalisées avec Korian (31% du

capital), Predica a acquis 43 % du capital du groupe francilien de cliniques

Proclif. En 2010, la compagnie prend une participation de 10 % du capital

du groupe Medica (établissements d’hébergement pour personnes âgées

dépendantes). Predica est également présente, de manière permanente,

dans toutes les classes d’actifs immobiliers, envisageant ce secteur comme

un puissant vecteur de création de valeurs pour les assurés. Aujourd’hui, la

mise en œuvre des directives Solvabilité 2 et Bâle 3 est le chantier majeur de

la direction financière de Predica qui est d’ailleurs en ordre de marche pour

se conformer aux exigences de ces réformes.

Jean-Jacques DuchampDirecteur général adjoint de

Crédit Agricole Assurances

58


Au moment de la fusion avec l’UAF, Predica crée sa direction du marché des

entreprises. Elle démarre avec 15 personnes en regroupant des spécialistes

de la retraite collective, en marketing et gestion, issus des compagnies Predica

et UAF. En 2006, compte tenu du caractère très spécifique de cette activité,

Predica met en place une entité dédiée aux grands comptes (entreprises de

plus de 250 salariés, soit 4 500 sociétés environ appartenant au SBF 250),

qui constituent la cible première de ce marché. En 2007, Predica reprend

l’animation commerciale des Caisses régionales et de LCL, pour les PME,

qui était initialement assurée par CAAM (devenue Amundi), distributeur de

l’épargne salariale. Aujourd’hui, la direction du marché des entreprises compte

une trentaine de personnes au service des clients en assurant le marketing,

la commercialisation et la gestion. Il est important de rappeler que la retraite collective est traditionnellement un métier d’assureur qui requiert une pluralité d’expertises pointues et exige une approche sur mesure. En 2008, nous avons lancé une démarche qualité

pour notre activité de gestion et nous avons obtenu, en 2010, la certification

ISO 9001. S’agissant de notre démarche commerciale, elle est volontairement

différente selon le réseau. Au profit des Caisses régionales, notre intervention

prend la forme d’une animation des correspondants épargne longue des sala-

riés qui sont les interlocuteurs des chargés d’affaires, alors que pour LCL, nous

travaillons plus directement avec le réseau de vente et nous sommes régu-

lièrement sollicités pour des rendez-vous clients. En 2011, nous avons lancé

un test de commercialisation directe par Predica de nos produits dans les

entreprises de taille intermédiaire (ETI), déjà clientes de nos réseaux en région

sud-ouest. En ce qui concerne le développement de notre clientèle grands

comptes, nous menons simultanément plusieurs actions : nous démarchons

directement certaines grandes entreprises déjà clientes du Groupe, notam-

ment de Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB), et nous

développons l’activité avec les consultants et les courtiers du marché de la

retraite collective. Une des difficultés de ce marché, c’est son fonctionne-

ment sur le mode de l’appel d’offres. Il est par là-même très concurrencé.

Cela dit, c’est un marché qui, avec la montée perceptible de la conscience

sociale dans les entreprises, est amené à se développer. La retraite des cadres

est aujourd’hui au cœur des préoccupations. Predica propose de véritables

solutions d’ingénierie sociale et financière. 6e acteur du marché de la retraite

collective, il réalise chaque année un chiffre d’affaires de plus de 400 millions

d’euros, et compte plus de 6 000 entreprises clientes, dont des noms aussi

prestigieux qu’exigeants comme PSA, Danone, Saint-Gobain, Sanofi, EDF, etc.

En 2010, dans un marché très morose, Predica affiche une progression de

5 % et sa part de marché atteint 7,5 %.

La retraite collective, un marché en devenir

Dominique ChilewskiDirectrice du marché des

entreprises de Predica

59

Mon entrée chez Predica en 2006 est motivée par mon attrait pour la

conception de produits assurantiels, par mon souhait d’intégrer l’une des

plus belles entreprises du Groupe, et par l’envie de profiter du potentiel

créatif de Crédit Agricole S.A. Cette année-là, une nouvelle dynamique se

met en place en direction des réseaux distributeurs et des clients finaux avec

le virage pris en direction de l’assurance vie multisupports et la compagnie vit

de très beaux succès commerciaux.

Chez Predica, l’élaboration des offres débute toujours par un travail pointu

d’identification des besoins actuels et futurs des assurés. Un service de

marketing stratégique assure une veille continue du marché. L’approche de

co-création qui associe les Caisses régionales et les clients à la conception

des produits, est systématique et utilisée par tous les chefs de produits. Le

concept de co-création est également étendu aux process avec les Caisses

régionales. Outre ce travail de recherche permanent assuré par les équipes, le

contexte macro-économique actuel apporte un réel éclairage sur l’attente des

assurés en matière d’assurance. Le désengagement de l’État s’intensifie, le

nombre de familles monoparentales et recomposées augmente, les parcours

professionnels sont plus fragiles, la durée de vie s’allonge et les parents ne

vivent plus forcément à côté de leurs enfants. Les besoins de sécurité, de

précaution, mais aussi de respect d’une éthique sont aujourd’hui très forts

dans notre société. Ainsi, sur le volet épargne, soumis aux marchés financiers, nous devons sans cesse innover pour développer des solutions rentables et sécurisantes. Notre orientation est d’utiliser

le cadre favorable de l’assurance vie en l’adaptant à une pluralité d’autres

besoins. C’est ce que nous avons fait avec la création de Parcours Retraite,

trois fonds dédiés qui évoluent avec les parcours de vie des clients. Notre

stratégie est la même pour la prévoyance (décès, dépendance, obsèques…).

Nous avons par exemple aménagé notre contrat Assurance Dépendance en

y intégrant une large palette de services comme la recherche d’un établisse-

ment d’accueil ou la prise en compte de l’aidant familial ou bénévole. Dans

ce cas précis, nous prenons le relais des enfants qui sont géographiquement

éloignés de leurs parents. J’ajoute que nos contrats proposent une large

gamme de fonds d’investissements socialement responsables (ISR). La

direction marketing compte 52 personnes. Elle est structurée par domaine

– l’épargne et la prévoyance –, et par segment de marché – le retail, le haut

de gamme et les banques privées, ainsi que le réseau spécialisé.


L’innovation au cœur de l’élaboration des offres

Jean-François DupouyDirecteur du marketing et

du développement des offres de Predica

60

La co-création : un outil de performance

Isabelle SteinmannDirecteur du marketing et du développement des offres de Predica de 2004 à 2009

En 2006, dans le cadre du projet d’entreprise « Predica 2010 », je suis chargée

de conduire le chantier « Exceller avec les distributeurs ». Les deux personnes

reconnues dans le domaine de la co-création sont Francis Gouillart, directeur

du cabinet de conseil ECCP, et Venkat Ramasiwamy, professeur à l’université

du Michigan. Francis Gouillart présente ce concept devant les membres du

comité exécutif du Groupe. Son intervention retient l’attention de Jean-Yves

Hocher, séduit par la dimension innovante de la co-création, et percevant l’op-

portunité d’intégrer certaines réalités économiques. En effet, la concurrence

sur le marché de l’assurance vie est forte et la pratique de frais d’entrée à 0 %

se généralise. Historiquement, l’encours géré par Predica est essentiellement

en euros et exige d’importants fonds propres ainsi qu’un taux de rémunération

attractif, particulièrement sur le marché haut de gamme. La politique financière

de Predica s’oriente vers les unités de compte (UC). La feuille de route du

premier atelier de co-création est de concevoir un produit en UC pour une

clientèle grand public, avec une promesse de sécurité, capable de présenter

une alternative attractive aux produits en euros de la gamme. L’idée forte de la co-création est de mettre le conseiller et le client au cœur du dispositif de réflexion dans l’élaboration d’un produit.

Au sein de Predica, un groupe de travail est mis en place. Nous détaillons

toutes les interactions qui existent entre l’assurance, la banque et le client,

et nous travaillons sur les attentes des conseillers et des clients en termes

de produits et de suivi après-vente. Ensuite, et c’est une première, nous

réunissons dans le cadre d’ateliers filmés, les acteurs de l’avant-vente, de la

vente et de l’après-vente dans différentes Caisses régionales. Pendant ces

premiers ateliers, l’expérience du conseiller est largement prise en compte.

Les premières pistes émergent : le nouveau produit doit être simple, acces-

sible, évolutif, avec des frais d’entrée n’excédant pas 2 %, et une part d’UC

modérée et surtout sécurisée. Dans un second temps, on réunit les conseil-

lers et leurs clients. La co-création « décloisonne » et favorise l’appropriation

d’un produit par les différents acteurs de la chaîne et plus particulièrement

par les vendeurs et les futurs souscripteurs. Elle se décline pour tous types de

produits et de clients en favorisant une approche nouvelle et une remise en

cause des pratiques habituelles. Sur ce principe, Cap Découverte est lancé en

2008 et 500 000 contrats sont vendus à fin 2009. Les Caisses régionales les

plus performantes sont celles qui ont expérimenté la co-création.

61

25 ans

d ’ in formation

interne

Chiffres Clés

0

205

170

135

100

35

70

1990

9,6

1986

0,0

1995

32,2

2001

77,1

2004

129,7

2010

200,9

Fusion UAF/Predica

2009

187,6

Encours gérés en milliards d’E

0

5

10

15

0,0

1986

3,9

1990

6,1

1995

8,6

2001

12,0

2004

14,1

2009

14,3

2010

Nombre de contrats en portefeuille (en millions)

0100

300200

400500600700800900

1986

15

1990

110

1995

173

2001

247

2004

677

2010

649

2009

774

Fusion avec l’UAF Création de CAAGIS.Transfert de salariés de Predica vers cette entité

Nombre de salariés

0

5

10

15

20

25

2,0

1990

0,0

1986

7,8

1995

9,5

2001

16,2

2004

19,1

2009

22,1

2010

Chiffre d’affaires en milliards d’E

Predica, une ascension exceptionnelle

63

64

En 2010 et 2011, la crise financière et économique dans les pays développés est relayée par

l’aggravation de l’endettement public de plusieurs pays de la zone Euro. Ces crises répétées sont des

facteurs et des accélérateurs de changement pour l’ensemble des acteurs économiques,

les épargnants, les banques et les régulateurs. Pour l’épargnant, la crise a créé un fort sentiment

de défiance vis-à-vis de l’industrie financière, une aversion au risque et la recherche de produits

sécuritaires, comme les livrets ou l’assurance vie en euros en France, ou l’or, valeur refuge par

excellence en période d’incertitude. L’épargnant entend protéger son capital.

Predica occupe une place de leader sur ses différents marchés. Une reconnaissance de sa solide

expertise qui constitue, pour la compagnie, un atout considérable pour aborder les défis sociétaux en

termes de santé, de retraite, de prévoyance et de dépendance. Renforcer son leadership, accompagner

étroitement ses réseaux pour optimiser leur distribution, proposer des offres pertinentes, durables et

compétitives, intégrer la RSE dans toutes ses actions,… Des enjeux cruciaux pour Predica.

vers des produits plus sécuritaires

2010les années

65

(1) Il est prévu dans Bâle 3 une déduction des fonds propres des banques investis dans l’assurance, après une franchise fixée à 10 % de leurs fonds propres. Cette disposition doit être intégrée dans une directive européenne en cours de discussion.

Les futures normes de Bâle 3 pour les banques et de Solvabilité 2 pour les assureurs, appli-cables début 2012, visent à mieux adapter leurs fonds propres(1) aux risques que celles-ci encourent dans leur activité, notamment la déduction partielle, et non plus totale, de leurs fonds propres dans le capital de leur filiale d’assurance, ce qui les pénaliserait. Pour cer-taines, ces évolutions réglementaires peuvent les inciter à revenir aux modèles de distribu-tion croisés et aux joint ventures avec des assureurs.

La scission des activités des bancassureurs européens est donc évoquée. Depuis le début de l’année, on relève la vente par la BSCH à ZFS de 51 % du capital de sa filiale d’assu-rance en Amérique latine, l’annonce par ING Group d’une cotation en 2012 de ses socié-tés d’assurance européenne et asiatique, ou encore la réflexion de la BSCH sur la vente de 51 % de sa filiale d’assurance espagnole.

En France pourtant, le modèle de bancassu-rance intégrée résiste. Les banques françaises

font valoir plusieurs arguments : moins expo-sées aux risques toxiques que leurs consœurs européennes et américaines, ayant remboursé les avances de l’État, elles sont bien capitali-sées. La rentabilité de leur activité d’assurance domestique est solide et même spectaculaire dans les pays émergents.

Au-delà de ces exigences capitalistiques, les bancassureurs français intégreront les pers-pectives de croissance de l’assurance en France, plus faibles dans les années à venir que dans la décennie 2000 en raison d’une forte corrélation à un taux de croissance du PIB, lui-même annoncé comme faible. Ils devront également gérer, de façon serrée, leurs portefeuilles dommages, dont la sinis-tralité s’accroît sur certains segments comme la multirisque habitation (MRH) en raison de l’aggravation des risques climatiques. Quant à la concurrence, elle est de plus en plus vive au travers du net et du téléphone portable ce qui favorise la généralisation des compara-teurs et l’émergence d’assureurs en ligne. Les

bancassureurs devront intégrer cette nouvelle donne dans leur stratégie.

Cependant, les bancassureurs français peuvent tirer profit de facteurs favorables. Le désenga-gement progressif de l’État du financement des retraites favorise la collecte en assurance vie et en produits d’épargne retraite indivi-duels et collectifs sous réserve de nouveaux aménagements fiscaux. Le vieillissement de la population est synonyme de développement du marché de la santé et de la prévoyance, notamment sur le segment de la dépendance. Toujours réactifs, les bancassureurs, en assu-rances dommages, s’intéressent déjà à des risques comme la protection juridique, les garanties d’assistance, l’assurance des télé-phones portables et autres ipods, les exten-sions de garantie : des couvertures à petites primes mais aux gros volumes. Des perspec-tives somme toute favorables qui donnent aux bancassureurs français, au pire, l’assurance de subsister en consolidant leurs positions, au mieux l'opportunité de poursuivre, mais à un rythme peut-être plus lent, leur développement.

De nombreuses banques internationales se sont égarées dans la distribution de crédits immobiliers à des personnes insolvables ou sur des prêts à des promoteurs aventuriers, ainsi que dans la souscription de produits financiers sophistiqués dont elles ne connaissaient pas toujours la composition et le risque y attenant. Sermonnées par les États dans le cadre du G20, surveillées plus attentivement par leurs régulateurs, elles sont recapitalisées, constituent des provisions et se soumettent à des stress-tests. En Europe, la Commission européenne exige de certaines d’entre elles de céder des actifs.

La bancassurance en France et dans le monde : 2011 et après

Histoire de la bancassurance Le point de vue

d’Alain Borderie,



Guy CHATEAUDirecteur général de la Caisse régionale d’Aquitaine

Président de Predica depuis 2006

Président de Crédit Agricole Assurances de 2006 à août 2011

L a folie est de toujours se comporter de la même manière et de s’attendre à un résultat différent. » Cette citation du célèbre physicien et scientifique Albert Einstein met en lumière

l’importance et la nécessité du travail de remise en question pour évoluer avec son environnement et s’inscrire dans l’avenir. Cela est vrai, pour un individu, mais également à l’échelle d’une entreprise.

Predica, compagnie d’assurance de personnes que j’ai vue naître et que je vois grandir depuis 25 ans, s’est développée rapidement et solidement, adoptant cette posture d’adaptation, restant à l’écoute de son marché et en empathie avec ses réseaux distributeurs et ses sociétaires. Cette approche à la fois responsable et solidaire, précieux héritage des fondements coopératifs et mutualistes du groupe Crédit Agricole S.A., a, sans nul doute, fortement contribué à la hisser à la place qu’elle occupe aujourd’hui.

Je suis extrêmement fier de présider, depuis 2006, le premier bancassureur vie français. La compagnie Predica gère plus de 200 milliards d’euros pour le compte de plus de 8 millions de clients qui lui ont accordé leur confiance. Un poids financier conséquent qui conforte, s’il est encore utile de le rappeler, l’efficacité et la pertinence du modèle coopératif de bancassurance sur lequel Predica s’est construite pour longtemps.

Grâce à l’implication constante de ses équipes, des pionnières aux plus récentes, Predica a considérablement œuvré pour élever au plus haut niveau de reconnaissance le métier de l’assurance dans le Groupe. Depuis quelques années, à travers Crédit Agricole Assurances qui réunit toute l’expertise assurantielle du Groupe, Crédit Agricole S.A. « affiche » clairement ses ambitions.

Crédit Agricole Assurances, dont j’ai l’honneur d’avoir été le premier président, renforce la puissance du métier de l’assurance du Groupe, en France, mais également à l’international. Premier bancassureur européen regroupant 3 200 collaborateurs, Crédit Agricole Assurances exerce son métier dans 19 pays. Il est le 2e assureur vie en France, le 3e assureur

66

É p i l o g u e

vie au Portugal, le 4e assureur emprunteur européen et le 7e assureur dommages français.

Être utile à tous ses assurés à chaque instant de vie, cet engagement pris par les filiales de Crédit Agricole Assurances à l’égard de leurs clients, exige de chacune une réelle aptitude et ouverture au changement pour accompagner les évolutions démographiques, économiques, technologiques et sociologiques actuelles et futures.

Nous vivons de plus en plus longtemps. La précarité de l’emploi s’est installée pour les jeunes, mais aussi pour les moins jeunes ; les nouvelles technologies sont loin d’avoir atteint leur maturité ; la conscience collective du développement durable, dans toutes ses composantes, progresse. Autant de réalités qui confèrent à Predica, l’assureur de personnes, la lourde responsabilité d’anticiper ces changements pour sécuriser, protéger et entourer, encore plus et durablement, ses assurés et leurs familles.

Pour cela, Predica doit, en permanence, alimenter sa force motrice, en consolidant son leadership d’utilité sur tous ses marchés que sont les particuliers, les agriculteurs, le haut de gamme, les professionnels et les entreprises. La compagnie sait devoir accompagner, de manière proactive, ses réseaux distributeurs et tout particulièrement dans les nouveaux canaux. Elle doit aussi intensifier le développement d’offres simples, accessibles, pertinentes et éthiques en épargne, retraite, prévoyance et dépendance.

Ainsi, Predica a écrit ses vingt-cinq premières années de vie. C’est une première étape. Ma conviction est que beaucoup d’autres, également très riches, sont à venir, surtout si la compagnie sait préserver et faire vivre ses racines mutualistes.

Merci à tous les bâtisseurs de Predica, ceux d’hier, ceux d’aujourd’hui, et tous ceux qui prendront le relais.

Longue vie à cette très belle compagnie.

67

Chronologie de la bancassurance

En France 1980 : création de Natio-Vie (100 % BNP)

1982 : création de Fructivie, filiale commune des Banques Populaires et de Cardif

1984 : (loi bancaire du 24 janvier) : les banques peuvent effectuer des opérations connexes aux opérations de crédit

1985 : réforme du marché monétaire ; fin de l’encadrement du crédit ; création du Matif ; le CIC crée Socapi, filiale d’assurance vie ; sortie du Crédit Agricole de Soravie

1986 : création de Suravenir par le Crédit Mutuel de Bretagne (CMB) ; de Predica (100 % Caisse Nationale du Crédit Agricole) ; création d’UMAC Vie (100 % Société Générale) ; d’Erisa par le CCF et Swiss Life

1988 : disparition des agents de change ; les Caisses d’Épargne créent Capitalisation Écureuil Vie, à parité avec la CNP

1989 : renforcement du partenariat BNP-Dresdner Bank ; alliance BNP-UAP

1990 : création de NSM Vie par la banque de Neuflize ; cotation de Fructivie sur le Second marché ; création de Fructi Prévoyance par les Banques Populaires ; création de Pacifica ; (loi du 2 juillet) : La Poste est autorisée à produire et distribuer tous produits d’assurance ; Predica dans le top 10 des assureurs vie en France

En France 1963 : création de l’UMAC par des mutuelles locales de la région lyonnaise

1964 : création de la première Sicav

1967 : textes autorisant l’ouverture de guichets bancaires sans autorisation

1970 - 1971 : les Assurances du Crédit Mutuel (ACM) créent ACM IARD puis ACM Vie

1971 : le Crédit Lyonnais prend le contrôle de La Médicale de France et de La Médicale de France Vie

1972 : création de Soravie par Groupama et le Crédit Agricole

1973 : début du ralentissement de l’ouverture de guichets ; création de Kléber-Vie (future Cardif) par la Compagnie bancaire ; la Société Générale prend une participation de 85 % dans UMAC Vie

1978 : la loi Monory détaxe l’épargne en actions ; plan Barre contre l’inflation ; démarrage de l’AFER

1979 : création de La Hénin-Vie par le groupe Suez

À l’étranger 1984 : Bank of Ireland et sa filiale d’assurance vie Life Time prennent 10 % du marché en 2 ans

1986 (octobre) : Big Bang à la City de Londres : libéralisation des activités financières ; le Financial Services Act (FSA) autorise les banques à réaliser toutes les opérations financières

1987 (octobre) : krach boursier à New-York et sur toutes les bourses occidentales ; la Deustche Bank crée sa propre filiale d’assurance

1988 : aux États-Unis, le Bank Holding Company Act autorise les banques à détenir à la fois des filiales bancaires et des filiales d’assurance

1989 : réunification de l’Allemagne ; accord de commercialisation croisée entre la Dresdner Bank et le groupe Allianz

À l’étranger 1965 : création de Barclays Life Assurance Plc par Barclays

1971 : abandon de la libre convertibilité du dollar en or

1973 : premier choc pétrolier : les prix du pétrole sont multipliés par 4

1975 : libéralisation des courtages

1976 (juillet) : accords de la Jamaïque sur la libre convertibilité des devises entre elles

1979 : second choc pétrolier

les années1960/1970

les années1980

68

En France 1991 : Livre Blanc de Michel Rocard sur les retraites ; création d’Erisa IARD par le CCF ; création de Natio Assurance, courtier (50 % BNP/50 % AXA)

1993 : réforme Balladur des retraites du secteur privé ; partenariat Banques Populaires - MAAF en assurances dommages

1994 : partenariat La Poste - CNP en assurances de personnes ; introduction au second marché de l’Union des Assurances Fédérales, holding d’assurances du Crédit Lyonnais

1996 (janvier) : vente par Paribas du Crédit du Nord à la Société Générale (fin année) : partenariat Erisa IARD - Swiss Life

1997 : création du Groupement français des bancassureurs (G11) ; création d’Assurances Banques Populaires (ABP) ; (février) : accord de partenariat Écureuil IARD-MMA ; (mai) : démarrage de Sogessur, filiale commune IARD de la Société Générale, des AGF et de Commercial Union

1998 (septembre) : rachat du GAN par Groupama ; prise de contrôle du CIC par le Crédit Mutuel

1999 (août) : succès de l’OPE de BNP sur Paribas

À l’étranger 1990 : invasion du Koweït par l’Irak ; autorisation de la bancassurance en Italie (loi d’Amato) et au Japon

1992 : en Belgique, la CGER opte pour un modèle de bancassurance intégré ; en Espagne : création avec BBV de la holding Axa Seguros ; création par Caixa Bank et Fortis de Caifor et de ses deux filiales Vida Caixa et SegurCaixa ; accord Metropolitan Life - BS dans Genesis ; signature du traité de Maastricht accélérant la marche vers l’Union économique et monétaire des membres de la Communauté européenne

1995 (septembre) : accord UBS/Swiss Life ; (décembre) : accord Crédit Suisse/Winterthur

1997 (été) : crise de changes en Asie. Au Mexique, réforme sur les fonds de pension ; Joint venture entre assureurs étrangers et banques mexicaines

1998 : crise du rouble en Russie ; faillite du fonds d’investissement LTCM aux États-Unis ; au Japon, les assureurs peuvent créer des filiales bancaires

1999 : suppression du Glass SteagallAct aux États-Unis ; au Portugal, rapprochement Caixa Geral de Depositos/Fidelidade ; aux Pays-Bas, rapprochement NMB - Postbank / Nationale Nederlanden (Natmed) ; en Espagne, l’absorption de Banco Commercial et d’Argentaria par BBVA pousse AXA à réviser ses accords dans le pays

les années1990

69

Chronologie de la bancassurance

En France 2000 (octobre) : création de Banque AGF (filiale captive des AGF)

2001 : rachat par les ACM de la participation de Groupama dans Socapi et Sérémis ; (septembre) : sortie de Groupama d’Amacam ; partenariat La Poste-CNP sur la prévoyance et la santé

2002 : passage à l’euro ; rachat de Banque Directe (filiale de BNP Paribas) par le groupe AXA

2003 (23 août) : loi Fillon sur les retraites dans le secteur public ; (1er trimestre) : lancement de Groupama Banque, filiale commune de Groupama et de la Société Générale

2005 : La Banque Postale, filiale à 100 % de La Poste, se substitue aux anciens services financiers de La Poste ; (26 juillet) : loi reprenant l’amendement Fourgous sur le transfert des contrats d’assurance vie en euros vers des contrats en unités de compte ou multisupports sans pénalités fiscales

2006 (octobre) : création du pôle Assurances (CAA) par le Crédit Agricole et dénouement du partenariat Écureuil Assurances-MMA qui est remplacé par la Macif et la Maif

2007 : l’assurance à l’international rejoint le Pôle Crédit Agricole Assurances

2008 : création de Crédit Agricole Creditor Insurance (Caci), filiale assurance des emprunteurs de CAA

2009 (mars) : partenariat La Banque Postale - Groupama en assu-rances Dommages

2009 : création de CAA holding (marque unique), qui regroupe notamment Predica, Pacifica et Caci

2010 : création de Crédit Agricole Assurances Gestion, Informatique et Services (Caagis)

2010 : partenariat La Banque Postale avec La Mutuelle Générale pour la distribution de produits complémentaires santé

À l’étranger 2000 (mars) : aux États-Unis, effondrement de la bulle Internet à la bourse de New-York ; Gramm - Leach - BlileyAct ; (juillet) : en Grande-Bretagne, achat de Scottish Widows par Lloyds TSB

2001 (mars) : acquisition de Dresdner Bank par le groupe d’assu-rances Allianz ; (septembre) : partenariat Deutsche Bank-ZFS ; en Espagne, BBVA et BSCH optent pour une stratégie d’enseigne unique

2002 (mai) : en Norvège, rapprochement de la banque Den Norske Bank et de l’assureur vie Storebrand ; au Japon, naissance du bancas-sureur Sumimoto Mitsui BankingCorp - Mitsui Mutual Life

2003 : autorisation de la bancassurance en Corée du Sud

2006 : vente par le Crédit Suisse de Winterthur à AXA ; (décembre) : S& P Europe note AA- les 3 filiales Vie et Dommages du groupe Fortis en Belgique et aux Pays-Bas

2007 : vente par Prudential Plc de la banque Egg Banking Plc à Citigroup

2008 : (septembre) : faillite de Lehmann Brothers aux États-Unis ; Royal Bank of Scotland (RBS) échoue dans la vente de ses activités d’assurances

2009 : l’assureur américain AIG renfloué de 160 MdUS$ par l’État américain ; après la crise financière, scission de plusieurs bancassu-reurs (intégrés au Bénélux : Fortis, ING Group, KBC…) ; distributeurs en Espagne (Santander) ou en Grande-Bretagne (RBS) ; Allianz AG vend Dresdner Bank à Commerz Bank

les années2000

70

Bibliographie

■■ Ouvrages et études■■ Michel BISCH, Assurance banque 2e génération, L’Argus Edt, Paris, 1991 ; La diagonale de la banque et de l’assurance, L’Argus Edt, Paris 1992

■■ Céline BLONDEAU, Gérer les frontières ? Banque, assurance, bancassurance, assurfinance, lignes de partages : une spécificité française ? Entreprises et Histoire, n° 39, 2005/2

■■ Alain BORDERIE / Michel LAFITTE, La Bancassurance : stratégies et perspectives en France et en Europe, BANQUE Editeur, Paris, juin 2004

■■ Sous la direction de Jean-Yves CAPUL, Banques et assurances, Cahiers français, n° 252, juillet-août 1991, La Documentation française

■■ Jean-Pierre DANIEL, La Bancassurance fin de la 1re étape ou dernière étape avant la fin, Paris, 1992 ; Les enjeux de la bancassurance, Éditions de Verneuil, Paris, 1994

■■ Sous la direction de Sabine GRAFE, L’assurbanque. Les stratégies des assureurs sur les marchés bancaires, Précepta groupe Xerfi, Paris avril 2008

■■ Bernard de GRYSE, La Bancassurance en mouvement, Larcier, 2005

■■ ■Stéphane HAUGUEL, Banque et Assurance, vers une institution unique, Mémoire 4e année IPAG, mai 1992

■■ Vered KEREN, La bancassurance, PUF Que sais-je ? Paris 1997

■■ Aline JACQUEMIN, Bancassurance. Comparaison France Grande-Bretagne, ESC Strasbourg, EME/Groupe IECS, février 1992

Rapports annuels■■ Crédit Agricole Assurances

■■ BNP Paribas Assurances

■■ Groupe des Assurances du Crédit Mutuel

■■ La Banque Postale

■■ Natixis Assurances

Presse professionnelle et financière■■ L’Argus de l’Assurance

■■ La Tribune de l’Assurance : Spécial Bancassurance, février 1995

■■ Les Échos

■■ Revue Risques

■■ Banque Stratégie n° 65 (septembre 1990) : Bancassurance

■■ Revue d’Économie financière

■■ CAPA Conseil

71

Conception : Direction de la communication et RSE groupe Crédit Agricole Assurances

Création, réalisation : Pastelle - Alfortville

Rédaction : Caroline Zenatti (histoire de Predica), Alain Borderie (histoire de la bancassurance)

Photos : © www.seignettelafontan.com

- Octobre 2011 -

Les témoignages recueillis dans cet ouvrage ont permis d’illustrer les temps forts de 25 ans de la vie de Predica. Merci à tous les témoins et contributeurs qui ont participé à cette rétrospective. Merci également à tous ceux qui écrivent chaque jour l’histoire de la compagnie.

www.ca-assurances.com

predica de 1986 à 2011 : de pionner à leader de la bancassurance

Business