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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LUDIANA BELARMINO OLIVEIRA
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ATTENTO
CORRETORA DE SEGUROS LTDA
SÃO JOSÉ
2015
1
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMNISTRAÇÃO
LUDIANA BELARMINO OLIVEIRA
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ATTENTO
CORRETORA DE SEGUROS
Trabalho para Conclusão de Curso da disciplina de Estágio 2 do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Prof. MSC.: Débora Raquel Neuenfeld.
São José
2015
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LUDIANA BELARMINO OLIVEIRA
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ATTENTO
CORRETORA DE SEGUROS
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador: Prof.ª MSC Débora Raquel Neuenfeld.
Prof.ª MSC Renata Silva
Prof. Dr. Juarez Perfeito
São José, 20 de novembro de 2015.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me conceder saúde, força, paciência,
determinação, por ter me sustentado ao longo desta trajetória. Agradeço a minha
família que me apoiou em todos os momentos, sendo compreensivos nos momentos
em que estive ausente. Agradeço também a todo o corpo docente desta instituição,
em especial a MSc Débora Raquel Neuenfeld, pela paciência e dedicação em
compartilhar seu conhecimento para elaboração desta pesquisa.
Agradeço também o proprietário da empresa Attento Corretora de seguros
LTDA, Marcos Ramiro Goulart e sua esposa Miriam Elisa da Silva Goulart por
abrirem as portas da empresa para realização da pesquisa.
Agradeço ao meu namorado, Carlos Eduardo Triaca que está comigo desde o
início desta caminhada, agradeço por todo amor, tempo, ajuda, incentivo, força e
compreensão a mim dedicados nesta etapa tão importante.
E por fim, mas não menos importantes agradeço a todos os acadêmicos,
colegas que contribuíram direta ou indiretamente para minha formação, que
estiveram juntos comigo no decorrer deste curso e os amigos que cultivei e terei
para toda vida André Luiz de Lemos Canarin, André Vitor da Silva, Bruna do Prado,
Diana Turra, Franciele de Souza Zimmermann, Guilherme Kirchner Coelho, Hevellyn
Karyn dos Santos da Cruz, Juliano Lúcio e Rafael Vinícius Triaca. Muito obrigada!
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RESUMO
Conforme o crescimento do mercado atualmente, as organizações têm cada vez mais latentes a necessidade de manterem-se competitivas. Para isso, estão em constantes mudanças, a fim de atender a necessidade de seus clientes e manter sua lucratividade. Diante disto, o presente trabalho tem por finalidade propor um planejamento estratégico para empresa Attento Corretora de Seguros LTDA. A pesquisa elaborada para este trabalho caracteriza-se como pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa. Seu objetivo é de natureza exploratória e descritiva com um levantamento bibliográfico sobre o tema proposto. A pesquisa teve como procedimentos técnicos pesquisa bibliográfica, documental, estudo de caso, levantamento e participante. Quanto a coleta de dados, foi realizada entrevista com o proprietário bem como observação participante. Neste trabalho serão abordados os conceitos do planejamento, sua importância, bem como suas etapas para implementação. Foram feitas também as análises do ambiente interno e externo, o que possibilitou determinar medidas a serem tomadas à elaboração do planejamento, para o alcance do objetivo geral. Também foram estabelecidas novas diretrizes organizacionais à empresa, bem como seus objetivos, com base na nova visão estabelecida. Estabelecidos então os objetivos, foram formuladas as estratégias para o alcance dos mesmos, e para as estratégias, foram determinadas suas metas e seus prazos e utilizado o plano de ação para implementar as estratégias criadas. Também foram estabelecidos os indicadores como ferramenta de controle do planejamento estratégico. Por meio desta pesquisa foi possível concluir a importância do planejamento estratégico, sua viabilidade para uma microempresa bem como seus benefícios, melhorando sua gestão. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Estratégia. Competitividade.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Organograma da empresa Attento Corretora de Seguros ...................... 14
Quadro 2 – Origem das Teorias das Relações Humanas ......................................... 21
Quadro 3 – Evolução histórica das teorias administrativas ....................................... 23
Quadro 4 – As pequenas empresas na economia mundial ....................................... 28
Quadro 5 – Diferença entre empreendedor e administrador ..................................... 30
Quadro 6 – Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores ................. 32
Quadro 7 – Conceitos de estratégias ........................................................................ 38
Quadro 8 – Evolução do foco da estratégia .............................................................. 39
Quadro 9 – Metodologia do planejamento estratégico .............................................. 46
Quadro 10 – Análise SWOT ...................................................................................... 50
Quadro 11 – Análise interna ...................................................................................... 51
Quadro 12 – As principais estratégias das organizações segundo diversos autores 61
Quadro 13 – Controle por nível hierárquico .............................................................. 68
Quadro 14 – Tipos de controle .................................................................................. 70
Quadro 15 – Metodologia para implementação do planejamento estratégico ........... 77
Quadro 16 – Análise SWOT ...................................................................................... 78
Quadro 17 – Plano de ação, estratégia 1, objetivo 1 ................................................. 86
Quadro 18 – Plano de ação, estratégia 1, objetivo 2 ................................................. 87
Quadro 19 – Plano de ação, estratégia 1, objetivo 3 ................................................. 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Indicador para estratégia de aumento do número de seguros por cliente
.................................................................................................................................. 90
Tabela 2 – Indicador para estratégia do canal de vendas on-line ............................. 90
Tabela 3 – Indicador para estratégia de encaminhar a documentação do seguro para
o cliente ..................................................................................................................... 91
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 08
1.1 TEMA DA PESQUISA ......................................................................................... 08
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................. 10
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 10
1.3.2 Objetivo específico......................................................................................... 11
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 13
2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 13
2.2 FORMA DE GESTÃO.......................................................................................... 13
2.3 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 14
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 14
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS ............................................................... 15
2.6 FORÇA DO TRABALHO ..................................................................................... 15
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO .................................. 15
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 17
3.1.1 Principais teorias da administração ............................................................. 20
3.2 GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 23
3.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ................................................................... 27
3.4 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 33
3.4.1 Tipos de planejamento ................................................................................... 36
3.5 ESTRATÉGIA ...................................................................................................... 37
3.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 41
3.6.1 Metodologias para elaboração do planejamento estratégico .................... 43
3.6.2 Análise do ambiente (SWOT) ........................................................................ 48
3.6.2.1 Análise do ambiente interno...........................................................................50
3.6.2.2 Análise do ambiente externo ......................................................................... 52
3.6.3 Diretrizes organizacionais ............................................................................. 54
3.6.3.1 Missão ........................................................................................................... 55
3.6.3.2 Visão ............................................................................................................. 56
3.6.3.3 Valores .......................................................................................................... 57
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3.6.4 Objetivos organizacionais ............................................................................. 58
3.6.5 Formulação das estratégicas ........................................................................ 60
3.6.6 Implementação das estratégias .................................................................... 63
3.6.7 Controle ........................................................................................................... 66
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 72
4.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................ 72
4.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 74
4.3 FORMAS DE ANÁLISE ....................................................................................... 75
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 76
5.1 APRESENTAÇÃO DOS PROBLEMAS ............................................................... 76
5.1.1 Limitações na gestão organizacional ........................................................... 76
5.2 APRESENTAÇÃO DE SOLUÇÕES E AÇÕES DE MELHORIAS ....................... 77
5.2.1 Proposta de planejamento estratégico para a empresa Attento Corretora
de Seguros LTDA .................................................................................................... 77
5.2.1.1 Análise do ambiente ...................................................................................... 77
5.2.1.1.1 Forças ........................................................................................................ 78
5.2.1.1.2 Fraquezas .................................................................................................. 79
5.2.1.1.3 Oportunidades ............................................................................................ 80
5.2.1.1.4 Ameaças .................................................................................................... 80
5.2.1.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais ............................................ 81
5.2.1.3 Formulação das estratégias .......................................................................... 82
5.2.1.4 Implementação das estratégias ..................................................................... 84
5.2.1.5 Controle estratégico ...................................................................................... 89
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 92
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 95
APÊNDICES ........................................................................................................... 102
GLOSSÁRIO............................................................................................................104
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1 INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais competitivo e com clientes mais exigentes, as
empresas devem adaptar-se constantemente para garantir seu lugar e abrir
vantagem competitiva perante seus concorrentes. Elas devem estar sempre um
passo à frente, planejando suas ações e analisando a possibilidade de riscos e
oportunidades que podem surgir no caminho.
Com esse objetivo, uma das formas de estabelecer vantagem competitiva é
utilizando o planejamento estratégico de forma eficiente. Segundo Oliveira (1987),
planejamento estratégico é:
“um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o ambiente. Ele se relaciona com os objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los, que afetam a empresa”.
Planejamento estratégico é um processo que conduz a empresa à obtenção
de um melhor desempenho, maximizando as oportunidades (estratégias)
identificadas no seu ambiente atual e principalmente no futuro.
Oliveira (2007, p. 5), descreve a importância do planejamento para a
empresa:
“o propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. [...] tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório, e consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa”.
Com isso, o trabalho proposto buscou informações que possam auxiliar no
esclarecimento do que é o planejamento estratégico, identificando suas etapas e
seus principais elementos, sua importância e buscando auxiliar na melhoria da
competitividade da organização em estudo.
1.1 TEMA DA PESQUISA
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Segundo Drucker (2002, p. 136) o planejamento estratégico é:
“processo contínuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.
Portanto, planejar estrategicamente é saber tomar decisões levando em conta
o que pode acontecer no futuro, considerando também a situação atual do ambiente
interno e externo sem esquecer-se do objetivo principal, que é onde a organização
deseja chegar. Combinando todas essas variáveis, o objetivo da empresa é
alcançado mais rapidamente e com menos chances de erros em seus processos.
Para Roger Born (2006, p. 18) “o planejamento estratégico consiste no
processo de geração de estratégias, culminado em um produto formal, o plano
estratégico, documento que sintetiza as intenções da empresa
à longo prazo, bem como apresenta o conjunto de ações responsáveis pela sua
implementação”.
O planejamento estratégico é um processo através do qual a empresa se
mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro por meio de um
comportamento proativo, antecipando-se e prevendo eventuais acontecimentos do
mercado, considerando seu ambiente atual e futuro. (SAMPAIO, 2004).
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Oliveira (1987), afirma que a empresa através do planejamento estratégico,
espera: conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes; conhecer e eliminar seus
pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades externas; conhecer e evitar as
ameaças externas; e, ter um efetivo plano de trabalho.
Planejando estrategicamente as organizações dificilmente encontrarão
surpresas desagradáveis em seu caminho, pois, sempre vão estar um passo à
frente da concorrência, do andamento do mercado, terá estudado o perfil de seus
clientes, etc. O que lhe tornará mais competitiva e com a menor probabilidade de
cometer erros. Essa é a principal função do planejamento estratégico. Fazer com
que as organizações se preparem para as mudanças, tenham um posicionamento,
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tenham objetivos a serem alcançados, além do lucro, que era o principal fator
antigamente. Fazer também com que as organizações mesmo não tendo previsto
algum problema estejam fortes o suficiente para manter-se no mercado.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Atualmente os clientes estão cada vez mais exigentes, não só em relação ao
produto ou serviço adquirido, mas a tudo o que o envolve, desde o atendimento do
vendedor até o seu consumo em si, sua fabricação, o destino que esse
produto/serviço irá tomar no final de seu ciclo de vida, enfim, todos esses processos
também passaram a ser de interesse dos consumidores.
Com o mercado de seguros não seria diferente. A empresa Attento Corretora
de Seguros é uma empresa nova no mercado que atua com seguros de vários
ramos, tais como automóveis, residenciais, empresariais, equipamentos, etc. Para
manter-se em um mercado tão crescente e competitivo como é nessa área, é
necessário que a organização se posicione de forma estratégica para garantir sua
fatia de mercado, neste momento em que a empresa está se lançando.
Diante dessa visão surge o seguinte questionamento: Como a empresa
Attento Seguros pode melhorar a sua vantagem competitiva e aumentar a sua
lucratividade?
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos de um projeto ou trabalho buscam proporcionar a visão geral de
um tema estabelecido, bem como a procura de um maior conhecimento do tema
estudado (GIL, 2005). O objetivo é uma meta, algo que se pretende alcançar. Para
isso é preciso saber aonde exatamente se quer chegar, reunindo informações e
evidenciando a importância do conhecimento para a realização da pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Propor um planejamento estratégico para a empresa Attento Corretora de
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Seguros em São José – SC, a fim de auxiliar na melhoria da sua competitividade e
lucratividade.
1.3.2 Objetivos Específicos
Verificar os fatores internos e externos da empresa;
Analisar as diretrizes organizacionais;
Sugerir estratégias para aumento da competitividade;
Propor ações e indicadores para a implementação e o controle das
estratégias.
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente, as empresas estão de certo modo se reciclando, ou seja,
passando por um processo de renovação. Esse processo consiste em adotar novos
procedimentos e novas tecnologias. Portanto, se as organizações pretendem
manter-se no mercado, é preciso que deixem de lado os seus velhos conceitos, e
sejam mais ágeis e acompanhem o processo de mudança. Para isso, o uso da
estratégia é fundamental.
Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se transformar em uma folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência [...] a estratégia é vital para toda e qualquer empresa, independente do seu porte, pois a única forma de vencer a concorrência é se destacando positivamente com relação a ela (apud PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001, p. 289).
O planejamento estratégico de modo geral é importante para a empresa e
deve ser uma ferramenta básica do dia-a-dia, pois através dessa ferramenta
conseguimos aperfeiçoar os processos e as atividades desenvolvidas pela
organização, provisionar o que poderá acontecer em relação ao futuro, desenvolver
estratégias para prospecção de clientes, atingir novos mercados entre outros
objetivos.
A organização em estudo, conforme observado não tem um planejamento
estratégico definido, o que dificulta a realização de seus processos e atividades, pois
não há uma definição clara de onde a empresa pretende chegar, e como fará para
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alcançar esse objetivo. Consequente, a empresa perde tempo corrigindo as falhas,
gerando assim um retrabalho e desgaste dos colaboradores e proprietário da
empresa. Se há um planejamento estratégico eficiente, podemos ter maior
rendimento das atividades, maior produtividade, lucratividade, além de identificar os
problemas na empresa de forma rápida, pois em todo planejamento estratégico é
realizado o controle.
Assim, a principal justificativa da elaboração deste trabalho pela acadêmica é
agregar conhecimentos e melhorias a organização, no intuito de aumentar a
satisfação dos clientes, competitividade e lucratividade da empresa objeto de
estudo.
Para o Centro Universitário Municipal de São José (USJ), estima-se que esta
pesquisa venha contribuir para pesquisas futuras, visto que o planejamento
estratégico faz parte de diversas matérias do curso de graduação e é
frequentemente abordado pelos acadêmicos da instituição em trabalhos de
conclusão de estágio.
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2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL1
O ambiente organizacional é composto por todos os fatores sejam externos
ou internos, que influenciam nas ações da organização, podendo agir de forma
positiva ou negativa.
2.1 HISTÓRICO
A empresa Attento Corretora de Seguros surgiu de forma despretensiosa, no
ano de 2013, quando um dos corretores da Corretora JN Seguros decidiu montar um
escritório próprio no bairro Forquilhinhas – São José, devido à JN Seguros ter
alterado seu endereço para a Avenida Josué Di Bernardi, Campinas – São José, o
que dificultou a mobilidade deste corretor.
O corretor que já atuava no ramo de seguros há dezesseis anos montou
então uma estrutura física para dar suporte de atendimento aos seus clientes. Com a
crescente demanda, contratou então duas funcionárias para auxiliá-lo. Com sua
carteira de clientes fixa e bem estruturada, surgiu então à iniciativa de administrar
seu próprio negócio e veio então a registrar a Attento Corretora de Seguros. Hoje a
empresa está se lançando ao mercado através de mídias sociais e também por
indicações dos clientes, o que tem feito à carteira de clientes expandirem-se.
2.2 FORMA DE GESTÃO
A Attento Corretora de Seguros é uma empresa de pequeno porte, que atua
no ramo de seguros, situada em São José - SC. Tem por forma de atuação o capital
fechado, por ser uma empresa privada. Os membros da alta administração são
compostos pelo corretor, formado pela SUSEP – superintendência de seguros
privados, e é também administrador da corretora. Ele toma todas as decisões da
1 Informações obtidas através de entrevista com o Proprietário da empresa.
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organização, e conta com a ajuda de duas funcionárias para as funções
administrativas e um vendedor externo.
2.3 ORGANOGRAMA
O organograma serve para representar as relações hierárquicas dentro da
empresa, ou a distribuições dos setores e suas comunicações. Abaixo, vejamos o
organograma da empresa Attento Corretora de seguros.
Quadro 1: Organograma da empresa Attento corretora de seguros. Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
O organograma da empresa Attento Corretora de seguros é formado pelo
Proprietário administrador e duas assistentes administrativas e um vendedor
externo. O corretor tem por função: visitar os clientes, negociar contratos, expandir
sua carteira, além de administrar o negócio.
As assistentes administrativas têm por função: Contatar os clientes, realizar
cadastros, fechar os contratos, fazer cotações e demais funções pertinentes a área.
O vendedor externo tem por função: contatar, visitar e prospectar clientes.
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
A organização tem por diretrizes organizacionais missão, visão e valores. Tais
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informações estão disponíveis nos documentos da empresa e constam a seguir,
porém a data de criação e autor não foram fornecidos pela empresa.
Missão é: Atender os clientes com uma equipe motivada, constantemente
treinada para ser eficiente e prestativa, em todas as horas que precisar.
Visão é: Ser eficiente e prestativa, mais do que uma corretora, uma empresa
amiga do cliente.
Valores são: honestidade; trabalho em equipe; sede de crescer; excelência;
reconhecimento; respeito; e comprometimento.
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS
A empresa Attento corretora de seguros tem como principal serviço a venda
de seguros. Os seguros podem ser de qualquer bem que o cliente possua como:
veículos, empresas, residências, equipamentos, condomínios e também o seguro de
vida. A empresa presta todo o suporte de atendimento ao cliente, visando não
somente a venda do seguro em si, mas também a comodidade e tranquilidade para
seus clientes.
2.6 FORÇA DE TRABALHO
A força de trabalho da empresa Attento corretora seguros é formada pelo
corretor/administrador, duas assistentes administrativas um vendedor externo. As
assistentes têm ensino médio completo, e estão cursando superior. O
corretor/administrador é formado pela SUSEP em corretor de seguros. A empresa
oferece como benefícios: vale refeição; e vale transporte. O treinamento das
assistentes era feito através do conhecimento do corretor, passado diretamente para
as assistentes. Com o passar do tempo, a rotatividade dos colaboradores passou a
aumentar, o que fez com que o corretor passasse a adotar o uso de vídeo-aulas,
que são preparadas por ele mesmo, o que lhes proporciona suporte para a função.
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO
O ambiente em que a empresa Attento Corretora de Seguros está inserida é
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no ambiente de serviços. O corretor tem experiência na área de seguros a dezesseis
anos e aponta que este mercado é promissor.
O contato com o cliente neste ramo é fundamental, pois como confiar em algo
intangível, onde só se conhece sua eficiência quando é utilizado? Esse é o principal
desafio na área de seguros.
Como principais concorrentes no mercado de seguros têm os bancos, outras
corretoras de seguros, concessionárias e imobiliárias, que tem por característica
abordar o cliente no momento da compra de seus bens, como um veículo, por
exemplo.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica é basicamente o corpo do trabalho, sua estrutura. É
por meio dela que o aluno/pesquisador tem a base do assunto que irá abordar de
acordo com a opinião de diversos autores que colaborem para seu estudo/pesquisa.
Segundo Silva e Karkotli (2011, p. 16), a fundamentação teórica é “a fase da
pesquisa que apresenta o tema proposto fundamentando-o com uma revisão crítica
de fontes de pesquisa relacionadas ao tema de forma ampla para depois específica”.
Portanto, a fundamentação é o norte do trabalho com base nas bibliografias
pesquisadas e opiniões dos autores.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
No conceito da palavra em si, administração é: vem do latim, ad – que
significa direção, tendência para, e minister – que significa subordinação ou
obediência, ou seja, quem realiza uma função sob comando de outra ou presta
serviço a outro, (CHIAVENATO, 2003).
Ainda segundo Chiavenato (2000, p.18), administração é a maneira de
governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos
de maneira eficaz.
Através da utilização correta dos recursos organizacionais as empresas
podem chegar mais longe. Coordenando todas as áreas da organização, planejando
cada passo o alcance aos objetivos da empresa acontece de forma rápida e eficaz.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 48), administração seria “um conjunto de
princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos” que se unem para alcançar um
objetivo em comum.
Com esse mesmo viés, Stoner (1999, p. 4), afirma que “a administração é o
processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos
membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos”. Portanto, administrar é gerir toda a organização
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integrando todas as suas partes. Com isso, surge à necessidade de criar estratégias
para alcançar os resultados que se espera.
Tratando o conceito de administração de forma mais pontual, Maximiano
(2007) afirma que: administrar é um trabalho em que as pessoas buscam realizar
seus objetivos próprios ou de terceiros (organizações) com a finalidade de alcançar
as metas traçadas. Dessas metas fazem parte as decisões que formam a base do
ato de administrar e que são as mais necessárias. O planejamento, a organização, a
liderança, a execução e o controle são considerados decisões e/ou funções, sem as
quais o ato de administrar estaria incompleto.
Assim como Chiavenato, Maximiano (2004) também afirma que administração
sem as ações de controle e planejamento não é administração.
De acordo com Silva (2001), “administração é um conjunto de atividades
dirigidas à utilização eficiente e eficaz de recursos, no sentido de alcançar um ou
mais objetivos ou metas organizacionais”.
Administrar então é a integração de todas as partes da empresa buscando
através das estratégias da empresa planejar, organizar, controlar, dirigir todos os
recursos para se atingir os objetivos da empresa, seja ele minimizar custos,
prospectar clientes ou melhorar sua gestão, a forma é a mesma.
Administrar significa além de ter controle e organização, ter também
planejamento.
De acordo com Sobral e Peci (2013, pg. 196), “as organizações precisam
planejar para enfrentar as mudanças que ocorrem na economia, na política, na
cultura, nos estilos de vida, na tecnologia, etc.”. Os autores também afirmam que
“atualmente, o ambiente exerce influência demasiado forte na organização para que
o futuro dela seja deixado ao acaso”. Por esse motivo, a necessidade de planejar é
cada vez mais constante devido à necessidade de projeção de futuro que as
organizações devem fazer.
Para os autores Sobral e Peci (2013, pg. 196), o fato das organizações terem
um planejamento, trazem as seguintes vantagens:
Proporciona senso de direção;
Focaliza esforços;
Maximiza a eficiência;
Reduz o impacto do ambiente;
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Define parâmetros de controle;
Atua como fonte de motivação e comprometimento;
Potencializa o autoconhecimento organizacional;
Fornece consistência à ação gerencial.
Conforme Lacombe e Heilborn (2003, p. 48), administração seria “um
conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se unem para
alcançar um objetivo em comum”.
Outra forma de administrar, segundo Boeira e Morais (2010) é o POC3, criado
por Fayol que seria Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controle. A
primeira delas, o Planejar, seria definir objetivos e metas da organização e definir as
tarefas para alcançar esses objetivos. O segundo item seria organizar, que quer
dizer munir-se recursos necessários e como a organização coordena esses recursos
para estar de acordo com o planejamento. O primeiro C que é coordenar que seria
inter-relacionar as tarefas a fim de alcançar os objetivos. O segundo C que é
comandar diz respeito à forma que a organização instrui as pessoas envolvidas no
processo. E por fim o ultimo C, o Controle, que seria monitorar as atividades a fim de
alcançar os objetivos e corrigir caso necessário.
Entendido o conceito de administração, Chiavenatto (2000), apresenta as
habilidades de um administrador. O autor afirma que para conseguir um bom
desempenho, o administrador necessita de três habilidades:
Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por
meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional.
Habilidade Humana – consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com
pessoas, comunicar compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos
de pessoas.
Habilidade Conceitual – consiste na capacidade de compreender a
complexidade da organização como um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não penas de
acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo
imediato.
20
3.1.1 Principais teorias da administração
A administração é dividida através de algumas teorias. A teoria da
administração científica teve início no despontar do século XX, dois engenheiros
desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração. O americano
Frederick Winslow Taylor iniciou a Escola da administração científica, preocupada
em aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do trabalho operário.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.37), o taylorismo caracteriza-se
por uma alta desumanização do trabalho, pois sua lógica é a do trabalho rápido,
rotineiro e monótono. Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henry Ford e vários
outros seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os
operários, sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, de modo
a viabilizar seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim,
produzir melhor e mais depressa. Henry Ford deu várias contribuições fundamentais
nessa ocasião: a produção em massa, a intercambialidade das peças e a linha de
montagem.
A escola da administração científica pressuponha que os objetivos das
organizações e os dos funcionários poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para
todos. A maior motivação das pessoas seria o ganho material. A solução consistia
em montar um conjunto de incentivos financeiros para aumentar a produção.
O francês Henri Fayol desenvolveu a teoria clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e aplicação de
princípios gerais da administração. (CHIAVENATO 2004, p.38)
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 39), Fayol identificou, enumerou e definiu
cada uma das funções do administrador e estudou em profundidade as atividades
que devem ser exercidas nas empresas. Portanto, a teoria clássica estabelece uma
forma de administrar dando ênfase à maneira correta de se estabelecer a estrutura
organizacional e as responsabilidades dos administradores, determinadas por meio
de uma compreensão precisa e metódica do trabalho a ser executado.
A Teoria das relações humanas surgiu nos Estados Unidos como
consequência das conclusões da experiência da Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e colaboradores. Segundo Chiavenato (2004, p.85), a teoria das relações
humanas tem suas origens conforme quadro a seguir:
21
A necessidade de se humanizar e democratizar a administração;
O desenvolvimento das ciências humanas;
As ideias da filosofia pragmática de John Dewey;
As conclusões da experiência de Hawthorne.
Quadro 2: Origem das Teorias das Relações Humanas. Fonte: Elaborado pela autora, 2015. Adaptado de Chiavenato, (2004 p. 85)
A teoria das relações humanas foi um movimento de reação e oposição à
teoria clássica da administração. Segundo Lacombe e Heilborn (2003 p. 317), esta
teoria está baseada no princípio de que a remuneração não era suficiente para
motivar os empregados, a conseguir resultados favoráveis, ela preconizava que era
necessário manter o “moral” do pessoal elevado e, para isso, o importante seria
manter um ambiente agradável e humano na empresa, além da remuneração
adequada. Os membros dessa escola veem as organizações como grupos de
pessoas. Para eles, os problemas humanos nas organizações eram os problemas
dos indivíduos que as compõem.
A teoria neoclássica, segundo Chiavenato (2004, p.125), os autores
neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas um movimento
relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola Operacional ou
Escola do Processo administrativo.
A teoria burocrática surgiu no início do século XX Max Weber, um sociólogo
alemão publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizações da sua
época. Deu-lhe o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como
sendo o século das burocracias, pois achava que estas eram as organizações
características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências.
(CHIAVENATO 2004, p.206)
A burocracia enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e
regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia (obediência às ordens dos superiores
e conferência de status às posições hierárquicas elevadas), impessoalidade e
profissionalização e competência técnica dos funcionários.
A teoria comportamental da administração trouxe nova concepção e novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias
22
anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas (CHIAVENATO 2004,
p.263).
Esta abordagem se iniciou com a publicação do livro “o comportamento
administrativo” de Herbert A. Simon, que enfatiza as pessoas, como integrar seus
objetivos com os da organização, quais as melhores formas de motivá-las e de
administrar e liderar considerando que são as pessoas que constituem a
organização. Esta escola se preocupa em integrar os objetivos das pessoas com os
da organização.
A teoria de sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy. A teoria de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções
práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na
realidade empírica (CHIAVENATO, 2004, p.369).
A abordagem sistêmica vê a organização como um todo integrado, constituída
de partes que interagem entre si, e inserida num ambiente com o qual interage
permanentemente.
Para a teoria da contingência não há nada de absoluto nas organizações ou
na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Há uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização (CHIAVENATO 2004, p.393).
Segundo Chiavenato (2004, p.12), “todas as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à
sua disposição um naipe de alternativas adequadas para a situação”. A teoria da
contingência está, assim, intimamente ligada à abordagem sistêmica. Ela diz que o
melhor estilo gerencial e as melhores decisões dependem, em cada caso, de muitos
fatores: do ambiente em que se encontra a empresa, do seu pessoal e da situação
específica. Estimula os administradores a identificar a situação de forma cuidadosa
antes das decisões.
Vê-se então que a administração possui várias vertentes, cada uma com um
enfoque diferenciado de acordo com as necessidades da época. Cada vez buscando
mais melhorias, seja para as organizações ou para as pessoas. A seguir segue
quadro para melhor entendimento de quando essas teorias passaram a surgir e seus
enfoques.
23
Quadro 3: Evolução histórica das teorias administrativas. Fonte: Elaborado pela autora, 2015. Adaptado de Dornelas, (2015, p.9).
Vê-se que a administração passou por várias transformações ao decorrer do
tempo, o que fez com que evoluísse cada vez mais.
Entendido os conceitos de administração, sua importância e as abordagens
das principais teorias da administração conforme definido por diversos autores, a
seguir será abordado o tópico sobre gestão organizacional, composto pelos
conceitos, importância e modelos de gestão contemporâneos e os modelos de
gestão na administração moderna.
3.2 GESTÃO ORGANIZACIONAL
Segundo os autores Stadler e Paixão (2012), conceitua gestão sendo
“atividade de conduzir uma empresa ao atendimento do resultado desejado
(planejado) por ela, apesar das dificuldades”.
A gestão organizacional ajuda na estruturação das empresas, em como
organizá-las tendo como objetivo buscar o crescimento e a organização das
mesmas. Para Bertero (1995, pag.36), modelo de gestão pode ser assim
24
compreendido como “um conjunto de práticas gerenciais da empresa, claramente
orientado por uma visão do foco no negócio da organização, o qual determina sua
missão, seus valores, sua filosofia”.
Os autores Ferreira, Reis e Pereira (1997 p. 6), tentam esclarecer qual é a
diferença entre administração e gestão. Segundo pesquisa realizada por esses
autores as palavras gestão e administração têm origem latina, gerere e administrare.
Gerere significa conduzir, dirigir ou governar e administrare tem aplicação específica
no sentido de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem. Em sua
conclusão esses autores alegam que “administrar seria, portanto, a rigor, uma
aplicação de gerir”.
Entendido o conceito de gestão, compreende-se então que a gestão
organizacional é a forma como conduzimos uma empresa para atingir o resultado
esperado. Diante disto, é necessária a utilização de modelos que nos possibilite de
forma mais adequada como alcançar os resultados esperados. Para melhor
compreensão do que são esses modelos, segue o conceito no parágrafo seguinte.
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é compreendido
como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o
modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização”.
De acordo com Stadler e Paixão (2012, pg. 17) de maneira mais simplificada,
um modelo de gestão significa um molde, uma forma de administrar. Mas, o que é
administrar? Administrar é tomar decisões sobre recursos disponíveis – financeiros,
materiais e humanos - para atingir os objetivos da organização. Assim, podemos
dizer que modelo de gestão é o administrar por meio de um exemplo já existente,
realizando as modificações necessárias de acordo com as peculiaridades de cada
organização.
Modelos de gestão são normas, princípios que vão orientar os gestores na
escolha das melhores alternativas para administrar as empresas.
Os modelos de gestão organizacional facilitam o alcance do objetivo das
empresas. Para melhor entendimento desta afirmação, abaixo segue os modelos de
gestões contemporâneas e as gestões da moderna administração de acordo com
Stadler e Paixão (2012):
a) Modelos de gestão contemporâneos:
- Escola Japonesa
25
A escola japonesa traz como modelo de gestão a melhoria contínua e a
qualidade total. O conceito de melhoria contínua deriva das palavras japonesas Kai
(melhoria) e zen (bom). Entende-se por melhoria contínua, mudanças constantes
que visam estar sempre deixando um processo, atividade, tarefa, produtos ou
serviço melhores.
Com relação à qualidade total, como o próprio nome diz, é trazer qualidade
em todos os setores departamentos, levando em consideração os princípios como
eliminação de desperdícios, produção com qualidade e produção enxuta. A
qualidade tem foco especial no cliente, portanto, atender as necessidades e ouvir as
opiniões destes é essencial.
– Empreendedorismo
Continuando com os modelos de gestão contemporâneos, temos o
empreendedorismo.
Para o autor Chiavenato (2005, pg. 05), empreendedorismo é aquele que
“introduz no mercado novos produtos e serviços, novas formas de organização,
novos recursos e materiais”. Entende-se então que o empreendedorismo é fazer
algo novo, ou também transformar aquilo que já existe de forma diferente.
- Gestão social e ambiental
Para entendimento da gestão social e ambiental é preciso primeiramente
abordar o conceito de responsabilidade social. A responsabilidade social é composta
pelas seguintes responsabilidades, de acordo com Stadler e Paixão (2012, pg. 131):
Econômicas: ser lucrativa, gerar riquezas e empregos.
Éticas: não lesar ninguém voluntariamente, prezar pela integridade de
todos os envolvidos com a empresa.
Legais: pagar todos os impostos em dia; é por meio deles que o
Governo proporciona o bem-estar social para a sociedade.
Filantrópicas: são os projetos sociais, que possuem maior visibilidade
para os clientes e pode ser usado como forma de publicidade de suas
ações sociais.
Seguindo essas responsabilidades as empresas estarão aderindo à gestão
social.
b) Modelos de gestão da administração moderna:
- Gestão por competências
26
O primeiro modelo de gestão da administração é a gestão por competências,
nesse modelo de gestão, o líder poderá coordenar equipes, facilitar processos,
transformar produtos e serviços em oportunidades de negócio.
De acordo com Stadler e Paixão (2012, pg. 133), as principais ideias da
gestão por competências são:
O desempenho empresarial é resultado da maneira por meio da qual a
organização mobiliza seus recursos para atender os clientes;
A mobilização dos recursos humanos, financeiros e materiais têm como foco
a busca da criação de diferenciais competitivos;
Utiliza da avaliação do desempenho para identificar as competências
necessárias ao atendimento dos objetivos da empresa.
- Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento consiste em absorver o conhecimento que está
dentro da empresa e que ele não se perca. E necessário então que o gestor da
empresa busque maneiras de que seus colaboradores compartilhem seus
conhecimentos uns com os outros, assim, o conhecimento não ficará apenas com
uma pessoa que exerce determinada função, estará compartilhado por todos.
- Administração holística
A administração holística procura ver a empresa num todo. De acordo com Stadler e
Paixao (2012, pg. 134) para estabelecer este tipo de gestão é necessário:
“diminuição dos níveis hierárquicos e de cargos para que a comunicação e as
decisões dentro da empresa se deem de maneira rápida e efetiva. Para isso, é
necessário dar às equipes autonomia para que passem a trabalhar de forma
autogerenciada e passem também por rodízio de funções”.
- Administração virtual
De acordo com a Stadler e Paixão (2012, pg. 134) a administração virtual:
“surgiu na década de 1990 em busca de flexibilidade. Aqui o foco da gestão é mobilizar parcerias tanto externas como internas. A ideia é criar uma rede de empresas (network) em forma de parceria para garantir a sobrevivência de todas as organizações envolvidas. Nesse modelo, as empresas vão compartilhar resultados, custos, riscos e um modelo de gestão altamente embasado na tecnologia da informação, pois não há necessidade da presença física dos envolvidos. É o trabalhador a distância, virtual”.
Entendido o conceito de gestão organizacional bem como os modelos de
gestão apresentados, no tópico seguinte será apresentado as micro e pequenas
27
empresas.
3.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As micro e pequenas empresas são muito importantes para o crescimento da
economia e desenvolvimento do país. As micro e pequenas empresas geram
empregos, renda, expansão do setor em que atuam, além de aumentar a
contribuição dos impostos.
Para Lima (2001), não existe critério único universalmente aceito para definir
as microempresas e PME. Vários indicados podem ser utilizados para a
classificação das micros, pequena, média e grande, mas eles não podem ser
considerados completamente apropriados e definitivos para todos os tipos de
contexto.
Leone (1991, pg. 51), mostra algumas características para definir as micro e
pequenas empresas, segundo ele:
“os critérios qualitativos de natureza social usado para definir o porte de uma empresa tocam essencialmente, na estrutura interna, na organização e nos estilos de gestão. Os critérios quantitativos são critérios econômicos, oferecem subsídios estáticos, enquanto os qualitativos apresentam uma visão dinâmica da organização e ainda pode-se estabelecer um conceito da pequena empresa pelo critério misto, isto é, adotando-se mais de um critério”.
O critério adotado pelo Sebrae em 2007, para conceituar as micro e pequenas
empresas que está contido no Estatuto de 1999, é a receita bruta anual, cujos
valores foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, que corrigiu os limites
originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00) respectivamente
(Brasil, 2004).
Ás micro pequenas empresas tem tomado força, e estão expandindo-se cada
vez mais. O quadro a seguir mostra a importância das MPE’S com relação a sua
participação na economia delas em diversos países.
28
País Participação
Austrália 71% da mão de obra e 99% das empresas constituídas
Chile 80% da mão de obra e 20% do PIB
Dinamarca 36% da mão de obra e 44% do PIB
Espanha 80% da mão de obra e 51% do PIB
EUA 51% da mão de obra e 51% do PIB
Grécia 86% da mão de obra
Irlanda 70% da mão de obra e 98% das empresas constituídas
Itália 38% das exportações e 98% das empresas constituídas
México 37% da mão de obra
Reino Unido 56% da mão de obra e 40% das empresas constituídas
Suíça 75% da mão de obra e 99% das empresas constituídas
Tailândia 60% da mão de obra e 85% das empresas constituídas
Quadro 4: As pequenas empresas na economia mundial. Fonte: Jacintho (2005) apud ORTIGARA, 2006, p. 29)
Visto que as micro e pequenas empresas têm grande participação nos outros
países, no Brasil, não seria diferente. Apesar do cenário de crise que se vivencia no
momento, o mercado brasileiro encontra-se em um constante crescimento nos
últimos tempos, e de acordo com o Sebrae (2014, p. 7), as microempresas e
empresas de pequeno porte, também denominadas como “Micro e Pequenas
Empresas”, vêm adquirindo ao longo dos últimos 30 anos, uma importância
crescente no país, pois é inquestionável o relevante papel socioeconômico
desempenhado por estas empresas.
Em 1985 o IBGE calculou em 21% a participação dos pequenos negócios no
PIB. Em 2001 houve crescimento para 23,2% e em 2011 atingiu 27%, o que
representa que mais de um quarto do Produto Interno Bruto brasileiro é gerado pelos
pequenos negócios.
Portanto, às micro e pequenas empresas são grandes fontes geradoras de
emprego, além disso, contribuem diretamente para economia do país,
desempenhando um papel muito importante, o desenvolvimento.
Segundo o Sebrae (2007), 98% dos 3,6 milhões das empresas brasileiras
existentes são micro e pequenas empresas. Elas representam 28% do faturamento
do setor privado, 20% do PIB brasileiro, 56% dos trabalhadores registrados, além de
contemplar a maioria das ocupações informais.
Para Migliato e Escrivão (2004), “o papel da pequena empresa é de promover
o desenvolvimento e contribuir para o aumento da oferta de emprego”.
29
Em 1995, o IBGE calculou em 21% a participação dos pequenos negócios no
PIB. Como não havia uma atualização desse indicador desde então, o Sebrae
contratou a Fundação Getúlio Vargas para, utilizando a mesma metodologia, avaliar
a evolução deste indicador. O resultado foi muito positivo. Em 2001, o percentual
cresceu para 23,2% e, em 2011, atingiu 27%, ou seja, mais de um quarto do PIB é
gerado pelos pequenos negócios.
Standler e Paixão (2012, pg. 127) afirma que algumas das características das
pequenas empresas são:
Geralmente são familiares
São conduzidas por um ou poucos indivíduos (sócios)
Possui caráter empreendedor
Nasceram em busca de uma oportunidade
Os autores ainda afirmam que o problema maior desse tipo de empresas esta na
sua principal característica: “a falta de uma gestão profissional. Pois com a
concorrência acirrada, a pequena empresa deve compreender que é por meio da
capacitação que ela vai poder competir”.
De encontro a esta afirmação, Tiffany & Peterson (1998), afirmam que “o
tempo do pequeno empresário é direcionado às tarefas do dia-a-dia, não se
dedicando ao planejamento da próxima semana, o próximo mês, o próximo ano e
assim por diante”. O que apresenta um grande problema, pois se a empresa não tem
planos e ambições para o futuro, qual é a real razão de existir dessas empresas?
Qual seu foco? Onde elas desejam chegar?
Como apresentado anteriormente, uma das características das micro e
pequenas empresas é possuir caráter empreendedor. Nos dias atuais, muitas
pessoas se confundem em relação a quem é administrador, empreendedor e
gerente. Muitos acham que todos são à mesma pessoa e realizam as mesmas
funções. Porém existe uma grande diferença entre ambos.
De acordo com Dornellas (2015, p. 20), “todo empreendedor necessariamente
deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom
administrador é um empreendedor”.
Para melhor entendimento, a seguir segue o quadro que compara os
domínios do empreendedor e administrador:
30
DOMÍNIO EMPREGADOR DOMÍNIO ADMINISTRATIVO
PRESSÕES NESTA DIREÇÃO DIMENSÕES CHAVE DO NEGÓCIO PRESSÕES NESTA DIREÇÃO
MUDANCAS RÁPIDAS:
DIRIGIDO PELA PERCEPÇÃO DE OPORTUNIDADES
ORIENTACAO ESTRATÉGICA DIRIGIDO PELOS RECURSOS
ATUAIS SOB CONTROLE
CRITÉRIOS DE MEDIAÇÃO DE DESEMPENHO; SISTEMAS E CICLOS DE PLANEJAMENTO
TECNOLOGICAS
VALORES SOCIAIS
REGRAS POLITICAS
ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO; DECISÕES RÁPIDOS;
GERENCIAMENTO DE RISCO
REVOLUCIONÁRIO COM CURTA DURAÇÃO
ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES REVOLUCIONÁRIO DE LONGA
DURAÇÃO
RECONHECIMENTO DE VÁRIAS ALTERNATIVAS; NEGOCIAÇÃO DA ESTRATÉGIA; REDUÇÃO DO RISCO
FALTA DE PREVISIBILIDADE DAS NECESSIDADES; FALTA DE
CONTROLE EXATO; NECESSIDADE DE APROVEITAR
MAIS OPORTUNIDADES; PRESSÃO POR MAIS EFICIÊNCIA
EM ESTÁGIOS PERIÓDICOS, COM MÍNIMA UTILIZAÇÃO EM
CADA ESTÁGIO COMPROMETIMENTO DOS RECURSOS
DECISÃO TOMADA PASSO A PASSO, COM BASE EM UM
ORÇAMENTO
REDUÇÃO DOS RISCOS PESSOAIS; UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE ALOCAÇÃO DE CAPITAL E DE
PLANEJAMENTO FORMAL
RISCO DA OBSOLESCÊNCIA; NECESSIDADE DE FLEXIBILIDADE
USO MINIMO DOS RECURSOS EXISTENTES OU ALUGUEL DOS
RECURSOS EXTRAS NECESSÁRIOS
CONTROLE DOS RECURSOS HABILIDADE NO EMPREGO
DOS RECURSOS
PODER, STATUS E RECOMPENSA FINANCEIRA; MEDIÇÃO DA EFICIÊNIA; INÉRCIA E ALTO CUSTO DAS MUDANÇAS; ESTRUTURA DA EMPRESA
COORDENAÇÃO DAS ÁREAS-CHAVE DE DIFÍCIL CONTROLE;
DESAFIO DE LEGITIMAR O CONTROLE DA PROPRIEDADE;
DESEJO DOS FUNCIONÁRIOS DE SEREM INDEPENDENTES
INFORMAL, COM MUITO RELACIONAMENTO PESSOAL
ESTRUTURA GERENCIAL FORMAL, COM RESPEITO Á
HIERARQUIA
NECESSIDADE DE DEFINIÇÃO CLARA DE AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE; CULTURA ORGANIZACIONAL; SISTEMAS DE
RECOMPENSA; INÉRCIA DOS CONCEITOS ADMINISTRATIVOS
Quadro 5: Diferença entre empreendedor e administrador.
Fonte: Hisrich 1998 apud Dornellas (2015).
31
Conforme visto, existem muitas diferenças entre os administradores e empreendedores. Pois o domínio de cada um deles é
totalmente distitntos.
Existe também a diferença entre os gerentes e empreendedores, conforme quadro a seguir:
32
Temas Gerentes tradicionais Empreendedores
Motivação principal
Promoção e outras
recompensas tradicionais
da corporação, como
secretária, status, poder
etc.
Independência,
oportunidade para criar
algo novo, ganhar
dinheiro.
Referência de tempo
Curto prazo, gerenciando
orçamentos semanais,
mensais, etc. e com
horizonte de planejamento
anual.
Sobreviver e atingir cinco
a dez anos de
crescimento de negócio
Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente
Status
Preocupa-se com o status
e como é visto na
empresa
Não se preocupa com
status
Como vê o risco Com cautela Assume riscos calculados
Falhas e erros Tenta evitar erros e
surpresas
Aprende com erros e
falhas
Decisões Geralmente concorda com
seus superiores
Segue seus sonhos para
tomar decisões
A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus
clientes
Histórico familiar
Membros da família
trabalharam em grandes
empresas
Membros da família
possuem pequenas
empresas ou já criaram
algum negocio
Relacionamento com
outras pessoas
A hierarquia é a base do
relacionamento
As transações e acordos
são a base do
relacionamento
Quadro 6: Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores Fonte: Hisrich 1998 apud Dornellas (2015, p.27).
Conforme o quadro citado acima existe muita diferença entre os gerentes e
empreendedores. Os empreendedores têm maior autonomia enquanto os gerentes
33
são subordinados que obedecem a uma hierarquia. Entendida a importância das
micro e pequenas empresas, no próximo tópico serão abordados as definições,
conceitos e importância de planejamento.
3.4 PLANEJAMENTO
O planejamento é a base de um bom projeto. Kwasnika (2004, pg. 205),
conceitua planejamento como:
“análise de informações relevantes do presente e do passado e a avaliação de prováveis desdobramentos futuros, permitindo que seja traçado um curso de ação que leve a organização a alcançar bom termo em relação a sua estratégia competitiva e obter vantagem competitiva perante seus concorrentes”.
O planejamento detalha onde, e como se quer chegar, sempre considerando
a situação em que a empresa se encontra, com foco no objetivo, considerando as
variáveis do ambiente interno e externo e também considerando o melhor caminho
para alcançá-lo. Ainda de acordo com Kwasnika (2004, pg. 206), as cinco atividades
que são básicas ao processo de planejamento são:
Avaliação das condições atuais;
Fator tempo;
Problemas de previsão;
Coleta e análise dos dados; e
Coordenação dos planos.
A avaliação das condições atuais considera os recursos que estão
disponíveis, como por exemplo, se a situação atual da empresa é favorável para um
investimento em longo prazo ou se esse não é o melhor momento. Essa avaliação é
importante e pode prevenir problemas futuros.
O fator tempo deve ser considerado também em todos os aspectos da
empresa. Como por exemplo, o tempo de entrega de documentação para um cliente.
O atraso irá gerar insatisfação. O prazo para pagamento de fornecedores, quanto
tempo pode-se dedicar a um projeto, etc. O tempo é um fator crítico que requer
planejamento também. Tanto a curto, médio e longo prazo.
Problemas de previsão, ou seja, considerar sempre o que pode vir acontecer,
por exemplo, uma estratégia nova do concorrente em reduzir o preço de um produto
34
que é considerado o carro-chefe de sua empresa. Isso consequentemente afetaria
em suas vendas. Ou então uma nova tecnologia, que faz com que a que é utilizada
em sua empresa fique defasada. É importante sempre estar atento às mudanças do
mercado e se preparar para as mesmas.
Coleta e análise de dados é também um fator muito importante. Analisar
dados dos anos anteriores no setor financeiro, por exemplo, faz com que se tenha
uma base para provisionar o fluxo dos próximos meses ou anos de acordo com o
que se está analisando.
E por último e não menos importante, a coordenação de dados. Ou seja,
integrar todas as informações focando sempre no que é mais relevante atrelado ao
objetivo organizacional e mais uma vez considerando ambiente interno e externo.
Lima, Tomiello e Silveira (2004), dizem que “o planejamento faz com que os
gestores executem melhor a sua função. Isso irá proporcionar melhor trabalho em
equipe, aumentando a capacidade produtiva e melhor direcionamento dos esforços
na busca dos objetivos”.
Kwasnicka (2004, p. 212), diz que:
“planejamento é a primeira tarefa da administração. Deve ocorrer antes que qualquer outra ocorra, uma vez que o planejamento determina a natureza das demais funções. Planejamento faz as coisas acontecerem. Para que possamos entender o processo de planejar e o papel da administração nesse processo, devemos observar uma sequência lógica de atividades que o envolvem”.
Para Sobral e Peci (2013, pg. 195), “o planejamento é responsável pela
definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e
coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que
deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos)”. Ainda de acordo com os
autores, o planejamento é a base de todas as outras funções administrativas, pois,
não é possível organizar os recursos e a estrutura da empresa sem objetivos e
planos. Também não é possível dirigir de maneira eficaz os membros
organizacionais se o que se pretende alcançar não estiver claro. E também não é
possível controlar as atividades se não foi definido previamente o desempenho
esperado.
Para Sobral e Peci (2013, p. 196), “o planejamento faz com que os
administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da
35
organização”. Ainda segundo Sobral e Peci (2013, p. 196), o planejamento traz os
seguintes benefícios e vantagens:
Proporciona senso de direção;
Focaliza esforços;
Maximiza a eficiência;
Reduz o impacto do ambiente;
Define parâmetros de controle;
Atua como fonte de motivação e comprometimento;
Potencializa o autoconhecimento organizacional;
Fornece consistência a ação gerencial.
Para Oliveira (2007, p. 5), o propósito do planejamento é definido como: “o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão
no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz”.
O planejamento também pode ser definido segundo Lacombe e Heilborn
(2008, pg. 161), como:
“a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação consciente de cursos de ação, isto é, dos rumores. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer”.
Ou seja, o planejamento é definir objetivos ou resultados que precisam ser
alcançados, definir os meios de como chegar até os objetivos traçados, definir quem
será responsável por cada parte a ser desenvolvida do projeto e quando deve ser
feito. É como um trabalho em grupo, onde cada um tem suas obrigações a serem
cumpridas em determinado prazo. Essas atribuições devem ser realizadas de acordo
com um padrão, que minimiza a possibilidade de erros. Feitas de forma correta e no
tempo correto, o grupo então alcança o objetivo traçado. Conclui-se então que o
planejamento é uma ferramenta que deve ser feita antes de qualquer projeto, seja
ele de qualquer natureza, para que tudo ocorra de forma fácil e bem executada.
Os autores Lacombe e Heilborn (2008, pg. 161), também falam sobre a
importância do planejamento e dizem que “planejamento não se refere a decisões
36
futuras, pois isto não existe; decisões são sempre tomadas no presente”. Ou seja,
precisamos nos programar para chegarmos aos objetivos. Os autores
complementam dizendo que ele é executado no presente: seus resultados é que se
projetam no futuro. Todo plano requer um prazo para sua implantação. Se não
planejarmos no presente, não teremos condições de implantarmos o que desejamos
no futuro.
3.4.1 Tipos de Planejamento
De acordo com Oliveira (2007, p. 17 a 19), o planejamento geralmente é
dividido em três tipos: Operacional; Tático; Estratégico.
O Planejamento operacional é a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de
resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Este
planejamento é normalmente elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com
foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa.
Planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade
aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no estratégico. Este planejamento é desenvolvido pelos níveis
organizacionais intermediários, tendo por finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo
uma estratégia predeterminada, bem como as políticas de orientação, para o
processo decisório da empresa.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos (não
controláveis), e atuando de forma inovadora e diferenciada. Este planejamento é de
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação
de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua
evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como
um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e
sustentação decisória.
37
Já os autores Lacombe e Heilborn (2008, pg. 163), trazem apenas dois tipos
de planejamento, sendo eles: Planejamento estratégico e Planejamento
Operacional.
O planejamento estratégico segundo os autores:
Refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-los, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação, e considera não so os aspectos internos da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserida. (LACOMBE e HEILBORN (2008, pg. 163).
No segundo tipo de planejamento, o planejamento operacional, os autores
definem como:
Uma função gerencial, de acordo com a concepção de Fayol, que especifica que recursos devem estar disponíveis para cad produto e fornece os cronogramas, e as principais decisões a seu respeito são inerentes à atividade de administrar cada um dos chefes de unidades organizacionais. (LACOMBE e HEILBORN (2008, pg. 163).
Entendido então o conceito de planejamento e sua importância, o próximo
tópico contempla diversos conceitos de planejamento estratégico, que é o tema
central desta pesquisa.
3.5 ESTRATÉGIA
Estratégia é um conjunto e ações, que buscam um objetivo final. Conforme
Kluyver e Pearce (2010, p. 2,), estratégia diz respeito a:
“posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a respeito de que setores participarem, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders (grupo de interesses) ao proporcionar valor para o cliente”.
Num conceito histórico, a palavra estratégia vem do grego, stratègós, de
stratos (exército) e ago (liderança). O significado original caracterizava a "arte do
general", que deixou de estar ao lado do exército para estar à distância, no alto das
colinas, de onde podia observar o campo, adquirindo um maior potencial para
38
selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de ações para vencer a batalha e,
quiçá, a guerra.
Vê-se então que desde os primórdios a estratégia é algo importante e
decisivo desde os campos de batalha até os dias atuais, onde as empresas
precisam de um diferencial para continuar atuando no mercado.
Ao longo da história, o conceito de estratégia vem se atualizando, a autora
Kwasnika (2004, pg. 204), também traz um pouco do conceito histórico de estratégia
com o passar dos anos de acordo com os autores da época conforme o quadro a
seguir:
FONTE DEFINIÇÃO/NOÇÃO
Igor Ansoff (1965) Corporate strategy
Seu conceito de sinergia serviu para justificar fusão e aquisição, gerando o conceito de estratégia corporativa.
George Steiner (1979) Strategic planning
Estratégia é o que a alta administração faz de grande importância para a organização.
Keneth Andrews (1980) The concepto corporate strategy
Estratégia é o padrão de decisão na empresa que determina objetivos, procedimentos e planos e define amplitude que os negócios da empresa devem atingir.
Michael Porter (1980) Competitive strategy
Vantagem competitiva é ter mais força do que nossos competidores. Estratégia de posicionamento perante cinco fatores que movem a competição.
Kenichi Ohmae (1982) The minf of strategist
A estratégia traz vantagens competitivas pela modificação de forças em relação ao concorrente e introduz o conceito de pensamento estratégico.
Henry Mintzberg (1994) The rise and fall of strategic planning
A estratégia é a perspectiva, a visão, a direção. É a posição que reflete a decisão de oferecer um produto ou serviço em um mercado.
Michael Porter (1996) What is estrategy?
Estratégia competitiva é “ser diferente”. Escolher um conjunto diferente de atividades para oferecer um mix único de produtos. É diferenciação, é posição competitiva.
Quadro 7: Conceitos de Estratégia. Fonte: Kwasnicka, introdução à administração (2004, pg. 204).
39
Como se pode notar, o conceito de estratégia tem modificado, evoluído e se
aprimorado muito com o passar do tempo, o que demonstra que não só o conceito
de estratégia deve ser aprimorado, mas também as próprias estratégias das
organizações. Com essas mudanças o foco da estratégia com o passar do tempo
também foi evoluindo conforme tabela apresentada a seguir:
Foco competitivo Produtos e
mercados
Recursos e
competências Talentos e sonhos
Objetivo Estratégico
Posições produto-
mercado
defensáveis
Vantagem
sustentável
Auto renovação
contínua
Ferramentas/perspectivas
Análise setorial;
análise de
concorrência.
Competências
essenciais Visão/valores
Segmentação e
posicionamento
Estratégia baseada
em recursos Flexibilidade e inovação
Planejamento
Estratégico
Redes de
relacionamento Empreendedorismo
Recurso estratégico
essencial Capital financeiro
Competência
organizacional
Capital humano e
intelectual
Quadro 8: Evolução do foco da estratégia Fonte: Kluyver e Pearce II (2010, p.3).
Conforme a tabela apresentada, as variáveis mudam de acordo com o foco
das organizações.
Serra, Torres e Torres (2004, p. 29), afirmam que a estratégia é um tipo de
raciocínio, de criatividade, que antecede as ações do planejamento, e para que a
estratégia seja formalizada, os autores destacam três etapas:
1 - Compreender claramente as características, os problemas e as
circunstâncias que envolvem a proposta a ser desenvolvida;
2 - Um método de análise ou padrão de compreensão;
3 - Um processo de tradução que habilita os gerentes a entender e atuar nas
inspirações e vantagens da abordagem estratégica, de modo a selecionar
opções apresentadas.
Segundo Chiavenato (1994, p. 185), a estratégia é definida como: “um
conjunto de objetivos e políticas principais, capazes de orientar o comportamento da
empresa à longo prazo”.
40
Para Maximiano (2004, p. 162), a estratégia é definida como: “o caminho que
a organização segue, para assegurar seu desempenho e sua sobrevivência. A
estratégia também pode ser considerada como a escolha das formas de competir
onde, como, quando e com quem competir”.
Para Ansoff (1990, pg. 96), a estratégia é formada por um conjunto de regras
que guiam a organização e defino quatro conjuntos:
1 – Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa
possam ser medidos. Quando qualitativos esses padrões são chamados de
objetivos, e quando quantitativos, são chamados de metas;
2 – Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente
externo: quais produtos e tecnologias a empresa irá desenvolver, onde e para quem
os produtos serão vendidos, e como a empresa obterá vantagens sobre seus
concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de negócio;
3 – Regras para o estabelecimento de relações internas e processos dentro da
organização; frequentemente, isto é chamado de estratégia administrativa;
4– As regras as quais a empresa conduz suas atividades no dia-a-dia,
chamadas de políticas operacionais.
Os autores Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 289 á 298), mostram
dicas de benefícios do uso das Estratégias Competitivas:
Apoiam a escolha de caminhos: mudanças de mercado, tendências, novas
oportunidade, revisão de processos, terceirização, adaptação às novas
condições do mercado;
Criam diferencial competitivo: ser pioneiro em alguma tecnologia, serviço,
distribuição, divulgação etc.;
Orientam o Marketing: as novas formas de trabalho exigem esforço
competitivo da área de Marketing, novas formas de divulgação;
Levantam uma “bandeira” e motivam a equipe: contentamento dos
funcionários ao verem oportunidades da empresa em expansão;
Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento: pessoas únicas, a
contratação alinhada à estratégia da empresa. Investir em desenvolvimento,
para adequar-se à estratégia da empresa;
Orientam a cadeia de agregação de valor: analisar parcerias que podem
beneficiar a empresa;
41
Orientam os investimentos: só se deve investir em algo que tenha uma
estratégia que o justifique.
Entendido então o conceito de estratégia, e sua evolução com o passar dos
anos, a seguir será apresentado as definições, conceitos e importância do
planejamento estratégico.
3.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como já fora visto, o planejamento estratégico é muito importante para as
empresas, ainda mais em um cenário altamente competitivo como é o atual.
Conforme Alday (apud. ANSOFF, 2000, pg. 10),:
“somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas”.
Sabe-se que a importância e necessidade do planejamento estratégico nas
empresas já é vista ao longo de muitos anos.
Para Kwasnika (2004, pg. 199), a necessidade de planejar surgiu, no início
dos anos 60, em resposta à ansiedade das empresas em saber em que nível de
competitividade e atuação perante seus competidores no mercado e elas se
posicionavam.
Os conceitos de planejamento estratégico são diversos e sempre estão sendo
atualizados devido aos constantes avanços tecnológicos e também devido à
necessidade de as empresas estarem à frente de seus concorrentes. Para isso
então é necessário analisar todos os fatores que podem vir a prejudicar a
organização tanto internamente quanto externamente.
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico deve possibilitar a
identificação dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades da empresa,
aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione como resultado o correto
direcionamento dos esforços, e a elaboração de um plano de ações que visem
atingir os objetivos definidos.
42
O planejamento estratégico passa a ser o delineamento para empresa chegar
a seu objetivo maior, seja ele de ter maior lucro, maior visibilidade, maior
competitividade, etc.
É de extrema importância conhecer a organização, levantar esses pontos
fracos e traçar um plano para fortalecer e corrigir esses aspectos.
Para Maximiano (2004), o planejamento estratégico é um processo que define
os objetivos organizacionais que a empresa deve alcançar e facilita a escolha dos
melhores caminhos para atingi-los. Esse planejamento deve envolver todas as áreas
da organização e pode ser subdivido em estratégias operacionais para facilitar sua
aplicabilidade.
A organização deve estar inter-relacionada, todas as partes devem trabalhar
de forma integrada para que todos cheguem de forma mais rápida e eficaz ao
objetivo traçado.
Alday (apud. KOTLER, 2000, pg. 11), complementa dizendo que: “o
Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o
ambiente”.
Nesse mesmo sentido, Stoner e Freeman (1994, pg. 136), afirmam que o
planejamento estratégico é o “processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação
adequada para alcança-los”.
Ainda segundo os autores Stoner e Freeman (1994, p.137), frisam
novamente a importância do planejamento, “sem plano, os administradores não
podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo
não ter uma ideia clara do que precisam organizar”. Ou seja, é uma ferramenta que
deve ser utilizada diariamente em todas as organizações para manter a ordem da
empresa de forma eficiente e eficaz.
Kwasnika (2004, pg. 206), nos traz cinco habilidades para o desempenho
eficaz no planejamento estratégico:
Reconhecer os fatores do ambiente que afetam o sucesso da organização;
Analisar os pontos fortes e fracos da organização, capitalizando as
informações para benefício próprio;
Ajustar-se rapidamente às mudanças de condições do ambiente;
43
Reconhecer que motivar as pessoas para as mudanças de estratégia
depende do clima organizacional promovido por atitudes e valores pessoais da
administração;
Equilibrar a organização no que se refere a proprietários, clientes, acionistas,
funcionários e público em geral.
Para Santos (2005), “o planejamento estratégico pode ser uma das
ferramentas, que se utilizadas corretamente, reduzirá índice de fechamento das
empresas, pois proporcionará maior organização gerencial”.
De acordo com Andujar, Oliveira e Mendonça (2008, p.70), o planejamento
estratégico:
O planejamento estratégico é um guia de orientação para o executivo tomar
decisões e efetuar ajustes a qualquer momento (flexibilidade).
O planejamento estratégico não é uma ferramenta para burocratizar, pelo
contrário para disciplinar o que é feito na empresa.
O processo de elaboração do PE é tão importante quanto seu produto final
(documento) algumas vezes até mais.
Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem por objetivo
estabelecer o rumo/norte para a empresa.
O PE possibilita ao dirigente da empresa perguntar como se encontra a
nossa empresa em relação ao mercado, ou seja, quais são nossos pontos
fortes e fracos internamente, quais as ameaças e oportunidades ofertadas pelo
ambiente externo direto e indireto.
Portanto, o planejamento estratégico traz diversos benefícios para a
organização, e demonstra aonde a empresa pode chegar e de que maneira fazê-la.
É um instrumento que traz visibilidade ao gestor, deixando-o ciente de forma
documentada e planejada seus riscos, onde se pode investir e qual o melhor
momento para isso, enfim, quando se deve tomar a melhor decisão, o que acarretará
em todo o futuro da empresa.
3.6.1 Metodologias para elaboração do planejamento estratégico
Primeiramente apresenta-se uma metodologia proposta por Stoner e Freeman
(1994):
44
Passo 1: Formulação de objetivos. O passo inicial é a formulação dos
objetivos. É a definição do que a empresa deve buscar com suas ações. Essa
identificação pode ser influenciada por diversos fatores como posição
econômica, conhecimento do ramo de atividade, valores e crenças internas a
organização.
Passo 2: Identificação das metas e estratégias atuais. A identificação das
metas e estratégias existentes na organização facilitarão a compreensão do
processo de mudança necessário para atingir os objetivos estabelecidos no
passo anterior.
Passo 3: Analise ambiental. Aborda a análise dos fatores externos, como
economia, cultura, política, tendências. Nesta fase a empresa passa a
conhecer com precisão o ambiente que está inserido.
Passo 4: Analise de recursos. No passo seguinte a empresa deve identificar
os recursos disponíveis para alcançar seus objetivos e quais ainda são
necessários para a empresa. Esta fase é muito semelhante as fases de análise
interna abordada nos outros modelos de planejamento estratégico.
Passo 5: Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças. Após estas
análises a empresa terá condição de identificar as possíveis ameaças e
oportunidades de crescimento. Os dados dos passos 3 e 4 serão analisados
para a identificação das oportunidades e ameaças.
Passo 6: Determinação do grau de mudança estratégica necessária.
Compreendida a situação dos recursos da empresa e de sua posição no
mercado é preciso reavaliar os objetivos. Nesta fase serão considerados os
resultados encontrados no passo 5 que possibilitarão a empresa determinar
maneiras de diminuir o hiato existente entre o objetivo formulado e o que a
empresa realmente tem condições de atingir. Esta reavaliação dos objetivos
acontece para que a empresa não desconsidere os aspectos ambientais e
internos na definição de seus objetivos.
Passo 7: Tomada de decisão estratégica. Fase de identificação das
possíveis alternativas estratégicas. Nesta fase o gerente irá considerar várias
alternativas estratégias e terá de decidir por aquela que esteja mais adequada
aos recursos disponíveis na organização.
45
Passo 8: Implementação da estratégia. Consiste na implantação do
planejamento, ou seja, a fase em que serão executadas as tarefas para se
chegar aos objetivos traçados.
Passo 9: Medida e controle do progresso. Corresponde ao processo de
avaliação do cumprimento das metas e objetivos traçados no passo 1.
A metodologia é apresentada por Oliveira (2006), aborda quatro fases
distintas apresentadas no esquema a baixo:
Fase I: Diagnóstico estratégico. Nesta fase pode-se observar que é feito
uma análise na instituição em dois aspectos: ambiente interno e ambiente
externo. O ambiente interno na questão de identificar pontos fortes e fracos da
instituição, pois analisa estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-obra,
recursos financeiros como aspectos meios para se alcançar os objetivos. Na
parte de ambiente externo, busca-se compreender seu comportamento e
identificar oportunidades de crescimento e possíveis ameaças e oportunidades
para a empresa, essa análise do ambiente externo nos proporciona
compreender o comportamento dos concorrentes, assim influenciando as
tomadas de decisões.
Fase II: Missão da empresa. A fase II aborda a questão da missão da
empresa. A missão é a determinação do motivo central da existência da
empresa. A missão é um horizonte dentro do qual a empresa irá atuar e onde a
empresa quer ir.
Fase III: Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase são utilizados
instrumentos que permitem a análise de como a instituição irá atingir os
objetivos. Os instrumentos prescritivos são referentes à elaboração de
desafios, metas, estratégias, políticas e projetos que irão determinar os
esforços que a instituição irá seguir, ou seja, “onde se quer chegar”. Com
relação aos instrumentos quantitativos, incide nas projeções econômico-
financeiras e expectativa de retorno.
Fase IV: Controle e avaliação. A última fase é responsável pelo controle e
avaliação das ações constituídas nas outras fases, a fim de certificar que os
objetivos e ações estejam sendo realizadas, ou seja, uma análise de
desempenho que é a comparação entre o que foi estabelecido e o performance
real.
46
Os autores Pagnoncelli e Filho (2001, p. 30), abordam a seguinte metodologia
para elaboração do planejamento estratégico:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NEGÓCIO
↓
MISSÃO
↓
PRINCÍPIOS
↓
ANÁLISE DO AMBIENTE
↓
VISÃO
↓
OBJETIVOS
↓
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Quadro 9: Metodologia do planejamento estratégico. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Pagnoncelli & Filho (2001, pg. 30).
Para os autores é ideal que determinem as etapas expostas anteriormente
para o sucesso da organização. Para isso, segue o conceito de cada uma delas:
Negócio: é o entendimento que mobiliza a empresa para escolher e construir
o seu futuro. É um passo muito importante, pois, através da definição do negócio, a
empresa consegue: focar no diferencial competitivo, orientar seus investimentos,
orientar o setor de marketing, orientar o treinamento, orientar o posicionamento
estratégico, orientar a terceirização, identificar a concorrência, conquistar mercado,
criar mercado futuro e evitar a miopia estratégica, ou seja, não deixa que os clientes
a enxerguem de forma diferente do que foi estabelecido na definição do negócio.
Missão: é a razão de existir da empresa no seu negócio. Através da missão a
empresa pode: orientar o ponto de partida da empresa, orientar o comportamento
futuro da empresa, atrair motivar e reter talentos, orientar a formulação dos objetivos
e ajudar a aumentar a produtividade.
Princípios: são os balizamentos para o processo decisório e o comportamento
da empresa no cumprimento da sua Missão. Os princípios: criam diferencial
47
competitivo para a empresa, guiam o processo decisório, orientam o comportamento
da empresa, guiam as estratégias, orientam o recrutamento, a seleção e o
treinamento e fundamentam a avaliação.
Análise do ambiente: é um conjunto de técnicas que permitem identificar e
monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da
empresa. A análise do ambiente é fundamental, pois o mercado está em constante
mudança, e as organizações que não se adaptarem a tais mudanças, não as
estudam, e não procurarem oportunidades neste cenário não terão tanto sucesso
quanto as que se adaptam.
Visão: é a explicitação do que se visualiza para a empresa. A visão: apoia a
parceria empresa e empregado na construção do futuro, promove a inovação,
funciona como guia para a equipe, reduz a dependência da empresa, tira a empresa
da zona de conforto, motiva e inspira a equipe, orienta o planejamento da sua
atuação na cadeia produtiva, mobiliza os programas de qualidade, complementa a
missão, orienta os objetivos e orienta também os investimentos.
Objetivos: são resultados que a empresa precisa alcançar em prazo
determinado para concretizar sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e
futuro. Os objetivos: detalham e quantificam a visão, orientam o processo decisório,
fundamentam a avaliação de desempenho, orientam o plano de investimentos,
atraem e mantém talentos, assim como a visão, tira a empresa da zona de conforto
e orientam a formulação das estratégias.
Estratégia competitiva: é o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando
os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio. As estratégias competitivas:
apoiam a escolha de novos caminhos, criam diferencial competitivo, orientam o
marketing, motivam a equipe, orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento,
orientam a cadeia de agregação de valor e também orientam os investimentos.
Para Certo e Peter (2010, p. 9), para implementar um planejamento
estratégico, ou administração estratégica, como os autores abordam, é necessário
seguir às seguintes etapas:
Etapa 1: análise do ambiente – a análise deve ser feita para monitorar o
ambiente organizacional, identificando oportunidades e riscos, sejam esses riscos
atuais ou futuros. O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto
internos quanto externos. Alguns fatores que devem ser considerados na análise do
48
ambiente são: características organizacionais, estrutura industrial, comportamento
do mercado e do consumidor, fornecedor, fatores sociais, econômicos e políticos.
Etapa 2: estabelecimento das diretrizes organizacionais - são as intenções
sobre o que a organização quer ser e onde quer chegar. Para isso, é preciso
estabelecer a missão e os objetivos organizacionais. A missão define a razão pelo
qual a empresa existe enquanto os objetivos são as intenções que a empresa
possui, incluindo as metas que são necessárias para alcançar o objetivo central da
empresa.
Etapa 3: formulação de estratégias– a formulação de estratégias visa projetar
e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. Para
formulação destas estratégias o administrador pode fazer o uso de ferramentas tais
como: matriz BCG, análise de oportunidades, riscos, pontos fortes e fracos, etc.
Etapa 4: implementação de estratégias – essa etapa coloca em ação as
estratégias que foram formuladas na etapa anterior. Para isso se faz necessário que
os administradores tenham uma ideia de:
Quantas mudanças são necessárias dentro de uma organização quando se
implementa uma nova estratégia;
Qual a melhor forma de lidar com a cultura da organização para garantir que
a estratégia seja tranquilamente implementada;
Como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas
organizacionais estão relacionadas;
Diferentes abordagens de implementação que um administrador pode
seguir;
Quais conhecimentos devem ter os administradores que esperam ser bem-
sucedidos na implantação da estratégia organizacional.
Etapa 5: controle estratégico: o controle estratégico tem por função monitorar
e avaliar o processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar que
seu funcionamento é eficiente e eficaz.
3.6.2 Análise do Ambiente (SWOT)
A análise do ambiente é um fator de extrema importância antes de qualquer
outro passo do planejamento estratégico, é por meio dela que a organização poderá
49
verificar as condições em que está inserida e que ações devem tomar. De acordo
com Sobral e Peci (2013, p. 213),:
“os administradores precisam analisar as principais tendências de seu ambiente externo e conhecer as competências e os recursos de que a organização dispõe. A integração das externalidades com as internalidades resulta na identificação de um conjunto de opções estratégicas que a organização pode explorar”.
Através da análise ambiental as organizações constroem um caminho que as
empresas podem e devem explorar para se manterem competitivas.
Portanto, através da análise do ambiente fica muito mais fácil identificar os
pontos fortes e fracos da organização, podendo assim trabalhar em ações para
melhorar o que está ruim e explorar o que é bom dentro da organização,
aperfeiçoando cada vez mais.
Para Maximiano (2004, p. 170), “a análise das ameaças e oportunidades do
ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo,
instável e complexo o ambiente, maior a necessidade dessa análise”.
Para ajudar neste processo, os administradores podem fazer o uso de uma
ferramenta prática que é a análise SWOT.
Análise SWOT vêm do inglês que significa Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), sendo
fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Elas se dividem em
ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e
ameaças).
Para realizar a análise interna e externa da empresa é necessário identificar:
Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa,
que podem criar condições favoráveis para empresa, desde que a mesma
tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
50
Quadro 10: Análise SWOT. Fonte: Portal da administração.com. 2015.
Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas
empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente
trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma
melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão
sempre mudando.
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário
(ou análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento
estratégico de uma organização. É um sistema simples para posicionar ou verificar a
posição estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007).
De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 211), a análise do ambiente implica no
monitoramento e na avaliação das tendências do ambiente externo (manobras dos
concorrentes, legislação, necessidades dos clientes, etc.), e na análise dos recursos
e das capacidades internas da organização (capacidade financeira, domínio da
tecnologia, qualificação dos funcionários, etc.).
3.6.2.1 Análise do Ambiente Interno
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos
da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto-
51
mercado. Essa análise deve tomar perspectiva para comparação as outras
empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas, sejam apenas
concorrentes potenciais. (OLIVEIRA 2006)
Para Kotler (2000), cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e
fraquezas internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de
fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma
força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
Chiavenato e Sapiro (2003), afirmam que os critérios a serem avaliados no
ambiente interno são: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado,
condicionamento competitivo que gera barreiras à entrada de novos competidores,
tecnologia, vantagens de custo, propaganda, competência e inovação de produtos.
Para Sobral e Peci (2013, pg.214), os fatores que devem ser avaliados no
ambiente interno são: “situação financeira da empresa, a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as competências dos
administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, etc”.
Os autores ainda listam os elementos a serem avaliados de acordo com cada
setor da empresa, conforme o quadro a seguir:
MARKETING ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZACÃO PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
Participação de mercado Qualidade dos administradores Tecnologias disponíveis
Canais de distribuição Cultura organizacional Patentes
Linhas de produtos Estrutura organizacional Programas de pesquisa
Satisfação dos clientes Sistema de controle gerencial Inovações tecnológicas
Reputação e imagem da marca Grau de centralização Capacidade laboratorial
Eficiência dos esforços promocionais
Canais de comunicação internos Desenvolvimento de novos produtos
PRODUÇÃO RECURSOS HUMANOS FINANCEIRO
Equipamentos Nível de experiência Grau de endividamento
Localização das instalações Habilitações acadêmicas Liquidez
Acesso às matérias primas Rotatividade dos trabalhadores Solvabilidade
Produtividade e eficiência Força dos sindicatos Rentabilidade
Estrutura de custos Satisfação no trabalho Margem de lucro
Controle de qualidade Absenteísmo Cotação das ações
Quadro 11: Análise interna. Fonte: Elaborado pela acadêmica, adaptado de Sobral e Peci (2013, pg.214).
Para Maximiano (2004, p. 174), a análise interna deve ser realizada através
de análise das áreas funcionais e benchmarking.
52
Análise das áreas funcionais: deve ser segmentada de acordo com as áreas
funcionais da organização, focalizando nos pontos fortes e fracos dessas
áreas. Exemplo: produção e operações, marketing e vendas, recursos
humanos e finanças.
Benchmarking: é a técnica por meio do qual a organização compara o seu
desempenho com o de outra. Seu objetivo é identificar as melhores práticas da
administração como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.
As forças de uma organização são os recursos e habilidades de que dispõe a
organização para explorar as oportunidades e minimizar as ameaças. (MATOS,
MATOS, ALMEIDA, 2007, p.151).
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização
são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a
organização em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da
organização, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização.
Os pontos fortes devem ser amplamente explorados pela organização.
As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de
desempenho da organização e devem ser superadas para evitar falência da
organização (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007).
Conforme Martins (2006), são aspectos mais negativos da empresa em
relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser fatores que
podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento
estratégico.
3.6.2.2 Análise do Ambiente Externo
A análise externa ou ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e
forças do ambiente, as relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou
potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em
que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas (OLIVEIRA, 1991, p.
89).
Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar por exemplo, a mudança
de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada
de novos concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
53
Já para Maximiano (2004, p. 170), os componentes que devem ser sempre
considerados na análise externa são: ramo de negócios, mudanças tecnológicas,
ação e controle do governo, conjuntura econômica e sociedade. A seguir, segue a
descrição detalhada de cada um desses componentes.
- Ramo de negócios: deve ter por base o estudo da estrutura, ou seja,
empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas,
faturamento, produção, etc. Deve estudar também as linhas de produtos fornecidos
pelas empresas que atuam no mercado e seu volume de vendas. Estudar os
compradores e seu comportamento levando em conta fatores como: sazonalidade,
quantidade, faixa etária, etc. E por fim, estudar o crescimento das empresas e do
mercado.
Feito este estudo, será possível realizar uma análise das forças competitivas,
ou seja, analise da concorrência, do poder do comprador e de outros componentes.
Através desta análise será possível então definir uma estratégia.
- Mudanças tecnológicas: é muito importante que as empresas estejam
sempre se adequando as mudanças tecnológicas, pois como se tem visto no
decorrer do tempo, a tecnologia está sempre avançando, e quem não avança junto
com ela acaba se tornando defasado. Portanto, acompanhar a evolução tecnológica
é seguramente uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da
organização.
- Ação e controle de governo: como as outras variáveis citadas, a ação e o
controle do governo também devem ser estudados para estabelecer estratégias,
pois através dele a organização pode ter oportunidades como também ameaças.
- Conjuntura econômica: a conjuntura econômica também estabelece
oportunidades e ameaças para as empresas. Conforme Maximiano (2004, pg. 173),
alguns dos indicadores que influenciam a conjuntura econômica são:
Emprego e desemprego
Demissões e admissões
Taxa de juros
Valor das ações
Movimento dos negócios
Endividamento e inadimplência
Flutuação do poder aquisitivo
54
Flutuação no consumo de determinados produtos, indicativos de alterações
no poder de compra e nos hábitos dos compradores.
Poupança.
- Sociedade: atitudes e preferências, estilos de vida, tendências e hábitos são
informações que podem indicar oportunidades e ameaças para as organizações.
As oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos, atuais
ou potenciais, que podem contribuir para a concretização dos objetivos estratégicos.
(CALLAES, BÔAS, GONZALES, 2006)
Para Martins (2006), oportunidades são aspectos mais positivos do
produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São
fatores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o
planejamento estratégico.
As oportunidades são basicamente onde as empresas podem aproveitar para
obter mais lucratividade, melhor posicionamento no mercado, mais clientes, etc.
As ameaças são situações ou fenômenos externos, atuais ou potenciais, que
podem prejudicar a execução de objetivos estratégicos. (CALLAES, BÔAS,
GONZALES, 2006)
Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em
relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser
controlados pela empresa e são relevantes para o planejamento estratégico.
(MARTINS, 2006)
Para Mendonça (2008, p. 72), as ameaças se não forem eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela organização podem afetá-la negativamente.
Ou seja, com relação às ameaças as organizações devem estar sempre
procurando diminuir seus índices, bloqueando-as para que obtenha sempre
melhores resultados.
3.6.3 Diretrizes Organizacionais
Segundo Lima (2006), as diretrizes organizacionais são formadas
basicamente pela missão, pela visão e pelos objetivos organizacionais, as diretrizes
apontam a meta organizacional que proporcionará a sua empresa um maior
aproveitamento dos seus pontos fortes e das oportunidades que o mercado oferecer,
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minorando os seus pontos fracos e os efeitos das ameaças que poderão afetar
negativamente suas atividades.
3.6.3.1 Missão
A missão organizacional é o motivo pelo qual a sua empresa existe, ou seja, a
sua razão de ser, devendo conter informações tais como: quais são os seus clientes;
seus produtos ou serviços; seus valores e cultura organizacionais (LIMA 2006).
Para Oliveira (2007, p. 107), a missão além de ser a razão de ser da empresa
é também quando se determina o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda,
em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Ainda para o
autor, a missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e
crenças em termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e filosofias da empresa.
Ainda de acordo com o autor, para o estabelecimento da missão é necessário
analisar e interpretar as seguintes questões:
Qual a razão de ser da empresa?
Qual a natureza dos negócios da empresa?
Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É
conhecimento?
Quais os fatores de influência nestas vendas?
Qual o diferencial de conhecimento necessário para essas vendas?
Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços?
Qual o diferencial competitivo da empresa?
Qual a região de atuação da empresa?
Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser
reconhecida?
Quais as necessidades sociais que pretende atender?
Quais as principais crenças e valores da empresa?
A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação
empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que
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ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.
OLIVEIRA (2007, p. 108).
Para Maximiano (2004, p. 165), a missão é importante, pois “estabelece o
propósito ou razão de ser da organização. Identificar a missão é entender qual a
necessidade do mercado a organização atende, ou sua utilidade para os clientes”.
Segundo o Sebrae, a missão “é uma declaração sobre o que a organização é.
Define seu propósito, finalidade de sua existência, motivo pela qual foi criada. Diz
sobre onde ela está. É a identidade da empresa”.
O Sebrae (2015) também traz algumas perguntas a serem respondidas que
facilitam a identificação na missão, são elas:
- Qual a razão da nossa existência? Qual o nosso propósito?
- O que é que a microempresa tem de único ou distinto?
- Que diferenças terão o nosso negócio daqui a três ou cinco anos?
- Quem são ou deveriam ser os nossos principais clientes ou segmentos de
mercado?
- Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
- Quais são ou deveriam ser as nossas principais preocupações econômicas?
- Quais são as nossas prioridades?
3.6.3.2 Visão
A visão de uma forma geral deve dizer, de forma clara e objetiva, onde a
empresa pretende chegar, qual seu sonho, para onde à empresa vai. A visão está
diretamente ligada com a missão da organização, pois só pode ser estabelecida
após o entendimento da missão.
Para Oliveira (2007, p. 65), a visão é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ainda de acordo com o
autor, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa
quer ser.
Ainda de acordo com Oliveira (2007, p.67), para se estabelecer a visão de um
negócio é necessário se fazer algumas perguntas, tais como:
O que queremos ser?
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Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
Quais são nossos valores básicos?
O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas
concorrentes?
Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de
mudanças?
Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e
proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
A outra vertente da diretriz organizacional de sua empresa é a visão
organizacional. A visão é onde a sua empresa quer estar no futuro e funciona como
efeito motivador, pois, em sincronia com a missão de sua empresa, cria um
ambiente propício ao surgimento de novas ideias. (LIMA 2006).
O Sebrae (2015) também traz um conceito de visão e como podemos definir a
visão do nosso negócio. Segundo o SEBRAE (2015), a visão “é o futuro para a
organização, o que a empresa deseja alcançar. Ao determinar a visão, é necessário
ter em mente como queremos que essa seja vista e reconhecida. Diz respeito aonde
a empresa deseja chegar”.
3.6.3.3 Valores
Para Oliveira (2007, p. 67), valores representam o conjunto dos princípios e
crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para
tomadas as suas principais decisões. Ainda segundo o autor, os valores devem ter
forte interação com as questões éticas e morais da empresa. E, se estes valores
forem efetivamente verdadeiros, servem, também, de sustentação da vantagem
competitiva da empresa.
Segundo Guedes (2013), temos quatro diretrizes a serem seguidos para
definir os valores da organização:
1. Seus valores não precisam ser iguais aos de nenhuma outra organização.
Conforme o autor coloca, o mercado é movido pela inovação e nesse aspecto
não é diferente. Não podemos pegar valores, culturas de outras organizações e
copiar essas definições.
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2. Eles devem servir para direcionar a SUA empresa, não serem colocados em
um quadro ou em uma apresentação para clientes. Os valores devem estar não
somente em um quadro na parede, mas sim de forma que seja relevante para a
organização.
3. O número 3 é a chave da memória. Não se deve definir muitos valores para
a organização, pois será difícil de memorizar e trabalhar em todos eles.
Segundo o autor não devem passar de 3, a sua empresa não precisa mais que
isso, provavelmente os outros valores já fazem parte e são reforçados no dia a
dia sem necessidade de estarem definidos neste pilar estratégico.
4. Lembramos do que é diferente, do que nos impacta. Esqueça as palavras
comuns.
Se conseguir construir os valores de uma forma impactante, que se relacione a
forma de comunicação da empresa, você estará bons passos à frente. (GUEDES
2013).
3.6.4 Objetivos Organizacionais
Os objetivos são as metas, baseadas na missão e na visão, para as quais a
sua empresa vai direcionar todos os seus esforços, ou seja, são os resultados que
sua empresa quer atingir. (LIMA 2006).
De acordo com o autor Samuel Certo (1993), “os objetivos fornecem o
fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos
e sua comunicação efetiva, a empresa pode tomar qualquer direção”.
De modo amplo, Chiavenato (2004), diz: o objetivo básico de toda
organização é atender às suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender
às necessidades da sociedade por meio da produção de bens ou serviços, pelos
quais recebe uma compensação monetária. (CHIAVENATO, 2004, p. 97)
Para Kanaane (1999, p. 46), “objetivos organizacionais representam
tendências e perspectivas a serem atingidas em determinado período de tempo”. Ele
define objetivo em três níveis:
Objetivos filosóficos: representam a missão da organização, e são de
natureza abrangente;
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Objetivos específicos: referem-se aos respectivos segmentos, produtos,
mercado, clientes. São de natureza periódica e buscam atender à demanda
situacional;
Objetivos operacionais: refere-se às ações concretas, desenvolvidas num
período determinado e visam atingir os objetivos filosóficos. Tem-se então a
rede de objetivos que se estendem aos departamentos, divisões, seções e
setores organizacionais.
Para Sobral e Peci (2013, p. 202), os objetivos “desempenham uma função
importante no processo de planejamento porque é por meio de sua especificação
adequada que os membros conseguem um senso de direção, antecipam estágios
futuros desejados e se mobilizam para alcança-los”. Para isso, os autores ainda
afirmam que os objetivos devem ser eficazes, atingindo as seguintes características:
específicos; mensuráveis; desafiadores, porém alcançáveis; definidos no tempo;
coerentes; e, hierarquizáveis.
Para Kwasnicka (2004, pag. 212), uma das causas mais comuns do fracasso
do planejamento é a falta de um conjunto de objetivos claramente definidos. Esses
objetivos são muitas vezes confundidos com o método de trabalho.
A organização deve ser orientada em torno da realização de objetivos por ela
definidos. A definição dos objetivos é função básica da administração, pois eles são
ingredientes que dão significado à organização e a razão pela qual ela se forma.
Mendonça (2008, p. 79), diz que: “objetivos são resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de
seu ambiente, para cumprir seu negócio, sua missão e seus valores”. Ainda
segundo Mendonça (2008, p. 79),:
“os objetivos servem como diretrizes na tomada de decisões. Uma parte significativa do trabalho de qualquer administrador envolve a tomada de decisão. O administrador que sabe quais são os objetivos estabelecidos para a organização descobre que é mais fácil tomar decisões que garantam atingir os objetivos organizacionais”.
Existem duas formas de se estabelecerem objetivos: de forma centralizada e
descentralizada. A forma centralizada é de forma hierárquica, de forma que a
orientação parte do topo da organização para a base. Porém, de acordo com ás
mudanças ocorridas no decorrer do tempo, as organizações também passaram à
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decidir seus objetivos de forma descentralizada, ou seja, envolvendo todos os
membros da organização para sua definição.
3.6.5 Formulação das Estratégias
A Formulação de Estratégias, segundo Certo e Peter (2010, p. 75), “implica
determinar caminhos adequados para se alcançar objetivos. Isso inclui atividades
como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de
a organização atingir suas metas”.
No atual cenário de negócios observa-se as empresas competindo da mesma
forma, com as mesmas ferramentas, sendo que a única forma de sobreviver é
diferenciando-se dos demais (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001).
De acordo com Oliveira (2007, p. 198), para a formulação de estratégias,
devem-se considerar, inicialmente, três aspectos:
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem
como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;
O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e
ameaças;
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação
possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão e a qualidade
dos valores dos principais executivos e/ou proprietários da empresa.
De acordo com Sobral e Peci (2013, pg. 211),:
“com base na análise estratégica do ambiente e da organização, os administradores definem os novos objetivos estratégicos (revendo, se for o caso, a missão e a visão) e formulam novos métodos que assegurarão o alcance desses objetivos. Para isso, identificam e avaliam alternativas, selecionando os cursos de ação mais ajustados aos propósitos da organização. A formulação estratégica inclui a definição das estratégias corporativas (no caso das organizações com mais de uma unidade de negócio), das estratégias de negócio e das estratégias funcionais”.
Existem diversos formas diferentes de se formular as estratégias das
empresas. A seguir veremos os principais tipos de estratégias segundo alguns
autores:
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AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO
ANSOFF
Penetração no mercado Exploração de produtos
tradicionais em mercados tradicionais
Desenvolvimento de mercado Produtos tradicionais em novos
mercados
Desenvolvimento de produto Produtos novos em mercados
tradicionais
Diversificação Novos produtos em novos
mercados
PORTER
Diferenciação Identidade forte do produto
Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do
produto
Foco Atuação em nichos de mercado
MILES E SNOW
Defesa Permanência no mesmo mercado
Prospecção Busca de novas oportunidades
Análise Atuação em dois tipos de mercado
Reação Incapacidade de fazer ajustes
CERTO
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Crescimento Busca de novas oportunidades
Redução de despesas Eliminação de desperdícios
Quadro 12: as principais estratégias das organizações, segundo diversos autores. Fonte: Maximiano (2004, pg. 179).
Como visto, existem diversos modelos diferentes de formular as estratégias.
Cada um pode ser aplicado de acordo com o que melhor se adequa à organização.
Vê-se a seguir cada uma das estratégias de modo mais detalhado.
A) Estratégias de Ansoff:
- Penetração de mercado: como o próprio nome já traz, é a estratégia para
entrar no mercado tradicional com produtos tradicionais também.
- Desenvolvimento de mercado: explorar um mercado novo com produtos
tradicionais.
- Desenvolvimento de produto: é o contrário da estratégia de desenvolvimento
de mercado, ou seja, se explora um mercado tradicional com um produto novo.
- Diversificação: Tudo é novo. Se exploram novos mercados com novos
produtos.
B) Estratégias de Porter:
- Diferenciação: é se diferenciar de alguma forma da concorrência. Demonstrar
para o cliente que seu produto/serviço é melhor em determinado aspecto, e por
esse motivo, deve ser escolhido entre os demais.
62
- Liderança do Custo: Ao contrário da estratégia de diferenciação em que se
deve trazer algo de novo e cativante para se cliente, a estratégia de liderança
de custo oferece o produto/serviço mais barato.
- Foco: é a escolha de determinado nicho de mercado e trabalhar fortemente
nele, explorando-o da melhor maneira possível, não sendo necessário assim,
enfrentar todos os concorrentes. O foco pode ser determinado trabalhando em
determinada região, determinado tipo de cliente, etc.
C) Estratégias de Miles e Snow:
- Comportamento defensivo: é especializado em algo e por esse motivo não
procuram abranger em novos mercados, procurar novas oportunidades. Por
esse motivo, não buscam novas tecnologias.
- Comportamento prospectivo: ao contrário da estratégia de comportamento
defensivo, a de comportamento prospectivo está sempre à procura de novas
oportunidades. Foco na inovação de produtos e mercados, por esse motivo
podem ser ineficientes.
- Comportamento analítico: característico de empresas que atuam em dois
mercados – estável e em processo de mudança. No mercado estável essas
empresas atuam de forma rotineira, já no mercado em mudança, procura
acompanhar e adotar as inovações introduzidas pela concorrência.
- Comportamento de reação: onde as empresas agem de acordo com a
pressão imposta pelo mercado. Fora isso, as empresas continuam como está,
sem adotar nenhum tipo de mudança, nenhum tipo de estratégia.
D) Estratégias de Certo:
- Estratégia da estabilidade: basicamente igual ao comportamento defensivo
Miles e Snow, a estratégia de estabilidade também possui o foco muito estreito
e relutam em atuar em situações diferentes das que estão acostumadas e
procurar novas oportunidades. Muitas vezes, esta estratégia é necessária,
devido ao ramo em que a empresa atua não crescer e não apresentar
oportunidades.
- Estratégia do crescimento: também é como a estratégia de comportamento
prospectivo de Miles e Snow, pois procuram por novas oportunidades de
mercado e por isso criam desafios e incertezas para as demais empresas. O
crescimento pode ser alcançado através de outras estratégias como: compra
de concorrentes, ingresso em outros ramos de negócios, etc.
63
- Estratégias de redução de despesas: é adotada quando a organização está
ameaçada e sua eficiência é comprometida.
3.6.6 Implementação das Estratégias
O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma
afirmação das aspirações da empresa, pois inclui também o que deve ser feito para
transformar estas aspirações em realidade, ou seja, faz parte dele o seu processo de
implementação (OLIVEIRA, 2004).
O autor Oliveira (2004, p. 264), define a implementação, como o controle e a
avaliação, com a constatação de “como a empresa está indo”.
Já os autores Bossidy e Charan (2002, p. 29), asseguram que a execução do
planejamento estratégico é: “um processo sistemático de discussão exaustiva dos
comos e porquês, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas
terão sua responsabilidade específica pela execução”.
Whittington (2002), diz que as estratégias, por mais que sejam bem
selecionadas, falharão se não tiver uma adequada implementação.
Os autores Bossidy e Charan (2005), defendem que a maior causa do
fracasso das empresas, é a incapacidade destas de executarem suas ideias e
estratégias, pois falta disciplina para criar, promover e executar um sistema
integrado, que envolva as pessoas, a estratégia e as operações da organização.
Certo e Peter (1993), sugerem um modelo de cinco estágios para o processo
de implementação da estratégia:
Determinar quanto a organização terá de mudar a fim de implementar a
estratégia;
Analisar as estruturas formais e informais da organização;
Analisar a “cultura” da organização;
Selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratégia; e
Implementar a estratégia e avaliar os resultados.
Kwasnicka (2004, p. 216), afirma que a implementação é o “detalhamento das
decisões, para torná-las compreensíveis e executáveis aos demais participantes de
organização”.
Ainda segundo a autora, a implementação deve:
64
Decidir sobre o conjunto de políticas administrativas ou diretrizes que a
empresa adotará nas áreas de marketing, produção, pessoal e finanças.
Políticas, de forma geral, dizem respeito a “como” a empresa atingirá seus
objetivos e metas.
Elaboração de programas nas áreas como vendas, produção, compras,
treinamento, etc. Esses programas são bem mais detalhados e serão
elaborados tendo como guias as políticas já estabelecidas.
Sistemas administrativos operacionais as atividades programadas para
execução são, na maior parte das vezes, executadas por sistemas
operacionais. Planejar a forma operacional desses sistemas significa
principalmente decidir sobre um procedimento ou rotina segundo o qual o
sistema funcionará. Portanto, ao planejar um sistema operacional, estaremos
decidindo sobre como as atividades programadas serão executadas a um nível
de detalhe bastante grande.
Planejamento de recursos: a necessidade de recursos humanos, materiais,
instalações e equipamentos financeiros para a consecução dos objetivos é
basicamente estabelecida pela atividade de programação. Ao realizarmos a
atividade de programação, estabelecemos as necessidades de recursos. Com
base nelas, decidiremos sobre a forma de obtê-los e aloca-los.
Estrutura organizacional: a estrutura organizacional é também um meio para
alcançar objetivos e metas, e necessita ser planejada. Ao planejar a estrutura,
estaremos decidindo sobre divisão de trabalho e, principalmente, sobre a
alocação de responsabilidade e autoridade para a tomada de decisão entre os
participantes da organização.
Os autores Sobral e Peci (2013, pg. 211), afirmam que:
“para garantir que as estratégias sejam implementadas com eficácia e eficiência, os gestores devem acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos previamente estabelecidos. A estratégia deve ser apoiada por decisões referentes à estrutura organizacional, à cultura organizacional, aos sistemas de recompensas, aos estilos de liderança, entre outros”.
Ainda para Sobral e Peci (2013, pg. 211),:
“deve também ser acompanhada de investimentos em novas tecnologias ou equipamentos, de forma a assegurar que a organização possua os
65
meios necessários para implementá-la. É também fundamental comunicar e divulgar a estratégia a todos os membros organizacionais a fim de garantir seu apoio e comprometimento”.
Ainda de acordo com os autores, a implementação é uma das etapas mais
difíceis do processo e engloba a execução de um conjunto de tarefas e ações
gerenciais com o objetivo de colocar a estratégia em prática. Pois, sem uma
adequada implementação, a formulação estratégica pode se tornar apenas boa
intenção.
Uma das formas de implementação de estratégias é fazendo uso de algumas
ferramentas, tais como o 5W2H.
A ferramenta 5w2h é muito utilizada quando se pretende implantar ou planejar
um processo ou procedimento, permitindo entender e definir o processo após
a resposta de sete perguntas. Segundo Guerreiro (2012, pag. 49), as sete perguntas
são:
- What (O quê?): a ação ou meta.
- Who (Quem?): é a pessoa responsável por executar a ação.
- When (Quando?): é o prazo limite para executar a ação.
- Where (Onde?): é o local onde se executa a ação.
- Why (Por quê?): justificativa da ação.
- How (Como?): é o método para desenvolver a ação.
- How much (Quanto?): quantificação dos recursos envolvidos.
A ferramenta 5W2H atua como suporte no processo estratégico, pois
conforme Meira (2003), esta permite, de uma forma simples, garantir que as
informações básicas e mais fundamentais sejam claramente definidas e as ações
propostas sejam minuciosas, porém simplificadas.
Para Werkema (1995), a ferramenta 5W2H permite estabelecer um plano de
ação, no qual se resume a um conjunto de contramedidas com objetivo de bloquear
as causas fundamentais.
O levantamento de necessidades e de recursos são os marcos iniciais na
organização de um treinamento. Marras (2000, p.155), afirma que “é elo da
organização entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as
relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus
agentes multiplicadores e inativos que compõe essa sociedade”.
66
Ou seja, o 5H2H é uma ferramenta utilizada para acompanhar um plano de
ação diagnosticar um problema e planejar soluções.
3.6.7 Controle
Controle, de acordo com alguns autores, significa ter domínio sob
determinada coisa ou processo, para outros autores, controle é o acompanhamento
de alguma tarefa, algum processo que deve ser conduzido a ser realizado da melhor
forma possível e corrigindo os que já iniciaram e estão com alguma divergência em
relação aos objetivos da empresa.
Segundo Certo e Peter (1993, p.196), controlar “significa monitorar, avaliar e
melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização”. Ou seja,
primeiro as tarefas, atividades ou processos são analisados e observados como são
feitos, depois as mesmas atividades são avaliadas com o porquê estão sendo feitas
desta maneira e se isso realmente está trazendo benefícios para organização. Caso
isso não esteja ocorrendo às mesmas devem ser melhoradas e reestruturadas seja
pelo tempo decorrido para fazê-la, seja pelo gasto que traz, etc. Portanto, o controle
também deve estar atrelado aos objetivos da organização. De encontro a isto,
Oliveira (2004, p. 265), ensina que:
“a função do controle e avaliação é acompanhar a atuação do sistema, por meio da comparação entre as situações alcançadas e as presumidas, especialmente, quanto a seus objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas seguidas pela empresa, ou seja, tem como função “assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos”.
O autor Ackoff (1982, p.88), ainda complementa que: “controle trata-se da
avaliação das decisões depois que foram implantadas. Envolve a previsão do
resultado de uma decisão, comparando-o com o resultado real, e toma uma medida
corretiva quando há um desvio”. Ou seja, além de analisar como certa atividade está
sendo realizada o controle têm por função corrigir aquelas que estão tomando um
curso diferente. Para Sobral e Peci (2013, p. 212), o controle é a etapa final do
processo de administração estratégica. Nesta fase, os administradores buscam
monitorar a implementação da estratégia, avaliando se o desempenho da
organização corresponde aos objetivos estratégicos estabelecidos e tomando
67
medidas corretivas sempre que existirem desvios significativos. O sistema de
controle estratégico deve incluir indicadores de desempenho, um sistema de
informação e mecanismos para monitorar o progresso.
Os autores Andujar, Mendonça e Oliveira (2008, p. 85), corroboram com esta
mesma afirmação ao citarem que “o controle é um atributo que possibilita à
organização o alcance de seus objetivos, ao viabilizar, por exemplo, o cumprimento
dos padrões de conduta das atividades. Além disso, auxilia a promover ajustes
quando há desvios organizacionais. Através dele, as organizações procuram garantir
que as atividades planejadas sejam efetivamente operacionalizadas”.
De acordo com Kwasnicka (2004 p. 274), controle é “o esforço sistemático de
estabelecer padrões de desempenho, estabelecer sistemas de informação comparar
o atual desempenho com padrões determinados e medir o grau de significância dos
desvios apresentados, tomando ações corretivas para assegurar que a empresa
possa atingir seu grau de eficiência quanto aos objetivos definidos no planejamento”.
Mas o que é necessário e por que é necessário desempenhar o controle nas
organizações?
Para Oliveira (2004, p. 266 e 267), a função controle e avaliação num
processo de planejamento estratégico têm algumas finalidades, são elas:
1) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
2) fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações
estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos objetivos estabelecidos;
3) verificar se as estratégias empresariais estão proporcionando os resultados
esperados, dentro das situações existentes e previstas; e
4) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
O controle também é importante por ajudar os administradores. Para os
autores Sobral e Peci (2013, p. 360), o controle ajuda a monitorar as mudanças
ambientais que afetam a organização em seu percurso e a sugerir mudanças que
permitam alcançar os resultados desejados.
Para melhor desempenho do controle sem que haja brechas para as falhas
em nenhuma área da empresa, Chiavenatto (2008, pg. 88), afirma que é possível
trabalhar com o controle divido em três dimensões: o controle estratégico, o controle
68
tático e o controle operacional. A figura a seguir exemplifica com clareza a divisão de
controle:
Quadro 13: Controle por nível hierárquico Fonte: Elaborado pela acadêmica, adaptado de Sobral e Peci (2013, p.363).
Entende-se então que o controle por nível estratégico serve para monitorar o
desempenho da organização por cada nível, acompanhando as mudanças externas,
e ajustando o que ainda não está de acordo com os objetivos da empresa.
O autor Mendonça (ET AL, 2008, pg. 88), define esses controles como:
controle estratégico; controle tático; e controle Operacional.
O controle estratégico caracteriza-se pela visão geral da organização que o
controle oferece, são exemplos de controle estratégico os demonstrativos
financeiros, contábeis, orçamentários, entre outros.
Para Oliveira (2007, p. 265), o controle estratégico envolve decisões do tipo:
Alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais,
com reflexos em oportunidades ou ameaças para a empresa;
Alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão
sendo malconduzidas; e
69
Revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa a
seu ambiente.
Para Gomes e Salas (2001, p. 23), “o controle estratégico é aquele que está
orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa”.
O controle tático analisa-se cada unidade organizacional como um
departamento em particular, ou cada conjunto de recursos isoladamente o que
proporciona maior detalhamento, direcionando-o para o médio prazo. Neste nível, os
controles utilizados podem ser a supervisão, os relatórios e as técnicas estatísticas,
entre outras.
Para Oliveira (2007, p. 265), esse controle pode envolver decisões do tipo:
Alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por
exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa; e
Revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar
a eficácia da empresa.
O controle operacional direciona-se para o curto prazo sendo detalhado e
analítico. Esse tipo de controle enfoca cada atividade ou operação em particular,
envolvendo diretamente os supervisores em alguns momentos. Temos como
exemplo as linhas de montagem, os quadros de produtividade, entre outros.
Para Oliveira (2007, p. 265), algumas decisões podem ser:
Revisão do quadro de pessoal;
Alteração do sistema de controle de vendedores;
Alteração dos relatórios de análise de custos; e
Determinação do processo de controle de qualidade de produção.
Existe também o controle de desempenho de uma atividade ou processo
organizacional, que pode ser realizado antes que a atividade comece, enquanto a
atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada. Estes controles são
chamados de: controle preventivo, controle simultâneo e o controle posterior,
conforme figura a seguir:
70
Quadro 14: Tipos de Controle Fonte: Elaborado pela acadêmica, adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 364).
O controle preventivo consiste na antecipação dos problemas que poderão
ocorrer, em vez de resolvê-los posteriormente, depois que acontecerem. Ou seja, é
o controle proativo, fazendo com que a empresa evite passar por problemas em
suas atividades. Exemplo: inspeção de peças automotivas, antes que as mesmas
vão para linha de produção.
O controle simultâneo monitora as atividades no momento em que estão
sendo realizadas de acordo com os padrões que são exigidos. Esse é um
mecanismo de controle reativo. Exemplo: supervisor verificando se os funcionários
estão realizando as atividades de forma correta, se cometem algum erro, o
supervisor o corrige.
O controle posterior é aquele que avalia o desempenho de uma atividade
após sua realização. Esse controle trata da causa dos desvios, e não o desvio
propriamente dito. A avaliação de controle é feita em cima dos resultados atingidos,
depois de terá em sido concluídos. Exemplo: pesquisa de satisfação de cliente após
seu atendimento via chat ou call center.
O autor Burris, apud Mendonça (ET AL, 2008, pg. 89), diz que o controle
organizacional pode ainda ser entendido enquanto controle formal. O controle formal
está relacionado com a hierarquia e as regras organizacionais centradas na
estrutura de diferenciação, especialização das tarefas e mobilidade dos recursos
humanos através dos critérios objetivos, ou seja, a forma burocrática de controle.
Segundo Certo e Peter (1993), para obter sucesso no controle estratégico, a
administração deve ter informações válidas e confiáveis que reflitam as diversas
71
medidas de desempenho organizacional. Sem confiabilidade nas informações,
qualquer análise se tornará subjetiva.
Portanto, o controle tem como função manter o sistema organizacional dentro
de um padrão. Busca garantir à normalidade do sistema, identificando todo e
qualquer desvio e permitindo sua rápida correção. Mas, para isto, requer o
suprimento de informações contínuas sobre o próprio sistema e seu padrão de
comportamento. (SOBRAL E PECI 2013, PAG. 361).
72
4 METODOLOGIA
A metodologia significa o estudo do método. Segundo Gil (1999, p. 26),
“pode-se definir método como o caminho para se chegar a determinado fim. E
método científico como conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados
para atingir o conhecimento”.
Portanto, para se chegar a determinado fim é necessário traçar o caminho
para a pesquisa, analisando atentamente as suas etapas, investigando aquilo que
lhe é proposto, adquirindo conhecimento através da investigação. A seguir serão
apresentados os métodos utilizados para a realização da pesquisa.
Lakatos e Marconi (2007, p. 83), complementam dizendo que “o método é o
conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –,
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando decisões do
cientista”.
4.1 TIPOS DE PESQUISA
A natureza da pesquisa realizada é aplicada, pois há interesse em aplicação
na prática da teoria estudada na organização, a pesquisa aplicada é voltada para a
solução de problemas. Além disso, o objetivo geral do trabalho sugere ações para a
organização, como propor a utilização de ferramentas para a organização, que é a
característica principal da pesquisa de natureza aplicada. Para Gil (1999), “a
característica fundamental desse tipo de pesquisa é o interesse na aplicação
imediata numa realidade circunstancial, utilização e consequências práticas dos
conhecimentos”. Ou seja, é necessário analisar a realidade organizacional
interpretá-la, depois então, sugerir possíveis melhorias para a empresa.
Com relação a sua abordagem, a pesquisa é qualitativa, pois visa propor um
planejamento estratégico para a empresa, analisando suas diretrizes
organizacionais, verificando os fatores internos e externos, etc. É pesquisa
qualitativa também pelo fato dos dados a serem coletados não serem mensuráveis.
A pesquisa qualitativa dá liberdade ao pesquisador de interpretar de forma livre seu
tema. Para Silva e Karkotli (2011, p. 10), a pesquisa qualitativa “considera que há
73
uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável
entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em
números”. Portanto, a interpretação do pesquisador mediante os fatos que ocorrem
na organização é algo que não é possível ser feito através dos números. Pode ser
feita uma parte, mas não a pesquisa na sua forma total.
Quanto aos seus objetivos, a pesquisa é exploratória, pois o tema estudado
não é muito aprofundado, utilizando-se de vários aspectos. Gil (1994, p. 44), afirma
que “as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma investigação
mais ampla”. Ainda segundo o autor, são desenvolvidas com o objetivo de
proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Na
pesquisa exploratória o tema é tratado sem muita profundidade, é abordado
superficialmente, mas nem por isso é menos importante como pesquisa. Dentre os
objetivos da pesquisa, temos por exemplo, sugerir estratégias para o aumento da
competitividade, o que é de caráter qualitativo.
Esta pesquisa pode também ser considerada descritiva, pois conforme Cervo,
Bervian e Silva (2007, p. 61), “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los [...] em síntese a
pesquisa descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos
colhidos da própria realidade”.
Esta pesquisa do tema planejamento estratégico terá caráter descritivo, pois
como foi visto acima a pesquisa será feita de forma imparcial e exploratório, uma vez
que fora explorada teoria baseada em conceitos já existentes, onde se procurou
trazer estes conceitos para a realidade da organização.
Os procedimentos técnicos utilizados na pesquisa são: pesquisa bibliográfica,
pois foram utilizados vários livros e artigos publicados por diversos autores. Para
Fachin (2005, p. 125), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conduzir o leitor a
determinado assunto e proporcionar a produção e utilização das informações
coletadas.
Foi utilizada ainda pesquisa documental, pois foram coletados dados de
documentos internos da organização. Para Silva e Karkotli (2011, p.12), os
documentos são “localizados no interior de órgãos públicos ou privados, manuais,
relatórios, balancetes e outros”.
Pesquisa estudo de caso, por estar tratando da análise de uma unidade, no
caso, uma organização. Segundo Silva e Karkotli (2011, p. 12), “o estudo de caso
74
pode abranger análise de exames de registros, observação de acontecimentos,
entrevistas estruturadas e não estruturadas ou qualquer outra técnica de pesquisa”.
Pesquisa de levantamento, pois serão coletadas informações com os
membros da organização. Segundo Gil (1994, p. 76), as pesquisas de levantamento
“se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se
deseja conhecer”. Ou seja, estuda-se um grupo de pessoas a fim de coletar
informações do tema abordado, e depois a análise as informações coletadas.
E por fim, pesquisa participante, pois houve interação entre o pesquisador e
os membros da situação investigada e também permitiu que observação fosse feita
no próprio momento em que ocorreram.
4.2 COLETA DE DADOS
A coleta de dados para a pesquisa desenvolvida foi realizada por meio de
material bibliográfico, através de livros e artigos científicos, e também através de
informações institucionais coletadas com o gestor da empresa. Segundo Gil (1999,
p. 50), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
Também foi realizada entrevista com o proprietário/administrador da empresa.
Na opinião de Gil (1994, p. 113), a entrevista é definida como “a técnica em que o
investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o
objetivo de obtenção dos dados que interessam à organização”. A entrevista é uma
técnica muito utilizada em pesquisas, pois além de coletar os dados das respostas
dos entrevistados, analisa-se também seu comportamento, seus gestos e
expressões.
A entrevista realizada foi do tipo semi-estruturada, ou seja, permite maior
liberdade do pesquisador, pois o mesmo pode alterar a ordem das questões e
também incluir mais questões além das que estão pré-definidas no roteiro da
entrevista. A entrevista foi realizada em 13 de novembro de 2015, suas questões
tiveram como base os fatores que influenciam no ambiente interno e externo da
empresa, de acordo com o autor Maximiano (2004), esses fatores de acordo com o
autor são: no ambiente interno deve ser realizada a análise das áreas funcionais,
75
focalizando os pontos fortes e fracos dessas áreas. Ex: produção e operações,
marketing e vendas, recursos humanos e finanças.
Já no ambiente externo, os componentes que devem ser sempre
considerados de acordo com o autor são: ramo de negócios, mudanças
tecnológicas, ação e controle do governo, conjuntura econômica e sociedade.
Também foram levantados na entrevista os aspectos das diretrizes
organizacionais e as estratégias da empresa.
A entrevista completa encontra-se no apêndice deste trabalho.
Outra forma de coleta de dados utilizada foi à observação. Existem dois tipos
de observação, a observação simples onde o pesquisador é alheio a comunidade e
a observação participante, que é quando o pesquisador tem contato direto com o
fenômeno observado, e expõe seu ponto de vista, ou seja, ele é parte da
comunidade pesquisada. Essa última foi à utilizada na realização deste trabalho.
4.3 FORMAS DE ANÁLISE
De acordo com os objetivos estabelecidos nesta pesquisa, à forma de análise
dos dados coletados será feita de forma qualitativa, por meio da entrevista semi-
estruturada. Segundo Gil (1994, p. 166), “a análise tem como objetivo organizar e
sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao
problema proposto para investigação”. A análise dos dados dá suporte à conclusão
da pesquisa.
Serão também analisados os dados documentais fornecidos pela empresa.
Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 160), “mesmo com dados válidos, é a eficácia
da análise e da interpretação que determinará o valor da pesquisa”. Através do
cruzamento dos dados levantados, a entrevista e os referenciais teóricos a pesquisa
terá sua análise completa e eficaz, e enriquecida com informações relevantes ao
meio acadêmico.
76
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Essa é a parte final do projeto onde serão expostos os problemas
encontrados na organização por meio de entrevista. Após a identificação dos
problemas é realizada a análise SWOT, que tem por objetivo mostrar as forças e
fraquezas no ambiente interno da organização, bem como oportunidades e ameaças
no ambiente externo à organização. Concluída esta análise, posteriormente é feito
um plano de ação com as possíveis soluções para os problemas, isso tudo na
concepção da acadêmica.
5.1 APRESENTAÇÃO DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
Nesta etapa serão apresentados os problemas encontrados na empresa
Attento Corretora de Seguros com base na entrevista feito com o diretor/presidente
da Organização.
5.1.1 Limitações na gestão da organização
Uma das limitações dentro da organização é a defasagem em alguns setores,
estratégicos para a organização, como a parte de marketing que hoje não tem
nenhum colaborador responsável pela divulgação da marca, alimentando mídias
sociais e site da empresa, atualmente esse processo de divulgação da marca é feito
somente boca a boca, por meio das experiências positivas dos clientes com a
organização. Esse processo feito de boca a boca é muito importante e bom para a
empresa, porém pode ocorrer o inverso do desejado, uma experiência negativa de
um cliente pode ser mais prejudicial do que o boca a boca com feedback positivo.
Outro setor defasado é o setor comercial, onde tem apenas uma pessoa para
manter e expandir a carteira de clientes, em um mercado competitivo como é o setor
de seguros, cada vez mais os clientes estão tendo acesso diretamente a
seguradora, é primordial então ter uma equipe completa e capacitada para manter
os clientes e principalmente expandir a carteira de clientes.
77
Outro ponto que não está sendo considerado é a forma de atuação dos
concorrentes, porém sabe a importância deste processo. A empresa está focada em
finalizar o processo de reorganização dos procedimentos internos.
A organização não tem um planejamento estratégico formalizado e
especificado aos funcionários para a obtenção dos objetivos. Atualmente as metas
são feitas conforme o surgimento das necessidades sem levar em consideração os
objetivos inicialmente propostos pela organização.
5.2 APRESENTAÇÃO DE SOLUÇÕES E AÇÕES DE MELHORIAS
Diante das informações obtidas através da organização Attento Corretora de
Seguros LTDA., a autora elaborou um planejamento estratégico, apresentando os
problemas, oportunidades, melhorias e indicadores para a empresa.
5.2.1 Proposta de Planejamento Estratégico para a Empresa Attento Corretora
de Seguros LTDA.
O objetivo principal desse trabalho é a formulação de um planejamento
estratégico, para elaboração desse planejamento estratégico foi utilizado à
metodologia dos autores Certo e Peter, apresentada no subitem 3.6.1 na pg. 43. As
etapas desta metodologia são apresentadas conforme o quadro abaixo:
Etapa 1 análise do ambiente
↓
Etapa 2: estabelecimento das diretrizes organizacionais
↓
Etapa 3: formulação das estratégias
↓
Etapa 4: implementação de estratégias
↓
Etapa 5: controle estratégico
Quadro 15: Metodologia para implementação do planejamento estratégico.
Fonte: elaborado pela acadêmica, 2015.
5.2.1.1 Análise do ambiente
78
Na análise do ambiente serão identificadas as forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades da empresa Attento Corretora de Seguros por meio da análise SWOT.
A seguir, serão expostos os pontos que foram classificados como forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças para a empresa.
AM
BIE
NT
E I
NT
ER
NO
FORÇAS FRAQUEZAS
* Funcionários motivados. * Quantidade de colaboradores menor
* Pró-atividade. que o necessário.
* Bom relacionamento com o cliente. * Falta de divulgação da marca.
* Sistema de trabalho eficiente. * Falta de análise da concorrência.
* Falta de planejamento estratégico.
* Falta de treinamento.
* Objetivos organizacionais mal definidos.
AM
BIE
NT
E
EX
TE
RN
O
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
* Mercado em crescimento. * Avanço tecnológico.
* Avanço tecnológico. * Estilo de vida dos clientes.
* Estilo de vida dos clientes. * Estratégia dos concorrentes.
Quadro 16: Análise SWOT Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
Para melhor entendimento dos fatores estabelecidos na análise do ambiente,
a seguir será descrita a influência de cada um deles na organização.
5.2.1.1.1 Forças
Funcionários motivados: a empresa conta com uma equipe motivada,
interessada em aprender sempre mais e que conhece a rotina da empresa.
Pró-atividade: Funcionários estão sempre prontos para atender o cliente na
melhor forma possível e até antecipando as solicitações dos clientes com
respostas mais rápidas.
Bom relacionamento com o cliente: a organização está sempre em busca de
trazer confiança e segurança ao cliente, procurando atender de forma imediata
a solicitação dos clientes, suas necessidades. Quando isso não é possível, é
79
sempre feito o feedback imediato com os motivos de sua solicitação não ser
atendida.
Sistema de trabalho eficiente (sites das seguradoras): Sistema de trabalho
fácil de manusear e atende todas as nossas necessidades de forma rápida e
eficiente para a resposta de imediato ao cliente.
5.2.1.1.2 Fraquezas
Quantidade de colaborados menor que a necessária: conforme abordado na
entrevista com o proprietário, a quantidade de colaboradores na empresa não é
suficiente, pois é preciso de um colaborador na área comercial para que seja
possível expandir a carteira de clientes e consequentemente aumentar o lucro
da empresa. Também se faz necessário um colaborador para a área de
marketing, para a divulgação da marca através do site da organização e mídias
sociais.
Falta de divulgação da marca: como abordado anteriormente, o quadro de
funcionários da empresa é insuficiente, o que traz como consequência a falta
de divulgação da marca, o que traria novos clientes, por meio das mídias
sociais de divulgação, sendo a marca divulgada então apenas por meio de
indicação.
Falta de análise da concorrência: como abordado na entrevista, a empresa
atualmente está focada na reorganização dos processos internos, ou seja, a
forma como faz suas atividades deixando a análise das estratégias dos
concorrentes em segundo plano.
Falta de planejamento estratégico: a organização não tem metas por setor
com acompanhamento e análise de indicadores.
Falta de treinamento: a organização não fornece treinamento para o
colaborador, sazonalmente as seguradoras fazem treinamentos com os
corretores e os funcionários participam desses treinamentos.
Objetivos organizacionais mal definidos: Há uma definição dos objetivos na
organização, porém seus funcionários não sabem qual é ele e assim não
trabalham para alcançá-lo, pois o mesmo não se encontra claro para todos.
80
5.2.1.1.3 Oportunidades
Mercado em crescimento: O mercado de seguros está crescendo, porém
ainda tem muito a crescer. Atualmente esse mercado cresce cerca de 10% ao
ano, o que é bom ainda mais levando em consideração a crise em que os
demais setores se encontram. É importante então que o mesmo seja
explorado.
Avanço tecnológico: com o avanço da tecnologia, os clientes acabam
obtendo mais informações sobre os benefícios de ter segurado seus
patrimônios, o que facilita a abordagem para oferecer o produto ao cliente, pois
o mesmo já conhece a necessidade de tê-lo. Além disso, o avanço tecnológico
faz com que as seguradoras estejam sempre em busca de ferramentas (sites)
mais rápidos e fáceis de trabalhar, o que traz benefícios para a corretora.
Estilo de vida: pelo maior acesso a informação, as pessoas acabam se
tornando mais responsáveis e conscientes das responsabilidades envolvendo
terceiros. A preocupação não está somente ligada em proteger somente o que
é seu, mas também o de terceiros. Dessa forma, o cliente tendo esta
sensibilidade, é mais fácil para lhe oferecer o serviço.
5.2.1.1.4 Ameaças
Avanço tecnológico: o avanço tecnológico ao mesmo tempo em que é uma
oportunidade para a empresa alcançar mais clientes, também se torna uma
ameaça, pois através dele, os clientes acabam criando um contato direto com
as seguradoras, o que faz com que a serviço de uma corretora não seja mais
necessário, retirando assim clientes potenciais e afetando diretamente no
mercado.
Estilo de vida: Assim como o estilo de vida pode ser uma oportunidade com
aqueles que conhecem a necessidade de ter um seguro, pode tornar-se
também uma ameaça se o público for aquele que não se preocupa em ter um
seguro. Por exemplo, se olharmos para o mercado mais jovem, esse tipo de
cliente acaba optando em gastar seu dinheiro com outros produtos/serviços
81
que fazer seguros contra terceiros que possa honrar a perda financeira de
outro quando ele causa um acidente.
Estratégia dos concorrentes: Como a empresa não realiza o estudo da
estratégia dos concorrentes, ela não consegue se posicionar estrategicamente
para criar uma vantagem competitiva perante os mesmos, que
consequentemente irão invadir o mercado desejado.
5.2.1.2 Estabelecimento de diretrizes organizacionais
As diretrizes organizacionais, conforme Certo e Peter, são as intenções sobre
o que a organização quer ser, e onde quer chegar. A acadêmica avaliou as diretrizes
organizacionais que haviam sido estabelecidas na empresa Attento Corretora de
Seguros e verificou-se a necessidade de alteração de alguns pontos anteriores. A
seguir serão apresentadas as diretrizes organizacionais elaboradas pela acadêmica,
para a empresa Attento Corretora de Seguros.
Missão criada pela Attento Corretora de Seguros: Atender os clientes com
uma equipe motivada, constantemente treinada para ser eficiente e prestativa, em
todas as horas que precisar.
Proposta de Missão: Oferecer soluções no ramo de seguros com atendimento
eficiente, prestativo em todas as horas que precisar.
A missão foi alterada devida não apresentar em qual ramo a empresa atua.
Para Oliveira (2007, p. 107), “a missão além de ser a razão de ser da empresa é
também quando se determina o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda,
em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro”.
Visão criada pela Attento Corretora de Seguros: Ser eficiente e prestativa,
mais do que uma corretora, uma empresa amiga do cliente.
Proposta de visão: ser a corretora mais lembrada na questão qualidade e
eficiência da região sul.
A visão da empresa deve mostrar onde a empresa deve chegar qual seu
sonho, como estará no futuro, e a visão anterior não remete essa mensagem. Para
Oliveira (2007, p. 65), a visão é conceituada como os limites que os proprietários e
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
82
Valores criados pela Attento Corretora de Seguros: honestidade; trabalho em
equipe; sede de crescer; excelência; reconhecimento; respeito; e comprometimento.
Os valores criados pela Attento Corretora de Seguros devem permanecer os
mesmos na concepção da acadêmica, pois a política da empresa obedece e segue
esses valores dia-a-dia.
A empresa Attento Corretora de Seguros já havia estabelecido missão, visão
e valores conforme apresentado anteriormente, porém não havia definido seus
objetivos organizacionais. Por esse motivo, estabeleceu-se os objetivos
organizacionais descritos a seguir:
Objetivo 1: aumentar a lucratividade da empresa em 50% ao ano.
Objetivo 2: Expansão das vendas para os estados do RS e PR.
Objetivo 3: Reduzir os custos em 5% ao ano
Para alcance desses objetivos, é necessária a formulação de estratégias,
conforme será descrito no item 5.2.1.3 a seguir.
5.2.1.3 Formulação das estratégias
A formulação das estratégias consiste em projetar e selecionar estratégias a
fim de realizar os objetivos organizacionais.
Plano de Ação, objetivo 1: aumentar a lucratividade da empresa em 50% ao
ano. Para o aumento da lucratividade da empresa Attento Corretora de Seguros é
necessário formular as seguintes estratégias:
Estratégia 1 - aumentar o número de seguros por cliente: existem muitos
clientes da carteira da corretora que possuem apenas um seguro, o mais
comum deles é o seguro de automóvel. Para melhorar a lucratividade da
empresa, é necessário então que a carteira seja explorada, que haja uma
expansão, oferecendo ao cliente outros tipos de produtos. Ex: O segurado
possui o seguro auto, é possível então oferecer o seguro residencial, o seguro
de vida, etc. Se o cliente possui o seguro empresarial, é possível oferecer o
seguro de vida dos funcionários, seguro de equipamentos que ele utiliza na
empresa e assim por diante.
Meta: ter no mínimo duas modalidades de seguro por cliente.
Prazo: Até final de 2016.
83
Estratégia 2 - aumentar o número de clientes: outra estratégia para o
aumento da lucratividade é o aumento do número de clientes. Hoje a corretora
atende aproximadamente 640 clientes, e deve explorar clientes potenciais.
Para isso, é preciso trabalhar fortemente nas vendas, procurar parcerias com
as seguradoras em que a corretora trabalha, buscando maior visibilidade do
mercado expondo sua marca e seus serviços em eventos como feiras de
automóveis, feiras de imóveis, etc. Realizando ações nas cidades em que há
menor número de clientes, entregando material de divulgação. Fazendo
contato com empresas da região, o que consequentemente trará o seguro da
empresa, dos funcionários, dos bens dos funcionários, etc.
Meta: Aumentar o número de clientes em 50%.
Prazo: Até final de 2016.
Estratégia 3 - aumentar o valor do prêmio líquido em 10% ao ano: o aumento
do valor do prêmio líquido é essencial para o aumento da lucratividade da
empresa. Isso por que quanto maior o valor do prêmio, maior o lucro da
corretora. O prêmio líquido é o valor total do seguro sem a incidência do IOF,
imposto sobre operação financeira. O aumento do valor do prêmio líquido pode
ocorrer de duas formas: sendo à primeira aumentar o valor das coberturas e
comissão trabalhadas na renovação do seguro dos clientes já existentes. A
segunda forma de aumentar o prêmio líquido se dá através de promoções, que
por consequência trará seguros novos. Esses seguros novos serão então
direcionados às seguradoras que pagam à corretora comissionamento
adicional em função do volume de prêmio líquido. Por exemplo, se a corretora
atingiu à meta de R$10.000,00 de prêmio líquido para a seguradora X, a
seguradora pagará então 2% do valor do prêmio alcançado à seguradora.
Meta: Aumentar o número de total de clientes anuais para 705 clientes.
Prazo: Até final de 2016.
Plano de Ação, objetivo 2: expansão das vendas para os estados do RS e PR.
Para a expansão das vendas para os demais estados da região sul, é necessária a
formulação das seguintes estratégias:
Estratégia 1 - criar um canal de vendas on-line: o canal de vendas on-line é
uma forma de alcançar os clientes dos outros estados da região sul. É uma
forma rápida e prática de prospectar os clientes dos outros estados, além de
ser a forma menos arriscada se tratando de investimentos financeiros para a
84
empresa. Esse canal de vendas seria composto pelo site da empresa, nesse
site estaria disponível um link onde o cliente pudesse informar seus dados, e
também para qual bem gostaria que realizássemos a cotação do seguro. Outro
modo de prospectar os clientes seria por meio de anúncios nas redes sociais,
e-mails marketing, etc. de forma que fossem direcionados para o nosso
sistema de cotação.
Meta: Criar uma carteira de 100 clientes até o final de 2017.
Prazo: Até final de 2017.
Plano de Ação, objetivo 3: reduzir os custos em 5% ao ano. Para a redução
dos custos em 5% ao ano, é necessário formular as seguintes estratégias:
Estratégia 1 - encaminhar a documentação do seguro diretamente para o
cliente: atualmente, todas as apólices de seguro vêm endereçadas para a
corretora, o que faz com que à mesma tenha a responsabilidade de
encaminhar a documentação via correios para seus clientes, gerando assim um
custo desnecessário para a empresa, pois com esse serviço à mais a corretora
gasta com envelopes, etiquetas, impressão e também com a postagem dos
documentos via correios. A solução seria então enviar os documentos
diretamente para o endereço de correspondência dos clientes e também
encaminhar via e-mail, o que não geraria custos nem insatisfação ao cliente,
que receberia a apólice e os documentos de cobrança dentro do prazo.
Meta: Reduzir os custos de envios de apólices em 70%.
Prazo: Até final de 2016.
Estratégia 2 - contratação de uma estagiária no lugar de um funcionário
efetivo: para a corretora hoje, não é vantajoso ter dois funcionários da área
administrativa contratados, pois o custo é muito alto para empresa devido os
encargos trabalhistas. Por esse motivo, para continuar atendendo a demanda
dos seguros e minimizar os custos, a empresa deverá contratar um estagiário
que desempenhe as mesmas atividades.
Meta: Reduzir em 50% o valor do salário e impostos pagos a um funcionário.
Prazo: Até final de 2016.
5.2.1.4 Implementação das estratégias
85
Essa etapa coloca em prática as estratégias formuladas na etapa anterior
dentro da organização. Para implementar as estratégias pré-definidas na etapa
anterior, a acadêmica elaborou então três planos de ação a fim de implementar três
estratégias abordadas na etapa anterior, utilizando a metodologia do 5W2H. Cada
estratégia escolhida faz parte de um dos objetivos organizacionais definidos no item
5.2.1.2. Para melhor compreensão destes dados, segue os quadros dos planos de
ação.
86
Plano de Ação – Estratégia número 1, objetivo 1: Aumentar o número de seguros por cliente.
Indicador
Medidas ou Ações (o que)
Quando Onde Quem Razão, Porque, P/ quem Como (procedimento) Quanto
(R$) Posição
1
Oferecer seguros de outros ramos além dos que os clientes já compram.
Primeiro semestre de
2016.
Na região onde já temos clientes
(SC).
Vendedor externo e
proprietário.
Para deixar o mix da carteira de clientes equilibrada e consequentemente tornar a empresa mais lucrativa.
Contatando os clientes através de ligações e e-mails.
Sem custo, já que a
corretora já possui
estrutura.
2
Criar um produto combo auto + residência
Primeiro semestre de
2016 Na empresa
Proprietário e auxiliar
administrativo
Para sensibilizar o cliente de que ao comprar mais de um produto ele terá vantagens adicionais. Pois quanto maior a quantidade seguros, maior o desconto ou prazo para pagamento.
Através de parceria com as seguradoras para criação de um produto específico
A princípio sem custo, depende da negociação
com as seguradoras
3 Criar um produto combo empresa + vida
Primeiro semestre de
2016 Na empresa
Proprietário e auxiliar
administrativo
Obrigatoriedade do seguro de vida dos funcionários de acordo com a convenção coletiva.
Através de parceria com as seguradoras para criação de um produto específico
A princípio sem custo, depende da negociação
com as seguradoras
EM ANDAMENTO REALIZADO NÃO INICIADO EM ATRASO
Quadro 17: Plano de Ação, estratégia 1, objetivo 1
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015
87
Plano de Ação – Estratégia número 1, objetivo 2: canal de vendas on-line
Indicador
Medidas ou Ações (o que)
Quando Onde Quem Razão, Porque, P/ quem Como (procedimento) Quanto
(R$) Posição
1
Criando um site com um link que direcione o cliente para preencher os dados para posteriormente ser realizada a cotação.
Primeiro semestre
2017 Na empresa
Proprietário e empresa de criação
de site.
Para expandir a carteira de clientes dos demais estados da região sul.
Contratar uma empresa que desenvolva sites.
R$3.500,00
2 Cadastros em mídias sociais
Já iniciado Na empresa Proprietário da empresa
Para aumentar a visibilidade da empresa no mercado.
Criando contas nessas mídias sociais
Sem custo, já que as mídias
sociais são de livre acesso
EM ANDAMENTO REALIZADO NÃO INICIADO EM ATRASO
Quadro 18: Plano de Ação, estratégia 1, objetivo 2 Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015.
88
Plano de Ação – Estratégia número 1, objetivo 3: encaminhar a documentação do seguro diretamente para o cliente
Indicador
Medidas ou Ações (o que)
Quando Onde Quem Razão, Porque, P/ quem Como (procedimento) Quanto
(R$) Posição
1
Alterar os contratos da corretora com às seguradoras
Primeiro semestre de
2016 Na empresa Proprietário
Para que sejam alterados os endereços de destino da apólice
Entrando em contato com às através de e-mail
Sem custo
2 Envio de apólices por e-mail
Já iniciado Na empresa Auxiliar
administrativo
Para que os clientes recebam a documentação de forma rápida, sem atrasos.
Cadastrando o e-mail do cliente no preenchimento da proposta de seguros no site da seguradora.
Sem custo
3
Informar às seguradoras o endereço correto para serem enviadas as apólices dos seguros
Já iniciado Na região onde
já temos clientes (SC)
Seguradora Para reduzir os custos de postagem nos correios e o tempo do colaborador.
No momento em que realizar as cotações nos sites das seguradoras.
Sem custo
EM ANDAMENTO REALIZADO NÃO INICIADO EM ATRASO
Quadro 19: Plano de Ação, do Estratégia 1, objetivo 3
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015
89
5.2.1.5 Controle estratégico
O controle estratégico serve para controlar e avaliar as etapas do
planejamento estratégico, para melhorá-lo e principalmente para assegurar que seu
funcionamento está ocorrendo de forma eficiente e eficaz. Como proposta de
controle estratégico para a empresa Attento Corretora de Seguros Ltda, a acadêmica
sugere que seja realizada primeiramente uma reunião dos colaboradores da
empresa com o proprietário para exposição do planejamento estratégico, bem como
os benefícios que ele trará para a empresa.
Após sua implantação, a acadêmica sugere que seja realizado um controle
mensal, feito por meio de relatórios, comparando como a empresa era no mês
anterior à implantação em comparação com o mês corrente em que foi implantado o
planejamento estratégico, e assim sucessivamente. Com a análise desse
acompanhamento mensal, ao fim do ano, deverá ser realizada uma avaliação geral
de todo o processo, considerando as dificuldades encontradas, se as estratégias dos
objetivos foram alcançadas, se houve crescimento, enfim, como foi a evolução. Se
todos os objetivos foram alcançados, deverá então ser feito um novo planejamento
afim de traçar novos objetivos organizacionais e estratégias a serem cumpridas para
o alcance do mesmo.
É importante que a empresa esteja sempre ciente de que o mercado muda,
as necessidades mudam, e consequentemente, os objetivos das empresas
acompanham as mudanças e não devem ser ignorados.
Conforme os planos de ação apresentados, a seguir estarão dispostas as
tabelas de indicadores para cada estratégia apresentada no plano de ação. Esses
indicadores servem como ferramenta de controle, para acompanhar se as
estratégias estão sendo cumpridas.
90
Objetivo organizacional: Aumentar a lucratividade da empresa em 50% ao ano.
Estratégia: Aumentar o número de seguros por cliente.
Meta: Ter no mínimo duas modalidades de seguro por cliente
Nome do indicador: Percentual de aumento do número de seguros por cliente
Objetivo: verificar se os segurados estão comprando mais um tipo de seguro.
Fórmula de cálculo: Lucro obtido atualmente + 50%.
Periodicidade: Mensalmente
Tendência: Quanto maior melhor
Responsável: Vendedor e proprietário
Tabela 1: indicador para estratégia de aumento do número de seguros por cliente. Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015
Objetivo organizacional: Expansão das vendas para os estados do RS e PR
Estratégia: canal de vendas on-line
Meta: Criar uma carteira de 100 clientes até o final de 2017.
Nome do indicador: Percentual de expansão das vendas para RS e PR
Objetivo: Verificar se as vendas estão ocorrendo nos estados do Rio Grande do Sul
e Paraná.
Fórmula de cálculo: Total de vendas + as vendas dos 100 clientes da meta
Periodicidade: Mensalmente
Tendência: Quanto maior melhor
Responsável: Proprietário
Tabela 2: indicador para estratégia do canal de vendas on-line. Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015
91
Objetivo organizacional: Reduzir os custos em 5% ao ano.
Estratégia: Encaminhar a documentação do seguro diretamente para o cliente
Meta: Reduzir os custos de envios de apólices em 70%
Nome do indicador: Percentual de encaminhamento dos documentos
Objetivo: Verificar se a documentação está sendo direcionada para o cliente.
Fórmula de cálculo: (total de documentos enviados diretamente aos clientes/total
de documentos emitidos) x 100%
Periodicidade: Mensalmente
Tendência: Quanto maior melhor
Responsável: Proprietário e auxiliar administrativo
Tabela 3: indicador para estratégia de encaminhar a documentação do seguro para o cliente.
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2015
92
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente com a competitividade e mudança constante do mercado, as
empresas precisam modificar o modo errôneo em que administram seus negócios.
Para tanto, se faz necessário a importância de utilizar novas ferramentas,
métodos e estratégia para garantir que as empresas sobrevivam à essa onda de
mudanças que o mercado lhe traz. Uma destas ferramentas é o planejamento
estratégico.
A utilização do planejamento estratégico é o primeiro passo para que a
empresa consiga atingir um resultado positivo. Isso por que o planejamento
estratégico define objetivos, estratégias para o alcance destes objetivos, metas e
prazos para o cumprimento das estratégias. Após a definição dessas estratégias as
mesmas serão então implementadas e controladas para verificar se estão sendo
realizadas de acordo com o que a empresa considera adequado. Portanto, o
planejamento serve de guia para a empresa, auxiliando em seu desenvolvimento e
fortalecimento para enfrentar o mercado.
Diante disto, verificada a importância do planejamento estratégico dentro das
organizações, se fez necessário então propor um planejamento estratégico para a
empresa Attento Corretora de Seguros em São José – SC, que é o objetivo geral
desta pesquisa.
Para alcançar o objetivo geral da pesquisa, foi necessário então cumprir os
seguintes objetivos específicos: verificar os fatores internos e externos da empresa,
analisar as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores), sugerir estratégias
para o aumento da competitividade da empresa e propor ações e indicadores para a
implementação e o controle destas estratégias.
Para cumprir o primeiro objetivo específico, foi utilizada a ferramenta de
análise SWOT que identifica forças e fraquezas no ambiente interno e oportunidades
e ameaças no ambiente externo da empresa.
Com a aplicação da ferramenta foi possível identificar as seguintes forças da
empresa em estudo: funcionários motivados, pró atividade, bom relacionamento com
o cliente, sistema de trabalho eficiente. Também foram identificadas as seguintes
fraquezas: quantidade de colaboradores menor que a necessária, falta de
divulgação da marca, falta de análise da concorrência, falta de planejamento
93
estratégico, falta de treinamento e objetivos organizacionais mal definidos. As
oportunidades identificadas foram: mercado em crescimento, avanço tecnológico e
estilo de vida. E finalmente, as ameaças identificadas foram: avanço tecnológico,
estilo de vida e estratégia dos concorrentes. É necessário que esses pontos sejam
trabalhados pela empresa de modo que ela se torne melhor, tanto para o proprietário
quanto e principalmente para os clientes.
Para o cumprimento do segundo objetivo específico, foram propostas novas
diretrizes organizacionais à empresa, com o objetivo de que ela seja melhor vista
pelos clientes, funcionários, pelo mercado. Concluiu-se que a missão, visão e
valores são muito importantes por que um é criado com base no outro, e que todos
ajudam no desenvolvimento da qualidade da empresa em si e do serviço oferecido
pela empresa aos clientes. As diretrizes organizacionais norteiam as ações da
empresa e sendo bem definidas, esclarecem a todos o objetivo da empresa.
Para cumprir o terceiro objetivo específico foram elaboradas as estratégias
para o alcance dos objetivos organizacionais. Os objetivos organizacionais definidos
foram: objetivo 1: aumentar a lucratividade da empresa em 50% ao ano, objetivo 2:
Expansão das vendas para os estados do RS e PR e objetivo 3: Reduzir os custos
em 5% ao ano.
Nesta etapa foi possível compreender a importância dos objetivos em uma
organização, pois é através deles que a empresa consegue definir que resultados
pretende alcançar, o que facilita na formulação das estratégias, que por sua vez,
estão ligadas diretamente com os objetivos propostos. Com as estratégias definidas,
foram desenvolvidos os planos de ação afim de facilitar a compreensão do que cada
estratégia trará de benéfico para a empresa. As estratégias são o modo de como
alcançar os objetivos. Compreende-se então que as estratégias determinam as
mudanças que irão ocorrer nos processos internos da empresa em estudo, espera-
se que elas sejam aplicadas visando o melhor desempenho desta organização.
Realizada as etapas anteriores, finalmente chegou-se ao cumprimento do
último objetivo específico, estabelecendo indicadores para o controle do
planejamento estratégico.
Conclui-se que o processo de controle serve para o acompanhamento de todo
o planejamento, possibilitando o monitoramento e correção das atividades
desempenhadas, se necessário, para a empresa obter o resultado planejado,
acompanhando o cumprimento das metas para as estratégias.
94
Por fim, conclui-se que as etapas para elaboração de proposta de
planejamento estratégico para empresa Attento Corretora de seguros foram
cumpridas no decorrer desta pesquisa e que é viável mesmo para uma micro e
pequena empresa, adotar esse tipo de ferramenta de gestão. Tornando assim, a
empresa preparada para as ameaças do mercado e tornando possível ainda, que a
mesma possa usufruir das oportunidades do ambiente em que atua.
95
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102
APÊNDICES
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1- Análise do ambiente externo
A - Como a inflação, as taxas de juros e o desemprego afetam a empresa?
B - Como está a expansão do setor?
C – Quais são as tecnologias utilizadas pela organização e quanto o avança da
tecnologia influencia na empresa?
D - Como o estilo de vida da população afeta o negócio da empresa?
2 - Análise do ambiente interno
A - O quadro funcional da organização é suficiente para elaboração das atividades
ou há defasagem em algum setor?
B - O sistema de trabalho traz todo o suporte necessário para fácil resolução dos
problemas?
C - A divulgação dos serviços da organização é feito por meio de boca a boca, site e
mídias sociais, é o suficiente para organização alcançar um número bom de
clientes?
D - De que forma a organização avalia a forma de administração das concorrentes e
como trabalha para ter uma vantagem competitiva perante elas?
3 – Diretrizes organizacionais
A - Como é feito o treinamento e reciclagem dos funcionários para manter o bom
nível de atendimento e eficiência?
B - Na sua visão a organização trabalha de forma que os clientes tenham uma
relação mais próxima e considere ela como uma amiga, você acha que essa visão
está adequada?
C - Os valores estabelecidos na organização agregam com os objetivos
organizacionais? Como é feito a análise para saber se os valores estão sendo
seguidos pelos funcionários e pela alta administração?
D – A missão da empresa define o seu propósito atualmente?
4 – Objetivos organizacionais
103
A – Seus objetivos organizacionais estão de acordo com a missão, visão e valores?
B - Qual a importância da implementação do planejamento estratégico para
empresa?
C - A empresa possui alguma estratégia competitiva? Se sim, qual?
D - Quais os métodos de controle utilizados dentro da empresa? Como eles são
desenvolvidos?
E - Como você vê a empresa nos próximos anos? Quais os objetivos dela hoje para
alcance dessa visão?
F - A empresa tem estrutura para alcançar esses objetivos?
G - Como você avalia os resultados da empresa?
H – Os objetivos organizacionais estão bem definidos de modo que toda a
organização compreenda e trabalhe para seu alcance?
104
GLOSSÁRIO
Apólice: documento gerado após a efetivação da proposta de seguro, ou seja,
o contrato propriamente dito do seguro adquirido.
Cotação: processo de cálculo que irá determinar o valor do seguro. Inserção
dos dados do cliente no site da seguradora para gerar o cálculo.
Proposta: documento preliminar que dá garantia de cobertura do bem
segurado até o processo de emissão da apólice, como o próprio nome diz, propõe o
seguro ao cliente nas condições ali apresentadas.
Prêmio líquido: valor cobrado pelas coberturas que compõem o seguro de
forma geral, ou seja, é o valor das coberturas contratadas sem os impostos, nesse
caso o IOF, imposto sobre operações financeiras.
Ramo: o ramo é a atividade em que a empresa atua. No caso das
seguradoras, elas podem atuar em diversos ramos como: empresarial, residencial,
vida, etc.
Seguradora: a seguradora é a empresa que garante ao segurado que as
obrigações estabelecidas em contrato sejam cumpridas.
Segurados: são aqueles que estão cobertos, protegidos no contrato. É por
quem a seguradora assume a responsabilidade de determinado risco.
Corretora: empresa que comercializa os seguros oferecidos pela seguradora,
ou seja, é a ponte entre o cliente e as companhias de seguros.
SUSEP: é a sigla que significa superintendência de seguros privados. É o
órgão responsável pelo controle e fiscalização dos mercados de seguro.