preferÊncia nos estilos de lideranÇa: percepÇÕes de … · sem liderança, a probabilidade de...
TRANSCRIPT
PREFERÊNCIA NOS ESTILOS DE
LIDERANÇA: PERCEPÇÕES DE
QUATRO EQUIPES DE UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
DO SUL DO PAÍS
Giancarlo Gomes (FURB)
EDSON WILSON TORRENS (FURB)
Rita Buzzi Rausch (FURB)
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana.
Estudiosos da temática vêm desenvolvendo modelos para serem
aplicados no contexto organizacional. Esta pesquisa tem o objetivo de
analisar as percepções de equipes em relaçãoo aos estilos de liderança
preferidos pelos seus respectivos líderes. A sustentação teórica pautou-
se, principalmente, no modelo de Liderança Situacional proposto por
Hersey e Blachard (1986), o qual apresenta quatro estilos básicos:
determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4).
Foram utilizados dois questionários na pesquisa, um para o líder
(autopercepção) e o outro para os liderados (percepção da equipe).
Justifica-se o interesse por esta IES, pois neste estágio da pesquisa são
importantes os fatores de acesso e de controle sobre as características
de cada equipe participante. O universo de dados foi composto por
cinco equipes, que abrangeu um total de vinte e dois respondentes e a
coleta dos dados ocorreu durante o mês de setembro de 2009.
Concluiu-se que os líderes alteram seu estilo de liderança frente às
situações práticas do trabalho de acordo com o nível de complexidade
da tarefa e maturidade da equipe. A pesquisa confirmou ainda a
tendência de pesquisas anteriores, nas quais os líderes utilizam
preferencialmente o estilo E3 (compartilhar).
Palavras-chaves: Liderança. Estilos de liderança. Liderança
situacional.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2
1.
1. Introdução
A liderança é alvo de interesse das ciências sociais há muito tempo, porém ela não é
um conceito de fácil definição, uma vez que, seu uso na vida cotidiana transforma o modo
como defini-la (BRYMAN, 2004). Ao referir-se à liderança, Kotter (2002) argumenta que em
uma época de revolução tecnológica e mudanças crescentes, a liderança se torna cada vez
mais crucial à medida que representa o elemento propulsor de mudanças e a força básica por
trás da mudança bem sucedida. Sem liderança, a probabilidade de ocorrência de erros
aumenta muito e as chances de êxito reduzem-se na mesma proporção. De acordo com Krausz
(1991), liderança é a forma como o poder é utilizado no processo de influenciar as ações dos
outros. No que tange aos estilos de liderança, Hersey e Blanchard (1986) definem que o estilo
de liderança de uma pessoa é o padrão comportamental que ela manifesta quando procura
influenciar as atividades de outras pessoas, como é visto por essas pessoas. Esta percepção
pode ser bem diferente da visão que o líder tem do seu próprio comportamento, que definir-
se-á autopercepção, ao invés de estilo.
Para embasar a presente pesquisa, selecionou-se o modelo proposto por Hersey e
Blanchard (1986), denominado Liderança Situacional. O conceito básico da Liderança
Situacional consiste na premissa de que não existe um único estilo de liderança apropriado
para toda e qualquer situação. O líder, os liderados e a situação são as variáveis norteadoras
do processo de liderança, no entanto, neste modelo a ênfase recai sobre o comportamento do
líder em relação aos liderados frente a uma tarefa específica. (GALVÃO et al, 1998).
Este estudo tem como objetivo verificar se os etilos de liderança são percebidos pelas
equipes. Para tanto, quatro equipes de uma Instituição de Ensino Superior da Região Sul (IES)
se dispuseram a participar da pesquisa, cujo objetivo principal foi, realizar a análise das
percepções de quatro equipes e a relação entre a liderança percebida pela equipe e o estilo de
liderança preferido pelos seus líderes. o estilo que a equipe percebe. (è este o objetivo que está
no resumo) utilizando como construto a Teoria da Liderança Situacional (TLS) que propõe
quatro situações chaves no desenvolvimento de equipes e pessoas, nas quais são indicados os
estilos Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4).
O diagnóstico em questão vem sendo utilizado em cursos de capacitação de liderança e
se propõe a oferecer adicionalmente, para cada participante, uma estimativa sobre as suas
preferências de atitudes de liderança, considerando a autopercepção. Este diagnóstico oferece
três alternativas de situação de liderança para cada um dos quatro estilos de liderança, o que
resulta num conjunto de doze (12) questões. As respostas do diagnóstico são classificadas
segundo a Teoria da Eficácia dos Estilos da Liderança Situacional, a qual propõe que os
efeitos dos estilos de liderança não são lineares e determinísticos, ou seja, todo estilo de
liderança tem alguma probabilidade de êxito e esta probabilidade varia conforme o grau de
adequação do estilo com cada situação específica de liderança.
Neste sentido, os resultados do diagnóstico têm suscitado duas indagações: 1) O perfil
da preferência revelada pela autoperceção efetivamente tende influenciar as atitudes de
liderança em situações práticas? 2)Existem diferenças significativas entre o perfil de
preferências de estilos de liderança reveladas pela autopercepção e o perfil das práticas de
liderança percebidas pela equipe?
3
Para organizar a apresentação deste experimento, o presente artigo foi estruturado em
cinco partes, entre as quais, esta introdução representa a primeira parte. A segunda parte trata
de uma breve revisão dos conceitos da Teoria da Liderança Situacional que formam a base do
construto do diagnóstico. A terceira parte descreve aspectos relevantes da metodologia da
pesquisa. A quarta parte apresenta os resultados de cada equipe estudada e concluindo, a
quinta e última parte se dedica as principais conclusões e recomendações.
2. Bases do construto teórico do diagnóstico
A liderança tem sido foco de estudos organizacionais e sociais há muito tempo e é de
difícil definição em vritude de seu uso afetar o modo de como defini-la e, sendo considerada
carente de paradigma em razão de as descobertas nesta área serem triviais ou até mesmo
contraditórias (BRYMAN, 2004).
Segundo Bryman (2004, apud Stogdill, 1950:3), “a liderança pode ser considerada
como um processo (ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus
esforços no estabelecimento e execução de metas”.
A definição de liderança utilizada neste estudo segue a proposta da Teoria da
Liderança Situacional (TLS), que define a liderança como sendo a capacidade de influenciar o
comportamento de uma pessoa ou grupo de pessoas para a consecução de um ou mais
objetivos, considerando sempre um contexto específico. Entende-se como capacidade de
influenciar pessoas em diferentes contextos desenvolvendo várias competências específicas
como, por exemplo, capacitar, , inspirar, encorajar e desafiar. Estas competências específicas
estão associadas a situações que vão desde a inserção de um novo membro na equipe e a
necessidade de um elevado grau de supervisão, até a delegação de tarefas e um baixo grau de
supervisão para membros com elevada maturidade técnica e psicológica.
Hersey e Blanchard (1986) prestaram uma importante contribuição neste
sentido, através da TLS, ao propor que a liderança deve se dedicar tanto à questão do “saber
fazer” como a do “querer fazer”, e adequar sempre o foco da intervenção conforme o contexto
e a situação de desenvolvimento do liderado. Após os estudos de Fiedler (1964), Hersey e
Blanchard (1986) apresentaram a TLS como uma consolidação dos resultados da Teoria
Contingencial, alcançando boa receptividade, tanto por parte de empresas e organizações,
como o reconhecimento científico dos resultados das pesquisas realizadas pelos autores.
A TLS baseia-se na inter-relação entre a quantidade de orientação e direção
(comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional
(comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos
subordinados no desempenho de certa tarefa, função ou mesmo um objetivo específico
(HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Segundo Bergamini (2006), o modelo da TLS de Hersey e Blanchard é
compreendido a partir da capacidade de adequação do estilo de liderança utilizado pelo líder
em função do contexto e do estágio de desenvolvimento do subordinado. A teoria estabelece
quatro contextos distintos, os quais possibilitam enquadrar as principais fases de
desenvolvimento das competências técnicas e psicológicas das pessoas. Os contextos
descritos a seguir vão desde a inserção de um novo membro na equipe que caracteriza uma
situação em que o estilo adequado deve ser orientado para a tarefa e supervisão (saber fazer)
até o estágio avançado de desenvolvimento das maturidades no qual o estilo adequado deve
ser orientado para a delegação e a autogestão (HERSEY; BLANCHARD, 1986):
4
E1– Determinar (Modelar): situação; pouca experiência, pouca disposição para fazer,
deixa claro ou busca esclarecer os objetivos e metas. Divide os planos em etapas
mais curtas e mais visíveis onde evidencia os progressos;
E2– Persuadir (Encorajar): situação; pouca experiência, muita disposição para fazer.
Oferece apoio emocional e recursos. Acompanha ativamente e torce pelo
crescimento. Comemora as conquistas. Elogia e agradece as pessoas. Fornece
constante feedback sobre sua performance e progressos;
E3– Compartilhar (Inspirar): situação; muita experiência mais pouca disposição
para assumir riscos e responsabilidades. Cria expectativas. Compartilha os
sonhos sobre o futuro. Formula estratégias e aponta direção. Busca envolvimento
e conquista adesões;
E4– Delegar (Desafiar): situação; muita experiência mais muita disposição para
assumir riscos e responsabilidades. Desenvolve através da transferência de
responsabilidades e compartilha poder em projetos e processos de trabalho. Cria
condições para que outros tomem decisões. Cria um clima de confiança e
envolve no planejamento.
Os estágios básicos apresentados pela TLS são fundamentais para que se possa
categorizar e analisar as práticas de liderança de um estudo, pois são apresentadas de forma
objetiva, o que pode minimizar o erro de diagnóstico.
O tópico a seguir descreve a metodologia usada neste experimento, a qual
utilizou como processo de diagnóstico e feedback um questionário que visa revelar o perfil de
preferências de estilos de liderança, tendo como construto a TLS. Uma importante premissa
do estudo é de que independentemente das habilidades naturais de liderança, todas as pessoas
que assumem o desafio da liderança de equipes podem aumentar seu autoconhecimento sobre
o perfil de liderança que a equipe prefere, possuem determinada estimativa sobre a eficácia
que pode ser alcançada com o perfil preferido pela equipe e como estas preferência pode ser
percebida pela equipe.
3. Metodologia
Quanto à abordagem do problema esta pesquisa pode ser classificada como
quantitativa. pois o instrumento de coleta de dados foi estruturado permitindo classificar e
computar a freqüência das preferências sobre os estilos de liderança. Ao conceituar o método
quantitativo de pesquisa, Richardson (1989) comenta que o método quantitativo, caracteriza-
se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento dessas, através de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual,
média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de
regressão, etc.
Em relação aos fins, esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, e portanto
piloto, pois a população pesquisada foi definida de maneira intencional, não probabilística,
visto o objeto da pesquisa se voltar para os líderes de uma IES do sul do país, com mais de
quatro pessoas na equipe de trabalho, sendo estes, portanto os sujeitos sociais do estudo.
Raupp e Beuren (2004) argumentam que a caracterização do estudo como pesquisa
exploratória normalmente ocorre quando há pouco conhecimento sobre a temática a ser
abordada. Uma característica interessante da pesquisa exploratória consiste no
5
aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temática não contemplada de
modo satisfatório anteriormente.
Foram utilizados dois questionários na pesquisa, um para o líder (autopercepção) e
outro para os liderados (percepção da equipe). Justifica-se o interesse por está IES, visto que
neste são importantes os fatores de acesso e de controle sobre as características de cada
equipe participante. O universo de dados foi composto por cinco equipes, que abrangeu um
total de vinte e dois respondentes. O questionário foi aplicado durante o mês de setembro de
2009.
O questionário foi estruturado de forma que a garantisse à mesma probabilidade de
escolha para cada tipo de situação. Neste sentido, foram formuladas para cada situação, três
possibilidades de escolha para cada estilo, o que determinou um questionário com doze
questões, com uma distribuição conforme a tabela 1 a seguir:
Estilos Número/posição da questão
E1 – Determinar 1 5 9
E2 – Persuadir 2 6 10
E3 – Compartilhar 3 7 11
E4 – Delegar 3 7 11
Fonte: dados da pesquisa.
Tabela 01 – Distribuição das questões em relação aos estilos de liderança.
O questionário respondido pelos membros das equipes também utiliza o mesmo
construto para avalizar a consistência e identidade entre a autopercepção e a percepção dos
liderados. Contudo, foi realizada uma reconfiguração do texto de cada questão considerando o
tempo verbal e o sujeito, ou seja, para o líder foi perguntado como ele agiria naquela
determinada situação. Para os liderados foi perguntado como o líder costuma agir diante
daquela mesma situação. Foi acrescentada uma alternativa a cada uma das 12 questões, para
que o membro da equipe pudesse indicar também a possibilidade de ainda não ter tido
oportunidade de observar o líder naquela situação.
Para a análise dos resultados foram utilizados os seguintes critérios:
a) A premissa de que o diagnóstico oferece um contexto que garante iguais
possibilidades de escolha para cada alternativa, conforme especificado na Tabela
01. Foi considerado que o conjunto de três possibilidades de situações para cada
tipo de estilo seja suficiente para revelar as preferências. Estudos complementares
poderiam avaliar a efetiva contribuição do aumento de possibilidades nos
resultados do perfil;
b) Quando existir significativa divergência entre a preferência autopercebida e a
percebida pelos liderados. Esta situação é possível e considera-se neste estudo as
seguintes possibilidades:
i. As respostas do líder não refletem uma atitude efetiva, mas apenas um desejo
de atuar desta forma;
ii. As respostas revelam um perfil que o líder acredita ser moderno e consistente
com as exigências deste tipo de função;
iii. As respostas refletema maneira de pensar do líder, contudo, esta forma de
pensar não se manifesta nas práticas de liderança.
6
c) Quando existir uma divergência na intensidade das preferências. Esta divergência é
esperada, pois o perfil revelado pelos liderados é calculado considerando as médias
das freqüências percebidas para cada estilo:
i. Podem ocorrer percepções muito distintas entre os liderados em função das
condições do relacionamento que acontece entre o líder e os liderados.
Questões como tempo na equipe e a duração do tempo diário no
relacionamento direto com o líder podem dificultar uma percepção adequada
das práticas de liderança;
ii. Um exame nas diferenças dos mapas individuais percebidos de cada liderado
pode complementar a análise destas diferenças;
iii. Um exame alternativo pode ser realizado na analise do mapa das práticas de
estilos ainda não percebidos pelos liderados. Elevados índices de estilos não
percebidos podem indicar que ainda não existe uma percepção
suficientemente consolidada na equipe. Isto pode acontecer quando o líder é
novo na equipe, ou, vários membros da equipe entrevistados são novos na
equipe.
A análise dos resultados foi estruturada de acordo com os seguintes procedimentos:
a) Breve descrição das características de cada equipe;
b) Análise comparativa entre o gráfico do perfil de preferências autopercebido e o
perfil percebido pelos liderados. Esta análise procura verificar se existe
convergência ou divergência nos diagnósticos, e as características dos estilos
dominantes, considerando o resultado percebido pelos liderados.
c) Análise comparativa dos gráficos das freqüências de prática de estilos ineficazes.
Este comparativa permite avaliar diferenças e características específicas de caso,
pois mesmo líderes com um perfil idêntico de preferências podem apresentar
condições distintas sobre práticas de liderança ineficazes. Outra informação
relevante nesta análise é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos
liderados. Neste sentido, esta parte da análise permite realizar considerações
específicas sobre cada equipe e relevantes no feedback para o líder.
4. Descrição e análise dos resultados
a. Caso um
O grupo um é composto por seis integrantes, sendo que três trabalham mais
diretamente com a liderança e os demais em setores distribuídos nas proximidades, mas, em
outras dependências. O líder do grupo atua na organização nesta função há 9 anos. A equipe é
um grupo estável cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 4 anos.
O gráfico 1 permite uma comparação entre os resultados do perfil de preferências
segundo a autopercepção (lado esquerdo) e o perfil percebido pela equipe (lado direito).
7
Gráfico 1 - Caso 1: Comparativo entre o perfil da autopercepção e o perfil percebido pelos liderados.
De acordo com o gráfico 1, o diagnóstico da autopercepção do líder (lado esquerdo)
revelou um perfil de preferências com predominância do estilo E3 (compartilhar). Em relação
aos demais estilos, pode-se observar que houve uma isonomia na preferência, pois obtiveram
índices de preferência iguais.
O gráfico da percepção da equipe, no lado direito, revelou o perfil das preferências
praticadas pelo líder, o qual permite estabelecer as seguintes observações:
I) O estilo E3 preferido pelo líder se reflete também nas suas práticas, pois foi o
estilo preferido percebido pela equipe, e, além disso, numa intensidade idêntica,
pois os índices de freqüência são semelhantes;
II) A relativa indiferença na preferência em relação aos estilos E1, E2 e E4, segundo a
autopercepção, foi esclarecida na percepção da equipe, que revelou que o estilo
E2(Persuasão) é o segundo estilo preferido;
III) Os estilos com menor preferência, segundo a equipe, foram os estilos E1 e E4, e
em intensidade significativamente mais baixa que a autopercebida.
O gráfico 2 permite um comparativo sobre a prática de estilos ineficazes. No lado
esquerdo estão apresentados os resultados relativos à autopercepção e no lado direito, os
resultados sobre a prática de estilos ineficazes identificados a partir da percepção dos
liderados. Além disso, no gráfico do lado direito também se encontram estatísticas sobre a
freqüência de estilos ainda não observados pelos liderados.
Gráfico 2 – Caso 1: Comparativo da freqüência de estilos de liderança ineficazes entre a autopercepção e a
percepção dos liderados.
8
O gráfico 2 possibilita estabelecer características adicionais e específicas sobre as
preferências de liderança no Caso 1.
I) No diagnóstico do líder foram identificadas evidências de ineficácia nos estilos E3
e E4. A percepção dos liderados confirma a ineficácia no estilo E4 e
adicionalmente indica também evidências de ineficácia nos demais estilos,
contudo, numa intensidade mais baixa.
II) A percepção dos liderados também indica que algumas situações práticas de
liderança ainda não foram possíveis de serem percebidas, sendo que o estilo E4 foi
o que indicou o maior índice de freqüência.
III) Considerando que apenas o estilo E4 apresentou uma freqüência mais significativa
de ausência, pode-se dizer que a percepção dos liderados ainda está em processo
de consolidação. A ausência do estilo E4 também pode ser interpretada como uma
dificuldade do líder em praticar este estilo.
Portanto, o Caso 1 permitiu comprovar que atitudes mentais em relação a
determinadas situações de liderança podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas
preferências também podem ser percebidas pela equipe. Contudo, a intensidade desta
preferência pode divergir, como foi o caso dos estilos menos preferidos segundo a percepção
dos liderados.
Este caso também permitiu revelar as situações de práticas de estilos ineficazes, que
foram confirmadas pelos liderados, especialmente no caso do estilo E4. Outro aspecto
específico evidenciado no Caso 1 é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos
liderados, que identificou no estilo E4 o maior índice de freqüência.
b. Caso dois
O grupo dois é composto por 5 integrantes, sendo que todos trabalham diretamente
com a liderança no mesmo setor. O líder do grupo atua neste setor há 12 anos e nesta função
há 10 meses. O líder do grupo é um antigo membro da equipe. A equipe é um grupo estável
cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 3 anos.
O gráfico 3 apresenta a freqüência de estilos de liderança eficazes na percepção do
líder do grupo um.
9
Gráfico 3 – Caso 2: comparativo entre o perfil da autopercepção e o perfil percebido pelos liderados.
De acordo com o gráfico 3, o diagnóstico da autopercepção do líder (lado esquerdo)
revelou um perfil de preferências com predominância do estilo E3 (compartilhar). Em relação
aos demais estilos, podemos observar que a preferência pelo estilo E2 aparece em segundo
lugar, E1 em segundo lugar e E4 como o menos preferido.
O gráfico da percepção da equipe, no lado direito, revelou o perfil das preferências
praticadas pelo líder, o qual permite estabelecer as seguintes observações:
I) o estilo E3 preferido pelo líder se reflete também nas suas práticas, pois foi o estilo
preferido percebido pela equipe, porém, numa intensidade um pouco menor;
II) os estilos E2 e E1 aparecem, respectivamente em segundo e terceiro lugar com
uma diferença muito pequena;
III) o estilo E4 foi o estilo menos percebido como preferido pela equipe, no entanto,
levemente superior ao autopercebido pelo líder.
O gráfico 4 permite um comparativo sobre a prática de estilos ineficazes. No lado
esquerdo estão apresentados os resultados relativos à autopercepção e no lado direito, os
resultados sobre a prática de estilos ineficazes identificados a partir da percepção dos
liderados. Além disso, no gráfico do lado direito também se encontram estatísticas sobre a
freqüência de estilos ainda não observados pelos liderados.
10
Gráfico 4 – Caso 2: Comparativo da freqüência de estilos de liderança ineficazes entre a autopercepção e a
percepção dos liderados.
O gráfico 4 possibilita estabelecer características adicionais e específicas sobre as
preferências de liderança no Caso 2.
I) A equipe identificou evidências de ineficácia no estilo E1, contrariando a
autopercepção do líder. Em segundo lugar aparece ineficácia no estilo E2,
porém, em menor intensidade.
II) Não foram acusadas ausências na percepção dos estilos na percepção dos
liderados.
Portanto, o Caso 2 permitiu comprovar que atitudes mentais em relação a
determinadas situações de liderança podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas
preferências também podem ser percebidas pela equipe. Este caso demonstrou a maior
proximidade entre autopercepção e percepção da equipe.
Este caso também permitiu revelar as situações de práticas de estilos ineficazes,
que foram confirmadas pelos liderados, especialmente no caso do estilo E1. Outro aspecto
específico evidenciado no Caso 2 é que a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos
liderados é inexistente. Podendo ser explicado pelo fato do líder ter sido promovido de dentro
do grupo e, assim, já estar trabalhando há algum tempo nele.
c. Caso três
O grupo três é composto por 10 membros, sendo que três trabalham mais diretamente
com a liderança e os demais em setores distribuídos nas proximidades do prédio em outras
dependências. O líder do grupo atua na organização nesta função há 6 meses. A equipe é um
grupo estável cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 5 anos.
O gráfico 5 apresenta a freqüência de estilos de liderança eficazes na percepção do
líder do grupo três.
Gráfico 5 – Freqüência de estilos de liderança eficazes: autopercepção do caso três.
De acordo com o gráfico 5, o diagnóstico da autopercepção do líder (lado esquerdo)
revelou um perfil de preferências com predominância equivalente para os estilos E2 e E3.
Revelou ainda uma pequena preferência no estilo E1 e a inexistência de utilização do estilo
E4.
11
O gráfico da percepção da equipe, no lado direito, revelou o perfil das preferências
praticadas pelo líder, o qual permite estabelecer as seguintes observações:
I) Os estilos E2 e E3 são apontados como os estilos mais percebidos, inclusive com
percentual de incidência idênticos;
II) Os estilos E1 e E4 são os menos percebidos, também com percentual de incidência
idêntico;
O gráfico 6 permite um comparativo sobre a prática de estilos ineficazes. No lado
esquerdo estão apresentados os resultados relativos a autopercepção e no lado direito, os
resultados sobre a prática de estilos ineficazes identificados a partir da percepção dos
liderados. Além disso, no gráfico do lado direito também se encontram estatísticas sobre a
freqüência de estilos ainda não observados pelos liderados.
Gráfico 6 – Caso 3: Comparativo da freqüência de estilos de liderança ineficazes entre a autopercepção e a
percepção dos liderados.
O gráfico 6 possibilita estabelecer características adicionais e específicas sobre as
preferências de liderança no Caso 3.
I) O estilo E4 foi indicado o mais ineficaz na percepção dos liderados, em
segundo lugar é apontado o estilo E3 e em terceiro lugar, empatados, os estilos
E1 e E2.
II) A percepção dos liderados também indica que muitas situações práticas de
liderança ainda não foram possíveis de ser percebidas. Em todos os estilos
foram encontrados significativos percentuais de ausência de percepção dos
liderados.
III) O estilo E3 foi o estilo que atingiu o percentual mais alto de não-percepção por
parte da equipe, seguido respectivamente pelos estilos E4, E1 e E2.
Portanto, o Caso 3 permitiu comprovar que atitudes mentais em relação a
determinadas situações de liderança podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas
preferências também podem ser percebidas pela equipe. Contudo, a intensidade desta
preferência pode divergir, como o ocorrido na percepção dos liderados em todos os estilos
(exceto E4).
Este caso também permitiu revelar as situações de práticas de estilos ineficazes, que
foram revelados pelos liderados, presentes em todos os estilos. Outro aspecto específico
evidenciado no Caso 3 é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos liderados, que
apresenta índice de freqüência significativa em todos os estilos. Isso possivelmente pelo fato
12
do líder ser recente em sua função e na equipe. Caso totalmente inverso, no caso um, por
exemplo.
d. Caso quatro
O grupo quatro é composto por 5 membros , sendo que todos trabalham mais
diretamente com a liderança. O líder do grupo atua na organização nesta função há 17 anos. A
equipe é um grupo estável cuja média de permanência das pessoas em suas funções é de 4
anos.
O gráfico 7 apresenta a freqüência de estilos de liderança eficazes na percepção do
líder do grupo quatro.
Gráfico 7 – Freqüência de estilos de liderança eficazes: autopercepção do caso quatro.
De acordo com o gráfico 7, o diagnóstico da autopercepção do líder (lado esquerdo)
revelou um perfil de preferências com predominância do estilo E2 e E3. Em relação aos
demais estilos, pode-se observar que não houve preferência, pois não obtiveram índices de
preferência.
O gráfico da percepção da equipe, no lado direito, revelou o perfil das preferências
praticadas pelo líder, o qual permite estabelecer as seguintes observações:
I) O estilo E2 foi percebido pela equipe como sendo o preferido pelo líder, isto
confirma a autopercepção do líder, no entanto o percentual de incidência
apontado pela equipe é a metade do percentual apontado na autopercepção do
líder;
II) O segundo estilo percebido pela equipe como preferido foi o E3, isto confirma a
autopercepção do líder, no entanto, o percentual de incidência é menor do que
metade;
III) Os estilos com menor preferência, segundo a equipe, foram os estilos E1 e E4, no
entanto, seu percentual de incidência é maior do que a autopercepção do líder.
O gráfico 8 permite um comparativo sobre a prática de estilos ineficazes. No lado
esquerdo estão apresentados os resultados relativos a autopercepção e no lado direito, os
resultados sobre a prática de estilos ineficazes identificados a partir da percepção dos
13
liderados. Além disso, no gráfico do lado direito também se encontram estatísticas sobre a
freqüência de estilos ainda não observados pelos liderados.
Gráfico 8 – Caso 4: Comparativo da freqüência de estilos de liderança ineficazes entre a autopercepção e a
percepção dos liderados.
O gráfico 8 possibilita estabelecer características adicionais e específicas sobre as
preferências de liderança no Caso 4.
I) Na percepção dos liderados o estilo mais ineficaz é o E1 e o segundo mais
ineficaz é o estilo E4. Esta percepção dos liderados vai ao sentido contrário da
autopercepção do líder;
II) A percepção dos liderados também indica que algumas situações práticas de
liderança ainda não foram possíveis de serem percebidas, sendo estilos E3, E4
e E1;
III) O estilo E2 destaca-se como sendo o estilo com maior percentual de ausência
de percepção por parte dos liderados.
Assim, o Caso 4 permitiu comprovar que atitudes mentais em relação a determinadas
situações de liderança podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas preferências também
podem ser percebidas pela equipe. Contudo, a intensidade desta preferência pode divergir,
como foi o caso dos estilos menos preferidos segundo a percepção dos liderados.
Este caso também permitiu revelar as situações de práticas de estilos ineficazes, que
não foram confirmadas pelos liderados, especialmente no caso dos estilos E1 e E4. A alta
freqüência de estilo ineficaz não observado E2 ressalta a diferença da autopercepção com as
situações práticas não observadas.
A tabela 02 apresenta o resumo das freqüências percentuais encontradas na eficácia do
líder na utilização dos estilos da TLS, na autopercepção do líder e na percepção da equipe.
Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
Equipe Líder Equipe Líder Equipe Líder Equipe Líder
E1 E1 E2 E2 E3 E3 E4 E4
6,94 16,70 22,22 16,70 36,11 33,33 5,56 16,70
18,33 16,70 20,00 25,00 33,33 41,70 11,67 8,30
4,17 0,00 20,42 33,30 31,25 50,00 2,08 0,00
2,78 8,30 16,67 25,00 16,67 25,00 2,78 0,00
10,42 0,00 20,83 41,70 12,50 33,30 6,25 0,00
2,78 8,30 33,33 16,70 22,22 33,33 11,11 16,70
7,57 8,3 22,2 26,4 25,3 36,1 6,6 7,0
14
Tabela 02 – Resumo das freqüências percentuais.
A maior diferença entre a percepção e a autopercepção acontece no estilo 3. Nos
demais estilos, a diferença entre as médias parece ser menos significativa. Algumas
conclusões gerais podem ser as seguintes:
a) De forma geral podemos dizer que a freqüência dos estilos percebidos pela equipe
tende a ser menor que a da autopercepção, principalmente no estilo 3.
b) Os estilos dominantes são os E2 e E3, com uma leve predominância do E3
c) Os estilos menos praticados/percebidos são os E1 e E4, com uma ligeira
predominância do E1 sobre o E4
Portanto, esta tabela 1 também evidencia que as atitudes de liderança do líder são
percebidas pela equipe, sendo que a maior distorção entre a percepção do líder e a equipe
acontece no estilo E3, que tende a ser significativamente mais alta do que a percebida pela
equipe.
5. Considerações Finais
Na presente investigação pretendeu-se mostrar como um modelo de liderança pode
trazer contribuições. No que se refere ao perfil da preferência revelada pela autopercepção se
efetivamente tende influenciar as atitudes de liderança em situações práticas, a resposta foi
sim. Em todos os casos a atitudes mentais em relação a determinadas situações de liderança
podem se refletir na prática do dia-a-dia e estas preferências também podem ser percebidas
pela equipe. No caso um, no caso três e no caso quatro a intensidade desta preferência pode
divergir, como foi o caso dos estilos menos preferidos segundo a percepção dos liderados. O
caso 2 demonstrou maior proximidade entre autopercepção e percepção da equipe.
Outro questõa foi saber se existem diferenças significativas entre o perfil de
preferências de estilos de liderança reveladas pela autopercepção e o perfil das práticas de
liderança percebidas pela equipe. Sim, as atitudes de liderança do líder são percebidas pela
equipe, sendo que a maior distorção entre a percepção do líder e a equipe acontece no estilo
E3 (Compartilhar), que tende a ser significativamente mais alta do que a percebida pela
equipe.
Quanto às situações de práticas de estilos ineficazes, que foram confirmadas pelos
liderados, o caso um apresentou o estilo E4 (Delegar), no caso dois o estilo E1 (Determinar).
Outro aspecto específico evidenciado no Caso 1 é a freqüência dos estilos ainda não
percebidos pelos liderados, que identificou no estilo E4 o maior índice de freqüência. Um
aspecto evidenciado no Caso três é a freqüência dos estilos ainda não percebidos pelos
liderados, que apresenta índice de freqüência significativa em todos os estilos. Isso
possivelmente pelo fato do líder ser recente em sua função e na equipe. Caso totalmente
inverso, no caso um, por exemplo. O caso quatro, também permitiu revelar as situações de
práticas de estilos ineficazes, que não foram confirmadas pelos liderados, especialmente no
caso dos estilos E1 e E4. A alta freqüência de estilo ineficaz não observado E2 ressalta a
diferença da autopercepção com as situações práticas não observadas.
Ao término do presente trabalho, percebe-se que os líderes, na percepção dos liderados
procuram utilizar estilos de liderança diferentes de acordo com as atividades práticas do dia-a-
dia do trabalho. No entanto, percebe-se que o estilo de liderança que mais é evidenciado é o
15
estilo E3 compartilhar. Ao passo que, os estilos de liderança que menos são utilizados são os
estilos E1 e E4, determinar e delegar respectivamente.
Compreende-se que a pesquisa estabeleceu um interessante enfoque de como a equipe
percebe que seus líderes utilizam os estilos de liderança no cotidiano do trabalho,
justificando-se a importância da busca da percepção dos liderados para melhor compreender o
fenômeno da liderança.
Considera-se de fundamental importância a ampliação de pesquisas desta natureza,
especialmente, procurando-se conhecer mais detalhes sobre a relação líder-liderado com o
objetivo de encontrar possíveis variáveis que possam qualificar o exercício da liderança.
Referências
BERGAMINI, C.W,; Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Atlas, 2006.
BRYMAN, ALAN. Liderança nas organizações. In: CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia;
NORD, Walter R. (organizadora edição original); CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto;
FISCHER, Tânia (organizadora edição brasileira). Handbook de estudos organizacionais, v.3,
São Paulo: Atlas, 2004.
FIEDLER, F. E. A Contingency Model of Leadership Effectiveness: In L. Berkowitz
(Ed.), Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press. 1964.
GALVÃO, C. M.; TREVIZAN, M. A.; SAWADA, N. O., & COLETA, J. A. D. Liderança
situacional: estrutura de referência para o trabalho do enfermeiro-líder no contexto
hospitalar. Revista Latino – Americana de enfermagem, Ribeirão Preto, v. 6, n. 1, p. 81-90,
janeiro 1998.
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H.; Psicologia para administradores: A teoria e as
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
KOTTER J., Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. Rio de
Janeiro: Ed. Campos, 5ª ed., 2002.
KRAUSZ, R. O poder nas organizações. São Paulo: EPU, 1991.
RAUPP, F. M. & BEUREN, I. M. Caracterização da Pesquisa em Contabilidade. In.
BEUREN, Ilse Maria (Org). Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria
e prática. 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2004.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.