PRESENCIA DE LA MUJER EJECUTIVA EN LA INDUSTRIA HOTELERA.

CASO: GRUPO POSADAS DE MEXICO.

Ma. Del Carmen M. Morfín Herrera. Universidad de las Américas-Puebla

Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes. mmorfin@mail.udlap.mx

ABSTRACT Se ha comprobado en la actualidad, que las mujeres tienen exactamente las mismas preocupaciones de autorrealización y promoción que los hombres; más no las mismas oportunidades laborales en sectores turísticos. Actualmente se pude observar la importancia que tiene para el Sector Hotelero específicamente, la intervención de la mujer. Se ha confirmado que existen ya puestos gerenciales ocupados por mujeres gracias a sus habilidades de liderazgo y a su perseverancia de lograr el éxito a pesar de los posibles obstáculos. En este trabajo de investigación se presentan las principales tendencias de comportamiento de la mujer ejecutiva, se describir el grado de energía, liderazgo, modo de vida, naturaleza social, adaptación al trabajo, naturaleza emocional y subordinación de la ejecutiva; la adaptabilidad, tolerancia a la frustración, estabilidad y control de impulsos, dependencia y relaciones interpersonales de la ejecutiva. Así como la existencia de una cultura masculina dominante y qué tipo de barreras se generan para el desarrollo profesional de la mujer ejecutiva del Grupo Posadas, por lo que se menciona la forma en que la ejecutiva confronta las barreras y si existe una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación para las mujeres ejecutivas en el caso específico. Se concluye proporcionando el perfil de la mujer ejecutiva del corporativo hotelero mexicano “Grupo Posadas”, resaltando sus habilidades, comportamiento y actitudes principales, así como las áreas específicas en donde se ha “encasillado” a la mujer ejecutiva exclusivamente, sin dar mayor oportunidad de desarrollo en departamentos que se señalan como “para hombres”. En este mismo, se mencionan algunas recomendaciones y alternativas para definir el prototipo de mujer ejecutiva dentro de la industria hotelera para que logre su adecuado desarrollo profesional y aceptación competitiva en el sector. INTRODUCCIÓN La mujer de hoy tiene la capacidad para realizar múltiples funciones y desarrollarse en cada una de las facetas que les dicta la sociedad y su naturaleza; su desempeño como directoras, gerentes y jefas de área en el mercado laboral, avala que sabe desenvolverse con éxito en el ámbito de los negocios (Hernández, 2001). Estudios basados en evaluaciones sobre el desempeño de ejecutivas ofrecen mayores pistas para explicar las razones por las cuales sigue existiendo un desacuerdo cultural entre las mujeres y las compañías (Sharpe, 2000), a estas se les ha denominado barreras que frenan el desarrollo profesional de la mujer ejecutiva. Los factores internos son aquellos que limitan el progreso de la mujer y se subdividen en: desmotivación, estereotipos y conflicto de roles e impacto de su carrera dentro de su vida familiar. Recientes investigaciones sugieren que la mujer posee una única combinación de ética en las relaciones interpersonales y en el trabajo, esta combinación parece estar hecha a la medida

de las posiciones gerenciales; de hecho existe evidencia que muestra que las mujeres, a diferencia de los hombres, realizan un mejor desempeño gerencial (Susan, 2001). OBJETIVO GENERAL Se busca identificar el perfil de la mujer ejecutiva del corporativo del Grupo Posadas de México, para que se utilice como guía en los posibles perfiles de desempeño, así como beneficie directamente al análisis de puestos específicos de niveles jerárquicos en sus hoteles. OBJETIVOS ESPECIFICOS Describir las principales tendencias de comportamiento de la ejecutiva. Describir el grado de energía, liderazgo, modo de vida, naturaleza social, adaptación al trabajo, naturaleza emocional y subordinación de la ejecutiva. Describir la adaptabilidad, tolerancia a la frustración, estabilidad y control de impulsos, dependencia y relaciones interpersonales de la ejecutiva. Determinar si existe una cultura masculina dominante y qué tipo de barreras se generan para el desarrollo profesional de la mujer ejecutiva del Grupo Posadas. Describir la forma en que la ejecutiva confronta las barreras. Determinar si existe una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación para las mujeres ejecutivas. JUSTIFICACIÓN Con la información del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e informática (INEGI), para 1999 la población económicamente activa se componía de 39,75,385 de los cuales 13,314,504 eran mujeres. De esta porción el 35.9% de las mujeres estaban empleadas en el área de hoteles, restaurantes y servicios similares, mientras que sólo el 17.3% de hombres económicamente activos trabajaban en la industria. Esta investigación permitirá conocer las especificaciones generales de la mujer ejecutiva para beneficiar de la manera más certera, la persona correcta para el puesto y lugar correcto, ayudando así a la planeación de los recursos humanos en los hoteles del corporativo. LIMITACIONES DEL ESTUDIO Se aplicó exclusivamente al grupo corporativo Hotelero Posadas de México, localizado en la Ciudad de México. Dependió de la disposición en tiempo y trabajo de las ejecutivas que lo conforman, para lograr la activa participación en el ejercicio que se llevó a cabo. SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUJER Según Ronald (1994), desde el punto de vista de los directivos existen ciertos beneficios otorgados por la líder ejecutiva; entre éstos se encuentran: Mejor entendimiento de la perspectiva de clientes femeninos. Fomento al desarrollo, avance y retención de mujeres con alto desempeño dentro de la compañía Mejor comprensión de las barreras que impiden la productividad de empleadas Capacidad para vislumbrar sus necesidades como madres y el costo que implica tal función. Desafortunadamente, a pesar de que los resultados demostraron que existen mujeres calificadas para ocupar puestos a niveles ejecutivos, la tendencia es que no habrá un aumento considerable en el futuro.

Algunas técnicas implementadas por el departamento de Recursos Humanos, para apoyar el avance de la mujer dentro de una organización, son las mencionadas por los investigadores Crampton y Mishra (1999), que dicen que las mujeres deben contar con un asesor o mentor que les enseñe, corrija y ayude; que deben observar y aprender de aquéllos quienes hacen bien las cosas y finalmente, hacer más accesible su red de comunicación informal. Además dichos autores consideran que las organizaciones deben realizar auditorias para examinar sus prácticas en cuanto a igualdad de acceso para actividades como capacitación ejecutiva y gerencial, promociones, compensaciones, programas de desarrollo ejecutivo, entre otros. Esto podrá ayudar a identificar alguna barrera que se le presente a la mujer y las razones de su existencia (Crampton, Mishra, 1999). La revista Fortune 500 encontró que las mujeres ocupan el 11.9 por ciento de las posiciones corporativas (Nelson, Burke,2000), de éstas, 149 estan ubicadas en posiciones gerenciales ejecutivas, presidenta, gerente operativa, vicepresidenta ejecutiva señor y vicepresidenta; así mismo el número de consejeros ejecutivos que tienen a una mujer como miembro aumentó de 346 en 1993 en 1999, un 21 por ciento; en donde la industria de servicios, donde la mujer se ha desempeñado mejor, está proyectada para emplear a seis de cada diez de éstas posiciones. Existen razones que se les ha denominado barreras que frenan el desarrollo profesional de la mujer ejecutiva (Sharpe, 2000). El primer estudio elaborado por Crampton y Mishra en 1999, señala que existen tres puntos de vista desde los cuales se pueden explicar las razones por las que aún hay poco número de mujeres en puestos ejecutivos. El primero se refiere a lo denominado como centralización de la persona donde son los factores internos de la mujer los que limitan su progreso; como ejemplo, los autores mencionan la conducta que adopta, la existencia de estereotipos tanto para el hombre como para la mujer, el impacto de su carrera dentro de su vida familiar, el conflicto de roles, la falta de modelos a seguir y la desmotivación. El segundo punto de vista menciona que la discriminación corporativa y las desigualdades de oportunidad que se les presentan a las mujeres fungen como barreras; y como la tercera razón, la combinación de la familia y la profesión con las expectativas de comportamiento que se esperan de la mujer (Crampton y Mishra, 1999; Nelson y Burke, 2000). Por su parte, el estudio de Morrison (1999) atribuye a la satisfacción del trabajo, a los roles sociales y al control interno las razones por las cuales existe poco número de líderes femeninas dentro de las organizaciones; estas razones se encuentran implícitas en las expuestas por Crampton y Mishra (1999). Finalmente, dos estudios (Broadbridge,1999; Nelson y Burke, 2000) indican seis barreras que enfrentan las ejecutivas para su avance profesional: prejuicios (tratar las diferencias como debilidades), planeación de carrera pobre, ambiente de trabajo hostil, falta de comprensión organizacional, exclusión de redes informales de comunicación y dificultad para balancear la carrera con la familia; situaciones que se atribuyen y relacionan con la cultura organizacional de la empresa. La Administración de Recursos Humanos se ha visto obligado a adoptar un rol social debido al crecimiento de la participación de la mujer dentro de las organizaciones (Crampton y Mishra, 1999; Nelson y Burke, 2000; Tanke, 1990). En respuesta a esa situación, se han dado algunas soluciones tales como mayor flexibilidad de horarios, cuidado de niños y mentores, lo cual significa que ahora las organizaciones deben ejercer su papel de planeadores orientándose a la operación de la organización pero también al comportamiento de su gente, es decir, dentro de los fines de la organización se incluye ahora el desarrollo de las personas (Masifern, 1990; Tanke, 1990). Según (Ronald, 1994), desde el punto de vista de los directivos existen ciertos beneficios otorgados por la líder ejecutiva; entre éstos se encuentran: Mejor entendimiento de la perspectiva de clientes femeninos. Fomento al desarrollo, avance y retención de mujeres con alto desempeño dentro de la compañía

Mejor comprensión de las barreras que impiden la productividad de empleadas Capacidad para vislumbrar sus necesidades como madres y el costo que implica tal función. Desafortunadamente, a pesar de que los resultados demostraron que existen mujeres calificadas para ocupar puestos a niveles ejecutivos, la tendencia es que no habrá un aumento considerable en el futuro. La recomendación que dio entonces el autor en su conclusión es que la mujer debe continuar esforzándose para que pueda ser identificada como un buen candidato (Ronald, 1994). La empresa Deloitte & Touch la cual, afirma Flynn (1996), ha implementado exitosamente un programa para el avance de la mujer profesional a causa de una rotación del 42 por ciento en 1991 del personal femenino. Un año más tarde, el estudio les había mostrado cinco áreas de oportunidad: una cultura masculina dominante, particularmente en los puestos ejecutivos y de accionistas, con lo cual perpetuaba los estereotipos de género; la falta de desarrollo profesional por parte de la mujer, debido a la carencia de mentores, un patrón definido del ejecutivo, un incipiente desarrollo de relaciones interpersonales entre hombres y mujeres y la necesidad de crear un balance entre el trabajo y la vida personal de cada trabajador. Deloitte & Touche, citado por Flynn (1996), una vez teniendo claro las áreas de oportunidad desarrolló un programa que buscaba mejorar las relaciones entre hombres y mujeres para asegurar las oportunidades de trabajo para la mujer y crear un balance en la fuerza laboral. De esta forma se dio más atención al plan de carrera para las mujeres, se mejoraron las relaciones interpersonales, se promovió la ayuda por parte de los mentores y se buscó un equilibrio en la balanza trabajo-familia. La investigación realizada por Whelam-Berry y Gordon (2000) identificó un cierto número de retos que enfrenta la mujer y que clasificó en cuatro categorías: interface trabajo-familia, bienestar individual, competitividad y desarrollo. Estos retos representan áreas de oportunidad para las empresas por lo que la cultura, políticas y prácticas organizacionales deben apoyar a la mujer en el cumplimiento de los mismos. Esta investigación y sus autores proponen que las compañías por tanto, pueden y deben ofrecer una variedad de planes de carrera para ayudar al desarrollo de su personal y permitirles un continuo crecimiento y aprendizaje al mismo tiempo que contribuyen a disminuir su rotación. Recomiendan así mismo las siguientes estrategias en la administración de recursos humanos: 1.-Crear soluciones innovadoras para aspectos de vida laboral y vida familiar. 2.-Lograr equidad de salarios entre mujeres y hombres. 3.- Impedir la formación de barreras que dificultan el desarrollo de la mujer ejecutiva. 4.- Ofrecer programas y beneficios básicos tales como flexibilidad de horarios y programas de desarrollo profesional. 5.- Asegurarse de que los programas y beneficios sean para todos los miembros de la organización. 6.- Apoyar los esfuerzos individuales para lograr el balance entre la carrera profesional y la familia (Whelam-Berry y Gordon, 2000). El departamento de Recursos Humanos debe ver y analizar las expectativas de los miembros de la organización, determinar si verdaderamente se están cubriendo, analizar quién ha demostrado tener potencial para desempeñar nuevas y diferentes funciones y propiciar su desarrollo (Susan, 2001). Los aspectos a valorar adecuadamente en el perfil de la mujer ejecutiva son: Liderazgo (Inteligencia Emocional- Goleman, 1998), Teorías de Liderazgo- Gordon (1997), Habilidades y Actitudes de la líder ejecutiva- Existen tres factores críticos identificados por Nelson y Burke (2000), que contribuyen al éxito de las mujeres para llegar a puestos de vicepresidencia y más altos dentro de las organizaciones, ellos son: exceder constantemente las expectativas en el desempeño, desarrollar un estilo en donde los gerentes masculinos se sientan a gusto y buscar trabajos que impliquen retos, Estilos de Liderazgo de la Mujer: El estilo de liderazgo de la mujer es Transformacional, es decir, logran que los trabajadores cambien sus propios intereses hacia la creación de intereses comunes dirigidos a las metas organizacionales (Crampton, Mishra, 1999; Nelson, Burke, 2000).

Las mujeres usan un liderazgo "interactivo", afirma el autor, ya que alientan la participación, el compartir el poder y la información; las mujeres tienden más que los hombres a dirigir la autoridad a través de sus habilidades interpersonales y no a través de las jerarquías organizacionales. Por otra parte las mujeres creen que el mejor desempeño de las personas está directamente relacionado con la satisfacción personal y del trabajo, por lo cual tratan de crear entornos que fomenten este sentimiento, además las mujeres buscan hacer sentir a todos como parte integral de la organización los cuales comparten metas comunes y por lo cual deben seguir estrategias comunes. TIPO DE INVESTIGACIÓN Debido a que en esta investigación se describieron las habilidades, actitudes, conducta y estilo de liderazgo de la mujer ejecutiva del sector hotelero se le dio entonces la categoría de estudio descriptivo. Para este estudio fue necesaria la selección de una muestra no probabilística catalogada como muestra de expertos, debido a que los sujetos de estudio necesitaban cumplir con características tales como el puesto que ocupan en la organización y que fueran mujeres. El Grupo Posadas de origen mexicano opera más de 50 hoteles y más de 11500 habitaciones en destinos de playa y ciudad, manejando aproximadamente 41 hoteles, es decir el 20% de hoteles de cadena. Además de los del país esta cadena tiene 26 hoteles en Estados Unidos, 3 en Brasil y 1 en Argentina. Las marcas que maneja son Fiesta Americana, Fiesta Inn, Caesar Park y The Explorean. Adicionalmente opera 9 hoteles Holiday Inn/Best Western/Sheraton Fiesta. Tomando como referencia al directorio del Grupo Posadas, se obtuvo una muestra de 18 ejecutivas trabajando en posiciones gerenciales, subdirectivas y directivas. La participación final fue de 13 ejecutivas de las cuales 12 laboran en la Ciudad de México y una en las instalaciones del hotel Fiesta Americana de la Ciudad de Puebla. Se contó con la ayuda del Psicólogo Alfonso Aquino, Coordinador de Reclutamiento y Selección de personal de la UDLA, el cual recomendó la aplicación de tres cuestionarios psicométricos, los cuales midieron habilidades, actitudes, fortalezas, mecanismos de defensa y liderazgo de las ejecutivas, éstos son: Cleaver (es una prueba elaborada principalmente para medir los aspectos conductuales de una persona, mide básicamente cuatro factores, estos son: empuje, influencia, estabilidad y apego a normas y procedimientos); Test Proyectivo gráfico dibujo de la persona bajo la lluvia (sirve para medir la adaptabilidad, tolerancia a la frustación, estabilidad y control de impulsos, dependencia y relaciones interpersonales) y Kostick (Es un instrumento diseñado para ayudar a los gerentes a comprender sus estilos administrativos y trata sólo con aquellos aspectos conscientes de una autoimagen que se relacionan con la situación de trabajo). Se realizaron entrevistas a los sujetos de estudio con el fin de determinar con mayor precisión las habilidades, actitudes y conocimientos que le permitieron llegar a ese puesto, así como también las posibles barreras a las que se pudieron haber enfrentado y las distintas maneras en las que las confrontaron. La entrevista se basó en una guía con 26 preguntas abiertas previamente establecidas para dar mayor consistencia y procurar una homogeneidad en las mismas. La guía abarcó desde preguntas que proporcionaran datos personales hasta preguntas que brindaran información profesional y personal con el fin de reafirmar lo que se obtuvo de las pruebas psicológicas y enriquecer el perfil. Debido al tipo de prueba a aplicar, fue necesario hacer previamente una cita telefónica con los sujetos de estudio para expicarles el objeto de esta investigación y los medios por los cuales se iban a obtener los resultados deseados, es decir, los tipos de pruebas a realizar y el tiempo requerido para cada una de ellas. Posteriormente las pruebas fueron aplicadas personalmente con el fin de asegurar los procesos de aplicación y respuesta dando mayor confiabilidad.

Se aplicó en primer lugar la entrevista para generar confianza y familiaridad entre entrevistada y entrevistador y posteriormente proceder a la aplicación de la prueba Kostick por ser la más extensa, en segundo lugar la de Cleaver y finalmente la de Machover. Cada una de las pruebas tiene un período de aplicación aproximado de diez minutos y a la entrevista se le calculó un tiempo de media hora; estos datos permitieron asumir que el tiempo total requerido para cada una sería de una hora. En total se aplicaron 13 entrevistas y 39 pruebas psicométricas generando un total de 52 instrumentos. Fue necesaria la aplicación de tres pruebas diferentes debido a que no se encontró una sola prueba que evaluara las variables necesarias para determinar un perfil. RESULTADOS DEL ESTUDIO Una vez recolectada la información se obtuvieron las frecuencias relativas en porcentajes utilizando la siguiente fórmula dada por Hernández (1998): Porcentaje= nc(100) Nt Donde nc es el número de casos o frecuencias absolutas en la categoría y Nt es el total de casos. Se encontró que el rango de edad de las mujeres ejecutivas va de los 26 a los 35 años, de las cuales 61.5% se encuentra dentro de la soltería indicando que decidieron un desarrollo profesional sobre uno familiar pues además solo dos de ellas tienen como perspectiva a futuro formar una familia No se ve una exigencia de especialización académica, como requisito para que las mujeres puedan alcanzar puestos directivos. Por otra parte, sólo dos de las gerentes carecen de título profesional, lo que les hace más largo su ascenso a un puesto directivo, a pesar de sus años en el corporativo. Todas las ejecutivas, en los diferentes puestos, no llevan más de tres años laborando en su puesto actual, sin embargo su trayectoria en el corporativo es más larga, acentuándose en aquéllas que se encuentran en puestos de dirección. Así mismo se encontró que más de la mitad de estas mujeres llegaron a sus puestos a través de un plan de carrera ofrecido por la misma empresa. De la misma forma se refleja una reciente incursión al sector hotelero, pues el 77% tienen menos de ocho años trabajando en éste. Así mismo puede decirse que el 46.2% de las ejecutivas rotaron en diferentes puestos dentro de su misma área; no así, en otros departamentos. Sólo cinco permanecieron sin rotación mismas que se ubican en cargos gerenciales y que a su vez son de nuevo ingreso en el corporativo, es decir, menos del año, asumiendo así que deberán seguir un plan de desarrollo profesional para alcanzar posiciones de mayor jerarquía dentro del Grupo Posadas. Más de la mitad de las ejecutivas (tabla 1)coinciden en que su aceptación ante su equipo de trabajo como cabeza de un departamento fue fácil, sin embargo afirman que para lograr la aceptación y cumplimiento de objetivos fue necesario desarrollar habilidades de negociación y trato con la gente, aunado a la necesidad de adquirir mayor dominio de su área. Por otra parte, a pesar de su aceptación, coinciden en la existencia de una cultura masculina dominante imperante no únicamente en la organización sino también en toda la sociedad del país y que por ello les obliga a enfrentarse a barreras tales como estereotipos y prejuicios, el 69.2% afirma la existencia de una cultura masculina dominante.

Tabla 1. ACEPTACION COMO JEFA CÓDIGO CATEGORÍAS FREC. ABSOLUTA FREC. REL. %

131 Difícil 3 23.1% 132 Regular 1 7.7% 133 Fácil 9 69.2%

TOTAL 13 100.00% La mayoría tuvo un impacto positivo de su carrera dentro de su vida personal, sin embargo, también están conscientes de que en algún momento ponen su vida profesional sobre su vida familiar y social Todas se sienten satisfechas por su trayectoria laboral pero al hacer una retrospectiva de su carrera algunas harían cambios tales como trabajar en más empresas por periodos menos largos en primer lugar y luego el reforzar conocimientos, principalmente. El 53.8% de las ejecutivas (tabla 2) siguió un plan de carrera sin el cual no hubieran alcanzado el puesto que actualmente ocupan. A pesar de esta satisfacción no dejan de ambicionar y ninguna de las ejecutivas piensa dejar de trabajar. Tabla 2. MEDIOS POR EL CUAL LLEGÓ AL PUESTO ACTUAL CÓDIGO CATEGORÍAS FREC. ABSOLUTA FREC. REL. %

81 Recomendación 2 15.4% 82 Ascenso Directo/Plan de carrera 7 53.8% 83 Head Hunter/ Parecidos 4 30.8%

TOTAL 13 100.00%

La tabla 3, indica que las dos estrategias predominantes para enfrentar estas adversidades son en primer plano, cumplir con el trabajo de tal forma que se obtengan resultados ya que lo consideran como única arma tangible para demostrar su capacidad. En segundo plano mostrar un carácter definido ha sido también una forma de obtener respeto y respuesta de su equipo de trabajo; esto concuerda con lo establecido por Orser (1994), en su artículo Sex Roll Stereotypes, ya que estas ejecutivas están tomando actitudes masculinas para demostrar quienes son. Tabla 3. FORMAS UTILIZADAS PARA CONFRONTAR LAS ADVERSIDADES CÓDIGO CATEGORÍAS FREC. ABSOLUTA FREC. REL. %

211 Carácter definido y conocimiento 4 30.8% 212 Trabajo y logros/resultados 8 61.5% 213 Recurrir a superiores 1 7.7%

TOTAL 13 100.00% Existe para casi el total de la muestra una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación que sus compañeros de trabajo así pues lo que las ha colocado en esa posición, para ellas, son la capacidad para hacer realidad los proyectos y su responsabilidad e inteligencia (tabla 4). Esto contradice lo publicado por Crampton y Mishra en 1999, los cuales consideraban que la desigualdad de oportunidades era una de las barreras a las que se enfrentaba la mujer.

Tabla 4. CUALIDADES QUE, BAJO SU CRITERIO, LA RESALTAN DE LOS DEMÁS CÓDIGO CATEGORÍAS FREC. ABSOLUTA FREC. REL. %

241 Solución de problemas 1 7.7% 242 Hace realidad los proyectos 4 30.8% 242 Responsable, Inteligente 3 23.1% 243 Organiza a la gente 2 15.4% 244 Otros 3 23.1%

TOTAL 13 100.00% El 46.2% se proyecta en mejores posiciones dentro del corporativo y el 30.8% de las ejecutivas planean trabajar en su propio negocio; por otra parte, dentro de las opciones también se encuentra el formar una familia sacrificando posiciones directivas. Análisis de Cleaver. El primer paso que se siguió para el análisis de esta prueba fue la captura de datos de las respuestas obtenidas en cada una de las pruebas de Cleaver en el software Hypertest, el cual arrojó las tendencias que predominan en cada una de las ejecutivas, esto no significa que carezcan de otras habilidades sino que son las que más han desarrollado. Posteriormente se enlistaron las habilidades encontradas para realizar un análisis de frecuencias que permitió codificar la información, de tal forma que el valor de 0 equivale a una fortaleza no predominante y 2 a una predominante. Tabla 5. PRINCIPALES TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO DE LAS EJECUTIVAS

CLEAVER Moda Frec-0 Frec-2 Frec Rel -0

Frec Rel-2

Habilidad de Contactos 0.00 11 2 84.6% 15.4% Confianza en sí mismo 0.00 11 2 84.6% 15.4% Empuje 2.00 5 8 38.5% 61.5% Individualidad 2.00 6 7 46.2% 53.8% Creatividad 2.00 4 9 30.8% 69.2% Reflexión / Concentración 0.00 11 2 84.6% 15.4% Sensibilidad 0.00 8 5 61.5% 38.5%

N=13, total de la muestra. Las tendencias que aparecen como predominantes (Tabla 5) en más de la mitad de la muestra son tres: creatividad, empuje e individualidad. Con respecto a la tendencia Creatividad, se interpreta que la persona tiende a ser lógica, crítica e incisiva en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se siente retada por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad; es llana y crítica con la gente. En cuanto al Empuje que tienen las ejecutivas se refiere a que responden rápidamente a los retos, demuestran movilidad y flexibilidad en sus enfoques y tienen alta iniciativa respondiendo rápidamente a la competencia. Finalmente, el rasgo individualidad muestra que las personas actúan de una manera directa y positiva ante la oposición. Son personas fuertes que toman una posición y luchan por mantenerla, están dispuestas a tomar riesgos y pueden aún ignorar niveles jerárquicos. Otra tendencia que se distingue es la sensibilidad donde el 38.5% de la muestra lo tiene como predominante. Este rasgo describe al individuo como un seguidor apegado del orden y los

sistemas, toma decisiones basadas en hechos conocidos o procedimientos establecidos. En todas sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estándares establecidos, ya sea por sí mismo o por los demás. Las tres tendencias menos predominantes son la habilidad de contactos, la confianza en sí mismo y la reflexión y concentración dándose cada una de ellas en 15.4%. Cabe señalar que, aunque no fueron muy frecuentes, no significa que se carezca de ellas pero no forman parte del principal grupo de habilidades. Análisis del Test Kostick. Para la evaluación de esta prueba se requirió de tres pasos. El primero consistió en la captura de las respuestas en la computadora; una vez obtenida la gráfica de radar que el paquete Excel, el Mtro. Alfonso Aquino procedió a realizar la interpretación de las gráficas para así determinar las dimensiones de comportamiento de cada una de las ejecutivas con la finalidad de definir el perfil. Finalmente, una vez establecidas las características de estas dimensiones se realizó un análisis estadístico de frecuencia agrupando todas las pruebas en una sola tabla. La gráfica de radar que se obtuvo del programa evalúa siete unidades de análisis que a su vez contienen las 20 dimensiones de comportamiento. Cada dimensión se califica en un rango de 0 a 9, donde de 0 a 3 cae dentro de un nivel inadecuado, 4 y 5 es un nivel satisfactorio y de 6 a 9 es un nivel óptimo. Para poder realizar el análisis de frecuencias se les asignaron a los niveles inadecuado, satisfactorio y óptimo los valores de 0, 1 y 2 respectivamente. Tabla 6 DIMENSIONES DE COMPORTAMIENTO

KOSTICK Media Moda Frec-0 Frec-1 Frec-2 Frec Rel-0

Frec Rel -1

Frec Rel -2

A. GRADO DE ENERGÍA.

Necesidad de terminar la tarea personalmente

1.15 1.00 2 7 4 15.4% 53.8% 30.8%

Trabajador tenaz y de desempeño intenso

1.23 2.00 3 4 6 23.1% 30.8% 46.2%

Necesidad de logro. 1.08 1.00 0 12 1 0% 92.3% 7.69%B. LIDERAZGO

Papel activo de liderazgo. 1.31 2.00 2 5 6 15.4% 38.5% 46.2%Necesidad de controlar a

otros. 1.15 2.00 3 5 5 23.1% 38.5% 38.5%

Facilidad para la toma de decisiones

1.69 2.00 1 2 10 7.69% 15.4% 76.9%

C. MODO DE VIDA. Tipo siempre activo. 0.62 1.00 5 8 0 38.5% 61.5% 0%

Tipo vigoroso. 0.77 0.00 6 4 3 46.2% 30.8% 23.1%D. NATURALEZA

SOCIAL.

Necesidad de ser tomado en cuenta.

1.08 1.00 2 8 3 15.4% 61.5% 23.1%

Ser sociable. 0.92 1.00 4 6 3 30.8% 46.2% 23.1%Necesidad de pertenecer a

grupos. 0.77 1.00 3 10 0 23.1% 76.9% 0%

Nec. de acercamiento, afinidad y afecto.

0.46 0.00 9 2 2 69.2% 15.4% 15.4%

E. ADAPTACIÓN AL

TRABAJO. Tipo teórico (pensador). 1.46 2.00 1 5 7 7.69% 38.5% 53.8%

Interés en trabajo individual con detalles.

0.77 0.00 6 4 3 46.2% 30.8% 23.1%

Tipo organizado (sistemático y estructurado)

0.69 0.00 7 3 3 53.8% 23.1% 23.1%

F. NATURALEZA EMOCIONAL.

Necesidad de cambio. 0.08 0.00 12 1 0 92.3% 7.69% 0%Introvertido

emocionalmente restringido. 0.38 0.00 9 3 1 69.2% 23.1% 7.69%

Necesidad de ser agresivo a la defensiva.

0.77 0.00 7 2 4 53.8% 15.4% 30.8%

G. SUBORDINACIÓN Media Moda Frec-0 Frec-1 Frec-2 Frec Rel-0

Frec Rel-1

Frec Rel-2

Nec de autoridad y estar apoyado por supervisores.

0.77 1.00 5 6 2 38.5% 46.2% 15.4%

Necesidad de reglas y supervisión.

0.38 0.00 9 3 1 69.2% 23.1% 7.69%

N=13, total de la muestra En la tabla 6 conforme a la unidad A de análisis Grado de Energía, se puede observar que más de la mitad de las encuestadas muestran un nivel satisfactorio en su necesidad de terminar la tarea personalmente; esto quiere decir que sabe delegar el trabajo sin olvidar que debe ser supervisado. Así mismo, se muestra también un nivel satisfactorio en su necesidad de logro lo que se interpreta como una necesidad de superación continúa reflejándose en un 92.3%. Por otra parte, el 46.2% de las ejecutivas son trabajadores tenaces y de desempeño intenso ya que están en un nivel óptimo y el 30.8 están en un nivel satisfactorio; esto reafirma su necesidad de logro. La unidad B, Liderazgo, refleja en general que la mujer ejerce un papel de líder ya que como se puede observar, el 46.2% entra en un nivel óptimo en su papel activo de liderazgo y el 38.5% están en un nivel satisfactorio. Así mismo, la necesidad de controlar a otros está equitativamente distribuído entre los niveles satisfactorio y óptimo. Algo relevante es su facilidad para la toma de decisiones pues más de la mitad está en un nivel óptimo. En la tercera unidad C Modo de Vida, se encontró que las ejecutivas tienen un tipo siempre activo de nivel satisfactorio ya que más de la mitad se ubica en este nivel; a diferencia de la dimensión tipo vigoroso donde el 46.2% se ubica en un nivel inadecuado. Esto se puede interpretar como resultado de la posición que ocupan ya que las ejecutivas que se encuentran en puestos directivos, debido a la experiencia con la que cuentan, no necesitan de grandes esfuerzos físicos para cumplir sus tareas; esto también contempla el 38.5% del tipo siempre activo. La naturaleza social (D), de las ejecutivas encuestadas muestra que su necesidad de ser tomadas en cuenta está en un nivel satisfactorio lo que significa que para ellas es importante la aceptación de su equipo de trabajo. En cuanto a su sociabilidad el 46.2% entra dentro de un nivel satisfactorio, sin embargo no es ni la mitad de las encuestadas ya que otra parte de ellas, el 30.8% se encuentra en niveles inadecuados lo cual contrasta con su necesidad de pertenecer a grupos ya que más de la mitad están en niveles satisfactorios, es decir, para ellas sí es una prioridad pertenecer a un grupo pero les resulta difícil relacionarse con el mismo. En cuanto a su necesidad de acercamiento, afinidad y afecto el 69.2% se encuentra en niveles inadecuados lo que indica

que no les interesa formar lazos sociales o familiares. A nivel general su necesidad de ser tomadas en cuenta y su necesidad de pertenecer a grupos es satisfactorio por el papel que desempeñan en su puesto; no así con el ser sociable y su necesidad de acercamiento asumiendo que están más enfocadas al área laboral que a la familiar o social. Su adaptación al trabajo (E), resulta interesante pues a nivel general se observa que a pesar de que más de la mitad tienen el tipo teórico, es decir, que toman muy en cuenta políticas y métodos, no son muy detallistas ni organizadas. En la unidad F, de análisis de naturaleza emocional, su nivel de necesidad de cambio es inadecuada lo que significa que el 92.3% está satisfecha con lo que hasta ahora han logrado lo que no las obliga a buscar un cambio. Por otro lado, a pesar de que no tienen un nivel óptimo de sociabilidad, acorde con la unidad de análisis D, tampoco están emocionalmente restringidas pues más de la mitad se ubica en un nivel inadecuado. Sin embargo, son agresivas ya que el 53.8% tiene niveles inadecuados lo que significa que necesitan proyectar esta agresividad en su desarrollo laboral. La última unidad de análisis G, Subordinación, indica que requieren de ser apoyadas por sus supervisores y seguir reglas, posiblemente por su reciente incursión al puesto principalmente de aquéllas que ocupan puestos gerenciales. Análisis del Test Proyectivo gráfico dibujo de la persona bajo la lluvia, adaptación Machover. Después de identificar las variables se utilizó un análisis estadístico de frecuencia codificando las respuestas bajo los criterios de 0, 1 y 2 donde 0 es inadecuado, 1 es satisfactorio y 2 es óptimo. Debido a que algunos dibujos fueron elaborados rápidamente, fue imposible la evaluación de los mismos ya que carecían de la suficiente información para analizarlos; por tanto sólo se consideraron un total de ocho pruebas. Tabla 7. RANGO DE LA PERSONALIDAD Y MECANISMOS DE DEFENSA

MACHOVER Media Moda Frec -0 Frec-1 Frec-2 Frec Rel-0

Frec Rel -1

Frec Rel -2

Adaptabilidad 1.13 1.00 0 7 1 0% 87.5% 12.5%Tolerancia a la frustración 0.63 1.00 3 5 0 37.5% 62.5% 0%

Estabilidad y control de impulsos

0.38 0.00 5 3 0 62.5% 37.5% 0%

Dependencia 1.00 1.00 2 4 2 25% 50% 25%Relaciones Interpersonales 0.75 1.00 2 6 0 25% 75% 0%

Seguridad 0.88 1.00 2 5 1 25% 62.5% 12.5%Ansiedad 0.63 0.00 5 1 2 62.5% 12.5% 25%

Madurez Emocional 1.00 1.00 1 6 1 12.5% 75% 12.5%Cap. Contacto Social 0.75 1.00 2 6 0 25% 75% 0%

Autoconocimiento 0.75 1.00 2 6 0 25% 75% 0%PBLL

Autoconcepto Adecuado 0.85 1.00 4 7 2 30.8% 53.8% 15.4%Autoestima Adecuada 1.00 1.00 4 5 4 30.8% 38.5% 30.8%

Uso adecuado de recursos para defenderse

0.85 0.00 6 3 4 46.2% 23.1% 30.8%

Uso adecuado de 0.92 0.00 5 4 4 38.5% 30.8% 30.8%

mecanismos de defensa Ansiedad por uso de Mec.

De defensa 0.69 0.00 7 3 3 53.8% 23.1% 23.1%

N=13, total de la muestra En la tabla 7 se muestra que, más de de la mitad de las ejecutivas tienen un nivel satisfactorio de adaptabilidad y de tolerancia a la frustración, es decir, que no caen en la mediocridad pero tampoco se exasperan cuando las cosas no salen como ellas esperaban; además muestran niveles satisfactorios de dependencia, es decir, actúan bajo supervisión pero son capaces de tomar sus propias decisiones. Las relaciones interpersonales también son satisfactorias como se ha visto en las otras pruebas, son seguras de sí mismas, tienen un nivel adecuado de madurez emocional así como también buena capacidad de contacto social y se conocen a sí mismas. Dos puntos débiles que se reflejan en la tabla 8 son su estabilidad y control de impulsos pues el 62.5% están en un nivel inadecuado, esto es, que son impulsivas en situaciones de estrés. Por otro lado, el 62.5% muestra ansiedad lo cual se refleja también en su agresividad, sin embargo esto puede ser una ventaja ya que esta misma ansiedad la motiva a incrementar su necesidad de logro. Bajo situaciones estresantes, las ejecutivas mantienen un adecuado autoconcepto lo que reafirma el autoconocimiento que tienen de ellas mismas, captando la realidad, sin exagerar ni subestimar los problemas, permitiéndoles una rápida solución a los mismos. Para el 38.5%, en situaciones similares su nivel de autoestima no es tan alto como su autoconcepto; lo cual influye en la deficiencia de los recursos que utilizan para defenderse en situaciones adversas, lo que la lleva a utilizar mecanismos inadecuados, para el 38.5%, reaccionando impulsivamente como se observó en la primera parte de la prueba. Finalmente, más de la mitad demuestra tener demasiada ansiedad reflejando una actitud defensiva lo que soporta lo encontrado en la unidad de análisis F de la prueba Kostick. Análisis Comparativo Se observó que la mujer ha desarrollado adecuadamente su liderazgo ya que cuenta con varias características que definen a un líder ya que, como mencionó Burby (1972), un líder proyecta confianza y seguridad en sus juicios, es capaz de comprender las necesidades de autorrealización, motiva a su equipo de trabajo, se pone metas ambiciosas y no se enfrasca en detalles, se muestra seguro al enfrentar riesgos pero solicita consejos cuando lo necesita; se concentra en la eliminación de barreras para alcanzar los objetivos, reduciendo así el miedo al fracaso. Estas características se observaron a lo largo del análisis de las cuatro pruebas. Lo señalado por French (1987), coincide con esta investigación ya que describe a un líder como una persona con una mejor salud mental como confianza, optimismo y capacidad de tolerar buena cantidad de frustración. Tiene una fuerte necesidad de posición, status y autoridad, tendencia a ser sumamente competitivos, con una personalidad extrovertida y deseo de caer bien a otros y ser aceptados. Este autor señala que son sociables, rasgo que no se vio reflejado en las pruebas, pero sí son libres de presiones y emocionalmente estables, tienen impulsos dirigidos a altos logros y alta movilidad, es decir, tienen fuertes deseos de hacer que se cumplan sus órdenes y asumir responsabilidades; son activos y dinámicos y su motivación está basada en la lucha por el prestigio y la posición. Además son capaces de evaluar, elegir y concluir con facilidad y rapidez. Se encontró que la mujer efectivamente tiende a seguir un liderazgo transformacional el cual se distingue porque la persona piensa mejor en la toma de decisiones, es más colaborativa y busca menos el éxito a nivel individual, esto según Sharpe (2000). Además Leong (1998) afirma que este estilo requiere a un individuo con confianza en sí mismo y la habilidad para ofrecer soluciones creativas. Por otra parte Crampton y Mishra (1999) atribuyen características como carisma, contactos personales y habilidades interpersonales; además de que se basan más en la

situación, lo que significa que adaptan sus estrategias a las contingencias que se presentan. Así mismo ven los problemas como retos más que como amenazas. Por último alientan la participación, comparten el poder y la información. Ahora bien, según Gordon (1997) el liderazgo transformacional incluye a personas que tienen un dominio de sus impulsos lo cual no concuerda con lo encontrado en esta investigación. Así mismo Alimo-Metcalfe (1995), señala que este líder debe tener un control personal rasgo no calificado como satisfactorio en el análisis; sin embargo la mujer se considera que sigue un liderazgo transformacional ya que cubre la mayoría de las características que éste requiere. Por otra parte también se puede afirmar que hay una combinación de este liderazgo con el liderazgo participativo de Víctor Vroom y Philip Yetton (Gordon, 1997) quienes sugieren que existen cuatro estilos básico para liderear en la toma de decisiones los cuales son: autoritario, consultivo, basado en el grupo y delegador, siendo los tres últimos aplicables al estilo de liderazgo de la mujer. En cuanto a la inteligencia emocional, las evaluaciones calificaron sólo una de las habilidades que conforman a este tema, la autorregulación, la cual se vio ser inadecuada por su deficiencia en el control de impulsos y su alta agresividad; aspectos que deben estar controlados en este tipo de inteligencia. Sin embargo, en cuanto a sus habilidades sociales, al estar en un nivel satisfactorio por sus relaciones interpersonales sugieren un desarrollo de esta inteligencia. Otras actitudes requeridas de un líder, según Crampton y Mishra (1999), son: tomarse el tiempo para planear su vida y sus metas como se vio en las entrevistas, es decir, que deben poner su vida profesional en primer lugar en algún momento de su trayectoria laboral, deben exigir sus cualidades y tener altas aspiraciones profesionales, perseverancia y confianza en sí mismas. Además la mujer necesita el coraje y la determinación para sobresalir, delegar eficientemente y terminar el trabajo en el tiempo requerido, ganarse el respeto de sus compañeros y utilizar el poder otorgado por su posición. Reafirmando lo anterior, Dahlgaard (1997), estableció otras características que debe tener el líder como son el ser creativo, trabajar en equipo, automotivación, saber escuchar, comunicar y orientar a su equipo de trabajo. Por último, Cuadron (1995) y Orser (1994), afirman que los estereotipos masculinos son sinónimo de éxito en puestos ejecutivos y gerenciales, características tales como confianza en sí mismo, independencia, agresividad y dominio están asociadas con el desempeño exitoso de un gerente y son características consideradas como masculinas; por otra parte, estos autores señalan que la mujer es considerada menos capaz de dominar el estrés. Características que han sido adoptadas por las mujeres en su desarrollo profesional lo cual se comprueba en las pruebas anteriores. CONCLUSIONES Sobre la base de los resultados obtenidos y a la observación realizada en el presente estudio se llegó a las siguientes conclusiones: 1. La mujer ejecutiva ha ido adquiriendo mayor apertura en ámbitos que anteriormente eran

considerados exclusivos para los hombres. Esta apertura está logrando que la percepción hacia la mujer sea diferente, de tal manera que ahora se le considera también parte integral de cualquier empresa.

2. A la Mujer le resulta difícil que pueda entregarse al cien por ciento en cada uno de ellos, por lo

que se enfrenta en algún momento de su vida a decidir entre ser una alta ejecutiva dejando a un lado la parte personal, o bien formar una familia sacrificando posiciones de mayor jerarquía en una empresa. Sin embargo el hecho de haber incursionado en una organización,

en un país con una cultura masculina dominante las obligó a tomar ciertas conductas y además enfrentar barreras imperantes como los estereotipos y prejuicios.

3. En las organizaciones reconocen algunas de las habilidades de la mujer que les han abierto el

camino para entrar a una empresa, sin embargo se observa que las limitan a áreas que involucran el contacto con el factor humano, sabiendo que estas áreas no permiten el ascenso a puestos donde la toma de decisión sea determinante para la empresa, como es el caso del área de Recursos Humanos, Relaciones Públicas y Ventas donde se ubican actualmente.

4. La mujer se ha abierto un camino en las organizaciones como resultado de su lealtad, carácter,

esfuerzo y capacidad que lo reflejan en su trabajo y resultados obtenidos, logrando que las empresas respondan con un plan de carrera que motive su permanencia en ella, permitiendo una igualdad de oportunidades de promoción y capacitación para todos los miembros. A pesar de esto, todavía quedan muchos cambios por realizar ya que la cultura organizacional de las empresas aún no está preparada para satisfacer las necesidades de la mujer ejecutiva, que a la vez es madre y esposa y sus responsabilidades no se reducen por el hecho de estar trabajando, aunado a la necesidad que existe hoy en día de recibir un ingreso más ya que uno sólo muchas veces no es suficiente para la manutención del hogar.

5. Los estereotipos masculinos y la forma en los que éstos influyen en la personalidad de la

ejecutiva, generan el desarrollo de ciertas habilidades en la mujer que algunos autores catalogan como habilidades masculinas. Sin embargo, los hallazgos de otros autores que definen simplemente las características de un líder coinciden con las encontradas en la ejecutiva asumiéndose por tanto que no son rasgos propios del hombre sino de toda persona con capacidad para dirigir a un departamento en una empresa.

6 El perfil encontrado en ésta investigación, para describir a la mujer ejecutiva del Grupo

Hotelero Posadas de México es: • Se encuentra entre los 26 y 35 años de edad. • Predominantemente solteras. • Grado Académico de Licenciatura. • Experiencia aproximada de tres años como máximo. • Crecimiento por un plan de carrera. • Tendencias de comportamiento:

♦ Empuje ♦ Individualidad ♦ Creatividad ♦ Sensibilidad

• Habilidades: ♦ Delegatoria ♦ Liderazgo transformacional y participativo ♦ Facilidad en la toma de decisiones ♦ Dominio de su área ♦ Habilidad de Relaciones

• Comportamiento y actitudes: ♦ Ambiciosa y Tenaz ♦ Autorrealización ♦ Necesidad de aceptación ♦ Teórica

♦ Extrovertida ♦ Agresiva ♦ Defensiva ♦ Apego a políticas ♦ Adaptable ♦ Tolerante a la frustración ♦ Impulsiva ♦ Poco dependiente ♦ Segura ♦ Ansiosa ♦ Madura ♦ Autoconocimiento y autoestima

En este perfil no se hace mención de algunas características encontradas en las pruebas como es el caso de la confianza en sí mismas, esta omisión dentro del perfil se debe al bajo porcentaje obtenido atribuido al reciente ingreso de las ejecutivas a su puesto actual. Un dato que llama la atención es su facilidad para relacionarse con otros pero queda claro que no busca una relación más íntima, es decir, es meramente profesional. Anteriormente la mujer no tenía los derechos y libertades con los que ahora cuenta, su participación es cada vez mayor y su presencia se vuelve cada vez más importante; sin embargo el camino de la mujer tiene nuevos horizontes, ya que ahora se enfrenta a nuevos retos para lograr su plena aceptación en las organizaciones, no sólo como un integrante más de ellas, sino como un componente capaz de intervenir en la dirección de las mismas. Para ello es necesario también un cambio organizacional, es decir, permitir el apoyo a la mujer proporcionando horarios flexibles, igualdad de salarios, capacitación cruzada, mentores y eliminar la parcialidad al evaluar las habilidades de cualquier candidato. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA Alexander, S. (1997). Family Affairs. Computerworld, 31. (4), 65-69. Alimo-Metcalfe, B. (1995). An investigation of female and male constructs of leadership and

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