presentación de powerpoint - competitivas · presentación de la doctora rosario córdoba garcés...
TRANSCRIPT
Enfoque Territorial
¿Qué espera el empresario de las entidades públicas e
instituciones?
Omar Eduardo Siabatto P.Ibagué, julio de 2018
Elementos de análisis de la presentación
• Experiencias, proyectos y acciones realizadas, desde varios enfoques: productivo, comercial, financiero, administrativo y de mercados en diversas empresas y organizaciones.
• Realizados desde proyectos empresariales propios, proyectos de la Unión Europea, GIZ y la Universidad Jorge Tadeo Lozano.
• Para las cifras globales se tomo como base la presentación de la Doctora Rosario Córdoba Garcés del Consejo Privado de Competitividad.
Temas a desarrollar1. Antecedentes.
• Colombia y sus indicadores de competitividad .• Rezagos que nos impiden ser competitivos.
2. ¿Qué espera el empresario de las instituciones?• Roles institucionales.• Información y conocimiento pertinente.• Apoyo adecuado en la gestión de proyectos. • Gestión de la innovación y la tecnología.• Gestión financiera y del riesgo.• Políticas públicas adecuadas.
3. Consideraciones para el acceso eficiente a mercados .
Colombia en los rankings de Doing Business, WEF e IMD
53
2017
66
Rosario Córdoba Garcés
¿Cuáles factores nos impiden avanzar más rápido?
Los pilares del Índice Global de Competitividad permiten entender las fortalezas y los rezagos de Colombia
66
117
88 87
62
10288
66 65
3727
7364
020406080
100120
Ran
king
Gen
eral
Inst
ituci
ones
Salu
d y
Educ
ació
nPr
imar
ia
Infra
estru
ctur
a
Ambi
ente
Mac
roec
onóm
ico
Efic
ienc
ia d
elM
erca
do d
e Bi
enes
Efic
ienc
ia d
elM
erca
do L
abor
al
Educ
ació
n Su
perio
ry
Cap
acita
ción
Prep
arac
ión
Tecn
ológ
ica
Tam
año
del M
erca
do
Des
arro
llo d
elM
erca
do F
inan
cier
o
Inno
vaci
ón
Sofis
ticac
ión
delo
s N
egoc
ios
Fuente: WEF (2017)
Res
ulta
dos
2017
Rosario Córdoba Garcés
Los resultados para 2017 arrojaron un deterioro generalizado
Fuente: WEF (2017)
66
117
88 87
62
10288
66 65
3727
7364
020406080
100120
Ran
king
Gen
eral
Inst
ituci
ones
Salu
d y
Educ
ació
nPr
imar
ia
Infra
estru
ctur
a
Ambi
ente
Mac
roec
onóm
ico
Efic
ienc
ia d
elM
erca
do d
e Bi
enes
Efic
ienc
ia d
elM
erca
do L
abor
al
Educ
ació
n Su
perio
ry
Cap
acita
ción
Prep
arac
ión
Tecn
ológ
ica
Tam
año
del M
erca
do
Des
arro
llo d
elM
erca
do F
inan
cier
o
Inno
vaci
ón
Sofis
ticac
ión
delo
s N
egoc
ios
-5
-5
-3
-9
-2
-7
-1
-2
-2
-5+
2
+4 +
6
Res
ulta
dos
2017
Rosario Córdoba Garcés
Se requiere focalizar esfuerzos en las condiciones básicas, la eficiencia de los mercados y la innovación
66
117
88 87
62
10288
66 65
3727
7364
020406080
100120
Ran
king
Gen
eral
Inst
ituci
ones
Salu
d y
Educ
ació
nPr
imar
ia
Infra
estru
ctur
a
Ambi
ente
Mac
roec
onóm
ico
Efic
ienc
ia d
elM
erca
do d
e Bi
enes
Efic
ienc
ia d
elM
erca
do L
abor
al
Educ
ació
n Su
perio
ry
Cap
acita
ción
Prep
arac
ión
Tecn
ológ
ica
Tam
año
del M
erca
do
Des
arro
llo d
elM
erca
do F
inan
cier
o
Inno
vaci
ón
Sofis
ticac
ión
delo
s N
egoc
ios
Fuente: WEF (2017)
Res
ulta
dos
2017
Rosario Córdoba Garcés
Las brechas en materia de competitividad a nivel regional son grandes, especialmente en lo relativo a condiciones
básicas.
Rosario Córdoba Garcés
La dispersión al interior de Colombia es tan alta como la dispersión a nivel global
Rosario Córdoba Garcés
Eficiencia de los mercados
Eficiencia del Mercado
Suficiente Competencia
Cualificación de la demanda (Ej: plátano maduro)
Eficiencia de los mercados
Causas del rezago Diagnóstico del INC
≫
≫
≫
Ineficiencia en el sistema tributario
Falta de una verdadera apertura de la economía
Informalidad en el mercado laboral
La renta efectiva para sociedades y socios llega al 69,8% de las utilidades(Fuente: Doing Business)
Sólo 3.441 empresas pagan el 68% del recaudo de renta, y el 21% del recaudo total(Fuente: Comisión de Expertos)
135
Rosario Córdoba Garcés
Eficiencia de los mercados
Causas del rezago Diagnóstico del INC
≫
≫
≫
Ineficiencia en el sistema tributario
El comercio exterior sólo pesa el 26,5% del PIB, frente a 27% en 1990 – antes de la apertura (Fuente: DANE)
Falta de una verdadera apertura de la economía
Informalidad en el mercado laboral
76 de cada 100 bienes importados están regulados por una medida no arancelaria(Fuente: Doing Business)
125
Rosario Córdoba Garcés
Eficiencia de los mercados
Causas del rezago Diagnóstico del INC≫
≫
≫
Ineficiencia en el sistema tributario
Por la informalidad laboral, el sistema pensional deja de percibir $24 billones(Fuente: CPC)
Falta de una verdadera apertura de la economía
Informalidad en el mercado laboral
88
Rosario Córdoba Garcés
Productividad laboral por personaempleada (US$ PPA), 2016
Contrario a Chile yArgentina, la
productividad colombianaestá notablemente
rezagada respecto alas principales
economías del mundo.Fuente: Cálculos del CPC con base
en The Conference Board.
140.000
120.000 118.960
100.000
84.37377.31780.000
60.000
40.00034.71327.487
20.000
0
ESTADOSUNIDOS
OCDE COREA DELSUR
COLOMBIA LATINOAMÉRICA
US$
PPA
1950
1956
1962
1968
1974
1980
1986
1992
1998
2004
2010
2016
Rosario Córdoba Garcés
En 2015 senecesitaban casicinco trabajadores colombianos para producir el mismo valor agregado que uno norteamericano.Fuente: cálculos del CPC con baseen DANE, BEA y Banco Mundial.
y silvicultura
SECTOR NÚMERO DE TRABAJADORES
Promedio 4,3 Trabajadores
Explotación de Minas y Canteras
Construcción
Suministro de Electricidad Gas y AguaEstablecimientos financieros, seguros, act. inmobiliariasy servicios a las empresas
Servicios, comunales, sociales y personales
Industria manufacturera
Comercio, restaurantes y hoteles
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
Agricultura, pesca, ganadería, caza
Eficiencia del Mercado Laboral
Rosario Córdoba Garcés
Innovación
Innovación
Causas del rezago Diagnóstico del INC
≫
≫
≫
Baja inversión privada en innovación
Ausencia de buenas prácticas y tecnologías
Baja sofisticación de los procesos productivos
El 77% de las empresas manufactureras no realiza ninguna actividad de innovación (Fuente: DANE)
89
Innovación
Causas del rezago Diagnóstico del INC
≫
≫
≫
Baja inversiónprivada eninnovaciónAusencia de buenasprácticas y tecnologías
Baja sofisticación de los procesosproductivos
El 95% de las nuevas empresasestá utilizando tecnologías mayores a cincoaños(Fuente: DANE)
83
Innovación
Causas del rezago Diagnóstico del INC
≫
≫
≫
Baja inversión privada en innovaciónAusencia de buenas prácticas y tecnologías
Baja sofisticación de los procesos productivos
78El 89,8% de las empresas no usa nuevas tecnologías en sus procesos productivos(Fuente: DANE)
2. ¿Qué esperan entonces los empresarios, del gobierno y la
institucionalidad?
Factores a Analizar
Definir los Roles institucionales.
Información y conocimiento pertinente.
Apoyo adecuado en la gestión de proyectos.
Gestión de la innovación y la tecnología.
Gestión financiera y del riesgo.
Políticas públicas adecuadas.
Roles Institucionales
• Existe suficiente institucionalidad Nacional, departamental y local, para apoyar las acciones de fortalecimiento de las empresas, es necesario mejorar la interrelación institucional, pero deben organizarse en sus roles y especializarse en sus funciones y servicios para que no generen competencias sino sinergias.
• ¿Cómo definirlos? ¿Estrategias?– Instituciones sociales.– Instituciones ambientales.– Instituciones económicas.– Instituciones comerciales.– Instituciones de apoyo en tecnología, conocimiento e innovación.
Ej. Valledupar instituciones gestoras
Gestión de proyectos de apoyo empresarial
• Se asume que una organización con experiencia en el territorio, conoce de temas organizacionales, financieros y de mercado.
• Queremos convertir organizaciones, sociales, ONG´s, asociaciones de pequeños productores, etc., en empresas comerciales y agroindustriales que en la mayoría de los casos no están preparadas para ello.
• Visión institucional con poco conocimiento de lo industrial, tecnológico, innovación y mercadeo.
• Debemos diferenciar líderes de "dirigentes" o "empresarios“
• Se relaciona muy poco o de manera aislada los elementos: tecnología -factores ambientales - comercialización.
• En ocasiones se asumen las organizaciones del territorio como "toderos“
• Se generan competencias institucionales, con proyectos similares adelantados por otras organizaciones o instituciones, lo cual es aprovechado por algunas organizaciones, pero va en contra del desarrollo empresarial y comercial de los productores y empresarios del territorio.
• Una organización por ej. ONG´s, que realiza la ejecución de un proyecto o programa, por su misión es una organización de gestión, que generalmente desarrolla o ejecuta diversos proyectos o actividades; Sucede comúnmente transfiere en su actuación a las empresas que apoya influenciándolas tanto, que muchas empresas, asociaciones cooperativas, etc., terminan pareciéndose más a una ONG que a una empresa.
• En el proceso de desarrollo empresarial hacia el mercado, en lugar de dispersarse en muchas líneas de productos las empresas deben especializarse, principalmente cuando su estructura administrativa es reducida.
Gestión de Proyectos de apoyo empresarial
• La orientación de los proyectos es en ocasiones más desde lo técnico que desde lo comercial.
• Falta diversificar los portafolios de inversión.
• Se deben buscar nichos específicos de mercados (locales, nacionales, internacionales).
• No existe capacidad institucional (o conocimiento) suficiente para la orientación en temas comerciales y de negocios.
Gestión de Proyectos de apoyo empresarial
Gestión de la Innovación y la tecnología
Innovación es la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial.
Fuente: Organization for Economic Co-operation and Development (OECD)
• Apoyo en la adopción de nuevas tecnologías.• Mayor uso de TIC.
– Analítica de datos (ej. Puntos de venta)– Inteligencia Artificial.– IoT.
• Las nuevas trayectorias tecnológicas marcan tendencias del mercado.
• Innovación en mercados y canales de distribución suele ser más rápida y menos riesgosa.
Innovación Mercadeo y TecnologíaGestión de la Innovación y la tecnología
• Leche fresca o pasteurizada• Mínima participación en exhibiciones de tiendas
y supermercados• Empaques y envases estándar
Ejemplo: Sector Lácteo
http://www.radiosantafe.com http://static2.elespectador.com
Sector lácteo hace 10 años
• Leche y derivados– Saborizados– Deslactosados– Sin grasa– Definidos por edades– Definidos por necesidades nutricionales
• Alta participación en exhibiciones de tiendas y supermercados
• Empaques y envases innovadores y variados
Sector Lácteo en la Actualidad
Gestión financiera y del riesgo
• Cambios constantes en los esquemas contables yde reportes a la DIAN, ej: Factura electrónica,normas NIIF.
• Riesgo de Inversión y Equipos (ej. Procesadorasde frutas).
• Riesgo de innovación inadecuada o desenfocada(Ej. Mermelada de..)
• Riesgo comercial.• Riesgo de Inversión. (Reducido portafolio)• Riesgo de capital de trabajo.
Factores de riesgo desde las Empresas• Se deben hacer esfuerzos para formar gestores,
estrategas y dirigentes empresariales con suficiente conocimiento para orientar estos procesos en territorios, en particular la orientación hacia el mercado de las empresas.
• Por su conformación administrativa, jurídica y social, muchas de las empresas están más preparadas para gestión o producción, que para la comercialización.
• Existe una alta dependencia empresarial (principalmente Pymes) de sus líderes, que en muchos de los casos son buenos gestores, pero no necesariamente buenos dirigentes empresariales y comerciales. Ej. Taruya
Factores de riesgo desde las Empresas
• Existe una debilidad en las asambleas y juntas directivas de las empresas, en la mayoría de los casos estos órganos los conforman productores que carecen de orientación estratégica, administrativa y comercial.
• En muchos casos, las empresas no tiene claridad sobre la función comercial y de mercadeo, dejando este tema a personas que no están preparadas para abordarlo, hay un gran desconocimiento y poca preparación respecto a la forma de desarrollar estrategias de mercadeo y distribución.
• Existe un elevado desconocimiento de formas de apalancamiento financiero e inversión para el desarrollo organizacional. Ej. Miel.
• La mayoría de los estudios de mercado cuando los hay, sobre los que parten los empresarios son muy teóricos, basados en información secundaria y con poca investigación en campo.
Factores de riesgo desde las Empresas
• Dificultades para el análisis de costos y precio final de los productos y servicios. Esto hace que en la mayoría de los casos los precios de los productos sean fijados por los compradores o intermediarios, que generalmente serán bajos.
• Poco uso de las herramientas y apoyos virtuales para las labores gerencial, administrativa, financiera y de mercados. Ej. Análisis de nuevos supermercados
• En muchos casos hay una alta dependencia de los recursos de fomento e incluso desde lo administrativo de las instituciones de apoyo y agentes locales, o cual hace que no haya el suficiente desarrollo como empresas.
Factores de riesgo desde las Empresas
Algunas organizaciones consideran erróneamente que todo proyecto tendría que ir acompañado de la adquisición de
maquinaria e infraestructura, sustentados en que la máquina es la que les genera desarrollo, mejoramiento de la calidad de
vida y el crecimiento comercial, sin embargo no se analizan las implicaciones económicas, técnicas, sociales y comerciales
de la adquisición de estos activos.
Políticas públicas y seguimiento institucional
• Las instituciones nacionales tienen excesiva documentación y trámites, en muchos de los casos las guías y procedimientos institucionales no están adaptadas al requerimiento o situación real de los empresarios.
• Dado que los cronogramas de ejecución de los recursos no siempre se cumplen a cabalidad, las empresas deben asumir costos de los proyectos que no se prevén en la planeación inicial.
• Las auditorías técnicas generalmente son menos profundas, que las auditorias administrativas y financieras.
• No se analizan suficientemente los impactos posteriores a la ejecución de los proyectos, generalmente los indicadores y seguimiento se hacen sobre la ejecución financiera de los proyectos en el período de su ejecución, y no siempre se han medido los impactos generados posteriormente.
Políticas públicas y seguimiento institucional
• La sostenibilidad de los procesos comerciales depende en un altoporcentaje, de la continuidad de programas de asistencia técnica ymejoramiento continuo.
• Se deben desarrollar más mecanismos de transferencia tecnológica yconocimiento a las empresas desde las universidades e institucionesen territorios.
• Desde las instituciones se pueden propiciar acuerdos territoriales parael fortalecimiento de empresas, a través del apoyo de otrosempresarios del territorio, comerciantes, etc.
• La comercialización es una función del empresario u organización, masno de las instituciones, en este sentido debe entenderse que el papelinstitucional es de facilitar, fortalecer o incentivar a través deproyectos y programas.
Mercadeo y Comercialización
Entorno y necesidades de para el desarrollo de un producto y el mercadeo en el Territorio
Insumos
Servicios
Maquinaria y equipos Manteni
miento
Financieros
Información
Públicos
Logísticos y de transporte
Promoción yPublicidad
MercadoTerritorial
Otros mercados
OtrosServicios
Laboratorios eInvestigación
Formación
Desarrollo de producto o servicio
Logística
Poco o inadecuado uso de las TIC. La orientación de los proyectos empresariales se hace mas
desde lo técnico que desde lo comercial. Falta diversificar los portafolios de inversión y
apalancamiento financiero. Se deben buscar nichos específicos de mercados (locales,
nacionales, internacionales) No existe capacidad institucional suficiente para la
orientación en temas comerciales y de negocios.
Algunas razones del bajo acceso a los mercados
Principales falencias en el apoyo en Mercadeo y comercialización por parte de las
instituciones
No limitar el desarrollo de acciones en mercadeoy comercialización, solamente a la formación ycapacitación; esto es importante pero nosuficiente
La orientación a las empresas y organizacionesen comercialización debe ser más práctica queteórica, se debe contar con el apoyo de personasespecializadas en el tema o de otros empresarioscon experiencia.
Principales falencias en el apoyo en Mercadeo y comercialización por parte de las
instituciones
Visión tradicional del mercado
Materias primas
Mercado local territorial
Producto terminado-Empacado-Certificado
Acopiadores e intermediarios
Punto de Venta propio
Cliente final
Ferias
Mercado con masoportunidades paraPymes pero el quemenos se trabajaen los proyectos
Mercado mas competido y con
menos posibilidades para
pymes
• Desarrollar el enfoque comercial desde la demanda.
• Reconocer fortalezas y desarrollar estrategias de diferenciación productivas y de distribución.
• Conocer el mercado: investigación, participación en ferias, consultas a otros empresarios y expertos.
• Identificar segmentos y nichos.
• Observar el mercado de productos semi-procesados, como insumo y materia prima.
Acceso a Nuevos Mercados para PYMESAcciones a seguir en mercados
Tendencias de consumo
• Salud, cuidado del cuerpo, propiedadesanti-envejecimiento.
• Bebidas 100% a base de frutas parareemplazar gaseosas.
• Productos estimulantes con principiosactivos que reemplacen a la cafeína o ala taurina, etc.
• Productos exóticos para nichos:gourmet, mercado nostalgia, altorendimiento.
• Productos cosméticos que utilizanesencias de frutas: splash, cremas, etc.
• Productos farmacéuticos y naturistas
http://www.bodylightcenter.com.ve
http://www.colnatur.com.echttp://www.dietasyvidasana.com
http://www.planetacurioso.com
Ejemplo: Sector Frutícola
Nuevos canales de comercialización
• Bares y cocteles.• Bebidas estimulantes.• Bebidas relajantes.• Smoothies.• Insumos para mezclas.• Horeca (Hoteles, restaurantes, Casinos)• Otras Pymes agroindustriales innovadoras.
Canales de Comercialización Innovadores
No son cosméticos…
son los nuevos diseños de empaques que utilizan las pymes agroindustriales a nivel internacional…
La variedad no está sólo en los productos…
Sino también en variaciones sobre el mismo…
Sector Frutícola de Brasil
• Trabajo coordinado entre asociaciones de productores pymes, gobierno y gremios.
• Posicionamiento en los mercados nacional e internacional de pequeños productores.
• Logro de reconocimiento de marcas y productos para diversos usos industriales.
• Posicionamiento de las “superfrutas”.
http://rotarybomretiro.org/arvoresfrutiferas/wp-content/uploads/2008/08/brasil-frutas-1.bmp
Gracias
Omar Eduardo [email protected]