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EL BALANCED SCORECARD Y LA TECNOLOGÍA PARA SALUD
Mg. Patricia D’Aste
Simposio GIBBA en EXPOMEDICAL, 24 DE SETIEMBRE DE 2015
Estrategia en las empresas
Definir estrategias no es una novedad, y es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa.
Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones,
no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas.
Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan una visión unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para estar de acuerdo con estas directivas.
Problemas con la Estrategia
Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".
Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.
Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.
Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.
No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.
Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas operativas.
Cambios externos que afectan a las Empresas de Salud:
1- Epidemiológicos:
Aumento de la Esperanza de vida
Dolencias crónicas
Endemias
Estres
Obesidad
Alteraciones de la conducta: bipolaridad, violencia, neurosis
Enfermedades mentales y discapacidad
Accidentes de [email protected]
2- Nuevas Exigencias para los Sistemas de Salud
Continuidad asistencial de los pacientes en un espacio socio-sanitario.
Gestión de la Salud: cuidado de la población sana, prevención y detección precoz de enfermedades.
Nuevas competencias en el personal que trabaja en salud.
Equipos con profesionales de diferentes especialidades y formaciones.
Comunicación eficaz entre equipos médicos y equipos de auxiliares en la comunidad.
Sistemas de procesamiento web remoto.
Nuevas tecnologias para diagnósticos e tratamientos.
Nuevas drogas.
Aumento de los costos de la salud.
3- Nuevas herramientas para la Gestión de casos
Sistemas integrados de información
y de acesso remotoDispositivos iPADGestión de Competencias de Recursos
HumanosGestión de calidad y procesos de
acompañamientoProcedimentos diseñados para la
coordenación de recursos y de equipos de salud a distancia
El Desafío...
Cómo asegurar que el Capital
Humano y tecnológico trabajen
coordinados y sincronizados para
que la Estrategia empresaria sea
eficiente, sustentable y segura.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es la metodología que permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, traduce dichas estrategias en
objetivos, indicadores y acciones concretas.
Si los resultados no son los esperados, revisar el método y aprender de los que ya lo lograron
Lesiones en los corredores
Mujeres vs hombres ¿hay diferencias?
En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme:
Lesión Hombres Mujeres Total
Síndrome patelofemoral 124 (38%) 207 /62%) 331
Síndrome iliotibial 63 (38%) 105 (62%) 168
Fascitis Plantar 85 (54%) 73 (46%) 158
Lesiones de meniscos 69 (69%) 31 (31%) 100
Periostitis tibial 43 (43%) 56 (57%) 99
Tendinitis rotuliana 55 (57%) 41 (43%) 96
Tendinitis aquiliana 56 (58%) 40 (42%) 96
Lesiones del glúteo medio 17 (24%) 53 (76%) 70
Fractura tibial por estrés 27 (40%) 40 (60%) 67
Cuadro de Mando Integral
El BSC o Cuadro de Mando Integral, equilibra la estrategia con las mediciones ya que gestiona, integrando:- Objetivos estratégicos,- Indicadores de proceso y resultado en 4 perspectivas- Planes de acción y proyectos- Alinea a los RRHH con los objetivos estratégicos
- Integra todos los tableros de control que disponemos para: ventas, producción, financieros, contables, RRHH, etc.
Clinica St.Mary de Duluth
Visión: organización integrada, impulsada por valores, que será reconocida por la excelencia de sus servicios al cliente, su solidez financiera y el apoyo que brinda a la salud de la comunidad
Consejería de Salud
1
5
6
4
3
Procesos Internos
Compromiso Comunitario
Financiera
Ciudadano
Aprendizaje y Crecimiento
Facilitar la mejora del rendimiento
potencial de los profesionales
Dar una respuesta adecuada
a las reclamaciones
Asegurar las demandas de satisfacción de los ciudadanos
Garantizar los plazos máximos de
respuesta a la demanda quirúrgica
Mejorar la capacidad de elección de los ciudadanos y
la toma de decisiones clínicas
Recursos Humanos 2
Adaptación y actualización
constante de los conocimientos
Analizar los planes de carrera o
sucesión
Potenciar la investigación de
interés estratégico
Mejorar el conocimiento de la
responsabilidad de los profesionales en cada
nivel asistencial
Mejorar la estructura
organizativa
Control del absentismo
Análisis económico de
recursos humanos Incentivar la vinculación de los
profesionales al logro de la excelencia
Mejora de las condiciones de
trabajo
Potenciar la cualificación de los equipos directivos
Garantizar la satisfacción de las
necesidades asistenciales medias
Monitorización de sucesos centinela
Mejorar las relaciones entre
niveles asistenciales
Potenciación de la gestión clínica
Mejorar la atención urgente de
los ciudadanos
Incrementar la legitimación social del SSPA
Potenciar el uso racional de
todas lastecnologías
Orientar los sistemas de
información a la toma de decisiones
Mejorar la integración de la
actividad clínica y la gestión de los
recursos
Garantizar la viabilidad y
sostenibilidad financiera del SSPA
Adecuación estructural
Gestión eficaz
con las aseguradoras
Puntos Críticos
Control del gasto
(crecimiento controlado del
gasto)
Ajustar las expectativas y
superarlas
Garantizar el TMR
Ministério de Salud de Andalucía, España
Aumentar a legitimación social del sistema público de salud
Instituto Jellinek, Holanda
Personal: 500
Presupuesto: 25 Millones de
Euros
Raad van Toezicht
Bestuur en directie
Eerste Geneeskundige
Kwaiteit & Innovatie
Directie Secretariaat
Teams
1.Aanmelding
Teams
2.Alcohol Circuit
Teams
3.Drugs Circuit
Teams
6.Gooi en
Vechtstreek
Teams
5.Justitiele
Versl. Zorg.
Teams
4.Maatschap.Versl.zorg
SpecialeProducten
Bureau Management Ondersteuning
Personeel & Organisatie
Sostanze
1955
559
92
88
512
1365
2389
Altri
Gioco
Farmaci
Extasy
Cannabis
Cocaina
Eroina
Alcool
5%5%
1%1%
5%18%
21%44%
13 094 tratamientos,
4 164 clientes,
76% varones,
24% mujeres,
30% extranjeros,
70% Holandeses
INSTITUTO PALAZZOLO (centro geriatrico)MISSIONE ISTITUTO PALAZZOLOEssere un Centro geriatrico di eccellenza, integrato e differenziato nelle sue componenti strategiche interne (RSA con Centro Diurno Integrato, Casa di Cura con Poliambulatorio, IDR geriatrico) per offrire risposte mirate ed efficaci ai bisogni sociali, san itari ed etici degli anziani.
PORTATORI DI INTERESSI
PROCESSI DI
FUNZIONAMENTO
Migliorare il risultato economico per finanziarela missione della Fondazione
Crescere il fatturato da prestazioni standard
FINANZIARIA
Erogare cure ad altolivello di efficienza
PROSPETTIVE:
Crescere il fatturato da nuove prestazioni Aumentare la raccolta fondi da finanziatoriesterni
Pazienti e Parenti Medici di medicina generale
Essere percepiti comeCentro eccellentenell’assistenza,cura e riabilitazionedegli anziani
Servizio eccellenteai pazienti delPoliambulatorio(Cure)
Servizio eccellenteai pazienti dellaCasa di Cura, IDR eCentro Diurno(Care)
Servizio eccellenteai pazienti RSA(misurato sui parenti)(caring)
Comune Milano, ASL, Regione
Essere percepiti comeCentro eccellentenell’assistenza,cura e riabilitazionedegli anziani
Associazioni Volontariato
Assicurare piena integrazionedelle Associazioni di Volontariatonell’assistenza degli anziani
CURE CARE
Fornire un’assistenzae una cura efficaceal paziente
Fornire un livello di serviziointegrato attraverso unsistema di monitoraggiodei bisogni
CARING EFFICIENZAOPERATIVA
Realizzare un efficace progettodi miglioramento della qualitàdella vita
Migliorarel’efficienza operativadello staff
Migliorarel’efficienza deiServizi generali
Razionalizzarel’impiego dei farmaci edel materiale diconsumo
APPRENDIMENTO E CRESCITA:
CLIMACreare un ambiente favorevole epredisposto al cambiamento
COMUNICAZIONEComunicare aspettative e responsabilitàallineate con priorità strategiche
FIDELIZZAZIONEFidelizzare ruoli critici contraddistintida alto turnover
FORMAZIONEAdeguare le competenze
SVILUPPO ORGANIZZATIVOCostruire responsabilità chiave
MAPA ESTRATEGICO DEL CENTRO DE REHABILITACIÓN DE TORINO
40
MISSIONEAssicurare il più elevato grado di specializzazione nella riabilitazione neuromotoria, farsi carico del sofferente nella sua dimensione globale di persona, garantire la piena integrazione con il Sistema Sanitario Regionale.
Migliorare il risultato economico
Migliorare il fatturato da degenzaFINANZIARIA
PORTATORI DI INTERESSI Pazienti Ospedali
Garantire i livelli di assorbimento deipazienti provenienti dallaSanità Pubblica, definiti dagliaccordi con le struttureospedaliere
Raggiungere un livelloadeguato di autonomia
APPRENDIMENTO E CRESCITA
Costruire un team di leader in grado di fardiventare il capitale umano un vantaggiocompetitivo
PROCESSI DI
FUNZIONAMENTO Assicurare un accuratoservizio di accoglienza
Fornire un’efficace assistenza riabilitativaal paziente integrando lespecializzazioni
Contenere i costi di funzionamento
PROSPETTIVE:
Migliorare il fatturato ambulatoriale Aumentare il fatturato domiciliare
Assicurare adeguati tempidi accesso e di erogazionedelle prestazionii
Assicurare la massimadisponibilità diassistenza allapersona
Regione Piemonte
Essere percepiti comeCentro di eccellenzanella riabilitazione
Assicurare una terapia riabilitativaallineata all’evoluzione dellatecnica chirurgica e dellapratica medica
Migliorarel’efficienza operativaAssicurare un livello di servizio
eccellente alle persone assistite
Costruire responsabilitàchiave
Allineare le competenze airequisiti strategici
Creare un ambiente favorevole epredisposto al cambiamentoFidelizzare le risorse operanti
in ruoli critici
Hospital Alemán de Buenos Aires
Ser el Hospital más seguro y confiable de Argentina
Hospital Alemán
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rsp
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Seguridad y
protección del
personalAmbiente de trabajo que
potencie el desarrolle de
los talentos
Alinear
competencias Crear un clima de
trabajo positivo Control del
ausentismo
Procesos clínicos
normatizados
Eficiencia
operativaInfecciones y
complicaciones
tendiendo a 0
Asegurar un nivel de
servicio de excelencia
Mejoras edilicias y
nuevos bloques de
internación
Pacientes atendidos
con calidez y
humanidad
Asegurar tiempos
adecuados de acceso al
servicio ambulatorio
Ser percibidos como
Centro de excelencia
digno de confianza
Pacientes cuidados
con integralidad
Mejorar el resultado económico para
financiar el reequipamiento y la
expansión edilicia
Disminución de
costos del Plan
Médico
Aumentar la
facturación a 3ros
financiadores
Erogar fondos que permitan
altos niveles de eficiencia
Ser el hospital mas seguro y confiable de Argentina
Opinión
“El BSC es la herramienta más útil para la ejecución de la estrategia en sistemas de cuidado de la salud, hospitales y clínicas.
El BSC es una clara, concisa y comprensible herramienta para describir la estrategia a médicos, administradores, supervisores y empleados de la línea de atención.
Dr. Jonathan W. Cutright, Director Administrativo de la Mayo Clinic
Conclusiones
La estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de "X" años
Hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una Estrategia bien ejecuta.
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta más utilizada para gestionar los factores críticos de éxito mediante una metodología que alinea a la estrategia con el desempeño cotidiano.
Preguntas ???
