presentacion para seminario de metodologia de estrategias, proyectos e inversiones

8/12/2019 Presentacion Para Seminario de Metodologia de Estrategias, Proyectos e Inversiones

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MECANISMO INTEGRAL PARAIMPLEMENTAR CON XITO

PROYECTOS Y ESTRATEGIAS DEINVERSION


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Gestin de elementos tangibles

-Productos

-Costos

-Ingresos

-Ganancias

Gestin de elementos tangibles eintangibles

- El centro y las nuevas

tecnologas

- Estrategias de fidelizacin- Clima laboral

- Conocimiento/Evolucin del

mercado

Indicadoreseconmicos y financieros

Medicin / Evaluacin Medicin / Evaluacin

Indicadores capaces de evaluarelementos intangibles

AOS 90 ACTUALIDAD


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Planificacin estratgica. En casode existir era ambigua y sinseguimiento de implantacin

Planificacin operativa

Gestin operativa

Medicin nicamente de lagestin operativa

Planificacin estratgica. Necesariaen un entorno cada vez mscompetitivo

Planificacin operativa

Gestin operativa

Medicin de la operativa y de laestrategia

Medicin / Evaluacin Medicin / Evaluacin

AOS 90 ACTUALIDAD

Indicadores Operativos Indicadores Estratgicosy Operativos


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Gestin estratgica

Las herramientas mas populares son:

Planificacin Estratgica ..... Usado por 76%

Misin y Visin .................... Usado por 70%

Otros utilizan la administracin por proyectos, los

ratios financieros o el anlisis de portafolios deinversin para analizar proyectos, estrategias einversiones


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Planificacin estratgica

Misin

Valores

Anlisis FODA

Determinacinde la visin

Lineamientos

para estrategia

Perspectivas

Objetivosestratgicos

Medidas

estratgicasMetas

Accionesestratgicas: plande accin

Recursos para

ejecutar el plande accin

Ejecucin:

seguimiento y

control

Perspectivas


Medidas

estratgicasMetas

Accionesestratgicas: plande accin

Recursos para

ejecutar el plande accin

Formulacin delconcepto

estratgico

Formulacinplan estratgico:Definicin de la

estrategia

Formulacinplanes tcticosoperacionales:Accin a corto

plazo

Ejecucin de losplanes: Control

de la gestin


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Cmo sabemos si la Institucin est

avanzando en la implementacin de la

estrategia planteada? Cmo sabemos si la Institucin est

logrando los objetivos estratgicos

planteados?


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Obstculos para la Implementacin.

Errores en la comunicacinde la visin

Los gerentes no se involucranen la

implementacin

Los planes estratgicos no incorporan

presupuestospara la implementacin

Los incentivos al personalno estndiseados para apoyar la estrategia

Slo 5% de los empleados conoce ycomprende la estrategia

85% de los directivos le dedican menos

de una hora mensual a discutir

estrategias

60% de las empresas no vincula los

presupuestos a la estrategia

75% de las empresas no tienen

incentivos relacionados a la estrategia


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Ciclo de vida de Proyectos y Productos

1. Inicio*

2. Planeacin*

3. Ejecucin*

4. Control*

5. Cierre*

NIVELDEAC

TIVIDAD

INICIO TIEMPO TERMINO

Conceptos Bsicos


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Conceptos Bsicos

100%$, HH

Avance

Fase 1Inicio

Fase 2PlaneacinDiseo

Fase 3Ejecucin

Fase 4Pruebas yArranque

Decisin dearranque

Decisionestrascendentes

Instalacincompleta Operacincompleta

Entrega

Grado de in fl uencia enresultados


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Proyectos vs Trabajos Operativos

ORGANIZACIONES PROYECTOS

PERSIGUEN OBJETIVOS:

Realizados por personas, recursoslimitados, actividades planificadas y

controladas.

ACTIVIDADES

OPERATIVAS:continuas y repetitivas

ACTIVIDADES PROGRAMADAS:

temporales y nicas, a cualquier nivelorganizacional, desarrollan planes

estratgicos de la organizacin.


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Planificacin Estratgica

Los proyectos, productos e inversiones son producto de

una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas:

Demandas del mercado u oportunidades de negocios

Necesidad de la organizacin

Solicitud de un cliente

Avances tecnolgicos

Requisito legal


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Administracin y Procesos

IntegracinDefinicin y las reas involucradas desde el plan deadministracin, la ejecucin, al cierre.

AlcanceAdministracin, definicin de productosy actividades ysu seguimiento.

Costos

Presupuesto y su control.

RecursosPlaneacin de recursos, desarrollo y administracin deequipos del proyecto.

reas de conocimiento


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Administracin y Procesos

Habilidades de los equipos de trabajo

Organizacin

Alto

Bajo

Competencias tcnicas

Competencias humanas

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores


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GESTION ESTRATEGICA

< 10% de las estrategias bien formuladas sonejecutadas efectivamente.

Fortune Magazine

En la mayora de los casos (aproximadamente70%), el problema real no es una mala estrategiasino una mala ejecucin.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99


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EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA YLA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISIONPorqu existimos?

VALORESQu es importante para nosotros?

VISIONQu queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDADEn qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENTYo, qu necesito hacer?

GAP


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SOLUCION

PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS,EMPRESAS E INVERSIONES POR INDICADORES

PROJECT

MANAGEMENT

GESTION

ESTRATEGICA

INDICADORES

DE GESTION

CUMPLIMIENTO

DE RESULTADOS


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En este contexto necesitamos una herramienta de

gestin que:Nos permita analizar y evaluar la gestin de los

elementos intangibles.

Nos ayude a la construccin de una estrategia

que pueda ser implantadafcilmente.

Nos permita tomar decisiones operativas por

medio de indicadoresproactivosy noreactivos.

ADMINISTRACION POR INDICADORESTABLERO DE COMANDO (CMI BSC)


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Cifras claves del Tablero de Comando

40% de las 1000 empresas FORTUNE estn usandoel concepto del BSC en el ao 2000

El concepto del BSC fue elegido como uno de loscinco mayores aportes de HARVARD al mundogerencial.

150,000 copias del libro vendidas (Libro nmerouno en ventas en Amazon.Com en la categoraNegocios-Business)

El libro BSC ha sido traducido en 17 idiomas

El espacio de los Scorecard empezara crecer enlos prximos 18 meses. Meta Gruop Reseach,1998.


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VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA YLA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISIONPorqu existimos?

VALORESQu es importante para nosotros?

VISIONQu queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDADEn qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENTYo, qu necesito hacer?

INICIATIVAS ESTRATEGICAScules son las prioridades?

TABLERO DE MANDOS INTEGRALBalanced Scorecard

RESULTADOS ESTRATEGICOS


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Medicin de la estrategia

VisinObjetivos

estratgicos

Indicadores y

Mediciones

BSC traduce la Visin y objetivos estratgicos en

indicadores/mediciones del desempeo de laorganizacin y los proyectos.

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION


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Perspectivas del Tablero

Visin y Estrategia

FINANZASQu objetivos

financieros deboperseguir para ser

exitoso?

PROCESOS INTERNOSEn qu procesos

debemos ser los

mejores?

CLIENTES

Cmo me deben vermis clientes para ser

exitoso?

APRENDIZAJE

Cmo mantener la

capacidad de cambio y

mejora?


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Roles Fundamentales:

1. Reductor de la incertidumbre2. Estabiliza la informacin en un momentodeterminado de manera coherente.

3. Contribuye a una toma de riesgo reflexiva.

4. Facilita la comunicacin5. Dinamiza la reflexin.6. Optimiza las inversiones y los recursos

Cuadro de Mando Integral CMI


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Tablero de Comando Integral

Indicadores ms comunesComerciales: Ventas, margen, valor agregado.

Seguridad: # de accidentes, # de das de ausentismo, costos.

Produccin: Productividad, # de paradas de produccin, tasa

de rendimiento de maquinaria.Contabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes a mes.


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Fundamentos del Cuadro de Mando Integral

Lo que no se puede medir no se puedeevaluar, lo que no se evala se acaba no

haciendo (o se deja de hacer). Un nico indicador, o grupo de indicadores de

una misma rea (ej. econmica), no permiten

orientar la organizacin hacia lo que le es

crtico.Da a conocer la estrategia a todos los niveles

de la organizacin.

Tablero de ComandoCuadro de Mando Integral CMI


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Cmo se expresa un Tablero

de Mandos Estratgico?

Mapa de relaciones causales que conectan las 4perspectivas.

Tabla balanceada de objetivos,mediciones/indicadores, metas, iniciativas.


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1. Tabla balanceada

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

FINANCIERA -Cumplir Misin

-Eficacia yeficiencia.

Ingreso/egreso

Remun/totalingresos.

1.0

0.5

Contencin de

costos.

CLIENTE Satisfaccin

plena.

Grado de

satisfaccin de

usuario.

Mayor de 25

puntos Escala

Servqual.

Mejorar

procesos clave.

PROCESOS

INTERNOS

Modernizar

procesoeducativo.

% Proyecto

avanzado

50% al Primer

ao.

Mejora de

currculo.

APRENDIZAJE Personal con

competencias.

Disponibilidad

de

competencias

50% Ao 1.

75% Ao 2.

Plan

Capacitacin.


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Mapa Estratgico de Empresa AseguradoraIncrementar el

ROCE

Incrementar

las ventas

Reducir la frecuen-

cia de prdidasReducir la seve-

ridad de prdidas

Reducir costosde servicio de

apoyo

Mejorar relaciones con

los segmentos meta

Satisfacer a nuestros

asegurados

Seleccionar o inven-

tar mercados

rentables

Manejo del riesgo que

afecta la rentabilidad

Administrar la pre-

vensin y control

de reclamaciones

Mejorar procesos

de apoyo

Mejorar el pensa-

miento estratgico

Mejorar capacida-des de suscripcin

de seguros

Mejorar el flujo de informacin

entre suscripciones y reclamaciones

Cambiar el sistema de

incentivos

Construir capacidades del

equipo de reclamaciones

Mejorar las capaci-

dades para el

cambio

Financiera

Clientes

ProcesosInternos

Aprendizaje yRenovacin


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2. Tabla Balanceada de un CMI

Mapa Estratgico Objetivos Mediciones/Indicadores Lnea deBaseNMetasAo

(N+1)Iniciativas/Estrategias

Rentabilidad

Incremento y retencinde los clientes A1

Facilidad en el uso

del producto

Mejorar la confia-

bilidad del producto Obtener el liderazgo

en producto

Servicio de cali-

dad superior

Atraer y retener

al mejor personal

Aumentar

la Rentabi-

lidad

RSI 10% 14%

Implantar

costos

ABC

Mejorar la

satisfaccin del

cliente

Compras

repetidas 30% 60%Programa de

calidad de

fidelizacin

Modernizar elproceso de

produccin

% delproyecto

avanzadon.d.

60% elprimer

ao

Programa d

instalacin

Desarrollar

competencias

del personal

en TI

Prueba de

habilidad

estructura-

da

25%50% Ao 1

75% Ao 2

Plan capaci-

tacin para

todos


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3. Mapa de iniciativas

Rela-

ciones

con

los

clien-

tes

Iden-

tidad

Cor-

pora-

tiva

Publi-

cidad

Semi-

narios

Base

de

datos

de

clien-

tes

Infor-

macin

espe-

cial

Pro-

yec-

tos

de

mar-

keting

Pro-

yecto

espe-

cial

No 1

Pro-

yecto

espe-

cial

No 2

Perspec-tiva

Financiera

Cliente

Interna

Innovacin

Maximizar ingresos

Incremento de utilidades

Reducir costos

Seguridad en transaccionesAhorro en tiempo

Servicio a tiempo

Servicio cmodo

Mejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reduccin costos

Atraer y retener clientes clave

Destacar fortalezas

Implementar BSC en organizacin

Objetivos


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Diagrama de relaciones causales

Cmo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientesrepitan y expandan sus compras,es decir, generar clientes leales.

Cmo generar clientes leales?

Dndole lo que mas valora,ejemplo entrega oportuna.

Cmo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso y sucalidad para evitar reprocesos.

Cmo mejorar los procesosinternos?

Entrenando a los empleados.

RSI

Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Habilidades de empleados

Calidad del proceso Ciclo y duracin

Medidas de resultado


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Objetos conceptualesPERSPECTIVA Aspecto clave para la formulacin de la

estrategia.

DIMENSION

OBJETIVOESTRATEGICO

A donde queremos llegar, lo que queremos

lograr.

LOGRO

MAPA DEENLACES

Los objetivos estratgicos interconectados y

mostrados grficamente.

ENLACES

INDICADORESTRATEGICO Mide el nivel de logro / que tanto hemosalcanzado el objetivo estratgico. NIVEL DELOGRO

META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR

VECTORESTRATEGICO

Conjunto de objetivos estratgicos del mapa

de enlaces.

RAMAL /SEGMENTO

INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional aldel da a da que apuntala el logro de uno o

varios objetivos estratgicos.

ESFUERZOEXTRA


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Procesos

Aprendizaje

Cliente

Financiera

MejorarCompetencias

MejorarAmbiente de

Trabajo

Productividad

Servicio alCliente

Necesidadesdel Cliente

Diseo deSoluciones

GenerarConfianza

MaximizarValor


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El Tablero como sistema degestin

El CMI pone nfasis que los indicadores financieros y no

financieros deben formar parte del sistema de informacinpara los empleados, en todos los niveles.

Aclarar y traducir la visin y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratgicas.

Aumentar el feedback y formacin estratgica.


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PlanificacinEstablecer objetivosAlinear iniciativas

estratgicas

Asignacin de recursos

Establecer metas

Traducir la Visin y laestrategia

Clarificar la Visin

Obtener el consenso

Comunicacin

Comunicar y educarEstablecer objetivos

Incentivos al personal

Formacin y feedbackArticular la visin

compartida

Feedback estratgico

Facilitar la formacin y la

revisin de la estrategia

CMI

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN


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Formulacin

estrategia

Diagnsticoorganizativo xperspectivas

Construccin

del CMI

Implantacin

del CMI

3


4

Mapa estratgico

IndicadoresClave Actuacin

Diagnsticoorganizativo

5

6

7 Evaluacin

Identificacin delos proyectos

operativos(gestin operativa)

Asignacin deresponsables y

responsabilidades1 8

9

10

I II III

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UNCMI

Seleccin deperspectivas2

Indicadores

estratgicos


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PERSPECTIVASRECOMENDADAS

Financiera Comercial o Clientes Procesos internos Aprendizaje y Desarrollo

Perspectiva FINANCIERA

Objetivos Indicadores

PerspectivaAPRENDIZAJE Y

DESARROLLO


Perspectiva COMERCIAL


PerspectivaPROCESOS INTERNOS


Fuente: Norton & Kaplan

SELECCIN DE LAS PERSPECTIVAS


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Perspectivas

Financiera

Comercial o de los clientes

Procesos internos

Aprendizaje y Desarrollo

ExternasLos colectivos que larepresentan sonexternos a la

organizacin

InternasLos colectivos que larepresentan son

internos a laorganizacin

2. SELECCIN DE LAS PERSPECTIVAS


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Ciclos de negocio de una organizacin

1. Fase de CRECIMIENTO Objetivo principal: Incrementar ventas.

Lanzamiento de nuevos productos.

Econmicamente se asume que es una etapa de prdidas.

2. Fase de MANTENIMIENTO Objetivo principal: Mxima rentabilidad con la menor inversin.

El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad

econmica y al crecimiento del volumen de negocio.

3. Fase de MADUREZ Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja.

Se persigue la recoleccin de los frutos producto de lasinversiones realizadas.

OBJETIVOS ESTRATGICOS


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La cadena de valor

1 2 3 4 5Identificacin

de lasnecesidades

de losclientes

Lasnecesidades de

los clientesestn

satisfechas

Procesos deinnovacin Procesosoperativos Procesosde venta

Procesos de apoyo

1. Identificacin del mercado2. Creacin de la oferta del servicio3. Produccin de los servicios4. Entrega de los servicios5. Servicios post-venta

Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:

Estrategia de Diferenciacin......................... Procesos de innovacin

Estrategia de Liderazgo en costes............... Procesos operativos

Estrategia de Concentracin o Enfoque.... Procesos de venta



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El conocimiento dentro de la empresase puede y se debe gestionar

Coaching oMentoring

Proyecto oTeaming

Formacin Conceptualizacin

Dentro

la

organizac

in

Fuera

de

la

organizacin

Transmisin Creacin



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Es el conjunto de objetivos estratgicos ordenadosen las cuatro perspectivas y conectados por medio de

relaciones causa-efecto.

Ser interesante contar con pocos objetivos

estratgicosy relaciones causa-efecto muy

claras.

Es el principal instrumentopara comunicar de

forma visual y rpida la estrategia de la organizacinal resto de trabajadores.

El Mapa Estratgico debe ser capaz de explicar el

modelo de negocio.

EL MAPA ESTRATGICO

S G CO


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Aprendizajey Desarrollo

Procesosinternos

Comercial

Financiera

Plantilla estable yformada

Desarrollointerno de

nuevos servicios

Definir laproduccin del

servicio

Diversificar elprograma

deportivo

Ofreceractividades para

todas las edades

Aumentar elnmero declientes

Mejorar el ndicede satisfaccin

EL MAPA ESTRATGICO


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Despus de la identificacin de los objetivos estratgicos, se

deber medirla consecucin de stos: Indicadores

estratgicos.

INDICADORES

INDUCTORES: miden las acciones que se

realizan para conseguir los objetivos.

Ej. Horas de formacin interna.

RESULTADO: miden el grado de obtencin de

resultados.

Ej. Incremento de las ventas mensuales

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos

de indicadores.

INDICADORES ESTRATGICOS


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Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas quesirven para medir el avance o logro de una

actividad, en un periodo determinado.


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Tipos de indicadores

DE ESTRUCTURA

Infraestructura

Recursos humanos

DE PROCESOS

Normatividad

Procesos

DE RESULTADOS Financieras

Produccin


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Precisin y exactitud

Precisin o confiabilidad

Capacidad de una prueba en dar una

respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez

Capacidad de una prueba en dar unresultado correcto.


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Indicadores o medidas

blandas.

Son indicadores que se usan para medir el logro deobjetivos que son por naturaleza un tanto intangibles eimprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor.

Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.


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Medidas blandas

Imagen corporativa.

Satisfaccin del cliente.

Clima organizacional.

Riesgo poltico.

Motivacin personal.

Nivel de competencias.

Calidad de servicio.

Capital intelectual.

Liderazgo.

Calidad ambiental.

Comunicacin intra-

organizacional.

Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos,no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.


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Mediciones de resultados delcliente.

% Compras

repetidas

Satisfaccin

Adquisicin RetencinRentabilidad

Participacinen el mercado

Grado de satisfaccin

% Nuevos


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Perspectiva de los Procesos Internos.

Cada institucin tiene un conjunto nico deprocesos para crear valor para sus clientes. Sepueden identificar 3:

Procesos de innovacin.Procesos de operacin.

Procesos de servicio postventa.

Identificarel

mercado

Crear elproducto/

oferta de

servicio

Construirlos

productos,

servicios

Entregade

productos,

servicios

Servicio

al clienteNecesidades

identificadas

Necesidades

satisfechas

Procesos de innovacin Procesos de operacin Servicios postventa


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Perspectiva del aprendizaje ycrecimiento.

Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento

Personal y sus

competencias

El sistema de

informacin

Motivacin,empoderamiento


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Indicadores de resultados delaprendizaje y crecimiento.

Satisfaccin delpersonal

Productividaddel personal

Retencin delpersonal

Aprendizaje ycrecimiento


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PlanificacinEstablecer objetivosAlinear iniciativas

estratgicas

Asignacin de recursos

Establecer metas

Traducir la Visin y laestrategia

Clarificar la Visin

Obtener el consenso

Comunicacin

Comunicar y educarEstablecer objetivos

Incentivos al personal

Formacin y feedbackArticular la visin

compartida

Feedback estratgicoFacilitar la formacin y la

revisin de la estrategia

BSC

T bl d M d E t t i


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Tablero de Mandos EstratgicoQueen Elizabeth Hospital (Canad)

P. FINANCIERAReduccin CostosReducir tasa de readmisionesIncrementar el valor de las horas trabajadas

P. APRENDIZAJEIncrementar equipos de Mejoramientocontinuo de la calidad.Incrementar habilidades equipos.Encontrar oportunidades parafortalecer procesos ncleo.Reducir # pasos en procesos ncleo.

PROCESOS INTERNOSMejorar prediccin de resultados.Reducir eventos adversos.Reducir tiempo de estada.Mejorar control de sntomas.

P. DEL CLIENTESatisfaccin del cliente.Contraer metas mutuas.Aumentar compromisopaciente/familia en toma dedecisiones y tratamiento.

T bl d M d E t t i


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Tablero de Mandos EstratgicoNational Health Service (Inglaterra)

EFICIENCIAActividad.Presupuesto programado.Resultados.

EVOLUCIONIntegracin de servicios.Educacin.Auditora.Sistemas de Informacin clnicos.Educacin de pacientes.

Investigacin y Desarrollo.

EFECTIVIDADResultados clnicos.Costos.Grupo pacientes objetivo .

P. DEL PACIENTEInformacin del paciente.Accesibilidad.Resultados de pacientes:MuertesIncapacidadesSupresin de sntomas


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LAS METASEs el valor que se desea obtener para un indicador.

Caractersticas: Tienen que ser concretas

Medibles

Realistas

Relevantes

Con perodos de medicin y finalizacin

Utilidad:Es un aspecto fundamental ya que:

Aqu se designa al responsable de cada objetivo

Se asumen compromisos

Se fijan las fechas de medicin y trminos para conseguir los objetivos

INDICADORES ESTRATGICOS


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MisinPor qu existimos

Valores fundamentalesEn qu creemos

VisinQu queremos ser

Cuadro de Mando IntegralImplementacin y enfoque

EstrategiaNuestro plan de juego

Iniciativas estratgicasQu necesitamos hacer

Objetivos personalesQu necesito hacer yo

Plantilla motivada ypreparada

Procesosefectivos

Clientesencantados

Accionistassatisfechos

Resultados estratgicos


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ANALISIS ESTADOS FINANCIEROS

Operacin

Inversin Financiacin

Estados deprdidas yganancias

Balance

General

El estado de prdidas y gananciasprovee informacin acerca de lasactividades de operacin de lacompaa

El balance general proveeinformacin acerca de lasactividades de inversin yfinanciacin de la compaa

El flujo de caja provee informacinacerca de los efectos de todas lasactividades que afectan la caja,relacionando y permitiendo que

funcionen todos los componentesde la compaa

Flujos decaja


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No se puede gerenciar lo que no sepuede medir!

VisinMisin

ObjetivosEstratgicos

Conjunto deIndicadores/Mediciones

El BSC traduce la Visin y Objetivos enIndicadores/mediciones del desempeo

de la organizacin


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El Tablero como sistema degestin

El BSC pone nfasis que los indicadores financieros y no

financieros deben formar parte del sistema de informacinpara los empleados, en todos los niveles.

Aclarar y traducir la visin y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativasestratgicas.

Aumentar el feedback y formacin estratgica.


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Conclusiones

La gestin estratgica como se conoce es un instrumento incompletodebido a que no permite evaluar dinmicamente si se cumplen losobjetivos

La planificacin de proyectos permite establecer los parmetros de suspropios procesos y organizarlo debidamente

Este no permite ir identificando los puntos claves de cada hito si estosdesalinean de los objetivos

Es necesario establecer indicadores de gestin estratgica basados en losobjetivos de la empresa, para esto es necesario desarrolla un tablero decomando por sobre la planificacin estratgica y de proyectos

La base de indicadores permite a los empresarios e inversionistasoptimizar y diversificar adecuadamente su portafolio de inversiones,debido a que estos cuentan con informacin actualizada y de primeramano


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Permite a los empresarios e inversionistas, obtener

informacin de primera mano y apoyo eficiente en:

La implementacin de proyectos y estrategias

Estudios econmicos y de mercado especializados

Capacitacin en temas estratgicos, marketing, finanzas,

economa y coaching

Capacitacin

Estudios EconmicosEstrategias, Proyectos y Negocios

Asesora en Inversin, economa y mercados

presentacion para seminario de metodologia de estrategias, proyectos e inversiones

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