presentacion triz

5/24/2018 Presentacion TRIZ

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Objetivos del Curso

1. Entender el potencial de la Innovacin Sistmica a travs de la utilizacin de

TRIZ.

2. Obtener conocimiento de algunas herramientas que posee TRIZ.

3. Reducir el tiempo para la generacin de ideas y nuevos conceptos deinnovacin

4. Aplicacin de TRIZ en problemas empresariales y domsticos.

TRIZ es recocida como una de las herramientas maspoderosas de innovacin a nivel

mundial(Samsung)


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Mejorar la eficiencia del proceso de

Innovacin.1. Reducir o eliminar el desperdicio de recursos (Tiempo, Dinero) en pruebas

intiles de ensayo y error.

2. Poder Gestionar las posibilidades de mejora en los sistemas tecnolgicos yservicios.

Desarrollar una buenasolucines mucho

mejor que muchas ideas

para validarlas


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Inercia Psicolgica.

Tienes que besar muchas ranaspara encontrar su princesa.

TRIZ acta como un catalizador deconocimiento dirigiendo al

innovador al rea del conocimientoque estn las soluciones.

Brainstormingtomademasiado tiempo y dinero

Es muy difcil encontrar un gatonegro especialmente cuando el

gato no esta ah.


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Diseo de Conflicto

Diseo de conflicto consiste cuando dosrequerimientos se necesitan al mismotiempo pero am os se contraponen

A este concepto lellamaremos laContradiccin.


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Invencin vs Innovacin.

El problema no estaen el numero de

Ideas sino en lacalidad de las

Ideas.

Para comprobar lacalidad de una

idea utilizaremos laFuncin deIdealidad

desarrollada porG. Altshuller.

Mas vale calidad que cantidadrecuerde que eltiempo es el nico recurso que no se puede reciclar


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Mtodo Clsico de Ideas.

Experiencia

Individual

Talento

personal

Qu sucede si yo no tengo estascualidades?..No podre Innovar?

Podemos correr las

NuevasIdeas

Tomas Alba Edison

o mp a as s n en renar

Conocimiento Tcito = Intuicin


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Generacin de Ideas basado en TRIZ.

Experiencia

Individual

Talento

personal NuevasIdeas

G. Altshuller

Conocimiento Tcito = Intuicin

Anlisis de

Patentes

Anlisis deEvolucin

Herramientas deIdeas


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Proceso de Innovacin.


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G. Alshuller

Libro: De pronto aparicin el Inventor


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Niveles de Invencin.

Uno de los primeros anlisis de Altshuller fueron los niveles de Invencin.

El nivel de Invencinpermite discretica lacalidad de la Idea

Nivel uno. Mejora simple, se resuelven problemasrutinarios a travs de mtodos bien conocidos. Noes necesaria alguna invencin, no se identifican niresuelven contradicciones.

Para este nivel, se usa aproximadamente 10 vecesel ensayo-error.

Telfono de mano

de dos piezas

Lavadora con

Tambor Vertical

TV electro-

mecnica


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Niveles II(Resolviendo Contradiccin

Tcnica)Nivel dos. Mejoras menores a un sistema existente,

a travs de mtodos conocidos dentro de laempresa. Requiere la resolucin de unacontradiccin tcnica.

Para este nivel, se usa aproximadamente 100veces el ensayo-error.

Telfono de mano

de dos piezas

Lavadora con

Tambor Horizontal

TV de mono tubo de

rayos catdicos


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Nivel tres. Mejora mayor a un sistema existente, a

travs de mtodos conocidos dentro de la industria.Requiere la resolucin de una contradiccin fsica.

Para llegar a esta mejora, se realiz hasta unas

Niveles III(Resolviendo Contradiccin

Fisica)

1000 veces el ensayo-error.

Telfono y Fax

Lavadora con doble

tambor Horizontal

TV tubos de rayoscatdicos


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Niveles de Invencin IV.(Cambio de

Paradigma)Nivel cuatro. Invencin fuera de un paradigma de

diseo (Cambio de paradigma) que requiere denueva tecnologa de un campo de ciencia diferente.

Para llegar a esta mejora, se realiz hasta unas

100.000 veces el ensayo-error.

Telfono Celular

Lavadora Ultrasnica

de Cavitacin.

Televisor LED/OLED


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Niveles de Invencin V.(Cambio de

Paradigma)Nivel cinco. Descubrimiento de un nuevo fenmeno.

Invencin pionera que crea un nuevo sistema.

Para llegar a esta mejora, se realiz hasta unas-. . .

Telfono Sexto

sentido

Lavadora campo

ionico.

Televisor LED/OLED


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Estadsticas de los Niveles

Si hacemos Innovacin basado en una solo Idea Radical las recompensassern mayores pero nuestra posibilidad de xito sern inversamente

proporcional por lo cual es mejorar crecer poco a poco sin perder elhorizonte.


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Probabilidad de xito(Para una Idea)

Si tomamos una

idea conceptual el

tiempo e

desarrollo

depender del

nivel de inventivo

Recuerde que una patente a lo mas dura 20 aos


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Retorno sobre la Inversin.

Rango ROI

Quizs resulte mas

fcil ganarse la

lotera!!!


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Nivel de Invencin y caractersticas

La relacin mostrada depende de la Industria que se este

analizando, los valores pueden cambiar pero el rango de relacionesse mantienen en el orden de magnitud.


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Patentes vs Niveles de Invencin.

TRIZ Y LOS CRITERIOS INTERNACIONALES DE INVENCIN

Criterios Invencin TRIZ Criterios InvencinUSPTO Criterios InvencinWIPO*

N2: Contradicciones tcnicas y Fsicas Novedad Novedad

N3: Resolucin Contradicciones No-obviedad Paso Inventivo

N4-N5:Resultado Final Ideal Utilidad Aplicabilidad Industrial

Los Criterios Inventivos de TRIZ estn asociados a la generacin de patentes por lo cualresolver una contradiccin es altamente probable que se pueda patentar.

CONCLUSION: Los Niveles Inventivos depende del periodo de tiempo, pero ayudan a

determinar el tipo de Invencin que esta desarrollando a travs de la Contradiccin queesta resolviendo o paradigma y cuanto nfasis debe poner en el XITO de este.


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Modelo de Funciones.


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La funcionalidad es la base fundamental del anlisis de

sistemas tecnolgicos y/o procesos.

Es usado para construir modelos mostrando como un sistematrabaja, as como tambin como un sistema crea beneficios,

efectos dainos y costos.Una funcin se define como la accin natural ocaracterstica realizada por un producto o servicio.Generalmente un producto o servicio provee muchas

funciones.

Objetivos: Aumentar la propuesta de valor de los sistemastecnolgicos y/o servicios en base las funciones que debendesarrollar.Eliminar las funciones perjudiciales, insuficientes y dainas.


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Funcin bsica principal: Es la ms importante y proveebeneficios al cliente. Esta funcin es el propsito principal ola accin ms importante realizada por un producto oservicio.

Las funciones se leen mediante un lenguaje semntico claro.

Existen distintas

nomenclaturas paradeterminar si lafuncin objetivo seesta realizando de

Un ejemplo de un Diagrama de anlisis funcional, es elsiguiente: Sujeto-Automvil; Accin-Mueve; Objeto-Gente.

orma a ecua a o no

Automvil Gentemueve


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La flecha segmentadasignifica que la funcinprincipal es insuficienteo ausente parcialmente

Automvil Gentemueve

Cuando se detectanfunciones insuficientes esla primera forma deidentificar

Contradicciones yposibilidades de mejorapara la Innovacin.


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La flecha onduladasignifica que la funcin

principal tiene un efectono deseado, perjudicialo daino

Gentemueve

Automvil

Cuando se detectanfunciones dainas operjudiciales es unaclara oportunidad de

innovacin en el sistematecnolgico y/oservicio.


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Resumen de Relaciones.

En el Anlisis de Funciones es importante saberque la Funcin Principal asociada al verbo varia

muy poco en el tiempo.

El verbo de la funcin principal se puedeidentificar como la NECESIDAD de existencia del

Automvil Gentemueve

AeropuertoTrafico

transportapasa

Impide llegar

Ejemplo Automvil confactores externos.


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Trimming

Trimming es una herramienta sustentada en el AnlisisFuncional para la mejora de servicio y/o sistemas

tecnolgicos.

El desarrollo de Trimming rene 4 pasos a seguir.

Actualmente el

Trimming es utilizadopor las empresas paraevadir patentes de la

competencia o generar

2. Realizar Diagrama de Funciones.3. Realizar el Anlisis Funcional4. Formas de Generar Ideas.

paraguas depatentes


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Pasos Trimming

Recopilar informacin y definir el problema.

Reunir toda la informacin sobre el sistema y el problema.Preguntas Claves.1.Cul es la principal funcin til?,2. Cul es la principal tarea a realizar?3. Cul es la interaccin entre elementos?4. Qu recursos estn disponibles para solucionar elproblema?5. Qu limitaciones existen?


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Pasos Trimming

Desarrollar un modelo funcional del sistema:

Qu es una funcin?1. Proceso que opera entre dos variables: entrada

{independiente} y salida {dependiente}2. Entre variables hay una transformacin de valores.

Salida ms valiosa que Entrada.3. Funciones deseadas o no deseadas, suficientes o

insuficientes.

Objetivo diagrama:1.Representar todas las funciones pertinentes, en estilocausa-efecto.

2. Identificar funciones principales.


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Pasos Trimming

Realizar anlisis funcional.

1. Ambiente de grupo.2. Revisar el diagrama de funcin y modificarlo

El Trimming despusde desarrollarlo esmover las piezaspara mejorar ,

vencer las

pos t vamente.

3. Aumentar funciones deseadas.4. Eliminar funciones no deseadas.5. Hacer suficientes aquellas funciones insuficientes.

aumentar laidealidad del

sistema y/o servicio.


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Pasos Trimming

Forma de generar ideas.

Dinmica:1. Identificar funciones, entradas y salidas respectivas.Indicar si las funciones son necesarias, innecesarias o insuficientes.

. es necesar a: po r as acer o por s m smo

3. Si es innecesaria: Candidato a eliminacin.Objetivos reducir la complejidad del sistema mediante eliminacin elementosinnecesarios: Reduccin costo y mejora valor.


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Idealidad.

La Idealidad es uno de los conceptos bsicos de TRIZ que hizo estametodologa atractiva y eficaz para generar lneas de investigacin y

evolucin del producto. La Idealidad es la esencia que mueve al hombre para mejorar cualquier

sistema tecnolgico. - para hacerlos ms rpidos, mejores y al ms bajo coste.

Aumentar las funciones tiles y/o reducir las funciones daosas acercan elsistema a la Idealidad. Por lo tanto al Idealidad puede ser descrito por laexpresin siguiente:

El sistema real se acerca asintticamente al sistema ideal resolviendocontradicciones, utilizando recursos, minimizando partes (simplificacin) yutilizando nuevo fenmenos y efectos fsicos, qumicos y geomtricos sin

aadir funciones perjudiciales.


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Idealidad.

IDEALIDAD

SUMA DE FUNCIONESUTILES

SUMA DECOSTOS

SUMA DE FUNCIONESPERJUDICIALES

IDEALIDAD= Es un indicador para cuantificar el aporte de las ideas para la innovacin,una idea siempre debe hacer que el indicar aumente.

FUNCIONES UTILES= Son las funciones desarrolladas por el producto y/o servicio ydeben siempre creciente.

COSTOS= Los costos es el valor de monetario que posee el producto en su fabricacin.

FUNCIONES PERJUDICIALES= Son los efectos dainos o insuficiencias del sistema.


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Contradicciones Tcnicas.


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Resolviendo la Contradiccin.

TRIZ recomienda que NO evitemos las contradicciones. Hasta utiliza lalgica inversa: encontrar la contradiccin e intensificarla! La contradiccin

tcnica realmente no soluciona un problema, pero muestra una direccinmental poderosa hacia conceptos de solucin excelente que puedenresolver la contradiccin.

.

formulacin de la Contradiccin Tcnica ayuda a entender mejor la raz deun problema y averiguar ms rpido la solucin exacta para esteproblema. Si no hay ninguna contradiccin tcnica entonces no estamosante un problema inventivo (no es problema de TRIZ).

Un punto muy importante es la afirmacin de la metodologa TRIZ de quesi no hay ninguna contradiccin tcnica entonces no se trata de un problemainventivo (no es un problema TRIZ). Por lo tanto, si hay una resolucin deuna contradiccin tcnica , fsica o administrativa.


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Problema del Clavo.

Muy a menudo tenemos que utilizar un simple clavo en unapared como gancho para colgar ropa. Sin embargo tal

gancho comienza a girar en el agujero y no sostiene la ropa.Qu es posible hacer?

Solucin Prueba y Error: Para vencer la rotacindel clavo en la pared, podemos proponer dehacer el clavo con una forma de seccin nocircular. Pero todo el proceso de produccin deestos clavos debera cambiarse para fabricaresta nueva forma y sera muy caro!


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Problema del Cajn

Los cajones simples en un gabinete o escritorio se deslizan malsobre su apoyo. Qu es posible ofrecer para solucionar este

problema?

Solucion Prueba y Error: Para mejorar eldeslizamiento entre el cajn de madera y suapoyo, podemos proponer, por ejemplo, utilizarrodillos entre ellos. Pero cmo hacer esto de

forma simple para un cajn ya existente?


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Problema de la Nevera.

A fin de evitar el consumo suplementario de la energaelctrica es til saber si la puerta del refrigerador cierra

adecuadamente. Cmo probar contacto entre el sello de lapuerta y la carcasa?

Solucin Prueba y Error: Para medir la fuerza decontacto del sello de la puerta y chasis de una

nevera, podemos utilizar algunos sensoreselectrnicos especiales entre ellos. Pero qu tipo

de sensores necesitamos y como conseguirlos?


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Contradicciones.

De esta forma tenemos situaciones en las que los conceptos de una solucinconducen a consecuencias fatales: rehacer un proceso industrial para unaclavo no circular, la complejidad de diseo de del cajn de madera, o el

impracticabilidad de utilizar sensores especiales para una sola medidapara una nevera especfica. Cuando tenemos tales problemas aparece lasensacin de insolubilidad. Hemos desarrollado una contradiccin tcnica.

Esta contradiccin es un conflicto entre caractersticas dentro de un sistema:la mejora de un parmetro del sistema conduce al empeoramiento de otroparmetro.

Comenzamos a pensar que estos problemas no tienen ninguna solucinbuena o simple. Tratamos de solucionar problemas usando la aproximacinpor compromiso o que no se solucionan de ninguna manera. La razn de

esta conclusin es una caracterstica de nuestra mente que apoya la lgicasimple para evitar situaciones conflictivas. A consecuencia de esta situacinparadjica, tenemos todo el conocimiento necesario para solucionarproblemas pero no sabemos aplicar este conocimiento. Por lo tanto, en casode una contradiccin, el pensamiento lgico habitual se hace improductivo.Tenemos que usar otro proceso de pensamiento lgico para resolver lacontradiccin.

I f l d


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Intensificar la contradiccin.

Asegurar la buena fijacin del clavo en la pared

sin empeorarse su fabricacin. Mejorar el deslizamiento del cajn sin aumentar la

com le idad de diseo.

Obtener informacin confiable sobre el contactoentre sello de puerta y el chasis de la nevera sin laprdida de tiempo y sin aplicacin de sensoresespeciales y aparatos complicados.

T bl di i i


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Tabla contradicciones tcnicas.

Nombre del ProblemaContradiccin Tcnica

Parmetro de mejora Parmetro que empeora

Clavo Fijacin Fabricacin

ajn es izamiento omp eji a e iseo

Nevera Informacin Prdida de Tiempo

P I i


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Parmetros Inventivos..

Altshuller identific 39 parmetros ingenieriles tpicos capacesde representar todas las Contradicciones Ingenieriles.

Los parmetros de mejoramiento y empeoramiento que Ustedidentific podran estar dentro de los 39 Parmetros Tpicos

. ,

son genricos, mientras que el parmetro que Usted uspodra ser especfico. Debido a esto, Usted deber identificarde la lista de Altshuller los Parmetros Tpicos que posean un

significado similar al significado de los parmetros que Ustedidentific previamente.

Al t


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Algunos parmetros

FabricacinCapacidad y

Produccin.39 parmetros..

Nmero de funciones o de operaciones que un objeto lleva a cabo por unidad de tiempo.Puede incluirse produccin por unidad de tiempo o costo por unidad de tiempo.

Al t


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Algunos parmetros

Complejidad de

Diseo

Complejidad del

Objeto39 parmetros..

Diversidad de elementos que se relacionan entre si durante la operacin de un objeto. Esla dificultad para operar un objeto.

M t i Alt h ll


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Matriz Altshuller.

Altshuller cre una Matriz de Contradicciones que tiene 39 filasy 39 columnas para expresar los problemas tcnicos.

Cada fila y cabeza de columna contiene uno de los 39Parmetros Tpicos. Los parmetros in las filas son considerados

,

las columnas son considerados los parmetros deempeoramiento. La Contradiccin Ingenieril es representadapor la celda de la interseccin entre la fila conteniendo el

parmetro de mejoramientos y la columna conteniendo elparmetro de empeoramiento.

M t i Alt h ll


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Matriz Altshuller.

Pesodeobjetos

enmovim

iento

Pesodeobjetos

estacionarios

Largode

objetose

n

movimie

nto

Largode

objetos

estacionarios

reade

objeto

enmovim

iento

1 2 3 4 5

Parmetro Mejora.

ora.

1

Peso de

objetos enmovimiento

+ - 15, 8,29, 34

- 29, 17,38, 34

2Peso deobjetosestacionarios

- + -10, 1, 29,35

-

3Largo deobjetos enmovimiento

8, 15,29, 34

- + - 15, 17, 4

4Largo deobjetosestacionarios

35, 28,40, 29

- - +17, 7,10, 40

5 rea deobjeto enmovimiento

2, 17,29, 4

- 14, 15,18, 4

- +

ParmetroEm

p

Principios Inventivos


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Principios Inventivos.

Principios Inventivos


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Principios Inventivos.

Una vez que haya identificado elParmetro de Mejoramiento Tpico y el

Parmetro de Empeoramiento Tpico,debe identificar la celda de lainterseccin entre estos dos parmetros.La celda uede contener al unos

nmeros. Estos nmeros, que van del 1al 40, hacen referencia a los 40Principios Inventivos. Los Principiosidentificados en cada celda pueden serusados como lneas guas para resolverla contradiccin ingenieril. Ubique elPrincipio Inventivo con ayuda de losnmeros en la celda.

PrincipiosInventivos

40 Principios Inventivos


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40 Principios Inventivos.

1.- Segmentacin

2.- Extraccin

3.- Calidad local

4.- Asimetra5.- Combinacin

6.- Universalidad

7.- Anidado

21.- Rapidez del proceso

22.- Convertir un dao en beneficio

23.- Retroalimentacin

24.- Mediador25.- Auto-servicio

26.- Copia

27.- Objeto barato-corta vida por uno caro-larga vida

.- on rapeso

9.- Previo a la contramedida10.- Previo a la accin

11.- Amortiguamiento anticipado

12.- Equipotencialidad

13.- Invertir

14.- Esfericidad15.- Dinamismo

16.- Accin parcial o total

17.- Mover a una nueva dimensin

18.- Vibracin mecnica

19.- Accin peridica20.- Continuidad de una accin til

.- eemp azo e un s s ema mec n co

29.- Usar una construccin neumtica o hidrulica30.- Pelcula flexible o membranas delgadas

31.- Uso de material poroso

32.- Cambiando el color

33.- Homogeneidad

34.- Rechazando y regenerando partes35.- Cambios de propiedades

36.- Transicin de fase

37.- Expansin trmica

38.- Uso de oxidantes fuertes

39.- Ambiente inerte40.- Materiales compuestos

1 Segmentacin


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1. Segmentacin.

Dividir un objeto en partesindependientes.

Hacer un objeto fcil dedesarmar.

Incrementar el grado defragmentacin o segmentacin deun objeto.

6 Universalidad


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6. Universalidad.

En este caso se pretende que un objeto lleve a cabo varias funciones quenormalmente tienen otros objetos.

Inversin o hacer algo en forma


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contraria a la convencional En lugar de llevar a cabo la accin

directa dictada por el propio problema,

hacer lo contrario.

Voltear un objeto "boca abajo" paraque eve su uncin.

Hacer estacionaria la parte mvil de unobjeto y lo estacionario mvil, que

puede incluir el ambiente.

Soluciones Especificas


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Soluciones Especificas.

Principios Inventivos identificados deben ser usados como guas para lasolucin, trate de identificar las soluciones especficas ms adecuadas para

resolver su problema. Los Principios Inventivos simplemente proveen la direccin general; por

ende, use su juicio y experiencia para identificar la solucin especfica.

Problema

Especifico.

ProblemaGenrico

Solucin general

Solucin

Especifica.Prueba y error

39 Parmetros

Matriz deContradicciones 40 Principios

Aplicacin

Ej i i C t di i I


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Si limpiamos pequeos artculos de nuestra ropa, la lavadora trabajabastante bien. Se sabe que es difcil lavar las prendas abultadas o

grandes, por ejemplo mantas, las cortinas o la chaquetas grandes. Para tener un buen lavado de prendas grandes tenemos que utilizar varios

ciclos de lavado pero esta solucin es imperfecta porque perdemos el

Ejercicios Contradiccin I.

.

Ejercicios Contradiccin II


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Ejercicios Contradiccin II.

Una empresa que fabrica maquinaria agrcolarecibi varios pedidos de maquinaria dediferentes pases y cada pas tiene condiciones

de suelo distintas (Dureza del suelo). Laempresa tenia un campo cercado para pruebasde su maquinaria pero los tcnicos se dieron

maquinaria en diversas condiciones de suelos(Diferentes).

-Necesitamos 140 suelos diferentes.-dijo elgerente a sus tcnicos en una reunin.-Dedonde podremos sacar tantas tierras?.

-Adems va a suponer unos costosdesproporcionado-agrego el jefe de laadministracinNo es de sentido comnreproducir 140 campos

Ejercicios Contradiccin III


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La empresa el AGIJON S.A pudo observar que laspersonas que mayor cosen actualmente son las mujeres

sobre los 60 aos. No obstante sus productos no sehan vendido debido a que los agujeros de sus agujasson muy pequeos para que las abuelas (ya escasasde visin recisin como odra usted a udar a

Ejercicios Contradiccin III.

resolver este problema.

Un ingeniero comento agrandar al agujero de laagujapero este no se adaptara para pasar por elagujero de la punta de la aguja.

Ejercicios Contradiccin IV.


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Ejercicios Contradiccin IV.

Un famoso entrenador de saltos de trampoln(clavados), ex campen en ese deporte, sequejaba a un colega.

Cada vez es mas difcil trabajar, Los saltos soncada vez mas complicados, tenemos que crearnuevas combinaciones de saltos y probarlasmuchas veces. Con ello se ha incrementado elnumero de saltos fallidos con malas entradas enel agua, lo cual produce un mayor numero de

heridos. El impacto no es suave cuando caesdesde esas alturas. A veces me gustara pedirlesmas piruetas y nuevos saltos a mis muchachos,pero tanto ellos como yo tenemos miedo de quese lesionen y no puedan entrar en competicin opierdan su carrera.

-No hay nada que podamos hacer-dijo elcolega-Asi es el deporte que elegimos. Tambinen mi equipo se lesionan por le mismo motivo.

Ejercicios Contradiccin V.


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Un sistema motor de alta complejidad haestado causando muchos problemas a la

empresa MTA.

Cuando los operarios ensamblan el motor

Ejercicios Contradiccin V.

e en acer a u ricacin, no o stante e

aceito no alcanza a llegar a todos losrincones debido a la complejidad de laspartes que componen el motor. Algunosingenieros pensaron en lubricarlas antes del

ensamble pero esto dificulta el ensamble ypor lo tanto eficiencia del procesoproductivo.

TRIZ en Negocios.


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e Negoc os.

En el rea de negocios, Darrell Mann, quien hatrabajado aplicando la herramienta TRIZ en estarea, ha identificado 31 parmetros decontradiccin, que generan las contradicciones para

la resolucin del problema, a partir de las cuales seidentifican los principios que se requiere aplicar enla solucin.

Ejemplo extraido Samsung

Matriz de Contradicciones


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Una vez definido el problema en funcin de losparmetros de contradiccin, y detectadas lascontradicciones a resolver, se ingresa a la matriz decontradicciones, en la cual los inputs son, el

parmetro que se quiere mejorar, y el parmetroque entra en contradiccin con el anterior, teniendoefectos negativos.

Ejemplo extraido Samsung

Matriz de Negocios.


61/95

g

Metodologa TRIZ Negocios.


62/95

g g

Para la utilizacin de la metodologa TRIZ serequiere en primer lugar vencer la inercia mental,o facilitar el pensamiento creativo, por lo que unaprimera etapa de trabajo consiste en la utilizacin

de mtodos que faciliten esta condicin en laspersonas que trabajarn con TRIZ.

Problema I


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La empresa ILUMINA S.A. quiere desarrollaraumentar el flujo de comunicacin dentro de laempresa para aumentar la generacin de ideaspero este aumento puede causar problemas en la

perdida de tiempo en las actividades personalesde las personasUtilizando TRIZ podra generaralgunas recomendaciones coherentes.

Solucin.


64/95

1 .

.

.

Principio Inventivos


65/95Posibles soluciones a Desarrollar.


66/95

Auditoria a intervalos regulares.

Utilizar retroalimentacin semanal o mensual Utilizar tiempo de viaje para la lectura

Utilizara un periodo constante de tiempo paragenerar flujo de informacin con la generacin de

una reporte mensual o semanal (breve) el cual seregala al trabajador que lo puede llenar enespacios posterior al trabajo(debe ser simple).

Posibles soluciones a Desarrollar.


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Procesador semntico

Comunicar frecuentemente, generacin deboletines..

organizacin vibreestudio de personas.. Auditoria a intervalos regulares.

Utilizar retroalimentacin semanal o mensual Utilizar tiempo de viaje para la lectura

Esquema Metodologa.


68/95Identificacin de Problemas.


69/95

Cuando se detecta un problema al que se deseadar una solucin, se debe recopilar informacin conel fin de identificar claramente cules son lascausas y efectos del problema. Esto es importante

en la aplicacin de TRIZ ya que una vez definido elproblema se deben analizar sus causas principalescon el fin de identificar las contradicciones

existentes en ellas.

Proceso solucin de problemas.


70/95Paso1: Identificacin de Problemas.


71/95

TRIZ propone una herramienta complementaria queayuda a definir el problema, esta es el anlisis

funcional, la que no se profundizar en estedocumento, por su carcter complementario.

,

serie de herramientas que no son parte de TRIZpero que de igual manera contribuyen y facilitan laidentificacin del problema, por ejemplo el

diagrama de Ishikawa (espina de pescado), elrbol de problemas y soluciones (marco lgico),entre otras.

Ejemplo.


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Una empresa cuya competencia central es el desarrolloy fabricacin de dispositivos electrnicos para pruebas

de hardware, invirti un esfuerzo considerable en lacreacin de un software sofisticado, el cual estabainte rado en el dis ositivo ara reco er analizar

datos para producir informes reales y pronsticos. Laempresa, sin embargo, fue incapaz de convencer a lamayora de sus clientes a pagar un precio ms alto porlos dispositivos equipados con este software. As, el

volumen de ventas real fue mucho menor de loesperado.

Volumen bajo de Ventas.

Clientes no estn dispuestos a pagar mucho por el Software Ingresos Altos


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Clientes no estn dispuestos a pagar mucho por el Software

Alto Precio del Software

Ingresos Altos

Satisfaccin del Cliente

TamaoSoftware complejo

Cliente espera softwareGratuito con el Producto

Clientes no asocianvalor al precio

Funcionalidadesextendidas

Facilidades

Y

Reaccin Inadecuadapor el alto precio

Y

del segmento

del Mercado

rea de AplicacinReducida

Considerable esfuerzo

para crear softwareInterfaces muy simples

de Uso

No existenMdulos reutilizables

EspecificacionesComplejas

No se explica bien el valordel negocios para el cliente

Falta Competencia comercial

en la fuerza de ventas

Dbil comprensin de la

cadena de valor del cliente

Comprensin de la cadena devalor no inducida en la estrategia

Cooperacin Insuficientecon el cliente

Direccin enfocada en aspectotcnico y no comercial

ExcelenciaTcnica

Fuerza de Ventasson Ingenieros

sFuerza de Ventas Centradas

en aspectos Tcnicos

La tecnologase explica bien

Y

Y


74/95

Paso 2: Anlisis de Recursos delSistema.


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Sistema.

Una vez que se ha identificado las contradicciones,deberan evaluarse que recursos estn disponibles para

vencer la contradiccin. Los recursos pueden ser internoso externos al sistema. Otros recursos incluyen espacio ytiem o o incluso otros sistemas cercanos.

La identificacin de estos recursos proporcionaabundantes oportunidades para conceptos de solucinque pueden ser fcilmente desarrollados. Cada recursoes una solucin potencial del problema. Cuantos msrecursos estn disponibles, mayor ser el espaciopara generar mayor nmero de conceptos de solucin.

Recursos.


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Recurso tiempo: Intervalos de tiempo antes de comenzar y despusde terminar entre ciclos de una Accin. Los tiempos parcialmente ocompletamente sin uso pueden ser aprovechados.

Recursos del ambiente: Algn material o campo que existe en lanaturaleza.

Recursos funcionales: Capacidad de un sistema o su ambientepara realizar funciones secundarias y auxiliares.

Recurso espacio: Posicin y orden de un subsistema en el sper-sistema.

Recursos del sistema: Nuevas propiedades o funciones obtenidasal cambiar las conexiones entre subsistemas o cuando se juntan

sistemas independientes en un nuevo sper-sistema. Recursos de informacin: Alguna seal o informacin que se pueda

producir o existe en el sistema.

Recursos del Problema.


77/95

Tiempo Tiempo antes de ventas; Tiempo durante ventas

Espacio Espacio del cliente, espacio de la compaa, posibilidades

espaciales externas.Sistema Personas de la compaa, fuerza de ventas, ingenieros, analistas,

desarrolladores de software, infraestructura TI de la compaa,, , ,

capacidades de comunicacin dentro de la compaa.

Super-Sistemaambiente

Cliente ambiente de producto, proveedores, inversores, analistasindependientes, internet, expertos independientes, detallista,instalaciones acadmicas y de investigacin, analistas, expertos.

Super sistema:

Similar/idntico/inverso

Compaas que producen combinaciones similares del software-

dispositivo.

Informacin Informacin sobre clientes existentes, competidores,proveedores, informacin sobre el rea, informacin ventajas a

corto y largo plazo.

Paso 3:Criterios del Problema.


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Este anlisis tambin nace de un trabajo de discusin grupal. Se debenconsiderar los objetivos que se tienen en la bsqueda de la solucin alproblema y las restricciones que pueden encontrarse para laimplementacin de una solucin (lo que no se debe o no se puede hacer).

Objetivos Valoracin

1 Se necesita incrementar las ventas en un 30-50% 8

2 Se necesita incrementar las ventas de 3-4 meses 7

Restricciones Valoracin

1 No se puede incrementar el tamao de la compaa 6

2 No se puede utilizar fuera de venta externa 5

3 No se puede reducir precios 3

4 No se puede eliminar el software 1

5 No se puede reescribir el software 2

6 No se puede hacer inversiones considerables 4

Proceso de Solucin.


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Paso 4:Matriz de Relevancia.


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La matriz de relevancia se desarrolla a partir de un equipo de trabajo,quienes reconocen el problema y sus causas principales, entendiendo laimportancia que tiene cada una de ellas en la resolucin de ste. A

continuacin se muestra un ejemplo de la construccin de esta matriz.

, si a reso uci n e a causa e a i a tiene una re aci n m s uerte con e

problema que la resolucin de la causa en la columna. -1, si la causa de la fila tiene una relacin dbil con el problema en comparacin a

la causa de la columna.

0, si ninguna causa es ms relevante que la otra.

1 1 1

1 0 1 2

1 0 0 1

1 1 0 0

Ejemplo problema.


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.

1.1

.

.

.

2.1

.

.

.

2.2 .

.

.

2.

.

.1

. .

Causas.


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Contradicciones

CONT CAUSA 1.1 2.1 2.2 2.3 3.1 Valoracin

1.1 Clientes esperanSoftware gratuito

suministrado con el1 1 1 1 4

producto.

2.1 Fuerza de Ventascentradaen el

aspecto Tcnico.

2.2 La Fuerza de ventasson ingenieros.

2.3 Direccin enfocadaal aspecto tcnico y

no al comercial

3.1 Interfaces muysimples

0 1

1

1-1 1 1

0

-1

2

-1

-1

-1 -1 -1 -1

1

-1-1

-4

Paso 5: Resolucin Contradiccin.


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Habiendo determinado las causas de contradicciny sus efectos tanto positivos como negativos, se

debe llevar cada uno de esos efectos a un lenguajeestndar para TRIZ, es decir, encontrar elparmetro de contradiccin que mejor explica elefecto en cuestin. Definidos los parmetros deambos efectos, se tiene entonces la contradiccin

administrativa definida para ingresar a la matrizde contradicciones administrativas.

Contradiccin


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Traducir a parmetrosen lenguaje TRIZ.

(parmetros de mejora)

Traducir a parmetros enlenguaje TRIZ.

(parmetros en conflicto)v/s

CONTRADICCIN

Efecto Positivo

Causa

Efecto Negativo+ -

Paso 6: Principios de Solucin.


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Contradicciones del Problema.


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Satisfaccin del Cliente

(Clientes)

Reaccin Inadecuadapor el alto precio(Tensin, Estres)

Cliente espera software

Gratuito con el Producto

Principios Recomendados.


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Principio Extraer.


88/95

Principio Accin previa.


89/95

Principio remover tensin.


90/95

Principio Intermediario.


91/95

Principio Autoservicio


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Paso 7: Propuestas de Solucin


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Es en esta etapa cuando los resultados del anlisis de

recursos y del anlisis de criterios del problema

cobran importancia, pues al momento de plantear lassoluciones del problema debe integrarse esa

informacin, de modo de que las soluciones sean

viables.

Soluciones propuestas.


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1 Trasferir el software de una compaa autnoma que vender el softwareindependientemente. (Extraer, Tensin, Intermediario)

2 Eliminar la parte analtica del software del dispositivo y trasladarlo a un servicio con un

coste de acceso. (Extraer, Intermediario)3 Unir el software del dispositivo con un software en el servidor para conseguir informes

personales, con un coste por el acceso al servidor. (Extraer, Intermediario, Auto-Servicio)

4 No facturar el software, sino facturar el servicio de consultora proporcionado como unservicio adicional para conseguir la mayor parte de los resultados de la parte analtica delsoftware. (Intermediario, Extraer)

5 Ofrecer 2 versiones del paquete, uno caro completo instalado y otro con parte mascompleja protegida, que puede utilizarse al adquirir su licencia. (Intermediario)

6 Introducir pagos mensuales mas pequeos en vez de una nica gran facturacin.(Accin anticipada)

Soluciones Finales.# Estrategia de Resolucin de Problemas Puntuacin


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11 Transferencia de piezas de software a un servidor para el anlisis como un servicio de pago. 28

12 Introducir un sistema de pago mensual en lugar de una gran cuota de tiempo. 28

15 Dos versiones diferentes de software ( "luz" y "pro") . 24

8 Establecer una unidad de consultora mediante la contratacin de ingenieros de ventas. 21

5 Contratar expertos externos de marketing. 19

2 El software de licencia a una nueva compaa independiente. 17

13 Lanzamiento de sitio interactivo de respuesta de los clientes. 14

9 Cargo por servicios de consultora, no el software. 13

10Unir el software del dispositivo con un software en el servidor para conseguir informespersonales, con un coste por el acceso al servidor.

11

1 Reemplace el director de gestin. 11

3 Enriquecer las ventas de equipo con la gente de negocios. 10

6 La cadena de valor del cliente de estudios y ajustar la estrategia de ventas. 10

14 Lanzamiento de talleres gratuitos para los clientes de motivos. 9

7 Lanzamiento del sitio web, con simulaciones de auto-explicativo. 4

4 Enriquecer la interfaz de software con "poder" de la funcionalidad. -4

presentacion triz

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