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© 2011, CESAP SRL – rev. marzo 2013
CENTROEUROPEO SVILUPPOAPPLICAZIONIPLASTICHE
PRINCIPI DI VALUTAZIONE E CALCOLO DI PREZZI, COSTI E MARGINI DI UN MANUFATTO IN MATERIA PLASTICA (20 marzo 2013)Relatore: GIANMARIA CEREA
PRINCIPI DI VALUTAZIONE E CALCOLO DI PREZZI, COSTI E MARGINI
DI UN MANUFATTO IN MATERIA PLASTICAGianmaria Cerea
UNINDUSTRIA Reggio Emilia, 20 Marzo 2013
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CONOSCIAMO I COSTI DI PRODUZIONE ?
Sappiamo quali sono i costi esatti di produzione della nostra Azienda ?
Lavorare, lavorare, lavorare !
E trovarsi alla fine dell’anno con un misero utile o con una perdita.
Sappiamo qual è il nostro punto di pareggio ?
Sappiamo calcolare l’incidenza esatta dei costi sul prezzo finale di vendita ?
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COSA FARE ?
Spesso si pensa che “avere un buon commercialista” o una buon reparto amministrativo e contabile sia di per sé sufficiente
Altre volte invece si determinano metodi di calcolo dei costi di produzione “empirici” e soggettivi, poco legati o del tutto indipendenti dalla contabilità generale….
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I LIMITI DELLA CONTABILITA’ GENERALE
Fermarsi alla sola Contabilità Generale non è più sufficiente per gestire un’Azienda che voglia competere al giorno d’oggi
La Contabilità Generale non mantiene alcuna traccia della provenienza e della destinazione delle operazioni registrate, come ad esempio le materie prime, i beni e i servizi acquistati, il costo della manodopera ecc.La classica rilevazione di fatti di questo tipo (fattura fornitore o fattura passiva) prevede: una riga fornitore, una riga IVA, una riga materiali, o beni, o servizi.Non è sua competenza sapere a chi sono andati quei materiali, o beni o servizi, e come sono stati utilizzati.
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LA CONTABILITA’ INDUSTRIALE
La Contabilità Industriale si sviluppa intorno agli anni settanta, sotto la spinta delle sempre maggiori necessità di avere informazioni dettagliate sui costi. Infatti, mentre i mercati si allargavano, la concorrenza cresceva, le grandi industrie, nate spesso in regime di monopolio, non potevano produrre e basta, ma dovevano produrre a costo più basso e, nel corso degli anni successivi, anche con una migliore qualità.
Metodi di Contabilità Industriale sono già da tempo utilizzati presso i nostri principali Clienti, che spesso ci fanno i conti “a casa nostra”. Dobbiamo dotarci anche noi di un metodo di contabilità industriale.
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DIFFERENZE TRA CONTABILITA’ GENERALE E INDUSTRIALE
CONTABILITA’ GENERALE CONTABILITA’ INDUSTRIALESi occupa della reportistica destinata sia a soggetti interni che esterni alla direzione della impresa: i soci, i creditori, il fisco ed altri.
Si occupa esclusivamente della reportistica destinata ad uso interno della Direzione.
E’ altamente regolamentata (codice civile, testo unico imposte dirette, principi contabili nazionali e internazionali, prassi ecc.).
Non deve sottostare a queste regole, può discostarsene, ed anzi è spesso consigliabile che se ne discosti per produrre una informativa più utile alla Direzione Aziendale.
Da’ contro dei risultati di azioni ed accadimenti passati (a consuntivo).
Si concentra prioritariamente sulle conseguenze future delle azioni dell’azienda (a preventivo)
Pone l'enfasi sulla precisione delle informazioni.Pone l'enfasi sulla rilevanza e sulla tempestività dell'informazione (un'informazione precisa, ma tardiva è praticamente inutile)
Produce rendiconti sintetici destinati all'azienda nel suo complesso.
Produce rendiconti analitici destinati alle singole divisioni aziendali.
Esaurisce il suo compito nel fornire i dati per il bilancio contabile.
Fa parte di un più ampio sistema informativo e di controllo per la Direzione.
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I VARI METODI DEI COSTI INDUSTRIALI
-Activity Based Costing ABC (Costi basati sulle singole attività)
Il metodo migliore di calcolo dei costi industriali per un reparto di stampaggio ad iniezione è quello del “Direct costing evoluto”
Esistono diversi metodi per il calcolo dei costi industriali di un’Aziendao di un reparto produttivo di stampaggio plastico:
-Direct costing semplice (Costi Diretti “semplice”)
-Full costing (Costi Pieni)
-Direct costing evoluto (Costi Diretti “evoluto”)
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I VARI METODI DEI COSTI INDUSTRIALI
Molte Aziende produttive del settore materie plastiche dispongono ormai di sistemi informatizzati di contabilità industriale, ma spesso tali sistemi vengono utilizzati per complicate elucubrazioni, alla ricerca dei costi “veri”.
In altre Aziende del settore le decisioni sul calcolo dei costi vengono prese ad intuito o sulla base di informazioni di costo approssimative o non aggiornate. Fino a quando i margini erano abbondanti, i metodi intuitivi funzionavano: i problemi sono sorti quando si sono modificate radicalmente le condizioni di mercato e di concorrenza.
Nel settore stampaggio materie plastiche sorprende la prevalenza di utilizzo del metodo del “Full-costing”, applicato con modalità “tradizionali” ed “empiriche”, derivanti più da consuetudini che da precise tecniche di calcolo.Infatti la scelta del metodo di “Full-costing” è spesso in netto contrasto con la strategia competitiva e con gli attuali fattori critici di successo delle Aziende conto-terziste del settore termoplastico, ed in particolare con l’esigenza sempre più diffusa di gestire la crescente complessità generata dal proliferare di nuovi prodotti, varianti di prodotto, servizi e personalizzazioni accessorie al prodotto.
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STRUMENTI TIPICI DELLA CONTABILITA’ INDUSTRIALE
1) Rendiconto Economico Riclassificato
2) Quadro Costi per Centri di Costo
4) Scheda Prodotto (o Scheda Commessa)
3) Tabella Parametri Produttivi
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IL METODO DEL DIRECT COSTING EVOLUTO
IL METODO DEL DIRECT COSTING EVOLUTO E’ IL PIU’ IDONEOPER UN’AZIENDA PRODUTTIVA COME QUELLA DI STAMPAGGIO PERCHE’:
• Si basa sulla distinzione tra Costi Diretti (variabili e fissi) e Costi Indiretti (fissi)
• Prevede che al prodotto (oggetto di calcolo) si attribuiscano soltanto le componenti dei Costi Diretti
• La redditività dei prodotti è misurata dal 2° Margine di Contribuzione = Ricavi - Costi diretti
• I Costi Indiretti non sono né ripartiti né imputati ai prodotti, ma sono considerati come un ammontare complessivo che deve essere coperto dal 2° Margine di Contribuzione
• Si basa su una contabilità per Centri di Costo
• E’ un metodo “oggettivo”, perché evita qualsiasi criterio soggettivo di attribuzione dei Costi Fissi al prodotto
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SCHEMA DEL SISTEMA DI COSTI INDUSTRIALI
Costi fissi di struttura
Rilievi tempi uomo
Rilievi tempi macchina
SCHEDA PRODOTTO / COMMESSA
PREVENTIVO / CONSUNTIVO
QUADRO COSTIDETERMINAZIONE COSTI
UNITARI DI CENTRO
(ORARI, PER PEZZO PRODOTTO ECC.)
RENDICONTO ECONOMICO
RICLASSIFICATO
RICAVI
Var. rim. semil. e prod. finiti
VALORE PRODOTTO
Acquisti materie prime
Var. riman. Materie prime
MARGINE LORDOCosti variabili
1° Margine di Contribuzione
Costi fissi di produzione
2° Margine di Contribuzione
Costi fissi di struttura
RISULTATO OPERATIVO LORDO
Oneri finanziari
RISULTATO OPERATIVO NETTO
Oneri - Proventi extra gestionaliImposte e tasse
RISULTATO FINALE NETTO
CONFRONTO MARGINALITA’Calcolo Margine a Prezzo fissato
Calcolo Prezzo a Margine desiderato
Calcolo tempi di produzione aPrezzo e Margine fissati
TABELLA PARAMETRI PRODUTTIVIRilevati o statistici
Ricavi extrac.
Verific Riman
Costi fissi
comp.
O.K.
?
NO
?
Costo oner.man.
Amm. tecnici
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IL RENDICONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO
RENDICONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO: il Rendiconto Economico Riclassificato è uno strumento della Contabilità Industriale nel quale vengono esposti i risultati economici conseguiti in un determinato periodo di tempo da un’Azienda. Esso espone ordinatamente i costi sostenuti ed i ricavi realizzati nel periodo, giungendo a determinare il risultato economico conseguito, ed a mostrare come le diverse componenti di costo e di ricavo abbiano influito su questo risultato.
All’interno del Rendiconto Economico Riclassificato assumono particolare importanza :
1° MARGINE DI CONTRIBUZIONE : ci consente di calcolare il Punto di Pareggio della nostra produzione
2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE : ci consente di definire l’incidenza esatta di tutti i Costi Diretti rispetto al Valore Prodotto
Il VALORE PRODOTTO, che viene posto = 100% e al quale vengono riportati in termini % tutte le altre voci di Costo e i Margini
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IL RENDICONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO: ESEMPIO
Codici di riclassificazione
Descrizione voci di costo e margini
Valori economici di riclassificazione
Valori % rispetto al VALORE PRODOTTO
Valori % rispetto al VALORE PRODOTTO
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IL CENTRO DI COSTO: DEFINIZIONE
E’ l’unità aziendale elementare con la quale viene divisa l’Azienda allo scopo di applicare un metodo di calcolo dei costi industriali. Può corrispondere ad un reparto, a una parte di un reparto, a un gruppo di macchine, a una sola macchina, a un gruppo di persone o a una sola persona.Serve per facilitare la rilevazione e il controllo dei costi di lavorazione e la ripartizione tecnica dei costi indiretti. I Centri di Costo si classificano in principali o produttivi e ausiliari, in funzione della loro appartenenza diretta o indiretta ai processi produttivi. L'insieme dei centri di costo forma il Quadro Costi dei Centri di Costo.
Esempio di Centro di Costo per un’Azienda di stampaggio ad iniezione:
- Singola macchina di stampaggio - Gruppo di macchine “omogenee”- Reparto di stampaggio “omogeneo”
CENTRO DI COSTO:
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IL QUADRO COSTI PER CENTRI DI COSTO: DEFINIZIONE
QUADRO COSTI PER CENTRI DI COSTO: è la tabella di raccolta dei costi di lavorazione e di ripartizione nei diversi Centri di Costo per il calcolo dei costi di trasformazione unitari.Per organizzare un quadro costi occorre prima di tutto analizzare i centri produttivi dell’azienda, ed individuare i Centri di Costo, unità organizzative omogenee, dove si suppone per esempio che il costo dell’ora lavorata possa essere uguale per tutte le lavorazioni che vi si svolgono. Per ogni Centro di Costo dovranno essere individuati tutti i costi diretti di lavorazione di sua competenza; questo potrà essere realizzato o direttamente mediante una rilevazione contabile dei costi di competenza del singolo centro, o mediante una opportuna ripartizione tra i vari centri, di qualche costo che la contabilità riesca a rilevare solo nel suo complesso. Per ognuno di questi centri si individuerà un opportuno parametro, chiamato anche, con termine inglese, driver di costo (per esempio le ore lavorate o le quantità prodotte). Dunque a volte le ore lavorate possono essere contemporaneamente un criterio di ripartizione per qualche tipo di costo, ed un driver.La ripartizione e l’attribuzione dei vari costi produttivi per centri di costo, attraverso parametri e driver di costo, costituisce il “Quadro costi per centri di costi” o, più sinteticamente e familiarmente, QUADRO COSTI, e fornisce i costi unitari medi di ciascun centro di costo per il periodo di riferimento preso in esame.
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IL QUADRO COSTI PER CENTRI DI COSTO: ESEMPIO
Marzo Giugno Settembre
Di ce m br e
TOTALE RICAVI NETTI 500.000 1.100.000 1.500.000
2. 0 0 0. 0 0 0 QUADRO COSTI PER CENTRI DI COSTO QUADRO COSTI PER CENTRI DI COSTO QUADRO COSTI PER CENTRI DI COSTO
TOTALE CONSUMI 150.000 352.000 465.000
6 2 0. 0 0 0
TOTALE COSTI FISSI INDIRETTI 100.000 220.000 310.000
4 1 5. 0 0 0
UTILE DESIDERATO % 5% 5% 5% 5 %
Micro 40 ton. Sandretto Sandretto Serie 9S 120 ton. Sandretto Serie 9T 220 ton. Arburg 80 ton MIR 95 ton. MIR 135 ton. Sandretto Serie 8 60 ton. Sandretto Serie 9T 100 ton. Arburg 120 ton. Micro 65 ton. Sandretto Spese Generali Controllo somme
COSTI DIRETTI Marzo Giugno Settembre
Di ce m br e
Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e
Costo personal e operati vo 100.000 210.000 320.000
4 3 0. 0 0 0 50.000 68.813 81.971 88.641 2.956 6.075 9.043 25.938 4.561 14.035 18.435 24.867 4.561 16.130 25.971 31.530 6.334 21.471 36.522 55.327 7.601 17.805 26.667 38.074 5.912 10.788 25.855 39.026 10.135 26.185 39.420 44.023 3.378 12.569 24.348 36.884 4.561 16.130 31.768 45.689 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
Costo personale interinale 15.000 35.000 20.000
3 5. 0 0 0 7.500 11.469 5.123 7.215 443 1.012 565 2.111 684 2.339 1.152 2.024 684 2.688 1.623 2.566 950 3.579 2.283 4.503 1.140 2.968 1.667 3.099 887 1.798 1.616 3.177 1.520 4.364 2.464 3.583 507 2.095 1.522 3.002 684 2.688 1.986 3.719 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
Energi a el ettrica 40.000 90.000 70.000
9 5. 0 0 0 7.030 10.747 7.451 8.576 1.635 2.727 1.995 6.163 2.452 7.218 4.424 5.547 2.125 6.544 6.089 7.484 4.414 12.350 9.281 12.943 4.578 8.341 5.898 8.100 3.597 4.972 6.159 8.892 5.232 14.275 9.455 10.345 2.289 5.453 4.684 7.396 2.649 8.373 7.564 10.055 4.000 9.000 7.000 9.500 O.K. O.K. O.K. O.K.
Materiale di consumo 5.000 7.000 10.000
1 3. 0 0 0 928 882 1.124 1.239 216 224 301 890 324 593 667 801 280 537 918 1.081 582 1.014 1.400 1.869 604 685 889 1.170 475 408 929 1.284 690 1.172 1.426 1.494 302 448 706 1.068 349 687 1.141 1.452 250 350 500 650 O.K. O.K. O.K. O.K.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
Costo personale ausiliario 15.000 25.000 33.000
4 2. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15.000 25.000 33.000 42.000 O.K. O.K. O.K. O.K.
Manutenzioni e riparazioni 10.000 00 35.000
4 2. 0 0 0 1.757 2.269 3.726 3.791 409 576 998 2.725 613 1.524 2.212 2.452 531 1.382 3.045 3.309 1.104 2.607 4.641 5.722 1.144 1.761 2.949 3.581 899 1.050 3.079 3.931 1.308 3.014 4.727 4.574 572 1.151 2.342 3.270 662 1.768 3.782 4.445 1.000 1.900 3.500 4.200 O.K. O.K. O.K. O.K.
Imballaggi e trasporti 10.000 22.000 31.500
4 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.000 22.000 31.500 40.000 O.K. O.K. O.K. O.K.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
Ammortamenti 35.000 75.000 105.000
1 4 0. 0 0 0 2.450 5.250 7.350 9.800 3.150 6.750 9.450 12.600 4.200 9.000 12.600 16.800 3.150 6.750 9.450 12.600 3.500 7.500 10.500 14.000 3.850 8.250 11.550 15.400 2.625 5.625 7.875 10.500 2.975 6.375 8.925 11.900 3.150 6.750 9.450 12.600 3.850 8.250 11.550 15.400 2.100 4.500 6.300 8.400 O.K. O.K. O.K. O.K.
Leasing 10.000 20.000 30.000
4 0. 0 0 0 0 0 0 0 3.000 6.000 9.000 12.000 0 0 0 0 2.000 4.000 6.000 8.000 1.000 2.000 3.000 4.000 0 0 0 0 2.500 5.000 7.500 10.000 0 0 0 0 0 0 0 0 1.500 3.000 4.500 6.000 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
240.000 503.000 654.500
8 7 7. 0 0 0
69.665 99.429 106.744 119.262 11.809 23.364 31.352 62.427 12.834 34.708 39.490 52.492 13.332 38.031 53.096 66.570 17.885 50.522 67.626 98.364 18.918 39.809 49.620 69.424 16.894 29.641 53.013 76.811 21.860 55.385 66.417 75.920 10.198 28.466 43.052 64.220 14.255 40.896 62.290 86.760 207.650 440.250 572.700 772.250
RIDISTRIBUZIONE SPESE GENERALI 33,5% 22,6% 18,6% 15,4% 5,7% 5,3% 5,5% 8,1% 6,2% 7,9% 6,9% 6,8% 6,4% 8,6% 9,3% 8,6% 8,6% 11,5% 11,8% 12,7% 9,1% 9,0% 8,7% 9,0% 8,1% 6,7% 9,3% 9,9% 10,5% 12,6% 11,6% 9,8% 4,9% 6,5% 7,5% 8,3% 6,9% 9,3% 10,9% 11,2% 32.350 62.750 81.800 104.75010.853 14.172 15.247 16.177 1.840 3.330 4.478 8.468 1.999 4.947 5.640 7.120 2.077 5.421 7.584 9.030 2.786 7.201 9.659 13.342 2.947 5.674 7.087 9.417 2.632 4.225 7.572 10.419 3.406 7.894 9.486 10.298 1.589 4.057 6.149 8.711 2.221 5.829 8.897 11.768
COSTI TOTALI DIRETTI 240.000 503.000 654.500 877.000 80.518 113.601 121.991 135.439 13.649 26.694 35.830 70.895 14.833 39.655 45.130 59.612 15.409 43.452 60.680 75.600 20.671 57.723 77.285 111.706 21.865 45.483 56.708 78.841 19.526 33.866 60.585 87.230 25.266 63.279 75.903 86.218 11.787 32.523 49.201 72.931 16.476 46.725 71.187 98.528 O.K. O.K. O.K. O.K.
DATI PRODUTTIVI Micro 40 ton. Sandretto Sandretto Serie 9S 120 ton. Sandretto Serie 9T 220 ton. Arburg 80 ton MIR 95 ton. MIR 135 ton. Sandretto Serie 8 60 ton. Sandretto Serie 9T 100 ton. Arburg 120 ton. Micro 65 ton. SandrettoORE PRODOTTE 22.020 50.500 72.630 97.110 4.300 6.700 8.590 9.740 1.000 1.700 2.300 7.000 1.500 4.500 5.100 6.300 1.300 4.080 7.020 8.500 2.700 7.700 10.700 14.700 2.800 5.200 6.800 9.200 2.200 3.100 7.100 10.100 3.200 8.900 10.900 11.750 1.400 3.400 5.400 8.400 1.620 5.220 8.720 11.420
COSTO orario medio € 10,9 10,0 9,0 9,0 18,7 17,0 14,2 13,9 13,6 15,7 15,6 10,1 9,9 8,8 8,8 9,5 11,9 10,6 8,6 8,9 7,7 7,5 7,2 7,6 7,8 8,7 8,3 8,6 8,9 10,9 8,5 8,6 7,9 7,1 7,0 7,3 8,4 9,6 9,1 8,7 10,2 9,0 8,2 8,6
DESCRIZIONE VOCI
Unità misura
ripartizion e
RIPARTITORI Micro 40 ton. Sandretto Sandretto Serie 9S 120 ton. Sandretto Serie 9T 220 ton. Arburg 80 ton MIR 95 ton. MIR 135 ton. Sandretto Serie 8 60 ton. Sandretto Serie 9T 100 ton. Arburg 120 ton. Micro 65 ton. Sandretto Spese Generali Controllo somme
Marzo Giugno Settembre Dicembre Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e Marzo Giugno Settembr e
Dicembr e Marzo Giugno Settembr
eDicembr
e
Costo personal e operati vo Ore 11.840 20.050 27.600 36.140 5.920 6.570 7.070 7.450 350 580 780 2.180 540 1.340 1.590 2.090 540 1.540 2.240 2.650 750 2.050 3.150 4.650 900 1.700 2.300 3.200 700 1.030 2.230 3.280 1.200 2.500 3.400 3.700 400 1.200 2.100 3.100 540 1.540 2.740 3.840 O.K. O.K. O.K. O.K.Costo personale interinale % 100 100 100 100 50,0 32,8 25,6 20,6 3,0 2,9 2,8 6,0 4,6 6,7 5,8 5,8 4,6 7,7 8,1 7,3 6,3 10,2 11,4 12,9 7,6 8,5 8,3 8,9 5,9 5,1 8,1 9,1 10,1 12,5 12,3 10,2 3,4 6,0 7,6 8,6 4,6 7,7 9,9 10,6 O.K. O.K. O.K. O.K.Energi a el ettrica Costi 40.000 90.000 70.000 95.000 7.030 10.747 7.451 8.576 1.635 2.727 1.995 6.163 2.452 7.218 4.424 5.547 2.125 6.544 6.089 7.484 4.414 12.350 9.281 12.943 4.578 8.341 5.898 8.100 3.597 4.972 6.159 8.892 5.232 14.275 9.455 10.345 2.289 5.453 4.684 7.396 2.649 8.373 7.564 10.055 4.000 9.000 7.000 9.500 O.K. O.K. O.K. O.K.Materiale di consumo % 100 100 100 100 18,6 12,6 11,2 9,5 4,3 3,2 3,0 6,8 6,5 8,5 6,7 6,2 5,6 7,7 9,2 8,3 11,6 14,5 14,0 14,4 12,1 9,8 8,9 9,0 9,5 5,8 9,3 9,9 13,8 16,7 14,3 11,5 6,0 6,4 7,1 8,2 7,0 9,8 11,4 11,2 5,0 5,0 5,0 5,0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.Costo personale ausiliario Costi 15.000 25.000 33.000 42.000 15.000 25.000 33.000 42.000 O.K. O.K. O.K. O.K.Manutenzioni e riparazioni % 100 100 100 100 17,6 11,9 10,6 9,0 4,1 3,0 2,9 6,5 6,1 8,0 6,3 5,8 5,3 7,3 8,7 7,9 11,0 13,7 13,3 13,6 11,4 9,3 8,4 8,5 9,0 5,5 8,8 9,4 13,1 15,9 13,5 10,9 5,7 6,1 6,7 7,8 6,6 9,3 10,8 10,6 10,0 10,0 10,0 10,0 O.K. O.K. O.K. O.K.Imballaggi e trasporti Costi 100 100 100 100 100 100 100 100 O.K. O.K. O.K. O.K.
- % 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- % 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- % 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- % 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.
- % 0 0 0 0 O.K. O.K. O.K. O.K.Ammortamenti Costi 35.000 75.000 105.000 140.000 2.450 5.250 7.350 9.800 3.150 6.750 9.450 12.600 4.200 9.000 12.600 16.800 3.150 6.750 9.450 12.600 3.500 7.500 10.500 14.000 3.850 8.250 11.550 15.400 2.625 5.625 7.875 10.500 2.975 6.375 8.925 11.900 3.150 6.750 9.450 12.600 3.850 8.250 11.550 15.400 2.100 4.500 6.300 8.400 O.K. O.K. O.K. O.K.Leasing Costi 10.000 20.000 30.000 40.000 3.000 6.000 9.000 12.000 2.000 4.000 6.000 8.000 1.000 2.000 3.000 4.000 2.500 5.000 7.500 10.000 1.500 3.000 4.500 6.000 O.K. O.K. O.K. O.K.
Centri di costo
Driver di costo
Costi diretti totali
Costi orari di centro
Centro di Costo
Ausiliario
Tabelle controllo
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PRINCIPI DI VALUTAZIONE E CALCOLO DI PREZZI, COSTI E MARGINI DI UN MANUFATTO IN MATERIA PLASTICA (20 marzo 2013)Relatore: GIANMARIA CEREA
LA TABELLA DEI DATI PRODUTTIVI
TABELLA DATI PRODUTTIVI: è una tabella di raccolta dei dati di produzione, che può essere ricavata direttamente dai software di gestione della produzione presenti in Azienda, estrapolata da essi o dai sistemi informatici delle singole macchine, oppure costruita manualmente in assenza di sistemi informatici di rilevamento.Ogni tabella è funzionale al Quadro Costi che si intende costruire; è quindi “personalizzata” a seconda del tipo di produzione, della suddivisione dei Centri di Costo dell’Azienda, dell’importanza e della predominanza dei parametri di misura (es. tempi uomo e/o tempi macchina).I dati della tabella possono riferirsi a valori rilevati direttamente o a valori statistici. I dati raccolti e inseriti nella tabella dei dati produttivi devono essere omogenei e coerenti con i dati economici per ciascun periodo di tempo preso in esame.
Una tabella di raccolta dei dati produttivi di un reparto di produzione di un’Azienda di stampaggio ad iniezione deve contenere almeno:
-Tempi macchina per ciascun centro di costo- Tempi uomo degli addetti alla produzione per ciascun centro di costo- Parametri tecnici dei consumi energetici delle macchine
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LA TABELLA DEI DATI PRODUTTIVI: ESEMPIO
TABELLA DATI PRODUTTIVI
GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE
CENTRI DI COSTO Potenza assorb. (Kw) Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo
O r e m a c c h i n a
Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo Ore macchina Ore uomo
Micro 40 ton. Sandretto 20 1.500 400 2.000 7008 0 0
300 1.000 300 200 50 1.200 300 320 100 370 100 1.200 300 500 200 500 130 150 50
Sandretto Serie 9S 120 ton. 50 0 0 400 1006 0 0
250 500 200 200 30 0 0 300 100 0 0 300 100 2.000 600 700 200 2.000 600
Sandretto Serie 9T 220 ton. 100 0 0 100 40
1 . 4 0 0
500 2.000 500 800 250 200 50 200 50 0 0 400 200 100 50 400 150 700 300
Arburg 80 ton 40 600 300 600 2001 0 0
40 2.400 800 200 80 180 120 2.500 500 0 0 440 200 200 60 780 200 500 150
MIR 95 ton. 35 500 200 1.200 400
1 . 0 0 0
150 1.000 300 3.000 800 1.000 200 1.000 300 1.000 400 1.000 400 1.000 500 2.000 600 1.000 400
MIR 135 ton. 60 700 300 1.000 300
1 . 1 0 0
300 800 300 800 200 800 300 800 300 0 0 800 300 800 300 800 300 800 300
Sandretto Serie 8 60 ton. 30 500 150 1.000 3007 0 0
250 500 200 300 100 100 30 2.000 600 0 0 2.000 600 1.000 300 600 250 1.400 500
Sandretto Serie 9T 100 ton. 45 1.000 400 1.000 400
1 . 2 0 0
400 2.000 800 300 100 3.400 400 900 300 400 200 700 400 0 0 850 300 0 0
Arburg 120 ton. 45 0 0 400 100
1 . 0 0 0
300 500 200 1.200 500 300 100 1.400 700 300 100 300 100 2.000 600 1.000 400 0 0
Micro 65 ton. Sandretto 30 500 200 1.000 3001 2 0
40 1.200 500 1.200 400 1.200 100 1.200 400 1.200 400 1.100 400 1.200 500 1.200 500 300 100
5.300 1.950 8.700 2.840
8 . 0 2 0
2.530 11.900 4.100 8.200 2.510 8.380 1.600 10.620 3.350 3.270 1.200 8.240 3.000 8.800 3.110 8.830 3.030 6.850 2.400
Elenco Centri di
costo
Rilievo dati
produttivi periodici
Dati consumo Centri di Costo
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LA SCHEDA PRODOTTO (O SCHEDA COMMESSA)
In questa scheda si calcola inizialmente il COSTO DIRETTO del prodotto, tenendo conto di tutti gli elementi tecnici per i consumi delle risorse di materia prima, tempi di lavorazione, costi specifici e lavorazioni esterne. I costi unitari diretti da utilizzare sono quelli calcolati con il QUADRO COSTI (dati preventivi o consuntivi secondo necessità), che consentono di determinare il costo di produzione del singolo prodotto come:
COSTO DI PRODUZIONE = TEMPO x COSTO UNITARIO DIRETTO (ORARIO)
SCHEDA PRODOTTO (O SCHEDA COMMESSA)
Poi si calcola il RICAVO NETTO che assicura un ricarico prefissato dei costi di lavorazione, e quindi si calcola il PREZZO DI VENDITA che assicura quel ricavo al netto delle provvigioni, dei trasporti e degli altri eventuali costi commerciali. Il prezzo netto di vendita è determinato dalla somma di tutti i costi diretti del prodotto (materia prima, lavorazioni esterne, costi di produzione), alla quale viene applicato il 2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE ricavato dal Rendiconto Economico riclassificato, compreso dell’UTILE desiderato.
Si dà infine spazio ad un’analisi del MARGINE DI CONTRIBUZIONE relativa al prezzo di vendita effettivamente conseguito, paragonato, secondo quanto definito nell’impostazione, con il costo consuntivo del prodotto.E’ opportuno che la scheda presenti due colonne affiancate, una per il PREVENTIVO e una per il CONSUNTIVO.
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PRINCIPI DI VALUTAZIONE E CALCOLO DI PREZZI, COSTI E MARGINI DI UN MANUFATTO IN MATERIA PLASTICA (20 marzo 2013)Relatore: GIANMARIA CEREA
LA SCHEDA PRODOTTO (O SCHEDA COMMESSA): ESEMPIODati
commessa
Costi per materie prime e attrezzature
Costi per lavorazione di
terzi
Costi di lavorazione
interni
Calcolo Prezzo di Vendita
Costi per vendere
Analisi del Margine di
Contribuzione e Utile
Analisi dei Tempi di
lavorazione
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APPROFONDIMENTI
SITI INTERNET ASSOCIAZIONI e CENTRI DI RICERCA
www.controllogestione.it
http://ilcontrollodigestione.it/
www.cnpi.it
www.irdcec.it – Documento n° 12 La contabilità analitica per il controllo dei costi nelle PMI
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APPROFONDIMENTI
TESTI DI APPROFONDIMENTO
Il Controllo di Gestione nelle PMICavaliere A., Bergamasco A, Buffetti 2011
Il Controllo di Gestione. Metodi, strumenti ed esperienze I fondamentali e le novità. IPSOA 2011
Controllo di GestioneUmberto Bocchino, IL SOLE 24 ORE 2008
La moderna Contabilità IndustrialeSantino Furlan, Franco Angeli 2007
Analisi dei Costi e Contabilità IndustrialeTullio Alessandro, IPSOA 2003
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