Il sottoscritto ……ANNA BELLU……………………..ai sensi dell’art. 3.3 sul Conflitto di Interessi, pag. 17 del Reg. Applicativo dell’Accordo Stato-Regione del 5 novembre 2009,

dichiara

X che negli ultimi due anni NON ha avuto rapporti diretti di finanziamento con soggetti portatori di interessi commerciali in campo sanitario

che negli ultimi due anni ha avuto rapporti diretti di finanziamento con i seguenti soggetti portatori di interessi commerciali in campo sanitario:

- ………………..- ……………………….- ……………………..

Congresso Regionale

Sardegna

Alghero

Hotel Catalunya

Congresso RegionaleSardegna

ANIMO9-10 NOVEMBRE 2018

XVI FADOI

9-10 NOVEMBRE 2019

La scelta del modello assistenziale:

la rilevanza del clima e del

“ben ESSERE ” organizzativo

Anna BelluUOC Neurologia

“Un tempo, la ricchezza era semplice. O la possedevi oppure no.

Era concreta, materiale. Ed era facile comprendere che la ricchezza

dava potere e il potere ricchezza.

Era facile perché si fondavano entrambi sulla terra. La terra era il

capitale più importante.

La terra era qualcosa di finito, nel senso che se qualcuno la usava,

nessun altro poteva usarla contemporaneamente. Meglio ancora, era

tangibile […].

Nelle economie avanzate […] ciò che conta non sono gli immobili o

le macchine dell’azienda, ma i contatti e la potenzialità della sua

struttura di marketing e della sua forza di vendita, la capacità

organizzativa del suo management e la genialità delle idee dei

membri del personale […]

A differenza della terra o delle macchine, che possono essere usate

solo da una persona o da un’impresa alla volta, la conoscenza può

essere impiegata contemporaneamente da molti differenti

utilizzatori, e se viene usata con intelligenza, può persino generare

maggiore conoscenza. E’ intrinsecamente inesauribile e non

esclusiva …” (Alvin Toffler)

Risorse umanecentralità del capitale umano

Motore dei processi di cambiamento e innovazionenei contesti organizzativi

par

ole

la centralità delle risorse umane

nei servizi sanitari

la differenza la

fanno le

persone!

professionalità

conoscenze

capacità organizzativecultura

Cos’è il benessere organizzativo?

Benessere organizzativo

dipendenti

Attenta gestione

Motivazione risorse umane

Miglioramento della performance

Motivazione

stimoli energierisorse

senso di appartenenzadesiderio di cambiamentovoglia di apprendere

IL CLIMA ORGANIZZATIVO:

Espressione degli umori delle persone, delle loro motivazioni, del senso di appartenenza, del modo in cui si relazionano ai vari livelli dell’organizzazione

È capace di influenzare il benessere dei lavoratori, i loro atteggiamenti verso il lavoro e conseguentemente i loro comportamenti

“ben ESSERE ” organizzativo

Il concetto di salute organizzativa si riferisce alla capacità di un’organizzazione di • funzionare • svilupparsi e raggiungere i propri obiettivi• promuovere e garantire nelle persone un

adeguato grado di benessere fisico e psicologico, rilevabile in termini di

“benessere organizzativo”influisce sulle performance dei singoli e dei gruppi…salto di qualità nell’efficienza dell’intero sistema

Le dimensioni del benessere organizzativo

1. Confortevolezza dell’ambiente di lavoro

2. Chiarezza degli obiettivi(COERENTI TRA ENUNCIATI E PRASSI OPERATIVE)

3. Valorizzazione del personale (COMPETENZE, APPORTI,

STIMOLAZIONE DI NUOVE POTENZIALITÀ)

4. Disponibilità all’ascolto

5. Circolazione delle informazioni

6. Conflittualità

7. Relazioni interpersonali

8. Scorrevolezza operativa

Le dimensioni del benessere organizzativo

9. Equità di trattamento(RETRIBUTIVO, RESPONSABILITÀ, PROMOZIONI)

10. Stress

11. Senso di utilità(SOCIALE E DI CONTRIBUZIONE AI RISULTATI COMUNI)

12. Sicurezza sul lavoro

13. Compiti lavorativi

14. Innovazione tecnologica e culturale

“Se vuoi

trasformare un

uomo in una

nullità non devi

far altro

che ritenere

inutile

il suo lavoro”

• autostima• motivazione• soddisfazione• dignità

funzione psicologica del lavoro

• aspetti economici• valenze sociali ed

individuali

Variab

ili perso

nali

Sfera p

rofe

ssion

ale

spinte motivazionali, specificità di ogni componente del gruppo

La ricerca del modello ideale

modello che coniughi l’efficacia con accettabili

livelli di efficienza

invecchiamento popolazione

mutate condizioni

sociali

aumento domanda

servizi

La scelta del modello assistenziale

• Erogare assistenza di qualità

• Organizzare al meglio i processi lavorativi

.Oggi in Italia responsabilità infermieri

sumodelli classici di pazienti

Alcuni esiti misurabili

Assistenza di qualità

• soddisfazione del paziente

• La riduzione delle cadute

• La riduzione delle lesioni da compressione;

•

Processi lavorativi

• Ridurre i costi, • Aumentare l’efficienza

(riduzione del tempo dedicato a particolari attività burocratiche non produttive) ad esempio implementando la lean organizzation;

• la riduzione delle riammissioni,• la soddisfazione e stabilità

dell’equipe infermieristica.

Modelli centrati sui professionistivs

modelli tradizionali

• il grado di autonomia/tipologia di attività di ciascun infermiere, correlato al livello di formazione acquisito o all’esperienza maturata

• il livello di autogestione degli infermieri o l’autonomia gestionale del coordinatore

• il grado con cui viene sviluppata la gestione dei casi (case management);

• il grado di coinvolgimento dell’equipe.

Infermieri «clinici»

• autorità di influenzare le decisioni

• condividere le logiche e priorità gestionali

• partecipare a pieno titolo alle scelte organizzative

• Apporto infermieristico al governo clinico

Modello organizzativo “esemplare”

Ricerca e integrazione di diverse soluzioni……

…….adatte al contesto…….a quei pazienti…….a quel gruppo infermieristico……..a quell’equipe….

Obiettivi • aumentare la soddisfazione degli infermieri• trattenerli (MENO TURN-OVER) e produrre

una maggiore efficienza

comprendono :• il modello professionale,• l’assistenza infermieristica differenziata,• la gestione condivisa, • l’assistenza infermieristica specializzata/

esperta (advanced practice) • case management

Evidenze Customer satisfation

• Organizzazione processi assistenziali

• Buon clima , lavoro in equipe

Soddisfazione infermieri

• Presa in carico del paziente

• Maggiore autonomia, controllo sulla pratica

Case manager, advanced practice

• Riduzione costi

• Maggiore coordinamento dell’assistenza

Di conseguenza :

“ il clima organizzativo è una qualità interna dell’organizzazione, che viene sperimentata dai suoi dipendenti, ne influenza il comportamento e può essere descritta in termini dei valori e caratteristiche dell’organizzazione stessa”

(Taguri, Litwin 1968)

Indicatori di scarso benessere organizzativo

• Riduzione produttività

• Assenteismo

• Scarsa motivazione

• Ridotta disponibilità al lavoro e all’impegno

• Reclami e lamentele da parte dell’utenza

Rappresentano il riflesso dello stato di malessere psicologico degli operatori

sicurezza riconoscimento

esigenze di apprendimento

informazione

equità

Cultura e valori da sostenere

• trasparenza• dedizione• lealtà• competenza• capacità di lavorare insieme • altruismo...

nessun modello gestionale per la qualità potrà in alcun modo sostituirli

«Voi potete comperare il lavoro di un uomo, la sua esperienza, i suoi consigli, ma non potrete mai comperare l'entusiasmo, l'iniziativa, la devozione del cuore, della mente, dell'animo. Queste cose le dovete meritare con la vostra lealtà verso di lui».

(Platone, Atene 348 a.C./347 a.C.)