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PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
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CHE COSA NON SAPPIAMO DI NON SAPERE
CHE COSA SAPPIAMO DI NON SAPERE
CHE COSA SAPPIAMO
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…i territori e le organizzazioni che non si impegnano oggi a definire la loro futura missione dovranno accettare di diventare marginali nei
confronti di quelli con maggiore visione strategica…
E. Rullani
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MODELLI PER PREVENIRE DISASTRI
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MODELLI PER INDIVIDUARE LA DIREZIONE
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MODELLI PER CONQUISTARE NUOVE METE
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PIANIFICAZIONE
OPERATIVA E
CONTROLLO
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Il Cast
Amministrazione Finanza e Controllo
(AFC)
Responsabile IT (IT)
Direttore Generale (DG)
Responsabile Marketing (MK)
Responsabile Vendite (VE)
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Chiusura annuale:
1. Bassissima redditività (ROS e ROI)
2. Stagnazione Fatturati
Scena 1
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Le prime verifiche con AFC
Perché l’azienda non guadagna?
Dove e come si può essere più aggressivi?
Cosa conviene modificare od eliminare ?
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Le prime risposte di AFC
LUX BUIO BUDGET
1. RICAVI 2.395.800 2.020.000 4.415.800
2. VARIAZIONE RIMANENZE PF (82.672) (43.333) (126.005)
3. VALORE PRODOTTO (1+2) 2.313.128 1.976.667 4.289.795
4 COSTO VARIABILI ESTERNI 988.602 743.330 1.731.932
5. COSTO MANODOPERA DIRETTA 131.425 108.276 239.701
6 -I° MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5) 1.193.102 1.125.061 2.318.162
7. COSTI FISSI 700.810
8. REDDITO OPERATIVO (6-7) 1.617.352
Conto Economico Gestionale
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Le prime risposte di AFC
CLIENTE QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%
BIANCHI 8.400,00€ 180,95€ 1.520.000,00€ 135.000,00€ 625.000,00€ 39.583,33€ 129.500,00€ 929.083,33€ 590.916,67€ 39%
ROSSI 8.400,00€ 159,52€ 1.340.000,00€ 185.000,00€ 600.000,00€ 50.000,00€ 123.666,67€ 958.666,67€ 381.333,33€ 28%
VERDI 3.600,00€ 133,33€ 480.000,00€ 60.000,00€ 180.000,00€ 15.000,00€ 35.000,00€ 290.000,00€ 190.000,00€ 40%
Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%
Analisi di MDC per cliente
PRODOTTO QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%
101 2.200,00€ 377,27€ 830.000,00€ 110.000,00€ 330.000,00€ 27.500,00€ 64.166,67€ 531.666,67€ 298.333,33€ 36%
102 1.500,00€ 450,00€ 675.000,00€ 37.500,00€ 300.000,00€ 12.500,00€ 61.250,00€ 411.250,00€ 263.750,00€ 39%
103 3.100,00€ 591,94€ 1.835.000,00€ 232.500,00€ 775.000,00€ 64.583,33€ 162.750,00€ 1.234.833,33€ 600.166,67€ 33%
Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%
Analisi di MDC per prodotto
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Scena 3 CLIENTE QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%
BIANCHI 8.400,00€ 180,95€ 1.520.000,00€ 135.000,00€ 625.000,00€ 39.583,33€ 129.500,00€ 929.083,33€ 590.916,67€ 39%
ROSSI 8.400,00€ 159,52€ 1.340.000,00€ 185.000,00€ 600.000,00€ 50.000,00€ 123.666,67€ 958.666,67€ 381.333,33€ 28%
VERDI 3.600,00€ 133,33€ 480.000,00€ 60.000,00€ 180.000,00€ 15.000,00€ 35.000,00€ 290.000,00€ 190.000,00€ 40%
Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%
PRODOTTO QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%
101 2.200,00€ 377,27€ 830.000,00€ 110.000,00€ 330.000,00€ 27.500,00€ 64.166,67€ 531.666,67€ 298.333,33€ 36%
102 1.500,00€ 450,00€ 675.000,00€ 37.500,00€ 300.000,00€ 12.500,00€ 61.250,00€ 411.250,00€ 263.750,00€ 39%
103 3.100,00€ 591,94€ 1.835.000,00€ 232.500,00€ 775.000,00€ 64.583,33€ 162.750,00€ 1.234.833,33€ 600.166,67€ 33%
Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%
• Tutti questi fogli e dati sono difficili da leggere e poco intuitivi e mi riempiono la scrivania senza darmi la sintesi che mi serve
LUX BUIO BUDGET
1. RICAVI 2.395.800 2.020.000 4.415.800
2. VARIAZIONE RIMANENZE PF (82.672) (43.333) (126.005)
3. VALORE PRODOTTO (1+2) 2.313.128 1.976.667 4.289.795
4 COSTO VARIABILI ESTERNI 988.602 743.330 1.731.932
5. COSTO MANODOPERA DIRETTA 131.425 108.276 239.701
6 -I° MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5) 1.193.102 1.125.061 2.318.162
7. COSTI FISSI 700.810
8. REDDITO OPERATIVO (6-7) 1.617.352
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Vengono predisposti report accattivanti
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Scena 4 • Non è sicura la quadratura visto che
provengono a fonti dati diverse ed i fogli di calcolo creano dispersione
• Non riesco ad analizzare le influenze reciproche dei dati
• Non posso fare delle simulazioni per capire come migliorare
MA SOPRATTUTTO QUESTE ELABORAZIONI SONO RIPETIBILI VELOCEMENTE E OGNI VOLTA CHE SERVONO ???
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Pianificazione e Controllo
IERI OGGI
DATI Contabilità
(ottica principalmente economico-finanziaria)
Contabilità, gestionale, transazionale, CRM, dati
esterni, ecc.
STRUMENTI Excel
SW contabilità analitica Soluzioni BA avanzate orientate agli obiettivi
ORGANIZZAZIONE dispersione delle
informazioni Informazioni
consolidate e condivise
ANALISI Statiche e difficili da
implementare Live, sempre disponibili e
semplici da gestire
PROBLEMI Pochi dati e frammentati,
non ricavo conoscenza Troppi dati,
non ricavo conoscenza
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Problema
Se non si capisce
come utilizzare
la tecnologia…
…la complessità aumenta
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Soluzione
Tecnologia Metodo Valore
Tecnologia senza metodo • genera complessità e confusione • nasconde le informazioni strategiche contenute nei dati
Metodo senza tecnologia • impone tempi di reazione troppo lunghi • risulta oneroso dal punto di vista delle risorse
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Scena 5 Esperti che integrano
i Metodi e le Tecnologie Informatiche
Esperto Analytics
Esperto Pianificazione
Strategica
Esperto Pianificazione
Operativa e Controllo
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Inroduzione demo
Tecnologia Metodo Valore
IBM Cognos TM1
IBM Cognos INSIGHT
STRATEGIA (G. Micozzi))
CONTROLLO (D. Scarponi)
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Demo
Pianificazione & Controllo
Connessioni
Strategia Mappe Strategiche
(PM)
Diagrammi di Impatto
(PM)
«What-if»
Pricing
(CI)
Budget e Forecast
(CI)
Diagrammi di Presentazione
(PM)
Riclassifiche e nuove entità
(CI/PM)
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Demo
Pianificazione & Controllo
Connessioni
Strategia Mappe Strategiche
(PM)
Diagrammi di Impatto
(PM)
«What-if»
Pricing
(CI)
Budget e Forecast
(CI)
Diagrammi di Presentazione
(PM)
Riclassifiche e nuove entità
(CI/PM)
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Strategia
IERI
Misurare le performance aziendali
OGGI
Acquisire metodo e scegliere la tecnologia
DOMANI
Guidare le performance aziendali
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Mappe Strategiche
Tecnologia
Metodo
• Scorecard di tipo logical • Interfaccia linkage model • Modellazione di tipo top-down • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Individuazione misure di performance idonee a supportare il processo decisionale coerentemente con gli obiettivi strategici prefissati e con tutti i piani di azione in corso
• Utilizzo della teoria di «Balanced Scorecard» (BSC) per il collegamento tra strategia e gestione operativa su diverse prospettive di analisi
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Mappe Strategiche Metodo
L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali:
(1) la descrizione della strategia (2) la misurazione della strategia (3) la gestione della strategia
Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente)
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Mappe Strategiche Tecnologia
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Mappe Strategiche
OBIETTIVO
bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si
trasformi in un danno per un altro
Metodo
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Demo
Pianificazione & Controllo
Connessioni
Strategia Mappe Strategiche
(PM)
Diagrammi di Impatto
(PM)
«What-if»
Pricing
(CI)
Budget e Forecast
(CI)
Diagrammi di Presentazione
(PM)
Riclassifiche e nuove entità
(CI/PM)
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Connessioni
«A strategy is a set of hypotheses about cause and effect»
Kaplan & Norton
La progettazione di un sistema di indicatori deve includere un insieme di relazioni (ipotesi) tra gli obiettivi e le misure nelle diverse prospettive in modo tale da creare una catena di causa-effetto che pervade tutto il modello.
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Diagrammi di Impatto
Tecnologia
Metodo
• Scorecard di tipo causa-effetto • Interfaccia di definizione delle ipotesi • Visualizzazione di tipo «measure focus» • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Scoprire e monitorare i rapporti causa-effetto tra le misure • Gestire eccezioni e livelli diversi di contribuzione • Definire un diagramma di impatto per ogni misura del
modello di pianificazione
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Diagrammi di Impatto Tecnologia
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Diagrammi di Presentazione
Tecnologia
Metodo
• Ambiente di definizione dei componenti • Modellazione grafica «a mano libera» • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Utilizzare il diagramma di presentazione che meglio esprime il significato delle misure che lo descrivono
• Differenziare diagrammi e contenuti in funzione del ruolo aziendale
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Diagrammi Geografici Tecnologia
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Diagrammi Personalizzati Tecnologia
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Demo
Pianificazione & Controllo
Connessioni
Strategia Mappe Strategiche
(PM)
Diagrammi di Impatto
(PM)
«What-if»
MDC e Pricing
(CI)
Budget e Forecast
(CI)
Diagrammi di Presentazione
(PM)
Riclassifiche e nuove Entità
(CI/PM)
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Pianificazione & Controllo
«Falliamo nella pianificazione, non pianifichiamo mai di fallire»
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Pianificazione e Controllo
Tecnologia
Metodo
• Creazione di scenari e simulazioni • Definizione di budget e regole di forecast • Ambiente di lavoro personale o condiviso • Possibilità di modificare dimensioni e misure live • Gestione completa della presentazione (grafica e contenuto) • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso
• Prima di approvare un piano, è bene simularne gli effetti a livello aziendale e non limitarsi al singolo processo
• Simulare aiuta a scegliere tra diverse alternative possibili • E’ necessario verificare che le singole azioni che compongono
il piano siano coerenti con la strategia e gli obiettivi prefissati
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Analisi «What-if» Tecnologia
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Riclassifiche e nuove Entità Metodo
Quando cambi il modo di osservare le cose, le cose che osservi cambiano
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Riclassifiche e nuove Entità Metodo
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Riclassifiche e nuove Entità Metodo
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Riclassifiche e nuove Entità Metodo
La capacità di guidare le organizzazioni aziendali richiede oggi che un manager sia in
grado di vedere le proprie performance secondo diverse prospettive di analisi
Le difficoltà sorgono nel momento in cui alcune prospettive restano nascoste a causa di limiti strutturali dell’organizzazione stessa
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Riclassifiche e nuove Entità Tecnologia
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Budget e Forecast Metodo
Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari
sotto forma di ipotesi, che guida e responsabilizza i manager
verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico
di lungo periodo
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Budget e Forecast Metodo
MASTER BUDGET
BUDGET OPERATIVO
BUDGET INVESTIMENTI
• Commerciale
• Processi interni
• Prodotti & servizi
• Personale
• Ricerca e sviluppo
• operativo • strategico
Bilancio previsionale
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Budget e Forecast Tecnologia
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