presupuesto maestro - unidad 4 y 5

8/17/2019 Presupuesto Maestro - Unidad 4 y 5

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UNIDAD 4 Y 5

Presupuesto maestroEquipo 4

Cecilia Castro Castañeda Adriana Cortez Pastrano

Carlos Hernández Rubio

Andrea Grajeda Morales

Ariana Muñoz Galván

Nora Villa Ponce



Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones quedeben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:

✗ Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se

comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se

convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso delpresupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por

aplicarlo.

✗ Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los

problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas

administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que

recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que

cumpla su cometido, y no para competir con ella.

✗ Toma tiempo y cuesta prepararlo.

✗ No se deben esperar resultados demasiado pronto.

Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variablesmacro y microeconómicas que afectan a la empresa, así como su repercusión en lospresupuestos de operación y financiero. Las variables macroeconómicas o premisasbásicas son una serie de pautas económicas, sociales, políticas y financieras quedefinen un escenario específico a corto plazo.

Características de un sistema presupuestal Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin

último. Por ello, se recomienda que debe: Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de

los planes (que, como se ha mencionado, se harán por excepción) paraincorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esencialesde la empresa o en alguna premisa general.

Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipopuedan verificar que los planes se están llevando a cabo, y facilitar así laadministración por excepción.

Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que elpresupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización

de compromisos a corto plazo. Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las

empresas. Permitir que las normas de información financiera y sus circulares respectivas

puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo. Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos

fijos, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán que hacerseen determinado periodo.

En el nivel ejecutivo de la dirección se deben presentar indicadores de formacondensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.



PROCESO DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS CONENFOQUE ADMINISTRATIVO

Antes de estudiar las etapas que integran el presupuesto de operación se debeconsiderar que cada presupuesto debe ser elaborado a precios corrientes; es decir,

deben llevar a pesos de acuerdo con la inflación esperada, de tal manera que uno delos objetivos básicos del presupuesto, podrá desarrollarse; de otra manera seríaimposible dicha actividad.

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable oadministrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre lacontabilidad financiera y la contabilidad administrativa.

La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financierospresupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de loocurrido en el pasado.

Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizará elproceso del presupuesto desde ese punto de vista.

1. Elección de periodos.

El periodo conveniente para un presupuesto es un año. La mayoría de lascompañías prepara presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en formasemestral o trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y seanaliza el comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que serealicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejorconvenga a sus necesidades.El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico

para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto tambiénpuede dividirse por trimestre o por semestre, según se considere oportuno. Esnecesario recordar que la función fundamental de los presupuestos es suutilización como instrumento de control administrativo.Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunoselementos básicos como la inflación, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo decambio, crecimiento del PIB en México, etc., éstos deben ser considerados en elanálisis de control. También deben considerarse las variantes en el mercadopropio de la empresa o la competencia, el capital de trabajo, la capacidadinstalada, etc. Si se modifican las variables mencionadas, se debe evaluar elcambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que se decide esa

modificación, se debe actualizar el presupuesto maestro.

2. Organización de la preparación del presupuesto.

Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia,puede vigilar la preparación de estas herramientas indispensables.Este comité debe fijar las pautas generales que la organización debe seguir, ycoordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de laorganización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luegosometer el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo.En una compañía pequeña esta tarea la realiza el propio director general o eldirector administrativo.



Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinariasy el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismoscanales.El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben serelaboradas en la línea, y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staff sólo

aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo eldirector de presupuestos, quien depende del contador de la empresa.

3. Ejecución de los presupuestos.

La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la altagerencia. Por esa razón es necesario formular manuales específicos para lasactividades que deberán desarrollarse, así como para cualquier otra laboradministrativa.

4. Control de los presupuestos.

Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y

resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar quegeneren mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistemapresupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que debenser estudiadas y analizadas.Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar elpresupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresascrecen día a día en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar losresultados detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficaciay la versatilidad, para compararlas con la planeación presupuestal, a partir de locual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado.

Algunas de las características que en la actualidad buscan las empresas son larapidez y eficacia en el manejo de información, ya que de esto depende grannúmero de decisiones.

5. Manual del presupuesto.

Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos queregirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual depresupuesto adecuado.Dicho manual debe contener los siguientes puntos:

a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el planpresupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los

ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área deresponsabilidad presupuestal.

b) El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que segeneraron los informes de actuación.

c) Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfectodesarrollo y ad- ministración.

d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas queconfigurarán el presupuesto.

Son innegables las ventajas que ofrece la elaboración de dicho manual. Entreellas se cuenta que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantesde una organización, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de

cada participante.



Presupuesto maestroConsiste en un conjunto de presupuestos que buscan, la determinación de la utilidad opérdida que se espera tener en el futuro y, formular estados financierospresupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodofuturo en función de los planes operativos para el año venidero.

Está integrado básicamente por dos áreas, que son:

El presupuesto de operación El presupuesto financiero

Presupuesto de operaciónEl presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de unpresupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman oinfluyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad deoperación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos, que es precisamente el

último eslabón del presupuesto de operación.

Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:



Cedula No.1Presupuesto de ventasLa primera etapa que enfrentará la organización será la determinación delcomportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el

mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar unpresupuesto propio de producción. Esto es lo que normalmente se hace, ya que lamayoría de las empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor quela capacidad instalada para producir.Existen casos excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccióncomo primer paso. Otro caso especial es el sector público, donde el proceso esinverso al estudiado: primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector y,con base en ello, se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por víaimpositiva.

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto alnivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que sedesarrollarán para lograrlo.

Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodosque garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión ycorrelación, análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera.

Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados delinciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas)distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera.

Ejemplo

Asumamos que el Departamento de Marketing de Materiales Especializados, S.A., harealizado el estado correspondiente y determino que las ventas pronosticadas enmetros cuadrados son las siguientes:

Enero 30 000 m2

Febrero 29 000 m2

Marzo 32 000 m2

Sabemos que el precio de venta de cada metro cuadrado es de $100. Por lo tanto, lacedula del presupuesto de ventas para el primer trimestre del año sería como sigue:

Materiales Especializados. S.A.Presupuesto de ventas

Primer trimestre (mensual) Enero Febrero Marzo Trimestral

Pronostico deventas

30 000 29 000 32 000 91 000

Precio unitario 100 100 100Ventaspresupuestadas

$3 000 000 $2 900 000 $3 200 000 $9 100000



Cedula No.2Presupuesto de producciónUna vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan deproducción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos

respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el procesoproductivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de laslíneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: ventaspresupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea(que pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de losinventarios por línea; dicha rotación debe ser la óptima para el caso específico de quese trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios alprincipio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hayque determinar cuál es la política deseada por cada empresa respecto a la producción.Las políticas más comunes son:

Producción estable e inventario variable. Producción variable e inventario estable. Combinación de las dos anteriores.

Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específicodeterminar cuál es la más conveniente para la organización.

Políticas combinadasPuede lograrse una producción flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles

de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la producciónsujeta a las menores variaciones.

Para materiales Especializados, recordemos que la política de inventarios de productoterminado es mantener 15% de las ventas pronosticadas para el mes en curso. Por lotanto, la producción presupuestada para cada mes del primer trimestre del año será:

Materiales Especializados S.A.Presupuesto de producción

Primer trimestre (mensual en unidades) Enero Febrero Marzo Trimestral

Pronostico de ventas 30 000 29 000 32 000(+)Inventario final deseado deproducto terminado

4500 4350 4800

(-)Inventario inicial de productoterminado

4000 4500 4350

(=)Producción requerida 30 500 28 850 32 450 91 800



Cedula No.3Presupuesto de necesidades de materia prima y decomprasEl presupuesto de producción proporciona el marco de referencia para diagnosticar las

necesidades de los diferentes insumos. En condiciones normales, cuando no seespera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar quese haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidadpresupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que serequerirá.

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidadesmonetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va aadquirir (costo del material presupuestado). En este presupuesto se incluyeúnicamente el material directo, ya que los materiales indirectos se incorporan en elpresupuesto de gastos indirectos de fabricación.

Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:• Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo

presupuestal, evitándose así cuellos de botella en la producción por falta deabastecimiento.

• Genera información para compras, lo que permite a este departamento planearsus actividades.

• Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.

• Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materiaprima.

Cada empresa podría realizar variaciones a la célula de presupuesto que se presentó.Por ejemplo la empresa podría haber preparado un presupuesto trimestral para cadauna de las materias primas.

Materiales Especializados S.A.Presupuesto de necesidades de materias primas y compras

Primer trimestre (mensual, en unidades y pesos ) Enero

Alfa Beta Gama TotalProducción requerida 30 500 30 500 30 500

(x) Materia prima por unidad 2 1 3Materia prima para la producción 61 000 30 5000 91 500(+)Inventario final deseado de M.P (100%de la producción de ese mes)

6100 3050 9150

(-)Inventario inicial de materias primas 250 120 200(=)Materias primas requeridas 66 850 33 430 100 450(x)Costo de materia prima 9 10 2(=)Compras presupuestadas $601 650 $334 300 $200 900 $1 136 850(=)Inventario inicial de materia prima $2250 $1200 $400 $3850(=)Inventario final de materia prima $54 900 $30 500 $18 300 $103 700



Cedula No.5Presupuesto de gastos de fabricación indirectosEl presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros deresponsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.

Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente elcomportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que losgastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producciónpreviamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de untramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de producciónpresupuestado. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación,debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, yelegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricaciónindirectos.

En el caso de Materiales Especializados se sabe que los GIF fijos son distribuidosutilizando una capacidad normal de 60 000 horas-maquinaria. Así mismo los GIFvariables se aplican también en función de horas-maquina, considerando un estándarde 2 horas maquina por unidad.

El presupuesto de GIF se muestra a continuación:

Materiales Especializados, S.A.Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Primer trimestre (mensual) Enero Febrero Marzo

Gastos indirectos de fabricación fijos:Depreciación $ 110 000 $ 110 000 $ 110 000Supervisión 250 000 250 000 250 000Seguro 200 000 200 000 200 000Mantenimiento 60 000 60 000 60 000 Accesorios 30 000 30 000 30 000Servicios 100 000 100 000 100 000Total de GIF fijos $ 750 000 $ 750 000 $ 750 000GIF VariablesProducción requerida 30 500 28 850 32 450Horas-maquinaria por unidad 2 2 2Horas-maquinaria para la producción 61 000 57 700 64 900

(x) Tasa de GIF variables $ 2.50 $ 2.50 $ 2.50(=) GIF variables $152 500 $144 250 $162 250Total de GIF $902 500 $894 250 $912 250



Cedula No.6Presupuesto de gastos de operaciónEste presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones dedistribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias

de su naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastosde administración y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastosvariables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas utilizandocosteo con base en actividades. El volumen según el cual cambiarán las partidasvariables no será el de producción, sino el adecuado a su función generadora decostos.

La idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se puedaelaborar el presupuesto de gastos de operación mediante el empleo del presupuestoflexible, en el que también es útil el costeo por actividades para determinar qué agregavalor al producto o servicio. También en este rubro a través de costeo por actividadesse facilita realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente.

Materiales Especializados, S.A.Presupuestos de gastos de operación

Primer trimestre (mensual) Enero Febrero Marzo

Gastos de operación fijos:Sueldos $72 000 $72 000 $72 000Publicidad 180 000 180 000 180 000 Accesorios 30 000 30 000 30 000Depreciación 50 000 50 000 50 000Varios 30 000 30 000 30 000Total $362 000 $362 000 $362 000Gastos variables de operación:Ventas 3 000 000 2 900 000 3 200 000(x) Porc. Sobre ventas 5% 5% 5%Gastos variables de operación $150 000 $145 000 $160 000Gastos de operación presupuestados $512 000 $507 000 $522 000



Cedula No.7Costo de producción y ventas presupuestadasUna vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia prima,mano de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el costo de ventas

que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente:• Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.• La política de inventarios de materia prima.• El costo de mano de obra directa.• Los gastos indirectos de fabricación.• La política de inventario de productos terminados.• El costo por unidad asignado al producto.

En el caso del cálculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizandocosteo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cuál método seutilice, el monto del costo de ventas cambiará. Cada uno de los métodos tiene

beneficios y limitantes inherentes; sin embargo, dado que el presupuesto esinformación netamente interna, la utilización del costeo directo resulta más sencilla ypermite al administrador contar con información más amigable para el proceso detoma de decisiones. Además, al utilizar el costeo directo, se elimina la necesidad deutilizar una tasa de aplicación de los costos fijos de producción, y así eliminar laseventuales variaciones en capacidad. El presupuesto del costo de ventas puede seguirel formato de estado de costos de producción y venta. Se debe tener cuidado de laspartidas que se incluyen, dependiendo del método a utilizar.

Costos que considera el costeodirecto

Costos que considera el costeoabsorbente

Inventario inicial de materia prima Todos Todos+Compras Todos Todos-Inventario final de materia prima Todos Todos=Materia prima utilizada+Mano de obra directa Solo la parte variable Todos+Gastos indirectos de fabricación Solo la parte variable Todos=Costo total de manufactura+Inventario inicial de productoterminado

Costo por unidad bajo costeodirecto

Costo por unidad bajo costeoabsorbente

-Inventario final de productoterminado

Costo por unidad bajo costeodirecto

Costo por unidad bajo costeoabsorbente

=Costo de ventas Costo por unidad bajo costeodirecto Costo por unidad bajo costeoabsorbente

El primer paso, entonces es determinar el costo por unidad estándar, el cual será labase para calcular el costo de ventas y valuar los inventarios de producto terminado.Por lo tanto, el costo por unidad bajo costeo absorbente será:

Materia prima Alfa $18 (2 kg de Alfa a un costo de $9/kg)Materia prima Beta 10 (1 kg de Beta a un costo de $10/kg)Materia prima Gama 6 (3 kg de Gama a un costo de $2/kg)Mano de obra directa 10 (1 hMOD a una tasa de $10/hMOD)GIF fijos 25 (2 hMOD a una tasa de $12.5/h-maq)GIF variables 5 (2 hMOD a una tasa de $2.50/h-maq)Costo por unidad: 74



El presupuesto de costo de producción y venta tiene como función determinar el costode lo vendido y el valor del inventario final que se mostrara posteriormente en elestado de situación financiera presupuestado.

A continuación mostramos el presupuesto de costo de producción y venta deMateriales Especializados, S.A., referenciando el presupuesto del que provienen cadauno de los datos.

Materiales Especializados, S.A.Presupuesto de costo de producción y ventas

Eneroventario inicial de materias primas $ 3850 ESF al 31 de Diciembre del año anterior)Compras de materias primas $ 1 136 850 Presupuesto de M.PInventario final de materias primas $ 103 700 Presupuesto de M.P)Materia prima utilizada $ 1 037 000)Mano de obra directa $ 320 000 Presupuesto de MOD)Gastos indirectos de fabricación $ 902 500 Presupuesto de GIF)Costo total de manufactura $ 2 259 500)Inventario inicial de productos terminados 296 000 ESF al 31 de Diciembre del año anterior)Mercancía disponible para la venta $ 2 255 500Inventario final de productos terminados 333 000 Cedula de producción x Costo por unidad) Costo de ventas $ 2 222 500

De este presupuesto se muestran datos importantes:

a) El costo de datos presupuestado.b) El inventario final de materia prima.c) El inventario final de producto terminado.

El presupuesto de costo de ventas del primer trimestre del año se muestra acontinuación:

Enero Febrero Marzo TrimestralInventario inicial de materias primas $3,850 $ 103 700 $98 090 $3,850

(+)Compras de materias primas $ 1 136 850 $ 975 290 $ 1 115 540 $ 3 227 680

(-)Inventario final de materias primas $ 103 700 $ 98 090 $ 110 330 $ 110 330

(=)Materia prima utilizada $ 1 037 000 $ 980 900 $ 1 103 300 $ 3 121 200

(+)Mano de obra directa $ 320 000 $ 320 000 $ 320 000 $ 960 000

(+) Gastos indirectos de fabricación $ 902 500 $ 894 250 $ 912 250 $ 2 709 000

(=)Costo total de manufactura $2 259 500 $2 195 150 $2 335 550 $ 6 790 200

(+) Inventario inicial de productos terminados 296 000 333 000 321 900 296 000

(=)Mercancía disponible para la venta $2 555 500 $2 528 150 $2 657 450 $7 086 200

(-)Inventario final de productos terminados 333 000 321 900 355 200 $ 355 200

(=)Costo de ventas $2 222 500 $2 206 250 $2 302 250 $6 371 000

El estado de costos de producción y venta tiene una naturaleza mixta pues en él seincluyen cuentas que van relacionadas con el estado de resultados (compras, costo demano de obras, etc.) y del estado de situación financiera o balance general (inventariode materia prima, inventario de productos terminados.)



En el caso de Materiales Especializados, si la empresa utilizara el costeo directo losdatos relacionados a los inventarios y costo de ventas cambiarían. A continuación semuestra el presupuesto de costo de producción y venta bajo costeo directo:

Materiales Especializados, S.A.Presupuesto de costo de producción y venta

Primer trimestre (mensual)

Enero Febrero Marzo TrimestralInventario inicial de materias primas $ 3850 $ 103 700 $98 090 $ 3850(+)Compras de materias primas $ 1 136 850 $ 975 290 $ 1 115 540 $ 3 227 680(-)Inventario final de materias primas $ 103 700 $ 98 090 $ 110 330 $ 110 330(=)Materia prima utilizada $ 1 037 000 $ 980 900 $ 1 130 300 $ 3 121 200(+)Mano de obra directa $0 $0 $0 $0(+)Gastos indirectos de fabricación $ 152 500 $ 144 250 $ 162 250 $ 459 000(=)Costo total de manufactura $ 1 189 500 $ 1 125 150 $ 1 265 550 $ 3 580 200(+) Inventario inicial de productos terminados 156 000 175 500 169 650 156 000(=)Mercancía disponible para la venta $ 1 345 500 $ 1 300 650 $ 1 435 200 $ 3 736 200(-)Inventario final de productos terminados 175 500 169 650 187 200 $ 187 200(=)Costo de ventas $ 1 170 000 $ 1 131 000 $ 1 248 000 $3 549 000

Calculo del costo por unidad:

Materia prima Alfa $18Materia prima Beta 10Materia prima Gama 6GIF variables 5Costo por unidad: $39



Cedula No.8Estado de resultados presupuestadoEl presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y elfinanciero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y

administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cualesuna empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichasactividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, derequisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, decosto de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporteque permita a la administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de lacompañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.

Materiales Especializados, S.AEstado de resultado presupuestados

Primer trimestre 2016 (mensual, costeo absorbente)

Enero Febrero Marzo TrimestralVentas 3 000 000 2 900 000 3 200 000 9 100 000Costo de ventas $ 222 500 $ 2 206 250 $ 2 302 250 6 371 000Utilidad bruta $ 777 500 $ 693 750 $ 897 750 2 369 000Gastos de administración y ventas $ 512 000 $ 507 000 $ 522 000 1 541 000

Utilidad de operación $ 265 500 $ 186 750 $ 375 750 828 000

Materiales Especializados, S.AEstado de resultados presupuestado

Primer trimestre de 2016 (mensual, costeo directo) Enero Febrero Marzo Trimestral

Ventas 3 000 000 2 900 000 3 200 000 9 100 000Costo de ventas $ 1 170 000 $ 1 131 000 $ 1 248 000 3 569 000Gastos de operación variables $150 000 $145 000 $160 000 455 000Margen de contribución $1 680 000 $1 624 000 $1 792 000 5 096 000Costos fijos:

Mano de obra $320 000 $320 000 $320 000 $960 000GIF $750 000 $750 000 $750 000 2 250 000Gastos de operación $362 000 $362 000 $362 000 1 086 000

Utilidad de operación $248 000 $192 000 $360 000 800 000



La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por elpresupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes losque engloban un modelo de planeación: el plan de mercados, el de requisitos de

insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar elpresupuesto de operación y, una vez que éste ha sido integrado, se utiliza comoreferencia para elaborar el presupuesto financiero que, junto con el de operación,constituye la herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, eldiseño de acciones que habrán de realizarse de acuerdo con la última etapa delmodelo de planeación estratégica analizado al inicio de este capítulo. El estado deresultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivopresupuestado indican la situación financiera proyectada. Con estos informes concluyela elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.

Materiales Especializados, S.A

Estado de situación financieraal 31 de Diciembre del años 2012

Activo Pasivo

Activo circulante Pasivo circulanteEfectivo $400 000 Cuentas por pagar $300 000Cuentas por cobrar 420 000 Impuestos por pagar 25 000Inventario de M.P 3 850 Total de pasivos circulantes $325 000Inventario de P.T 296 000Total de activo circulante $ 1 119 850 Pasivo a largo plazo

Hipoteca por pagar 800 000Fijo: Total de pasivo a largo plazo $800 000

Terrenos $500 000Planta y equipo 9 800 000 Total de pasivo $1 125 000Dep. acum. de planta y equipo -5 800 000Equipo de oficina 4 000 000 Capital contable

Dep. acum. de equipo de oficina -2 000 000 Capital social $1 000 000

Total de activo fijo $6 500 000 Utilidades retenidas 5 494 850Total de capital contable $6 494 850

Total de activo $7 619 650 Total de pasivo + Capital contable $7 619 850



Cedula No.1Estado de resultados presupuestadosEl estado de resultados presupuestados parte el estado de resultados parcialproveniente del presupuesto de operación. De acuerdo con la información con que

contamos, sabemos que Materiales Especializados tiene una hipoteca que generagastos por intereses mensuales de $14 000, $13 500 y $13 000 durante los primerostres meses del año. Asimismo, se sabe que cada mes se genera un impuesto porpagar equivalente a 40% de la utilidad antes de impuestos.


del mes de Enero de 2013 Ventas 3 000 000Costo de ventas 2 222 500

Utilidad bruta 777 500Gastos de operación 512 000Utilidad de operación 65 500 Información proveniente del presupuesto de

operaciónGastos financieros 14 000 Gastos por interés del mes de EneroUtilidad antes de impuestos 51 500

Impuestos 100 600 40% de la utilidad antes de impuestos

Utilidad neta 50 900


del primer trimestre de 2013 Enero Febrero Marzo Trimestral

Ventas 3 000 000 2 900 000 3 200 000 9 100 000Costo de ventas $2 222 500 $2 206 250 $2 203 250 6 731 000Utilidad bruta $777 500 $693 750 $897 750 2 369 000Gastos de operación $512 000 $507 000 $522 000 1 541 000Utilidad de operación $265 500 $186 750 $375 750 828 000

Gastos financieros 14 000 13 500 13 000 40 500Utilidad antes de impuestos 251 500 173 250 362 750 787 500Impuestos 100 600 69 300 145 100 315 000

Utilidad neta $ 150 900 $ 103 950 $ 217 650 $ 472 500

El estado de resultados que se presenta aquí está preparado bajo costeo absorbente.



Cedula No. 2Presupuesto de efectivoEl presupuesto de efectivo es multifacético: tiene mucho que ofrecer a laadministración de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y

conducción hacia la posición en que logre alcanzar su máximo valor. Este presupuestolo desarrolla normalmente el tesorero de la empresa, quien depende del director definanzas y tiene a su cargo la administración de la liquidez de la compañía. Elpresupuesto de efectivo se podría definir como un pronóstico de las entradas y salidasde efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obligaa planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes.

Los objetivos del presupuesto de efectivo son:

Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo a través delperiodo o periodos de que se trate.

Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto

ascenderán. Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una

revisión que libere recursos que se canalizarán para financiar los faltantesdetectados.

Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin dedetectar si existe sobre o subinversión.

Fijar políticas de dividendos en la empresa. Determinar si los proyectos de inversión son rentables.

Cedula de cobranza al cliente

¿Cuánto se cobrara?

¿Cuándoserealizó laventa?

Enero Febrero MarzoDiciembre $420 000

Enero 1 800 000(60% de las

ventas de enero)

1 200 000(40% de las

ventas de Enero)Febrero 1 740 000

(60% de lasventas deFebrero)

1 160 000(40% de lasventas deFebrero)

Marzo 1 920 000(60% de lasventas de Marzo)

Cobranzamensual

$2 220 000 $2 940 000 $3 080 000

La cedula de cobranza es útil para saber cuánto se cobrara durante un determinadomes y cuál será la cantidad que quedara pendiente de cobrar y que se verá reflejadaen el estado de situación financiera como una cuenta por cobrar.



Cedula de pago a proveedores Al igual que en la cobranza, conviene realizar una cedula de pagos a proveedorespara conocer en qué momento del periodo presupuestal existirán salidas de efectivopor este concepto, y a su vez, el monto mensual de las cuentas por pagar para efectosdel estado de situación financiera.

¿Cuánto se pagara?

¿Cuándoserealizólacompra?

Enero Febrero MarzoDiciembre $300 000

Enero $601 650(Compras de Alfa

en Enero)

$535 200(Compras de

Beta y Gama enEnero)

Febrero $516 330(Compras de Alfa

en Febrero)

$458 960(Compras de

Beta y Gama en

Febrero)Marzo $590 580

Pagosmensuales

$901 650 $1 051 530 $1 049 540

A continuación se presenta el estado de flujo de efectivo del mes de enero, con unaexplicación de la fuente de cada uno de los datos:

Materiales Especializados, S.AEstado de flujo de efectivo

del mes de Enero de 2013 Enero

A)Saldo inicial $400 000 Saldo del ESF al 31 de diciembre del 2012Entradas de efectivo

Cobranza $2 220 000 De la cedula de cobranzaB)Total de entradas de efectivo $2 220 000

Salidas de efectivo

Pago a proveedores $901 500 De la cedula de pagosPago de salarios $320 000 Del presupuesto de mano de obra directaPago de gastos de fabricación $792 500 Del presupuesto de GIFPago de gastos de operación 62 500 Del presupuesto de gastos de operación

Pago de impuestos 25 000 Del ESF al 31 de Diciembre del 2012Pago de préstamo 20 000 Información proporcionado por el Sr. GonzálezC)Total de salidas de efectivo $2 521 150D)Flujo de efectivo (B-C) $301 150=)Saldo final (A+D) $98 850

El estado de flujo de efectivo trimestral será la suma de todos los flujos mensuales deefectivo, comenzando con el saldo inicia de enero ($400 000, proveniente del estadode situación financiera al 31 d diciembre de 2012). El saldo final trimestral será el saldofinal en el estado de flujo de efectivo presupuestado del mes de marzo.



Materiales Especializados, S.AEstado de flujo de efectivo

del primer trimestre de 2013 Enero Febrero Marzo Trimestral

(A)Saldo inicial $400 000 $98 850 $307 970 $400 000

Entradas de efectivoCobranza $2 220 000 $2 940 000 $3 080 000 $8 240 000(B)Total de entradas de efectivo $2 220 000 $2 940 000 $3 080 000 $8 240 000Salidas de efectivo

Pago a proveedores $901 650 $1 051 530 $1 049 540 $3 002 720Pago de salarios 320 000 320 000 $320 000 $960 000Pago de gastos de fabricación 792 500 784 250 $802 250 $2 379 000

Pago de gastos de operación 462 000 457 000 472 000 $1 391 000Pago de impuestos 25 000 1000 600 69 300 $193 150Pago de préstamo 20 000 20 000 20 000 $60 000(C)Total de salidas de efectivo $2 521 150 $2 734 380 $2 733 090 $7 985 870

(D)Flujo de efectivo (B-C) $-301 150 $206 620 $346 910 $254 130(=)Saldo final (A+D) $98 850 $305 470 $652 380 $654 130

Cedula No. 3Balance general o estado de situación financierapresupuestadoLa planeación a corto plazo es el diseño de acciones cuyo fin será cambiar la empresa

de la manera en que ésta haya sido definida. Ese diseño de actividades, cuando serefiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situaciónconveniente para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmadomediante la elaboración de los estados financieros presupuestados, que servirán deguía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia deelaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el punto dereferencia de toda la organización. Cuando se analizó cómo se elabora el estado deresultados presupuestado se observó que prácticamente es la integración de losdiferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación. Ahora se analizarála metodología para elaborar el balance o estado de situación financierapresupuestado, es decir, cómo determinar cada partida del balance general:

Activos circulantes

• Efectivo La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se hadeterminado el saldo final, mediante rotaciones u otra política establecida.

• Clientes Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrariniciales más ventas a crédito del periodo presupuestal menos cobrosefectuados durante el mismo periodo. Otra metodología es hacer la rotaciónque se espera de dicha partida.

presupuesto maestro - unidad 4 y 5

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