TURKUSOWE NIEPOROZUMIENIA

Paweł Kaczmarczyk

Warszawa, 24.10.2019 r.

Turkusowa organizacja – firma przypominająca żywy organizm, gdzie każda komórka sama sobą zarządza i żyje w symbiozie z innymi wspierając się i dbając przede wszystkim o dobro całego organizmu. Celem organizacji jest jej stała ewolucja, kreatywność i samozarządzanie. Brak hierarchicznej struktury

Kluczowe pojęcia

Ewolucja organizacji wg. Laloux

Ewolucja organizacji (F. Laloux)

Pięć różnych wymiarów organizacji w jednym czasie.

Niezwykłe przyspieszenie.

CHARAKTERYSTYKA• stały pokaz siły w celu utrzymania porządku• strach spoiwem organizacji• wysoce reaktywna, krótkoterminowe cele• funkcjonowanie w chaotycznym otoczeniu

PRZYKŁADY• mafia • gangi uliczne• bojówki

STYL PRZYWÓDZTWA: drapieżny

Ewolucja organizacji (F. Laloux)

(stado wilków) CZERWONE organizacje

CHARAKTERYSTYKA• wysoce sformalizowane role w strukturze• polecenia z góry w dół, hierarchia (co i jak) • stabilizacja i porządek ponad wszystko• przyszłość to ciągłe powtarzanie przeszłości

PRZYKŁADY• kościół katolicki• armia • agencje rządowe• szkolnictwo państwowe

STYL PRZYWÓDZTWA:paternalistyczne / autorytarne

Ewolucja organizacji (F. Laloux)

(armia) BURSZTYNOWE organizacje

CHARAKTERYSTYKA• pokonać konkurencję; uzyskać zysk i wzrost• innowacja jako sposób przetrwania• zarządzanie przez cele (kontola ‚co’ i swoboda w ‚jak’

PRZYKŁADY • korporacje międzynarodowe• szkolnictwo prywatne STYL PRZYWÓDZTWA:

nastowiony na cele i zadania, decyzyjny

Ewolucja organizacji (F. Laloux)

(maszyna) POMARAŃCZOWE organizacje

CHARAKTERYSTYKA• klasyczna struktura piramidy• koncentracja na kulturze i wartościach• umocowanie dla osiągnięcia wysokiej motywacji

PRZYKŁADY• organizacje zarządzane przez kulturę lub wartości (e.g. American Express)

STYL PRZYWÓDZTWA:nastawiony na konsensus, uczestniczący, poddany

Ewolucja organizacji (F. Laloux)

(rodzina) ZIELONE ORGANIZACJE

Ewolucja organizacji (F. Laloux)

(ewolucyjny) organizacje turkusowe

CHARAKTERYSTYKA• samoorganizacja zastępuje piramidę • organizacja jak żywy organizm, z własnym potencjałem twórczym i celem ewolucyjnym

PRZYKŁADY • Patagonia • Zappos• Buurtzorg• Corex

STYL PRZYWÓDZTWA:nastawiony na stały rozwój, uczestniczący

Turkusowe organizacje na świecie

AES Energy sector―Global―40,000 employees―For profit

BSO/Origin IT consulting―Global―10,000 employees (1996)―For profit

Buurtzorg Health care―Netherlands―7,000 employees―Nonprofit

ESBZ School (Grades 7-12)―Germany―1,500 students, staff, and

parents―Nonprofit

FAVI Metal manufacturing―France―500 employees―For profit

Heiligenfeld Mental health hospitals―Germany―600 employees―For profit

Holacracy Organizational operating model

Morning Star Food processing―United States―400-2,400 employees―For profit

Patagonia Apparel―United States―1,350 employees―For profit

RHD Human Services―United States―4,000 employees―Nonprofit

Sounds True Media―United States―90 employees and 20 dogs―For profit

Sun Hydraulics Hydraulics components―Global―900 employees―For profit

Pomarańcz i Turkus – podstawowe różnice

Obszar działania Pomarańcz Turkus

Struktura płaska lub pionowa koła

Zatrudnianie HR lub decydenci organiczne

Wynagrodzenia kadry, administr. zależne od wyniku

Decyzyjność hierarchiczna autokratyczna

Konflikty duże, systemowe małe, naturalne

Spotkania różnorodne ustrukturyzowane

Czas pracy ustalony elastyczny

Dlaczego firmy decydują się na nowe?

ZAANGAŻOWAN I E

średni poziom zaangażowania pracowników firmach w Polsce wynosi 3,85 w skali od 1 do 6 (64%).

oznacza to, że pracownicy angażują się w swoją pracę na poziomie mniejszym niż dwie trzecie ich możliwości.(badanie Fundacji Obserwatorium Zarządzania i IDEA Management Consulting N=2000)

Dlaczego firmy decydują się na nowe?

Galagan, 2015 za Towers Watson podaje, że: koszty spowodowane brakiem pełnego zaangażowania pracowników na kwotę pomiędzy 450 - 550 miliardów dolarów rocznie w gospodarce USA

Galagan, (2015)

Raport Deloitte 2014: 78% liderów biznesu wskazuje kwestię zaangażowania pracowników jako pilną lub ważną.

Galagan, (2015)

Raport Global Human Capital Trends 2015: problem zaangażowania najważniejszym problemem dla kadry zarządzającej (kryzys zaangażowania pracowników i wysokiej rotacji.

Deloitte University Press, (2015)

• pozycja w rankingach konsumenckich (+10)

• zyskowność (+22)

• produktywność (+21)

• rotacja pracowników (-25) i (-65)

• wypadki przy pracy (-48)

• kradzieże pracowników (-28)

• poziom absencji pracowników (-37)

• wypadki z udziałem pacjentów (-41)

• jakość (defekty) (-41)

Sorenson S., (2013), How Employee Engagement Drives Growth, Business Journal, Gallup

Pozostałe badania: Harter, Schmidt, and Hayes (2002), Schaufeli, et al. (2009), Bakker & Bal, (2010)

Dlaczego firmy decydują się na nowe?

Kluczowe pozycje w literaturze (1)

1. Berry L.L., (1999), Discovering the soul of service: The nine drivers of sustainable business success, New York

2. Blanchard, K. i O'Connor, M. (1997). Managing by values, San Francisco

3. Buchko A, (2007), The effect of leadership on values based management, Leadership & Organization Development Journal, vol. 28 (Iss: 1)

4. Dahlgaard S.M.P., Dahlgaard J.J., Edgeman R.L., (1998), Core values: The precondition for business excellence, Total Quality Management, 9(4–5)

5. Devero A.J., (2003), Corporate values: Stimulus for the bottom line, Financial Executive, 19(3)

6. Dobni D., Ritchie J.R.B., Zerbe W., (2000), Organizational Values: The Inside View of Service Productivity, Journal of Business Research, 47(2)

7. Jaakson K., (2009), Management by values: The analysis of influencing aspects and itstheoretical and practical implications, Tartu (Estonia)

8. Jarvensivu T., (2007), Values-driven management in strategic networks: A case study of theinfluence of organizational values on Cooperation, Helsinki

9. Stachowicz-Stanusch A., (2007), Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Gliwice

Kluczowe pozycje w literaturze (2)

10. Johnson K.M., (2009), The influence of organizational values on profitability, AuburnUniversity: PhD Thesis Auburn

11. Peters, T., J., i Waterman, R., H. (1982). In search of excellence. New York: HarperCollins Publishers, Inc.

12. Posner B.Z., Westwood R.I., (1995), A Cross-Cultural Investigation of the Shared ValuesRelationship, International Journal of Value-Based Management, 8

13. Robinson D., Hooker H., Hayday S., (2007), Engagement: The Continuing Story, IES Report 447, Institute for Employment Studies

14. Robinson D., Perryman D., Hayday S., (2004), The Drivers of Employee Engagement, IES Report 408, Institute for Employment Studies

15. Santorski J., Rabiej, P., (2013), Od zaczarowania, przez rozczarowanie, po dojrzałe przywództwo przez wartości. Magazyn Thinktank. vol. 18

16. Wenstop F.A., Myrmel A., (2006) Structuring organizational value statements, Management Research News, 29(11)

17. Woodcock M., Francis D. (1989), Clarifying Organizational Values, Gower Publishing, Aldershot