primer congreso de ingeniería industrial, ufps, cúcuta

FORMATO PRESENTACIN IN-EXTENSO I CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERA

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Primer Congreso Internacional de Ingeniera Industrial

ISSN: 2422-0647


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Directivos Universidad Francisco de Paula Santander.

Hctor Miguel Parra Lpez.

Rector

Jess Ernesto Urbina Crdenas. Vicerrector Acadmico.

Jorge Snchez Molina.

Vicerrector Administrativo.

Carlos Humberto Acevedo Vicerrector de Bienestar Universitario.

Olga Marina Vega Angarita.

Vicerrectora Asistente de estudios.

Jorge Snchez Molina. Vicerrector Asistente de Investigacin y extensin.

Claudia Elizabeth Toloza Martnez

Secretaria General

Nelson Beltrn Galvis Decano Facultad de Ingeniera


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EQUIPO ORGANIZADOR I Congreso Internacional de Ingeniera Industrial

Comit organizador

Ing. Sofa Orjuela Abril Ing. Raquel Irene Laguado Ramrez

Mara Fernanda Mantilla Daz Henry Omar Paipa lvarez

Cristian Camilo Rojas Forero Christopher Adrian Cruz Corredor

Logstica y Atencin Ing. Wlamyr Palacios Ing. Samuel Castilla

Cristian Camilo Rojas Forero Joseph David Garca Assaf

Jonathan Julin Arenas Gonzles Mara Fernanda Mantilla Daz Fabio Andrs Lizcano Montes

Comunicaciones Ing. Gaudy Prada

Henry Omar Paipa lvarez Mara Fernanda Mantilla Daz

Mara Mnica Rendn Paz Jeffersson Jusep Serna Ortz

Ingrid Karina Torres Bez

Finanzas y Presupuesto Ing. Sofa Orjuela Abril

Christopher Adrian Cruz Corredor

Comit Cientfico M.Sc. Martha Sofa Orjuela Abril

M.Sc. Raquel Irene Ramrez Laguado M.Sc. Wlamyr Palacios Alvarado

M.Sc. Gaudy Carolina Prada Botia M.Sc. Samuel Andrs Castilla Haddad

Ph.D. Sebastin Cano Berlanga M.Sc. Jenny Correa Soto


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CONTENIDO

Pg. CONFERENCIAS MAGISTRALES. CONFERENCISTAS MAGISTRALES CONFERENCIA: GERENCIA INTELIGENTE PARA EL MERCADEO Y VENTAS, EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS................................................................... 7 Mauricio Guerrero Villasmil. Conferencista Internacional: Venezuela CONFERENCIA: "LA INGENIERA INDUSTRIAL Y LA EMPRESA ADAPTABLE ............ 8 Rafael Fiscal Flores. Conferencista Internacional: Mxico. Ingeniero Industrial en Produccin. M.Sc. en Docencia Universitaria. Ph.D. en Educacin.

CONFERENCIA: "INGENIERA DE CICLO DE VIDA COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE ........................................................................................ 21 scar Orlando Ortiz Rodrguez. Conferencista Internacional: Colombia. Ingeniero Industrial. Ph.D. Ingeniera Ambiental y de Procesos y M.Sc. en Ingeniera Ambiental. Master en Gestin de Ingeniera. Investigador Junior. CONFERENCIA: "LA MEDICIN DE LA INCERTIDUMBRE FINANCIERA A TRAVS DE LA VOLATILIDAD CONDICIONADA: APLICACIONES AL MERCADO DE VALORES COLOMBIANO ............................................................................................................... 24 Sebastin Cano Berlanga. Conferencista Internacional: Espaa. Licenciado en Ciencias Econmicas. Licenciado en Ciencias Empresariales. Mster en Organizacin Industrial. Ph.D. en Ciencias Econmicas. CONFERENCIA: "SEIS SIGMA (6) ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA .............. 31 Jenny Correa Soto. Conferencista Internacional: Cuba. Ingeniero Industrial. Mster en Ciencias en Ingeniera Industrial. Mster en Ciencias en Eficiencia Energtica. Candidato a Doctor en Ciencias Tcnicas. CONFERENCIAS SECTOR PRODUCTIVO CONFERENCIA: "LA INNOVACIN. EL NORTE DEL NORTE DE SANTANDER ......... 40 Jos Luis Ramrez Ospina CONFERENCIA: "TUS 3 RETOS AL IMPLANTAR SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD ........................................................................................................................ 43 Nataly Surez Jaimes PONENCIAS PONENCIA: "ESTRATEGIAS GERENCIALES EN VICERRECTORA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO DE UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER .............. 47 Mawency Vergel Ortega, Henry de Jess Gallardo Prez y Sandra Ortega Sierra


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PONENCIA: "APORTES DE LA INVESTIGACIN FORMATIVA AL APRENDIZAJE INNOVATIVO EN LOS PROGRAMAS DE INGENIERA ................................................ 61 Jos Israel Huertas Zamudio PONENCIA: "DESARROLLO DE UN SISTEMA LOGSTICO PARA MIPYMES DEDICADAS A LA FABRICACIN DE PRODUCTOS EN CAUCHO, PLSTICO Y VIDRIO UBICADAS DENTRO DE LA LOCALIDAD DE ENGATIV EN LA CIUDAD DE BOGOT ........................................................................................................................ 68 David Guillermo Sastre Moreno y Juan Carlos Pava Benavides PONENCIA: "CONFECCION TEXTIL ORGNICA, TENDENCIA ACTUAL EN CRECIMIENTO .............................................................................................................. 74 Martha Sofa Orjuela Abril y Gaudy Carolina Prada Botia PONENCIA: "VISIN PROSPECTIVA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN SAN JOS DE CCUTA EN EL MARCO DEL TLC CON ESTADOS UNIDOS EN 2012 .................. 75 Wlamyr Palacios Alvarado y Raquel Irene Laguado Ramrez PONENCIA: "SIMULACIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS COMO PRCTICA PEDAGGICA EN INGENIERA .................................................................................... 82 Raquel Irene Laguado Ramrez y Elkin Flrez Serrano PONENCIA: "MODELO DE BOLSA AGROALIMENTARIA. CASO: CORPORACIN DE ABASTOS DE BOGOT S.A. (ETAPAS PRELIMINAR Y LOCAL) ................................. 83 Bryan Steven Herrera Galeano Y Roberto Jos Hernndez Daza PONENCIA: "DESARROLLO DE BIOINSUMOS COMO COMPONENTE DE LA SOSTENIBILIDAD DE LOS CULTIVOS AGRCOLAS DE NORTE DE SANTANDER .... 89 Diana Mara Crdenas Caro y Laura Yolima Moreno Rozo PONENCIA: " APROXIMACIN AL DISEO METDOLGICO PARA LA VALORACIN DE LA APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CERTIFICADAS CON ISO 9001:2008 EN EL SECTOR ARCILLERO DE CCUTA................................................................... 94Error! Marcador no definido. Victor Jos Angarita Ros PONENCIA: "ANLISIS JERRQUICO EN LA TOMA DE DECISIONES PARA DISEAR EL TRANSPORTE TERRESTRE DE PASIFLORAS ...................................................... 95 Mnica Alejandra Acua Balln PONENCIA: "INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS CAJAS DE DIRECCIN .......... 102 Rubn Daro Buitrago Pulido PONENCIA: "METODOLOGA DE GESTIN DE CALIDAD INTEGRADA AL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS ELECTRNICOS ............................................. 109 Viviana Katherine Abada Cabrera


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PONENCIA: "SNTESIS Y CARACTERIZACIN DE POLISTERES POLIOLES ALTAMENTE RAMIFICADOS MODIFICADOS CON ANHDRIDO MALEICO .............. 113 Carlos Alberto Ararat Bermdez PONENCIA: "EFECTO DE LA CONCENTRACIN DE RESIDUOS CERMICOS ODONTOLGICOS EN LA ESTRUCTURA Y LAS PROPIEDADES TERMOFISICAS DE MATERIALES COMPUESTOS A BASE DE RESINAS DE POLIESTER ....................... 115 Lorena Martnez Maldonado


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GERENCIA INTELIGENTE PARA EL MERCADEO Y VENTAS, EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Noviembre, 2014 Prof. Mauricio Guerrero Villasmil

+58424-7109712 [email protected]

La Empresa Inteligente define claramente y practica su visin y misin conjuntamente con sus empleados, aprende continuamente junto a su personal y se adapta a los cambios que exigen las modificaciones circunstanciales; leyendo adecuadamente los cambios tecnolgicos, de preferencias y de su entorno. La empresa inteligente, aprendiendo, mejorando continuamente, produciendo y almacenando conocimiento; alinea armnicamente sus reas funcionales para el logro de sus objetivos y consecucin de su misin. Para ello requiere de una gerencia inteligente, que administre los recursos con los adecuados criterios de sobriedad y oportunidad, promoviendo la prctica e implantacin de la inteligencia emocional personal y empresarial. Si la direccin de la empresa es inteligente, de igual manera debern ser las gerencias de todas sus dependencias.

La gerencia inteligente de mercadeo, amn de promover y practicar la prctica de la inteligencia emocional, y en cumplimiento de las directrices generales que en ese sentido seale la poltica empresarial, tiene como funciones: comprender el papel crtico que juega la mercadotecnia en las organizaciones y la sociedad, instituir la satisfaccin del consumidor mediante la calidad, el servicio y el valor, establecer y gerenciar los sistemas de informacin de la mercadotecnia e investigacin de mercados; establecer operaciones sobre

la base de la planeacin inteligente (estratgica) orientada al mercado, administrar el proceso y planeacin de la mercadotecnia, gerenciar eficaz y eficientemente la fuerza de ventas y por ltimo, evaluar y controlar el desempeo de la mercadotecnia.

Las PYMES se benefician de la gerencia inteligente de su mercadeo y ventas independientemente de su capacidad productiva, limitaciones financieras o condiciones externas. La gerencia inteligente del mercadeo facilitar el complimiento de objetivos, la apropiacin y generacin de conocimiento, optimizando el uso de los recursos y ser la conduccin efectiva de la trayectoria, presente y futura, de la organizacin.


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LA INGENIERA INDUSTRIAL Y LA EMPRESA ADAPTABLE

Dr. Rafael Fiscal Flores Profesor investigador Facultad de Ingeniera

Benemrita Universidad Autnoma de Puebla. Puebla, Mxico. Noviembre 2014.

En principio quiero agradecer al comit organizador, del primer Congreso Internacional de Ingeniera Industrial, de la Universidad Francisco de Paula Santander, en San Jos de Ccuta Colombia. Cuando me hicieron llegar la invitacin lo primero que se me vino a la mente fue preguntarme, acaso el congreso versar sobre lo mismo que tratan todos los congresos de ingeniera industrial?, de ser as qu valor tiene esta iniciativa de cara a la sostenibilidad, crecimiento y desarrollo de empresas competitivas? O ya es tiempo de redefinir el papel del ingeniero industrial de cara a los retos que la empresa le presenta, adems de cambiar la mirada que explica la forma de ser y hacer empresa? No pretendo descubrir el hilo negro, ni tampoco contravenir los cnones sobre cmo se debe dirigir una empresa y del desempeo-rol de la ingeniera industrial en esta economa globalizada. Solo tengo el propsito de mostrar una mirada alterna; sobre dnde residen los verdaderos problemas de calidad, productividad y competitividad en las empresas. Seguramente en algunos pronunciamientos de su servidor no estarn de acuerdo, pero en lo que no podemos estar en desacuerdo, es la relevancia que tiene la formacin de los ingenieros industriales y su implicacin en el xito empresarial.

Antes de entrar en materia, deseo hacer una caracterizacin del ingeniero industrial, a manera de ir contextualizando la relevancia de la ingeniera industrial en este mundo empresarial altamente competitivo. En mi experiencia como directivo de varias empresas y organizaciones mexicanas y del extranjero, ms adelante, como consultor de empresas, me ha tocado vivir de todo. Les confieso, que lo que no podra ni me gustara cambiar, es la decisin que tome; cuando decid ser ingeniero industrial. La verdad que enfrentarte a los problemas de la industria y en general de las organizaciones es todo un reto. De saber que despus de que otros especialistas intentaron resolver los problemas, sobre todo heursticos y que no les fue bien y ante el desencanto del empresario que exige llamen al ingeniero industrial, porqu l s sabe lo que hay que hacer!, te invade el sentido del compromiso, del reto, tambin del miedo y de la incertidumbre. Sin embargo, muy pronto caes en la cuenta que ser ingeniero industrial, implica tener una formacin basta no slo para conseguir empleo, sino para dirigir una empresa; con el tiempo claro est. Hace algunos aos un alumno que recin se inscriba a la carrera de ingeniera industrial me pregunt qu es eso que voy a estudiar?, para qu sirve? Armar una respuesta para semejantes preguntas, me hizo recordar mi vida como


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ingeniero industrial y decid empezar por la parte difcil de la realidad que se vive en la empresa da a da; despus de todo no podemos hablar de lo que no hemos vivido. La respuesta, por tanto, se estructur ms o menos de la forma siguiente: Habr quienes se imaginan que un

ingeniero industrial es lo mismo que: chimeneas que vomitan humo, ruido mucho ruido, ruedas y ms ruedas girando, sirenas, hornos, estrs, reuniones, controles exacerbados, hacer ms con menos y hacer todava ms con lo mismo, planeaciones, programaciones, en general una locura total; bendita locura.

Para otros la ingeniera industrial se

parece a los compuestos para calafatear, esto es; la ingeniera industrial rellena los huecos existentes entre los otros campos de la ingeniera, entonces el ingeniero industrial es una especie de sabelotodo que recibe los repelos que otras ingenieras rechazan.

Otros ms creen que los ingenieros

industriales son una especie de sdicos, que obtienen las mximas satisfacciones de la vida, haciendo que el personal trabaje ms por menos dinero; son los expertos y grandes amigos de la eficiencia, de la eficacia, de la efectividad, de la productividad, en suma su idioma es la optimizacin, la rentabilidad, son esas personas que an no terminan de implantar su ltima estrategia cuando ya estn diseando la que le sustituir.

Les comento que para entonces el alumno tena una expresin de perplejidad, seguramente en ese momento, el estrs por el cual estaba pasando terminara con una especie de desencanto por la ingeniera industrial.

Habiendo advertido tal estado del alumno, prosegu con la respuesta antes de que echara a correr. Pero tambin es cierto que los

ingenieros industriales aportamos un sentido de realidad comercial a los otros especialistas, estableciendo un puente de comunicacin entre los mandos medios gerenciales y los ingenieros de desarrollo. Son los ingenieros industriales los interlocutores entre la alta gerencia y los dems especialistas.

El ingeniero industrial es en exceso

crtico procura siempre dar un paso atrs, para tener una mirada global del problema o situacin que se le presenta. Frecuentemente, las personas que trabajan de forma intensa en los detalles de un proyecto, no logran ver el destino final hacia donde los conducen sus acciones, el ingeniero industrial est preparado para soluciones radicales, no solo para implementar cambios para seguir igual.

El ingeniero industrial es una especie

de amortiguador entre personas, puesto que el ingeniero no slo trabaja con mquinas sino con sus operadores. Los ingenieros industriales establecen los tiempos de ciclo de produccin, disean los procesos de transformacin, establecen estndares de trabajo, sugieren formas de evaluar el desempeo, establecen planes viables de operacin; rentabilizan el factor humano de la empresa.

El ingeniero industrial es un protector

de personas, no descansa hasta estar seguro que se cuenta con las condiciones que garanticen la seguridad de su personal; sabe que su activo ms importante es su personal y no las mquinas.


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El ingeniero industrial es un

planificador de plantas, es un diseador y proyectista incansable, que est en la bsqueda de la solucin ms factible y viable en trminos financieros, tecnolgicos y operativos.

El ingeniero industrial es un excelente

muestreador, que recurre a la probabilidad y a la estadstica, como herramientas que le permitirn calcular las muestras que deben tomarse, para garantizar la calidad del proceso productivo y, por tanto, de los productos resultantes.

El ingeniero industrial dedica su vida a

buscar y encontrar mejoras, nunca est satisfecho con lo que ha logrado, siempre le asaltan las preguntas se puede mejorar?, lo podremos hacer mejor?, cmo lograr mejores ndices de efectividad sin comprometer el proceso productivo?, etc.

El ingeniero industrial est preparado

para maximizar, la mayora de otros especialistas, se sorprenden de las frmulas tan complejas que utilizan los ingenieros industriales, para encontrar el balance perfecto que maximice el uso y aprovechamiento de los recursos empresariales siempre escasos.

Los ingenieros industriales estn

preparados para ascender la escalera, frecuentemente, ellos se proyectan como administradores industriales. Se dice que el departamento del ingeniero industrial es toda la planta.

El ingeniero industrial tiene muy

desarrollada la capacidad de sobrevivencia, son como los gatos, siempre caen en blandito, ya que pueden utilizar sus conocimientos en casi cualquier campo; la industria, la banca, los negocios, etc. All donde se

requiera hacer milagros con los recursos escasos, seguramente ah estar un ingeniero industrial a cargo.

Pasemos ahora al tema central que nos ocupa, hablar de un congreso y que en l se tengan que ventilar temas como: procesos industriales, gestin de la calidad, tendencias del mercado internacional, logstica y cadena de abastecimiento, ciencia y tecnologa de los materiales, as como el tema de la sostenibilidad. Hace pensar que el reto es monumental, por cuanto todos estos temas deban de converger en el proceso de formacin de los ingenieros industriales en formacin, con el propsito de enfrentar los problemas y proyectos del desarrollo industrial de su pas, en la parte que les toca y, que adems de cara a la realidad interna que viven las empresas, el perfil del ingeniero industrial debe fortalecerse: Por tanto, seguramente que los aportes vertidos en el congreso, de alguna forma deben estar orientados a encontrar estrategias de solucin a la problemtica que sugiere cada empresa, con tal que stas tengan xito. En tal sentido, los especialistas que participarn en este congreso, aportarn informaciones importantes, que en mucho fortalecern el perfil de egreso de los ingenieros industriales de la Universidad Francisco de Paula Santander. Si me lo permiten deseo incorporar al congreso un tema que frecuentemente est ausente en los congresos de ingeniera industrial, de eso que nunca se habla; seguramente porque se da por hecho que ah la ingeniera industrial no puede hacer mucho, en lo personal considero que no es correcto, porque significa que ante los problemas empresariales/industriales, solo estaremos bordeando verdades a medias; pienso que el ingeniero industrial puede llegar an ms lejos.


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El tema al que hago referencia, tienen que ver, con que hoy da, ya no es suficiente hacer las cosas bien o mejor, sino que debemos hacer las cosas de forma diferente. Me refiero justamente al tema de la gestin empresarial. A travs de los aos de consultor, he llegado a la conclusin, que hacer las cosas bien/mejor, es una condicin mnima necesaria, para mantener una empresa en los referentes del sector al que pertenece, y de alguna forma resultado de apostarle al crecimiento, pero que de ninguna manera eso garantiza el xito. Nos es ajeno, que el mercado hoy da tiene ms poder que nunca. Cada vez ms, es el mercado el que escribe y reescribe las reglas del juego; considero que hay tres factores para que lo anterior se est dando: (1) los clientes han dejado de estar en desventaja con respecto a las empresas, en lo que a informacin se refiere; los clientes hoy tienen fcil acceso a extensa informacin acerca de productos, precios, calidad, disponibilidad, incluso en algunos casos llegan a conocer los costos de fabricacin y distribucin. (2) los clientes pueden averiguar rpidamente qu alternativas tienen para satisfacer sus necesidades y, ya sea, mediante una llamada a un nmero gratuito, una visita personal a algn centro de distribucin, o un simple clic de su ratn; en conclusin, pueden pasarse a la competencia con una facilidad asombrosa. (3) Las empresas, considero, han perdido la brjula al propugnar por convertirse en organizaciones endgenas, actuando como si no existiera la competencia, aun cuando la competencia sea su mayor preocupacin. El hecho de que el cliente se pase a la competencia, tambin tiene que ver, con que es la propia empresa quien lo ha propiciado, al crear un mundo de productos en exceso provisto. En

prcticamente todos los sectores industriales, las empresas han incrementado sus capacidades, seguido del incremento sostenido de sus estndares de calidad y eficiencia. Con tantos competidores ofreciendo prestaciones y una calidad muy similares, los clientes evidentemente pueden negociar de una forma ms efectiva que nunca. Pero es justo reconocer a nivel de empresa, que al mismo tiempo que el mundo anda sobrado de produccin, en esa misma medida, el mundo anda necesitado de servicios. Dicho de otra forma, durante las ltimas dcadas, la mayora de las empresas se han concentrado en la optimizacin de sus capacidades de produccin y eficiencia operacional, mientras hacen un esfuerzo menor en entender el comportamiento del mercado y servir a sus clientes. Queda claro, que las empresas tienen por objetivo primario reducir sus costos, de esta forma optimizan sus operaciones no a fin de maximizar la satisfaccin del cliente, sino de minimizar sus costos. As, entre muchas empresas, se ha alcanzado la paridad en cuanto a las estructuras de sus costos y eficiencia operativa, as como en las prestaciones y la calidad de sus productos. Por tanto, competir en costos o prestaciones en ms difcil; ya que tienen menos posibilidades de diferenciarse del resto de los competidores por esas vas. Considerando el escenario anterior, mucho me temo que el xito viene dado por la eficacia de las polticas y estrategias empresariales, adems de la claridad en la determinacin de los horizontes y metas empresariales de cara a los mercados. En suma a la forma en como la empresa se percibe a s misma y, por tanto, acta. Como entendern no me referir a los temas de cmo hacer y ser ms eficiente


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a la empresa, sino, como es que desde la alta direccin se escribe el guion del xito o fracaso de las empresas. Entrando en materia debo decirles que un alto porcentaje de los casos en los que he realizado tareas de asesora, he encontrado de forma recurrente que la funcin empresarial polticas y estrategias empresariales, en su concrecin del da a da muestra un comportamiento, que paradjicamente opera a veces en sentido contrario y en otras, hasta cierto punto errtico, en relacin con los objetivos empresariales. Si consideramos que tanto las polticas como las estrategias, deben estar alineadas a los objetivos estratgicos empresariales (explcitos o no), es fcil advertir que ante tal comportamiento, el escenario ms probable en la empresa ser el desconcierto institucional con relacin a los horizontes de crecimiento y desarrollo, que lo urgente desplaza a lo importante, que sern comunes las reuniones donde se tratar de resolver los problemas de siempre con el mtodo de moda, niveles altos de activismo directivo, rdenes y contraordenes; en general una gestin que administra los problemas en lugar de los escenarios de crecimiento y desarrollo, una gestin estresante, catica, compleja, acostumbrada a trabajar bajo presin; que no tiene tiempo para pensar, que no hay tiempo para hacer las cosas bien a la primera vez pero si tiene tiempo para hacer las cosas mal varias veces. A travs del tiempo he observado que despus de llevar a cabo un anlisis de los factores limitantes entrantes y salientes, que proveen la radiografa de las funciones empresariales y que explican su comportamiento, ha resultado que la funcin polticas y estrategias empresariales, independientemente de la magnitud del ruido que recibe del exterior, acusa una deficiencia en el grado

de absorcin de ese ruido, exportando al resto de las funciones empresariales niveles muy altos de entropa, casi siempre mayores en magnitud con relacin a lo que recibe, entrando en un crculo vicioso del que no ha sido fcil salir; eso solo se puede explicar a la luz de que dicha funcin es altamente entrpica. Por consiguiente, las preguntas no se hacen esperar; ser acaso que la alta direccin no tiene claro los horizontes de su empresa?, est siendo administrada de forma intuitiva?, ser que la empresa ha quedado aislada del ambiente en cual se supone se encuentra inmersa? Y de ser as, cul es su futuro? Si vemos a la empresa como un sistema; esto es, desde una mirada sistmica, es posible que encontremos algunas explicaciones que den luz sobre lo que est pasando, con la funcin polticas y estrategias empresariales. En tal sentido se puede afirmar que las empresas como organismos dinmicos que lo son, en materia de complejidad nunca podrn igualarse al ambiente al cual pertenecen y seguir conservando su identidad como empresa. Que por ms que el ambiente condiciona a la empresa, es la empresa la que finalmente determina lo que toma o no selectivamente del ambiente (mercado, competencia, otras variables externas). Pero al mismo tiempo nos damos cuenta, que los diversos elementos que integran a la empresa y en la forma en cmo se relacionan dan como resultado la estructura de la empresa; con un pequeo detalle, que por definicin, las relaciones que se establecen entre los elementos estructurales son relaciones ms o menos estables; dicho de otra forma, lo que mantiene estructuralmente de pie a una empresa, son las relaciones inestables entre las diversas funciones empresariales. Recapitulando, se tiene que vista la empresa como sistema, si bien el


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ambiente la condiciona es importante advertir que no la determina, que lo que la determina es su capacidad para tomar de forma selectiva del ambiente lo que necesita para continuar en el mundo de la competitividad. Que por ms que estructuralmente est en desventaja, es la mejora continua la que le puede imprimir la fortaleza que le permita cumplir los objetivos empresariales. Por tanto, creemos que para que la empresa crezca y se desarrolle, necesariamente debe saber diferenciar dos escenarios, a efecto de tener el xito empresarial, largamente deseado por cualquier empresa; por un lado el escenario del crecimiento apoyado por la mejora continua y por otro la implementacin de la mejora radical para poder desarrollarse. En el escenario econmico actual que se nos presenta, ya no ser necesario sino imprescindible adaptarse/reaccionar an ms rpidamente a las nuevas necesidades y demandas del mercado y embates de la competencia. De tal forma que las empresas s quieren tener xito debern evolucionar hacia una concepcin de sistemas abiertos. No se trata de cuestionar si la mejora continua es mejor o ms rentable que la mejora radical, se trata de ubicar a cada una en su justa dimensin y obtener el mximo de provecho de una y otra, incluso de uso mixto. De acuerdo con el ciclo vital (adopcin, crecimiento, madurez, declive y terminacin) que las empresas recorren durante su existencia, tenemos que cuando la empresa ha alcanzado la etapa de madurez, es momento de centrar la atencin en la mejora continua, a efecto de alcanzar la excelencia operacional y alargar en ms de lo posible los beneficios que de ello se extraen.

Mejora continua. Cuando la empresa, sus procesos, productos y/o servicios han alcanzado la madurez, la mejora continua en principio (bsicamente desde los umbrales bajos del etapa de madurez) permite aprovechar al mximo la inercia de la oferta de valor existente, y al mismo tiempo optimizar mediante la innovacin; creando extensiones de su lnea de productos sin alterar su estructura esencial, aumentar la calidad del producto realzando sus atributos, campaas publicitarias agresivas, agregar elementos a la experiencia en el uso del producto/servicio sin modificar el mismo. Por otro lado, y de cara a obtener y extender la excelencia operacional, la mejora continua tambin hace su mejor trabajo al reducir los costos de operacin optimizando materiales y manufactura sin cambiar las propiedades externas del producto o servicio, reducir los costos para el usuario reduciendo a su vez los costos de gestin de los procesos, reduciendo los costos al optimizar los procesos o redireccionando las lneas de negocio para alejarlas de los elementos commoditys enfocndose en aquellos componentes del producto que son ms rentables. Como podr verse la mejora continua tiene como funcin, alcanzar medidas de desempeo cada vez ms altas a travs de pequeos virajes incrementales. La mejora continua se basa en la adopcin de pequeos cambios, habitualmente organizativos, que representan la evolucin de los productos y servicios, siempre desde la perspectiva no slo de optimizar los recursos sino tambin con el fin de mejorar la atencin a los clientes, de mejorar las competencias de los profesionales y, en definitiva, de crear una cultura de calidad.


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Hasta ac, considero que por ms que se est innovando a travs de la mejora continua, lo cierto es que muy poco de lo dicho de las bondades de la mejora continua, sea justamente lo que estn experimentando las empresas latinoamericanas que le han apostado a ella para tener xito, lo que s puedo asegurar es que las empresas estn ms orientadas por un modelo de gestin ms intuitivo y no basado en el mejoramiento de su desempeo, es justo aqu donde priman las decisiones apresuradas que no tienen nada de estratgicas y que es precisamente donde la funcin empresarial de las polticas y estrategias se pierden causando ms dao que beneficio a la propia organizacin. Mi experiencia como consultor me permite preguntarme por qu despus de haber invertido en el mejor de los casos o gastado en el peor, en emprendimientos para incorporar la mejora continua, las empresas no slo no han mejorado, sino que estn peor que antes? Una respuesta al pronto, tiene que ver con que tales empresas han intentado cambiar todo, menos la forma de percibirse a s mismas como una entidad dinmica, como un sistema abierto que toma del ambiente lo que necesita para tener xito; y es justamente esa habilidad que le da a la empresa la cualidad de plasticidad que le permite adaptarse o reaccionar a las nuevas reglas del mercado. Para fines prcticos la experiencia me dice que las empresas donde la mejora continua no hace su mejor trabajo, se debe a que estn situadas en un modelo empresarial basado en la produccin-venta (modelo intuitivo o tradicional), esto es bueno siempre y cuando los cambios del ambiente (mercado, competencia, y otras variables externas) sean muy lentos o poco probables; sin embargo, hoy da sabemos que eso ya no existe. Aquellas empresas que viven esta situacin, parten

del supuesto de que el cambio es predecible y que la meta es convertirse en una empresa eficiente, que basta con pronosticar lo que desear el mercado y minimizar el costo de producir y vender los productos. Vista as la mejora continua poco puede hacer, porque en cuanto cambian las reglas del juego del mercado, la empresa queda vulnerable y tpicamente tienden a desaparecer o a sufrir los estragos de la cuesta de la recomposicin de los horizontes y, por tanto, de las metas; muchas de ellas se quedan en el camino. No se puede negar que, a fin de cuentas, todas las empresas dependen de sus mercados. Si los consumidores no compran lo que la empresa vende, al final sta fracasa. Pero cuando las necesidades de los consumidores son estables, predecibles y controlables, las empresas pueden darse el lujo de centrar sus esfuerzos hacia el interior de la organizacin, y concentrarse en lo que deben hacer bien o mejor para satisfacer tales necesidades y, por supuesto, cmo hacerlo de forma eficiente. En tal sentido, mientras los objetivos se muevan de forma muy lenta, estas empresas podrn perfeccionar algn mecanismo de precisin que d en el blanco una y otra vez. Cuando las condiciones que impone el mercado cambian de forma abrupta e impredecible, las empresas que basan su gestin en el modelo produccin-venta, poco pueden hacer, y pronto empiezan a tener severos problemas. De hecho eso explica en parte, lo que he encontrado en muchas empresas pequeas y grandes. Cuando se vive tal situacin, para fines prcticos, poco importa cun buenos sean los procesos de fabricacin; si el mercado que consuma lo que la empresa produca ha cambiado las reglas del juego, o la competencia ofrecen ventajas


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espectaculares, mucho ms rpido de lo que nosotros podemos reaccionar. S damos por aceptado los escenarios que se han mencionado, solo nos queda preguntarnos dnde pueden las empresas encontrar nuevas fronteras de actuacin exitosa?, Cul ser en el futuro la base de la ventaja competitiva sostenible? O el futuro de la empresa est condenado a mejorar continuamente sin un horizonte claro que guie los esfuerzos e inversiones de la organizacin? Mejora radical. Cuando las necesidades y comportamientos del mercado se tornan impredecibles, las empresas deben orientar sus esfuerzos y compromisos empresariales, hacia la comprensin de tales necesidades y comportamientos, a efecto poder continuar vigentes en el mercado. Lo anterior convierte a la empresa en una organizacin adaptable, gracias a su habilidad (capacidad de seleccionar del ambiente lo que necesita para poder sobrevivir) de poder indagar, registrar e interpretar el comportamiento y necesidades del mercado y, as poder estar en condiciones de conocer las preferencias que recin estn emergiendo y que an no estn articuladas por el propio mercado; ya no hablamos de investigar qu quiere el mercado sino cmo se comporta el mercado. Recurriendo al pensamiento sistmico, tenemos que las empresas son vistas como organismos dinmicos, que saben seleccionar del medio ambiente la energa (negentropa) que necesitan para seguir vigentes en el mercado, reduciendo sus niveles entrpicos (ruido, deficiencias, incapacidades, etc.), y que al interior de la empresa (sistema abierto) se procura mantener los niveles de sinergia, de forma que las relaciones inestables que

caracterizan a los elementos estructurales que le dan forma a la empresa, se mantengan unidos de forma constitutiva y no sumativa para evitar tener elementos estructurales autocausados. Lo anterior, en tanto la empresa sea concebida como sistema abierto adaptable, permite que los mecanismos reguladores (homeostasis) que posee la empresa operen ante las variaciones de las condiciones del ambiente; en nuestro caso el mercado y la competencia. Tpicamente las empresas exitosas no son aquellas que slo son ms eficientes, sino que han desarrollado la capacidad de adaptarse (empresas homeoestticas) y, consecuentemente, desarrollarse; de mirar hacia otros derroteros y actuar ms rpidamente ante las reglas cambiantes que el ambiente impone. Las empresas que operan como sistemas abiertos parten de la suposicin, de que el cambio es impredecible y que su meta, es convertirse en una empresa adaptable a las nuevas reglas del juego de los mercados y de los negocios. Ello supone que estn instalados en un modelo de gestin conocido como percepcin-respuesta. No es difcil entender lo atractivas que resultan las recetas. Los rendimientos que prometen la reingeniera de procesos, el enfoque orientado el cliente, el adelgazamiento de la manufactura, el outsourcing, y todo el repertorio de herramientas y tcnicas de gestin de la calidad que pueden y, de hecho, resultan esenciales para el xito empresarial. Pero incluso en conjunto resultan insuficientes, porque casi siempre constituyen intentos graduales y muchas veces aislados, para hacer frente a problemas que exigen una solucin sistmica y transformacional; holstica.


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No son pocas las empresas donde la mejora continua, no ha resultado ser como se pregona, ya sea desde el aula universitaria o desde los despachos de consultora. Ya algunas investigaciones como las realizadas por Thomas Peters (1987)1, que sentenciaba que las empresas no crean en la excelencia; hacen pensar que algo estaba pasando. Thomas Peters, llego a la conclusin que haba dos aspectos que explicaban porque los resultados tan esperados no llegaron despus del esfuerzo e inversiones realizadas. El primero de ellos tiene que ver, con que el concepto de mejora continua, fue interpretado como una serie de herramientas y/o tcnicas que operan de forma independiente y, por tanto, de forma desarticulada. El segundo aspecto est relacionado con que no se logr entender que una cosa es solucionar un problema (cmo) y otra muy diferente es identificar el problema (qu) para luego abordar la mejor solucin. Dicho de otra forma se operaba sobre los sntomas del problema y no sobre el problema, corriendo el riesgo de estar resolviendo lo quizs ni siquiera se tena la seguridad de que ese fuera el problema; se entender que ante eso, no hay mejora que sirva de algo, que no sea para la frustracin inesperada de la propia empresa. El fracaso experimentado por algunas empresas, a final del camino tiene una explicacin mayor, que tiene que ver con la forma en como pensamos los problemas y sus probables soluciones. El pensamiento predominante ya por varias centurias ha sido y seguramente continuar siendo el pensamiento analtico, a travs del cual queremos comprender el fenmeno y el comportamiento complejo de los negocios y luego de las empresas, desarticulando

1 Thomas, Peters. (1987). Thriving on chaos. New York:

Harper & Row

su estructura en partes ms pequeas, para entender cmo operan aisladamente y hacer frente a la complejidad siempre creciente. Sin darnos cuenta, que al analizar de forma aislada cada funcin o componente empresarial, lo que en realidad estamos haciendo, es desarticulando la estructura que le da sentido a la empresa misma; al romper o desatender las interacciones entre las diversas funciones o componentes empresariales. En este sentido, el pensamiento sistmico a contracorriente del pensamiento analtico, parte del hecho de que para hacer frente a la complejidad y poder comprender el comportamiento de una empresa, es a travs del examen comportamental de sus componentes a la luz del sistema superordinal (mayor) al que pertenece. De tal forma que el desempeo ideal de la empresa, depende en mayor medida de la forma en cmo interactan las diversas funciones empresariales; que del desempeo ptimo e individual de cada una de ellas. Este viraje en la forma de pensar de las empresas, es considerado como una medida radical, no tanto por su complejidad metdica, sino por el compromiso y autenticidad de la empresa para s misma. Es radical, sistmicamente hablando porque el principio rector de la mejora radical tiene que ver con la capacidad de la empresa, para cuestionar los principios sobre los que subyacen su forma de ser y hacer empresa. Dicho de otra forma, hablar de una mejora radical, es tener la capacidad de poner en tela de juicio nuestras ms caras y sentidas creencias e ideas, sobre como conducir una empresa. Este acto reflexivo, no tiene nada que ver, con crear una filosofa de mejoramiento continuo, pregunto de qu


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sirve mejorar continuamente, si la brjula hace rato que anda extraviada? Aclaro que cuando me refiero a la mejora radical, en ningn momento estoy haciendo alusin a la Reingeniera de los Procesos de Negocios, pienso que es una infortunada coincidencia. No se trata de reinventar la empresa, ni los procesos, mucho menos el negocio como tal, se trata de pensar de forma diferente la relacin de la empresa con el mercado, se trata de evolucionar de un modelo de gerenciamiento de produccin-venta a un modelo de percepcin-respuesta; solo eso. Hablar de evolucionar hacia el modelo de gestin percepcin-respuesta, lleva implcito el reconocer que lo que menos importa es instalarse en dicho modelo de gestin, que lo que importa es, fijar el horizonte que guie en todo momento las polticas, estrategias y decisiones empresariales. No se trata de fijar una meta y hacer lo necesario para mantenerse en ese modelo de gestin. Convertirse en una empresa centrada en la percepcin-respuesta no es algo que se alcanza nicamente haciendo las cosas bien. No debe concebirse como una meta sino como el horizonte que la empresa decide seguir. Un horizonte que equivale al inters que tiene la empresa por aprender ms sobre el mercado, para utilizar ese aprendizaje actuando a favor de l, en particular aquello que genera valor para sus clientes y, por supuesto, para la empresa. Por tanto, la pregunta cundo sabemos que ya estamos instalados en el modelo de gestin percepcin-respuesta? A decir verdad, no tiene mucho sentido, toda vez que ese estado de adaptabilidad nunca se alcanza. Desde una perspectiva sistmica es improbable que un sistema llegue a tener una estabilidad total. El verdadero desafo consiste en pasar de ser una

empresa centrada en la excelencia operativa nicamente, para ser una empresa centrada en la adaptabilidad y, claro est, en la excelencia operativa. Lo cierto es que la competitividad y la viabilidad del contexto, as como la manera en que la gente responsable de los roles clave ejecuten el diseo del cambio; determinan el nivel de xito que alcanzar la empresa adaptable. Igual ya se ha visto que la adaptabilidad sistmica necesita que el contexto sea revisado y adaptado de manera continua. En ltima instancia sern los clientes, los rbitros finales del valor y los nicos calificados, para decidir si la empresa ha percibido sus necesidades y responde a ellas. Emprender acciones orientadas al proceso de evolucin hacia una empresa adaptable, en principio sugiere que debe existir una forma de poder hacerlo, se recomienda que se recorra el ciclo siguiente:

Percibir: Tanto los individuos como las empresas perciben cambios en su entorno y en su naturaleza interna. En el mundo competitivo de hoy da, no basta con percibir lo obvio. Escuchar, observar y obedecer es mejor, pero anticipar, apropiar y responder es lo decisivo. Considerando que a veces los propios clientes no saben lo que quieren, es importante que las empresas para poder conocer y comprender, lo antes posible, las demandas subyacentes y desarticuladas de los clientes, inviertan en la recopilacin de informacin que incluso pueda no parecer demandas en absoluto.

Interpretar: Los cambios que se

presentan en el entorno, se interpretan a la luz de la experiencia empresarial, de sus objetivos y capacidades,


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separando las amenazas inherentes a las oportunidades, descartando la informacin irrelevante.

Decidir: una vez interpretados los

cambios, se decide cmo responder, esto es; se establece la forma de cmo sacar el mximo de provecho de los cambios registrados en el contexto. Transformando el conocimiento en acciones concretas. Dando como resultado alternativas estratgicas adecuadas para el desarrollo de la empresa y no solo para la excelencia operativa.

Actuar: de acuerdo a las

estrategias y decisiones a las que se haya llegado, se procede a hacer operacionalizables las acciones que resultaron de las decisiones tomadas.

Las personas responsables de orientar a la empresa en la adquisicin de nuevas capacidades, deben ser tan adaptables como los individuos responsables de maniobrar dichas capacidades para convertirlas en respuestas adecuadas y especficas para los clientes. En tal sentido, se tiene que entender lo determinante que resulta ser el liderazgo organizacional, que es el responsable de la creacin y adaptacin de un contexto organizacional viable a travs de la revisin y cuestionamiento de los propsitos de la empresa, la congruencia de la polticas y estrategias con los propsitos empresariales y la adaptabilidad de la estructura esencial de la empresa. EL liderazgo organizacional, debe reconocer que la adaptabilidad, necesariamente est vinculada con la responsabilidad y capacidad, para instrumentar cambios oportunos en las polticas, en la capacidad de diseo de

negocios y, en casos extremos, con el propsito de la propia organizacin. Gerenciar un negocio en un entorno de cambio discontinuo produce un efecto curioso; los lderes ya no pueden saber tan bien como sus subalternos, cmo hacer las cosas. As el papel del lder ya no puede consistir en idear planes y emitir rdenes, consideramos que el lder debe declarar un propsito y crear un ambiente organizacional, flexible y sensible a los cambios del entorno. As, se puede entender porque la funcin empresarial polticas y estrategias empresariales, se convierte en la funcin ms entrpica de la empresa. Hay un dicho que dice s los pies andan mal es porque la cabeza est peor. Dicho de otra forma, cuando una empresa va mal, es por que quienes la lideran estn peor. Se perfectamente bien que lo anterior no le gustar a los lderes organizacionales y entiendo que no puedan estar de acuerdo. Pero para ser claros, el dao que puede provocar una deficiencia operativa, no se compara, con los estragos que puede causar un liderazgo que no quiere cambiar su forma de percibir los negocios, el mercado y a s mismo. Las deficiencias operativas se evitan o corrigen con capacitacin, sin embargo, cmo se corregira una forma de pensar de un lder organizacional? Considerando que las personas vemos al mundo no como se nos presenta sino como interpretamos lo que vemos, lo ms seguro es que se haga realidad aquella frase de Gabriel Marcel (1889-1973) quien no obra como piensa, terminar pensando como obra infortunadamente cambiar la forma de pensar los negocios por los lderes organizacionales no es cosa fcil, cuando estn instalados en un paradigma que saben no les hace justicia, pero no pueden hacer nada porque el cambio los paraliza.


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Conclusin. Hoy da el comportamiento incierto de los mercados dicta en gran medida el futuro de muchas empresas. Las empresas se han convertido en organizaciones endgenas, que creen que con alcanzar niveles de excelencia operativa y contar con un sistema de gestin de calidad, es ms que suficiente para ganar ventajas competitivas y tener acceso franco a los mercados. Sin embargo, aun aquellas empresas que han alcanzado logros de excelencia operativa sorprendentes, estn experimentando severos problemas, al reducirse en el mejor de los casos o desaparecer en el peor, sus mrgenes de participacin en los mercados. Es entendible entonces el papel crucial que revisten las decisiones estratgicas, que los lderes organizacionales deben tomar, respecto de qu hacer para que la empresa fije sus horizontes en la adaptabilidad de sus organizaciones, para as poder desarrollarse y generar nuevas prestaciones de cara a los mercados inciertos y cada vez ms exigentes y con una competencia cada vez ms gil y voraz. Apostarle a la mejora radical, es apostarle al desarrollo de las organizaciones, es dotar a la empresa de cierta plasticidad, propia de las empresas adaptables que saben ajustar sus polticas y estrategias nutrindose de las seales que el entorno constantemente emite. Una empresa adaptable que privilegia el modelo de gestin percepcin-respuesta. No centra su atencin en predecir la demanda futura de sus productos y/o servicios. En su lugar, se centra en identificar las discontinuidades en las necesidades del mercado. Finalmente nos queda una pregunta por contestar qu tiene que ver la ingeniera

industrial con la empresa adaptable? Despus de haber hecho los planteamientos anteriores, se desprende que formar ingenieros para lograr la excelencia operativa de las organizaciones, es bueno adems de pertinente, pero, de qu sirve la excelencia operativa s los horizontes que guan las decisiones de los lderes organizacionales estn desorientadas y adems la brjula hace rato que se extravi?, luego entonces, para qu tipo de empresas estamos formando a nuestros ingenieros industriales? Considero que los ingenieros industriales hoy da, deben adems, conocer de asuntos de gestin de negocios, a final de cuentas la ingeniera industrial y, por tanto sus ingenieros, son los mejores aliados de la empresa adaptable. Formar ingenieros industriales alrededor del dominio de tcnicas desarticuladas, es condenar a la ingeniera industrial a sus orgenes histricos que hoy da estn superados. Alguna vez un empresario me preguntaba qu les pasa a los ingenieros de hoy da, son tcnicos con ttulo de ingenieros? La pregunta incomoda, pero mucho ms articular una respuesta, mi respuesta fue ellos no tienen la culpa, puesto que ese es el perfil que las universidades les ofertan, pero que a su vez est impulsada por ustedes los empresarios; ustedes quieren personal efectivo que no pierda tiempo pensando. Algo que no puedo negar en mi experiencia como consultor, que cada vez conozco una empresa adaptable exitosa, invariablemente te encuentras a un ingeniero industrial. Que cuando hablas con l, su discurso es ms o menos me preocupa cmo alcanzar un equilibrio entre el uso y aprovechamiento de los recursos empresariales, con las demandas del mercado, las metas de nuestra empresa y los intereses del consejo de direccin, bendita ingeniera industrial, solo me quedo con una duda qu es un


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ingeniero industrial? Espero me ayuden a encontrar la respuesta. Agradezco nuevamente al equipo que est detrs de este magno evento por la oportunidad que me dieron expresar mis ideas. A los estudiantes universitarios, les deseo mucho xito en sus estudios, les aseguro que no se arrepentirn, porque la ingeniera no es algo que se aprende, la ingeniera eres t, voy a pecar de soberbio, pero djenme decirles que como ingenieros no pierdan su tiempo buscando ser los mejores, mejor inviertan su tiempo, energa, vocacin, sueos y corazn en ser los nicos, porque son irrepetibles. A los docentes les agradezco por el esfuerzo enorme que despliegan al formar a los profesionales que se harn cargo de reconvertir a la industria de su pas. Muchas felicidades a todos.


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INGENIERA DE CICLO DE VIDA COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

OSCAR ORLANDO ORTIZ RODRGUEZ Universidad de Pamplona, Departamento de Ingeniera Industrial. Grupo de investigacin

NANOSOST. Km1 va Bucaramanga. Pamplona N. de S. Colombia. Email: [email protected]

En el ao 1991, un estudio realizado por la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) concluy que las innovaciones tecnolgicas desde una perspectiva global: son un proceso iterativo iniciado por la percepcin de un nuevo mercado y/o la oportunidad de un nuevo servicio para una tecnologa basada en el invento. Esto conlleva al desarrollo, produccin y marketing que dan el xito comercial de la invencin. Wang Yingzi, seal que la innovacin tecnolgica es un proceso global que se inicia a partir de un concepto mientras Wang Yi, sostiene que el papel de la innovacin tecnolgica es la reduccin de los costos de transaccin, formando el mecanismo de incentivos y disminuyendo los comportamientos de riesgo. Otros autores coinciden que la innovacin tecnolgica es el conjunto de actividades cientficas, tecnolgicas, financieras y comerciales que permiten introducir productos, servicios, procesos productivos o procedimientos nuevos o mejorados en el mercado nacional y/o extranjero. Las anteriores definiciones hacen diferencias prcticas en dos aspectos: el primero subyace en el desarrollo tecnolgico de una invencin que va de la mano con la introduccin en el mercado para que llegue a los usuarios finales. El segundo aspecto, incluye automticamente la primera introduccin de una nueva innovacin y la

reintroduccin de una mejora a tal innovacin. No obstante, la convergencia entre sostenibilidad e innovacin tecnolgica es un tema an inmaduro. Yu Guoping, expresa que la innovacin es la clave del sistema de la tecnologa verde y es un tema importante que hay que estudiar ms a fondo. El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, (World Business Council for Sustainable Development en ingls), tambin conocido por sus siglas en ingls WBCSD, analiza que la innovacin es fundamental para el xito continuo de cualquier empresa. Sin embargo, la innovacin se convierte en un activo de la empresa sostenible slo si son aceptables para la sociedad en general. La innovacin tecnolgica debe por tanto enfocarse hacia un proceso que adems de creativo sea sostenible. Esto mejorara no solo la productividad y competitividad sino que tendra impactos favorables sobre el medio ambiente. Para tal efecto, se hace necesario un esfuerzo concurrente que debe involucrar la participacin interdisciplinaria de ingenieros, administradores de negocios, personal de marketing / produccin entre otros, que funcionen como equipos concurrentes y busquen un mismo objetivo. Este debe direccionarse hacia la adopcin de un pensamiento del ciclo de vida que sirva como una herramienta para la innovacin tecnolgica sostenible y de esta manera contribuya al mejoramiento

mailto:[email protected]


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de los sistemas productivos de las organizaciones. El reto actual es integrar el pensamiento del anlisis del ciclo de vida en todos los procesos productivos y/o servicios, para generar productos mejorados, amigables con el ambiente y que satisfagan las necesidades econmicas y sociales de la poblacin. Uno de los pilares de la sostenibilidad es el ambiental. En la actualidad existe una gran preocupacin por el agotamiento de los recursos naturales y la cantidad de gases de efecto invernadero (GEI) que se emiten a diario al ambiente, derivados de un sin nmero de actividades desarrolladas por el hombre. Las emisiones de GEI puede que se produzcan a nivel local, pero el efecto invernadero resultante puede tener un carcter global. Por su parte, los indicadores sociales y econmicos, pilares de la sostenibilidad tambin, son dependientes de cada sector, como por ejemplo, el energtico, minero, construccin, agroindustrial etc. Cada sector juega un papel vital en cada pas y el crecimiento depende de sus indicadores macro (PIB, tasa de desempleo, exportaciones, importaciones etc.) o micro (indicadores de liquidez, de actividad, de endeudamiento, de rentabilidad capital de trabajo, etc.). Es aqu donde el pensamiento del ciclo de vida en cada producto y/o servicio se constituye en una alternativa que podra contribuir a mejorar la competitividad de la actividad econmica y social del pas. Por lo anteriormente expuesto, resalto una iniciativa sobre la necesidad de generar espacios donde el pensamiento del ciclo de vida converja con la innovacin tecnolgica. Para ello es necesario que las organizaciones apliquen el pensamiento del ciclo de vida desde la extraccin de materias primas, seguido de su produccin, uso y culminando con la etapa final de vida del

producto, (esto es desde la cuna hasta la tumba), todo en ello en bsqueda de indicadores sociales, econmicos y ambientales que permitan la obtencin de bienes o servicios ms ecolgicos. Este pensamiento es por ende una metodologa transferible a cualquier sector productivo lo cual soportara un proceso de innovacin tecnolgica que traera como consecuencia nuevas ventaja competitivas frente a mercados tradicionales y por tanto, nuevas oportunidades de negocio. Un ejemplo aplicado al sector de la construccin, seria buscar una adecuada edificacin mediante el uso de materiales sostenibles, con bajo impacto ambiental y la aplicacin de las energas renovables. En el sector minero-energtico, por ejemplo, se debe incluir parmetros de sostenibilidad como la cuantificacin de la cantidad de emisiones de GEI, consumo de agua y a su vez, brindar una adecuada informacin sobre el comportamiento ambiental del producto a lo largo de su etapa de extraccin y transporte. Por ltimo, la promocin del pensamiento del ciclo de vida como una herramienta para la innovacin tecnolgica sostenible en nuestro pas es importante para el desarrollo sostenible, y las siguientes preguntas deben ser consideradas: Cmo se puede involucrar las Pymes a mejorar sus procesos de productivos considerando el pensamiento del ciclo de vida?, En qu sentido un producto puede ser sostenible e innovador?, Cules son los pasos que hay que dar para transitar hacia la produccin y consumo sostenible?, Existen experiencias de sostenibilidad e innovacin tecnolgica que sean reproducibles?


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LA MEDICIN DE LA INCERTIDUMBRE FINANCIERA A TRAVS DE LA VOLATILIDAD CONDICIONADA: APLICACIONES AL MERCADO DE VALORES

COLOMBIANO

Dr. Sebastin Cano Berlanga (URV) [email protected]

http://canoberlanga.com


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El crack del 29 + Groucho Marx Mientras el Mercado segua ascendiendo hacia al firmamento, empec a sentirme cada vez ms nervioso. El poco juicio que tena me aconsejaba vender, pero, al igual que todos los dems primos, era avaricioso. Lamentaba desprenderme de cualquier accin, pues estaba seguro de que iba a doblar su valor en pocos meses.

De vez en cuando algn profeta financiero publicaba su artculo sombro advirtiendo que los precios no guardaban ninguna proporcin con los verdaderos valores y recordando que todo lo que sube debe luego bajar. Pero apenas nadie prestaba atencin a estos conservadores tontos y a sus palabras idiotas de cautela.


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El crack del 29 Desde una perspectiva del inversor:

nicamente invierten en activos arriesgados.

La probabilidad de que se diera un resultado adverso era prcticamente 0.

Los resultados obtenidos eran tan satisfactorios que no era necesario alterar nada.


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Las tragedias de la especulacin (Exclusivo de La Vanguardia.) Nueva York, 30 ((por cable).-A consecuencia de las prdidas experimentadas por el desequilibrio del cambio de la Bolsa de Nueva York, David Korn, gran tratante en carbones, ha atentado contra su vida, en un momento de desesperacin. Igual caso de perturbacin ha causado la noticia de las prdidas experimentadas, a un dirigente de la industria del tabaco, llamado Anthny Scheider. Este se dej caer desde un dcimo piso de nueva York. Se sabe que no son estos los nicos casos de tragedia originados por las bruscas depresiones de la cotizacin burstil.-United Press. El crack de 1987 Lunes 19 de octubre de 1987: los mercados de valores de todo el mundo se desplomaron en un espacio de tiempo muy breve. La cada comenz en Hong Kong, se propag hacia el oeste a travs de los husos horarios internacionales, lleg a Europa y, por ltimo, a Estados Unidos. Causas: sobrevaloracin, falta de liquidez, psicologa de mercado y el programa de trading. Fundamentos matemticos Bachelier (1900): Teora de la especulacin. No es ms que un juego de azar elaborado Fundamenta la dinmica de los precios en un paseo aleatorio:

Hiptesis de mercados eficientes

Cualquier hecho predecible est descontado en el precio

Una expectativa positiva eleva el precio

Una expectativa negativa disminuye el precio

La naturaleza del mercado es impredecible a corto plazo

Gracias a su carcter aleatorio es posible inferir caractersticas a largo plazo

El trabajo de Bachelier es retomado por Osborne con entusiasmo:

Movimiento browniano en el mercado burstil (1959)

Establece la dinmica de paseo aleatorio sobre rendimientos financieros

Los individuos perciben mejor

los cambios que los valores puntuales. Adems,

El modelo propuesto por Bachelier se actualiza y refina


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Introduce la componente psicolgica en el anlisis de los activos

Observa los cambios en el volumen negociado

La crtica de Madelbrot

Lo aparentemente improbable sucede cada dos por tres en los mercados financieros.

El 19 de Octubre de 1987 la bolsa baj un 29.2 por ciento, cuya probabilidad de suceso segn los expertos era inferior a 1050 algo no cuadra.

El modelo propuesto por Bachelier y Osborne tiene dos importantes implicaciones:

Elimina los sucesos raros

Considera que los cambios son independientes

La afirmacin de Mandelbrot tiene las siguientes implicaciones:

Los grandes cambios tienden a agruparse

Las variaciones no son independientes

Los mercados tienen personalidad Las posibilidades de ruina financiera en una economa de mercado global y libre han sido enormemente subestimados. Mandelbrot bautiza dos efectos recurrentes en los mercados financieros:

Efecto No: Los sucesos raros que causan movimientos extremos en la bolsa son comunes. stos son fruto de las colas gruesas de la distribucin de probabilidad que gobierna los rendimientos financieros.

Efecto Jos: Las observaciones de las series temporales financieras no son independientes las unas de las otras. Existe interdependencia temporal y memoria a largo plazo.

Qu es la volatilidad? Volatilidad 1. f. Cualidad de voltil. 2. Econ. Inestabilidad de los precios en los mercados financieros. Voltil (del lat. volatilis) 1. adj. y n. Aplicable a lo que vuela. 2. adj. Se aplica a la sustancia que se volatiliza. 3. Tambin, a las cosas que se mueven ligeras y andan por el aire: "tomos voltiles". 4. Voluble (inestable). Dinmica elemental de la variacin de precios 1. Se genera una noticia de carcter

aleatorio (t) que a una determinada

funcin de distribucin. 2. Esa noticia impacta en la cotizacin

del activo financiero a un determinado nivel (t).

3. La unin de la noticia junto a su impacto en el precio genera el cambio de precio del activo (yt).

Modelo GARCH Generalizacin del modelo ARCH de Engle (1982) propuesta por Bollerslev (1982). Elementos utilizados:


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El modelo GARCH(1,1) se configura de la siguiente manera

Adems de lo expuesto necesitamos,

Incorporar la aversin al riesgo de los inversores

Utilizar una funcin de distribucin flexible

Relajar las condiciones de estacionariedad

Exponencial GARCH + GED

donde:

La funcin de distribucin GED depende de un parmetro, que mide el peso de las colas: cunto ms pequeo es ms

pesadas son las colas de la distribucin y viceversa. eGARCH + GED Podemos aducir ahora los motivos que justifican la eleccin del eGARCH:

Asimetra, que permite que la volatilidad condicionada aumente en presencia de innovaciones de signo negativo.

Eficiencia, segn Davidian & Carroll [1987] y Zakoan [1994] es un modelo muy eficiente cuando la distribucin de t |t1 no es gaussiana.

Robustez, al tratarse de una especificacin basada en valor absoluto, adquiere la condicin de robusta ante la presencia de outliers, Hansen (1995).

Segn Alexander [2009], los parmetros del GARCH pueden interpretarse en los siguientes trminos:

El coeficiente mide la reaccin de la varianza condicionada ante noticias del mercado. Cuando es relativamente elevada (por encima de 0.1), 2t es muy sensible a eventos del mercado.

El coeficiente mide la persistencia de la volatilidad independientemente de lo que suceda en el mercado. Cuando es relativamente elevada (por encima de 0.9), se necesitan muchos periodos para que la volatilidad se estabilice tras un shock fuerte (por ejemplo una crisis).

captura el comportamiento asimtrico de la volatilidad ante noticias de signo negativo. Cuando es relativamente elevada (por encima de 0.25) la volatilidad aumenta considerablemente cuando sucede una perturbacin negativa.

indica el peso de las colas de la

distribucin de las noticias. Cuanto menor es el valor de , la curtosis de dicha distribucin es ms elevada, haciendo ms probable la aparicin de grandes sorpresas de cualquier signo (lo que genera valores extremos).

A partir de los coeficientes obtenidos se calcula y, que indica el nivel

natural (independiente del tiempo) de volatilidad de la serie temporal financiera. Cuanto mayor es y ms incertidumbre tiene el activo.


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Nuestro modelo dice:

Tabla. eGARCH para DIJA durante el perodo 1924-1928

Tabla. eGARCH para DIJA durante el perodo 1929-1933

Aplicaciones al mercado colombiano

Tabla: eGARCH para perodo 2008-2011

Tabla: eGARCH para perodo 2011-2014

Relativo a los dibujos. Los dibujos de la presentacin han sido extrados de las siguientes novelas grficas. Aleix Sal: "Simiocracia", disponible en http://goo.gl/jPglQg "Europesadilla", disponible en http://goo.gl/9yiXE5


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SEIS SIGMA (6) ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA

Prof. JENNY CORREA SOTO Prof. Auxiliar

Departamento de Ingeniera Industrial Universidad de Cienfuegos, Cuba

RESUMEN En esta conferencia tuvo con objetivo instruir sobre la filosofa Seis Sigma, como resultado de la evolucin gestin de la calidad, teniendo en cuenta sus antecedentes, caractersticas, las reas prioritarias, los principios por lo que se rige, la Metodologa DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), su aplicacin, las mtricas que definen esta filosofa y las diferencias entre un proceso y empresa Tres Sigma y un proceso o empresa Seis Sigma.

Palabras Claves. Seis Sigma, Tres Sigma, Calidad, Mtrica

INTRODUCCIN La palabra calidad figura cada vez ms en el lenguaje diario:

Productos de calidad

Calidad en el servicio

Calidad de diseo

Sin embargo Calidad no es ms que adecuacin al uso, satisfaccin del cliente y cumplimiento de especificaciones. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) la define como Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas Algunos gurs de la calidad la definen as, segn (Isikawa, K) Trabajar en calidad significa disear, producir y servir un producto o servicio que sea til, lo ms econmico posible y siempre satisfactorio para el usuario.

Crosby Philip, en "Quality is Free" en 1979 "El primer supuesto errneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso. La palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases como "buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un clich porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que l (ella) "el receptor", quiere decir. Esa es precisamente la razn por la que definimos calidad como "Conformidad con requerimientos", si as es como lo vamos a manejar.... Genishi Tagushi y Yu-in Wu en Introduccin al Control de Calidad, Japn 1979 La calidad es la prdida que un producto causa a la sociedad despus de haber sido entregado...algunas otras prdidas son causadas por su funcin intrnseca. Kaoru Ishikawa (1985) planteo Hacemos nfasis en la orientacin hacia el cliente. Aqu, ha sido aceptado por los productores el pensar que le estn


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haciendo al cliente un favor vendindoles sus productos DESARROLLO El desarrollo de la calidad ha estado en las organizaciones, donde han escogido hacia donde enfocar sus esfuerzos, sin embargo cada una de forma independiente constituye un esfuerzo intil de la organizacin por lo que integracin ellas si garantiza el cumplimiento de los requisitos del cliente, en la figura 1, se muestra esta relacin:

Figura 1: Relacin entre las tres calidades. La calidad ha evolucionado desde el Control de calidad a Garanta o aseguramiento de calidad, posteriormente a la Calidad total (TQM) y por ltimo a Seis Sigma.

Seis Sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca identificar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos, enfocndose hacia aquellos que son crticos para los clientes. La estrategia SS se apoya en una metodologa altamente sistemtica y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres reas prioritarias de accin, con un

enfoque hacia los aspectos crticos para el cliente:

Satisfaccin del cliente

Reduccin del tiempo de ciclo

Disminucin de los defectos

La meta de SS es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como mximo generen 3,4 defectos por milln de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa de mejora, diseado e impulsado por la alta direccin de una organizacin, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organizacin con el objetivo de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones. La metodologa en la que se apoya est definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadstico.

Los antecedentes de Seis Sigma se explican a continuacin:

Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezado por Bob Galvin, presidente de la compaa, con el propsito de reducir los defectos de productos elctricos. Desde entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de compaas. Adems de Motorola, dos organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar con SS y que han logrado xitos espectaculares son Allied Signal, que inici su programa en 1994 y General Electric (GE), que inici en 1995.

Un factor decisivo de su xito fue que sus presidentes encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamrica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas SS ms exitoso. Principios de Seis Sigma se basa en los siguientes principios:


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Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: SS es una estrategia que va desde los niveles ms altos de la direccin de la organizacin hacia todos los niveles inferiores. Empezando por el mximo lder de la organizacin, el lder ejecutivo de la iniciativa y siguiendo por los lderes locales. Por ello los campeones (champions) del programa se designan de entre los lderes de cada negocio. Ellos son los responsables de garantizar el xito de la implementacin de SS en sus propias reas de influencia.

Iniciativa de tiempo completo: SS no es una actividad marginal y complementaria, por el contrario, el liderazgo de SS a nivel negocio y en proyectos recae, tradicionalmente, en master black belts o maestros cinta negra (MBBS). Estos lderes se dedican de tiempo completo a SS y sus responsabilidades son establecer objetivos de calidad para el negocio, monitorear el progreso del cumplimiento de estos objetivos, seleccin de proyectos SS y supervisin del entrenamiento a los equipos de proyectos. La implementacin de SS recae en los miembros de los equipos de proyectos (ingenieros, analistas financieros, expertos tcnicos en el negocio, etc.), quienes reciben el entrenamiento del nivel green belt o cinta verde (GB).

Orientada al cliente y se enfoca en los procesos: SS busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de desempeo a lo largo y ancho de la organizacin tiendan al nivel de calidad SS. De aqu que al desarrollar la estrategia SS en una organizacin se tenga que profundizar

en el entendimiento del cliente y sus necesidades.

Dirigida con datos: Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos en la estrategia SS, ya que los datos son necesarios para identificar las variables crticas de la calidad (VCC) y los procesos o reas a ser mejoradas. Las mejoras en calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos son asignados cuando a travs de datos se puede demostrar que con la ejecucin del proyecto la diferencia ser percibida y sentida por el cliente.

Se apoya en una metodologa robusta: Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesario una metodologa. En SS los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC) (en ingls DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control). En la figura 2 y figura 3 se muestra la secuencia de estas etapas.

Figura 2: Etapas de la metodologa Seis Sigma.


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Figura 3: La Metodologa DMAMC para el desarrollo de proyectos Seis Sigma.

Se apoya en entrenamiento para todos: El programa SS se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC y sus herramientas relacionadas. Generalmente la capacitacin se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da un soporte prctico.

Los proyectos generan ahorros o aumento de ventas: Si son exitosos estos logran ahorros y/o incrementan las ventas, pues generan soluciones duraderas.

El trabajo se reconoce. El trabajo Seis Sigma se reconoce, a travs las cuatro Ps (4 Ps), palmadita, presentacin, pesos y puesto.

Se integra a otras estrategias: Como Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, no desplaza a otras estrategias sino que se integra y se refuerza.

Se comunica: Estos programas se fundamentan en un programa intenso de comunicacin que genera comprensin, apoyo y compromiso, tan toen el interior de la organizacin como en el exterior, con los proveedores y clientes.

La aplicacin de un proyecto Seis Sigma , se realiza a un proceso y tiene en cuenta tanto las variables de salidas ( requisitos del clientes) como la variables de entrada del proceso , que pueden ser internas (de la organizacin) y externas (proveedores) en la figura 4, se muestra:

Definir Definir el problema y las VCC y sealar

cmo afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto

Medir Medir las VCC, verificar que pueden medir bien y determinar la situacin

actual

Controlar Disear un sistema para que mantenga

las mejoras logradas (controlar las X vitales) y cerrar el proyecto

Analizar Identificar causas raz, como se genera el problema y confirmar las causas con

datos

Mejorar Proponer e implementar soluciones

asegurndose que se reducen los efectos


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Figura 4: Aplicacin de un proyecto Seis Sigma

Primero sera: Definir el problema. Al determinar Cul es la caracterstica crtica de calidad para el cliente (CTQ) (qu es crtico para el cliente?), aqu el enfoque es hacia el cliente si sus prioridades, CTQ y cmo influye en proceso para logarlo.

Segundo: Medir, Cul es la caracterstica crtica de calidad interna (traducir lo que quiere el cliente al lenguaje de la organizacin), Definir qu es defecto, Validar el sistema de medidas.

Tercero: Analizar, con el uso de cualquier herramienta que permita detectar las fuentes de variacin de la variable de inters, para Medir la capacidad actual, Analizar los datos con detalle e Identificar las variables que causan variacin en el proceso (X1, X2,.....,Xn).

Cuarto: Mejorar a travs del uso de cualquier herramienta estadstica que permita detectar las fuentes de variacin claves y las tolerancias permitidas de las mismas. Para Encontrar las causas ms importantes de la variacin (pocas X, pero vitales), Identificar la variacin tolerada del proceso (rango de variacin permitido para las pocas X, pero vitales) y Modificar / mejorar el proceso para mantenerse dentro de la variacin permitida.

Y quinto: Controlar, Imponer controles estadsticos que permitan garantizar la mejora a largo plazo. Con el objetivo de Comprobar el sistema de medidas de las causas de variacin, Medir la mejora e Implantar controles de proceso que garanticen la mejora a largo plazo (grficos de control, planes de control,...).

En cada fase se pueden utilizar las tcnicas y herramientas que se muestra en la tabla 1.

Calidad o Seis Sigma tiene su mtrica, pero primero se explicara un proceso Tres Sigma:

Un proceso Tres Sigma, significa que los lmites reales de la variable salida que se mide coinciden con las especificaciones de calidad para la variable, para que este proceso se pueda considerar de calidad Tres Sigma, se requiere que su media () coincida con la calidad nominal, y que los lmites reales sean iguales a las especificaciones, al considerar la desviacin estndar (). Los lmites estn determinados por:

( ) = 3 ( ) = + 3


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Tabla 1: Tcnicas y herramientas a utilizar en un proyecto Seis Sigma. Fases Pasos Herramientas

Definir Anlisis bsico del proceso Mapa de proceso,...

Medir Seleccionar la caracterstica crtica de calidad

QFD, Voz del cliente,...

Definir cmo se va a medir Mapa del proceso,...

Validar el sistema de medicin Gage R&R, Anova,...

Analizar Establecer la capacidad del proceso Anlisis de capacidad,...

Definir los objetivos de desempeo Pruebas de hiptesis,...

Identificar las fuentes de variacin Correlacin, Brainstorming...

Mejorar Encontrar las variables importantes DOE, Regresin,...

Implantar soluciones Plan de mejora (5W, 2H)

Controlar Establecer tolerancias de operacin Regresin, Mtodos de Taguchi

Validar el sistema de medida Gage R&R, Anova,...

Determinar la capacidad del proceso Grficos de control, Anlisis de capacidad

Implantar los controles del proceso Auditoras, Planes de Control

Lo que en condiciones de estabilidad en el proceso, el rea bajo la curva normal que cae dentro de las especificaciones es de 99.73% en este caso los ndices de Capacidad de proceso Cp y Cpk sera igual a 1. Segn se muestra en la figura 5.

El estadstico Z es la mtrica que establece el nmero de sigmas de un proceso y mide la capacidad de un proceso calculando la distancia entre las especificaciones y la media del proceso en unidades de la desviacin estndar (). De esta forma para un proceso de doble especificacin se tiene Z superior (Zs) y el Z inferior (Zi), como se define a continuacin:

Zs

=

Zi

=

Figura 5: Calidad 3 Sigma, Cp=Cpk=1 , Zs= Zi= 3

En resumen el estadstico Z es igual al nivel de calidad medido en trminos de sigmas en la figura 6, se muestra la diferencia entre un proceso Tres Sigma (3) y Seis Sigma (6).


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Figura 6: Calidad 3 Sigma (3) y Seis Sigma (6), Cp=2.0 Cpk=2.0 , Zs= Zi= 6

Lo que tener una calidad Seis Sigma significa disear productos y procesos que logren que la variacin de las caractersticas de calidad sea tan pequea, que la campana de distribucin quepa dos veces dentro de las especificaciones, es decir los limites estarn dados por :

( ) = 6 ( ) = + 6

Para un proceso 6, si llegar a ocurrir en el largo plazo que la media del proceso se moviera hasta 1.5 veces a partir del valor nominal especificacin, para la Capacidad a largo plazo (Ppk) de 1.5 corresponde un tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4 defectos por cada milln de unidades producidas (3.4 PPM), segn se muestra en la figura 7. Por lo que un proceso 6 representa cero defectos y su meta proceso de Clase mundial.

Figura 7: Calidad Seis Sigma (6) con un movimiento de 1.5 (Zmov= 1.5), Cp=2.0 Ppk=1.5

Los niveles de calidad medidos en sigmas no slo son nmeros enteros, sino cualquier otro nmero. Para pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior lleva la ejecucin de varios proyectos, en la tabla 2 y la tabla 3 se puede apreciar las siguientes relaciones, en cuanto a la reduccin de defectos de un nivel a la sigma siguiente. Otras de las mtricas Seis Sigma son:

DPU : Defectos por unidad

=

Donde: d: defectos observados U: Unidades producidas

DPO: Defectos por oportunidad

=

Donde: O:oportunidades de error

por unidad

DPMO: Defectos por milln de oportunidades

= 1000 000

Se hace necesario sealar que le ndice PPM (nmeros de partes defectuosas por cada milln) se utiliza en lugar del DPMO cuando se est evaluando variables del tipo pasa no pasa, en donde no se cuenta el nmero de defectos por unidad, simplemente se decide si la unidad tiene una calidad aceptable o no. Por lo tanto el ndice PPM est ms relacionado con variables continuas que deben cumplir con especificaciones y con variables que tienen una distribucin Binomial, mientras que el DPMO est ms relacionado con variables que siguen una distribucin de Poisson.


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Tabla 2: Calidad de corto y largo plazos en trminos de PPM y nivel de calidad sigma.

Calidad de corto plazo Calidad de largo plazo con un movimiento de 1.5

nd

primer congreso de ingeniería industrial, ufps, cúcuta

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