Principes de la méthodologie

PlanningForce

Introduction

Optimiser le fonctionnement de l’entreprise

Dans un contexte économique où la reprise tarde à se manifester, les entreprises ne

peuvent plus se reposer sur un marché porteur pour leur assurer un bénéfice d’exploitation

suffisant.

Elles se tournent dès lors vers une recherche d’optimisation de leurs processus de

fonctionnement pour restaurer ou accroître leur rentabilité.

Chercher à optimiser le fonctionnement de l’entreprise conduit naturellement à se pencher

sur les mécanismes de création de valeur et à réfléchir à la manière d’accroître l’efficience

des opérations.

La chaîne de valeur de l’entreprise est typiquement composée de cinq étages : le

commercial, la R&D, les ressources, la production (prise au sens large) et la structure

(immobilisations, encadrement, IT, administration, …)

Optimiser le fonctionnement de l’entreprise reviendra à :

Etre plus opportuniste commercialement

Réduire la durée des cycles de développement de R&D et de l’introduction des

nouveaux produits

Mieux utiliser le potentiel des ressources

Réduire les coûts de production (notion de ‘lean management’)

Réduire les coûts de structure et d’encadrement

La méthodologie et les outils PlanningForce ont été développés dans le but de donner aux

dirigeants les moyens d’agir concrètement sur les différents étages de la chaîne de valeur

aux fins d’en optimiser progressivement son fonctionnement.

Les trois premiers chapitres de ce document décrivent les principes généraux qui sous-

tendent le phasage de l’implémentation et de la mise en production du système

PlanningForce.

Le quatrième chapitre présente différentes dimensions de l’utilisation du système et à travers

celles-ci les règles de gestion qui conduisent à optimiser le fonctionnement de l‘entreprise et

à engranger des gains de performance significatifs de façon naturelle et indolore.

Chapitre 1. Analyser la chaîne de valeur

Au cours de ce premier volet de l’implémentation de la méthodologie PlanningForce, nous

allons analyser la chaîne de valeur de l’entreprise sur cinq dimensions :

Les activités, les ressources, les processus, l’organisation et les systèmes.

Dimension Ce qu’elle recouvre

Activités L’ensemble des activités ou modes opératoires décrivant les phases d’étude, de conception, de réalisation, de livraison et de suivi des affaires

Ressources L’ensemble des ressources qui concourent à réaliser les affaires, à savoir les ressources humaines (employés, sous-traitants, intérimaires, …) et les ressources matérielles (machines, charroi, …)

Processus L’ensemble des processus qui décrivent ou sont impactés par la conception et la réalisation des affaires, en ce compris le processus commercial et les processus administratifs

Organisation L’ensemble des acteurs de niveau managérial impliqués dans les processus

Systèmes et données

L’ensemble des outils informatiques, bases de données, messageries, analyses, etc… utilisés ou produits aux divers endroits de la chaîne de valeur de l’entreprise (commercial, production, R&D, RH, administration, …)

Nous complétons cette analyse par des interviews des membres de la Direction, des

principaux managers et des utilisateurs potentiels. Ces interviews ont pour but d’identifier et

de quantifier les attentes de la Direction, mais aussi de comprendre quelles pourraient être

les contraintes qui pèseront sur l’utilisation du système.

Une fois que nous disposons d’une vue claire sur la chaîne de valeur de l’entreprise, son

fonctionnement, les processus en place, les données disponibles, … le second volet

consiste à créer un système qui permettra de piloter de façon optimisée les activités qui

se déroulent tout au long de chaîne de valeur, de l’étape de chiffrage d’une nouvelle

affaire à sa réalisation.

Chapitre 2. Concevoir le système de pilotage

Concevoir le système de pilotage de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :

1) Créer un modèle

2) Incorporer les spécificités de l’entreprise

3) Interfacer les systèmes d’information

Phase 1 : Créer un modèle

Créer un modèle consiste à représenter et organiser les informations du système en fonction

de la réalité de l’entreprise et des objectifs définis avec la Direction.

Les éléments pris en considération pour créer le modèle sont les suivants :

- Les cinq dimensions que la phase d’analyse ont permis de détailler :

o Activités

o Ressources

o Processus

o Organisation

o Systèmes et données

- La taille et la complexité de l’organisation

- Les objectifs poursuivis par la Direction

- Les contraintes (humaines, matérielles et techniques) qui pèseront sur l’utilisation du système

- Les analyses et reporting à produire

La phase de modélisation est réalisée ‘en laboratoire’, ce qui signifie que nous passons par

une phase de prototypage avant de déployer la solution dans l’environnement réel de

l’entreprise. Au sein de ce prototype, nous affinons et testons un système de données qui

sera conçu sur base de cas d’utilisation réels et sera adapté jusqu’au moment où le

comportement de ce système satisfait aux critères de qualité souhaités (optimisation1 des

résultats, clarté dans les séquences de travail, rapidité des traitements, …)

Les dimensions principales du modèle créé en PlanningForce sont :

Les rôles et droits d’accès : ce sont les profils des intervenants qui interagissent

directement ou indirectement avec le système et les droits associés à chacun d’eux ;

ces droits définissent les types d’actions et le périmètre des données accessibles.

Exemples de rôles : le directeur informatique, le responsable de la planification

centrale, les responsables régionaux et locaux, les chefs de programme, les chefs de

projet, le responsable des ressources humaines, les responsables de départements, la

Direction générale, les responsables d’équipes, les collaborateurs, …

Exemples de droits : droits en écriture ou lecture sur les activités et les ressources,

droit de produire ou lire les plannings, droit de créer ou lire des rapports, de visualiser

de l’information, droit de créer des scénarios What-if, …

Le cycle de planification : c’est le cycle qui détermine à quel moment et suivant quel

processus les actions peuvent être réalisées dans le système.

Exemples d’actions : l’import ou export de données, la création d’activités, les

traitements, les communications, les révisions de planning, les saisies de réalisé, les

centralisations des données, la production de rapports et d’analyses, …

La durée du cycle est fonction des caractéristiques de fonctionnement de l’entreprise.

Elle peut être, par exemple, d’un jour dans les entreprises où les tâches sont très

courtes et présentant une grande volatilité à un mois dans les entreprises où la durée

des tâches est longue et la volatilité des changements faible.

La granularité : c’est la finesse du planning, celle-ci dépendant de plusieurs facteurs.

Exemples de facteurs influençant la granularité : le niveau de précision choisi pour

décrire les tâches (planifie-t-on des macro-tâches ou des micro-tâches ?), les

compétences (prend-t-on en compte l’expérience liée à l’ancienneté, les certifications,

… ?), les calendriers ou les résultats (souhaite-t-on afficher les résultats en heures, en

jours, voire en semaines …)

La granularité est également fonction des caractéristiques de l’entreprise, des objectifs

poursuivis, de l’incertitude sur le planning et du cycle de planification.

Les données descriptives : ce sont les données qui alimentent le système.

Exemples d’inputs : les nouvelles affaires, le détail des phases et séquences de

tâches, les dates de fin-cible (ou goals), les priorités sur les affaires, les données

financières, les modèles d’affaires et de tâches, le détail des ressources internes et

externes, permanentes ou temporaires, les calendriers du personnel, les productivités,

les coefficients d’incertitude, les matrices de compétence, le coût d’utilisation des

ressources, les documents et notes, la saisie du réalisé, …)

Les traitements : ce sont des opérations manuelles et/ou automatiques concourant à

la création des plannings.

Exemples de traitements manuels : l’imposition/exclusion de certaines ressources, le

forçage manuel du placement des tâches et des ressources dans le planning.

Exemples de traitements automatiques : l’optimisation de l’ordonnancement des tâches

en fonction des dates de fin-cible ou d’autres critères tels que l’utilisation des

ressources ou le bénéfice, … ; les traitements s’appliquent à un ensemble déterminé

d’activités et de ressources pour un horizon de planification déterminé (planifie-t-on à

un horizon d’un mois, trois mois, un an, cinq ans, … ?)

Les données sortantes : ce sont les informations qui sont fournies après les

traitements et disponibles pour du reporting ou pour des exports vers les systèmes

tiers.

Exemples d’outputs : l’ordonnancement des tâches, l’allocation nominative des

ressources sur les tâches, le planning de cash-flows, le planning des achats, les

différents rapports, les analyses sur les données historiques, …

L’étape de modélisation sert également de fil rouge :

1) A la détermination des informations qui devront être ajoutées à l’existant de sorte

à rendre le système complètement opérationnel

2) Aux règles de saisie et de traitement des différentes données qui figureront dans le

système de pilotage

3) A la définition des développements spécifiques qui seront ajoutés à la solution

standard pour rendre compte de besoins et réalités propres à l’entreprise

4) A la conception des interfaces qui devront être créées pour faire communiquer les

différents systèmes d’information.

5) A l’adaptation des processus et à la préparation des manuels utilisateurs

Phase 2 : Incorporer les spécificités de l’entreprise

Notre équipe conçoit et réalise au cours de cette phase les développements informatiques

qui mettront la solution en phase avec les besoins spécifiques de l’entreprise.

Ces besoins peuvent couvrir divers aspects :

- Formulaires spécifiques de saisie d’informations sur les projets et les ressources

- Données et traitements financiers spécifiques

- Rapports spécifiques

- Contraintes de planification spécifiques

- Traitements algorithmiques spécifiques

- Adaptation du rendu et de la composition des écrans utilisateurs

- …

Les développements spécifiques sont incorporés à la solution standard par le biais d’un

plug-in estampillé au nom de l’entreprise.

Cette technique du plug-in garantit à l’entreprise de pouvoir bénéficier des évolutions de la

version standard tout en étant en mesure de faire évoluer ultérieurement le périmètre des

développements spécifiques sans crainte de régression lors des montées de version.

Phase 3 : Interfacer les systèmes d’information

Les interfaces entre PlanningForce et certains systèmes d’information tiers présents

sur la plateforme de gestion informatisée de l’entreprise sont créés lors de cette phase.

Utilisant la technologie des Web Services, nous allons construire les différentes passerelles

qui faciliteront et accéléreront la production des inputs et outputs nécessaires au pilotage de

la chaîne de valeur de l’entreprise.

Ces échanges peuvent être multiples et variés.

Ils se réalisent principalement avec :

des systèmes ERP tels que SAP, Oracle ou Navision

des systèmes spécifiques à certaines industries tels que des LIMS, DCS, PLC, …

des systèmes de GMAO, de saisie des temps ou de code-barres

des systèmes d’issue management, tels que Jira

des outils de CRM tels que Salesforce ou Zoho

des outils de gestion documentaire

des messageries telles qu’Exchange, Outlook, gmail

des solutions de communication intranet telles que Sharepoint ou Lotus Notes

Ces échanges peuvent se réaliser de différentes manières, la plus couramment utilisée étant

la synchronisation des données en temps réel. Ces interfaçages garantissent l’intégrité des

données et réduisent le travail de saisie manuelle de l’information.

Chapitre 3. Mettre le système en production

Lorsque le modèle, les développements spécifiques et les interfaces sont validés, vient la

mise en production du système de pilotage.

La mise en production consiste en la transposition du modèle dans le contexte

opérationnel de l’entreprise et le chargement des données. Ces étapes sont suivies

par la prise en main du nouveau système par les utilisateurs.

Ceci se déroule en deux phases :

Phase 1 : Préparation au démarrage

Etape 1 : Transposition du modèle dans le contexte opérationnel

Etape 2 : Chargement des données

Etape 3 : Formation des utilisateurs

Phase 2 : Démarrage et accompagnement des utilisateurs

Phase 1. Préparation au démarrage

Etape 1. Transposition du modèle dans le contexte opérationnel

Au cours de cette étape, nous procédons à la :

1) Rédaction des nouveaux processus qui décrivent les rôles utilisateurs, le cycle de

planification, les règles d’import et d’export de données et les règles de gestion

informatique se rapportant aux sauvegardes, aux environnements de tests, …

2) Création des manuels spécifiques à chaque « population d’utilisateurs ». Ces

manuels couvrent à la fois la dimension technique (à quoi servent et comment utiliser

les différentes fonctionnalités) et la dimension pratique liée au type de rôle et au cycle

de planification qui aura été défini (qui intervient à quel moment pour faire quoi)

3) Création de cas d’utilisation concrets pour chaque population d’utilisateurs

4) Formation des utilisateurs maîtres de la solution sous l’angle ‘Train the trainer’, de

sorte que les utilisateurs-maîtres puissent répondre ultérieurement aux questions des

différents types d’utilisateurs

Etape 2. Chargement des données

Au cours de cette étape, nous récupérons les données existantes en vue du démarrage

effectif :

1) Migration des données existantes dans le nouveau système, soit par import soit par

création manuelle

2) Tests de validation avec les données réelles sur trois dimensions :

a. La qualité des résultats de la planification

b. Les performances (vitesse de traitement et intégrité des données lors des

imports et exports)

c. L’effectivité des nouveaux processus (e.a. le cycle de planification)

Etape 3. Formation des utilisateurs

Au cours de cette étape, les différentes populations d’utilisateurs sont formées dans un

environnement de test, mais sur base des données réelles, par les consultants

PlanningForce aidés en cette tâche par les utilisateurs-maîtres.

La formation couvre la découverte et la maîtrise des fonctionnalités techniques, ainsi que les

différents cas d’utilisation décrits à l’étape 1.

Phase 2. Démarrage et accompagnement des utilisateurs

Cette phase voit le démarrage effectif du nouveau système. L’accompagnement au

démarrage se réalise de diverses manières :

- Support de type ‘hot line’ (1ère ligne) : réponses aux questions des utilisateurs

- Assistance aux utilisateurs maîtres (2nde ligne) : adaptation des manuels et des cas

d’utilisation, formations complémentaires, …

- Analyse périodique de la performance : suivi technique

- Conseil stratégique : aide à l’amélioration continue de l’exploitation des potentialités

du système

Chapitre 4. Exploiter le système de pilotage

Une fois que le système est opérationnel, celui-ci va générer des gains de

performance significatifs de façon naturelle et indolore.

Ces gains sont à trouver dans une nouvelle manière d’organiser et de planifier le travail

autour d’un objectif principal : exploiter les réserves de productivité qui se cachent au

sein de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Nous couvrons dans ce document les gains liés à l’implémentation et à l’utilisation courante

du système PlanningForce. Vous découvrirez dans le document ‘Analyses et scénarios

What-if’ comment la méthodologie de traitement des données disponibles en PlanningForce

permet de mettre sur pied un second train de mesures d’optimisation de la performance de

l’entreprise.

L’enrichissement du système d’information

Le premier gain de ce nouveau système est à rechercher dans la structuration d’informations

qui, jusque-là, n’étaient ni complètement ni clairement formalisées au sein des bases de

données et systèmes de gestion de l’entreprise.

Ces informations sont :

- L’inventaire complet des types d’activités (projets, tâches et jalons) et des types de

profils de compétence requis par ces activités

- L’inventaire complet des ressources allouées aux tâches (humaines, matérielles,

internes, externes, permanentes, temporaires, …)

- La matrice des compétences (y compris les spécialisations, les accréditations, …)

- Les efficacités (personnes) et les productivités (machines)

- Les préférences individuelles (qu’elles soient exprimées par les managers, les

collaborateurs ou même les clients)

- Les contraintes (calendriers spécifiques, séquencement, …)

- Les temps standards (voir ci-après)

- Les tâches non productives (réunions, tâches de support, …)

- Les catégories (association de catégories aux tâches et aux ressources, ceci à des

fins de création de filtres, mais aussi d’analyses croisées, de statistiques, …)

Cet enrichissement du système d’information offre un gain de transparence et de cohérence

ainsi qu’une plus grande capacité à analyser chaque situation de façon objective. Il permet

également d’enraciner la connaissance dans l’entreprise, à la faire vivre et à la transmettre

clairement et facilement.

La structuration de ces différents types d’informations mettra naturellement en lumière des

faiblesses ou lacunes qu’il conviendra de réduire et, à l’opposé, des forces qui pourront être

exploitées sur base de diverses stratégies d’optimisation.

La standardisation

En PlanningForce, la standardisation recouvre plusieurs concepts.

- Le premier est l’harmonisation et l’utilisation partagée de différentes nomenclatures

ou règles de nommage : nomenclature pour les affaires, tâches et jalons, nomenclature

pour les types de compétences, nomenclature pour les catégories de tâches et

ressources, nomenclature pour les rôles dans l’organisation (ex : project manager vs

program manager, team leader vs resource manager, …)

- Le second est la création de modèles pour les différents types de productions et

d’activités productives (affaires, groupes de tâches, tâches et jalons) et non

productives (réunions, formations, tâches administratives, ...)

- Le troisième est l’identification des temps standards, ce qui permet de mettre en

avant la notion de charge de travail plutôt que de durée (la durée pouvant varier en

fonction de différents facteurs alors que la charge est une donnée fixe).

- Le quatrième est la création ou l’adaptation de processus. Les processus décrivent

les responsabilités et les opérations à réaliser en fonction des différents cas de figure

analysés. La transcription des processus dans des documents clairs et standardisés

favorise un enracinement des connaissances sur le fonctionnement de l’entreprise et

augmente ses capacités d’évolution future.

La standardisation des concepts de gestion rencontre un objectif de simplification de la

gestion courante du système.

Les gains se retrouvent à tous les étages : plus grande clarté, meilleure communication,

rapidité de création et d’adaptation des éléments du système, …

Les interfaçages

Le nouveau système créera des passerelles entre le planning (qui à bien des égards peut

être considéré comme le cœur de l’entreprise) et divers logiciels et bases de données qui

soit l’alimentent en inputs (les données entrantes) soit bénéficient de ses outputs (les

données sortantes).

Ces passerelles logicielles aident à gagner en rapidité et en fiabilité, car elles mettent fin

aux multiples saisies manuelles de données qui sont à l’origine d’erreurs et d’oublis.

Elles peuvent aussi ajouter de la valeur à l’existant, notamment lorsqu’elles puisent de

l’information à différentes sources pour l’assembler en des ‘objets’ plus complexes.

Exemple : introduction automatique dans le système d’une nouvelle commande en

assemblant des données venant du CRM, du système ERP et de la base de modèles.

A côté de la simplification des saisies et de la création automatique d’objets, les interfaçages

permettent de créer une véritable chaîne logistique de l’information où inputs,

traitements, outputs et analyses forment désormais une chaîne logique et intégrée. Les

briques logicielles (e.a. les systèmes ERP) déjà en place n’en sont que d’autant plus

valorisées.

Les gains de l’interfaçage sont dès lors aussi à trouver dans l’orchestration de ces échanges

où, comme dans un véritable orchestre, chaque logiciel joue sa partition spécifique, tout en

étant synchronisé avec le reste des autres logiciels de la plateforme de gestion sur base de

règles bien définies.

Le cycle de planification

La méthodologie PlanningForce institue ce que nous avons appelé ‘le cycle de planification’.

Ce cycle est composé de cinq phases : une phase de collecte et de mise en forme de

l’information, une phase d’élaboration/adaptation du planning, une phase d’exécution, une

phase de saisie de l’avancement et une phase d’analyses.

Les principes de base gouvernant ce cycle sont les suivants :

1) La durée des cycles successifs doit être constante

2) Les objectifs de volume de travail à réaliser et de jalons à atteindre sur la durée d’un

cycle doivent être réalistes (pas des sur-allocations des ressources et prise en compte

dans le planning de facteurs de risque et autres éléments perturbateurs)

3) Le planning ne doit pas être modifié une fois la phase d’exécution commencée (il

pourra l’être au démarrage du cycle suivant)

Moyennant le respect de ces trois règles, les entreprises engendreront des gains de

productivité significatifs. Ceci tient à plusieurs facteurs :

1) Ce système réduit les interruptions et changements de priorité communiqués au cours

de la phase d’exécution du cycle ; or, ce sont ces interruptions et modifications de

priorité qui pénalisent le plus la réalisation des tâches, que celles-ci soient de nature

intellectuelle, manuelle ou industrielle

2) Les objectifs de réalisation tiennent compte de la probabilité de survenance d’incidents

et d’autres éléments affectant la productivité des ressources, ce qui réduit le stress

qu’occasionne la survenance d’événements perturbateurs, car les pertes de temps

qu’ils génèrent sont déjà intégrées au planning

3) Les opérateurs se sentent plus responsabilisés, car, ils reçoivent des objectifs réalistes

et sont moins interrompus en cours d’exécution des tâches

4) La mise en place de ce cycle de planification exige un surcroît de discipline de la part

des managers qui, par voie de conséquence, répercutent cette approche systématique

sur leurs pairs, sur les commerciaux, mais aussi sur la Direction générale (qui est

parfois à l’origine des interruptions et changements de priorité !) ; c’est donc un cercle

vertueux qui se propage à toutes les strates de l’entreprise et permet de voir se

développer un état d’esprit où prédominent la qualité de l’engagement pris et le respect

de celui-ci.

Comment connaître la durée optimale d’un cycle de planification ? Celle-ci sera fonction

de plusieurs facteurs :

- La durée moyenne des affaires et des activités

- Le rythme d’introduction des nouvelles affaires

- L’horizon temporel du carnet des affaires

- La prédictibilité de la charge de travail requise par les activités

Dans nombre d’entreprises où l’urgence règne en maître, le planning est quasi inexistant et

les commerciaux, voire la Direction générale, dictent aux opérationnels quoi produire et

quand. Qu’observe-t-on dans de telles sociétés ? Les clients sont toujours plus exigeants, le

personnel est fatigué et démotivé, les managers sont résignés, la rentabilité est faible et la

concurrence est perçue comme féroce !

La mise en place d’un cycle de planification pourra enrayer une telle dynamique négative qui

est hélas le fait de trop d’entreprises.

Le cycle de planification établira un tempo qui, à l’instar d’un rythme cardiaque qui se

stabilise, redonnera du souffle et de la sérénité à l’entreprise et ouvrira la porte à d’autres

changements qui la feront grandir en maturité.

Et plus grande est la maturité d’une entreprise, plus long est son cycle de

planification. Et un cycle de planification ‘long’ et stable est gage de gains de productivité,

de satisfaction du personnel et de fidélité des clients, car, contrairement à nombre d’idées

reçues, les clients jouent volontiers le jeu d’une plus grande discipline si celle-ci trouve son

pendant au niveau du respect des délais et de la qualité promise.

Le décloisonnement des ressources

La méthodologie PlanningForce favorise le décloisonnement des ressources au sein des

différents départements.

Ce décloisonnement se fonde sur trois principes :

1) Le principe de transversalité des affaires : la planification des affaires (ou projets,

productions, programmes, …) dicte la planification des ressources au sein des

départements

2) Le principe de mutualisation des ressources2 : les ressources sont affectées là où

elles sont le plus utiles à un moment donné ; ceci, indépendamment de leur

appartenance à un département en particulier

3) Le principe de globalisation du planning : la recherche d’un optimum global

supplante la recherche d’optimums qui se concentrent sur un département ou une

affaire en particulier3

Ce décloisonnement et la mise en application de ces trois principes signifient qu’en

PlanningForce, on ne planifie pas ‘projet par projet’ ou ‘département par département’, mais

qu’on planifie l’ensemble des activités et l’ensemble des ressources en une seule phase.

Le planning est ainsi généré sur base de règles d’optimisation globale et non particulière et

les ressources sont distribuées au mieux de leurs capacités et en fonction des nécessités et

besoins de la réalisation des affaires.

Les effets vertueux de cette approche sont nombreux : réduction des goulots

d’étranglement, meilleure utilisation des ressources les plus coûteuses, meilleur lissage des

charges de travail, vue globale sur l’ensemble des affaires, fin des sur-allocations de

ressources, réduction des périodes de stress de production, réduction des recours à de la

sous-traitance ou à des intérimaires, …

Les principaux gains de ce décloisonnement et d’une planification globale sont, pour un

périmètre de ressources constant, les suivants :

1) Réduction de la durée moyenne de réalisation des affaires

2) Réduction des pics de stress qui affectent, sur le long terme, la santé et la productivité

des collaborateurs

L’optimisation du planning

L’optimisation du planning (qu’il soit appliqué à la gestion des affaires, à la production, à la

R&D ou à l’IT) consiste en la recherche d’un optimum global (cf point ci-dessus), le tout en

respectant différentes contraintes :

- Dates de livraison ou de fin promises

- Capacités des ressources

- Budgets définis ou alloués

- Interdépendance entre différentes affaires

- Priorisation de certaines activités (ex : tâches de support)

- Calendriers appliqués aux tâches et aux ressources

- Délais de mise à disposition de ressources externes

- Restrictions ou préférences imposées par le client

A ces contraintes ‘ordinaires’ viennent s’ajouter diverses contraintes spécifiques à chaque

entreprise qui seront modélisées au cas par cas.

En PlanningForce, le calcul de planning est réalisé automatiquement par un moteur de

planification. Ce moteur a été développé par notre équipe de chercheurs et est le fruit de

plus dix années de R&D réalisée en partie en laboratoire et en partie sur le terrain.

Techniquement, ce moteur traite l’ensemble des données et des contraintes sur base de

divers processus algorithmiques dont PlanningForce est propriétaire.

Comparées à d’autres techniques d’optimisation, ces processus algorithmiques sont de loin

l’approche de résolution la plus efficace pour traiter les problématiques de

planification des ressources humaines. Voici pourquoi :

1) Ils permettent de rendre compte facilement de la complexité et de la diversité des

réalités de terrain

2) Les algorithmes imitent le raisonnement humain. C’est donc tout sauf une ‘boîte noire’

3) Ils peuvent traiter de grands volumes de données en des temps très courts

4) Les résultats produits présentent plusieurs caractéristiques appréciées par les

managers :

a. Ils sont intelligibles

b. Ils sont réalistes

c. Ils sont stables

5) Les algorithmes sont facilement adaptables lorsqu’il s’agit de rendre compte de

nouveaux types de contraintes ou de besoins non encore modélisés

6) Ils sont tout aussi puissantes et pertinentes quel que soit le nombre de contraintes à

traiter

En conclusion, grâce aux algorithmes et à la méthodologie de planification PlanningForce, il

ne faut pas être mathématicien pour générer un planning optimisé, bien au contraire.

Par contre, il faut bien connaître l’organisation et ses contraintes, et surtout les métiers de

l’entreprise.

Du point de vue du planificateur, le temps passé à élaborer et mettre à jour les plannings est

divisé au minimum par un facteur cinq. On notera aussi que ce processus automatisé ne

commettra ni erreur (ex : une tâche devant se réaliser avant une autre sera toujours

positionnée avant celle-ci) ni omission (ex : une tâche non réalisée est automatiquement

replanifiée), choses qui se produisent régulièrement lorsque le planning est entièrement

réalisé ‘à la main’.

L’interconnexion et la synchronisation des plan-

nings

Dans la foulée du décloisonnement des ressources qui pose le principe de globalisation du

planning, le concept d’interconnexion des plannings formalise les interdépendances qui

existent – ou devraient exister – entre les divers groupes fonctionnels de l’entreprise pour

former la chaîne de valeur de l’entreprise. Le concept de synchronisation des plannings

permet d’optimiser les décisions qui sont prises au sein de ces divers groupes fonctionnels.

Voici une liste non exhaustive de différents types de planning qui peuvent être

interconnectés et synchronisés en et grâce à PlanningForce :

- Planning de R&D

- Planning des engagements

- Planning des cash-flows

- Planning des formations

- Planning des recrutements

- Planning des sous-traitances

- Planning des actions marketing

- Planning de production

- Planning de logistique

- Planning des maintenances

- Planning des achats

- …

L’interconnexion des plannings permet de calculer instantanément les conséquences d’une

modification dans un planning sur des plannings tiers qui dépendent de celui-ci.

Par exemple : le report d’obtention d’un document d’engagement financier qui décale le

planning de réalisation de certaines affaires, et libère par voie de conséquence des experts,

ce qui permet d’accélérer la réalisation d’autres affaires et les encaissements qui s’y

rapportent, …

Elle permet de mettre en place des actions préventives telles que la planification du

recrutement de profils de ressources en fonction des départs naturels et de l’évolution des

besoins futurs.

Elle permet d’identifier les regroupements qui permettront de faire des économies, par

exemple au niveau des achats ou de la logistique ou de planifier la mise en production de

certaines affaires en fonction d’objectifs de cash-flows.

Elle permet de planifier au mieux les actions marketing promotionnel en fonction du planning

de R&D ou de réaliser des retro-plannings de R&D en fonction de salons d’affaires où

l’entreprise veut présenter de nouveaux produits.

Elle permet encore de définir des contrats cadres avec certains sous-traitants pour bénéficier

ainsi de tarifs plus avantageux et s’assurer d’une capacité de ressources suffisante chez ces

derniers.

On le constate, les déclinaisons de ce concept d’interconnexion des plannings sont

innombrables et démontrent combien l’entreprise qui s’appuie sur des fonctions de

planification interconnectées et synchronisées va gagner en performance à tous les

étages de son fonctionnement.

Les simulations et les arbitrages

Dans les modèles économiques traditionnels, les intérêts des différents ‘stakeholders’ (à

savoir les ‘parties prenantes’) sont présentés comme étant antagonistes, notamment parce

qu’ils ramènent la satisfaction de ces stakeholders à la principale voire unique dimension

financière.

En suivant cette approche, il est en effet impossible de maximiser simultanément le profit de

l’entreprise, les salaires des collaborateurs et le rapport qualité/prix des produits et services

délivrés aux clients. Dans de tels modèles économiques, la maximisation de la satisfaction

d’une partie prenante se fait dès lors nécessairement au détriment de celle des autres.

Cette approche n’est cependant pas tenable sur le long terme, car elle renferme les germes

de déséquilibres qui menaceront tôt ou tard soit la position concurrentielle de l’entreprise soit

sa paix sociale, soit les deux simultanément.

La philosophie de planification suivie en PlanningForce se fonde sur un principe d’équilibre

frappé du bon sens : un bon planning est un planning qui rencontre au mieux les

intérêts des différentes parties prenantes.

Les intérêts des parties prenantes seront représentés par des indicateurs qui permettront

d’objectiver la qualité d’un planning comme s’il était apprécié du point de vue de chaque

stakeholder. Les indicateurs retenus sont les suivants :

- Du point de vue du client : les délais de livraison / la qualité / le prix

- Du point de vue de l’entreprise : le profit / le nombre de projets R&D aboutis / la durée

des cycles de développement

- Du point de vue de l’employé : le salaire / l’intérêt pour le travail / l’équilibre entre vie

privée et vie professionnelle

Sur base des données, des contraintes et des préférences introduites initialement, un

premier planning est généré. La qualité de ce premier planning peut donc être analysée au

regard des différents indicateurs, ce qui permet de mesurer la satisfaction potentielle de

chacun par rapport à cette première proposition de planning.

Interviennent alors les concepts de simulation et d’arbitrage. En effet, PlanningForce est

en mesure de générer différentes propositions de planning pour un même jeu de données.

Ces différents plannings sont appelés des simulations. Pour créer ces simulations, il suffit de

cloner le planning en cours, de modifier certaines dimensions du problème (priorités, dates,

intensités, calendriers, préférences individuelles, …) et de relancer le moteur de planification.

Chaque simulation ainsi générée fournira des indicateurs qui soit penchent plus en faveur de

certains stakeholders, soit se situent à un point d’équilibre.

Une fois ces simulations créées et sauvegardées, elles peuvent être comparées les unes

aux autres sur base des valeurs obtenues sur les différents indicateurs.

Il conviendra finalement de choisir la simulation qui rencontre le mieux la ligne de conduite

que s’est fixée l’entreprise. Cette décision est le fait du planificateur ou d’un organe de

gestion que nous appelons cellule PMO.

Opter pour la mise en place d’une cellule PMO est un plus dans le dispositif de

gestion de l’entreprise, car cette cellule devient le siège où les intérêts des différentes

parties prenantes peuvent s’exprimer le plus librement et où un arbitrage éclairé peut

prendre place.

Les gains sont ici à trouver dans l’éclairage qui sera donné sur les dimensions essentielles

de la qualité d’un planning, dans la possibilité de générer des solutions alternatives appelées

‘simulations’ et, enfin, dans la possibilité d’arrêter un choix au terme d’un processus concerté

où les stakeholders peuvent être valablement représentés par différentes fonctions officiant

au sein de l’entreprise (directeur commercial, directeur de production, directeur des

programmes, responsables des divisions, directeur du personnel, …)

L’historisation des données

Une situation donnée survient rarement ex nihilo, mais est en général le résultat d’un

ensemble d’événements successifs. C’est fort de ce constat que la base de données de

PlanningForce a été bâtie. Le but étant de sauvegarder les états successifs de différentes

catégories de données de sorte à pouvoir exploiter cette mine d’informations dans une

phase ultérieure.

Quelles données archive-t-on en PlanningForce ?

- Les activités (état à la création, les modifications en cours de réalisation, la clôture)

- Les ressources (état à la création, les modifications successives de profil, les

calendriers, …)

- Les plannings successifs (à savoir chaque nouveau planning transmis aux équipes,

selon le cycle de planification qui aura été défini)

- Les temps prestés par les ressources sur les activités, enregistrés sur base d’une

saisie journalière ou hebdomadaire

- Les états de progression à la fin de chaque cycle ( pourcentage de progression sur

les activités et ‘reste à faire’)

- Les simulations réalisées pour un planning donné

- Les modèles d’activités (affaires, modes opératoires, tâches, jalons)

- Les matrices de compétences et données se rapportant aux ressources

(compétences premières et secondaires, formations, niveaux d’expertise, productivité,

cadences, …)

- Les calendriers (calendriers d’entreprise, relatifs aux divers types de contrats de

travail ou types de tâches) et les coefficients (d’incertitude, d’absence, de productivité,

…)

- Les modifications de priorités (et autres contraintes) sur les activités

- Les rôles des utilisateurs du système et leurs droits sur les différents objets et

fonctions

- Les fichiers, notes et messages (version initiales et successives)

- Ainsi que toutes les données qui ont été ajoutées à la base de données en vertu du

modèle et des interfaces avec les systèmes tiers.

A l’instar des règles en application dans un système comptable, une fois archivées, les

données ne peuvent plus être modifiées. Il serait en effet mal venu de réécrire l’histoire a

posteriori, d’autant que l’intérêt de cette historisation réside précisément dans les analyses

qui pourront être réalisées ultérieurement.

Les règles en vigueur pour la gestion des données en PlanningForce garantissent la

consistance des données sur lesquelles les analyses seront conduites.

Voici quelques exemples d’analyses qui pourront être conduites grâce aux données

contenues dans la base de données PlanningForce :

- Comprendre l’origine de retards pris sur certaines activités

- Analyser la productivité des ressources sur les différentes catégories d’activités

- Comparer les performances des différents project managers ou team leaders

- Analyser l’évolution de la productivité d’une nouvelle ressource

- Comparer les temps réels d’exécution des activités avec les temps standards

- Analyser l’impact des cycles d’activités économiques sur la rentabilité

- Répertorier les types d’incidents, leur fréquence d’occurrence et leur ampleur

- Comprendre de quoi sont composés les temps non productifs

- Lister les changements intervenus au cours de la vie d’une affaire (priorités, scope,

ressources, …)

- …

L’information ainsi récoltée au fil du temps permet de créer une véritable mémoire de

l’entreprise et pourra notamment être exploitée pour modifier certaines règles de

gouvernance, mettre en place des formations, réorienter certaines ressources, se spécialiser

dans certains types d’activité, anticiper les pics et creux d’activité, disposer de ressources

‘back-ups’, définir les périodes de congé des différentes catégories de collaborateurs, …

La collaboration

La méthodologie PlanningForce favorise la mise en place de règles de collaboration claires

et transparentes.

Les concepts tels que la standardisation, le cycle de planification, le décloisonnement des

ressources, l’arbitrage et même l’historisation des données ont mis en lumière les gains

qu’offre une méthodologie qui améliore les processus collaboratifs de l’entreprise.

Les pièces de la méthodologie PlanningForce peuvent donc être vues comme les pièces

d’un puzzle qui s’imbriquent de façon logique les unes aux autres pour donner à chacun des

acteurs une image cohérente de l’entreprise et du rôle qu’il a à jouer au sein de celle-ci.

Cette image partagée, cohérente et intelligible de l’entreprise est ce que nous appelons ‘la

même version de la réalité pour tous’.

Fournir à chaque acteur de l’entreprise ‘une même version de la réalité’ permet de :

- Savoir qui fait quoi et quand

- Communiquer sur l’essentiel

- Inclure chacun dans le projet d’entreprise

- Se concentrer sur ses propres tâches

- Propager des valeurs d’équité et de transparence

Améliorer la collaboration permet à chacun de se concentrer sur son rôle et de gagner du

temps sur la prise de décision, la communication et l’exécution des tâches. C’est aussi

réduire les tensions interpersonnelles et renforcer le sentiment d’appartenance au projet

d’entreprise

Conclusion

Nous avons décrit dans ce document les principes et les grandes phases de

l’implémentation de la méthodologie PlanningForce et avons vu comment cette méthodologie

permettra de mobiliser souplement et naturellement les réserves de productivité qui se

cachent au sein de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Implémenter la méthodologie PlanningForce, c’est donc (re)découvrir les forces de

l’entreprise, des forces parfois insoupçonnées ou négligées ou des forces qui se sont

étiolées au fil du temps, suite à la croissance, à diverses crises ou à la vigueur de la

concurrence.

Implémenter la méthodologie PlanningForce, c’est aussi réaffirmer le projet d’entreprise et

l’importance de valeurs telles que la transparence, l’équité et le sens de l’effort partagé,

notamment par le biais d’une collaboration accrue.

Au final, c’est une performance qui va s’accroître de 25% à 65% grâce à :

- Une meilleure réactivité commerciale

- Des cycles de développement raccourcis

- Une meilleure utilisation des ressources

- Des coûts de production réduits (moins d’heures supplémentaires, moins de recours

systématique à la sous-traitance ou aux intérimaires, …)

- Des immobilisations financières réduites (meilleur lissage financier et meilleures

prévisions de cash-flows)

- Des coûts d’administration réduits (moins de temps passé à la planification, à la

communication, à la saisie du réalisé, à la production de rapports, …)

- Un meilleur ancrage de la connaissance dans l’entreprise et moins de rotation du

personnel, donc moins de coûts liés au recrutement, à l’encadrement, …

Mais les gains ne s’arrêtent pas là !

Dans notre document ‘Analyses et scénarios What-if’, nous vous expliquerons comment,

grâce à la structuration de l’information qui s’est opérée au cours de l’implémentation de

PlanningForce et à l’accumulation de données opérationnelles qui enrichissent la base de

données du système jour après jour, semaine après semaine, un second train de mesures

d’optimisation de la performance de l’entreprise pourra être élaboré et mis en œuvre.

Table des matières

Introduction ........................................................................................................................... 1

Optimiser le fonctionnement de l’entreprise ....................................................................... 1

Chapitre 1. Analyser la chaîne de valeur ............................................................................... 2

Chapitre 2. Concevoir le système de pilotage ........................................................................ 3

Phase 1 : Créer un modèle ............................................................................................. 3

Phase 2 : Incorporer les spécificités de l’entreprise ........................................................ 6

Phase 3 : Interfacer les systèmes d’information ............................................................. 6

Chapitre 3. Mettre le système en production ......................................................................... 8

Phase 1. Préparation au démarrage ............................................................................... 8

Etape 1. Transposition du modèle dans le contexte opérationnel ............................... 8

Etape 2. Chargement des données ............................................................................. 8

Etape 3. Formation des utilisateurs ............................................................................. 9

Phase 2. Démarrage et accompagnement des utilisateurs ............................................. 9

Chapitre 4. Exploiter le système de pilotage .........................................................................10

L’enrichissement du système d’information .......................................................................10

La standardisation ............................................................................................................11

Les interfaçages ...............................................................................................................12

Le cycle de planification ....................................................................................................12

Le décloisonnement des ressources .................................................................................14

L’optimisation du planning.................................................................................................15

L’interconnexion et la synchronisation des plan-nings .......................................................17

Les simulations et les arbitrages .......................................................................................18

L’historisation des données ...............................................................................................20

La collaboration ................................................................................................................21

Conclusion ...........................................................................................................................23

Table des matières ...............................................................................................................24