principi i faktori organiziranja
DESCRIPTION
MATURSKI RAD IZ PREDMETA EKONOMIKA I ORGANIZACIJA POSLOVANJATRANSCRIPT
1. PRINCIPI ORGANIZACIJE I OPŠTI POSTUPCI RACIONALIZACIJE U
ORGANIZACIJI
1.1. Različito svatanje i sistematiziranje principa organizacije
Pod principima organizacije podrazumjevamo određivanje norme, odnosno pravila koja
treba primjenjivati u organizovanju poslova preduzeća da bi se na racionalan način
ostvarili ekonomski ciljevi toga poslovanja. Obično se postavljaju u obliku zahtjeva, koje
organizacija kao sistem mora ispuniti ili mora težiti njihovom ispunjenju da bi opstala i
funkcionisala. Tako svaćeni principi organizacije ustvari prestavljaju sredstvo za
regulisanje organizacije kao sistema.
Svaki autor koji se ozbiljnije bavi problemima organizacije nastoji da definira svoje
principe, odnosno načela organizacije. Neki, od njih , odustaju od ovog pojma, te uvode
nove pojmove kao što su: "osnove organizacije", "temelji organizacije", "pravila
organizacije" i slično, a neki u potpunosti negiraju postojanje bilo kakvih principa od
kojih bi trebalo poći ili na koje bi se trebalo oslonuti u rešavanju konkretnih problema
organizacije rada.
Na prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju 1911.godine, Taylor je
formulirao sljedeća četiri principa maučnog upravljanja i rukovođenja:
1. razvoj nauke kao zamjene za empiriske metode,
2. selekcija radnika na naučnoj osnovi, a zatim njegova sistematska priprema i obuka,
3. prenošenje naučnih saznanja na radnika izabranog na naučnoj osnovi i
4. podjela rada između rukovodioca i radnika.
Fayol je uočio da se administracija, pod kojom on podrazumjeva rukovodnu
(menadžersku funkciju), bavi ljudskim djelom određenih aktivnosti. Zbog toga je nužno
da administratori, odnosno menadžeri "u fleksibilnom maniru", primjenjuju ove principe
na taj način sto će ih prilagođavati određenim konkretnim uslovima i tako podizati
efikasnost poslovanja preduzeća.
Primjerice Alford u jednom svom ranijem radu navodio je mnogo veći broj principa
1
organizacije nego u novijem radu, u kome ističe šest sljedećih principa zdrave
organizacije:
a) razdvajanje pojedinih poslovnih funkcija(npr. prodaja i distribucija, proizvodnje,
nabave, finansije i računovodstva, konstrukcija, istraživanja i razvoja, i dr.;
b)dalja logična podjela ovih liniskih funkcija ne smije da dovodi do preklapanja ili
do konflikata i ne smije se dogoditi da pojedinci primaju direktna naređenja od
većeg broja rukovodilaca, već jedino od svega neposrednog rukovodioca;
c) jasno razgraničiti liniske i štapske funkcije,te funkcije kontrole;
d) jasno razgraničiti poslove svakog pojedinog rukovodioca na svim rukovodećim
nivoima, uključivši podjelu odgovornosti;
e) pravila razdioba ovlaštenja i odgovornosti na pojedinog rukovodećeg člana, u
zavisnosti od razine na kojoj se nalazi;
f) izabrati najbolje i najkompletnije ljude na rukovodeće položaje, bez protekcije,
favoriziranja i političkih utjecaja.
Prema V. Dešiću naučna organizacija rada zasniva se na sljedećim principima:
a) principu evidencije - "smatrati tačnim samo ono što se može dokazati",
b) principu analize - "raščlaniti problem na sastavne dijelove i svaki proučiti
detaljno",
c) principu sinteze - "analizirane elemente postupno vezivati u šire komplekse,
vodeći računa o ovisnostima koje između njih postoje, sve dok se ne obuhvati i
riješi čitav problem"
d) principu kontrole - "donijeti zaključke tek po detaljnom provjeravanju usvojenih
pretpostavki".
Veoma je interesantno stanovište Š. Babića, koji smatra da ne postoji neki univerzalni
principi organizacije koji bi mogli poslužiti za rješavanje svih organizacionih problema i
2
u svako vrijeme, pa se najčešće ti principi svode na to da se isti i slični problemi mogu
rješavati na različite načine, što ovisi o konkretnim prilikama i situacijama i o efektima
pojedinih alternativa. Već pomenuti autor Kostić slično Alfordu u novijem radu svodi pet
ranije prezentiranih grupa sa 19 principa na svega tri grupe, sa ukupno 8 principa
organizacije, i to:
- principi cilja - javljaju se kao:
a) principi ekonomskog maksimuma-zahtjev da se ciljevi tako formulišu i
postavljaju da se njihovom realizacijom teži ostvarivanju maksimalno mogućeg
rezultata organizacije i
b) princip socijalne uzajamnosti- zahtjev da se sa ostvarivanjem ciljeva omoguci
zadovoljavanje potrebe lične i zajedničke potrošnje;
- principi konstitucije - zahtjevi koje struktura organizacije mora zadovoljiti da bi
mogla nesmetano funkcionirati.
a) principi potpunosti,
b) principi regulacije odnosa djelova i cjeline,
c) princip relativne izolovanosti i
d) princip zajedničkog cilja;
- principi funkcionisanja - zahtjevi koji se postavljaju strukturi organizacije u vezi
sa upravljanjem njenom organizacionom dinamikom, a obuhvataju:
a) princip održavanja - zahtjev da se obezbjedi usklađenost i povezanost
materijalnih i ljudskih resursa, koja će omogućiti trajno funkcioniranje i trajno
3
ostvarivanjeciljeva i
b) princip razvoja - zahtjev za obezbjeđenjem kontinuiranog rasta i kvaliteta).
1.2. Najvažniji principi organizacije
Novak polazi od toga da je nemoguće pretpostaviti "da su specifičnosti u preduzećima
takve da one negiraju potrebu bilo kakva uopćavanja i utvrđivanja određenih zajedničkih
postavki jer to bi, u krajnoj liniji,značilo negiranje nauke o organizaciji i vodilo bi čestim
improvizacijama, što bi moglo bit sudbonosno u negativnom smislu za organizaciju i
poslove preduzeća".
Novak navodi sljedeća četiri najvažnija principa:
1. svrsishodno povezivanje činilaca proizvodnje (poslovanja),
2. podjela rada i specijalizacija,
3. koordinacija i
4. dobrovoljno uključivanje u organizaciju.
1.2.1. Princip podjele rada i specijalizacije
U nastojanju da svoj poslovni zadatak obavi sto efikasnije i racionalnije i na taj način
ostvari što bolje rezultate, svako preduzeće, primjenom principa podjele rada i
specijalizacije, te svoj zadatak mora rasčlaniti sve do elementarnih dijelova, tj. do
operacija koje se obavljaju na radnim mjestima. Smišljenom podjelom rada i
specijalizacijom obezbjeđuju se visestruke koristi:
4
- povećava se radni učinak pojedinaca ili grupe radnika odnosno organizacionih
dijelova,
- realnije se mogu planirati i pratiti rezultati njegovog rada,
- otvara se veći prostor za inovacijsku djelatnost pojedinca itd.
1.2.2. Princip povezivanja činilaca proizvodnje
Ovaj princip obuhvata sve radnje pomoću kojih se kontinuirano vrši međusobno
usklađivanje i povezivanje svih činilaca proizvodnje,kao i odgovarajuće usklađivanje
unutar svakog činioca ponaosob. To su aktivnosti koje se tiču: izbora i korištenja opreme,
određivanje vrste opreme, kapaciteta, broja odgovarajućih strojeva i sl. Ovaj princip
dolazi naročito do izražaja u novim uslovima privređivanja kada su promjene u
preduzeću i njihovom okruženju stalne, kada se neki činioci mjenjaju radikalnije što
zahtjeva mjenjanje prethodno uspostavljanje veza i odnosa.
Razvoj telekomunikacijske tehnologije unosi nove promjene u odnosima i komuniciranju
međđu ljudima u poslovnim procesima, gubi se posrednička uloga nekih nivoa
menadžmenta, drugim riječima dolazi do promjena koje zahtjevaju promjenu ovog
principa, odnosno kontinuirano usaglašavanje unutarljudskog potencijala kao činjenica
poslovnih procesa.
1.2.3. Princip koordinacije
Primjena ovoga principa je nužna u svim fazama izvršavanja poslovnih zadataka, jer se
5
na taj način uspostavljaju odgovarajuće veze i odnosi između i unutar činilaca
proizvodnje. Te veze i odnosi, prema Novaku, "predstavljaju samo konstrukciju na kojoj
se i unutar koje se obavljaju proizvodni (poslovni) zadaci, ali oni ne osiguravaju njihovu
uspješnu realizaciju, jer se ne obavljaju uvijek na isti način, čak kad se radi o isim
zadacima".
Uspješno izvršavanje, odnosno postizanje planiranih rezultata, nameće potrebu za
koordiniranjem rada svih uposlenika angažovanih u njihovoj realizaciji. Ulogu
koordinatora preuzimaju menadžeri, različitih nivoa menadžmenta, pa stoga koordinacija
može biti horizontalna, ako se vrši na istom organizacionom nivou, i vertikalna, ako se
obavljanje određenih poslovnih zadataka koordinira od vrha organizacije ili njenog dijela
do odgovarajućih operativnih radnih mjesta.
1.2.4. Princip dobrovoljnog priključivanja u organizaciju
Ovaj princip je isključivo vezan za organizaciju ljudskog faktora,jer je za obavljanje
ukupnog zadatka preduzeca potrebno organizovati odgovarajući skup zaposlenih (po
broju ljudi, njihovim kvalifikacijama, stručnoj spremi, specijalizaciji i dr.). Samo teoriski
postoji dvostruka mogućnost za uključivanje zaposlenih u preduzeće: dobrovoljni i
prinudni način. Sa nastankom kapitalističkih društveno-ekonomskih odnosa prinudnog
uključivanja više nema, a dobrovoljno uključivanje se ostvaruje sa različitim stepenima
slobode uključivanja. Istina, postoje neke specifične organizacije koje se mogu baviti i
privrednim aktivnostima, gdje je uključivanje u organizaciju isključivo prinudno (npr
6
kazneno-popravne institucije, vojska i sl.).
Novak ističe da se po pravilu "najviši stepen uzajamnog djelovanja postiže onda kad su
podudarni interesi zaposlenih i interesi preduzeća. Mada se u današnjim uslovima najviši
stepen uzajamnog djelovanja postiže rijetko i samo u iznimnim slučajevima,pri
organizovanju treba uvijek težiti da mu se što više približi".
1.3. Opšti postupci racionalizacije u organizaciji
Mada u literaturi, veći broj utora, negira postojanje nekih opštih postupaka racionalizacije
poslovnih procesa u preduzeću, jer se racinalizacija veže samo za problem proizvodnje, u
nastavku ćemo, oslanjajući se na recentnu literaturu iz ove oblasti, obuhvatiti neke opšte
postupke koji se mogu koristiti u rešavanju problema u svim područjima proizvodnje i
posloanja preduzeća.
Novak navodi pet opštih postupaka racinalizacije, a prije toga, dakle, odvojeno, razmatra
standardizaciju i tipizaciju, mada se iz same suštine njegovo objašnjenje ovih postupaka
vidi da su oni u punoj mjeri postupci usmjereni ka podizanju nivoa racinoalizacije u
preduzeću. U tom smislu ističe da je "standardizaciju i tipizaciju pa i pojedine principe
organizacije teško razlučiti od onoga što se u literaturi ponekad navodi pod pojmom
principi organizacije ili postupci racionalizacije. Prije svega zato što se koriste u
rešavanju istih problema organizacije, a često i istovremeno, sve u cilju što kvalitetnijeg
oblikovanja i struktuiranja organizacije, njenih pojedinih dijelova ili aktivnosti. Stoga
ćemo u okviru opštih postupaka racionalizacije u preduzeću, obuhvatiti i kratko objasniti:
7
- postupak standardizacije i tipizacije,
- postupak uklanjanja praznih hodova i stetnih razmaka,
- postupak pripremanja,
- postupak ujednačavanja i
- postupak spajanja jednakih elemenata ili jednakih procesa.
2. FAKTORI DIZAJNIRANJA ORGANIZACIJE
2.1. Sistematizacija faktora
Na izbor i uspješnu upotrebu određene organizacione strukture ili pojedinih elemenata
različitih organizacionih struktura u određenoj mjeri utiče niz faktora. Faktori
oblikovanja, odnosno dizajniranja organizacije preduzeća, predstavljaju veoma značajnu
temu u oblasti upravljanja organizacionom strukturom i dinamikom preduzeća, pa se
prilikom oblikovanja organizacione strukture svakog konkretnog preduzeća moraju
proučiti vanjski i unutrašnji faktori značajni za izbor i učinkovitu upotrebu njegove
organizacione strukture.
Oblikovanje organizacije preduzeća determinisano je, znači, dejstvom mnogobrojnih
faktora, odnosno varijabli. Uspješno obavljanje ovoga složenog procesa zahtjeva da se
strogo vodi računa o svim onim faktorima koji direktno ili indirektno utječu na
organizaciju i njeno unutrašnje ustrojstvo,uz uvažavanje spoznaje da je u različitim
situacijama i kontekstima njihov uticaj različit. Pored podjele faktora organizacije na
primarne i sekudarne u literaturi se susreću i sljedeće tipologije faktora dizajniranja
organizacije:
1. tipologija kojoj osnovu čini podjela na unutrašnje i vanjske
8
2. tipologija kojoj osnovu čine kontingencijski faktori i
3. integralna tipologija faktora kojoj osnovu čine situacijski, kontekstualni, strukturalni
i procesni činioci.
U recentnoj literaturi najrasprostranjenija sistematizacija je ona koja sve faktore grupiše
na:
- unutrašnje (na koje preduzeće može djelovati, mjenati ih i prilagođavati konkretnoj
situaciji i potrebama) i
- vanjske (na koje preduzeće ne može uopšte djelovati ili u određenoj situaciji može
djelovati u neznatnoj mjeri, nego im se, naprotiv, mora prilagođavati, odnosno
podešavati svoju strukturu u skladu sa njihovim djelovanjem).
Ova sistematizacija nam se čini prihvatljivom, jer je u okviru obje ove grupe faktora
moguće posmatrati dominantne -uticajne, odnosno proimarne faktore i manje uticajne-
sekundarne faktore strukturiranja organizacije, kao i situacijske, strukturalne, procesne i
kontekstualne varijable organizacije
Tabela 2.1. Unutrašnji i vanjski faktori dizajniranja organizacija
AUTOR-I UNUTRAŠNJI FAKTORI VANJSKI FAKTORI
H. Mintzberg Starost preduzeća
Veličina
Tehnički sustav
Sustav upravljanja (sposobnostreagiranja na
primjene u okruženju)
složenost i diverzifikacija poslova
vlašništvo
kultura
Okruženje
Moda
M. Novak Studij proizvoda
Proizvodna sredstva
Struktura kadra
Veličina preduzeća
Lokacija preduzeća
Institucionalni uslovi
Integracioni procesi
Razvoj nauke i tehnike
tržište
A. Jaeger Zadaci i ciljevi preduzeća
Raspoloživa sredstva preduzeća
Uticaj kruženja u kojoj preduzeće
djeluje
M. Petković Tehnologija koju preduzeće koristi,
Prirpda posla ili djelatnosti (biznisa)
kojim se bavi (grana kojoj pripada)
Okruženje sa kojim se organizacija
suočava
9
karakteristike zaposlenih
strategija organizacije
stil liderstva
Ž. Stefanović Tehnologija
Životni ciklus, odnosno strast ili doba
organizacoje
Okruženje
Gibson/Ivančević
/Donnelly
Starost i veličina
Tehnologija
Strategija
Organizaciona strultura
Karakteristika zaposlenih
liderstvo
Okruženje
J. Gordon/
R. Mmondy/
A. Sharplin
Zadaci misija
Kultura organizacije
Stil upravljanja
Politika preduzeća
Zaposleni
Neformalna organizacija
Ostale jedinice
sindikat
Zakonski okvir
Društvo
Sindikat
Dioničari
Konkurencija
Kupci
Tehnologija
Radna snaga
S.P. Robbins Strategija
Veličina organizacije
tehnologija
Okruženje
Nacionalna kultura
R. Bennet Misija preduzeća
Mogućnost viših menadžera da kontroliraju i koordiniraju rad
Stavovi i sposobnosti zaposlenih
Stanje mis-a
Mogućnost ostvarivanja sveobuhvatne kontrole
Stupanj do koga specijalizacija i podjela rada vode do
smanjenja troškova
Zakoni i poslovna praksa sredina u kojoj se posluje
Stanje konkurencije
Š. Ivanko Strategija poslovanja
Upotrebljena tehnologija
Kadrovska struktura
Program proizvoda
Diverzacija proizvodnje
Veličina preduzeća
Lokacija preduzeća
Poslovodstvo ( menadžment)
Tradicija i sl.
Vrijednost (globalne društvene i opšta kultura)
Institucionalni odnosi (društveno-eonomski, politički,
pozitivni propisi)
Tržište (domaće i inostrano)
Razvoj nauke i kulture
Mescon/Albert/
Kheduri
Ciljevi strategije
Veličina preduzeća
Tip tehnologije koju preduzeće koristi
Zadaci preduzeća
ljudi
Društveno-kulturni, politički i
pravni faktori
kupci konkurencije
dostupna tehnologija
10
P. Sikovica Ciljevi i strategija
Tehnologija i zadaci
Veličina preduzeća
Kadrovi
Životni ciklus preduzeća
Proizvod
Lokacija
Institucioni uslovi
Integracioni procesi
Tržište
Razvoj znanosti i tehnike (dostupna tehnologija)
Kao što se vidi, faktori koji utiču na oblikovanje organizacije isuviše su brojni i
složeni,tako da njihovo kompleksno analiziranje zahtjeva da se u svakoj konkretnoj
situaciji svi faktori svode "na one koji su najvećeg značaja za oblikovanje,odnosno
dizajniranje organizacije konkretnog preduzeća". Već smo ih nazvali uticajnim faktorima
organizacije.
2.2. Unutrašnji faktori dizajniranja organizacije
Faktori strukturiranja organizacije se ne mogu posmatrati izolirano jedan od drugog, već
je potrebno prilikom projektiranja organizacije uvažavat njegovo interaktivno dejstvo.
Ovo saznanje vrijedi za sve faktore organizacije, pa prema tome i za unutrašnje. U tom
pogledu, Sikovica navodi dva razloga koji idu u u prilog ovom stavu. Prvi razlog je u
međusobnom utjecaju i međusobnoj povezanosti faktora, a drugi razlog se ogleda u tome
što npr. jedan faktor strukturiranja organizacije upućuje na jedno organizaciono rješenje,
a drugi na neko drugo rješenje, koje može da potiče ono prvobitno.
Prihvatajući klasifikaciju faktora koju je dao Sikovica u nastavku ćemo obraditi sedam
najvažnijih unutrašnjih faktora, i to:
- ciljeve i strategiju,
- zadatke i tehnologiju,
- veličinu,
- kadrove,
- životni ciklus i
- proizvod
11
Međusobni odnos unutrašnjih faktora i ljihova interakcija sa organizacionom strukturom
može se pokazati kao na slici 2.1.
Slika 2.1. Interaktivni odnos najvažnijih unutrašnjih faktora
2.2.1. Ciljevi i strategija kao faktor dizajniranja organizacije
Ciljevi i strategija predstavljaju dvije najvažnije grupe upravljačkih odluka koje imaju
izuzetno jak uticaj na dizajniranje organizacione strukture preduzeća, jer upravo
(re)dizajnirane organizaciona struktura mora da podrži (re)folmulisanu strategiju radi
ostvarivanja postavljenih ciljeva, odnosno željenih rezultata. Znači, svaka organizacija
mora imati unaprijed postavljene ciljeve koje želi ostvariti.
Tipična organizacija ima svoje ciljeve koji su nekad široki, a nekad usko orjentisani.
Veoma je važno da određena organizacija ima konzistentan komplet užih ciljeva, od
kojih će je svaki približiti njenim širim ciljevima. Ovo treba shvatiti ka hijerarhiju od (1)
šire vizije kakva organizacija treba da bude, (2) bliže definisanih ciljeva koji opisuju šta
je misija organizacije do (3) konkretno i detaljno opisanih ciljeva. Ova hijerarhija ciljeva
predstavlja temelj cjelokuopnog procesa strateškog menadžmenta i u svakoj organizaciji
ona se mora respektovati, pri čemu je najvažniji strateški cilj misija, tj. svrha i razlog
12
TEHNOLOGIJA I ZADACI
CILJEVI I STRATEGIJA
VELIČINA
KADROVI LOKACIJA
PROIZVOD I/ILI USLUGA
ŽIVOTNA FAZA
STRUKTURA
postojanja organizacije.
Hijerarhija ciljeva je vezana za nivoe n kojima se ciljevi definišu. Istinski se radi o
različitim nivoima menadžmenta koji sa različitih upravljačkih nivoa upravlja
organizacijom. Zbog toga je i sadržina potrebna, mogućnosti, potencijala, sredstava,
ciljeva itd. na svakom obuhvaćenom nivou različita. To naravno ne znači da su ti nivoi
međusobno nezavisni.Kada se govori u ciljevima kao uticajnoj varijabli na dizajniranje
organizacije, onda se prvenstveno misli na strateške ciljeve organizacije. To su ciljevi
koji ustvari predstavljaju pretakanje u život političke organizacije koju su u ime vlasnika
definisali najviši organi. Pri tome politiku preduzeća shvatamo kao skup aktivnosti
pomoću kojih se biraju i definišu temeljni ciljevi preduzeća i usmjeravaju sve aktivnosti
ka ostvarenju postavljenih
Alternativne organizacione forme stvaraju ekonomsku razliku, odnosno različite efekte
poslovanja, pa ovo pitanje podešenosti sreategije i strukture dobije posebno značenje u
teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Ova struktura predstavlja prvi i drugi korak u
Chandlerovu faznom razvoju organizacije (Slika 2.2.).
Slika 2.2. Faze razvoja organizacione strukture prema Chandleru; Galbraith/Kazanjian:
Strategy Implementation: Strukture, Systems and Process
13
III FAZA
II FAZA
I FAZA
DIREKCIJA
PROIZVODNA DIVIZIJA
POČETNA JEDINICA
S druge strane, multidiviziona struktura (M-forma) je poboljšani oblik za rad u
različitostima (proizvoda, geografskih područja i grupa potrošača) i kao takva predstavlja
treću fazu razvoja organizacije prema pomenutom autoru. Ona je, zapravo, pokušaj da se
nosi sa kritičnim međuzavisnostima koji nužno nastaju kroz zavisne poslove.
Na osnovu ovog kratkog prikaza može se izvesti zaključak da usklađenost odnosa
strategija-struktura mora biti provedena da bi se postigao visok nivo kvaliteta rada.
2.2.2. Zadaci i tehnologija kao faktor dizajniranja organizacije
Na osnovu jasno formulisanih ciljeva, koji pokazuju željeno stanje, definišu se zadaci
koji omogućuju da se željeno stanje, kome preduzeće teži, i ostvari. Zapravo, uvijek je za
izvršenje kompleksnog zadatka, za čije izvršenje je potrebno dvije ili više osobe,
potrebno prvo podijeliti zadatak među različitim osobama, a zatim odrediti:
- nosioce izvršenja zadatka,
- vrijeme potrebno za izvršenje zadatka i
- troškove izvršenja.
Različite vrste zadataka zahtjevaju različite sposobnosti njihovih izvršilaca. Usavršavanje
izvršilaca radi njihovog osposobljavanja za izvršavanje određenih (dijelova) zadataka,
respektujući pri tome vrijeme i troškove izvršenja, naziva se specijalizacijom izvršilaca.
Obavezno se kompleksni zadatak, koji se izvodi iz cilja preduzeća, razlaže na parcijalne
zadatke radi pripreme izvršenja. Otuda je zadatak, dodijeljeni posao ili dio posla koji
treba izvršiti radi ostvarivanja i postizanja cilja, jer se sa odgovarajućim izvršavanjem
zadatka ustvari realiziraju ciljevi preduzeća. Pri tome možemo posmatrati tri kategorije
zadataka:
- zadaci vezani za rad s ljudima,
- zadaci vezani za rad sa stvarima,
- zadaci vezani za rad sa informacijama.
Između ciljeva i zadataka je izražena direktna interaktivna veza, jer ciljevi su ishodište za
14
definisanje zadataka, ali su ujedno i zadaci determinanta ciljeva.
Slika 2.3. Međuutjecaj ciljeva, zadataka i organizacione strukture
Prilikom formulisanja ciljeva nužno se polazi od mogućnosti njihovog izvršenja, kroz
definisanje zadataka, koji se izvršavaju na različitim radnim mjestima, različito
organiziranim i grupisanim u odgovarajuće organizacione jedinice (odjele, službe,
pogone), koje se različito koordiniraju itd. što zapravo podrazumjeva uspostavu
odgovarajuće strukture, koja izvršavajući podjeljene zadatke ostvaruje ukupan zadatak, a
time i cilj preduzeća. U tom procesu organizaciona struktura ima znatan uticaj i prilikom
formulisanja ciljeva, jer ciljeve formulišu ljudi, na određenim nivoima menadžmenta i
kao takvi su oni dio postojeće strukture. Na taj način se zatvara krug međuutjecaja
ciljeva, zadataka i strukture, kao što je prikazano na Slici 2.3.
Različite zadatke, bilo da se radi o ukupnom zadatku ili posebnim i pojedinačnim
zadacima, moguće je izvršavati samo pomoću različitih tehnologija. Stoga je tehnologija
veoma važan faktor oblikovanja organizacione strukture. Pri tome pod tehnologijom
podrazumjevamo:
- ukupnost znanja, metoda, tehnika i sredstava, koja se koriste u procesu proizvodnje,
- sredstvo transformacije inputa u outpute,
- kombinacija vještina, oprema, alata i tehničkih znanja, koja su potrebna za
transformaciju inputa u outpute.
Tehnologija se može definisati kao kombinacija relativnog znanja, vještina, kao i
15
CILJEVI ZADACI
tehničke opreme i mašina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u
korisne proizvode i usluge. Tehnologija se uglavnom manifestira na tri nivoa:
- individualnom (skup ličnih znanja i vještina koje svaki pojedinac koristi u radnom
procesu),
- funkcionalnom (ukupno znanje svih zaposlenih u jednoj poslovnoj funkciji, kao i
procedure i tehnike rada koje se u njoj koriste),
- organizacionom nivou (način na koji ta organizacija trnsformiše inpute i outpute i
uključuje sve znanje, sve procedure kao i svu opremu koju preduzeće ima).
Tabela 2.2. Osnovne karakteristike različitih vrsta tehnologija
STRUKTURNE TEHNOLOGIJA
KARAKTERISTIKE
Pojedinačne
proizvodnje
Masovne
proizvodnje
Procesi
proizvodnje
Tehnološka kompleksnost niska srednja visoka
Troškovi proizvodnje visoka srednja niski
Fleksibilnost visoka srednja niska
Broj hijerarhijskih nivoa 3 4 6
Raspon kontrole top menadžera 4 7 10
Raspon kontrole menadžera prve linije 23 48 15
Omjer između direktnog i indirektnog rada 9:1 4:1 1:1
Udio menadžera u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću niska srednji visok
Vještine koje se zahtjevaju od radnika visoke niske visoke
Formalizacija procedura niska visoke niska
centralizacija niska visoke niska
Količina verbalnih komunikacija velika mala velika
Količina pisanih komunikacija mala velika mala
Omjer menadžera i nemenadžera 1:23 1:16 1:8
Tip strukture organska mehanička organska
2.2.3. Veličina preduzeća kao faktor dizajniranja organizacije
Značajan uticaj na organizaciju i njenu organizacionu strukturu ima veličina preduzeća.
Naime, rastom i razvojem preduzeća raste i složenost njegove organizacijske strukture.
Način na koji preduzeće rastom razvija svoju strukturu je tipičan za mnoga proizvodna
16
preduzeća. Obično se prvo formira proizvodna jedinica, kojoj slijedi nabavno pa prodajno
odjeljenje, zatim finansije i računovodstvo, te odjeljenje za kontrolu kvaliteta i sl.
Razlikujemo veliko, srednje i malo preduzeće. Kriterij koji se najčešće koristi za ovakve
klasifikacije je broj zaposlenih radnika, ali kako ističe Š. Ivanko „povećanjem stepena
mehanizacije, automatizacije i u savremenim uslovima rada i poslovanja, robotizacije,
broj zaposlenih radnika kao kriterij za podjelu preduzeća na mala, srednja i velika gubi
svoj prvobitni značaj“. Ovom kriteriju pridodaju se novi kao što su:
- veličina ostvarenog ukupnog prihoda,
- veličina ostvarenog profita,
- vrijednost stalnih sredstava,
- struktura menadžmenta itd.
Broj zaposlenih je ipak najpouzdaniji kriterij za određivanje veličine preduzeća kao
faktor organizacione strukture, jer o njemu ovisi:
- dubina podjele rada u preduzeću,
- broj organizacionih razina,
- broj organizacionih jedinica,
- broj radnih mjesta idr.
Tabela 2.3. Komparacija osnovnih strukturnih karakteristika malih i velikih preduzeća
MALA PREDUZEĆA VELIKA PREDUZEĆA
Podjela rada plića Podjela rada dublja
Broj hijerarhijskih je manji (plići) Broj hijerarhijskih razina je veći (dublji)
Jednostavnija organizacija Složena organizacija
Radna mjesta sa širokim opisom poslova Radna mjesta sa uskim opisom poslova
Centralizirano odlučivanje Centralizirano odlučivanje
Individualno rukovođenje Skupno rukovođenje
Male mogućnosti za razvoj Velike mogućnosti za razvoj
Koordinacija lakša Koordinacija teža
Manji broj komunikacijskih veza Isprepletenost komunikacijskih veza
Funkcija organizacionih struktura Diviziona organizaciona struktura
Proizvodnja u malim količinama Proizvodnja u velikim količinama
Lokalno orijentiranje Globalno orjentiranje
Fleksibilna organizacija Mehanicistička struktura
17
Organska struktura Kruta organizacija
Mali broj organizacionih jedinica Veći broj organizacionih jedinica
Mala formalizacija Velika formalizacija
Savremeni trendovi ukazuju na potrebu postojanja u nacionalnoj privredi i jednih i
drugih, kako bi se iskoristilo kako prednosti malih tako i prednosti velikih preduzeća, a
restrukturiranjem velikih preduzeća u profitne centre i SBU iskoristile bi se prednosti
decentralizovane strukture i zadržali najkreativniji kadrovi.
2.2.4. Životni ciklus preduzeća kao faktor dizajniranja organizacije
Preduzeća u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite faze koje čine životni ciklus
organizacije;one se rađaju, žive, razvijaju se i umiru. Pri tome je dužina trajanja pojedinih
faza u različitim djelatnostima različita.
Životni ciklus predstavlja predvidive faze razvoja, koje slijedi određena organizacija.
Evolucija kroz svaku fazu zahtjeva određene promjene u cilju održavanja i rasta
organizacije. U suprotnom, može doći do procesa prestankapostojanja organizacije što se
naziva prestanak(ukidanje) organizacije. Ukidanje (prestanak postojanja) organizacije su
uobičajni događaji u razvijenim zemljama, ali i kod nas, naročito u posljednje vrijeme.
Preduzeća, odnosno njihove organizacije evoluiraju kroz četiri faze razvoja. Ova faza i
njihove uobičajne karakteristike su prikazane u Tabeli 2.4. svaka faza zahtjeva da se
urade promjene u strukturi i metodama rada ukoliko preduzeće želi da opstane i
presperira.
Tabela 2.4. Karakteristike koje su bitne u četiri faze životnog ciklusa
Karakteristike Poduzetnička faza Kolektivna faza Formalizacija i faza
kontrole
Elaboracija
strukturne faze
Struktura Malo ili ništa Neformalna Funkcinalna
centralizacija
Kompletna
decentralizacija
Fokus Opstanak traženje
resursa
Rast Efikasnost
koordinacije
Prestruktuiranje
Inovacija Investicija Usavršavanje Implementacija Obnova
Planiranje Malo ili ništa Kratkoročno Dugoročno Dugoročno
prilagođavanje
Obavezivanje Individualni smisao Grupni smisao Zadovoljnost Ponovno
18
stanjem
obavezivanje
Menadžeri poduzetnici Poduzetnici i rani
pridruživači
Profesionalni
menadžeri
Profesionalni
menadžeri i
orkestratori
U prvoj, poduzetničkoj fazi, stvara se nova organizacija, obično radi potpore određene
investicije ili velike inovacije. Osnivači preduzeća su poduzetnici (menađeri i vlasnici), i
oni snose sav rizik poslovnog poduhvata.
U fazi formalizacije i kontrole, organizaciju karakteriše formalna struktura. U preduzeću
se uvode pravila, procedure i kontrole sustava u organizaciji, tj. organizacija se
birokratizuje. Komunikacija se odvija kroz formalne kanale, vrhovno rukovodstvo se
fokusira na strateška pitanja i planiranje, a operativne poslove obavljaju menadžeri na
rednjoj razini menadžmenta. Odjeli su obično organizovani u skladu sa specijalističkim
oblastima, kao što su finansije, proizvodnja, marketing i sl.
19
Povratakfilozofije malekompanije
Kontinuiranodozrijevanje
nazadovanje
Kriza potrebe za revitalizacijom
Razvoj timskog rada
Kriza gušenjainicijativemenadžerasrednjeg nivoa
kreativnost
Kriza potrebe za vođenjem
Kriza potrebe za delegiranjem ikontrolom
Priprema jasnih naredbi
Uspostava unutrašnjih sistema
Slika 2.4. Životni ciklus preduzeća, prilagođeno prema R. Daft
U fazi elabaracije (usavršavanje) menadžeri počinju da tragaju za puteve usmjeravanja
prekomjerne birokratizacije, koja se nagomilala u toku formalizacije i kontrole.
2.2.5. Ljudski potencijal kao faktor dizajniranja organizacije
Ljudi, odnosno kadrovi su najvažniji faktor organizacije, jer oni utiču na organizaciju:
- kompozicijom odnosno sastavom radne snage,
- vrijednim stavovima i potrebama zaposlenih,
- svojim znanjem, sposobnostima i navikama,
- koncepcijom rukovođenja i
- koncepcijom organizacije rednih mjesta.
Ljudi su jedini živi element organizacije i oni je moraju provoditi tj., pretočiti u život. Da
li će u tome uspjeti, ovisi ne samo od njihove volje i želje, već prije svega od njihovih
znanja i sposobnosti.
Klasičari organizacije smatraju da organizacione strukture i organizacione postupke ne
treba prilagođavati raspoloživim kadrovima, jer organizaciju shvataju kao tehnički
sistem, kao mehanizam ili instrument koji mora djelovati bez obzira na ljude.
Tabela 2.5. Tipovi poduzetnika u različitim razvojnim fazama preduzeća
FAZA RAZVOJA
PREDUZEĆA
ČISTI TIP PODUZETNIKA-OSOBINE KARAKTERISTIČAN OBLIK
STRUKTURE
Poduzetnička faza Pionir:
- osnivač
- ne boji se rizika
- brz je u odlučivanju
Funkcionalna
Faza rasta Maher:
- snažan, autoritivan i ambiciozan
- brzo se kreće naprijed
- nedostaju mu vizije i inovacije
funkcionalna
20
- brz je u odlučivanju, ali nije sposoban na rizik
Faza formalizacije Strateg:
- spreman na rizik
- veoma fleksibilan
- orjentiran prema budućnosti
- svjestan da sam ne može kontrolisati
svaki dio preduzeća, pa preduzeće
„razbija“ na strateške poslovne
jedinice SPJ i profitne centre, a odgovorima u
tim jedinicama daju veliku slobodu
odljučivanja.
Diviziona
Faza eloboracije Trener:
- tim igrač
- teži unutarnjoj koheziji i hormoniji preduzeća
- nastoji motivirati suradnike
- koordinirati njihov rad
timska
Zuberbuhler ističe da je za svaku fazu izgradnje preduzeća karakterističan jedan od četiri
čista tipa poduzetnika: pionir, maher, strateg i trener. Pri tome, svakoj fazi životnog
ciklusa preduzeća, pored karakterističnog tipa poduzetnika sa odgovarajućim osobinama,
svojstven je i određeni tip organizacione strukture preduzeća, jer kako se razvija
preduzeće, tako se mjenjaju i uloge poduzetnika, ali i oblici organizacione strukture
preduzeća(vidjeti tabelu 2.5.)
2.2.6. Proizvod kao faktor dizajniranja organizacije
Vrsta proizvoda odnosno proizvodno-uslužni program preduzeća je dominirajući
unutrašnji činilac struktuiranja organizacije i u znatnoj mjeri je povezan sa vrstom
tehnologije koja se koristi. Vrsta proizvoda određuje način organizovanja proizvodnje,
određuje da li će organizacija imati pojedinačnu, serijsku, masovnu ili procesnu
proizvodnju. Proizvodi odnosno usluge utječu na organizaciju preduzeća u zavisnosti od:
- različitosti proizvoda (jedan ili vise),
- količini proizvoda (veliko ili malo preduzeće),
- način proizvodnje (pojedinačna, serijska ili procesna),
- namjene proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca).
21
Ako preduzeće proizvodi jedan proizvod ili nekoliko srodnih proizvoda ili usluga, istim
tehnološkim procesom, gdje je moguće koristiti jednostavnu pripremu proizvodnje, za
njega ce biti primjeren model funkcionalne organizacione strukture. U slučaju da
preduzeće proizvodi više različitih proizvoda, pomoću različitih proizvodnih linija, ili se
ta proizvodnja obavlja na različitim geografskim područjima, ili je namjenjen različitim
grupama kupaca (potrošača), onda će biti primjeren model divizione organizacione
strukture predmetnog li geografskog oblika ili model organizacije prema grupama
potrošača.
2.2.7. Lokacija kao faktor dizajniranja organizacije
Lokacija preduzeća kao faktor organizacije predstavlja relativno stabilnu veličinu, koja je
najčešće određena geografskim i ekonomskim mjerilima, još u fazi projektiranja
organizacije i ne može biti izložena promjenama. Kao što je to slučaj sa ostalim
unutrašnjimfaktorima organizacije. I pored toga ona ima određeni uticaj na dizajniranje i
izbor organizacione strukture preduzeća koji se otvaruje prije svega:
- dobrim ili lošim izborom mikrolokacije preduzeća (izbor tržišta, područja, države,
regije itd.),
- dobrim ili lošim izborom mikrolokacije (izbor pojedinih punktova unutar određene
države, regije, grada, opštine, itd.).
Na izbor mikrolokacije preduzeća utjecat će ekonomski i neekonomski faktori. Ključni
ekonomski faktori makrolokacije su: sirovine, prirodna nalazišta, izvori energije, blizina
nabavnog ili prodajnog tržišta, izvor radne snage, kao i postojanje ili nepostojanje dobrih
transportnih veza, komunalna infrastruktura i sl., a najvažniji neekonomski faktori
makrolokacije su: ekologija, interesi odbrane i sigurnost, ravnomjeran razvoj zemlje,
socijalni momenti itd.
2.3. Vanjski faktori dizajniranja organizacije
Najkraće rečeno, okruženje je dio vanjskog svijeta s kojim organiozacija dolazi u kontakt.
22
Svaka organizajija je u stalnoj interakciji sa okruženjem u kojem djeluje. Interakcija
organizacije i njenog okruženja prouzrokuje određenu neravnotežu između okruženja i
organizacije. Okruženje organizacije se može definisati i kao set sile, spoljnih i
unutrašnjih, koje utječu na izvedbu osnovnog transformacionog procesa, odnosno procesa
ostvarivanja njene misije, odnosno osnovne svrhr postojanja.
Uspješno upravljanje organizacijom zavisi od podudaranja unutrašnjih prednosti i
slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama okruženja (Slika 2.5.)
Slika 2.5. Okvir za analizu uticaja internih i eksternih faktora
Generalno posmatrano svrha analize okruženja je prije svega:
- da se pomogne menadžerima da daju odgovore na kritična pitanja u okruženju,
- da istraže buduće uslove u okruženju organizacije i da ono što putem analize saznaju
inkorporiraju u buduće odluke,
- indefikovanje tekućih koja su važna za preduzeće, da ovim pitanjima daju prioritete i
da izrade planove za odnos prema svakom od njih, itd.
Radi provedbe analize okruženja, menadžer mora da shvati osnovnu strukturu okruženja
organizacije. Zbog toga analitičari po pravilu razdvajaju okruženje organizacije u tri
nivoa (Slika 2.6.): (1) generalno (opšte) okruženje; (2) operativno okruženje i (3) interno
23
FENOMENI OKOLINE VEZANI ZA ZADATKE I GLOBALNO OKRUŽENJE
Povoljnosti (prilike) opasnosti (prijetnje)
ŠANSE
RIZICI
okruženje.
Slika 2.6. Nivoi i komponente okruženja organizacije
Promjenljivo – nestabilno okruženje karakterizira: brzo i kontinuirano mišljenje
konkurenata, kratak vijek, odnosno brzo zastarjevanje proizvoda i usluge, najčešće
nenajavljene vladine mjere i sl.
Stabilno okruženje će više odgovarati centralizovana, a nestabilnom se više ovlašćenja
biti fleksibilnije u odgovoru na izazove promjenljivog okruženja.
Postoji i podjela okruženja na:
- homogeno i
- heterogeno okruženje.
Homogeno okruženje je okruženje istih karakteristika, a heterogeno obilježavaju različite
karakteristike okruženja.
Uticaj okruženja, s obzirom na nivo njegove stabilnosti i složenosti determinira
karakteristike organizacione strukture, kao što je to prikazano na Slici 2.7.
Nakon ovog uspješnog prikaza faktora okruženja, prema već prihvaćenoj klasifikaciji
24
Ekonomskka komponenteDruštvena komponentaPravno-politička komponentaMeđunarodno okruženjeTehnološka komponentaEkološka komponentaEtička komponenta
GENERALNO OKRUŽENJE
Snadbjevačka komponenta Komponenta radne snage Komponenta konkurencije Komponenta mušterija
OPERATIVNOOKRUŽENJE
Organizaciona komponentaMarketinška komponentaFinansijska komponentaPersonalna komponentaProizvodna komponenta
INTERNOOKRUŽENJE
ORGANIZACIJA
svih uticajnih faktora dizajniranja organizacije, u nastavku će biti više riječi sljedećim
vanjski faktorima:(1) institucionalnim uslovima, (2)integracionim procesima, (3) tržištu i
(4) razvoju tehnike i tehnologije (dostupna tehnologija).
Slika 2. 7. Uticaj stabilnosti i složenosti okruženja na organizacionu strukturu
2.3.1. Institucionalni uslovi kao faktor dizajniranja organizacije
Institucionalni uslovi obuhvataju društvene, kulturne, političke i pravne faktore, odnosno
to su mjere privrednog sistema i ekonomske politike, te zakonski i drugi propisi kojima
se vrši poslovanje organizacija. To je faktor na koji organizacija ne može djelovati već
mu se mora prilagođavati. Promjene koje se u skopu ukupne tranzicije bh. privrede i
društva provode posljednjih desetak godina, predstavljaju radikalan zaokret u odnosu na
dosadašnji način privređivanja gdje se u fokusu nalazi: obezbjeđenje jedinstvenog bh.
ekonomskog, društvenog i političkog prostora, tržište, preduzeće i preduzetništvo kao i
pluralizam vlasničkih oblika, a što naravno mora biti popraćeno i odgovarajućim
25
VIŠA NESTABILNOST 31.Organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija2. Formirano je nekoliko odjela3. Nekoliko inegrativnih uloga4. Spremnost na oponašanje drugih preduzeća5. Orijentiranost na formiranje
VISOKA NESTABILNOST 41. Organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija2. Puno odjela i velika diferencija cija među njima3. Puno integrativnih uloga4. Uspješno se i u velikoj mjeri oponaša konkurencija5. Intezivno planiranje i prog noziranje
NISKA NESTABILNOST 11.Mehanička struktura, (formalna I centralizirana)2. Nekoliko formiranih odjela3. Slaba integracija među odjelima4. Slabo oponašanje okoline5. Orijentacija na tekuće poslove
NISKA POVEĆANA 2NESTABILNOST1. Mehanička struktura, (formalna i centralizirana)2.Formirano je puno viže odjela)3.Jača integracija među odjelima4. Javlja se malo oponašanje okoline5. Javlja se nešto malo planiranja
sistemskim zakonima i podzakonskim aktima
2.3.2. Integracioni procesi kao faktor dizajniranja organizacije
Integracioni procesi su vanjski faktori dizajniranja organizacione strukture:
- na koji pojedina organizacija može utjecati, ako je sudionik tog procesa,
- koji izaziva promjene u organizacijama koje su akteri tog procesa,
- koji izaziva promjene i u organizacijama koje su ostale izvan tog procesa,
- s kojim organizacija, sudionik integracije, upravlja, a kome se organizacija, koja nije
akter tog procesa, prilagođava.
Akvizicija podrazumjeva integracione procese u kojima dolazi do:
- pripajanja jedne organizacije u drugoj, npr., pripajanje manje kompanije većoj,
- prestanak pravnog subjektiviteta manje organizacije,
- manjih organizacionih promjena i promjena ograničenog dometa,
- kupovine udjela u drugoj organizaciji,
- kupovine jedne organizacije od strane druge,
- pripajanje manje organizacije većoj pri čemu pripojena organizacija dobija status
posebnog odjela, divizije, SBU, profitnog centra i sl.
Osim čvrstih oblika integracije (fuzije i pripajanja) u savremenim uslovima poslovanja,
organizacije, a u okviru njih preduzeća opsebno, sve više ulaze u partneske odnose i
strateške alijanse sa drugim preduzećima.
2.3.3. Tržište kao faktor dizajniranja organizacije
Tržište kao faktor organizacije javlja se u dvostrukoj ulozi, kao: (1) tržište nabave (tržište
nabavljača), i (2) tržište prodaje (tržište kupca i konkurencije). Dakle, elementi tržišta kao
vanjskog faktora dizajniranja organizacije su: kupci, konkurencija i dobavljači.
Kupci, kao elementi tržišta utječu na organizaciju prodaje. Prilike za plasman koje se
26
ukažu na ovim tržištima, na teritorijama izvan dosadašnjeg djelovanja organizacije,
zahtjevat će uspostavljanje odgovarajućih teritorijalnih organizacionih dijelova (ispostava
predastavništva, prodajnih centara), što znači, uspostavu teritorijalne organizacije
prodajne funkcije preduzeća. Da bi ostali u igri u promjenljivim uslovima, organizacija
mora stalno održavati i proširavati svoje kompetencije i konkurentnosti, što zahtjeva
manje ili veće promjene u njenoj organizaciji, od manjih ili većih promjena pojedinih
funkcija do značajnih promjena na nivou cijele organizacije.
Dobavljači, kao faktor organizacije utječe na organizaciju, prije svega nabavne funkcije,
koja je u sve većoj mjeri orijentisana prema robnim grupama, prema stvaranju uslova za
primjenu i afirmaciju JIT sistema snadbijevanja kupca, koji predstavlja vrhunac u
upravljanju nabavom, a temelji se na razvijanju posebnih odnosa sa dobavljačem.
2.3.4. Razvoj nauke i tehnike – dostupna tehnologija kao faktor dizajniranja
organizacije
Ovaj vanjski faktor dizajniranja organizacije podrazumjeva – raspoloživu tehniku i nove
tehnologije, kao i naučne spoznaje i metode koje su dostupne na tržištu, ali ih konkretna
organizacija nama ili ih nije u mogućnosti pribaviti i koristiti. Čim je nešto dostupno na
tržištu, (npr. naprednija tehnologija, bolja, moćnija i savremenija mašina, uređaj,
postrojenje, licence koju već neke organizacije posjeduju i dr.), to se neminovno javlja
kao relevantan faktor organizacione strukture i za sve ostale organizacije koje obavljaju
svoje aktivnosti u istoj oblasti poslovanja.
Promjene posebno u propulzivnim granama, tako su brze da se tehnika i tehnologija
mijenjajusvakih nekoliko godina, a u nekim oblastima i mnogo brže, pa se baš zbog toga
najveći dio profita koga organizacija ostvari u tekućem poslovanju, ponovo reciklira u
novu opremu, jer je to jedini način za održavanje konkurentnosti i, na taj način,
obezbjeđuje opstanka tih kompanija. I najmanje tehnološko zaostajanje bilo bi
katastrofalno za ta preduzeća. Uvođenjem novih tehnologija u prizvodnju dovodi
direktno do promjene u organizaciji proizvodnje, a zatim i do promjene organizacije
27
ostalih poslovnih funkcija (razvoja, istraživanja proizvoda, nabave itd.).
Rješenja problema treba tražiti kroz osmišljenu privatizaciju bar strateških preduzeća,
njihovom prodajom stranim partnerima koji će, vođeni svojim ekonomskim interesom,
biti zaineresirani da u što kraćem roku premose ovaj tehnološki jaz.
2.4. Međudjelovanje svih faktora – model kontingencije
U životu, u praksi funkcionisanja preduzeća, navedeni faktori ne djeluju izolovano, već
zajednički, stvarajući tako jednu složenu matricu s velikim brojem međusobnih veza i
odnosa, kou je, kako ističe Sikovica „gotovo nemoguće percipirati, a još teže akceptirati i
na njoj donositi odluke i graditi organizaciju. Međusobne veze među faktorima
organizacije, kao što je to vidljivo iz Slike 2.8. je na neki način moguće “pohvatati“ i
predstaviti, ali nije moguće ocjeniti težinu i različite intezitete utjecaja faktora
organizacije na organizaciju preduzeća, u svim tim interakcijama. Zbog toga se radi
prepoznavanja ključnih uticajnih faktora organizacije, aktivnosti menadžmenta moraju
fokusirati na istraživanje samo onih faktora, koji su najrelovantniji baš za organizaciju
tog preduzeća.
Slika 2.8. Međudejstvo unutrašnjih i vanjskih faktora dizajniranja organizacije
28
Kako svi faktori organizacije u stvarnosti djeluju istovremeno, potrebno je da
menadžment prepozna i utvrdi ključne utjecajne faktore koji djeluju na konkretnu
organizaciju u određenoj situaciji i vremenu.
ZAKLJUČAK :
Organizacija proizvodnje je uzajamna zavisnost i povezanost elemenata proizvodnje, čovjekovog rada i drugih elemenata u racionalnu i celishodnu proizvodnu cjelinu čiji je zadatak da stvara materijalna dobra. Osnovnu determinantu proizvodnog procesa čini tehnologija proizvodnje.Na organizaciju proizvodnje utiče više činilaca, od kojih su najznačajniji: struktura proizvodnog programa, vrsta i raspored proizvodne opreme. Posao usklađivanja ponašanja elemenata proizvodnje, odnosno proizvodnog sistema, spada u područje upravljanja proizvodnjom i tokovima u njoj. U tom smislu, upravljanje elementima proizvodnje znači njihovo postavljanje u određen, najbolji odnos, koji obezbeđuje ostvarivanje najboljih rezultata rada. Ako se želi postići poboljšanje efikasnosti proizvodnog sistema, onda to treba izvesti poboljšanjem tehnologije osnovnih tokova procesa.Jedan od najvažnijih principa organizacije se odnosi na utvrđivanje ciljeva. Uspostaljanjubilo kakve organizacije prethodi utvrđivanje ciljeva. To znači da cilj određuje organizaciju, a ne obrnuto.
29
LITERATURA :
1. “POSLOVNA ORGANIZACIJA” ; Kurtić Adil ;
2. www.wikipedia.com
30
MIŠLJENJE MENTORA O RADU :
31