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SUPLEMENTO

463

La subcontratación(outsourcing) como unaestrategia de la cadenade suministro

1. Explicar cómo se relacionan lascompetencias centrales con lasubcontratación

2. Describir los riesgos de lasubcontratación

3. Usar la calificación de factores paraevaluar países y proveedoressubcontratados

4. Usar el análisis del punto de equilibriopara determinar si la subcontrataciónes efectiva en cuanto al costo

5. Enumerar las ventajas y desventajasde la subcontratación

¿Qué es la subcontratación (outsourcing)?464Tipos de subcontratación 465

Planeación estratégica y competenciascentrales 466La teoría de la ventaja comparativa 467

Tendencias de la subcontratación yrepercusiones políticas 467

Riesgos en la subcontratación 468

Metodologías para la subcontratación 470Evaluación de múltiples criterios con

calificación de factores 470Análisis del punto de equilibrio 472

Ventajas y desventajas de lasubcontratación 473Ventajas de la subcontratación 473Desventajas de la subcontratación 474

Auditorías y medidas para evaluar eldesempeño de la subcontratación 475

Aspectos éticos en la subcontratación 475Resumen 476Términos clave 476Uso de software para resolver problemas de

subcontratación 476Problema resuelto 476Autoevaluación 477Ejercicios para el estudiante 477Preguntas para análisis 477Problemas 478Estudio de caso: Subcontratación para Tata

479Caso en video: Subcontratación externa en

Darden 479Bibliografía 480Recursos en internet 480

Esquema del suplemento

11

Objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar este suplemento, usted será capaz de

La subcontratación(outsourcing) como unaestrategia de la cadenade suministro

464 Suplemento 11 • La subcontratación (outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro

Subcontratación(outsourcing)Adquisición desde fuentesexternas de servicios oproductos que normalmente sonparte de la organización.

Operación a distanciaTrasladar un proceso de negocioa otro país pero manteniendo elcontrol sobre el proceso.

Empresa clienteOrganización que subcontrata.

Proveedor subcontratadoEmpresa que provee la actividadque es objeto de lasubcontratación.

� Sara Lee contrata a reposterías externaspara preparar muchos de sus productosalimenticios. Al subcontratar la mayor partede su cadena de suministro, Sara Lee sepuede enfocar en la administración de suventaja competitiva más importante —elnombre de su marca—. Sin embargo, en lasubcontratación existen riesgos involucrados.En este suplemento se exploran lasdecisiones de subcontratación como parte dela estrategia de la cadena de suministro.

1Los autores desean agradecer al profesor Marc J. Schneiderjans, de la Universidad de Nebraska en Lincoln, su ayuda enel desarrollo de este suplemento. Su libro Outsourcing and Insourcing in an International Context, escrito junto conAshlyn Schniederjans y Dara Schniederjans (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2005), nos proporcionó conocimientos, conte-nidos y referencias que dieron forma a nuestro enfoque del tema.

La subcontratación es una estrategia creativa de administración. De hecho, algunas organizaciones lausan para reemplazar sistemas completos de compras e información y departamentos de marketing,finanzas y operaciones. La subcontratación es aplicable a empresas de todo el mundo. Y debido a quelas decisiones de subcontratación son riesgosas y muchas no tienen éxito, tomar la decisión correctapuede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa.1

Debido a que la subcontratación crece de manera importante cada año, los estudiantes y admi-nistradores necesitan entender sus aspectos relacionados, conceptos, modelos, filosofías, procedi-mientos y prácticas. El propósito de este suplemento es proporcionar los conceptos y metodologíasactuales que pueden ayudarnos a comprender y utilizar las estrategias de la subcontratación.

¿QUÉ ES LA SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)?

Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que normalmente sonparte de una organización. En otras palabras, una empresa determina que algunas actividades que reali-zaba de manera interna (como las funciones de contabilidad, intendencia o atención telefónica) seanefectuadas por otra compañía. Si una compañía posee dos plantas y reasigna la producción de laprimera a la segunda, esto no se considera subcontratación. Además, si una compañía traslada algunosde sus procesos de negocio a otro país, pero mantiene el control, este movimiento se define comooperación a distancia (offshoring), no como subcontratación. Por ejemplo, hace poco tiempo elgrupo Haier de China decidió operar a distancia una fábrica de refrigeradores, con valor de $40 mi-llones de dólares, a Carolina del Sur (logrando así enormes ahorros en costos de transporte).

A una empresa que subcontrata sus actividades de negocio internas se le llama empresa cliente.Una compañía que es subcontratada se denomina proveedor subcontratado.

Al principio de su ciclo de vida, muchos negocios manejan sus actividades de manera interna. Sinembargo, a medida que los negocios maduran y crecen, suelen encontrar alguna ventaja competitiva enla especialización proporcionada por las empresas externas. También pueden encontrar limitacionesen la mano de obra, los servicios, los materiales, o en otros recursos disponibles localmente. Por lotanto, las organizaciones equilibran los beneficios potenciales de la subcontratación con su potencialde riesgo. La subcontratación de actividades erróneas puede ocasionar problemas importantes.

La subcontratación no es un concepto nuevo; sólo es una extensión de la muy utilizada práctica desubcontratar actividades de producción. De hecho, las decisiones clásicas acerca de hacer o compraralgún producto (que se analizaron en el capítulo 11) son ejemplos de subcontratación.

¿Qué es la subcontratación (outsourcing)? 465

“La operación adistancia tiene lugarcuando una compañíadetermina que una desus fábricas que operaen Canton, Ohio, seatrasladada a Cantón,China”.

Thomas Friedman, The World Is Flat

Cuando lasubcontratación realizael trabajo, puedeaportar un valorenorme.

� Los fabricantes por contrato como Solectron proporcionan serviciosubcontratado no sólo a IBM, sino también a Cisco Systems, HP,Microsoft, Motorola, Sony, Nortel, Ericsson y Sun. Solectron es unproductor de alta calidad que ha ganado más de 450 reconocimientos,incluyendo el Premio Malcolm Baldrige. Uno de los beneficiosadicionales de la subcontratación es que las empresas cliente comoIBM pueden mejorar realmente su desempeño al usar lascompetencias de una empresa destacada como Solectron.

Entonces, ¿por qué la subcontratación se ha expandido hasta convertirse en una estrategia impor-tante en los negocios de todo el mundo? Desde una perspectiva económica, se debe al movimientocontinuo hacia la especialización que tiene lugar en una sociedad cada vez más tecnológica. De maneramás específica, el crecimiento continuo de la subcontratación se debe (1) al crecimiento de la expe-riencia; (2) a la reducción de costos en transportes más confiables, y (3) al rápido desarrollo ydespliegue de los avances en telecomunicaciones y computación. Los bajos costos en comunicación,incluyendo internet, permiten que las compañías de cualquier parte del mundo proporcionen serviciosde información que antiguamente estaban limitados por la geografía. Esta capacidad de comunicacióntambién proporciona la conectividad necesaria para apoyar la maquinaria del crecimiento de la sub-contratación global.

Los ejemplos de subcontratación incluyen:

• Centros de atención telefónica en francés basados en Angola (una ex-colonia francesa) y paraEstados Unidos en Inglaterra e India.

• Servicios legales de Dupont y servicios financieros de Procter & Gamble (P&G) en Filipinas.• Sistemas de datos electrónicos que proporcionan tecnología de información para Delphi

Automotive y Nextel.• El manejo de servicios de viaje y nómina por IBM, y que Hewlett-Packard proporcione servicios

de tecnología de información para P&G.• Servicios de nómina que proporciona ADP a miles de compañías.• La producción de muchas de las computadoras de IBM por Solectron (un especialista en el ensam-

ble de artículos electrónicos).• La producción del Chrysler Crossfire, el convertible Audi A4 y el convertible Mercedes CLK por

Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania.

La manufactura subcontratada, también conocida como manufactura por contrato, se estávolviendo una práctica estándar en muchas industrias, desde computadoras (como se muestra en lafotografía de esta página) hasta automóviles.

De manera paralela al crecimiento de la subcontratación ocurre el crecimiento del comercio inter-nacional. Con la autorización de los acuerdos territoriales de comercio, como el Tratado de LibreComercio de América del Norte (TLCAN), el trabajo de la Organización Mundial de Comercio,la Unión Europea y otras zonas de comercio internacional establecidas en todo el mundo, estamosatestiguando la expansión más grande del comercio internacional en la historia.

Tipos de subcontrataciónCasi cualquier actividad de negocios puede subcontratarse. Un contratista general de la industria de laconstrucción, que subcontrata las distintas actividades de construcción necesarias para hacer una casa,es un ejemplo perfecto de subcontratación. Por lo general, se subcontratan todos los componentes delproceso de producción, incluyendo el diseño del arquitecto, un análisis de consultoría para la localizacióndel sitio, el trabajo de un abogado para obtener los permisos de construcción, plomería, trabajo eléc-trico, muros, pintura, instalación de chimenea, jardinería, y la venta. La subcontratación implica unacuerdo (típicamente un contrato legal sometido a licitación) con una organización externa.


Objetivo de aprendizaje

Competencias centralesHabilidades, talentos ycapacidades únicas de unaorganización.

Las empresas subcontratadas podrían proporcionar a Sony:

Competencia central

Lo mejor del mundo en diseño de

miniaturización electromecánica

Serviciodespuésde la venta

Funcionesfinancieras

Logística

Mantenimiento

Administraciónde propiedades

Manufacturade partes

Marketing

Distribución

Contabilidad

Administraciónde prestacionesal empleado

� Figura S11.1Sony, una compañía parasubcontratación**Adaptada de J. B. Quinn.

“Outsourcing Innovation”. Sloan

Management Review (verano de

2000): 20.

1. Explicar cómo se relacionanlas competencias centralescon la subcontratación

Entre los procesos de negocio subcontratados están las funciones de (1) compras; (2) logística;(3) investigación y desarrollo; (4) operación de instalaciones; (5) administración de servicios;(6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con los clientes; (9) ventas y marketing;(10) capacitación, y (11) procesos legales. Observe que los primeros seis procesos son funciones deAO que se analizan en este texto.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y COMPETENCIAS CENTRALES

Como vimos en el capítulo 2, las organizaciones desarrollan misiones, metas a largo plazo y estrate-gias como guías generales para operar sus negocios. El proceso de planeación estratégica comienzacon un enunciado básico de la misión y con el establecimiento de metas. Dadas la misión y las metas,los planificadores estratégicos realizan a continuación un análisis interno de la organización paraidentificar qué tanto contribuye cada actividad de negocios al logro de la misión.

Durante ese análisis, las compañías identifican sus fortalezas lo que hacen bien o mejor que suscompetidores. Estas habilidades, talentos y capacidades únicas se llaman competencias centrales.Las competencias centrales pueden incluir un conocimiento especializado, la propiedad de tec-nología, o información y métodos de producción únicos. La cuestión es identificar aquello que laorganización hace mejor que cualquiera. El sentido común indica que las competencias centrales sonlas actividades que la compañía debería realizar. Por contraste, las actividades no centrales, quepueden representar una parte importante del negocio total de una organización, son buenas candidatasa ser subcontratadas.

Por ejemplo, la competencia central de Sony es el diseño electromecánico de chips. Este es elnúcleo, y Sony es una de las mejores empresas del mundo cuando se requiere dar una respuesta rápiday producir de manera especializada estos chips. Pero, como lo sugiere la figura S11.1, la subcontra-tación podría ofrecer a Sony innovación y flexibilidad continuas. Los proveedores subcontratados conespecialización tienen la posibilidad de desarrollar innovaciones importantes en áreas como software,recursos humanos y distribución. Ése es su negocio, no el de Sony.

Los administradores evalúan sus estrategias y competencias centrales y se preguntan cómo debenutilizar los activos involucrados. ¿Quieren ser la compañía que opera a distancia y realiza trabajo debajo margen de entre 3% y 4% o la empresa innovadora que logra márgenes de entre el 30% y el 40%?Los ensambladores de computadoras personales o iPod basados en China y Taiwán ganan entre el 3%y el 4%, pero Apple, que innova, diseña y vende, tiene un margen 10 veces más grande.

Tendencias de la subcontratación y repercusiones políticas 467

Teoría de la ventajacomparativaTeoría que establece que lospaíses se benefician porespecializarse o exportarproductos y servicios en los quetienen una ventaja relativa, asícomo por importar bienes en losque tienen una desventajarelativa.

“Aunque puedas sertácticamente bueno enalgo, alguien lo puedehacer mejor y a unprecio más bajo”.

James Champy

2N. Shirouzu, “Big Three’s Outsourcing Plan: Make Part Suppliers Do It”. The Wall Street Journal (10 de junio de 2004):A1, A6 y (26 de septiembre de 2005): A1.3T. C. Fishman, “How China Will Change Your Business”. Inc. Magazine (marzo de 2005): 70-84.4N. M. Goldsmith, Outsourcing Trends (Nueva York: The Conference Board, 2003).

La teoría de la ventaja comparativaLa motivación para la subcontratación internacional proviene de la teoría de la ventaja comparativa.Esta teoría se enfoca en la economía básica de subcontratar de manera internacional. De acuerdo conla teoría, si un proveedor subcontratado externo, sin importar su ubicación geográfica, puede realizaractividades en forma más productiva que la empresa cliente, ésta debe permitir que el proveedor sub-contratado internacional realice el trabajo. Lo anterior permite a la empresa cliente enfocarse en loque hace mejor (es decir, en sus competencias centrales).

Países como India, China y Rusia han hecho de esta teoría una prioridad de gobierno y han estable-cido dependencias que apoyan la sencilla transición de empresas cliente ubicadas en el extranjerohacia sus mercados de subcontratación. Trabajos y tareas van a países que reducen el riesgo mediantelas estructuras legales necesarias, cuentan con infraestructura, y tienen una fuerza de trabajo educada.

El presidente de Ford llama a la teoría de la ventaja comparativa “Economía 101, Adam Smith”.2

Ford le ha pedido a sus proveedores que encuentren los precios “óptimos” de autopartes en el mundo,lo que usualmente significa que las compañías de autopartes se ven forzadas a trasladar su trabajo aMéxico o China. Pero México está en una posición precaria. Foster Electric, proveedor de bocinaspara Ford, trasladó recientemente toda su producción de México a China para reducir sus costos en un20% adicional. Con salarios que ascienden sólo a la vigésima parte de lo que se paga en EstadosUnidos, el término “precio de China” se ha vuelto el punto de referencia global —intercambiable con“el precio más bajo posible”. General Motors, que compra más de 80 mil millones de dólares enpartes al año, espera que sus proveedores le ofrezcan el mejor precio que la compañía pueda encontraren el mundo —de lo contrario, enfrentan la terminación del contrato.3

TENDENCIAS DE LA SUBCONTRATACIÓN

Y REPERCUSIONES POLÍTICAS

En un sondeo de 52 corporaciones importantes (83% de ellas tienen base en Estados Unidos), los eje-cutivos respondieron a la pregunta de cuáles son las razones más importantes para subcontratar. Entrelas más mencionadas estuvieron el ahorro de costos (77%), la obtención de experiencia externa(70%), la mejora de servicios (61%), poderse enfocar en las competencias centrales (59%), y la obten-ción de acceso a la tecnología (56%).4 El estudio también reveló que además de la subcontratación deactividades de negocio (por ejemplo, servicios de ayuda para el uso de computadoras), se subcontrata-ban funciones departamentales completas (por ejemplo, contabilidad, marketing, finanzas, adminis-tración de operaciones y sistemas de información). Cuando se preguntó acerca de planes futuros, un35% dijo que continuarían en el mismo nivel o aumentarían la subcontratación, el 40% declaró quecontinuarían subcontratando pero revisarían sus arreglos, y un porcentaje significativo dijo que re-ducirían la subcontratación o que volverían a realizar el trabajo de manera interna. Resulta evidenteque quienes se involucran en la subcontratación no siempre están completamente satisfechos, lo cualsugiere que los ejecutivos aún tienen mucho que aprender acerca del uso de la subcontratación paraelevar la productividad.

Uno de los riesgos que implica la subcontratación es la reacción política que resulta de subcon-tratar en países extranjeros. La pérdida de empleos en Estados Unidos (así como la misma pérdida enpaíses europeos) ha alimentado la retórica y las acciones oficiales del gobierno en contra de la subcon-tratación. (Vea el recuadro de AO en acción “Subcontratación para pueblos pequeños de EstadosUnidos”). En 2004, el gobernador de Tennessee firmó un decreto en contra de la subcontratación queconvirtió a su estado en el primero en otorgar un incentivo a los negocios por no subcontratar trabajosde sistemas de información en lugares menos costosos del extranjero. La ley exige que las oficinas deadquisiciones estatales den preferencia en las licitaciones para servicios de sistemas de información alos contratistas que empleen sólo a trabajadores estadounidenses. Se han introducido casi otros 100decretos en 30 estados, con los cuales se busca conservar empleos en Estados Unidos. A nivel federal,la Enmienda Thomas-Voinovich, que también se aprobó en 2004, prohíbe que algunos contratos fe-derales puedan subcontratarse en el extranjero si los empleados del gobierno de Estados Unidos hanrealizado el trabajo con anterioridad. Un decreto federal exige que los centros de atención telefónicainformen su ubicación a los clientes.


AO en acción Subcontratación (Outsourcing) para pueblos pequeños de Estados Unidos

Las compañías estadounidenses continúan su búsquedaglobal de la eficiencia al subcontratar centros de atencióntelefónica y operaciones de respaldo en oficinas, peromuchas de ellas se han dado cuenta de que no necesitanbuscar más lejos que un sitio como Nacogdoches, Texas.

Para las compañías estadounidenses que enfrentanproblemas de calidad con sus operaciones subcontrata-das en el extranjero y mala publicidad interna, los pueblospequeños de Estados Unidos están surgiendo como unaalternativa atractiva. Nacogdoches (con una población de29,914 habitantes) o Twin Falls, Idaho (con una poblaciónde 34,469 habitantes), pueden ser la ubicación perfectapara instalar centros de atención telefónica. Aunque elpago sea de sólo $7 por hora, estos trabajos se encuen-tran entre los mejores disponibles para los residentes depueblos pequeños.

Al salir de las grandes ciudades en busca de la mano deobra y las baratas propiedades de los pueblos pequeños,las compañías pueden ahorrar millones de dólares y aúnasí incrementar su productividad. Un centro de atencióntelefónica instalado en un pueblo que acaba de perder suplanta de manufactura más grande encuentra que los tra-bajos son fácilmente ocupados. U. S. Bank escogió recien-temente a Coeur d’Alene, Idaho, para instalar su centro deatención telefónica para tarjetas de crédito. La ciudad

“tiene un problema serio de desempleo”, dice el vicepre-sidente Schott Hansen. “Podemos llegar con 500 trabajosy realmente hacer una diferencia en la comunidad”.

Sin embargo, el hecho de tomar ventaja de los salariosbajos que se pagan en países como India no se detendrápronto. Hace pocos años, IBM compró Daksh eServicesLtd., una empresa de centros de atención telefónica indiacon más de 9,000 empleados, por $170 millones dedólares. Entonces, ¿es India la imparable capital de loscentros telefónicos ubicados en el extranjero? No nece-sariamente. A pesar de su población de 1,200 millones dehabitantes, sólo un pequeño porcentaje de sus traba-jadores tienen las habilidades de idioma y educaciónnecesarias para ser empleados en las industrias conestilo occidental. India ya ha recibido la advertencia deque sus centros telefónicos no pueden reclutar personalcon salarios razonables, sus empleos se trasladarán aFilipinas, Sudáfrica y Gana. Y, de hecho, en 2006, AppleComputer y Britain´s Powergen desconectaron los cen-tros telefónicos indios, argumentando que sus costos sehabían vuelto demasiado altos.

Fuentes: Information Week (9 de mayo de 2005): 47-53; Business Week(7 de agosto de 2006): 40-41; Business World (11 de octubre de 2005): 1;Knight Ridder Tribune Business News (2 de octubre de 2005): 1.

Regreso del trabajoRetorno de las actividades detrabajo a la empresa cliente.

“El reto más grande quetienen los ejecutivos esver a la subcontratacióncomo una panacea, sininvertirle el tiemposuficiente paraasegurarse de que serealice correctamente”.

Dr. James Tompkins5D. W. Drezner, “The Outsourcing Bogeyman”, Foreign Affairs 83, núm. 3 (mayo-junio de 2004): 22.6Vea S. E. Fawcett, L. M. Ellram, y J. A. Ogden, Supply Chain Management (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall,2007): 282-300; P. Puranum y K. Srikanth “Seven Myths of Outsourcing”, The Wall Street Journal (16 y 17 de juniode 2007): R6; y J. A. Tompkins, “Don’t Outsource the Relationship”, Industrial Engineer 87, núm. 11 (2005): 28-33.

Otros países desarrollados tienen restricciones similares. Una encuesta publicada en 2005 por elFinancial Times encontró que un 59% de los residentes franceses, el 56% de los belgas, y el 51% delos alemanes temían que sus trabajos fueran trasladados a otros países. (Irónicamente, a los países endesarrollo también les preocupa que las naciones desarrolladas exploten su mano de obra y sus mer-cados y dominen el paisaje económico de sus países).

A pesar de la impresión negativa creada por las acciones del gobierno, de la prensa y la opiniónpública actual, datos muy recientes del gobierno de Estados Unidos sugieren que los extranjeros sub-contratan muchos más servicios en ese país que lo que las compañías estadounidenses envían alextranjero. Y mientras que los trabajos de Estados Unidos se subcontratan, sólo unos cuantos se mandanal exterior. Existe una estimación de que dos décimos del 1% de los empleos se subcontratan cadaaño, mientras que la dinámica economía de Estados Unidos, en el curso normal del capitalismo,destruye millones de trabajos pero crea aún más.5 Las personas emigran a Estados unidos en busca detrabajo, y el desempleo permanece bajo. El valor de las exportaciones estadounidenses de servicios(por ejemplo, trabajo legal, programación de computadoras, telecomunicaciones, banca) era hastahace poco de 54,000 millones de dólares más que el valor de las importaciones de esos mismos servi-cios. Pero la subcontratación es un camino de dos vías. El productor de dibujos animados de IndiaJadoo Works, ¡incluso ha subcontratado proyectos a los animadores de Estados Unidos!

En resumen, la tendencia hacia la subcontratación continúa creciendo. Esto no significa que todaslas prácticas de subcontratación existentes sean perfectas. El término regreso del trabajo ha sidocreado para describir el retorno de las actividades de negocio a la compañía original. Ahora analizaremoslos riesgos asociados con la subcontratación.

RIESGOS EN LA SUBCONTRATACIÓN

La subcontratación puede lucir muy riesgosa; y de hecho lo es. Quizá la mitad de todos los acuerdos desubcontratación fracasan debido a la planeación y el análisis inadecuados.6 Por mencionar sólo unacosa, muy pocos promotores de subcontratación internacional mencionan lo errático de las redes eléc-tricas tendidas en algunos países o las dificultades que enfrentan con los gobiernos locales, admi-nistradores inexpertos y empleados desmotivados. Por otro lado, cuando los administradores establecenuna meta del 75% en la reducción de costos y reciben sólo entre un 30% y un 40% de disminución,consideran que la subcontratación fue un fracaso, aunque, en los hechos, podría ser un éxito.

Riesgos en la subcontratación 469


2. Describir los riesgos de lasubcontratación

� Tabla S11.1Procesos desubcontratación y riesgosrelacionados

Proceso de subcontratación Ejemplos de posibles riesgos

Identificar las competencias no centrales Pueden identificarse incorrectamente como unacompetencia no central.

Identificar las competencias no centrales El hecho de que la actividad no sea una podríanque subcontratarse competencia central para la compañía no significa

que un proveedor subcontratado sea máscompetente y eficiente.

Identificar el impacto en las instalaciones, Se puede fallar al tratar de entender el cambio la capacidad y la logística existentes necesario en recursos y talentos internos.

Establecer las metas y bosquejar las especifi- Las metas se pueden establecer tan altas que se caciones del acuerdo de subcontratación asegure un fracaso.

Identificar y seleccionar al proveedor que será Puede seleccionarse al proveedor subcontratado subcontratado erróneo.

Negociar las metas y las medidas del desempeño Se pueden malinterpretar las medidas y metas,de la subcontratación cómo se realiza su medición, y qué significan.

Monitorear y controlar el programa de Se puede perder el control del desarrollo del subcontratación actual producto, de los programas y de la calidad.

Evaluar y dar retroalimentación al proveedor Se puede tener un proveedor que no responda (es subcontratado decir, que no tome en cuenta la retroalimentación).

Evaluar los riesgos políticos y monetarios La moneda de los países puede ser inestable, un internacionales país puede ser políticamente inestable, o las

diferencias culturales e idiomáticas pueden inhibirel éxito de las operaciones.

Evaluar la coordinación necesaria para el Puede no entenderse el ritmo necesario para embarque y la distribución manejar los flujos hacia las diferentes instalaciones

y mercados.

AO en acción Dell trae a casa sus servicios de ayuda

Dell Computer está considerado como uno de losmejores fabricantes de computadoras en el mundo. Sumodelo de negocios, sus estrategias de marketing y suadministración han tenido éxito aún en las épocas econó-micas más difíciles. Cuando vio que sus competidores(Gateway y Hewlett-Packard) mudaron algunas opera-ciones al extranjero, rápidamente decidió adoptar tambiénuna estrategia de subcontratación internacional.

Dell creyó que podría disminuir sus costos de mano deobra al trasladar una parte de su soporte técnico (“servi-cios de ayuda”) para clientes corporativos a Bangalore,India. Los clientes que tenían problemas con sus compu-tadoras Dell podían llamar a un número telefónico deayuda, y un técnico de servicio ubicado en India podíaproporcionar información técnica básica para ayudar alcliente a resolver sus problemas. Por desgracia, rápida-mente surgieron quejas de los clientes acerca de la difi-cultad para entender las instrucciones de los técnicos deservicio indios.

A pesar de que la empresa proveedora de India realizósu mejor esfuerzo, el acento de los técnicos indios solía ser

muy difícil de entender paralos clientes, problema quefue reportado en los mediosde comunicación. Cuandolos clientes de Dell co-menzaron a quejarse, laadministración respondiótrayendo de regreso losservicios al cambiar algunasllamadas telefónicas que sehacían a Bangalore haciaubicaciones en Idaho, Te-nnessee y Texas. Cuatro delos 30 centros de atencióntelefónica de Dell per-manecen en India, en parte

para manejar las solicitudes de ayuda de su creciente basede propietarios de computadoras personales que viven ahí.Fuentes: CIO (1 de junio de 2006): 1; Knight Ridder Tribune BusinessNews (29 de mayo de 2005): 1 y (23 de mayo de 2006): 1; y MSNBCNightly News (19 de febrero de 2004).

� Centro de atención telefónicaubicado en Bangalore, India.

Table S11.1 lists some of the risks inherent in outsourcing. FALTA TRADUCCIONEl recuadro de AO en acción “Dell trae a casa sus servicios de ayuda” es un estudio de caso acerca

de los riesgos culturales relativos al lenguaje. Entender la cultura y todas sus implicaciones es funda-mental para cualquier actividad de negocios internacional, y resulta especialmente importante en lasubcontratación.

Además de los riesgos externos, los administradores de operaciones deben enfrentar otros aspectos quetrae consigo la subcontratación. Entre éstos se incluyen (1) cambios en los niveles de empleo; (2) cambiosen las instalaciones y en los procesos necesarios para recibir componentes en un estado de ensamblediferente, y (3) problemas logísticos muy extensos, como los seguros, la personalización y los ritmos.

Establecimiento defactores de riesgopara cuatro países

Toronto Airbags produce bolsas de aire para automóviles y camiones de Nissan, Chrysler, Mercedes yBMW. Desea realizar una evaluación del riesgo por subcontratar la manufactura. Se están considerandocuatro países —Inglaterra, México, España y Canadá (el país sede actual). Sólo se incluyen paísesdonde se habla inglés y español porque se “ajustan” a las capacidades de la organización.

Método: La administración de Toronto identifica nueve factores, relacionados en la tabla S11.2, ycalifica subjetivamente a cada país en una escala de 0 a 3, donde 0 significa sin riesgo y 3 significa unriesgo alto. Se agregan las calificaciones del riesgo para encontrar la ubicación menos riesgosa.

EJEMPLO S1


� Tabla S11.2Factores de riesgointernacional por paíspara Toronto Airbag (unmétodo no ponderado)

Factor de riesgo Inglaterra México España Canadá (país sede)

Económico: Costo de la mano deobra y las leyes 1 0 2 1

Económico: Disponibilidad de capital 0 2 1 0Económico: Infraestructura 0 2 2 0Cultural: Idioma 0 0 0 0Cultural: Normas sociales 2 0 1 2Migración: Descontrolada 0 2 0 0Político: Ideología 2 0 1 2Político: Inestabilidad 0 1 2 2Político: Legalidad 3 0 2 3Calificación del riesgo total 8 7 11 10

Escala de calificación del riesgo: 0 = sin riesgo, 1 = riesgo menor, 2 = riesgo promedio, 3 = riesgo alto.


3. Usar la calificación defactores para evaluar paísesy proveedoressubcontratados

¿Qué se puede hacer para mitigar los riesgos de la subcontratación? Las investigaciones indicanque de todas las razones dadas para explicar el fracaso de la subcontratación, la más común es que ladecisión se tomó sin haber logrado una comprensión suficiente de las alternativas mediante un análi-sis cuantitativo. La siguiente sección proporciona un marco de trabajo analítico y algunas metodologíasque ayudan a analizar el proceso de decisión para emprender la subcontratación.

METODOLOGÍAS PARA LA SUBCONTRATACIÓN

En esta sección introducimos dos enfoques analíticos que pueden aplicarse a una decisión de subcon-tratación: la calificación de factores y el análisis del punto de equilibrio.

Evaluación de múltiples criterios con calificaciónde factoresEl método de calificación de factores, que se introdujo inicialmente en el capítulo 8, es una excelenteherramienta para tratar con problemas de evaluación del riesgo país y de selección del proveedor sub-contratado.

Calificación de factores de riesgo internacionales Suponga que una compañía ha identificadopara subcontratación un área funcional de producción que representa una competencia no central. Enel ejemplo S1 se muestra cómo calificar de manera subjetiva varios factores de riesgo internacionalusando un método de calificación de factores no ponderado.

Solución: Con base en estas calificaciones, México es la ubicación menos riesgosa de las cuatro quese están considerando.

Razonamiento: Como pasa con muchos otros métodos cuantitativos, la evaluación de los factoresde riesgo no es sencilla y puede requerir una investigación considerable, pero la técnica le agrega obje-tividad a la decisión.

Ejercicio de aprendizaje: Las normas sociales en Inglaterra vuelven a ser calificadas por un eco-nomista, y la nueva calificación es “sin riesgo”. ¿Cómo afecta esto a la decisión de Toronto? [Respuesta:Ahora Inglaterra tiene la calificación de riesgo más baja].

Problemas relacionados: S11.1, S11.3

En el ejemplo S1, Toronto Airbags consideró sólo a países de habla hispana e inglesa. Pero resultavalioso mencionar que países como China, India y Rusia tienen millones de empleados que hablaninglés. Esto puede tener un impacto en la decisión final.

En el ejemplo S1 se consideró al país sede de la empresa cliente. Esta inclusión ayuda a documen-tar los riesgos que acarrea un proveedor local subcontratado en comparación con los riesgos correspon-

Calificación tácticade los criterios deselección delproveedor

EJEMPLO S2National Architects, Inc., una diseñadora de edificios con base en San Francisco, ha decidido subcontratarsu tecnología de información. Se están considerando de manera activa tres proveedores subcontratados:uno en Estados Unidos, uno en India, y uno en Israel.

Método: La vicepresidenta de operaciones de National, Susan Cholette, ha elaborado una lista desiete criterios que considera cruciales. Después de reunir a un comité de cuatro vicepresidentes, Susancalificó a cada empresa (en una escala del 1 al 5 donde 5 es el punto más alto) y estableció una pon-deración de importancia en cada uno de los factores, como se muestra en la tabla S11.3.

Metodología para la subcontratación 471

Contratación cercanaElección de un proveedorsubcontratado en el país sede oen un país cercano.

� La subcontratación de trabajos de oficina y tareas técnicas suele ser factible porque el problema de la distancia sesupera con la comunicación electrónica. Sin embargo, en ocasiones, la subcontratación puede tomar formas poco usuales.Aquí, la subcontratación del vaciado de más de 2,000 paneles individuales (izquierda) en Pretecsa de México y su envíoposterior a 2,350 millas al norte, hacia la biblioteca pública de Salt Lake City (derecha), es algo poco usual, pero indica lamagnitud del crecimiento de la subcontratación.

dientes a los proveedores internacionales. La inclusión del país sede en el análisis también ayuda ajustificar la selección de la estrategia final para los accionistas que pudieran cuestionarla.

De hecho, la contratación cercana (es decir, elegir un proveedor subcontratado ubicado en el paíssede o en un país cercano) puede ser una buena estrategia para los negocios y gobiernos que buscancontrol y ventajas en el costo. Las compañías estadounidenses están interesadas en subcontratar enCanadá debido a su similitud cultural y a su cercanía geográfica. Esto permite que la compañía quequiere subcontratar ejerza un mayor control del que sería posible cuando se subcontrata en la mayoríade los demás países. La subcontratación cercana representa una concesión en la que se sacrificanalgunos ahorros de costos en busca de un mayor control. Lo anterior se debe a que el pequeño dife-rencial que existe con los salarios de Canadá limita la ventaja que podría obtenerse por la reducción decostos en la mano de obra.

Calificación de proveedores subcontratados En el capítulo 8 (vea el ejemplo 1) ilustramoslos cálculos del método de calificación de factores cuando cada factor tiene su propia ponderación deimportancia. A continuación aplicamos ese concepto en el ejemplo S2 para comparar los proveedoressubcontratados que está considerando una compañía.

� Tabla S11.3Calificación de factoresaplicada a los proveedorespotenciales de tecnologíade informaciónsubcontratados porNational Architects

Provedores subcontratados

Factor Ponderación de BIM S.P.C. Telco (criterio)* importancia (EUA) (India) (Israel)

1. Puede reducir los costos de operación .2 3 3 52. Puede reducir la inversión de capital .2 4 3 33. Personal calificado .2 5 4 34. Puede mejorar la calidad .1 4 5 25. Puede obtener acceso a tecnología .1 5 3 5

que no hay en la compañía6. Puede crear capacidad adicional .1 4 2 47. Alinearse con la política, la filosofía .1 2 3 5

y la culturaTotales 1.0 3.9 3.3 3.8

*Estos siete criterios principales se basan en una encuesta realizada con 165 ejecutivos de compras, adquisiciones y contratos; como

se informa en J. Schildhouse, “Outsourcing Ins and Outs”, Inside Supply Management (diciembre de 2005): 22-29.



4. Usar el análisis del puntode equilibrio para determinarsi la subcontratación esefectiva en cuanto al costo

Solución: Susan multiplica cada calificación por la ponderación y suma los productos obtenidos encada columna para generar una calificación final para cada proveedor subcontratado. Selecciona a BIM,la cual tiene la calificación global más alta.Razonamiento: Cuando las calificaciones están muy cercanas (3.9 contra 3.8) como en este caso, esimportante examinar la sensibilidad de los resultados a las entradas. Por ejemplo, si una de las pondera-ciones de importancia o una de las calificaciones de los factores cambia incluso de manera marginal, laselección final puede cambiar. Aquí, las preferencias de la administración también pueden jugar unpapel importante.Ejercicio de aprendizaje: Susan decide que “Personal calificado” debería tener una ponderaciónde 0.1 y que el peso de “Alinearse con la política, la filosofía y la cultura” debería aumentarse a0.2. ¿Cómo cambiarían las calificaciones totales? [Respuesta: BIM = 3.6, S.P.C. = 3.2, y Telco =4.0, por lo tanto se selecciona Telco].Problemas relacionados: S11.2, S11.4, S11.5, S11.6, S11.7

7El modelo del punto de equilibrio unitario simple de la ecuación (S11-4) también puede ajustarse matemáticamente parareflejar factores de riesgo inherentes a los parámetros financieros cuando se usa la subcontratación internacional comoestrategia. Vea M. J. Schniederjans y K. Zuckweiler, “A Quantitative Approach to the Outsourcing-Insourcing Decisionin an International Context”, Management Decision 42, núm. 8 (2004): 974-986.

Análisis del punto de equilibrioEn situaciones en las que la producción de una compañía se identifica como candidata posible para lasubcontratación, se puede aplicar un análisis del punto de equilibrio. Primero definimos el costo totalinterno como

TCinterno = Finterno + (Vinterno × Xinterno) (S11-1)

donde TCinterno es el costo total de un artículo producido en casaFinterno es el costo fijo interno totalVinterno es el costo variable por unidad producida internamenteXinterno es el número total de unidades producidas internamente

Usando el mismo enfoque, el costo total con subcontratación es:

TCsubcontratado = Fsubcontratado + (Vsubcontratado × Xsubcontratado) (S11-2)

En un punto de equilibrio ideal, Xinterno = Xsubcontratado y TCinterno = TCsubcontratado. Si hacemos X =Xinterno = Xsubcontratado, las dos ecuaciones pueden volverse a establecer como:

Finterno + (Vinterno × X) = Fsubcontratado + (Vsubcontratado × X) (S11-3)

Al despejar X de la ecuación (S11-3), calculamos cuántas unidades deben subcontratarse a fin dealcanzar un punto de equilibrio en los costos totales de las dos fuentes posibles:

(S11-4)

Si X es menor que la demanda esperada, deberíamos seleccionar la fuente con el menor costo variabley el mayor costo fijo. Si X es mayor que la demanda esperada, se elige la fuente con el menor costo fijo yel mayor costo variable. En el ejemplo S3 se aplica la ecuación (S11-4) a una compañía específica.7

XF F

V V =

−−

interno subcontratado

subcontratado interno

� En la actualidad, la mayoría de las compañíasestadounidenses subcontratan su producción a lasmanufactureras chinas. Los ahorros en costos son significativos,pero existen algunas desventajas, incluyendo la pérdida decontrol sobre algunos aspectos como la calidad. Sólo en 2007,Mattel tuvo que retirar del mercado 10.5 millones de Elmos,Abelardos y Bobs Esponja. Thomas & Friends retiró 1.5 millonesde trenes de madera, y Target retiró 20,000 lámparas paraniños. Todos estos juguetes hechos en China contenían nivelesexcesivos de plomo en su pintura u otros ingredientespeligrosos.

Análisis del punto deequilibrio de lasubcontratación paraBaker Toys

EJEMPLO S3Baker Toys de Toledo produce un popular juguete, el Astro Transformer, inventado por su fundador de30 años de edad Ron Baker. El costo fijo anual actual en la planta de Ohio es de $2 millones, y el costovariable por juguete es de $3. Un fabricante chino, Jumbo Products, se ha acercado a Ron. Jumbo puedeproducir un Astro Transformer de igual calidad por un pago fijo anual de $1 millón y un costo variablepor unidad de $4. En la actualidad, Baker Toys tiene una demanda anual de 1.1 millones de AstroTransformers. ¿Baker debería subcontratar a Jumbo?

Método: Baker aplica el modelo del punto de equilibrio para la subcontratación dado en la ecua-ción (S11-4).

Solución: El punto de equilibrio unitario es:

Como la X calculada de 1,000,000 es menor que la demanda esperada de 1,100,000 unidades, ladecisión es producir internamente puesto que Baker tiene el menor costo variable.

Razonamiento: Este modelo es aplicable para las compañías que buscan subcontratar la manufac-tura de un solo producto o de un grupo de productos con un proveedor externo, donde el costo es un fac-tor importante.

Ejercicio de aprendizaje: Jumbo cree que puede reducir su costo variable por juguete de $4 a$3.80 mediante una mejor capacitación y control de la calidad. ¿Debería ahora Baker subcontratara Jumbo? [Respuesta: Sí, ahora X = 1,250,000 unidades. Por lo tanto, X > 1,100,000 unidades de lademanda esperada].

Problemas relacionados: S11.8, S11.9

XF F

V V=

−−


subcontratado interno

u

= −−

=

2 000 000 1 000 000

4 3

1 000 000

, , , ,

, , nnidades

Ventajas y desventajas de la subcontratación 473


5. Enumerar las ventajas ydesventajas de lasubcontratación

Si la minimización del costo es una fuerza impulsora en la toma de la decisión de subcontratar, esteenfoque del punto de equilibrio puede ser una metodología excelente para tomar una decisión inicial.Observe que este enfoque es similar al modelo de la gráfica de cruce que se presentó en la figura 7.6del capítulo 7.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DE LA SUBCONTRATACIÓN8

Ventajas de la subcontrataciónComo se mencionó anteriormente, las compañías subcontratan por cinco razones principales. Enorden de importancia, éstas son: (1) ahorros en costos; (2) obtención de experiencia externa; (3) mejorade las operaciones y del servicio; (4) enfoque en las competencias centrales, y (5) obtención de tec-nología externa.

Ahorros en costos La razón número uno que conduce a las compañías a la subcontratación es laposibilidad de ahorrar costos de manera significativa, particularmente en la mano de obra. (Vea elrecuadro de AO en acción “La ventaja competitiva de Wal-Mart es su cadena de suministro”).

Obtención de experiencia externa Además de obtener acceso a una amplia base de habili-dades que no se encuentran disponibles de manera interna, un proveedor subcontratado puede ser unafuente de innovación para mejorar los productos, el proceso y los servicios.

Mejora de las operaciones y del servicio Un proveedor subcontratado puede tener flexibili-dad de producción. Esto hace posible que la empresa cliente gane pedidos al introducir los nuevosproductos y servicios con más rapidez.

Enfoque en las competencias centrales Un proveedor subcontratado trae consigo sus compe-tencias centrales a la cadena de suministro. Esto libera recursos humanos, físicos y financieros de laempresa cliente para reasignarlos a las competencias centrales.

8Vea M. Weidenbaum, “Outsourcing: Pros and Cons”, Business Horizons 48, núm. 4 (julio-agosto de 2005): 311; yP. Engardio, “The Future of Outsourcing”, Business Week (30 de enero de 2006): 50-64.


AO en acción La ventaja competitiva de Wal-Mart es su cadena de suministro

La competencia ya no es entre compañías —ahora esentre cadenas de suministro, y Wal-Mart conoce la formade hacerlo. Ninguna otra compañía tiene una cadena desuministro más eficiente, y ninguna otra ha adoptado lasubcontratación a China de manera más vigorosa queWal-Mart. Quizá hasta el 85% de la mercancía de Wal-Martse fabrica en el extranjero y las fábricas chinas son, pormucho, sus fuentes más importantes y con un creci-miento más rápido.

Una gran porción de entre un 10% y un 13% de todoslos envíos de China a Estados Unidos termina en losanaqueles de Wal-Mart —más de 15 mil millones dedólares en productos al año. The Washington Postinformó en 2004 que “más del 80% de las 6,000 fábricasque se encuentran en la base de datos de proveedoresde Wal-Mart se encuentran en China”. Wal-Mart tienemás de 600 personas comisionadas en China sólo paranegociar y hacer compras.

Aunque Wal-Mart ha sido criticado por su participaciónen el envío de trabajos al extranjero y por colocar “preciosde China” para todos los productores, ha manejado y

acelerado eficientemente esa tendencia. La masa críticade Wal-Mart permite que las compañías chinas cons-truyan líneas de ensamble muy grandes para reducir losprecios a través de economías de escala.

Los proveedores chinos de Wal-Mart logran reduc-ciones de precio sorprendentes que sacuden al mercado.Por ejemplo, el precio de los DVD portátiles con pantallasde cristal líquido de 7� pulgadas se redujo a la mitadcuando Wal-Mart encontró una fábrica que podía producircantidades gigantescas. Asimismo, la marca Apex detelevisiones provenientes de Changhong Electric tiene unprecio en Wal-Mart que está cien dólares por debajo del pre-cio de los competidores. El éxito de Wal-Mart en su ex-pansión y en la presión que ejerce sobre los proveedorespara que reduzcan sus precios ha forzado a los minoristasy fabricantes a reevaluar seriamente sus cadenas desuministro y sus procesos operativos.

Fuentes: The Booklist (1 de febrero de 2006): 12; Barron’s (20 de noviem-bre de 2006): 44; Inc. Magazine (marzo de 2005): 80; y Money Marketing(8 de abril de 2004): 46.

Obtención de tecnología externa La empresa cliente puede subcontratar proveedores devanguardia en vez de conservar sistemas “heredados”. La empresa cliente no tiene que invertir en tec-nología nueva, con lo cual se reducen los riesgos.

Otras ventajas La subcontratación tiene ventajas adicionales. Por ejemplo, la empresa clientepuede mejorar su desempeño e imagen al asociarse con un proveedor destacado. La subcontratacióntambién puede usarse como una estrategia para reducir el tamaño de una empresa cliente, o para“rediseñarla”.

Desventajas de la subcontrataciónLa subcontratación tiene ciertas desventajas potenciales; a continuación se describen algunas.

Aumento de los costos de transporte Los costos de entrega se pueden elevar de manera sus-tancial si se incrementa la distancia existente entre el proveedor subcontratado y la empresa cliente.

Pérdida de control Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los demás problemasque tiene la subcontratación. Cuando los administradores pierden el control de algunas operaciones,los costos se pueden incrementar debido a la dificultad que existe para evaluarlas y controlarlas. Porejemplo, en la actualidad, la producción de la mayoría de las computadoras portátiles del mundo sesubcontrata. Esto significa que las compañías como Dell y HP utilizan al mismo contratista (Quanta)para fabricar sus máquinas en China. Lo anterior los puede conducir a una lucha por mantener el con-trol del proveedor.

Creación de competencia futura Intel, por ejemplo, subcontrató a AMD para realizar unacompetencia central, la producción de chips, cuando no podía satisfacer las demandas iniciales. Enunos cuantos años, AMD se convirtió en un competidor líder que fabrica sus propios chips.

Impacto negativo en los empleados El ánimo de los empleados puede disminuir cuando sesubcontratan funciones, en particular cuando algún amigo pierde su empleo. Los trabajadores suelenpensar que ellos serán los siguientes, y de hecho lo pueden ser. Puede haber un efecto negativo en laproductividad, la lealtad y la confianza —las cuales son necesarias para tener un negocio saludable yen crecimiento.

Impacto a largo plazo Algunas desventajas de la subcontratación tienden a presentarse en unplazo más largo que el de las ventajas. En otras palabras, para las empresas que subcontratan, muchosde los riesgos pueden presentarse sólo hasta después de que haya transcurrido algún tiempo. Lo ante-rior permite a directores generales que prefieren la planeación a corto plazo y están interesados sólo

Aspectos éticos en la subcontratación 475

Al cambiar lasnecesidades del cliente,el acuerdo desubcontratacióntambién debeevolucionar.

� Tabla S11.4Principios éticos ymecanismos desubcontrataciónrelacionados

Principio ético Mecanismo de subcontratación

Busca no dañar las culturas indígenas No usar la subcontratación de una forma que viole días deasueto religioso (por ejemplo, haciendo que los empleadostrabajen durante esos días).

Busca no dañar los sistemas ecológicos No usar la subcontratación para desplazar contaminación del mundo de un país a otro.

Busca cumplir con los estándares laborales No usar la subcontratación para tomar ventaja del trabajouniversales infantil barato que conduce al abuso infantil.

Busca respetar los derechos humanos No aceptar una subcontratación que viole los derechos básicos humanos básicos.

Busca el logro de una participación No usar la subcontratación como un arreglo a corto plazo a largo plazo en los distintos países para reducir costos; debe considerarse una sociedad a largo

plazo.

Busca compartir conocimientos y No pensar que un acuerdo de subcontratación evitará tecnología con los distintos países compartir tecnología, sino que se debe utilizar la inevitable

colaboración para construir una buena relación conlas compañías extranjeras subcontratadas.

9S. H. Huang y H. Keskar, “Comprehensive and Configurable Metrics for Supplier Selection”, International Journal ofProduction Economics 105, núm. 2 (febrero de 2007): 510-523.10P. Burrows, “Stalking High-Tech Sweatshops”, Business Week (19 de junio de 2006): 62-63.

en las mejoras inmediatas, usar la estrategia de subcontratación para obtener ganancias rápidas a costade los objetivos de largo plazo.

Las ventajas y desventajas de la subcontratación pueden presentarse o no, pero se puede pensar enellas como posibilidades que deben manejarse de manera efectiva.

AUDITORÍAS Y MEDIDAS PARA EVALUAR

EL DESEMPEÑO DE LA SUBCONTRATACIÓN

Sin importar las técnicas utilizadas y el éxito en la selección de los proveedores subcontratados, losacuerdos deben especificarse en términos de resultados y producción. Cualquiera que sea el compo-nente o servicio subcontratado, la administración necesita implementar un proceso de evaluación paraasegurarse de que el desempeño continúe siendo satisfactorio. Como mínimo, el producto o serviciodebe definirse en términos de calidad, satisfacción del cliente, entrega, costo y mejora. La mezcla yel detalle de las medidas del desempeño dependerán de la naturaleza del producto.

En situaciones donde el producto o servicio subcontratado juega un papel importante en la estrategiay en la obtención de pedidos, la relación debe comprender más que sólo auditorías e informes realizadosdespués de los hechos. Necesita basarse en la comunicación continua, la comprensión, la confianza yel desempeño. La relación debe manifestarse en la creencia mutua de que “estamos juntos en esto” eir más allá del acuerdo escrito.

Sin embargo, cuando la subcontratación es para componentes menos críticos, los acuerdos queincluyen la mezcla tradicional de auditorías y medidas (como el costo, la logística, la calidad y laentrega) se pueden informar de manera semanal o mensual. Cuando se subcontrata un servicio, sepueden necesitar medidas más imaginativas. Por ejemplo, en un centro telefónico subcontratado, estasmedidas pueden tratar sobre la evaluación del personal y la capacitación, el volumen de llamadas, eltiempo de respuesta, así como el seguimiento de las quejas. En este entorno dinámico, puede ser nece-sario informar diariamente acerca de las medidas.9

ASPECTOS ÉTICOS EN LA SUBCONTRATACIÓN

Las leyes, los tratados comerciales y las prácticas de negocios están contribuyendo a formar un con-junto cada vez más grande de prácticas éticas internacionales para la industria de la subcontratación.En la tabla S11.4 se presentan varios principios de conducta que tienen aceptación casi universal.

En la industria electrónica, HP, Dell, IBM, Intel y otras doce compañías han creado el Código deConducta de la Industria Electrónica (EICC, Electronics Industry Code of Conduct). El EICCestablece estándares ambientales, prohíbe el trabajo infantil y el tiempo extra excesivo, y audita a losproveedores subcontratados para asegurar su cumplimiento.10

Horas virtuales en la oficina


Términos clave

Competencias centrales (p. 466)Contratación cercana (p. 471)Empresa cliente (p. 464)

Operación a distancia (p. 464)Proveedor subcontratado (p. 464)Regreso del trabajo (p. 468)

Subcontratación (outsourcing) (p. 464)Teoría de la ventaja comparativa (p. 467)

Uso de software para resolver problemas de subcontratación

Problema resuelto

Mark Berenson es el director general de Montclair Electronics. Enla actualidad produce 70,000 videoteléfonos al año en su planta deNueva Jersey, donde los costos fijos son de $900,000 y el costovariable por unidad es de $6. Al subcontratar a una compañía mexi-cana, los pagos por costos fijos anuales (F) se elevarían a un millón,pero el costo variable (V) bajaría a $5 por unidad. ¿DeberíaBerenson subcontratar?

SoluciónUse la ecuación (S11-4) para calcular cuántas unidades deben sub-contratarse para alcanzar un punto de equilibrio en los costostotales:

Como el nivel de producción de 70,000 unidades es menor que X =100,000, Berenson debería mantenerse produciendo en NuevaJersey, donde tiene costos fijos más bajos y costos variables másaltos.

XF F

V V=

−−


subcontratado intterno

= −−

= −−

=

900 000 1 000 000

5 6

100 000

1100

, , ,

,,0000 unidades

Resumen

Las compañías pueden dar muchas razones diferentes por lasque subcontratan, pero la realidad es que la característica másatractiva de la subcontratación es que ayuda a reducir los costosde una compañía. Los trabajadores de países con costos bajossimplemente trabajan por un salario menor y con menos presta-ciones, reglas de trabajo y restricciones legales que sus contra-partes estadounidenses y europeos. Por ejemplo, un salario porhora comparable de $20 dólares en Estados Unidos y $30 en

Europa está hasta en un dólar por hora en China. Aún así, Chinasuele lograr niveles de calidad equivalentes (o incluso superio-res) a los de las plantas occidentales.

Existe una creciente presión económica hacia la subcontra-tación. Pero también hay cierta necesidad de planear la subcon-tratación para que ésta sea aceptable para todos los participantes.Cuando la subcontratación se realiza de la manera correcta, creauna situación de ganar-ganar.

Problema resuelto S11.1

Excel, Excel OM y POM para Windows pueden usarse para resolver la mayoría de los problemas de estesuplemento.

Tanto Excel OM como POM para Windows contienen módulos de calificación de factores en los quese pueden incorporar aspectos como los que vimos en los ejemplos S1 y S2. También contienen módu-los de análisis del costo-volumen y del punto de equilibrio con los cuales se pueden manejar problemascomo el que vimos en el ejemplo S3. El módulo de calificación de factores se ilustró anteriormente en elprograma 8.1 del capítulo 8.

Preguntas para análisis 477

Autoevaluación

• Antes de llevar a cabo la autoevaluación, revise los objetivos deaprendizaje enlistados al inicio del suplemento y los términosclave relacionados al final del mismo.

• Revise sus respuestas en el apéndice V.• Vuelva a estudiar las páginas que correspondan a cada pre-

gunta que respondió incorrectamente o al material sobre el cualse sienta inseguro.

1. Subcontratar es adquirir servicios o productos de:a) otros países donde la compañía posee instalacionesb) Canadá o Méxicoc) fuentes externas a la organizaciónd) compañías operadas a distanciae) todas las respuestas anteriores son correctas

2. La subcontratación se ha convertido en una fuerza importante enlos negocios:a) porque internet permite que las compañías de cualquier parte

del mundo proporcionen servicios de informaciónb) debido al avance de las comunicacionesc) por el rápido desarrollo de la tecnologíad) porque en esta sociedad del conocimiento existe mayor

experienciae) todas las respuestas anteriores son correctas

3. Compañías como IBM, HP y Cisco subcontratan a Solectronporque:a) no pueden construir productos de calidad por sí mismasb) Solectron es una compañía ganadora de reconocimientos

con una buena reputación.c) ya no es posible fabricar partes de computadora en Estados

Unidosd) Solectron sólo fabrica en India donde los costos son más

bajos.e) IBM, HP y Cisco no subcontratan

4. Las competencias centrales son las fortalezas de una compañíaque incluyen:a) habilidades especializadasb) métodos de producción únicosc) propiedad de información y conocimiento

d) las cosas que una compañía hace mejor que las demáse) todas las respuestas anteriores son correctas

5. La teoría de la ventaja comparativa significa:a) que casi siempre se seleccionará a Rusia o China para sub-

contratarb) que por lo general una compañía debería subcontratar si un

proveedor puede hacer el trabajo de manera más productivaque la empresa cliente

c) que la subcontratación internacional es mejor que la subcon-tratación de otras compañías de Estados unidos

d) que las competencias centrales nunca son tan fuertes comoun buen proveedor subcontratado

e) lo mismo que la teoría de las restricciones

6. La subcontratación puede ser una propuesta riesgosa porque:a) aproximadamente la mitad de los acuerdos de subcontra-

tación fracasanb) sólo ahorra alrededor del 30% en costos de mano de obrac) los costos de mano de obra se están incrementando en todo

el mundod) se subcontrata una competencia no centrale) los costos de embarque están aumentando

7. La contratación cercana es una buena estrategia para las com-pañías estadounidenses porque:a) la cultura de México es idéntica a la de Estados Unidosb) Canadá es un productor de bajo costoc) la cercanía geográfica permite más control que la subcontra-

tación en India o Chinad) Latinoamérica es un productor con costos más bajos que los

de Europae) el comercio internacional está declinando

8. Las ventajas de la subcontratación incluyen:a) el enfoque en las competencias centrales y el ahorro de costosb) la obtención de tecnología externa y la creación de nuevos

mercados en India para los productos de Estados Unidosc) la mejora de las operaciones al cerrar plantas en Malasiad) que los empleados querrán dejar la compañíae) la reducción de problemas logísticos

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En el CD-ROM del estudiante• Problemas de práctica• Software Excel OM• Archivos de datos para Excel OM• POM para Windows

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Preguntas para análisis

1. ¿Cómo resumiría usted las tendencias de subcontratación?2. ¿Qué ventajas potenciales por ahorros en costos podrían expe-

rimentar las compañías al subcontratar?3. ¿Qué aspectos internos deben enfrentar los administradores al

subcontratar?4. ¿Cómo debe seleccionar una compañía a un proveedor subcon-

tratado?5. ¿Qué se pretende encontrar en un análisis del punto de equili-

brio para la subcontratación?

6. ¿Cuáles son los factores de riesgo internacionales subyacentesen la decisión de subcontratación?

7. ¿De qué forma puede ser benéfica la ética en una organizaciónque subcontrata?

8. ¿Cuáles son algunas de las consecuencias potenciales de unasubcontratación deficiente?


*Nota: PX significa que el problema puede resolverse con POM paraWindows y/o Excel OM.

Problemas*

• S11.1 Claudia Pragram Technologies, Inc., ha reducido susalternativas para elegir un proveedor subcontratado a dos empresaslocalizadas en diferentes países. Pragram quiere decidir cuál de losdos países es la mejor alternativa, con base en un criterio de aver-sión al riesgo. Claudia reunió a sus ejecutivos y estableció cuatrocriterios. Las calificaciones resultantes para los dos países se pre-sentan en la tabla siguiente, donde 1 es un riesgo bajo y 3 un riesgoalto. Usando el método no ponderado de calificación de factores,¿qué país seleccionaría usted?

Criterio de selección Inglaterra Canadá

Precio del servicio del 2 3proveedor subcontratado

Cercanía de las instalaciones 3 1a la empresa cliente

Nivel de tecnología 1 3Historial de éxito en 1 2

subcontratación PX

• S11.2 Usando las mismas calificaciones dadas en el problemaS11.1, suponga que los ejecutivos han determinado cuatro criteriosponderados: precio, con un peso de 0.1; cercanía, con 0.6; tecno-logía, con 0.2; e Historial, con 0.1. Empleando el método ponderadode calificación de factores, ¿qué país seleccionaría usted? ¿Por qué?PX

• S11.3 Ranga Ramasesh es el administrador de operacionespara una empresa que está tratando de decidir en cuál de cuatropaíses debería investigar a posibles proveedores subcontratados.El primer paso es seleccionar un país con base en los factores deriesgo culturales, que son cruciales para el eventual éxito del nego-cio con el proveedor. Ranga revisó los directorios de proveedores yencontró que los cuatro países de la tabla siguiente tienen un grannúmero de proveedores entre los cuales puede escoger. Para ayu-darse en el paso de la selección del país, Ranga pidió el apoyo de unexperto cultural, John Wang, quien proporcionó las calificacionespara los diferentes criterios de la tabla. Las calificaciones resul-tantes están en una escala del 1 al 10, donde 1 es un riesgo bajo y 10un riesgo alto. Usando el método no ponderado de calificación defactores, ¿qué país debería elegir Ranga si pretende evitar el riesgo?

Criteriocultural de Costaselección México Panamá Rica Perú

Confianza 1 2 2 1Valor social de la 7 10 9 10

calidad del trabajoActitudes religiosas 3 3 3 5Actitudes 5 2 4 8

individualistasActitudes orientadas 4 6 7 3

al tiempoActitudes para evitar 3 2 4 2

la incertidumbre PX

• • S11.4 Usando las mismas calificaciones dadas en el problemaS11.3, suponga que John Wang ha determinado seis criterios ponde-rados: confianza, con un peso de 0.4; calidad, con 0.2; religión, con0.1; individualismo, con 0.1; tiempo, con 0.1; e incertidumbre, con 0.1.Usando el método ponderado de calificación de factores, ¿qué paísdebería seleccionar Ranga? PX

• S11.5 La compañía de Charles Teplitz desea usar la califi-cación de factores para ayudarse a seleccionar un proveedor sub-contratado de servicios logísticos. Con pesos de 1 a 5 (donde 5 es elmás alto) y calificaciones del 1 al 100 (donde 100 es la más alta),utilice la tabla siguiente para ayudar a Teplitz a tomar su decisión:

Calificación de proveedores de logística

Embarques Entregas TransportesCriterio Ponderación Atlanta Seattle Utah

Calidad 5 90 80 75Entrega 3 70 85 70Costo 2 70 80 95 PX

• S11.6 Walker Accounting Software está enfocado haciapequeñas compañías contables de Estados Unidos y Canadá. Supropietario George Walker ha decidido subcontratar sus servicios deayuda y está considerando a tres proveedores: Manila Call Center(Filipinas), Delhi Services (India), y Moscow Bell (Rusia). En latabla siguiente se resumen los datos que Walker ha recopilado.¿Cuál compañía tiene la mejor calificación? (Las ponderacionesmás altas implican mayor importancia y las calificaciones más altasimplican proveedores más deseables).

Calificaciones del proveedor

Ponderación deCriterio importancia Manila Delhi Moscú

Flexibilidad 0.5 5 1 9Confiabilidad 0.1 5 5 2Precio 0.2 4 3 6Entrega 0.2 5 6 6 PX

• • • • S11.7 Price Technologies, un fabricante de alta tecnologíaubicado en California, está considerando subcontratar la producciónde algunos de sus artículos electrónicos. Cuatro compañías hanrespondido a su solicitud de propuestas, y el director generalWillard Price ha comenzado a realizar un análisis con base en lascalificaciones que su equipo de AO introdujo en la tabla siguiente.

Calificaciones de proveedores subcontratados

Factor Ponderación A B C D

Mano de obra w 5 4 3 5Procedimientos de

calidad 30 2 3 5 1Sistema de logística 5 3 4 3 5Precio 25 5 3 4 4Confiabilidad 5 3 2 3 5Tecnología en el sitio 15 2 5 4 4Equipo de administración 15 5 4 2 1

Las ponderaciones están en una escala del 1 al 30 y las califica-ciones del proveedor subcontratado están en una escala del 1 al 5.La ponderación para el factor de mano de obra se muestra como wporque el equipo de AO de Price no pudo acordar un valor para estaponderación. De acuerdo con el método de calificación, ¿para quérango de valores de w, si existe alguno, se recomienda la compañíaC como proveedor subcontratado?

• • S11.8 Kamal-Gursoy Electronics realiza internamente toda laproducción de su único producto, con un costo fijo anual (Finterno)de $5 millones y un costo variable por unidad (Vinterno) de $2. Lacompañía ha recibido la propuesta de un proveedor vietnamita quepuede fabricar el producto con la misma calidad, con un pago anual

Caso en video 479

por costos fijos (Fsubcontratado) de $2 millones y un costo variable porunidad (Vsubcontratado) de $6. En la actualidad, Kamal-Gursoy tieneuna demanda anual de 2 millones de unidades.a) Usando el modelo del punto de equilibrio unitario, ¿Kamal-

Gursoy debería subcontratar o continuar produciendo interna-mente su producto?

b) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades? PX

• • S11.9 En la actualidad, Nye Products está fabricando todassus máquinas contestadoras telefónicas (su único producto), con un

Estudio de casoSubcontratación para Tata

Mientras algunas entidades federativas estadounidenses, comoTennessee, han prohibido o limitado la subcontratación interna-cional de actividades del gobierno, otras han buscado tomar ventajade las oportunidades de costo bajo que puede ofrecer este tipo desubcontratación.

El Departamento del Trabajo del estado de Nuevo México con-trató a Tata Consultancy Services, una compañía hindú de subcon-trataciones, para volver a elaborar el sistema computacional decompensación del desempleo en Nuevo México. Aunque Tata habíarealizado trabajos para otros estados, como Pennsylvania y NuevaYork, nunca había trabajado en un sistema de compensaciones aldesempleo. Asimismo, Nuevo México acordó permitir a Tata imple-mentar todo el software computacional en India, evidentemente conuna supervisión insuficiente del progreso por parte de los represen-tantes de Nuevo México, que eran los responsables del proyectosubcontratado.

El nuevo sistema debía terminarse en 6 meses, por lo cual seestableció la fecha de entrega para diciembre de 2001. Por desgra-cia, las cosas no funcionaron bien. El sistema inicial fue entregadoun año después. Pero a finales de 2004 aún no funcionaba. Además,

el proyecto subcontratado sobrepasó el presupuesto de $3.6 mi-llones de dólares, llegando a $13 millones. La garantía del sistemafinalizó en 2003, dejando a Nuevo México en una situación en laque debía demandar a Tata para que completara el proyecto (seestimaba un avance del 80%) o contratar a alguien más paraarreglarlo. La posición de Tata fue que ellos ya habían completadoel acuerdo de subcontratación y que podrían continuar arreglando elsistema sólo si recibían una compensación adicional para justificarel trabajo extra.

Preguntas para análisis1. Use el proceso mostrado en la tabla S11.1 para analizar qué

podría haber hecho Nuevo México para obtener un resultadomás exitoso.

2. ¿Es éste un caso de incomprensión cultural, o podría haberseobtenido el mismo resultado si se hubiera elegido una empresaestadounidense como IBM?

3. Realice su propia investigación para evaluar los riesgos de sub-contratar cualquier proyecto de tecnología de la información.(Computerworld es una buena fuente).

Caso envideo

Darden Restaurants, propietario de populares marcas como OliveGarden y Red Lobster, sirve más de 300 millones de comidas al añoen más de 1,400 restaurantes ubicados en todo Estados Unidos yCanadá. Para obtener ventaja competitiva a través de su cadena desuministro, Darden debe lograr la excelencia en cada paso. Alrealizar compras en 35 países, y al tener productos marinos con unavida en anaquel tan corta como 4 días, lograr la excelencia es una tareacompleja y desafiante.

Esos 300 millones de comidas anuales significan 40 millonesde libras de camarón y enormes cantidades de tilapia, pez vela yotros productos frescos. Por lo general, la comida marina fresca seenvía por aire a Estados Unidos y se supervisa cada paso de sutrayectoria para asegurar que se mantenga a 34°F.

Los agentes de ventas de Darden viajan por todo el mundo paraencontrar la ventaja competitiva en la cadena de suministro. Todo elpersonal de Darden, desde la cadena de suministro y el desarrollohasta el aseguramiento de la calidad y las relaciones ambientales, con-tribuye a desarrollar, evaluar y verificar a los proveedores. Dardentambién tiene siete representantes nativos del país donde trabajan paraproporcionar apoyo y evaluación continuos a los proveedores. Todoslos supervisores deben satisfacer los estándares alimenticios deDarden, los cuales suelen superar los estándares impuestos por laAdministración de Alimentos y Medicamentos estadounidense y otrasnormas de la industria. Darden espera la mejora continua medianterelaciones duraderas que incrementen la calidad y reduzcan el costo.

Las exigencias de Darden y el desarrollo de una sofisticadacadena de suministro proporcionan una oportunidad para la subcon-

tratación. Gran parte de la preparación de alimentos es intensiva ysuele ser más eficiente cuando se maneja por volumen. Esto es par-ticularmente cierto cuando los grandes volúmenes pueden justificarla inversión de capital. Por ejemplo, Tyson and Iowa Beef preparacortes de carne de acuerdo con las especificaciones de Darden demanera más económica de lo que pueden hacerlo los restaurantesindividuales. De la misma forma, Darden ha encontrado que puedesubcontratar al extranjero tanto el corte de salmón al tamaño de por-ción adecuado como el corte y la limpieza del camarón, puesto queobtiene mayor efectividad de costos que en los centros de distribu-ción de Estados Unidos o en los restaurantes individuales.

Preguntas para análisis*1. ¿Cuáles son algunas de las oportunidades de subcontratación

que pueden presentarse en un restaurante?2. ¿Cuáles aspectos de la cadena de suministro son únicos para

una compañía que se abastece en 35 países?3. Examine cómo otras compañías o industrias desarrollan cade-

nas de suministro internacionales y compárelas con Darden.4. ¿Por qué Darden subcontrata la cosecha y preparación de gran

parte de su comida marina?*Quizá desee ver este caso en video en su DVD antes de responder las pre-guntas.

Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (TexasLutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).

costo fijo anual de $7 millones y un costo variable por unidad de $3.El director general Harvey Nye publicó una solicitud de informa-ción y encontró a un proveedor que puede fabricar el producto conigual calidad por un pago de costos fijos de $3 millones y un costovariable por unidad de $8. Por ahora, Nye tiene una demanda anualde 1.5 millones de máquinas contestadoras.

a) Usando el modelo del punto de equilibrio, ¿debería Nye subcon-tratar o seguir fabricando internamente el producto?

b) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades? PX

Subcontratación externa en Darden


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Recursos en internet

Center for Global Outsourcing www.outsourceglobal.orgCouncil on Foreign Affairs www.foreignaffairs.orgGlobal Aquaculture Alliance www.gaalliance.orgInstitute for Supply Management www.ism.wsDirectorio de subcontratación www.offshorexperts.com

Directorio de servicios globales de subcontrataciónwww.outsourcing.org

Outsourcing Institute www.outsourcing.comOrganización Mundial de Comercio www.wto.org

principios de administración de operacionesrecursosbiblio.url.edu.gt/publicjlg/biblio_sin... ·...

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