Principles by Ray dalio

สรุปตามความเข้าใจ

บทที่ 1 สิ่งสำคัญของหลักการเรย์เชื่อว่าการมีหลักการเป็นสิ่งจำเป็นที่ควรมีหากเรามีเป้าหมายที่ต้องการที่จะได้มันมาในชีวิต

ซึ่งผมเองก็เชื่อเช่นนั้น ถ้าหากเราเข้าใจคนอื่นเราก็จะสามารถเข้าใจหลักการของคนๆนั้นได้ด้วย เรย์ได้ให้คำถามมาให้เราได้ลองพิจารณาดูดังนี้

1.อะไรคือหลักการ?2.ทำไมมันถึงสำคัญ?3.แล้วหลักการนี้มาจากไหน?4.วิถีชีวิตของเราสามารถไปด้วยกันกับหลักการนั้นได้หรือไม่? แล้วมันคืออะไร?5.แค่ไหนที่เราคิดว่ามันใช้งานได้แล้ว? และทำไม?

เรย์ให้เราตอบคำถามเหล่านี้ด้วยความซื่อตรง โดยไม่ต้องสนใจว่าใครจะคิดอย่างไรความซื่อตรงนั้นจะช่วยให้เราไม่รู้สึกอึดอัดไปกับหลักการณ์ของเรา

1.อะไรคือหลักการ?“สิ่งที่สำคัญที่สุด”ของเราคืออะไร แล้วหลักการกับสิ่งนั้นของเราสามารถที่จะไปด้วยกันได้ไหม เช่น หากว่าสิ่งที่สำคัญสำหรับเราคือการทำอาหาร หลักการของเราก็ควรที่จะเอื้อและส่งเสริมต่อการทำอาหารด้วยเช่นกัน หลักการจะเชื่อมกับการกระทำของเรา ชี้นำสิ่งที่เรากำลังจะทำ และช่วยให้เราประสบความสำเร็จได้ การเผชิญหน้าและรับมือกับความเป็นจริงเป็นสิ่งที่จำเป็น มันจะช่วยให้เรารับมือกับการตัดสินใจอะไรที่ยากลำบากในอนาคตได้

2.ทำไมหลักการถึงสำคัญ?เรย์บอกว่าคนที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดล้วนปฎิบัติตามหลักการที่จะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จด้วยกันทั้งสิ้น ถ้าขาดหลักการเราจะถูกชักนำโดยสภาพแวดล้อมต่างๆ และสร้างตัวเลือกที่ยากแก่การตัดสินใจแก่เรา และจะทำให้เราไขว้เขวออกจากสิ่งที่เราต้องการได้ การพบเจอกันของคนที่ไม่มีหลักการของตนเองเป็นเรื่องที่แย่ เพราะต่างคนต่างก็ไม่มีหลักในการยึดเหนี่ยวความคิดของตัวเอง ต่างคนต่างไม่เข้าใจว่าสิ่งที่สำคัญสำหรับตัวเองนั้นคืออะไร และไม่รู้ว่าควรจะทำยังไงต่อไปกับชีวิตดี ลองคิดดูว่าหากคนพวกนี้รวมกลุ่มกันมันจะสับสนแค่ไหน

3.หลักการนี้มาจากไหน?บางครั้งเราก็มั่นใจในหลักการของเรา แต่บางครั้งเราก็ยอมรับในหลักการของคนอื่น ยกตัวอย่างเช่น ศาสนา หรือกฎหมายสิ่งเหล่านี้ล้วนเกิดจาก “การเห็นพ้องต้องกัน”ของหลักการที่ตรงกันในแต่ละคน จนขยายรวมกลุ่มกัน และบางครั้งหลักการของคนอื่นก็มีผลกระทบกับหลักการของเราซึ่งมันหลีกเลี่ยงไม่ได้ และพอเรารับมันมามากๆเข้ามันก็จะผลักให้เราออกจากเส้นทางที่เราวางไว้ได้ ดังนั้นเราจึงต้องระวังที่จะเปิดรับหลักการของคนอื่นให้ดีๆ คิดให้ดีๆก่อนว่ามันจะขัดกับสิ่งที่เราตั้งไว้แรกรึเปล่า และที่สำคัญเราต้องมั่นคงกับสิ่งที่เราตั้งเป้าหมายไว้

4.วิถีชีวิตของเราสามารถไปด้วยกันกับหลักการนั้นได้หรือไม่?แล้วมันคืออะไร?หลักการของเราเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมพื้นฐานของเรา เมื่อเราเริ่มมีความสัมพันธ์กับคนอื่นๆเราและหลักการของเราจะเป็นตัวกำหนดวิธีปฎิสัมพันธ์กับคนที่มีหลักการเช่นเดียวกับเรา เช่น คนที่ชอบเล่นดนตรีก็จะมีกลุ่มของคนที่ชอบเล่นดนตรีด้วยกันอยู่ ส่วนคนที่มีหลักการไม่ตรงกันก็จะไม่สามารถไปด้วยกันได้ เช่นคนที่ชอบทำอาหารจะให้ไปทำกิจกรรมกับคนที่ชอบเล่นดนตรีมันก็คงจะเป็นไปไม่ได้(แต่ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นเพื่อนกันไม่ได้) บ่อยครั้งที่ความสัมพันธ์ของหลักการของผู้คนนั้นไม่ค่อยชัดเจน ดังนั้นเราจะต้องคิดให้ดีเกี่ยวกับคนที่มีหลักการเดียวกันกับเราว่าจะสามารถช่วยเหลือหรือสนับสนุนเราได้อย่างไร สรุปก็คือสิ่งแวดล้อมในชีวิตประจำวันของเราที่เราใช้ชีวิตอยู่ในทุกวันนี้มีความสอดคล้องกับสิ่งที่เราต้องการหรือไม่ ถ้าแวดล้อมไปด้วยคนที่มีหลักการเดียวกัน ก็จะสามารถเกื้อหนุนกันได้ดี แต่ถ้าแวดล้อมไปด้วยคนที่ต่างหลักการกันมันก็ยากที่จะช่วยเหลือกันได้

5.แค่ไหนที่คุณคิดว่ามันใช้งานได้? และทำไม?หลักการต่างๆล้วนมาจากจุดมุ่งหมาย และประสบการณ์ที่แตกต่างกันไปในรายบุคคล เราจะเจอตัวเลือกที่ยากตลอดเวลา วิธีที่จะขัดเกลาหลักการของเราคือการเจอตัวเลือกที่ยากๆ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าหากเราเห็นพ้องต้องกันจนบัญญัติเป็น “กฎหมาย” ขึ้นมา นั่นแปลว่าคนส่วนมากนั้นมีหลักการคล้ายๆกันคือ “พวกเราต้องการความสงบสุขของเมือง” แล้วเราจะรู้ได้ยังไงว่ามันใช้ได้ไหม? เราก็ลองออกกฎหมายมาซัก 1 ข้อว่า “ห้ามลักขโมย” แล้วรอดูผลลัพธ์ ถ้าจำนวนการลักขโมยมันลดลง ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลว่าเพราะกลัวโดนจับ หรือเข้าใจหัวอกคนถูกขโมยก็ตาม ผลลัพธ์มันก็คือ จำนวนการลักขโมยมันลดลง นี่คือสิ่งที่ชี้ว่า “มันใช้งานได้” เราก็จะเพิ่มจำนวนข้อกฎหมายเข้าไปเรื่อยๆ “แต่”ยังอยู่บนหลักการเดียวกันนั่นก็คือ “พวกเราต้องการความสงบสุขของเมือง”

เรย์ให้เราตอบคำถามเหล่านี้เพื่อตัวเราเอง ว่าอะไรที่เหมาะสำหรับเรา และ “คำตอบ” จากคำถามเหล่านี้จะพัฒนาจากหลักการของเรย์เป็นหลักการของเราเอง ลองถามตัวเองว่า “มันจริงหรือเปล่า?”

บทที่ 2 หลักการในการลงทุนทั้งชีวิตของเรย์

เวลาเหมือนสายน้ำที่พัดพาเราไปสู่การพบเจอกับความเป็นจริงมากมายที่เราต้องตัดสินใจ เราไม่สามารถหยุดยั้งการไหลของกระแสน้ำได้ และไม่สามารถที่จะหลบหนีกับการเผชิญหน้ากับปัญหาได้ เราทำได้แค่เผชิญหน้าและเลือกทางที่เป็นไปได้ที่สุด

ประวัติของเรย์

เรย์เกิดมาในครอบครัวของนักดนตรีแจ๊ส เป็นเด็กปกติธรรมดาๆค่อนข้างจะน้อยกว่าคนอื่นด้วยซ้ำ เรย์ไม่ชอบไปโรงเรียนเพราะเขาเกลียดการท่องจำ เขาไม่ชอบเวลามีใครบังคับให้เขาท่องจำโดยปราศจากความเข้าใจ นั่นเป็นแรงบันดาลใจให้เขาอยากทำในสิ่งที่เขาอยากทำไม่ใช่ทำในสิ่งที่คนอื่นอยากให้เขาทำ เขาชอบที่จะศึกษาถึงวิธีการเองมากกว่าที่จะให้คนอื่นมาบอกผลลัพธ์เลย โดยที่เขาไม่ได้ลงมือทำมันอย่างเข้าใจด้วยตัวเอง

เรย์เกิดมาในยุค 1960’s ในยุคที่ตลาดหุ้นบูมสุดๆทุกๆคนพูดถึงมัน ในตอนนนั้นเรย์ทำงานเป็นแคตดี้ในสนามกอล์ฟเขาได้ยินพวกนักลงทุนที่มาเล่นกอล์ฟคุยกันถึงเรื่องหุ้นตัวนั้นตัวนี้ เขาจึง

ตัดสินใจลองเล่นหุ้นดูบ้าง ซึ่งเขาโชคดีได้กำไร เขาคิดว่ามันสนุกและง่ายดายเสียเหลือเกิน แน่นอนเขาใช้เวลาไม่นานที่จะเสียเงินคืนให้กับตลาดไป เขาได้เรียนรู้แล้วว่ามันไม่ง่ายเลยที่จะเอาชนะตลาด

เรย์ได้เขียนวิธีเอาชนะตลาดไว้ว่า

1.มันไม่ง่ายที่จะมั่นใจว่าความคิดเห็นของเรานั้นถูกต้อง ในตลาดคุณสามารถทำการบ้านอย่างหนักแต่มันก็ยังคงผิดอยู่เสมอได้

2.ความคิดเห็นที่แย่สามารถเปลี่ยนเป็นต้นทุนราคาแพงได้ คนส่วนมากคิดว่าความคิดเห็นนั้นไม่มีต้นทุน แต่ไม่ใช่ในตลาด นั่นคือเหตุผลที่ทำไมเรย์ถึงเรียนรู้ที่จะระมัดระวังในความคิดเห็น ไม่ว่าเขาจะทำการบ้านหนักแค่ไหน เพราะเขาก็ยังคงไม่แน่ใจอยู่ดี ยกตัวอย่างเช่นถ้าความคิดเห็นของเรานั้นค่อนข้างจะแย่ โอกาสที่เราจะขาดทุนก็มีสูง จึงนับว่าความคิดเห็นนั้นก็เป็นต้นทุนที่แพงได้เหมือนกัน

3.ความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่มักจะผิดอยู่บ่อยๆ ดังนั้น เราจึงควรมีความคิดที่ยืดหยุ่นและเป็นอิสระ การที่เราจะได้เงินจากตลาดนั้นหมายความว่าเราต้องเป็นฝ่ายถูกในขณะที่คนอื่นเป็นฝ่ายผิด

ดังนั้นสรุปได้ว่า

1.)เราต้องทำงานที่เราอยากทำ ไม่ได้ทำเพราะคนอื่นอยากให้เราทำ จากบทเรียนนี้ เราจะไม่รู้สึกว่าเรากำลังทำงานอยู่ถ้าเราได้ทำในสิ่งที่เราชอบ มันจะไม่มีแรงกดดันจากอะไรเลย

2.)เข้าถึงความคิดเห็นที่ไม่ฝักใฝ่ทางไหน มีความคิดเห็นที่เป็นอิสระ ยกตัวอย่าง เมื่อเรย์ต้องการทำเงินจากตลาดเขารู้ว่าเขาต้องรู้จักบริษัท และการประเมินค่าบริษัทจะทำให้หุ้นของบริษัทนั้นน่าสนใจ เขาต้องตัดคูปองจากหนังสือเพื่อแลกกับรายงานประจำปีเพื่อสำรวจพฤติกรรมและความคิดเห็นของบริษัทที่น่าสนใจ

3.ทดสอบความคิดเห็นของเรากับคนที่ฉลาดเท่าที่เราจะสามารถหาได้ และท้าทายพวกเขาจะทำให้เราหาสิ่งที่เราผิดพลาดได้ อย่าไปสนใจบทสรุปของคนอื่น สิ่งเดียวที่จะนำมาสู่บทสรุปได้คือเหตุผลเท่านั้น การมีเหตุผลคือสิ่งที่สมเหตุสมผล และมันจะช่วยเพิ่มโอกาสในการถูกของเราอีกด้วย

4.ระมัดระวังความมั่นใจสุดโต่งเกินไป และคิดเผื่อไว้ถึงสิ่งที่เราไม่รู้ด้วย การสู้กับสิ่งที่เราไม่รู้คือการหาข้อมูลเพิ่มเติมจนถึงจุดที่มั่นใจว่าได้กำจัดความเสี่ยงในความไม่รู้ออกไปได้ ในโลกนี้ความเสี่ยงก็คือสิ่งที่เราไม่รู้หรือไม่สามารถคาดการณ์ได้ แต่ถ้าเรายิ่งรู้เยอะมากเท่าไหร่ก็เท่ากับว่าความเสี่ยงก็จะลดน้อยลงตามความรู้หรือข้อมูลที่เรามีนั่นเอง

5.ต่อสู้ด้วยความเป็นจริง ตอบสนองกับผลลัพธ์ของการตัดสินใจ และเรียนรู้ที่จะปรับปรุงพัฒนาการต่อไป

สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เรย์เรียนรู้มาและเชื่อว่าน่าจะเหมาะกับทุกๆคนเช่นกัน

“ผมต้องการให้คุณทำเพื่อตัวคุณเอง มีความคิดเห็นที่เป็นอิสระ แล้วทดสอบมัน ระมัดระวังความเห็นที่สุดโต่ง ตอบสนองกับผลลัพธ์ที่ได้จากสิ่งที่คุณตัดสินใจลงไป และพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ”เรย์กล่าว

หลังจากที่เรย์เรียนจบไฮสคูล เขาเลือกที่จะเรียนในมหาวิทยาลัยท้องถิ่น เขาชอบมันเพราะมันไม่เหมือนตอนเรียนไฮสคูล เขาสามารถเลือกเรียนในสิ่งที่เขาสนใจได้ เขาเรียนเพราะเขาอยากที่จะ

เรียนมันเขาเรียนรู้การทำสมาธิที่อินเดีย และมันช่วยเขาได้อย่างมาก ไม่เหมือนตอนเรียนไฮสคูล เขาทำได้ดีในมหาวิทยาลัย ในขณะที่เรียนอยู่เขาก็เทรดไปด้วยซึ่งเขาสนใจในตลาดแลกเปลี่ยนสัญญาล่วงหน้าของสินค้าโภคภัณฑ์ เพราะใช้มาร์จิ้นต่ำ

เมื่อเขาเรียนจบมหาวิทยาลัยเขาได้เรียนต่อที่ฮาวาร์ดในช่วงซัมเมอร์เขาไปฝึกงานเป็นเสมียนที่ฟลอของตลาดนิวยอร์กตอนนั้นเป็นวิกฤตค่าเงินซึ่งเขารู้สึกสนใจในค่าเงินและค้นคว้าหาข้อมูลอย่างละเอียด แล้วมันก็กลายเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในชีวิตของเขา

เขากลับไปที่ฮาวาร์ด และรู้สึกตื่นเต้นเพราะเขารู้สึกว่าเขาได้มาถึงจุดสูงสุดที่ดีที่สุดแล้ว แต่ถึงอย่างไรด้วยมาตรฐานของเขาที่สูงทำให้เขารู้สึกว่าที่นั่นก็ไม่ได้ดีอย่างที่เขาหวังไว้ ที่นั่นเน้นถกเถียงกันเพื่อหาคำตอบที่ดีที่สุด เน้นท่องจำค่อนข้างจะมาก เขาชอบที่จะทำงานหนักและผ่อนคลายอย่างหนักเช่นกัน(work hard play hard)

ในฤดูร้อนระหว่างปี2 เขาติดตามการเทรดฟิวเจอร์โดยพยายามโน้มน้าว Merrill Lynch ให้รับเขาเป็นผู้ช่วย ตอนนั้นการเทรดสัญญาล่วงหน้าสินค้าโภคภัณฑ์ยังเป็นอะไรที่ไม่ค่อยเข้าใจนัก

เมื่อเขากลับไปที่ฮาวาร์ดในปี 1972-73 การเทรดสัญญาล่วงหน้าสินค้าโภคภัณฑ์เป็นสิ่งที่ร้อนแรงมากเพราะระบบการเงินล้มเหลวเกิดขึ้นในปี 1971 เป็นตัวนำให้เกิดภาวะเงินเฟ้อฉับพลัน ทำให้ราคาสินค้าโภคภัณฑ์สูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ราคาน้ำมันช็อค รัฐบาลออกนโยบายการเงินเพื่อสู้กับมัน และราคาหุ้นร่วงลงมาโดยเหตุการณ์นั้นเรียกชื่อว่า Great Depression ตลาดหุ้นร่วงแต่ตลาดฟิวเจอร์(commodity)รุ่ง

ตามธรรมชาติแล้วพวกนายหน้า(โบรคเกอร์)จะไม่มีการเทรดสินค้าโภคภัณฑ์แต่ตอนนี้พวกเขาต้องการมันและต้องการคนที่รู้เกี่ยวกับพวกนี้มากที่สุด และไม่มีใครที่จะเหมาะสมไปกว่าเรย์ที่มีแบคกราวเป็นถึงนักศึกษาฮาวาร์ดและเขาก็ถูกจ้างในที่สุด แต่โบรคเกอร์ที่เขาทำงานก็เจ๊งก่อนที่เขาจะสำเร็จ เขาจึงไปหาโบรคเกอร์ที่ใหญ่กว่าและเขาได้ทำงานในบริษัทเกี่ยวกับประกัน แต่เขาก็ไม่เหมาะกับที่นั่นจึงถูกไล่ออกเพราะความดื้อรั้นของเขา

ในปี 1975 เขาเริ่มตั้ง บริจวอเตอร์ และแต่งงานมีครอบครัว

ตลาดเวลาจนกระทั่งเดี๋ยวนี้เขาก็ยังคงใช้หลักการพื้นฐานการสู้กับตลาดเหมือนตอนที่เขายังเป็นแคดดี้อยู่ (5ข้อด้านบน)ตั้งแต่ที่เขาก่อตั้งบริจวอเตอร์เขาได้ประสบการณ์อย่างมากมายที่ช่วยสอนเขา ส่วนมากมาจากความผิดพลาดและเรียนรู้จากมัน นั่นคือสิ่งสำคัญที่สุด

เขาเรียนรู้ว่าความล้มเหลวส่วนมากมาจากการที่ไม่ยอมรับความเป็นจริง และเช่นกันความสำเร็จก็เกิดจากการที่เขาสามารถยอมรับความเป็นจริงเหล่านั้นได้

เขาเรียนรู้ที่จะค้นหาว่าอะไรคือความจริง การไม่คำนึงถึงว่ามันคืออะไร รวมถึงอะไรคือสิ่งที่ผู้คนคิดว่ามันไม่ดี เช่น ความผิดพลาดและจุดอ่อนของแต่ละคน มันคือสิ่งที่ดีเพราะเขาสามารถที่จะเผชิญหน้ากับสิ่งเหล่านี้ได้แต่คนอื่นไม่(ได้เปรียบกว่านั่นเอง)

เขาเรียนรู้ว่าไม่มีอะไรที่ต้องกลัวจากความจริง ขณะที่บางความจริงดูน่ากลัว ยกตัวอย่างเช่น การค้นหาว่าคุณจะตายถ้าคุณเป็นโรคอะไร คุณต้องรู้จักมันเผชิญหน้ากับมันศึกษามันสำรวจมัน (เหมือนทางการแพทย์ที่ต้องมีการทดลองต่างๆหาสาเหตุหาวิธีรักษา กว่าเราจะหาวิธีรักษาได้)

เขาเรียนรู้ที่จะเป็นคนที่ซื่อตรง มันช่วยเปิดกว้างทางอิสระให้กับเขา เขาเชื่อว่าคนที่ข้างในเป็นอย่างหนึ่งแต่ภายนอกกลับเป็นอีกอย่างหนึ่งมันจะเกิดการขัดแย้งกันซึ่งบ่อยครั้งจะสูญเสียความรู้สึกของตัวเองซึ่งมันยากที่จะมีความสุข และเป็นไปไม่ได้ที่จะดีทุกสุดในทางใดทางหนึ่ง (เหมือนใจเราชอบฟุตบอลแต่เราพยายามที่จะเล่นบาสให้เก่ง ซึ่งมันก็ยากที่จะเก่งในทางใดทางหนึ่ง)

เขาเรียนรู้ที่จะเผชิญหน้ากับผู้คนในการที่จะบอกว่าเขาเชื่อในสิ่งใดและฟังคำตอบรับจากพวกเขา เพื่อที่จะหาคำตอบว่าอะไรคือความจริง เขาเรียนรู้ว่าหนึ่งในข้อมูลที่ดีของปัญหาในสังคมนั้นมาจากที่ผู้คนมีหลักการผิดๆในหัวมากเกินไป บ่อยครั้งที่หลักการเหล่านั้นอันตรายต่อคนอื่นๆ เขาไม่พูดกันตรงๆแต่ชอบที่จะไปพูดลับหลัง ซึ่งสร้างความเข้าใจผิดไปทั่ว เขาเกลียดสิ่งเหล่านี้ เพราะเขาเห็นผู้คนพยายามจัดการตัดสินคนอื่นจากในความคิดพวกเขา โดยไม่ถามมุมมองของเขาเลย ดังนั้นเขาจึงเรียนรู้ที่จะรักในความซื่อตรง (การยอมรับฟังความคิดเห็นคนอื่น ลองมองในมุมคนอื่นบ้างเราอาจจะเห็นมุมมองที่แตกต่างออกไป)เขาเรียนรู้ว่าทุกๆคนมีข้อผิดพลาด มีจุดอ่อน และนั่นคือสิ่งสำคัญที่จะบอกถึงความแตกต่างของผู้คนเขาเรียนรู้ที่จะมองว่าความผิดพลาดคือสิ่งที่สวยงาม เพราะว่าในแต่ละความผิดพลาดนั้นมีปริศนา(puzzle)และถ้าหากคุณแก้ปริศนาได้คุณก็จะได้อัญมณี และอัญมณีนั้นก็สามารถนำมาใช้แก้ปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้(เรียนรู้ข้อผิดพลาดแก้ไขมันได้ ในอนาคตเราก็สามารถใช้ประสบการณ์นั้นในการแก้ปัญหาได้นั่นเอง)เขาเรียนรู้ว่าในแต่ละความผิดพลาดนั้นจะมีผลกระทบต่อสิ่งที่เขาอยากจะเป็นทีละน้อย เขาเรียนรู้ที่จะต่อสู้กับปัญหา ความผิดพลาด และจุดอ่อนและนั่นทำให้เขาแข็งแกร่งขึ้น

เขาเรียนรู้ว่าภาพแห่งความสำเร็จเปรียบเหมือนรูปภาพที่สวยงามในอุดมคติของมนุษย์ ผู้คนคิดว่าการจะเป็นอย่างนั้นได้ต้องเรียนในโรงเรียนที่หรู ที่มีคำตอบที่ถูกต้องเสมอ นั่นคือภาพที่ถูกบิดเบือนจากบุคคลที่ประสบความสำเร็จจริงๆ เขาได้พบเจอคนที่ประสบความสำเร็จมากมายและพวกเขาเหล่านั้นไม่ได้เกิดมาเพียบพร้อมนักพวกเขามาพร้อมข้อผิดพลาดมากมายและจุดอ่อนนับไม่ถ้วน และผู้คนที่ยอดเยี่ยมเหล่านั้นมองดูที่ข้อผิดพลาดและจุดอ่อนของพวกเขาแล้วก็ผ่านพวกมันมาได้ ดังนั้นเขาจึงได้เรียนรู้ว่าที่พวกเขาผ่านมาได้เพราะเขาผ่านกระบวนการการเผชิญหน้ากับความเป็นจริงเหล่านั้น โดยเฉพาะความเจ็บปวดจากอุปสรรคเรียนรู้ให้มากที่สุดแล้วเขาจะพบกับสิ่งที่พวกเขาต้องการเร็วกว่าคนอื่นที่ไม่ได้ทำแบบนั้น ในระยะสั้น เขาเรียนรู้ที่จะเป็นคนซื่อตรงอย่างเต็มที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับความผิดพลาดและจุดอ่อน เป็นจุดสำคัญที่ช่วยเร่งการพัฒนาและช่วยให้เข้าใกล้สิ่งที่เขาต้องการได้

ในขณะที่การปฎิบัติเหล่านี้เหมาะสมสำหรับเรย์ เขาได้ค้นพบสิ่งที่ตรงกันข้ามและคล้ายๆกันกับสิ่งที่คนส่วนมากทำ

ขณะที่คนส่วนใหญ่เชื่อว่าพวกเขาควรเรียนรู้อะไรจึงจะพบกับความสำเร็จ แต่เรย์เชื่อว่าการหาตัวเองว่าคุณต้องการอะไรและจะได้มันมาอย่างไรคือทางที่ดีกว่า

ขณะที่คนส่วนใหญ่เชื่อว่าการมีคำตอบเป็นสิ่งที่ดีกว่าการมีคำถาม แต่เรย์เชื่อว่าการมีคำถามดีกว่าการที่มีคำตอบเพราะมันคือหัวใจหลักของการเรียนรู้(มีปัญหาก็ต้องหาทางแก้นั่นเอง)

ขณะที่คนส่วนมากเชื่อว่าความผิดพลาดคือสิ่งที่แย่ แต่เรย์เชื่อว่าความผิดพลาดคือสิ่งดีเพราะเขาเชื่อว่าการเรียนรู้ส่วนมากเกิดขึ้นจากการสร้างความผิดพลาด

ขณะที่คนส่วนมากเชื่อว่าการหาจุดอ่อนเป็นสิ่งที่ไม่ดี แต่เรย์เชื่อว่ามันคือสิ่งที่ดีเพราะมันคือขั้นตอนแรกที่จะค้นหาว่ามันคืออะไร และทำยังไงมันจะไม่มาก่อกวนเราอีก

ขณะที่คนส่วนมากเชื่อว่าความเจ็บปวดนั้นแย่ แต่เรย์เชื่อว่าความเจ็บปวดเป็นสิ่งจำเป็นก่อนที่เราจะแข็งแกร่ง(เหมือนเล่นกล้าม)

หนึ่งในความได้เปรียบของเขาในขณะที่เขาอายุเกิน 60 นั่นคือเขาสามารถมองย้อนกลับไปดูเรื่องราวที่ผ่านมาของเขาว่าความคิดแบบไหนที่พาให้เขามาอยู่ตรงนี้ได้และเหมาะสมกับเขา กว่า 35 ปีที่เขาก่อตั้ง บริจวอเตอร์และเช่นเดียวกับอายุการแต่งงานของเขา เขาไม่ใช่บุคคลที่อยู่ในภาพของพวกเราในวัยเด็กอย่างไม่ต้องสงสัย(ประมาณว่าชีวิตไม่ได้สวยหรูเหมือนในละครที่กว่าจะมีวันนี้ได้) เขาเริ่มบริจวอเตอร์จากสภาพที่เต็มไปด้วยริ้วรอย และตอนนี้มันเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดบริษัทหนึ่งในโลก แต่ ผลลัพธ์ที่ได้มันไม่ใช่เป้าหมายของเขา สิ่งเหล่านี้คือผลพลอยได้จากผลลัพธ์ที่เขาทำ ดังนั้นสิ่งเหล่านี้ไม่ได้บ่งบอกว่าเขาประสบความสำเร็จ และพูดอย่างตรงไปตรงมา เขาไม่เคยพบกับรางวัลอย่างแท้จริงเลย สิ่งที่เขาต้องการนั่นคือสิ่งที่น่าสนใจ ชีวิตถูกเติมเต็มไปมากมายด้วยการเรียนรู้ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสัมคัญของงานและความคัญของความสัมพันธ์(น่าจะหมายถึงบาลานซ์ทั้งงานและผู้คน) เขารู้สึกว่าเขาได้รับการเติมเต็มอย่างสมบูรณ์และเขามีความสุข และเขารู้สึกได้ว่าเขาได้รับอะไรจากการเดินตามข้อปฎิบัติที่เขาใช้มาตั้งแต่ 12 ขวบ (ย้อนกลับไปอ่าน 5 ข้อใหม่) เขาเชื่อว่าข้อปฎิบัติเหล่านี้ช่วยให้เขาเข้าใกล้เป้าหมายได้เร็วกว่าการที่เขาไม่ปฎิบัติตาม

นี่คือสิ่งที่สำคัญมากของหลักการที่เขาเรียนรู้มาเป็นระยะเวลายาวนาน

รากฐานของหลักการของเรย์

ในการไล่ตามเป้าหมายเรย์ต้องเผชิญหน้ากับความเป็นจริง บ่อยครั้งที่มันอยู่ในปัญหาและเขาต้องตัดสินใจ เขาพบว่าถ้าเขายอมรับความเป็นจริงมากกว่าที่จะคาดหวังในสิ่งที่ไม่สามารถหาทางออกได้ และเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกับมันแทนที่จะปะทะกับมันตรงๆ เขาจะสามารถหาทางออกที่เข้าถึงเป้าหมายได้ดีกว่า มันอาจจะต้องทำซ้ำๆเหมือนการทดลองทางวิทยาศาสตร์ แต่ก็หาทางออกได้ นั่นคือผลลัพธ์ เรย์กลายเป็นคนที่เชื่อว่าเราจะต้องรู้จริงในเรื่องนั้นๆ ยอมรับ และอยู่ร่วมกันกับความเป็นจริง ไม่ว่าจะรู้หรือไม่ก็ตามคนส่วนใหญ่มักจะทำตัวโง่ๆเมื่อเผชิญหน้ากับมัน บางอย่างเราก็รู้อยู่แล้วว่าถ้าทำ x มันจะได้ y ทำความเข้าใจสิ่งเหล่านั้นเพราะมันคือความจริง ถ้าเราเข้าใจมัน มันจะให้ผลลัพธ์ที่ทรงพลังในการไปถึงเป้าหมายของเรา หรืออย่างน้อยที่สุดก็ทำให้เราเข้าใกล้กับความสำเร็จที่เราต้องการ และเขากลายเป็น “Hyper Realist” (น่าจะหมายถึงคนที่มองความเป็นจริงอย่างที่สุด)

คนอื่นคิดว่าเรย์ไม่ต้องการที่จะทำความฝันให้เป็นจริงเพราะเรย์เป็นพวกที่มองแต่ความเป็นจริง แต่ความจริงแล้วเรย์เชื่อในการไล่ตามความฝัน เขาเชื่อว่าการมองโลกด้วยความเป็นจริงนั้นคือทางที่ดีที่สุดในการที่จะไปให้ถึงความฝัน คนที่เปลี่ยนแปลงโลกนี้ต่างก็เป็นคนที่มองความเป็นไปได้ออกแล้วคำนวนว่าทำยังไงถึงจะทำสำเร็จได้ เรย์เชื่อว่าคนที่มีความฝันเหล่านั้นต่างจินตนาการง่ายๆบนความเป็นจริงที่สามารถเกิดขึ้นได้ เช่นการที่เราจินตนาการว่าเราสามารถบินได้ แต่ทำยังไงเราถึงจะบินได้โดยอิงพื้นฐานจากความเป็นไปได้จริง มันถึงได้เกิดการคิดค้นเครื่องบินขึ้นมา นั่นคือความฝันที่ว่ามนุษย์สามารถบินได้และอยู่บนความเป็นไปได้จริงนั่นเอง มันเกิดจากการที่เราเข้าใจในธรรมชาติว่าลำพังตัวเราเอง สรีระร่างกายเราเองไม่สามารถที่จะบินได้นะ ต้องมีตัวช่วยอื่นนะ สังเกตและเรียนรู้ธรรมชาติจนสามารถสร้างเครื่องร่อนขึ้นมาได้ในที่สุด เรย์เชื่อว่ามีกฎของจักรวาลจำนวนมากมายมหาศาลที่สามารถทำให้ความฝันของเรานั้นเป็นจริงขึ้นมาได้หากการกระทำของเราสอดคล้องกับกฎเหล่านั้น เช่น เครื่องบิน ไฟฟ้า เครื่องจักรกล ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ล้วนเกิดขึ้นจากความสอดคล้องตามกฎของจักรวาลทั้งสิ้น และพวกเราเองก็เป็นส่วนหนึ่งของกฎของ

จักรวาลเช่นเดียวกัน มนุษย์ไม่สามารถสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นมาได้ (แม้จะพยายามก็ตาม) แต่เราทำได้เพียงแค่พยายามเข้าใจมันให้มากที่สุดและสามารถที่จะใช้ประโยชน์จากความเข้าใจนั้นได้ตามที่เราต้องการ เช่น สัญญาณโทรศัพท์ หรือเครื่องบิน ทุกๆอย่างถูกพัฒนาขึ้นมาบนกฎของจักรวาลทั้งนั้น เราไม่สามารถล่องหนหายตัวได้(แต่ถ้าในอนาคตค้นพบกฎใหม่ๆก็ไม่แน่) เช่นเดียวกับระบบเศรษฐกิจ การปกครอง และระบบสังคม คนที่ประสบความสำเร็จในแต่ละด้านนั้นล้วนแต่เกิดจากการที่เขาเข้าใจในความเป็นจริงอย่างถ่องแท้ และรู้วิธีที่จะใช้ประโยชน์จากมันเพื่อให้ได้มาในสิ่งที่พวกเขาต้องการ และเช่นเดียวกัน คนที่ไม่เข้าใจความเป็นจริงหรือกฎของธรรมชาตินั้นจะสร้างปัญหา ยกตัวอย่างเช่น อุดมการณ์แบบคอมมิวนิส ซึ่งเป็นสิ่งที่ขัดแย้งกับธรรมชาติของมนุษย์(สังคมในอุดมคติซึ่งเป็นไปได้ยากมากเพราะมันขัดกับธรรมชาติของนิสัยมนุษย์) ผลลัพธ์ที่ตามมาคือเกิดสงคราม เกิดความเสียหายนั่นคือการลงโทษจากธรรมชาติที่เราตั้งใจจะไปฝืนมันสิ่งเหล่านี้นำมาสู่รากฐานของหลักการของเรย์

ความเป็นจริงความเที่ยงตรงและถูกต้องในการเข้าใจความเป็นจริง

เป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานสำหรับการผลิตผลลัพธ์ที่ดี

เรย์สละเวลาส่วนใหญ่ให้กับการศึกษาว่าความเป็นจริงส่งผลกระทบต่องานของเขาอย่างไร สิ่งเหล่านั้นขับเคลื่อนตลาดและผู้คนอย่างไร เรย์รักที่จะศึกษาธรรมชาติเพื่อที่จะพยายามนึกภาพว่ามันทำงานอย่างไร เพราะสำหรับเรย์ ธรรมชาตินั้นสวยงามและสามารถใช้ประโยชน์ได้ มันสมบูรณ์แบบและสวยงามจนน่าทึ่ง เมื่อคิดถึงเกี่ยวกับ เครื่องบิน เรือดำน้ำ และอีกมากมายว่ามันทำงานอย่างไร ระบบที่ธรรมชาติสร้างขึ้น จากสิ่งที่เล็กที่สุดไปสู่ระดับจักรวาล แล้วมันปฎิสัมพันธ์กันได้อย่างไรระหว่างมิติ และเวลา เช่นเวลาที่เราหายใจ เราหายใจออกเป็นก๊าซคาบอนไดออกไซน์ แล้วต้นไม้ซึ่งอยู่กันคนละสปีชีส์ก็นำเอาก๊าซคาบอนไดออกไซน์ไปช่วยในการสังเคราะห์แสงได้อีก มนุษย์มีความฉลาดที่สามารถรู้ว่าเชื้อราสามารถเจริญเติบโตในแอปเปิลได้ แต่มนุษย์ก็ไม่สามารถสร้างยุงได้อยู่ดี

อย่างไรก็ตามการจะหาว่าธรรมชาติทำงานได้อย่างไร ยังคงห่างไกลจากความสามารถของมนุษย์นัก เรย์ค้นพบว่าการเฝ้าสังเกตุว่าธรรมชาติทำงานอย่างไรนั้น ธรรมชาติจะเสนอบทเรียนนับไม่ถ้วนที่สามารถช่วยให้เราเข้าใจความเป็นจริงที่จะส่งผลกระทบต่อเราได้ นั่นเพราะอย่างไรก็ตามมนุษย์ก็ยังเป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติ และอยู่ภายใต้กฎของธรรมชาติเช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆเรย์ยกตัวอย่างว่าเขาค้นพบบางอย่างจากการมองหาว่าอะไรคือ “รางวัล” และอะไรคือ “บทลงโทษ”โดยทั่วไปตามธรรมชาติ เขาเรียนรู้เกี่ยวกับคำนิยามของคำว่า “ดี” และ “แย่” มากกว่าที่จะฟังคนอื่นบอกว่ามันดีหรือแย่ คนทั่วไปจะแยก “ดี” และ “แย่” ตามแต่ชนิดของความพึงพอใจนั้นๆ ยกตัวอย่างเช่น พวกก่อการร้ายจะถูกจำกัดความว่าเป็นพวกที่ “แย่” ในขณะที่ทหารอเมริกันถูกมองว่าเป็นพวกที่ “ดี” ซึ่งที่จริงแล้วทั้งสองฝ่ายต่างก็แค่มองโลกแตกต่างกัน ต่างฝ่ายต่างต้องการให้โลกเป็นในแบบที่ตัวเองอยากให้เป็นโดยไม่มองถึงความเป็นจริง (เหมือนสงครามศาสนาที่ต่างฝ่ายต่างมองโลกคนละแบบโดยไม่มองถึงความเป็นจริงจึงก่อให้เกิดสงครามขึ้น ต่างฝ่ายต่างคิดว่าตัวเองดี และอีกฝ่ายนั้นแย่ เราแบ่งฝักแบ่งฝ่ายกันขึ้นมาเองทั้งที่จริงๆแล้วเราเป็นสปีชี่ส์เดียวกัน และเป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติด้วย มันจึงเกิดปัญหาขึ้นมากมาย) เรย์เชื่อว่าเราทุกคนได้รับรางวัลและบทลงโทษ ถ้าเราทำอะไรที่สอดคล้องหรือขัดแย้งกับธรรมชาติ เช่นถ้าเราอยู่ร่วมกันอย่างสันติเราก็จะได้รับความสุขเป็นรางวัลแต่ถ้าเราขัดแย้งกันเราก็จะไม่มีความสุขนี่คือบทลงโทษ

มุมมองแบบนี้ทำให้ความรู้สึกเดิมๆในการมอง ดี และ แย่ ของเรย์เปลี่ยนไป “ดี” สำหรับเรย์หมายถึงการปฎิบัติที่สอดคล้องตามกฎของธรรมชาติ ในขณะที่ “แย่” คือการกระทำที่ขัดแย้งกับธรรมชาติ บาง

อย่างที่ “ดี” จะต้องอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง แต่ก็มีบางครั้งที่มันขัดแย้งกับความเป็นจริง ยกตัวอย่าง ถ้าการมีศีลธรรมที่ดีมันขัดแย้งกับความเป็นจริง นี่คือ “แย่” และมันมักจะไม่เกิดผลลัพธ์ที่ดี (เช่นเราไม่อยากฆ่าไก่เพื่อกินมัน ทั้งๆที่เรากำลังจะอดตาย)

ในความหมายอื่นๆ เรย์เชื่อว่าการทำความเข้าใจว่าอะไรคือ “ดี” นั้นได้มาจากการมองโลกจากมุมมองอื่นๆ และลองคิดว่าทำอย่างไรจึงจะสอดคล้องและช่วยมันพัฒนาได้ แต่มันก็ไม่ชัดเจนและก็ยากที่จะยอมรับ ยกตัวอย่างเช่น เมื่อฝูงหมาป่าล่าลูกวัวได้ มันคือเรื่อง “ดี” หรือ “แย่” ? ถ้ามองผิวเผินมันดูแย่มาก เจ้าวัวน้อยหวาดกลัวและตายในที่สุด บางคนจะบอกว่า หมาป่าเป็นพวกปีศาจร้าย ตอนนี้พวกหมาป่าถูกแบ่งฝั่งอย่างชัดเจนไปแล้วว่ามีพฤติกรรมเหมือนปีศาจร้าย ทั้งๆที่การกระทำของหมาป่าเป็นสิ่งที่เป็นไปตามธรรมชาติสร้างขึ้น มันต้องกินเพื่อที่จะอยู่รอดและเพื่อการคงอยู่ของเผ่าพันธ์ ถ้าเรามองในมุมของหมาป่าแล้วล่ะก็ นี่คือสิ่งที่ “ดี” สำหรับพวกมัน มันคือกฎของธรรมชาติ หากว่าเราไปฝืนหรือเปลี่ยนแปลงมัน มันก็จะได้ผลลัพธ์ที่แย่ เช่นหมาป่าอาจสูญพันธ์ก็ได้

เรย์เชื่อว่าการวิวัฒนาการในธรรมชาตินั้นสามารถพัฒนาไปได้ดีกว่าแค่การปรับตัว เพราะการวิวัฒนาการนั้นมีผลกระทบที่จะเปลี่ยนแปลงทุกๆสิ่งกับทุกสปีชี่ส์ในระบบสุริยะจักรวาล เช่น มนุษย์วิวัฒนาการจากลิงมาเป็นคนส่งผลให้มีดาวเทียมโคจรอยู่บนอวกาศในทุกวันนี้ การวิวัฒนาการคือกระบวนการเปลี่ยนแปลงไปสู่การพัฒนาที่ดีขึ้น และนั่นคือ “รางวัล” ของการกระทำที่สอดคล้องกับกฎของธรรมชาติ

เรย์เชื่อว่าแรงปารถนาคือสิ่งที่ผลักดันให้มนุษย์มีการวิวัฒนาการ เพื่อให้ได้มาในสิ่งที่ดีกว่า มนุษย์จึงมีแรงผลักดันบางอย่าง เช่น การสนุกกับงาน ของเล่น กีฬาที่ชอบ มันมาพร้อมกับความพึงพอใจแต่กำเนิดของเราคืออยากได้สิ่งที่ดีกว่าคนอื่นๆทั่วไปเสมอ (ของเล่น บ้าน เงิน สถิติ ฯลฯ) สิ่งเหล่านี้ทำให้เรามีความสุข เมื่อเราได้บางอย่างมาจากการแข่งขัน เราจะรู้สึกพึงพอใจเป็นพิเศษ มันคือธรรมชาติของเราที่พยายามที่จะทำอะไรก็ตามที่ทำให้เรานั้นดียิ่งกว่าเดิม เราถูกใช้แรงปารถนาที่จะแข่งขันเป็นตัวล่อให้เราเกิดการพัฒนา

มันคือธรรมชาติตามที่ควรจะเป็น มันทำให้เราไม่เคยพอใจแม้ว่าเราจะไปถึงเป้าหมายแล้วก็ตาม เพราะมันคือกฎของ Diminishing Returns (เมื่อเราไล่ตามจนถึงเป้าหมายที่เราต้องการแล้ว เราหยุดที่จะพัฒนาต่อ เราก็จะได้บทลงโทษจากธรรมชาติ) ยกตัวอย่างเช่น สมมุติว่าการทำเงินได้มากมายเป็นเป้าหมายของเรา และเราทำได้แล้ว แต่เราก็ยังคงทำเงินต่อไปเรื่อยๆโดยไม่มีเป้าหมายใหม่ๆเราก็จะหยุดพัฒนา พอหยุดพัฒนาเราก็เริ่มถอยหลัง (เพราะธรรมชาติต้องการให้เราพัฒนาต่อไปเรื่อยๆจนวิวัฒนาการได้) ก็กลายเป็นว่าเรากำลังทำสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับธรรมชาติ และจะได้รับบทลงโทษจากธรรมชาติในที่สุด เช่นอาจกลายเป็นคนละโมบโลภมากไม่รู้จักพอ ตรงกันข้ามกับคนที่ประสบความสำเร็จแล้วแต่ยังคงหาเป้าหมายใหม่ๆทำอยู่เรื่อยๆ (เช่นมาร์กซักเกอร์เบิก หรือ บิลเกทส์) คนพวกนี้มีพัฒนาการที่ไวมากและยังสามารถช่วยให้มนุษย์วิวัฒนาการขึ้นไปอีกขั้นด้วย (การมีคอมพิวเตอร์ หรือเฟสบุคใช้) เรียงลำดับดับนี้ 1)ค้นหาสิ่งใหม่ๆ(เป้าหมายใหม่ๆ) 2)เรียนรู้และทำงานร่วมกันเพื่อที่จะไปถึงเป้าหมายที่ต้องการได้ 3)บรรลุเป้าหมาย 4)ทำซ้ำๆกระบวนการนี้ไปเรื่อยๆ (วนข้อ1) นี่คือกระบวนการพัฒนาในแต่ละบุคคลที่จะเติมเต็มให้สังคมของเราเดินหน้าพัฒนาต่อไป

เรย์เชื่อว่าการไล่ตามสิ่งที่เราสนใจบนความสอดคล้องของกฎของธรรมชาติ จะมีส่วนช่วยในการวิวัฒนาการหรือก็คือการได้รับ “รางวัล” นั่นเอง และสิ่งนี้เราเรียกมันว่า “ดี” มองไปที่การกระทำทั้งหมดของแต่ละเผ่าพันธ์ พวกมันล้วนแต่ไล่ตามสิ่งที่พวกมันสนใจและช่วยให้พวกมันวิวัฒนาการได้ เหมือน

กับที่หมาป่าล่าวัวน้อย คนที่ประสบความสำเร็จอาจจะไม่เคยรู้เลยว่าสิ่งที่พวกเขาทำนั้นช่วยให้พวกเราวิวัฒนาการขึ้น (เช่นสตีฟจ็อบส์ที่ทำตามสิ่งที่เขาปารถนาจะทำ แต่สามารถเปลี่ยนโลกของเราให้พัฒนาขึ้นไปอีกขั้น) ความสนใจส่วนตัวและสิ่งที่สังคมสนใจนั้นมีความคล้ายคลึงสอดคล้องกัน การไล่ตามความต้องการของตัวเองมีส่วนช่วยกระตุ้นคนอื่นๆให้พยายามทำประโยชน์ต่อสังคม (การแข่งขันทำให้เกิดการพัฒนา) และคนที่ทำมันได้ก็จะได้ “รางวัล” ตอบแทน (คนที่ตอบสนองกับสิ่งที่สังคมต้องการได้) คนที่ทำงานได้มากมายส่วนมากไม่ได้ตั้งเป้าไว้ที่การทำเงินเยอะๆแต่แรก แต่ตั้งเป้าไปที่สังคมต้องการอะไรอย่างที่มาร์กซักเกอเบิร์กสร้างเฟสบุค หรือสตีฟจ็อบสร้างไอพอด ล้วนตอบสนองสิ่งที่สังคมต้องการทั้งสิ้น ดังนั้นเงินมันจะตามมาทีหลังหากเราสามารถตอบสนองพวกเขาได้ ถ้าเราตั้งเป้าหมายไปที่การทำเงินแต่เราไม่ได้สร้างอะไรที่ตอบสนองความต้องการของสังคมได้มันก็ยากที่จะทำเงินได้

ดังนั้นเราจะเห็นได้ว่าแรงปารถนานั้นคอยขับเคลื่อนให้มนุษย์เกิดการวิวัฒนาการ มนุษย์แตกต่างจากเผ่าพันธ์อื่นๆตรงที่เราสามารถเรียนรู้ได้ และเราเรียนรู้ได้ดีมากเราจึงมีวิวัฒนาการที่เร็วกว่าสายพันธ์อื่นๆ

เรย์เชื่อเสมอว่า “ดี” และ “แย่” เป็นคุณสมบัติโดยกำเนิดทางธรรมชาติ ไม่ว่าจะสิ่งที่ดีหรือไม่ดี ก็ขึ้นอยู่กับว่าจะใช้มันอย่างไร เช่น หนามของดอกกุหลาบ เหล็กในของผึ้ง ความดุร้ายของสิงโต ความขี้ขลาดของละมั่ง ทั้งหมดล้วนมีดีและแย่ ขึ้นอยู่กับจะใช้มันอย่างไร ตลอดเวลาธรรมชาติมีการวิวัฒนาการไปข้างหน้าเรื่อยๆ คอยปรับเปลี่ยนสมดุลไปเรื่อยๆ เช่น สัตว์ที่มีพฤติกรรมดุร้ายจะตายก่อนที่มันควรจะเป็นมากกว่าสัตว์ที่มีนิสัยขี้ขลาด (มีความเสี่ยงมากโอกาสจะตายก็มีมาก เช่น ขับรถไวก็มีโอกาสตายมากกว่าขับช้าๆ และถ้ามนุษย์ยังคงทำให้โลกร้อนขึ้นเรื่อยๆในอนาคตเราอาจจะได้รับการลงโทษจากธรรมชาติที่รุนแรงยิ่งขึ้นกว่านี้อีก นี่คือการปรับสมดุลของธรรมชาตินั่นเอง)

พวกเราเกิดมาพร้อมกับความสามารถที่จะช่วยหรือทำร้ายตัวเราเองได้ขึ้นอยู่กับการใช้งาน ความแตกต่างระหว่างคนที่ประสบความสำเร็จกับคนที่ไม่ ก็คือ คนที่ประสบความสำเร็จนั้นขยายขีดจำกัดในการเรียนรู้มากขึ้นเรื่อยๆ และสามารถปรับใช้ได้ดีมากกว่าคนที่ไม่

ไม่เหมือนสายพันธ์อื่นๆ มนุษย์มีขีดจำกัดในการไตร่ตรองด้วยตนเอง และเรียนรู้จากสิ่งรอบๆตัวนำมาประยุกต์ใช้มันเพื่อให้เกิดการพัฒนาได้ เรามีขีดจำกัด แต่ในการวิวัฒนาการของสมองเรานั้นไม่เหมือนสายพันธ์อื่นๆ สมองของมนุษย์สามารถคิดวิเคราะห์ได้ และเพราะสิ่งเหล่านี้เราจึงสามารถพัฒนาจุดอ่อนของเราได้ เช่นร่างกายเราอ่อนแอ เราก็สามารถคิดค้นอาวุธชุดเกราะมาช่วยในการล่าสัตว์ที่แข็งแรงกว่าเราได้ นั่นทำให้เรามีวิวัฒนาการอยุ่รอดมาได้จนทุกวันนี้ (สิ่งที่วิวัฒนาการได้ของเราก็คือสมองนั่นเอง)

อย่างไรก็ตามการต่อสู้กับอารมณ์และอีโก้ของตัวเอง ก็เป็นจุดอ่อนของเราเช่นกัน (ธรรมชาติไม่อยากให้เราวิวัฒนาการเร็วเกินไปต้องสร้างจุดอ่อนให้เราบ้าง) เราไม่ชอบที่จะคิดวิเคราะห์จุดอ่อนของตัวเราเอง และไม่ชอบที่จะให้ใครมาวิเคราะห์ตัวเราด้วยเพราะเราจะรู้สึกเหมือนโดนโจมตีจุดอ่อน โดยแท้จริงแล้วการให้คนอื่นช่วยวิเคราะห์จุดอ่อนของเราเป็นกระบวนการสำคัญในการพัฒนาตนเอง เพราะบางอย่างเราก็มองไม่เห็นด้วยตัวเอง เราก็จะไม่รู้ว่าเราต้องพัฒนาอะไร ถ้าเราไม่รู้จักตนเองแล้วเราจะพัฒนาตนเองได้อย่างไร บางคนก็ไม่ชอบที่จะวิเคราะห์จุดอ่อนคนอื่นตรงๆ แต่ชอบที่จะมาพูดลับหลังแทน ซึ่งมันไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆเลยบางคนมีอีโก้และบางคนก็ไม่มี แต่ละทางที่เลือกไม่สามารถบอกได้ว่างทางไหนคือทางที่ดี บางทีการลดอีโก้ลงก็อาจทำให้เราได้รับผลลัพธ์ที่แย่ก็มี

กระบวนการพัฒนาตนเอง

อย่างที่เรย์พูดไปก่อนหน้านี้ เรย์เชื่อว่าชีวิตประกอบไปด้วยตัวเลือกที่ต้องตัดสินใจมากมาย ในแต่ละตัวเลือกนั้นก็ให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน ดังนั้น คุณภาพชีวิตของเราก็ขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจที่เราเลือกเช่นกัน

เราไม่ได้มีความสามารถในการตัดสินใจที่ดีได้ตั้งแต่เกิด แต่เราเรียนรู้มัน พวกเราล้วนเริ่มจากการเป็นเด็กทารกที่ไร้เดียงสา แตกต่างกันไปตามพื้นเพของแต่ละครอบครัว แต่เมื่อเราโตขึ้นเราก็จะเป็นฝ่ายเลือกการตัดสินใจด้วยตัวเอง เช่นเราอยากเป็นหมอ เราก็เข้าคณะแพทย์ ถ้าเราอยากมีครอบครัวเราก็ต้องหาคู่ครอง ดังนั้น ยิ่งเราเข้าใกล้เป้าหมายของเรามากเท่าไหร่ เราก็จะยิ่งเผชิญหน้ากับปัญหา ความผิดพลาด และการวิ่งหนีจุดอ่อนของตัวเอง เราจะเลือกอย่างไรดีล่ะที่จะทำให้เราผ่านอุปสรรคเหล่านี้ไปให้เร็วที่สุด?

เรย์เชื่อว่าการที่เราจะทำให้ความฝันของเราเป็นจริงขึ้นได้ เราต้องต่อสู้กับความเป็นจริงและผลักดันความฝันของเราด้วยการเผชิญหน้ากับมัน เรียนรู้มัน ว่าเราจะได้สิ่งที่ต้องการได้อย่างไร และถ้าเราทำได้เราก็จะสามารถพบกับความสำเร็จได้เร็วขึ้น

ความเป็นจริง + ความฝัน + ความตั้งใจจริง = ชีวิตที่ประสบความสำเร็จ

ดังนั้นอะไรคือความสำเร็จล่ะ? เรย์เชื่อว่ามันไม่มีอะไรมากไปกว่าสิ่งที่เราต้องการ และมันก็ขึ้นอยู่กับเราเองว่าจะออกแบบว่าอะไรที่เหมาะกับเรา เรย์ไม่สำคัญว่าจะต้องจบปริญญาหรือไม่ อะไรคือสิ่งสำคัญที่เราต้องการต่างหาก ถ้าเราค้นพบมันเราก็จะหาวิธีที่จะได้มันมาเอง เหมือนตอนที่เราเป็นเด็กๆเราอยากได้ของเล่นเราก็รู้วิธีที่จะได้มันมาอยู่แล้ว จะร้องไห้ จะเข้าไปอ้อนขอดีๆ หรือเก็บเงินเอง มันก็อยู่ที่เราดีไซน์ทั้งนั้น

อย่างที่เรย์ได้บอกไปแล้ว สำหรับคนที่ประสบความสำเร็จจะมีวิวัฒนาการมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ พวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับตัวเอง และสิ่งแวดล้อมแล้วพัฒนาตัวเอง เรย์เชื่อว่าการพัฒนาตัวเองคือสิ่งที่ดีที่จะทำให้บรรลุถึงเป้าหมายได้ดังนั้นสำหรับคนทั่วๆไปความสุขของเขานั้นเกิดจากการวาดภาพในความสัมพันธ์เกี่ยวกับความคคาดหวัง ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเศรษฐีสูญเงิน 200 ล้านเขาจะรู้สึกไม่มีความสุข ขณะที่ใครบางคนที่มีเงินอยู่แค่ 1000 แต่อยู่ดีๆได้เพิ่มมา 200 เขาจะรู้สึกมีความสุขมากทันที นี่คือหลักการตามปกติสิ่งที่จะแนะนำสำหรับการมีความสุขคือ

1.ตั้งมาตรฐานให้สูงและคว้ามันมาให้ได้ 2.ลดมาตรฐานลงให้พอดีกับสถานภาพส่วนมากเราจะเลือกข้อแรก นั่นหมายถึงถ้าอยากมีความสุขเราก็ต้องพัฒนาตนเองให้ได้ (ธรรมชาติของมนุษย์นั้นไม่เคยพอใจสิ่งที่มีอยู่เลย)

หลักการอื่นสอนให้คนต้องการงานที่มีความหมาย และมีความสัมพันธ์ที่ดีเพื่อเติมเต็มชีวิต ซึ่งมันก็จริง

เคารพในหลักการของคนอื่น เราจะต้องวางแผนด้วยตัวเองว่าเราต้องการอะไรแล้วลงมือทำ นั่นคือทางที่ดีที่สุด

การตัดสินใจที่สำคัญของเรา

ยิ่งเราเข้าใกล้เป้าหมายเราจะยิ่งเจออุปสรรคและจำนวนของการตัดสินใจที่มากขึ้น ในแต่ละครั้งการตัดสินใจก็จะนำมาซึ่งความแตกต่างของผลลัพธ์ ดังนั้นคุณภาพชีวิตของเราก็ขึ้นอยู่กับคุณภาพในการตัดสินใจในแต่ละครั้ง ในชีวิตที่ผ่านมาของเรานั้นเรามีการตัดสินใจเป็นล้านๆครั้งที่ให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน และนั่นก็กลายมาเป็นชีวิตของเรา ณ ปัจจุบันนี้

ในจำนวนเป็นล้านนั้น เรย์ ได้แบ่งออกเป็น 5 หัวข้อใหญ่สำหรับตัวเลือกที่เราเลือกที่จะกำหนดคุณภาพชีวิตของเรา

ข้อแรก

�นี่คือพื้นฐานของกฎธรรมชาติ การวิวัฒนาการครั้งหนึ่งจะผลักดันขีดจำกัดเพิ่มขึ้นอีกระดับหนึ่ง ความเจ็บปวดทรมานจะทำให้เราแข็งแกร่งขึ้น (ยิ่งเจอปัญหาเราก็จะยิ่งเก่ง)ธรรมชาติให้ความทรมานแก่เราเป็นเสมือนข้อความเราว่านี่คือขีดจำกัดของเรานะ และถ้าเราต้องการที่จะแข็งแกร่งขึ้นเราจะต้องผลักดันขีดจำกัดของเราให้ได้ นั่นคือความทรมาน ในความหมายอื่นๆความทรมานและความเข้มแข็ง คือผลลัพธ์ของการเผชิญหน้ากับกำแพงที่เรียกว่าขีดจำกัด เมื่อเราพบกับความทรมานนั่นหมายถึงเรากำลังจะต้องตัดสินใจบางอย่าง (จะไปต่อเผื่อผลักดันขีดจำกัด หรือหยุดแค่นั้น ซึ่งแต่ละการตัดสินใจก็จะให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันแน่นอน)

คนส่วนใหญ่ตอบสนองกับความทรมานไม่ค่อยดีนัก พวกเขาเลือกที่จะ “สู้กับมันตรงๆ หรือ หนีจากมันไปเลย” ผลลัพธ์ที่ตามมาคือพวกเขาไม่ได้เรียนรู้ที่จะหาหนทางอื่นๆเลย ดังนั้นพวกเขาจึงเผชิญหน้ากับมันซ้ำแล้วซ้ำเล่า และไม่ได้ช่วยให้เข้าใกล้กับจุดหมายเลย ยังมีวิธีอื่นๆอีกในการรับมือกับปัญหานอกจากการโจมตีไปที่ตัวปัญหาตรงๆหรือวิ่งหนีมัน เช่น เรียนรู้การที่จะอยู่ร่วมกับมัน ยกตัวอย่าง ถ้าเราเป็นคนขี้ลืมมากๆ เราจะทำอย่างไร จะพยายามจำให้ได้ (ซึ่งยากมาก) หรือปล่อยมันไป(เป็นปัญหาเรื่อยๆ) หรือใช้เทคโนโลยีเข้าช่วยเช่นตั้งบันทึกต่างๆในโทรศัพท์(เรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน)

คนที่ตอบสนองกับความทรมานที่ขัดขวางเขาไม่ให้ไปยังจุดหมายได้ คือคนที่เข้าใจว่าอะไรคือสาเหตุของมันและรู้วิธีที่จะรับมือกับมันได้ เขาจะแข็งแกร่งขึ้นเพราะว่า การเรียนรู้นั้นมาพร้อมกับความ “ผิดพลาด” เสมอ การตอบสนองต่อสาเหตุของความผิดพลาด และเรียนรู้เพื่อที่มันจะได้ไม่เกิดขึ้นอีกในอนาคต เรย์คิดว่าเราโชคดีที่รู้สึกถึงความทรมาน เพราะมันคือสัญญาณบอกเราให้เราค้นหาวิธีแก้ไขมัน โดยการคิดให้ลึกซึ้งถึงมัน และถ้าเราสามารถผ่านมันไปได้เราจะมีพัฒนาการที่รวดเร็วมาก

ดังนั้นจำไว้ว่า ความเจ็บปวด+การตอบสนอง=กระบวนการพัฒนา

อุปสรรคใหญ่แค่ไหนที่สร้างความทรมานให้กับเราในการพัฒนา?

ข้อสอง

�ผู้คนสับสนว่าอะไรคือสิ่งที่เขาหวังว่าจะกลายเป็นจริง กับสิ่งที่เป็นความจริง (คนที่ไม่ยอมรับความเป็นจริงพยายามหลอกตัวเองเช่น มีเงินอยู่ 100 แต่พยายามคิดว่าเดี๋ยวมันก็เพิ่มขึ้นเองทั้งๆที่ไม่ได้ทำอะไรมันจะเพิ่มขึ้นมาได้ไง ก็เลยใช้จ่ายไปเรื่อยๆแต่ยังคงคิดว่ายังมีเงินอยู่ ทั้งๆที่ความเป็นจริงมันลดลงไปเรื่อยๆ) ที่พวกเขาทำแบบนี้เพราะการเผชิญหน้ากับ “ความเป็นจริงอันโหดร้าย” นั้นมันยากมาก อย่างไรก็ตามการไม่เผชิญหน้ากับมันพวกเขาก็ไม่สามารถหาทางอื่นได้เช่นกัน เพราะการตัดสินใจของเขาไม่ได้อยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง พวกเขาจะไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าผลลัพธ์มันจะเป็นยังไงถ้าตัดสินใจทำลงไป ตรงกันข้ามคนที่รู้วิธีเข้าใจความเป็นจริงจะตัดสินใจเลือกได้ดีกว่าดังนั้นจำไว้ว่า

ถามตัวเองว่ามันจริงหรือเปล่า?

เพราะการรู้ว่าอะไรคือความจริงนั้นดีที่สุด

กี่ครั้งกันที่สิ่งที่เราหวังให้มันเป็นจริง เกิดขึ้นจริง แล้วมันจริงแท้อย่างนั้นหรือ?

ข้อสาม

�ผู้คนมักกังวลว่าคนอื่นจะมองตัวเองอย่างไร และพยายามทำให้ตัวเองดูดีโดยปิดบังจุดอ่อนไว้ไม่ให้ใครรู้ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เคยรู้วิธีที่จะเผชิญหน้ากับจุดอ่อนของตัวเองที่จะเป็นอุปสรรคกับตัวเองในอนาคต คนเหล่านี้พยายามที่จะมีคำตอบเสมอ (พยายามให้ดูดีดูเพอร์เฟคทุกอย่าง มีคำตอบในทุกๆเรื่อง แต่พยายามแอบซ่อนจุดอ่อนของตัวเองเอาไว้ และคิดว่าตัวเองไม่มีจุดอ่อน) มุมมองแบบนี้นอกจากจะขัดแย้งกับความเป็นจริงแล้ว ยังเป็นปัญหาในการพัฒนาตนเองด้วย

เรย์บอกว่าเขาไม่เคยเจอคนที่ยอดเยี่ยมคนไหนที่ไม่เคยผ่านกระบวนการเรียนรู้ตัวเองมาก่อน พวกเขามีจุดอ่อนเหมือนคนอื่นๆ แต่พวกเขาเรียนรู้วิธีที่จะเผชิญหน้ากับมันและสามารถไปถึงจุดมุ่งหมายของพวกเขาได้ ปริมาณความรู้ที่พวกเขามีนั้นมากกว่าคนอื่นๆเพราะพวกเขาผ่านกระบวนการการเรียนรู้มาเยอะมาก และความรู้ต่างๆนั้นก็ช่วยให้เขาตัดสินใจอะไรๆได้ดีมากขึ้น(ประสบการณ์เยอะ)

นี่คือคำอธิบายว่าทำไม คนที่สนใจในการตัดสินใจบนความเป็นไปได้มากที่สุด ถึงได้มั่นใจว่าพวกเขามีคำตอบที่เป็นไปได้มากที่สุดเช่นกัน เพราะพวกเขาผ่านประสบการณ์มามากมายและได้เรียนรู้ในการตอบคำถามเหล่านี้มานักต่อนักแล้ว และพวกเขาก็ไม่เคยหยุดที่จะเรียนรู้มันต่อไปเช่นกัน บ่อยครั้งที่พวกเขาชอบที่จะสำรวจความคิดเห็นของคนที่ไม่เห็นด้วยกับเขา และสำรวจหาว่าความคิดเห็นของเขามีจุดผิดพลาดตรงไหนหรือไม่ทำไมถึงมีคนไม่เห็นด้วย ดังนั้นจุดอ่อนของพวกเขาจะถูกแก้ไขไปเรื่อยๆและจะไม่เป็นปัญหาในอนาคตของเขาอีก

ดังนั้น อะไรคือจุดอ่อนที่ใหญ่ที่สุดของเรา? คิดเกี่ยวกับมัน ถ้าเราเจอมัน เราก็เข้าใกล้ความสำเร็จไปอีกหนึ่งก้าว ดังนั้นคิดเกี่ยวกับมัน เขียนมันลงกระดาษ แล้วมองมันให้บ่อยที่สุด

หนึ่งในจุดอ่อนของเรย์คือความจำ เขามีความจำที่แย่มาก เช่นเบอร์โทร หรือที่อยู่ และเขาไม่ชอบการกระทำที่ไม่สมเหตุสมผลเอามากๆ โดยเฉพาะถ้าเขาต้องทำมันซ้ำๆ แต่ข้อดีของเขาคือการมีเหตุผลที่ดีเยี่ยม และสามารถทำอะไรที่เขาสนใจได้เป็นชั่วโมงๆ (เรย์แก้ไขจุดอ่อนของเขาด้วยการพกแบล็คเบอรี่)

กี่ครั้งที่เรากังวลเกี่ยวกับตัวเราว่าจะดูดีไหม? แล้วมันดีกว่าการที่เราจะดี(จากความเป็นจริง)ไหม ?

ข้อสี่

�คนทั่วไปจะให้น้ำหนักค่อนข้างมากกับผลลัพธ์แรกที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจ และเลือกที่จะไม่สนใจถึงผลลัพธ์และผลข้างเคียงถัดมา ซึ่งจะทำให้การไปถึงเป้าหมายนั้นยากขึ้นนั่นเพราะว่าผลลัพธ์แรกมักจะตรงข้ามกับผลลัพธ์ถัดไป มันเลยเกิดความผิดพลาดที่ใหญ่หลวงในการตัดสินใจ ยกตัวอย่างเช่น การออกกำลังกายซึ่งผลลัพธ์แรกที่ได้คือความเจ็บปวดในช่วงระยะเวลาการออกกำลัง แต่ผลลัพธ์ที่สองคือความแข็งแรงของร่างกาย หรือ การกินอาหาร เราชอบอาหารหวานๆขนมหวานๆซึ่งแน่นอนว่าผลลัพธ์แรกที่ได้คือความอร่อย แต่ผลลัพธ์ที่สองคือสุขภาพ ความอ้วน ถ้าเป้าหมายของเราคือสุขภาพที่ดีแต่เราไม่สามารถก้าวข้ามผลลัพธ์แรกได้ เราก็จะไม่สามารถไปถึงจุดหมายเราได้

บ่อยครั้งที่ผลลัพธ์แรกนั้นล่อตาล่อใจเราทำให้เราออกจากเป้าหมายที่วางไว้ และบางครั้งมันยังขวางทางไม่ให้เราเข้าไปถึงจุดหมายอีกด้วย ทั้งหมดนั้นก็คือหนึ่งในกระบวนการคัดสรรตามกฎของธรรมชาติ ที่มักล่อหลอกเราให้ไขว้เขวออกจากเป้าหมาย

คนที่เลือกในสิ่งที่เขาต้องการจริงๆและหลีกเลี่ยงที่จะถูกหลอกล่อโดยผลลัพธ์แรก จะเลือกที่จะอยู่กับความทรมานที่คอยผลักเขาให้ออกห่างจากเป้าหมาย เหมือนเราอยากออกกำลังกายโดยตั้งเป้าว่าอยากมีหุ่นและสุขภาพที่ดีแต่พอเจอความทรมานตอนออกกำลังก็เริ่มอยากเลิก ถ้าหากเราเลิกเราก็สามารถหยุดความทรมานนั้นได้ แต่เราก็ไปไม่ถึงเป้าหมายเช่นกัน

บ่อยแค่ไหนที่เราตอบสนองกับสิ่งเร้าในผลลัพธ์แรกโดยยอมทิ้งผลลัพธ์ที่สองและสาม?

ข้อห้า

�คนที่เอาแต่โทษคนอื่นมากกว่าที่จะโทษตัวเองในเวลาที่ได้ผลลัพธ์ออกมาไม่ดีนั่นคือคนที่โง่เขลา มันคือความไม่แน่นอนของความเป็นจริงต่างหาก และมันจะทำลายการพัฒนาตนเองด้วยการโทษคนอื่นว่าเป็นตัวการที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่ดีนั้นน่าเวทนา เพราะเขาคาดหวังเกินความเป็นจริง และมันจะบ่อนทำลายตัวเขาเอง คนที่ประสบความสำเร็จนั้นเข้าใจสิ่งแย่ๆที่มาจากการกระทำของตนเอง และรับผิดชอบต่อมัน พวกเขาพร้อมที่จะเผชิญหน้ากับทุกสิ่งที่ท้าทายพวกเขา คนที่ประสบความสำเร็จรู้ว่าธรรมชาตินั้นคอยรับฟังเขาอยู่ แต่ก็ไม่ได้เข้าข้างเขา

กี่ครั้งที่เรารับผิดชอบต่อสิ่งที่เราทำเพื่อความสำเร็จ?

เรย์เชื่อว่า เราสามารถได้ในสิ่งที่เราต้องการได้ถ้าเราสามารถระงับอีโก้ของตัวเองแล้วเลิกมีข้ออ้างใดที่จะไขว่คว้าสิ่งที่เราต้องการ เปิดใจให้กว้าง วางแผน และลงมือทำ โดยเฉพาะถ้าเราวางใจที่จะช่วยเหลือคนอื่นให้เข้มแข็งในด้านที่เราอ่อนแอ (ช่วยให้คนอื่นเก่งขึ้นในด้านที่เราอ่อนแอ ไม่อิจฉา)

เรย์บอกว่าถ้าหากเขาต้องเลือกสิ่งที่ดีที่สุดที่จะสร้างตัวเลือกที่ดีที่สุด เขาจะเลือก “การสวมบทบาท”การสวมบทบาทคือความสามารถหนึ่งที่จะทำให้เราทำสิ่งที่ยากได้ดีขึ้น ยิ่งเราเข้าถึง “ขีดจำกัด” ได้บ่อยเท่าไหร่เราก็จะยิ่งพัฒนาได้ดีมากเท่านั้น ถ้าเราไม่ยอมแพ้ไปซะก่อน ถ้าเราทนกับความทรมานได้นานมากเท่าไหร่เราก็จะพัฒนาไปได้อย่างรวดเร็วเท่านั้น เรย์เชื่อแบบนั้น เขาเชื่อว่าอะไรก็ตามที่เขาได้รับมาจากสิ่งที่เขาตั้งเป้าหมายไว้ คือบททดสอบว่าเขาถูกสร้างมาเพื่ออะไร มันเหมือนการเล่นเกมส์ แต่นี่คือเกมส์ในชีวิตจริง เหมือนการสร้างตัวละครในเกมส์เราเก็บเลเวลอัพสกิลที่เราต้องการใช้ไปเรื่อยๆสุดท้ายมันก็จะออกมาเป็นคาแรคเตอร์ที่เราอยากให้มันเป็น จะเป็นนักเวทย์ นักรบ หรือนักธนู ก็ต้องผ่านขั้นตอนแรกของการไม่มีทักษะใดๆมาก่อนทั้งสิ้น

เรย์ไม่เชื่อว่าการเอาชนะขีดจำกัดเป็นเรื่องยากเกินกว่าที่จะทำได้ ถ้าเราได้ทำสิ่งเหล่านี้

ตัวเรา2คนและเครื่องจักรของเรา

คนที่ประสบความสำเร็จนั้น สามารถคิดในระดับที่สูงกว่า(มองจากมุมที่สูงกว่า) พวกเขาสามารถมองย้อนกลับไปดีไซน์เครื่องจักรที่ประกอบไปด้วยผู้คนที่ถูกต้อง ทำในสิ่งที่ถูกต้อง เพื่อที่จะได้ผลลัพธ์ตามที่เขาต้องการ พวกเขาสามารถกำหนดและพัฒนาเครื่องจักรของพวกเขาโดยวัดจากผลลัพธ์ที่ออกมาได้ เครื่องจักรนั้นถูกสร้างขึ้นโดยเป้าหมาย แผนผังนี้จะแสดงถึงการลูปของผลลัพธ์

�นี่คือแผนผังที่จะถ่ายทอดให้เห็นว่าเป้าหมายของเราเป็นตัวกำหนดเครื่องจักรที่เราสร้าง เพื่อให้เราไปถึงเป้าหมายที่วางไว้ได้ เครื่องจักรจะสร้างผลลัพธ์เที่เราควรนำไปเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่วางไว้ว่ามันใช้ได้หรือไม่ ผลลัพธ์ที่ได้ใกล้เคียงกับสิ่งที่เราต้องการหรือเปล่า ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราต้องการชิงหุบเขามาจากศัตรู เราต้องคำนวนว่าจะทำอย่างไร เราต้องวางแผน อาจจะต้องใช้หน่วยสำรวจ 2 นาย หน่วยซุ่มยิง 2 นาย ทหารราบ 4 นาย คนลำเลียงอาหาร ฯลฯ ระหว่างที่เรากำลังวางแผนอยู่การต่อสู้ก็ดำเนินไปด้วย มันสำคัญมากที่จะวางคนให้ถูกตำแหน่ง คนซุ่มยิงต้องแม่น หน่วยสำรวจต้องฝีเท้าไว ถ้าผลลัพธ์ที่ออกมาไม่สอดคล้องกับสิ่งที่เราต้องการ เช่น ไม่มีทีท่าว่าเราจะสามารถยึดหุบเขามาจากศัตรูได้เลย เราก็ต้องมาวางแผนกันใหม่ อาจจะวางตำแหน่งคนไม่ถูก หรือไม่เพียงพอ ซึ่งก็ต้องปรับไปเรื่อยๆในขณะที่สนามรบก็ดำเนินไปเรื่อยๆเช่นกัน ทำไปเรื่อยๆจนเข้าใกล้ผลลัพธ์ที่เราอยากจะได้มันเราจะเห็นกระบวนการเหล่านี้ตามภาพนี้

�ซ้ายมือคือลูปที่มีการพัฒนาแก้ไขปรับปรุงไปได้ด้วยดีจึงมีผลลัพธ์ที่ดีและรวดเร็ว ส่วนขวามือ คือการแก้ไขปรับปรุงไปในทิศทางที่แย่จึงได้ผลลัพธ์ไม่แตกต่างกันเท่าไหร่และช้าลง

เรย์เรียกมันว่า ‘’Higher level thinking’’ เพราะมุมมองของเราคือคนที่มองลงมาที่เครื่องจักรของเราและตัวเราเองอย่างไม่ลำเอียง บทบาทสำคัญของเราคือการมองย้อนไปและดีไซน์จัดการพัฒนาเครื่องจักรของเราให้ได้ในสิ่งที่เราต้องการ

�คิดประหนึ่งว่ามีเราสองคน เราคนที่ดีไซน์และมองภาพรวมถึงแผนการที่จะไขว่คว้าเป้าหมาย(เรียกว่าเรา1)และเราคนที่มีส่วนร่วมในการไล่ตามภารกิจ(เรียกว่าเรา 2) เรา2 เป็นทรัพยากรของเรา1 คอยทำตามในสิ่งที่เรา1 ต้องการ แต่จะไม่มีความหมายเลยถ้าเราเป็นแค่ทรัพยากร เพื่อที่จะประสบผลสำเร็จ เรา1 จะต้องไม่ลำเอียงเกี่ยวกับเรา2

ลองจิตนาการว่าเป้าหมายของเราคือการชนะบาสเก็ตบอลทีม มันคงจะบ้าถ้าต้องวางตัวเราในตำแหน่งที่เราไม่สามารถเล่นได้ดี ถ้าเราทำ เราก็จะไม่ได้สิ่งที่เราต้องการ เป้าหมายของเราคือการบรรลุผลสำเร็จด้วยทีมเวิค

ถ้าเรา1 เห็นเรา2 ไม่เหมาะที่จะทำในบางสิ่ง หรือทำไม่ค่อยดีนัก มันเป็นไหวพริบที่เรา1ต้องมีใครบางคนมาทำมัน(เช่นเราไม่ถนัดที่จะวาดภาพเราก็ควรให้คนที่ถนัดมาทำจะดีกว่า) ในความหมายอื่น เรา1 ควรมองมาที่เรา 2 และทรัพยากรทั้งหมดที่เรา1มี แล้วจัดการสร้างเครื่องจักรที่ทำให้เราบรรลุผลสำเร็จของเรา1 ได้ จำไว้ว่าเรา1ไม่จำเป็นที่จะต้องทำอะไรก็ตามมากไปกว่าการดีไซน์และจัดการเครื่องจักรเพื่อให้ได้ในสิ่งที่เรา1ต้องการถ้าเรา1ค้นพบว่าเรา2ไม่สามารถทำบางอย่างได้ดี คุณต้องไล่เรา 2 ออกซะแล้วหาคนที่ดีกว่ามาเปลี่ยน เราไม่ควรอารมณ์เสียว่าเรา2นั้นแย่ เรา1ควรจะมีความสุขเพราะว่าเรา 1 มีการปรับปรุงตัวเองให้มีโอกาสได้ในสิ่งที่เรา1 ต้องการมากขึ้น ถ้าเรา1เสียใจเพราะเรา2ไม่สามารถทำอะไรทุกๆอย่างได้ดีเยี่ยม เรา1 จะแย่เอาเพราะไม่มีใครสามารถทำทุกๆอย่างได้ดีหรอก

ข้อผิดพลาดใหญ่ที่คนส่วนมากทำคือเขาไม่มองตัวเองและคนอื่นอย่างเป็นธรรม ถ้าพวกเขาสามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้พวกเขาควรจะได้รับการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

กี่ครั้งที่เราใช้สติปัญญาในการเห็นด้วยกับสิ่งที่เรย์บอก?เราเป็น “Higher level thinker” มากกว่าเป็นผู้ปฎิบัติได้ดีแค่ไหนในชีวิต?กี่ครั้งที่เราต้องการที่จะดีกว่านี้?กี่ครั้งที่เราคิดว่าการอ่านสิ่งเหล่านี้เสียเวลาเปล่า?

5 Step Process ของเรย์ที่จะช่วยให้เราได้สิ่งที่ต้องการในชีวิต

มีอยู่ 5 สิ่งที่เราต้องทำถ้าอยากจะได้ในสิ่งที่เราต้องการ อย่างแรก เราต้องเลือกเป้าหมาย สิ่งนี้จะช่วยให้เรากำหนดทิศทางของเรา ดังนั้นเราต้องวางแผนเพื่อที่จะได้มาซึ่งเป้าหมายของเรา บนเส้นทางที่จะไปถึงเป้าหมายของเรานั้นเราจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหา เหมือนที่เรย์เคยบอกไปก่อนหน้านี้ ปัญหาสร้างความทรมานและส่วนใหญ่มาจากความผิดพลาดในจุดอ่อนของเรา เราจะรู้สึกแย่กับความทรมานหรือเชี่ยวขาญในการแก้ไขมันก็แล้วแต่เราจะเลือก พี่ที่จะคำนวนดูปัญหารอบๆ เราต้องใจเย็นและวิเคราะห์อย่างแม่นยำ วินิจฉัยปัญหาของเรา เพราะหลังจากที่เราวิเราวินิจฉัยอย่างถูกต้องแล้ว เราจะสามารถวางแผนที่จะแก้ไขปัญหาได้ ดังนั้นเราต้องทำงานอย่างหนักเพื่อกำหนดแผน ในตลอดกระบวนการเราจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหา และคำนวนวิธีที่จะรับมือกับมัน แล้วเราจะเชี่ยวชาญในการแก้ไขมันในไม่ช้า สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เราเข้าถึงเป้าหมายของเราได้ง่ายขึ้น ดังนั้นคุณจะต้องตั้งเป้าหมายให้ใหญ่ แล้วท้าทายมัน คล้ายกับการยกน้ำหนักที่ต้องเพิ่มน้ำหนักให้มากขึ้นเรื่อยๆ นี่คือกระบวนการพัฒนาตนเองที่เรย์เรียกว่า 5 step process

ในกระบวนการนี้ประกอบไปด้วย 5 step ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนดังนี้

มีเป้าหมายชัดเจนพิสูจน์และอย่ายอมให้ปัญหามาขวางทางเราสู่จุดหมายวินิจฉัยปัญหาอย่างถูกต้องดีไซน์แผนอย่างชัดเจนในการจัดการกับปัญหาและไปให้ถึงเป้าหมายจัดเตรียมแผนการและลงมือทำ

เราต้องทำสิ่งเหล่านี้ถ้าอยากที่จะประสบความสำเร็จ

ก่อนที่จะลงลึกกันในรายละเอียดของแต่ละสเต็ป เรย์ต้องการที่จะบอกถึงจุดสำคัญทั่วๆไปของกระบวนการนี้

1) เราต้องแยกแต่ละขั้นตอนออกจากกันอย่างชัดเจนมากกว่าที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน ยกตัวอย่างเช่น เมื่อเรากำหนดเป้าหมาย เราก็แค่กำหนดเป้าหมาย (อย่าคิดวิธีที่จะไปให้ถึงมันหรือขั้นตอนอื่นๆ) เมื่อกำลังวินิจฉัยปัญหา ก็ทำแค่วินิจฉัยปัญหา (อย่าคิดเกี่ยวกับวิธีแก้ไขมันหรือขั้นตอนอื่น) การรวมขั้นตอนอื่นเข้าด้วยกันก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สับสน ถ้าสร้างความสับสน และเปลี่ยนผลลัพธ์ระยะสั้นมันจะทำให้เรายากที่จะไปถึงเป้าหมาย (เหมือนว่าให้โฟกัสในแต่ละขั้นตอนไปเลยจะดีกว่า)

2) ในแต่ละขั้นตอนต้องการความสามารถและการฝึกฝนที่แตกต่างกัน ค่อนข้างจะเป็นอย่างนั้น ถ้าเรามีสิ่งเหล่านี้ไม่เพียงพอ ถ้าเราขาดบางอย่างที่จำเป็นต้องใช้พรสวรรค์และการฝึกฝน นั่นไม่ใช่ปัญหาที่ยากเกินจะแก้ไขได้ เพราะเราสามารถเรียนรู้มันเพิ่มเติมมัน หรือ ชดเชยในสิ่งที่ไม่มีมันได้ ถ้าเรายอมรับจุดอ่อนของเราและดีไซน์ที่จะอยู่ร่วมกับมัน และเราสามารถที่จะขอความช่วยเหลือจากคนอื่นได้

3) สิ่งสำคัญที่จะทำให้เข้าใกล้กระบวนการนี้แบบสมองปลอดโปร่ง คือ การมีเหตุผลมากกว่าอารมณ์ คำนวนว่าเทคนิคอะไรที่เหมาะสำหรับเรา ถ้าอารมณ์ส่งผลกระทบต่อเรา ให้ใช้เวลากับมันจนเราสามารถปราศจากอารมณ์ได้ มองหาวิธีทำให้ใจเย็น คิดให้รอบคอบ

เพื่อที่จะช่วยให้เราทำในสิ่งเหล่านี้ได้ดี เราควรที่จะโยนอารมณ์ทิ้งไปซะ เรย์แนะนำให้ใช้เทคนิคนี้ดูเพื่อลดความกดดันลง ลองคิดว่าชีวิตเราเหมือนเกมส์ ภารกิจของเราคือคำนวนหาเส้นทางที่จะไปให้ถึงเป้าหมาย ในกระบวนการเล่นเกมส์นี้เราจะได้ทักษะ ตราบใดที่เราทำได้ดีเราจะได้รับทักษะที่สูงขึ้น ยิ่งสูงขึ้นตามที่เกมส์ต้องการเท่าไหร่ เราก็จะยิ่งได้ทักษะที่ดีขึ้นเท่านั้น อย่างไรก็ตามข่าวดีคือเราไม่จำเป็นจะต้องมีทักษะในทุกๆด้านเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ เราแค่จำเป็นต้องมี

1.รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไร 2.รู้ว่าอะไรที่เราไม่มี3.คำนวนวิธีที่เราจะได้มันมา(เรียนรู้หรือทำงานร่วมกับคนอื่นที่มีมัน)

เกมส์นี้ไม่ธรรมดาเพราะมันคือชีวิตของเรา มันจะคอยท้าทายเราทำให้เราอึดอัดใจตลอดเวลา แต่ถ้าเราอยู่ร่วมกับมันในภาวะอึดอัดนั้นและตอบรับที่จะเรียนรู้มัน เราจะเพิ่มโอกาสที่จะได้ในสิ่งที่เราต้องการมากยิ่งขึ้น ธรรมชาติจะมอบสิ่งที่เหมาะสมแก่เราและจะไม่ให้อะไรที่เราชอบง่ายๆ

ดังนั้นเราอาจจะยอมรับมันได้ดี ครั้งหนึ่งเราเคยยอมรับที่จะเล่นเกมส์ยากๆที่จะทำให้เรารู้สึกอึดอัดเวลาเล่นแต่ถ้าเราทำมันเป็นเวลานาน เราก็จะรู้สึกว่ามันเล่นง่ายขึ้น เมื่อเราเก่งแล้วเราก็จะค้นหาสิ่งที่ทำให้เราตื่นเต้นขึ้น ท้าทายขึ้น เราจะเห็นได้ว่าข้ออ้างเช่น “มันไม่ง่ายเลย” หายไป เมื่อเราสามารถควบคุมมันได้แล้ว เราจะสามารถเร่งจังหวะได้ดั่งใจเหมือนว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของร่างกายเราไปแล้วเมื่อไหร่ที่เราคิดว่า “มันยาก” ลองคิดถึงระยะยาว ลงมือทำเสียแต่ตอนนี้ มันจะทำให้เราประสบความสำเร็จได้มากกว่า

อย่างไรก็ตามมันคงไม่ราบรื่นเท่าไหร่นัก ความผิดพลาดเป็นเรื่องที่เลี่ยงไม่ได้ และมันสำคัญที่จะต้องยอมรับในการเผชิญหน้ากับมัน ข่าวดีคือ อย่างที่เรย์ได้บอกไป การเรียนรู้นั้นมาพร้อมกับความผิดพลาด ดังนั้น มันไม่มีจุดสิ้นสุดที่เราจะเรียนรู้วิธีเล่นเกมส์ให้ดีขึ้น มีการตัดสินใจจำนวนมากรอเราอยู่ข้างหน้า ดังนั้นไม่สำคัญว่าความผิดพลาดจะมากแค่ไหน มันเป็นโอกาสดีที่เราจะได้บันทึกสถิติแห่งความสำเร็จของเรา

และนี่คือพื้นฐานของคอนเซปต์ทั้งหมด

ต่อไปนี้คือ 5 step แบบเจาะลึกขึ้น

5 Steps Close-Up

1)กำหนดเป้าหมาย

เราสามารถนึกถึงอะไรก็ตามที่เราต้องการ แต่ เราไม่สามารถได้ในสิ่งที่เราต้องการทั้งหมด

อย่างแรก สำคัญมากและมันเป็นส่วนที่ยากที่สุดใน 5 step คือขั้นตอนการกำหนดเป้าหมาย เพราะว่ามันจะกดดันเราให้เราตัดสินใจว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องการและสามารถเป็นไปได้ไหม ในชีวิตของเรา นี่คือลำดับแรกที่เราจะต้องเจอกับขีดจำกัดพื้นฐาน ชีวิตก็เหมือนกันบุฟเฟต์ขนาดใหญ่ที่เต็มไปด้วยของอร่อยให้เราเลือกมากกว่าที่เราจะลองมันได้หมด ดังนั้นเราจะต้องปฎิเสธบางอย่างที่เราต้องการเพื่อที่จะได้ในสิ่งที่เราต้องการมากกว่า บางคนพลาดในจุดนี้ กลัวที่จะปฎิเสธตัวเลือกที่ดี กลัวที่จะเสียมันไป บางอย่างที่สำคัญในชีวิตที่เติมเต็มความสุขให้กับเรา (เช่นสังคม เงิน) ผลลัพธ์ก็คือ พวกเขามีเป้าหมายมากเกินไปในเวลาเดียวกัน และไม่สามารถไปถึงมันได้เลยซักอย่าง (อยากมีเพื่อนฝูงเยอะ อยากทำกิจกรรมเยอะ อยากเรียนเก่ง อยากมีเงินใช้ ในเวลาเดียวกัน)

ดังนั้นมันจึงสำคัญมากที่ควรจะจำไว้ว่า มันจะไม่มีความหมายอะไรเลยถ้าบางอย่างมันไม่เหมาะกับตัวเรา เพราะว่าการเลือกว่าอะไรที่เหมาะกับตัวเราเป็นสิ่งที่ดี เพื่อที่จะไปให้ถึงเป้าหมายของเรา เราต้องจัดลำดับความสำคัญ รวมถึงปฎิเสธตัวเลือกที่ดีบางอย่างเช่นเราอยากสอบได้คะแนนดีต้องใช้เวลาอ่านหนังสือดังนั้นเราจึงต้องปฎิเสธเพื่อนที่ชวนเราไปเที่ยว

สิ่งสำคัญคือห้ามสับสนระหว่าง “เป้าหมาาย” และ “ความอยาก”

เป้ามายคือสิ่งที่เราต้องการที่จะไปให้ถึงมัน ขณะที่ ความอยาก เป็นสิ่งที่เราอยากได้ที่สามารถขัดขวางเราจากการไปถึงเป้าหมายได้ อย่างที่อธิบายไปแล้วตอนต้น “ความอยาก” คือสิ่งตอบรับในผลลัพธ์แรก เช่น เป้าหมายของเราคือต้องการมีรูปร่างที่ดี ขณะที่ความอยากคือ เราอยากกินของอร่อยแต่ไม่มีต่อสุขภาพ ซึ่งสามารถทำลายเป้าหมายของเราได้ ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า เป้าหมายคือสิ่งที่ “ดี” ในขณะที่ความอยากคือสิ่งที่ “แย่” แต่ถึงอย่างนั้นก็ไม่ได้บังคับว่าเราจะต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง เราอาจจะเลือกที่จะกินไปพร้อมๆกับออกกำลังไปด้วยก็ได้ แต่ก็ต้องรู้ถึงผลลัพธ์ที่จะตามมาของมันด้วย (จะกินก็ไม่เต็มที่ จะหุ่นดีก็ไม่เต็มที่เช่นกัน)ส่วนมากคนที่พลาดในขั้นตอนนี้คือเขามองระยะสั้นเกินไป จนหลงลืมเป้าหมายระยะยาวที่เขาต้องการ

หลีกเลี่ยงที่จะตั้งเป้าหมายบนความคิดที่ว่าเราสามารถทำมันได้

เหมือนที่เรย์บอกไปก่อนหน้านี้ว่าให้ ทำแต่ละ step แยกออกจากกันอย่างชัดเจน การที่เราพยายามจะตั้งเป้าหมายบนความคิดที่ว่าเราสามารถทำมันได้คือการรวบสเต็ป เพราะเราตั้งเป้าหมายไปพร้อมๆกับคิดไปก่อนหน้าแล้วว่าเราจะทำมันยังไงดี ซึ่งกระบวนการนั้นเราจำเป็นจะต้องทำมันอยู่แล้ว(อย่างละเอียดด้วย) ดังนั้นอย่าเอามาปนกัน โฟกัสไปที่การค้นหาเป้าหมายของเราอย่างเต็มที่ดีกว่า

ทุกๆครั้งที่เรย์มองเป้าหมายเขาจะไม่มีความคิดว่าจะทำมันได้อย่างไรเลย เพราะยังไม่ถึงกระบวนการที่ต้องคิดมัน แต่ เขามีความสามารถในการเรียนรู้วิธีที่จะได้มันมาถ้ามีความคิดสร้างสรรค์และทำการบ้านหนักพอ

และเราสามารถที่จะ “โกงมันได้” ไม่เหมือนการสอบในโรงเรียนนะ ในชีวิตจริงเราไม่สามารถที่จะหาคำตอบที่ถูกต้องได้ แต่ เราสามารถขอความช่วยเหลือจากผู้อื่นได้ หรือขอให้เขาช่วยทำในสิ่งที่เราทำได้ไม่ค่อยจะดีนัก

เกือบจะไม่มีเหตุผลที่จะทำให้เราไม่ประสบความสำเร็จถ้าเรามีทัศนะคติเหล่านี้1)ทุกอย่างยืดหยุ่นได้ เราสามารถหาคำตอบที่ดีจากใครที่ไหนก็ได้ 2)ทุกอย่างตรวจสอบได้ ไม่ว่าคำตอบที่เราได้มาจะดีอย่างไร มาจากไหน หน้าที่เราคือตรวจสอบและค้นหามัน

แต่ไม่ใช่ว่าทุกเป้าหมายจะสามารถทำสำเร็จได้หมด ยังคงมีสิ่งที่เป็นไปไม่ได้และใกล้เคียงกับการเป็นไปไม่ได้เลย เช่น การเป็นอมตะ หรือการจะบินด้วยแขนของตัวเอง แต่มันคือประสบการณ์ของเรย์ที่ถ้าหากเขาได้รับหน้าที่ให้คิดได้อย่างอิสระ และคำนวนหาหนทางไปให้ถึงเป้าหมายให้ได้เขาก็จะหาวิธีบางอย่างเพื่อให้ได้มันมา ถึงแม้มันจะเป็นไปไม่ได้แต่ถ้าหากได้รับมอบหมายให้หาทางเขาก็จะทำ และเป้าหมายส่วนมากของเขาสำเร็จ เรย์ไม่ได้จำกัดว่าเป้าหมายที่เขาเห็นนั้นจะสามารถทำสำเร็จได้หรือไม่ แต่ยิ่งตั้งเป้าหมายไว้สูงเวาลาที่ได้มันมาเขาก็จะยิ่งแข็งแกร่งและเพิ่มขีดจำกัดของเขา แต่ถ้าหากเขาทำผิดพลาดในการไปถึงเป้าหมาย เขาก็แค่คิดว่าตัวเขาเองยังไม่มีความคิดหรือความยืดหยุ่นมากพอที่จะทำมัน และเขาจะย้อนกลับไปวางแผนใหม่เพื่อที่จะแก้ปัญหาตรงนั้น

การจะไปให้ถึงเป้าหมายไม่ได้แปลว่าเราจะต้องเดินไปข้างหน้าอย่างเดียว

อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เราจะต้องเผชิญกับการก้าวถอยหลังเช่นกัน ดังนั้น เป้าหมายไม่ใช่แค่สิ่งที่เราต้องการ แต่คือการลดความผิดพลาดให้มากที่สุด หรือเผชิญหน้ากับการถอยหลังได้ ชีวิตจะท้าทายเราเสมอ เหมือนการเล่นกอล์ฟ บางทีเราก็ตกหลุมทรายหรือตกหญ้าสูง แต่เป้าก็ยังคงเป็นการตีให้ลงหลุม เราแค่รู้จักวิธีเล่นมันก็พอ

คนที่ตั้งเป้าหมายด้วยภาพใหญ่แล้วสามารถปะติดปะต่อในแต่ละส่วนได้จะดีที่สุด แต่ไม่ว่ายังไงคนเราก็ยังมีจุดอ่อนอยู่ดี และอย่าลืมว่าเราสามารถขอความช่วยเหลือจากคนอื่นได้

จัดลำดับตามนี้ ลำดับแรก เราต้องรู้ว่าเราต้องการอะไรอย่างแท้จริงโดยปราศจากความสับสนระหว่างเป้าหมายกับความอยาก และอย่ากำหนดขีดจำกัดตัวเองเพราะความคิดบางอย่างจะทำให้เราไม่ไปไหน

เรารู้ว่าเราต้องการอะไรในชีวิตแค่ไหน?

อะไรคือเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของเรา?

เราตั้งเป้าหมายได้ดีแค่ไหน?

เรามั่นใจในความสามารถที่จะพาเราไปถึงเป้าหมายแค่ไหน?

ถ้ามั่นใจ แล้วทำไมเราถึงมั่นใจ? (เพราะเรามีประสบการณ์มาแล้ว หรือคนอื่นๆบอกว่าเราทำได้)

2)ตรวจสอบและไม่ยอมต่อปัญหา

หลังจากวางเป้าหมายของเราได้แล้ว เราต้องวางแผนที่จะไปให้ถึงมัน และต้องดำเนินตามแผนการที่วางไว้ บนเส้นทางนั้นเราจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหาที่ต้องวินิจฉัยมัน ดังนั้นแผนการที่เราวางไว้จะต้องสามารถปรับเปลี่ยนตามสถาณการณ์ได้ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมเราต้องตรวจสอบและไม่ยอมปล่อยปัญหาไป

ปัญหาส่วนมากจะวิ่งเข้ามาหาเรา

เมื่อไหร่ที่เราเผชิญหน้ากับปัญหา มันเป็นโอกาสที่ดีที่จะพัฒนา ยิ่งทรมานกับปัญหามากเท่าไหร่ปัญหาก็จะยิ่งใหญ่ขึ้นน่ากลัวขึ้น เราจำเป็นต้องมีลำดับการต่อไปนี้ 1)เข้าใจถึงปัญหา 2)ไม่ยอมให้กับปัญหา

ถ้าเราไม่สำรวจปัญหาของเรา เราจะไม่สามารถแก้ไขมันได้ ดังนั้นเราจะไม่สามารถเดินหน้าต่อไปยังเป้าหมายได้ การเผชิญหน้ากับปัญหาคือสิ่งสำคัญ

คนส่วนมากไม่ชอบที่จะทำมัน แต่คนที่ประสบความสำเร็จส่วนมากรู้ว่าจะต้องทำมัน

โดยทั่วไป คนที่ไม่ประสบความสำเร็จในการสำรวจปัญหาของตนเองเพราะว่าเขาขาดความตั้งใจหรือขาดทักษะเหล่านี้

- การยอมรับความจริงอันโหดร้าย แน่นอนว่ามันโหดร้ายตามชื่อดังนั้นพวกเขาจึงเลือกที่จะทำเป็นมองไม่เห็นมัน มองข้ามมันไป กลายเป็นไม่ยอมรับถึงการมีอยู่ของปัญหานั่นเอง

-กังวลเกี่ยวกับสายตาที่คนอื่นมอง กลัวว่าคนอื่นจะมองว่าตนเองมีจุดอ่อน ดังนั้นเขาจะไม่ยอมรับว่าตัวเขานั้นมีปัญหา ซึ่งกลายเป็นการไม่ยอมรับความเป็นจริง และมันทำให้พวกเขาไม่สามารถก้าวต่อไปได้

-บางครั้งพวกเขาก็ไม่เข้าใจปัญหาได้ดีพอ

-บางคนสามารถแยกปัญหาใหญ่ออกจากปัญหาเล็กๆได้ แต่ไม่ทุกคนที่ทำแบบนั้นได้ มันเป็นไปได้ที่จะพบเจอปัญหาได้ในทุกๆที่ ถ้าเราไม่สามารถแยกได้ว่า อะไรคือปัญหาใหญ่ อะไรคือเรื่องเล็กน้อย และเราจะไม่สามารถตรวจสอบปัญหาได้สำเร็จเลย

จำไว้ว่าเราไม่สามารถทำอะไรได้ดีในทุกๆเรื่อง ในแต่ละสเต็ป มันยังสามารถสำเร็จได้ถ้าหากเราขอความช่วยเหลือจากคนอื่นได้ ดังนั้น เผชิญหน้ากับปัญหาแล้วรู้ให้ได้ว่าเราเหมาะที่จะอยู่ตรงไหน

เมื่อเราตรวจสอบปัญหาได้ การมีเหตุผลและมั่นคงคือสิ่งสำคัญ

อารมณ์ไม่ได้ช่วยในการแก้ไขปัญหา ไม่ว่าจะโทษใครหรือยังไงก็ตามมันไม่ได้ช่วยให้อะไรดีขึ้น การมีเหตุผลเท่านั้นที่จะช่วยเราได้ จำไว้ว่าความทรมานจะขยายใหญ่ขึ้นเพื่อที่จะทดสอบความเป็นเราและจะให้รางวัลกับเราถ้าหากเราผ่านมันไปได้ ลองมองไปที่ปัญหาของเรา สำรวจและแยกมันออก จำไว้ว่าการสำรวจปัญหาก็เหมือนกับการหาเพชรในเกมส์ puzzle ถ้าเราแก้มันได้เราก็จะได้เพชรที่จะทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ทำมันต่อไปเรื่อยๆมันจะช่วยให้เราพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นถ้าเราเป็นคนใช้เหตุผล เราควรจะตื่นเต้นเมื่อได้เจอกับปัญหาเพราะการสำรวจมันจะช่วยให้เราเข้าใกล้เป้าหมายได้เร็วขึ้น

เราเข้าใจปัญหาได้ดีแค่ไหน?

เรามั่นใจแค่ไหนว่าความสามารถของเราทำให้เราเข้าใจปัญหาได้ถูกต้อง?

ถ้าเรามั่นใจ อะไรที่ทำให้เรามั่นใจ?

จงพิถีพิถันในการระบุปัญหาของเรา

การพิถีพิถันต่อปัญหาของเราเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับปัญหาที่แตกต่างการแก้ไขก็แตกต่างด้วยยกตัวอย่าง ถ้าเราเจอปัญหามากมาย เราควรจะเริ่มแก้จากปัญหาที่เล็กที่สุดก่อนเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับเราในการแก้ปัญหาที่ใหญ่ขึ้นต่อไปถ้าปัญหาของเราคือเราขาดทักษะ เราอาจจะแก้ไขมันด้วยการฝึกฝน หรือขอความช่วยเหลือจากคนอื่นความพิถีพิถันนี้จะช่วยให้เราวินิจฉัยปัญหาได้อย่างแม่นยำและสามารถแก้ปัญหาได้สำเร็จด้วย

อย่าสับสนระหว่างปัญหากับสาเหตุ

“ฉันนอนไม่พอ” นี่ไม่ใช่ปัญหา นี่คือสาเหตุ แล้วอะไรคือปัญหาล่ะ? “ฉันไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะฉันเหนื่อย” นี่คือปัญหา

เมื่อเราพิสูจน์ปัญหาได้แล้ว เราจะต้องไม่ยอมให้กับมัน

ยอมให้กับปัญหาคือผลลัพธ์เดียวกันกับการไม่พิสูจน์หาปัญหา แต่ต้นเหตุของปัญหานั้นแตกต่าง การยอมให้กับปัญหาอาจจะเพราะเราคิดว่ามันไม่สามารถแก้ไขได้ หรือไม่อดทนที่จะแก้ไขมัน คนที่ยอมให้กับปัญหานั้นแย่เพราะนอกจากจะไม่มีแรงผลักดันให้ไปต่อแล้ว พวกเขายังทำไม่สำเร็จอีกด้วย ถ้าเรามีแรงผลักดันเราจะสามารถประสบความสำเร็จได้แม้ว่าเราจะไม่มีความสามารถบางอย่างเลย เพราะว่าเราสามารถขอความช่วยเหลือจากคนอื่นที่มีทักษะนั้นๆได้ แต่ถ้าเราไม่มีแรงผลักดันที่จะทำให้ไปถึงเป้าหมาย เราก็ไม่มีโอกาสที่จะทำมันได้สำเร็จเลย

เรายอมให้กับปัญหากี่ครั้ง?

กี่ครั้งที่เราคิดว่าการยอมให้กับปัญหานั้นถูกต้อง?

ถ้าเรามั่นใจว่าการตัดสินใจนั้นถูกต้อง ทำไมเราถึงมั่นใจ?

คนที่ทำสเต็ปนี้ได้ดีในการพิสูจน์หาปัญหาแทนที่จะยอมให้ปัญหาผ่านไป จะเก่งในการเข้าใจและปะติดปะต่อภาพรวมได้ดียิ่งขึ้น

จำไว้ว่าเราต้องทำในแต่ละสเต็ปแยกจากสเต็ปอื่นอย่างชัดเจนก่อนที่จะเดินหน้าต่อไป

เราสามารถตรวจสอบปัญหาโดยปราศจากความคิดที่จะแก้มันได้ไหม? นี่คือบททดสอบที่ดีที่จะลิสต์มันออกมาโดยปราศจากความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหา เราจะไปยังสเต็ปต่อไปได้ก็ต่อเมื่อเราเคลียร์ภาพรวมของปัญหาแล้วเท่านั้น

3)วินิจฉัยปัญหา

เราจะมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นถ้าเราโฟกัสบนการวินิจฉัยและการวางแผนที่ดีก่อน แทนที่จะกระโดดไปหาวิธีแก้ปัญหาเลย

ข้อผิดพลาดทั่วไปของคนส่วนมากคือการพุ่งตรงจากการตรวจสอบปัญหาไปที่วิธีแก้ปัญหาเลย โดยไม่ใช้เวลาในการวินิจฉัยและออกแบบวิธีแก้ปัญหาก่อน มันไม่ได้ทำให้ปัญหาเหล่านั้นลดลงเลย การวินิจฉัยและออกแบบจะจุดประกายให้เรารู้จักคิดที่จะวางแผนก่อน

เราต้องใจเย็นและใช้เหตุผล

เมื่อวินิจฉัยปัญหา และตรวจสอบมันแล้วเราอาจจะเกิดการตอบสนองกับอารมณ์ความรู้สึก(โมโห ไม่ชอบใจหรือไม่พอใจ) ในบางครั้งมันยากที่จะหลบเลี่ยงมัน มันสามารถทำให้การตัดสินใจของเราแย่ลง ตรงกันข้ามหากเราพยายามใช้เหตุผลมันจะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า ดังนั้นถ้าเราค้นพบว่าเรากำลังถูกทำให้หวั่นไหวกับปัญหา(มีอารมณ์ร่วม) เราต้องทำอะไรก็ได้ที่จะทำให้เราใจเย็นลงและมีเหตุผลมากกว่าเดิม ก่อนที่จะเดินหน้าต่อไป

เราต้องหาต้นเหตุของปัญหา

เราต้องใช้เหตุผลเชิงลึกในการค้นหาต้นเหตุของปัญหา สิ่งสำคัญที่ใช้แบ่งแยกระหว่างต้นเหตุกับสิ่งที่ใกล้เคียงกับต้นเหตุออกจากกันก็คือ สิ่งที่ใกล้เคียงต้นเหตุนั้นเกิดจากการ “กระทำ”ที่จะนำไปสู่ปัญหา เช่น “ฉันพลาดขบวนรถไฟเพราะฉันไม่ได้เช็คตารางรถไฟ” แต่ต้นเหตุที่แท้จริงจะมีเหตุผลเชิงลึกกว่าเดิมเช่น “ฉันไม่ได้เช็คตารางรถไฟเพราะฉันลืม” ต้นเหตุจริงๆคือ “ลืม” ไม่ใช่ “ไม่ได้เช็คตารางรถไฟ”มันคล้ายกันแต่ต้องแยกกันให้ออก การตรวจสอบหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหานั้นสำคัญเพราะเราสามารถขจัดปัญหาของเราได้เพียงแค่จัดการที่ต้นเหตุ

ยอมรับและเรียนรู้ความผิดพลาด หรือเรียนรู้ความผิดพลาดจากคนอื่นที่เขาสามารถแก้ปัญหาได้แล้ว

ปัญหามากมายมีสาเหตุมาจากความผิดพลาดของเราเอง แต่บ่อยครั้งที่เราพบว่ามันยากที่จะตรวจสอบและยอมรับในความผิดพลาดของเราเอง บางครั้งเพราะว่าเราทำเป็นมองไม่เห็นมัน แต่บางทีก็เป็นเพราะอีโก้ของเราและการมองอะไรที่สั้นเกินไป ทำให้เราหาความผิดพลาดไม่เจอ คนส่วนมากจะยอมแพ้เมื่อความผิดพลาดนั้นเผยออกมา และต่อต้านความผิดพลาดของคนอื่น เป้าหมายของการวินิจฉัยปัญหานั้นมาจากการที่เราสร้างความผิดพลาดบ่อยๆ และเราเลือกที่จะเพิกเฉยต่อมัน มันจะทำให้การพัฒนาของเรานั้นต้องชะงัก อย่างที่เรย์บอกไว้ก่อนหน้านี้ การเรียนรู้ส่วนใหญ่เกิดขึ้นเพราะเราทำความผิดพลาด เช่น ลองจับแก้วน้ำร้อนดูสิ เราก็จะรู้ว่ามันร้อนแล้วเราก็จะไม่ทำอีกสิ่งสำคัญคือ อะไรคือสิ่งที่แตกต่างระหว่าง คนที่มีชีวิตเพื่อที่จะพัฒนาตนเอง กับคนที่ไม่เต็มใจที่จะทำอะไรเลย

เรย์เรียกความทรมานที่มาพร้อมกับการค้นหาตัวเองว่า “Growing pains” เพราะว่ามันคือความทรมานที่เพิ่มมากขึ้นไปพร้อมกับการเติบโตของเรา “ไม่เจ็บ ไม่โต” ฉะนั้น ใครก็ตามที่เข้าใจว่าจริงๆแล้วไม่มีใครสมบูรณ์พร้อม และค้นพบว่าสิ่งสำคัญของการเติบโตนั้นคือการ “แผ่ขยายความต้องการ” แต่มันดูเหมือนการโฟกัสไปที่ความพึงพอใจระยะสั้นมากกว่าในระยะยาว (ผลลัพธ์แรก) ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมกับรางวัลที่จะได้รับมันจะไม่เป็นไปตามธรรมชาติ ตามปกติความต้องการนั้นมักจะขัดกับเป้าหมายของเรา เช่น อยากจะดูดีแต่ไม่ชอบความทรมานจากการออกกำลังกายเพราะมันรู้สึก

ไม่เป็นธรรมชาติสำหรับเรา(เพราะมันรู้สึกไม่สบายตัว ร่างกายเลยรู้สึกขัดกับธรรมชาติ) แต่ถ้าเราสามารถทำให้เรารู้สึกสนุกจนมองข้ามความทรมานไปได้เราก็จะรู้สึกเป็นธรรมชาติมากกว่า เพราะเรามีความสุขจากการได้ออกกำลังและได้ผลลัพธ์ที่สองโดยมองข้ามผลลัพธ์แรก(ความเจ็บปวด)ไปได้จำไว้ว่า

ความทรมาน+การตอบสนอง=กระบวนการพัฒนา

นี่คือความเป็นจริงที่เราต้องยอมรับและเผชิญหน้ากับมัน นี่คือข้อเท็จจริง เพื่อที่จะประสบความสำเร็จได้เราต้องมีความตั้งใจที่จะมองตัวเราเอง มองพฤติกรรมของเราที่สามารถเป็นต้นเหตุของปัญหาได้

บางปัญหาเราก็ไม่สามารถหาสาเหตุของความผิดพลาดได้ เช่น ฟ้าผ่าลงมา ต้นเหตุของปัญหามันไม่มี มันเกินความสามารถของมนุษย์ เราไม่สามารถทำอะไรมันได้ ปัญหาทั้งหมดต้องการการวินิจฉัยที่ดีก่อนที่คุณจะตัดสินใจว่าจะทำอะไรกับมัน

สิ่งสำคัญที่สุดในการที่จะวินิจฉัยปัญหาได้สำเร็จคือ เหตุผล ความสามารถมองเห็นถึงความเป็นไปได้หลายๆอย่าง และเต็มใจที่จะเชื่อในคนที่เข้ามาช่วยเหลือเราโดยการลดอีโก้ลง

ในการวินิจฉัยปัญหา เราเต็มใจที่จะ “เชื่อประสาทสัมผัส” ได้อย่างไร ?(เช่นพูดคุยกับคนอื่นถึงความเป็นไปได้ของความผิดพลาดและจุดอ่อน)

เราเต็มใจที่จะหาสาเหตุเหมือนกับที่คนอื่นๆหาได้ไหม?

เรามีความมั่นใจแค่ไหนที่คิดว่าจะวินิจฉัยปัญหาได้ถูกต้อง?

ถ้ามั่นใจ อะไรที่ทำให้เรามั่นใจ?

4)ดีไซน์แผนการ(กำหนดวิธีแก้ไขปัญหา)

ในบางกรณี เราอาจจะตั้งเป้าหมายเพื่อที่จะดีไซน์แผนการและไปถึงมันได้เลย แต่ในขณะที่กรณีอื่นๆเราจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหาที่มาขวางทางและเราจะต้องวางแผนที่จะผ่านมันไปให้ได้ ดังนั้นการดีไซน์จะเกิดขึ้นในกระบวนการทั้งสองสถาณการณ์ มันจะเกิดขึ้นบ่อยๆกับสถาณการณ์ที่เกี่ยวข้องกับปัญหา ในความหมายอื่นๆ การจะไปถึงเป้าหมายได้ ส่วนมากเกิดขึ้นได้เพราะมีการวางแผนที่ดีไว้ก่อนแล้วว่าจะจัดการกับปัญหายังไง การมีปัญหานั้นดีเพราะมันเจาะจงที่จะมาขวางทางเรา ดังนั้นเราจะรู้ว่าทำยังไงถึงจะก้าวข้ามปัญหานั้นไปได้ สำรวจและกำจัดต้นเหตุของปัญหาซะ

การดีไซน์นั้นเหมือนกับการเขียนบทภาพยนตร์ที่เราจินตนาการไว้ว่าใครจะทำอะไรตอนไหนตามลำดับก่อนที่จะถึงตอนจบ(เป้าหมาย)

นึกภาพเป้าหมายหรือปัญหาที่จะมาขวางทางเรา และนึกภาพวิธีที่จะแก้ไขมัน เมื่อออกแบบการแก้ไขมันได้แล้ว วัตถุประสงค์ก็จะเปลี่ยนมาเป็น “ถ้าเกิดปัญหาแบบนี้ขึ้นอีก หรือเกิดขึ้นบ่อยๆเราจะทำยังไง”คิดเกี่ยวกับปัญหาทีละปัญหา และแต่ละสาเหตุของแต่ละปัญหา คิดถึงผลลัพธ์ถ้าเราแก้ปัญหาได้แล้ว และสำรวจผลลัพธ์ที่ได้ คล้ายกับเครื่องจักรที่เราสร้างก่อนหน้านี้ เราจะสามารถรู้ได้ว่าวิธีแก้ปัญหานี้มันใช้ได้หรือไม่ มันให้ผลลัพธ์ที่ดีรึเปล่า ต้องปรับปรุงแก้ไขอะไรไหม สิ่งเล่านี้ล้วนเป็นขั้นตอนของการไปสู่เป้าหมายทั้งสิ้น

การดีไซน์ที่มีประสิทธิภาพดีนั้น ต้องมองภาพให้ออกแล้วคิดตามด้วยตลอดเวลา การที่จะรู้ว่าตอนนี้เราอยู่ตรงไหนของเรื่องราวเป็นสิ่งสำคัญ นั่นจะบอกเราได้ว่าเราอยู่ตรงจุดไหนและจะมีอะไรเกิดขึ้นต่อไป เราควรนึกถึงภาพรวมของแผนการณ์ตลอด คล้ายกับการดูหนังที่เชื่อต่อระหว่าง อดีต ปัจจุบันและอนาคต

ฉะนั้นเขียนแผนของเราลงบนกระดาษและอย่าออกนอกแผน เราจะรู้ว่าเวลาไหนที่เราต้องการใคร(ขอความช่วยเหลือ) ลิสกระบวนการทั้งหมดออกมาเป็นเรื่องราว อย่าออกนอกแผนการ ระหว่างที่กำลังโฟกัสที่กระบวนการ เราจะต้องสามารถเดินหน้าและถอยหลังได้ตลอดเวลา

เมื่อดีไซน์แผนการของเรา คิดเกี่ยวกับความแตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลาด้วย สเก็ตซ์มันออกมาคร่าวๆ และขัดเกลามันด้วยกระบวนการที่เจาะจง(ลงมือทำ) สิ่งเหล่านี้คือกระบวนการที่เกิดขึ้นซ้ำๆ สลับกันระหว่างการสเก็ตซ์ดีไซน์บนกระดาษ (อาจต้องจ้างคนอื่นทำ) และเติมเต็มกระบวนการที่เจาะจงนี้ด้วยการคาดคะเนระยะเวลา (เช่นในอีกสองสัปดาห์เราจะจ้างนักล่าค่าหัวให้หาคนที่เราต้องการ) สิ่งเหล่านี้จะนำเราสู่การปรับแต่งสเก็ตซ์ดีไซน์จนกระทั่งการดีไซน์และกระบวนการทำงานจริงนั้นทำงานร่วมกันได้ดี

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกแผนการจะสำเร็จได้ บางดีไซน์ต้องใช้เวลาที่นานมากแต่ก็ยังคงให้ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจอยู่ดี ดังนั้นผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจนี้จะเป็นตัวกีดขวางให้เราออกห่างจากเป้าหมายได้ เราจะต้องคิดให้หนัก ก่อนที่จะสร้างแผนการว่ามันจะลดเป้าหมายอะไรของคุณลงรึเปล่า

การดีไซน์แผนการที่ดีไม่ได้ใช้เวลานานนัก เอาจริงๆแค่ชั่วโมง หนึ่งวัน หรือหนึ่งสัปดาห์ก็ทำได้แล้ว และไม่ว่าจะใช้เวลาเท่าไหร่ มันก็เป็นแค่เศษเสี้ยวของเวลาที่เราจะต้องลงมือทำมันจริงๆ แต่การดีไซน์นั้นสำคัญยิ่งเพราะมันคำนวนได้ว่าเราจะต้องทำอะไรเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่ดีในการลงมือทำ คนส่วนมากผิดพลาดที่ไม่ยอมเสียเวลาในขั้นตอนการดีไซน์นี้แต่กลับไปหมกมุ่นเกี่ยวกับการดำเนินงานเลยซึ่งมันจะทำให้เราเสียเวลามากกว่านี้

คนที่ประสบความสำเร็จในสเต็ปนี้มีความสามารถในการมองภาพและเข้าใจการปฎิบัติว่าทำอย่างไรถึงจะได้ผลลัพธ์แบบนี้ จำไว้ว่าเราไม่สามารถที่จะทำมันได้ดีหมดทุกอย่าง เราต้องหาบางคนมาช่วยในด้านที่เราไม่มี

เรามีความสามารถในการมองภาพได้ดีแค่ไหน?

เรามั่นใจแค่ไหนว่าความสามารถของเรานั้นแม่นยำพอ?

ถ้าเรามั่นใจอะไรที่ทำให้เรามั่นใจ?

จำไว้ว่า ดีไซน์มาก่อนทุกสิ่ง!ดีไซน์จะทำให้เรารู้ว่าเราจะต้องทำอะไร

5)ลงมือทำ

ขั้นต่อไป เราจะต้องลงมือทำเพื่อที่จะไปให้ถึงเป้าหมาย ถ้ามีแผนการที่ดีใครล่ะจะไม่อยากลงมือทำ

เราต้องการที่จะ “ผลักดันมัน” เพื่อที่จะไปสู่จุดหมายได้ การฝึกตนเองเป็นสิ่งจำเป็นต้องมีเพื่อที่จะทำตามสิ่งที่เราดีไซน์ไว้ เรย์เชื่อว่านิสัยการทำงานที่ดีเป็นสิ่งที่ต้องประเมิน หนังสือมากมายก็บอกไว้เช่นนั้น อย่างไรก็ตามมันจำเป็นที่จะต้องรู้ว่าในแต่ละวันเราจะต้องทำอะไรและฝึกฝนเพื่อที่จะทำมันใหได้คนที่มีนิสัยการทำงานที่ดี จะมีลิสสิ่งที่ต้องทำ และจัดลำดับความสำคัญได้อย่างมีเหตุผล พวกเขาทำมันเสร็จด้วยตนเอง ตรงกันข้ามคนที่มีนิสัยที่แย่ในการทำงานมักจะสุ่มเลือกปฎิบัติสิ่งที่เข้ามาหาพวกเขาหรือไม่สามารถพาตัวเองไปทำในสิ่งที่ตัวเองมีหน้าที่ต้องทำให้เสร็จได้ มีเครื่องมือมากมายที่สามารถช่วยเราได้ (แอพพลิเคชั่น ทูดู)

เราต้องรู้ว่า ไม่ว่าจะเราหรือใครก็ตาม ต้องทำตามแผน ดังนั้นเราควรจัดตั้งตัววัดผล เราควรจะให้คนอื่นทำหน้าที่นี้มากกว่าเพราะเขาจะไม่ลำเอียง ถ้าเราไม่สามารถทำตามแผนได้ เราต้องวินิจฉัยว่าทำไม และแก้ไขมัน

คนที่ผ่านสเต็ปนี้ได้ดีสามารถจัดการกับแผนการได้อย่างน่าเชื่อถือ พวกเขาโน้มน้าวตัวเองให้ฝึกฝนตนเองอย่างสม่ำเสมอ และสามารถคุมสถาณการณ์ได้ค่อนข้างดีกว่า ในการรับมือกับปริมาณการทำงานจำนวนมากในแต่ละวัน พวกเขาคุ้นเคยกับผลลัพธ์ พวกเขารักที่จะผลักดันตัวเองให้เข้าสู่เส้นชัย ถ้าหากพวกเขาเห็นว่าการใช้ชีวิตประจำวันของเขาเริ่มดึงเขาออกจากแผน พวกเขาจะวินิจฉัยมันและดีไซน์วิธีที่จะสามารถปฎิบัติตามแผนไปพร้อมๆกับชีวิตประจำวันได้

เช่นเดียวกับสเต็ปอื่นๆ ถ้าเราไม่สามารถทำได้ดีในสเต็ปนี้ ขอความช่วยเหลือซะ มีคนที่ทำสำเร็จมากมายในสเต็ปนี้ แต่คนที่พลาดเพราะเขาไม่ถนัดที่จะปฎิบัติก็มี ถึงอย่างนั้นเขาก็ยังประสบความสำเร็จเพราะว่าเขามีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนที่ทำสเต็ปนี้ได้ดี

เราผลักดันตัวเองได้ดีแค่ไหน?

เรามั่นใจแค่ไหนในความสามารถในการผลักดันของเราว่ามันแม่นยำ?

ถ้ามั่นใจ ทำไมเราถึงมั่นใจ?

ความสัมพันธ์ระหว่างสเต็ปเหล่านี้

ดีไซน์และลงมือทำ ไม่ได้ต้องการอะไรมากไปกว่าการไปถึงเป้าหมายได้สำเร็จ เป้าหมายนั้นแยกจากจุดประสงค์ของการดีไซน์และลงมือทำ ดังนั้นเราจะต้องไม่ลืมว่ามันเกี่ยวข้องกันอย่างไร บ่อยครั้งที่คนส่วนมากนั้นรู้สึกดีเกี่ยวกับสิ่งที่เขากำลังทำอยู่ และหลงลืมเป้าหมายที่พวกเขาดีไซน์ไว้ว่าจะต้องทำให้สำเร็จ ผลลัพธ์คือพวกเขาพลาดที่จะทำให้เป้าหมายนั้นสำเร็จ แต่มันดูไม่สมเหตุผลเลย เพราะจุดประสงค์ที่ลงมือทำก็เพื่อที่จะทำให้เป้าหมายสำเร็จไม่ใช่หรือ? ยกตัวอย่างเช่น เป้าหมายของเราคือต้องการที่จะสร้างบ้าน และการหาเงินเป็นวิธีที่จะทำให้เราไปถึงเป้าหมายได้ แต่ในขณะที่เราหาเงินนั้นเรากลับกลายเป็นรู้สึกดีกับการหาเงินจนทำให้ลืมเป้าหมายของเราคือการสร้างบ้าน เราเพลิดเพลินกับการขายของ เอาเงินที่ได้มาไปซื้อของมาขายต่อเรื่อยๆ ดังนั้นเป้าหมายคือการสร้างบ้านก็จะไม่สามารถทำให้สำเร็จได้ มันจะดีกว่านี้ถ้าเราเชื่อต่อระหว่างกระบวนการทำงานกับเป้าหมายไว้บนเส้นทางเดียวกัน เช่นเราอยากเป็นเทรดเดอร์ เราต้องการเงินจำนวนมากเพื่อเทรด และวิธีที่จะได้เงินมาก็คือการเทรดไปเรื่อยๆซึ่งมันก็อยู่บนเส้นทางเดียวกับเป้าหมาย มันก็จะยากที่จะทำให้เราโดนดึงออกจากเป้าหมายได้

ถ้ากระบวนการเหล่านี้กำลังทำงานอยู่ การเปลี่ยนเป้าหมายจะเปลี่ยนได้ช้ากว่าที่เราดีไซน์ไว้ และมันจะเปลี่ยนช้ากว่ากระบวนการลงมือทำอีก ดีไซน์และกระบวนการทำงานสามารถปรับเปลี่ยนได้บ่อยครั้ง (เพราะเราอาจจะต้องการที่จะทบทวนวิธีไปให้ถึงเป้าหมาย) แต่การเปลี่ยนเป้าหมายบ่อยๆนั่นแหละคือปัญหา เพราะการจะทำมันให้สำเร็จนั้นต้องอาศัยความพยายามที่สอดคล้องกันอย่างมาก ถ้าเราเปลี่ยนเป้าหมาย เท่ากับสิ่งที่เราทำมานั้นต้องเริ่มใหม่หมด

จุดอ่อนไม่สำคัญถ้าเราเจอวิธีแก้ไข

ทวนอีกครั้ง คำแนะนำที่ดีที่สุดจากเรย์ ให้ถามตัวเราเองว่าเราต้องการอะไร แล้วถามต่อว่า “แล้วมันจริงหรือไม่” “เราควรทำอะไรเกี่ยวกับมัน” ถ้าเรา ถามและตอบคำถามเหล่านี้ด้วยความจริงใจเราจะก้าวไปหาสิ่งที่เราต้องการได้เร็วมาก

ถามตัวเองว่าอะไรคือจุดอ่อนที่ใหญ่ที่สุดที่ขวางระหว่างเราและสิ่งที่เราต้องการ

ทุกๆคนมีจุดอ่อน จุดหลักๆที่แตกต่างกันระหว่างคนที่ไม่ประสบความสำเร็จกับคนที่ประสบความสำเร็จคือ คนที่ไม่ประสบความสำเร็จนั้นไม่ค้นหามัน ไม่ยอมรับมัน แต่คนที่ประสบความสำเร็จนั้นทำ

มันยากที่จะมองเห็นตัวเองด้วยเหตุผลสองข้อนี้

1)คนส่วนมากไม่มองจุดอ่อนตัวเองเพราะ “กำแพงอีโก้” พวกเขาคิดว่าการมีจุดอ่อนนั้นน่าอายเพราะสังคมสอนเขาว่าการมีจุดอ่อนนั้นไม่ดี เหมือนที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้ เรย์เชื่อว่าพวกเราจะมีประสิทธิภาพกว่านี้และมีความสุขมากกว่านี้ถ้าเราสอนความจริงว่าทุกๆคนนั้นมีจุดอ่อน และการรู้จักมันและรู้ว่าจะเผชิญหน้ากับมันยังไงนั่นคือสิ่งที่คนที่ประสบความสำเร็จทำ

2)การมีจุดอ่อนนั้นเหมือนกับการสูญเสียประสาทสัมผัสบางอย่าง (คิดว่าการมีจุดอ่อนเหมือนการสูญเสียแขนขา)

สรุปว่า การแสดงให้คนอื่นเห็นว่าคุณขาดอะไรนั้นเป็นความเจ็บปวดทรมาน อย่างไรก็ตามมันคือสิ่งสำคัญสำหรับกระบวนการพัฒนา เมื่อเราเผชิญหน้ากับความทรมาน พยายามจำไว้ว่า นั่นสามารถทำให้เราได้ในสิ่งที่เราต้องการในชีวิต ถ้าเราเปิดใจ ยอมให้คนอื่นช่วยเหลือเรา บอกเราว่าอะไรที่กำลังขวางทางเราอยู่(จุดอ่อน) แล้วเราก็เผชิญหน้ากับมัน

เราคิดอย่างไรกับจุดอ่อนที่ใหญ่ที่สุดของเราที่ขวางทางไม่ให้เราไปถึงจุดหมาย มันคือสิ่งที่เราวิ่งเข้าไปหาบ่อยๆใช่ไหม?

คนที่ไม่สามารถไปถึงเป้าหมายของเขาได้นั้น พลาด ข้อหนึ่งหรือมากกว่าใน 5 Step นี้ แต่ การที่เราอ่อนแอในสเต็ปไหนก็ตามนั่นไม่ใช่ปัญหาถ้าเราเข้าใจว่าเรานั้น “อ่อนแอ” และเราสามารถชดเชยมันได้ด้วยการหาคนช่วย ยกตัวอย่าง คนที่ทำขั้นตอนการทำงานได้แย่อาจจะทำงานร่วมกับคนที่ตั้งเป้าหมายได้ดี พวกเขาสามารถที่จะทำงานร่วมกันได้สำเร็จ ถ้าหากพวกเขามีเป้าหมายเดียวกันมันง่ายมากที่จะค้นหาว่าอะไรคือจุดอ่อนที่คอยขวางทางเราอยู่1)ตรวจสอบสเต็ปที่เราพลาด 2)ไม่มีทักษะพอที่จะทำมันให้สำเร็จ 3)ตรวจสอบในทักษะที่เราขาด

�ในสเต็ปไหนที่เราคิดว่ามีปัญหามากที่สุด?

คุณภาพที่ต้องการในแต่ละสเต็ปเราหวังว่าจะมีมันมากพอไหม?

5 Step Process สำหรับการบรรลุในสิ่งที่เราต้องการ

Values(สิ่งที่สำคัญที่สุดของเรา)--->1)เป้าหมาย--->2)ปัญหา--->3)วินิจฉัย--->4)ดีไซน์--->5)ปฎิบัติ

สิ่งสำคัญสำหรับเราจะเป็นตัวกำหนดสิ่งที่เราต้องการ เป้าหมายของเรา ในการพยายามไปให้ถึงเป้าหมายนั้นเราจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหาที่ต้องการการวินิจฉัยมัน หลังจากหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาได้แล้วเท่านั้น เราจึงจะสามารถดีไซน์แผนการที่จะรับมือมัน และเมื่อเรามีแผนการที่ดี เราก็ต้องลงมือทำมัน ฝึกฝนทักษะตามที่แผนนั้นต้องการ จำไว้ว่ากระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยสิ่งที่สำคัญสำหรับเรา(values) แต่มันต้องการที่จะต้องทำทั้ง 5 step ให้สำเร็จ ขณะที่ในแต่ละสเต็ปต้องการความสามารถที่แตกต่างกัน เราไม่จำเป็นต้องทำมันทั้งหมด เราต้องรู้ว่าเราอ่อนในสิ่งไหน เรามีจุดอ่อนในด้านใดลดอีโก้ของตัวเองลง แล้วค้นหาความช่วยเหลือจากผู้อื่น

ขณะที่เรากำลังดีไซน์และวางแผนของเราเพื่อบรรลุเป้าหมาย เรย์แนะนำว่าสิ่งเหล่านี้อาจจะช่วยเราได้-ชีวิตก็เหมือนเกมส์ เราหาทางที่จะพิชิตมัน มีอุปสรรคคอยขัดขวางไ่ให้เราบรรลุเป้าหมายได้-เราจะเล่นเกมส์นี้ได้ดีขึ้นถ้าเราฝึกฝนมัน

-เกมส์นี้ประกอบไปด้วยตัวเลือกการตัดสินใจมากมายให้เราตัดสินใจ และมีผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน

-เราไม่สามารถหยุดยั้งปัญหาและตัวเลือกต่างๆที่เข้ามาหาเราได้ดังนั้นเรียนรู้ที่จะเผชิญหน้ากับมันจะเป็นสิ่งที่ดีกว่า

-ความทรมานจากปัญหานั้นต้องการการแก้ไข คล้ายกับเหตุผลที่ว่า อะไรที่ทำให้เราไม่มีความสุขเราก็จะพยายามแก้ไขมัน ดังนั้นมันคงจะบ้าบอไร้จุดหมาย หากเราจะยอมจำนนต่อปัญหาและตัวเลือกที่เข้ามาหาเรา

-พวกเราล้วนพัฒนามาจากย่างก้าวที่แตกต่างกัน และมันก็แล้วแต่เราจะตัดสินใจว่าการย่างก้าวแบบไหนที่เราต้องการ

-กระบวนการนี้จะดำเนินไปได้ด้วยดีถ้าเรามีความแม่นยำ รวมถึงการประเมินกำลังและจุดอ่อนพร้อมกับปรับเปลี่ยนมัน

ขณะที่สิ่งเหล่านี้อาจจะฟังดูเป็นทฤษฎีค่อนข้างมาก แต่มันคือสิ่งที่รวมสิ่งที่เราต้องทำในแต่ละวันไว้หมดแล้ว ยกตัวอย่าง หลักการในการบริหารของเรย์ในบทที่ 3 ล้วนสร้างมาจากสิ่งที่เรย์ได้บรรยายไว้ก่อนหน้านี้ทั้งหมด ดังนั้น บริจวอเตอร์นั้นสร้างมาบนพื้นฐานความเชื่อว่าทุกๆคนสามารถวิวัฒนาการไปด้วยกันได้ และมันให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากทีเดียว

หลักการในการบริหารในบทที่ 3 นั้นสะท้อนแก่นสำคัญของบริจวอเตอร์และเส้นทางที่เฉพาะคนที่ใช้ชีวิตในบริจวอเตอร์เท่านั้น

บทที่ 3 หลักการในการบริหารของเรย์

ในบทแรก เรย์อธิบายว่าทำไมเขาถึงเชื่อว่าการมีหลักการนั้นสำคัญ และเขายังเชื่อว่าแต่ละคนจะตัดสินใจเลือกได้ว่าหลักการแบบไหนที่เหมาะกับตัวเองที่สุด ในบทที่สอง เรย์อธิบายถึงพื้นฐานทั้งหมดของหลักการของเรย์ และในบทสี้เรย์ได้อธิบายถึงหลักการในการบริหารของเขา ในปกติแล้วหลักในการบริหารของเรย์สะท้อนถึงหลักการที่เขาเชื่อว่าดีที่สุดในชีวิตของเขา

ถ้าเราอ่านบทก่อนหน้านี้เรารู้ว่าเรย์เชื่อว่า ไม่ว่าเราต้องการอะไรก็ตามเราจำเป็นจะต้องมีหลักการเพื่อที่จะได้มันมา นั่นคือความจริง ขณะที่สิ่งที่แต่ละคนนั้นเลือกสร้างผลลัพธ์ที่แตกต่างกันออกไปตามที่เลือกไว้ ซึ่งก็แล้วแต่ว่าเป้าหมายของแต่ละคนคืออะไร เมื่อทำงานกันเป็นกลุ่ม ผู้คนจะต้องยอมรับในValue และหลักการเดียวกัน ถ้าเป้าหมายของกลุ่มไม่ชัดเจนมันก็จะไม่เกิดความเป็นหนึ่งเดียวกัน แต่ถ้ากลุ่มไหนที่มี Value และหลักการเดียวกันที่ชัดเจน เส้นทางของพวกเขาก็จะเกิดขึ้น (เช่นวัฒนธรรม) และแผ่ขยายทุกๆสิ่งที่พวกเขาทำ มันจะคอยผลักดันให้กลุ่มๆนั้นสร้างเป้าหมาย สำรวจปัญหา วินิจฉัยปัญหา ดีไซน์วิธีแก้ไข และทำให้มั่นใจว่าการดีไซน์นั้นใช้ได้ (เกิดเป็นสังคม กฎหมาย หรือศาสนาต่างๆ) ดังนั้นเรย์เชื่อว่ามันมีความสัมพันธ์กันแบบนี้

�ขณะที่การเผยแพร่วัฒนธรรมอย่างชัดเจนนั้นสำคัญ แต่มันก็เป็นเพียงครึ่งเดียว อีกครึ่งหนึ่งต้องอาศัยผู้คนที่ดี คนที่มีคุณค่า ทักษะ และความสามารถ ที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรนั้นๆ

ในความหมายอื่น เรย์เชื่อว่าการจะมีกลุ่มคนที่ยอดเยี่ยมเราต้องมีสองสิ่งที่ยอดเยี่ยมด้วยนั่นคือ วัฒนธรรมและผู้คน ถ้าสองสิ่งนี้ยอดเยี่ยม องค์กรของเราจะสามารถเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่เราต้องการได้

แน่นอน เราต้องรู้ว่าเราต้องการจะไปทางไหน องค์กรคล้ายกับบุคคลทั่วๆไปที่ต้องเลือกทิศทาง(เป้าหมาย)ที่จะไป ทิศทางที่จูงใจพวกเขา เช่นเดียวกับการที่พวกเขาจะไปถึงเป้าหมายได้นั้นพวกเขาจะต้องเจอกับปัญหา ความผิดพลาด และจุดอ่อน พวกเขาจะเลือกทางที่จะกำหนดอุปสรรคอย่างไร เร็วแค่ไหนที่พวกเขาจะไปถึงเป้าหมาย

ทุกองค์กรทำงานเหมือนเครื่องจักรเพื่อที่จะบรรลุถึงเป้าหมาย เครื่องจักรนี้ผลิตผลลัพธ์โดยเปรียบเทียบผลลัพธ์คือเป้าหมาย เครื่องจักรเหล่านี้วิ่งไปพร้อมๆกับเห็นว่าตัวเองกำลังทำงานอยู่ และนี่คือ Feedback loop จะต้องมีคนรับผิดชอบในการเพิ่มศักยภาพของเครื่องจักรเหล่านี้ บนพื้นฐานของการตอบสนองต่อผลลัพธ์ (Feedback loop) เราสามารถปรับแต่งเครื่องจักรให้ดีขึ้นได้ เครื่องจักรนี้ประกอบไปด้วยสองสิ่งคือ วัฒนธรรมและผู้คน ถ้าผลลัพธ์นั้นขัดแย้งกับเป้าหมาย แสดงว่าอาจมีบางอย่างผิดพลาดในเครื่องจักร การวินิจฉัยว่าอะไรที่ผิดพลาด และดีไซน์ปรับปรุงเพื่อจัดเตรียมให้มันทำงานได้ดีขึ้นเป็นสิ่งจำเป็น เครื่องจักรนี้มีวิวัฒนาการ ในระยะสั้นวิวัฒนาการนี้จะค่อยๆเป็นไปดังรูปนี้

�การที่จะได้ผลลัพธ์ที่ดีนั้นเครื่องจักรจะต้องทำตามกระบวนการนี้ตลอดซ้ำๆ การเร่งจังหวะมากขึ้นจะทำให้เครื่องจักรมีประสิทธิภาพดังเช่นในภาพนี้ Feedback loop จำนวนมากตั้งชันขึ้นเรื่อยๆ

�กระบวนการพัฒนาจะไม่ได้ผล หากหนึ่งในความผิดพลาดนั้นเกิดขึ้นบ่อยๆ และจะแสดงให้เห็นว่าจุดอ่อนยังไม่ได้รับการตรวจสอบ ลองดูภาพล่าง ประสิทธิภาพน้อยกว่า ช้ากว่า

�เรยืเชื่อว่าระหว่างองค์กรและบุคคลทั่วไปมีสิ่งที่คล้ายกัน และเขายังคงเชื่อว่าสิ่งที่สำคัญที่แยกกันระหว่างองค์กรที่ดีกับองค์กรที่แย่คือระดับของการบริหาร Feedback loop

วัฒนธรรและผู้คนในบริจวอเตอร์

การเลือกวัฒนธรรมและบุคคลที่เรย์เลือกเพื่อบริจวอเตอร์นั้น ทำให้หลักการที่เรย์เชื่อนั้นขยายกว้างมากยิ่งขึ้น อย่างที่อธิบายไปในบทที่สอง สิ่งสำคัญยิ่งที่มีค่าของเขานั้นได้มาจากการพยายามอย่างหนักในการเผชิญหน้ากับความเป็นจริง และพบปะผู้คนที่ยอดเยี่ยม เรย์มั่นใจว่าที่ผ่านมาทั้งหมดเกิดจากความพยายามอย่างหนักของเขาตลอดเวลาที่ทำให้เขานั้นสามารถพัฒนาไปได้อย่างรวดเร็ว

เราอาจจะคาดเดาได้จากการอ่านบทที่สอง เรย์ต้องการให้บริจวอเตอร์เป็นบริษัทที่ประกอบไปด้วยบุคคลเหล่านี้

1) ทำงานเพื่อสิ่งที่พวกเขาต้องการไม่ใช่เพื่อใครต้องการให้เขาทำ2) มีความคิดเห็นที่เป็นอิสระ3) ทดสอบความคิดเห็นของพวกเขากับคนที่ฉลาดที่พวกเขาสามารถหาได้ เพื่อที่จะท้าทายพวก

เขาดังนั้นพวกเขาจะสามารถรู้ได้ว่าพวกเขาผิดตรงไหน(หาข้อผิดพลาดได้)4) กังวลเกี่ยวกับความคิดเห็นที่สุดโต่ง สิ่งที่เขาไม่รู้

5) ต่อสูกับความเป็นจริง เรียนรู้จากผลลัพธ์ที่พวกเขาตัดสินใจ และตอบสนองบนอะไรที่เขาทำเพื่อก่อให้เกิดมัน ดังนั้นพวกเขาสามารถพัฒนาได้และเมื่อพวกเขาเจอกับการตัดสินใจที่ยากลำบาก เรย์ต้องการให้พวกเขาเห็นตัวเลือกเหล่านี้

�

�

�

�

�ขณะที่เรย์จำแนกเส้นทางที่ท้าทายเหล่านี้ เขามั่นใจเช่นกันว่ามันแทบจะคลอบคลุมทุกอย่างแล้ว ไม่ว่าเราจะอยากได้อะไรเราก็สามารถใช้หลักการเหล่านี้ได้ เขามั่นใจใน 2 เหตุผล ข้อแรก ผลลัพธ์ที่ดีจากสิ่งที่เกิดขึ้นบ่งบอกว่ามันใช้ได้ ข้อสอง ทฤษฎีนี้ถูกทดสอบมากกว่า 40 ปีที่เขาทำงานมา

Fleshing Out This Way of Being

คำแนะนำที่ดีที่สุดที่เรย์บอกว่าจะมอบให้กับเราได้คือ ถามตัวเราเองว่าเราต้องการอะไร แล้วถามตัวเองว่า “แล้วมันจริงไหม?” “ควรทำอย่างไรเกี่ยวกับมันดี”เขาเชื่อว่าถ้าเราทำตามที่เขาบอกเราจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วกว่าเดิม

เพราะว่าสิ่งที่เรย์พูดนั้นเป็นนามธรรมพอสมควร เขาอยากจะบอกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับเส้นทางของบริษัทเขาจริงๆ มันต้องละเอียดมากๆ เขาสร้างหลักการที่รวบรวมทุกแง่มุมของการบริหารจัดการตลอดเวลา เพราะเขามีมันเป็นจำนวนมากและต้องคัดกรองมันตลอด เขาเชื่อว่านั่นคือปัญหาอย่างแท้จริง เราอาจจะเผชิญหน้ากับข้อใดข้อหนึ่งหรือมากกว่าในหลักการที่เรย์กำลังจะกล่าวถึง

มันมีมากมายเหลือเกินเหมือนอ่านหนังสือ สิ่งที่จะกล่าวต่อไปไม่ใช่สิ่งที่จะเข้าใจได้ง่ายๆในบางข้อ มีมากกว่า 200 หลักการที่จะอธิบาย และมันสามารถใช้อ้างอิงได้มากกว่าหนังสือ

เรย์สร้างบทสรุปคร่าวๆที่จะแสดงให้เห็นถึงจุดประสงค์ของการบริหารหลักการของเขา

บทสรุปและตารางของหลักการTo get the culture right…

1)เชื่อในความจริง…2)จงตระหนักว่าเราไม่มีอะไรต้องกลัวจากความจริง…3)สร้างสภาพแวดล้อมที่แต่ละคนสามารถเข้าใจได้ ว่าอะไรสมเหตุผล และไม่มีใครเก็บความคิดเห็นไว้โดยที่ไม่พูดออกมา…4)จงเปิดกว้างมากๆ…5)มีความซื่อสัตย์และต้องการมันจากคนอื่นด้วย

a)ไม่กล่าวถึงบุคคลอื่นที่คุณไม่เคยพบเขามาก่อนและไม่พยายามที่จะกล่าวหา เขาต่อหน้า

b)อย่าปล่อยให้ “ความภักดี” ขวางทางความจริงและความตรงไปตรงมา…6)มีความโปร่งใสอย่างมาก

a)บันทึกสิ่งที่พบเจอทั้งหมดแล้วแบ่งปันผู้คนอย่างจริงใจ…7)อย่ายอมให้กับการกระทำที่ไม่สุจริต

a)อย่าเชื่อเวลาที่คนที่ทำผิดแล้วถูกจับได้ครั้งหนึ่งแล้ว บอกว่าจะไม่ทำอีก8)สร้างวัฒนธรรมในอันที่คิดว่าโอเคที่จะสร้างความผิดพลาด แต่ไม่สามารถยอมรับการที่จะไม่ตรวจสอบ วิเคราะห์หรือเรียนรู้จากมัน (คือสร้างวัณนธรรมในอันที่เราคิดว่าสร้างความผิดพลาดได้ แต่ไม่เอาอันที่ความผิดพลาดนั้นไม่สามารถตรวจสอบวิเคราะห์หรือเรียนรู้ได้)

…9)ยอมรับว่าการปรับปรุงให้คนคิดว่าสามารถสร้างความผิดพลาดได้นั้นมีประสิทธิภาพที่ดี…10)อย่ารู้สึกไม่ดีเกี่ยวกับความผิดพลาดของเราหรือคนอื่น จงรักมัน!…11)เฝ้าสังเกตรูปแบบของความผิดพลาดเพื่อที่จะได้เห็นว่าพวกเขาคือจุดอ่อนของผลผลิต

หรือไม่…12)เราต้องไม่รู้สึกแย่เกี่ยวกับจุดอ่อนของเราหรือคนอื่น…13)อย่ากังวลเกี่ยวกับความดูดี จงกังวลเกี่ยวกับการไปถึงเป้าหมายให้สำเร็จ…14)ข้ามผ่าน “การกล่าวโทษ”และ “การได้รับความไว้ใจ” แล้วแทนด้วย “ความแม่นยำ” และ “ความคาดเคลื่อน”

…15)อย่าทำความผิดพลาดแบบแปลกๆ…16)เขียนจุดอ่อนของเราและคนอื่นๆเพื่อช่วยเตือนและช่วยพวกเขา…17)เมื่อเราได้รับประสบการจณ์ากความเจ็บปวด จำผลการตอบสนองนั้นไว้…18)เป็นคนที่ตอบสนองได้ด้วยตนเอง และมั่นใจว่าคนของเราก็เป็นด้วย…19)สอนและสนับสนุนข้อดีที่ได้จากการเรียนรู้ความผิดพลาด

20)สอดประสานกันอย่างสม่ำเสมอ (น่าจะหมายถึงประสานงานกัน)…21)สอดประสานกันอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับอะไรคือความจริงและควรจะทำอย่างไรกับมัน…22)คุยเกี่ยวกับ “มันจริงหรือ?” และ “มันฟังดูสมเหตุผลไหม?”…23)สู้เพื่อความถูกต้อง…24)มีความหนักแน่นในตนเองและเปิดกว้างในเวลาเดียวกัน

a)ถามตัวเองไม่ว่าเราจะได้ความคิดเห็นที่ถูกต้องหรือไม่b)ยอมรับเสมอว่าเราคิดถูกแล้วที่จะถามคำถามc)แยกคนที่มีความคิดเปิดกว้างออกจากคนที่มีความคิดคับแคบd)ไม่ต้องทำอะไรทั้งสิ้นกับคนที่มีความคิดคับแคบหรือคนที่ไร้ทักษะe)จงกังวลการแสดงความคิดเห็นที่เย่อหยิ่งจากคนที่ไม่เคยอยู่ในสนามเลยf)ให้ระวังคนที่คิดว่า มันน่าอายถ้าเราไม่รู้

…25)มั่นใจว่าคู่กรณีนั้นมีความเปิดกว้างเกี่ยวกับคำถามและการคอมเมนต์คนอื่น…26)ยอมรับว่าความขัดแย้งนั้นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสัมพันธ์ที่ดีเพราะว่าหนทางของแต่ละคนนั้นที่เจอมานั้นมีการใช้หลักการและการแก้ปัญหามาไม่เหมือนกัน

a)คาดว่ามีความขัดแย้งในการเปิดกว้างอย่างมากในบริจวอเตอร์มากกว่า เฟิร์มอื่นb)มีสิ่งที่มีศักยภาพจำนวนมากที่ไม่ได้ใช้จากการไม่เห็นพ้องกัน โดยเฉพาะการ ที่ไม่เห็นพ้องกันจากกลุ่มคนที่คิดอย่างหนักจำนวน 2 หรือมากกว่านั้น

…27)รู้ว่าเมื่อไหร่ถึงจะหยุดโต้เถียงกันและเดินหน้าในสิ่งที่เห็นพ้องกันว่าควรจะทำอย่างไร

a)อย่างไรก็ตามเมื่อพวกเขาไม่เห็นด้วยว่าเรื่องที่จะโต้เถียงนั้นไม่มีความสำคัญ พอที่จะถกกัน สิ่งนั้นนั่นแหละที่ควรจะโต้เถียงกันb)ยอมรับว่า “มีวิธีที่ดีมากมายในการหวีขนแมว”c) สำหรับการไม่เห็นด้วยที่จะทำให้มีผลเชิงบวกนั้น ผู้คนต้องประเมินการ ตัดสินใจในแต่ละคนไปที่ issue แบบกว้างๆd)จงแยกระหว่าง 1)ความไม่พอใจที่เปล่าประโยขน์ 2)ความไม่พอใจที่จะนำไปสู่ การพัฒนา

…28)การชื่นชมในการเปิดการถกเถียงไม่ได้หมายความว่าจะสร้างกฎเพื่อทำประชามติ…29)ประเมินค่าไม่ว่าแต่ละ issue จะเรียกว่าการโต้เถียง สนทนา หรือการสอน

a)เพื่อเลี่ยงความสับสน ต้องเคลียชนิดของแต่ละการสนทนา (โต้แย้ง,สนทนา หรือสอน)b)สื่อสารให้ตรงประเด็นเพื่อคำตอบที่ดีที่สุด c)สื่อสารให้ตรงประเด็นว่าเป้าหมายคือการอบรมหรือส่งเสริมการทำงานร่วม กัน d)เพิ่มพลังให้กับการสื่อสารของคุณ

…30)อย่าตีค่าความคิดเห็นเท่าเทียมกันa)การจัดลำดับของคุณค่าไม่ใช่แค่การสอดคล้องกันของแต่ละไอเดีย แต่จัด ตามสิ่งที่สำคัญสำหรับมัน

…31)สำรวจ “ความเชื่อ”ของเราและคนอื่นa)ถามตัวคุณเราว่าคุณมีความคิดเห็นที่ดีหรือไม่b)ผู้คนที่ประสบความสำเร็จอย่างซ้ำๆ บรรลุถึงคำถามและมีการอธิบายที่ดีเมื่อ เขาค้นพบสิ่งที่เขาเชื่อc)ถ้าบางคนถามคำถามเรา คิดเป็นอันดับแรกว่าคุณจะรับผิดชอบในคำตอบ ของเราต่อคนที่ถามเราหรือไม่

…32)จ่ายเวลาและพลังงานทั้งหมดที่เรามีเพื่อ “เข้าถึงการสอดประสานกัน” เพราะมันคือการลงทุนที่ดีที่สุด

…33)ถ้าการประชุมของเราช่วยให้งานเดิน จงจัดการพบปะa)ทำให้ชัดเจนว่าใครที่เราต้องการจะพบb)ทำให้ชัดเจนว่ามันเป็นการคุยกันแบบไหนc)นำการถกเถียงกันด้วยความแน่วแน่และเปิดกว้างd)กลุ่มละ 3-5คนกำลังดี ผู้คนที่ค้นหาคำตอบที่ถูกต้องในความเปิดกว้างทาง ความคิดจะนำไปสู่คำตอบที่ดีที่สุดe)1+1=3f)ค้นหาระดับของการสนทนาที่ชัดเจนg)ระวัง “ออกทะเล”h)ปฎิบัติตามเหตุผลของการสนทนาi)กังวลเกี่ยวกับสิ่งที่จับต้องได้มากกว่าความนิยมj)สำเร็จลุล่วงในการสนทนาk)ต้องมีคนกำหนด จดโน็ต ในการพบปะ และมั่นใจว่าตามทันl)ระมัดระวังจะสูญเสียสิ่งที่ต้องรับผิดชอบของตนเอง โดยการตัดสินใจของ กลุ่ม

…34)มั่นใจว่าผู้คนจะไม่สับสนว่าการร้องเรียนนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้อง ให้คำแนะนำ และ ถกเถียงกันด้วยความถูกต้องเพื่อที่จะสร้างการตัดสินใจ

…35)ยอมรับว่าการได้มาซึ่ง “ความเข้ากันได้” นั้นคือการรับผิดชอบ 2 ทาง…36)พยายามให้มากขึ้น ถ้าเราไม่สามารถเข้าถึง “ความเข้ากันได้”

เลือกคนให้ถูก...

37)ยอมรับว่าการตัดสินใจที่สำคัญนั้น อยู่ที่เราเลือกใครให้รับผิดชอบอะไรในกลุ่มไหน…38)จำไว้ว่าเกือบทุกอย่างที่ดีมาจากการมีผู้คนที่ดีที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรมที่ดี…39)อันดับแรก,จับคู่คนให้เหมาะกับดีไซน์

a)สิ่งสำคัญที่สุดคือการหาคนที่มี Values เดียวกับเราb)มองหาคนที่สามารถมองตัวเองอย่างไม่ลำเอียง และมีคาแรคเตอร์c)ลองคิดโดยสามัญสำนึก ว่าจะจัดลำดับให้ใคร ทำอะไร รับผิดชอบในส่วน ไหนเพื่อที่จะไปให้ถึงเป้าหมาย (แตกต่างกันในแต่ละกระบวนการทำงาน)

…40)ยอมรับว่าหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบต่อกลุ่มไม่ได้…41)โดยส่วนใหญ่แล้ว เราจะได้สิ่งที่เราสมควรได้รับตลอดเวลา…42)สิ่งสำคัญที่สุดในการรับผิดชอบต่อกลุ่มคือ ใครรับผิดชอบเป้าหมาย ใครรับผิดชอบ

ผลลัพธ์ ใครรับผิดชอบเครื่องจักร (ให้มองจากมุมมองแบบพีรามิด)…43)เลือกคนที่เข้าใจความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและกระบวนการทำงาน

44)ยอมรับว่าผู้คนนั้นถูกสร้างขึ้นมาอย่างแตกต่างกันมากๆ…45)คิดเกี่ยวกับความแตกต่างกันของ Values ทักษะและความสามารถของพวกเขา…46)เข้าใจในแต่ละคนที่ทำงานให้กับเราก็เหมือนกับเรารู้ว่าพวกเขาคาดหวังอะไร…47)รู้จักในประเภทของแต่ละคนว่าคนไหนเหมาะกับงานแบบไหน…48)ใช้การประเมินส่วนบุคคลเพื่อทดสอบและวัดคุณภาพคนจากประสบการณ์ จะช่วยเรา

ตรวจสอบความแตกต่างเหล่านี้ได้…49)เข้าใจความแตกต่างในแต่ละทางที่มองเห็น และคิดเกี่ยวกับใครที่เหมาะจะทำในแต่ละ

งานa)คนเราจะทำงานได้ดีถ้างานนั้นเหมาะกับเขาb)ถ้าเรารู้สึกไม่เป็นธรรมชาติในเวลาที่คิดว่าใครเหมาะกับอะไร ไม่ได้ หมายความว่าเราจะไม่เหมาะกับการที่จะเป็นคนคิดมัน

…50)อย่าซ่อนความแตกต่างของพวกเขา จงสำรวจอย่างเปิดกว้างด้วยเป้าหมายว่าเราจะสามารถสร้างพวกเขาโดยเลือกงานที่ใช่สำหรับพวกเขาได้อย่างไร

…51)จดจำคนที่เห็นว่าเขาทำบางอย่างอย่างเดียวบ่อยๆและมันดูยากสำหรับเขา ลองให้เขาทำอย่างอื่นดูบ้าง

52)จ้างให้ถูกคนเพราะว่าค่าใช้จ่ายในการจ้างผิดคนนั้นใหญ่หลวงนัก…53)คิดว่าอะไรคือ Values ทักษะ ความสามารถที่เรากำลังมองหาอยู่…54)น้ำหนักของ Values และความสามารถ นั้นมากกว่า ทักษะ ถ้าจะตัดสินใจที่จะจ้างใคร…55)เขียนประวัติของบุคคลที่เรากำลังต้องการใน Job description…56)เลือกคนที่เหมาะสมแล้วทดสอบเขาด้วยการมอบหมายหน้าที่ในแต่ละระดับ และเปรียบ

เทียบผลลัพธ์ในแต่ละการประเมินว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องการได้a)จำไว้ว่าคนที่มาสมัครเขาก็เลือกคนที่คล้ายกับเขาเองเช่นกัน ดังนั้นเลือกคนที่

เขารู้ว่าเรากำลังมองหาอะไรอยู่b)เข้าใจวิธีใช้และประเมินค่าแต่ละคนเป็นc)สนใจคนที่มีประวัติก่อนd)ขุดคุ้ยเพื่อสำรวจว่าทำไมเขาถึงทำ อะไรก็ตามที่เขาทำe)ยอมรับว่าแต่ละโรงเรียนนั้นมีประสิทธิภาพแตกต่างกัน ขณะที่บาง Values ที่ กำลังประเมินอยู่ ก็ไม่ได้บอกอะไรเรามากนักเกี่ยวกับอะไรก็ตามถึงความมี คุณค่าหรือความสามารถของพวกเขาว่าตรงกับสิ่งที่เราตามหาอยู่หรือไม่f)ถามถึงการสัมภาษณ์ที่ผ่านมาg)ตรวจสอบที่มา

…57)มองหาคนที่มีคำถามที่ดีมากมาย…58)มั่นใจว่าผู้สมัครสักำลังสัมภาษณ์เราและบริจวอเตอร์อยู่…59)อย่าจ้างคนที่เพียงแค่เหมาะกับตำแหน่งในบริจวอเตอร์ แต่จ้างคนที่เราต้องการแชร์ชีวิต ด้วย…60)มองหาคนที่มีแวว ไม่ใช่แค่เขาคือ “หนึ่งในคนอื่น”…61)Hear the click:ค้นหาความพอดีระหว่าง หน้าที่และบุคคล…62) จ่ายให้กับคน ไม่ใช่งาน…63)ยอมรับว่าการจ้างงานที่ดีไม่ใช่สิ่งสำคัญ มีความเป็นไปได้สูงว่าคนที่เราจ้างจะไม่ได้ เป็นคนที่ดีตามที่เราต้องการ

64)การบริหารเหมือนกับคนที่ดีไซน์และจัดการเครื่องจักรเพื่อที่จะบรรลุถึงเป้าหมาย…66)เข้าใจความแตกต่างระหว่างการบริหาร การบริหารแบบจู้จี้ และ ไม่บริหารเลย

a)การบริหารคนที่รายงานให้เราควรจะมีความรู้สักคล้ายกับ “การเล่นสกีไป ด้วยกัน”b)การเล่นสกีที่ยอดเยี่ยมไปด้วยกันนั้นดีกว่าการให้เขาไปฝึกเล่นสกีแบบฝึกหัด ใหม่

…67)มองลงมาที่เครื่องจักรของเราและตัวเราเองจากมุมมองที่สูงกว่า…68)เชื่อมต่อกรณีที่เกิดขึ้นไปยังหลักการของเราเพื่อจัดวางให้มันอยู่ในประเภทของมัน…69)จัดการการสนทนาเป็น 2 ระดับ

1) “เครื่องจักร” สนทนาในระดับที่ว่าทำไมเครื่องจักรถึงให้ผลลัพธ์แบบนั้น2) “Case ที่มีอยู่ในมือ” สนทนาว่าจะทำอย่างไรเกี่ยวกับปัญหา

…70)อย่าพยายามที่จะเป็นผู้ตาม ; พยายามเข้าใจผู้อื่นและทำตัวให้ผู้อื่นเข้าใจได้a)อย่าพยายามที่จะควบคุมคนอื่นด้วยการให้คำสั่งแก่เขาb)แลกเปลี่ยนกันด้วยเหตุผล และ น้อมรับผลตอบรับ

…71)มอบหมายความรับผิดชอบอย่างชัดเจน…72)ดูแลคนที่รับผิดชอบและชื่นชมพวกเขาที่สามารถรับผิดชอบงานได้

a)แยกให้ออกระหว่างคนที่ล้มเหลวในสิ่งที่สัญญาว่าจ้างระบุไว้กับคนที่ล้มเหลว ในสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในสัญญาว่าจ้าง

…73)หลีกเลี่ยงที่จะประทับใจใครเป็นพิเศษa)ระวังคนที่สับสนในเป้าหมายและงานที่ทำอยู่ เพราะเราไม่สามารถเชื่อคนอื่น โดยตัดสินจากหน้าที่ที่เขารับผิดชอบ ถ้าเข้าไม่ได้เข้าใจเป้าหมาย

…74)คิดเหมือนเป็นเจ้าของเอง และคาดหวังว่าคนที่เราทำงานด้วยจะคิดเหมือนกัน…75)ผลักดันตัวเองและคนอื่นที่ทำงานกับเราให้ทำในเรื่องที่ยาก

a)ควบคุมตัวเองในการรักษาความรับผิดชอบ

…76)อย่ากังวลถ้าคนของเราคล้ายเรา ควรกังวลว่าเราจะช่วยเขาได้อย่างไรบ้างดีกว่า…77)รู้ว่าเราต้องการอะไรแล้วยึดเหนี่ยวมันไว้ ถ้าเราเชื่อว่ามันถูกต้อง แม้ว่าคนอื่นต้องการให้ เราเขวไปทางอื่น…78)สื่อสารแผนอย่างชัดเจน

a)มีข้อตกลงที่ทุกคนต้องรู้เกี่ยวกับเป้าหมายและขั้นตอนการดำเนินงาน(ทั้งคนที่ อยู่ในแผนกและนอกแผนกสามารถมองเห็นได้เหมือนๆกัน)b)ระวังความไม่มีประสิทธิภาพและการไม่โฟกัส

…79)สอดประสานกับคนของเราอย่างสม่ำเสมอ…80)เข้าถึง “จุดเริ่มต้นในการทำความเข้าใจ”…81)หลีกเลี่ยงที่จะอยู่อย่างห่างไกลเป้าหมาย

a)ใช้การอัพเดตในแต่ละวันให้เหมือนกับเครื่องมือเพื่อที่จะได้รู้ว่าสิ่งที่คนของ เราและเรากำลังทำอะไรกันอยู่ ไว้บนท็อปของลิสต์

…82)เรียนรู้ที่จะมั่นใจในคนของเรา แต่อย่าทึกทักเอาเอง…83)เปลี่ยนแปลงการเชื่อมโยงบนพื้นฐานของความมั่นใจของเรา…84)หลีกเลี่ยงการ “ควรจะคาดเดาอย่างไรดี”…85)ใส่ใจเกี่ยวกับคนที่ทำงานเพื่อเรา…86)ตรรกะ,เหตุผล,และสามัญสำนึกต้องชนะทุกอย่างในการโต้แย้งกัน…87)ขณะที่การใช้ตรรกะเป็นตัวขับเคลื่อนการโต้แย้ง การเข้าประเด็นจะเริ่มสัมผัสได้…88)เพิ่มอัตราเร่งขึ้นเมื่อเราไม่สามารถควบคุมความรับผิดชอบได้ดีพอ และมั่นใจให้ได้ว่าคน

ที่ทำงานกับเรานั้นทำเหมือนกันa)มั่นใจว่าคนของเรารู้วิธีรับมือมันb)เครื่องมือ:ปุ่มเพิ่มอัตราเร่ง

…89)มีส่วนร่วมกับคนที่อยู่ในแต่ละจุดของพีรามิด เมื่อเผชิญหน้ากับการทำงานข้ามแผนก90)สำรวจอย่างลึกซึ้งและเรียนรู้อย่างหนักว่าอะไรที่เราคาดหวังจาก “เครื่องจักร”

…91)รู้ว่าคนของเราชอบอะไร,และมั่นใจว่าพวกเขาทำหน้าที่ของเขาได้ดีเช่นกัน…92)ตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอว่าใครทำงานภายใต้เรา และกระตุ้นพวกเขาให้ตรวจสอบเรา ด้วย

a)เตือนความจำผู้คนให้ตรวจสอบปัญหา และความผิดพลาดคือเชื้อเพลิงใน การพัฒนา

…93)สำรวจคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาเราด้วย…94)จำไว้ว่ามีไม่กี่คนที่จะมองตัวเองอย่างตรงไปตรงมา,ดังนั้นมันสำคัญที่จะยินดีที่จะให้ คนอื่นตรวจสอบและตรวจสอบคนอื่นด้วย…95)ตรวจสอบจนกว่าเราจะเข้าใจมากพอไม่ว่าปัญหานั้นคืออะไร ที่มันกำลังจะเกิด ก่อนที่ มันจะเกิดขึ้นจริง

a)เมื่อวิกฤตเริ่มปรากฎให้เห็น ควรจะจับตามองมันอย่างใกล้ชิดให้เหมือนกับ ว่ามันจะไม่สามารถเซอร์ไพรซ์เราได้b)สอบสวนและให้ทุกคนรู้ว่าเรากำลังสอบสวนอยู่นะไม่มีอะไรที่จะทำให้พวกเขา

เซอร์ไพรซ์และพวกเขาจะต้องไม่คิดว่ามันเป็นเรื่องส่วนตัว…96)อย่า “เลือกการต่อสู้ของเรา” สู้มันให้หมด…97)อย่าปล่อยให้คนของหลุดจากเบ็ด…98)อย่าคิดไปเองว่าคำตอบที่คนอื่นตอบเรานั้นถูกต้อง…99)ทำให้การตรวจสอบนั้นโปร่งใสมากกว่าเป็นความลับ

100)ประเมินผู้คนด้วยความตรงไปตรงมา,ไม่ใช่ “อย่างเมตตา”…101)ทำการประเมินให้ตรงไปตรงมา

a)ใช้เครื่องมือวัดการประเมินให้เหมือนกับการสำรวจประสิทธิภาพ ที่เป็น เอกสารทางการ สำรวจทุกแง่มุมในประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล จะช่วย ให้การประเมินนั้นชัดเจนมากขึ้น

…102)ประเมินลูกจ้างด้วยความเข้มงวดให้เหมือนกับตอนสมัครงาน…103)รู้ว่าอะไรที่ทำให้คนของเราทำหน้าที่ได้ดี เพราะคนของเราคือทรัพยากรที่สำคัญยิ่ง…104)ยอมรับว่าคนส่วนใหญ่ชอบที่จะให้ชมมากกว่าที่จะวิจารย์ แต่ก็ไม่มีอะไรที่จะสำคัญไป

กว่าการวิจารย์ที่เที่ยงตรง…105)ทำให้กระบวนการสำรวจนี้เปิดกว้าง มีวิวัฒนาการ และทำซ้ำได้…106)เตรียมพร้อมอยู่เสมอ ชัดเจน และซื่อตรงต่อผลตอบรับ ส่งเสริมการถกเถียงในผลตอบ

รับนั้นa)ใส่คำชมและคำวิจารย์ลงในมุมมองนั้นๆด้วยb)จำไว้ว่า การทำให้คนมั่นใจในจุดแข็งของเขานั้นง่ายกว่าทำให้เขามั่นใจใน จุดอ่อนตัวเขาc)ส่งเสริมการตอบสนองต่อวัตถุประสงค์d)พิจารณาพนักงาน

…107)การที่เราและคนของเราเข้าใจในสิ่งที่กำลังบริหารอยู่นั้นจะช่วยให้เรามุ่งสู่กระบวนการวิวัฒนาการในแต่ละบุคคลได้

…108)ยอมรับว่าการวิวัฒนาการของเราในบริจวอเตอร์ควรจะไปได้อย่างรวดเร็วและเป็นธรรมชาติ ผลลัพธ์ของการสำรวจจุดอ่อนและจุดแข็งจะให้ผลลัพธ์ที่ดี

…109)จำไว้ว่าเฉพาะจุดประสงค์ในการมองหาว่าคนของเราทำอะไรเท่านั้น ที่จะเรียนรู้ว่าพวก เขาชอบอะไร

a)มองรูปแบบของพฤติกรรมและอย่าอ่านมันมากไปในแต่ละ caseb)อย่าเชื่อว่าเมื่อคนๆนั้นทำสิ่งที่ดีแล้วจะดีในทุกๆอย่าง

…110)ถ้าบางคนทำงานของเขาได้แย่มาก พิจารณาอย่างเหมาะสมว่าเพราะเขาเรียนรู้ไม่เพียงพอหรือเพราะเขาไม่มีความสามารถในด้านนั้น

…111)จำไว้ว่าเมื่อกำหนดหน้าที่ให้ผู้คนแล้ว สองสิ่งที่สร้างความผิดพลาดอย่างใหญ่หลวงคือ เขามั่นใจมากเกินไปในสิ่งที่เรามอบหมายให้ และล้มเหลวในการเข้าถึงในสิ่งที่ได้รับมอบหมาย อย่าทำผิดพลาดในสิ่งเหล่านั้น

a)เข้าถึงในเรื่องของการประเมินค่าb)เรียนรู้เกี่ยวกับคนของเราและให้พวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับเราด้วย และคุยกันถึง ความผิดพลาดและสาเหตุของมัน

…112)ช่วยคนที่ทรมานจากการสำรวจจุดอ่อนของพวกเขา…113)ยอมรับว่าเมื่อเราเข้าถึงจุดอ่อนของเราและพวกเขาแล้ว ไม่ว่ามันจะคืออะไร มันก็คือ

ความจริง…114)จำไว้ว่าเราไม่ต้องการที่จะไปถึงจุดที่จะตัดสินสินผู้คนแบบ “ไม่ต้องสงสัย”…115)เข้าใจที่จะเรียนรู้ว่าอะไรที่ผู้คนชอบ และอะไรก็ตามที่พวกเขา “click’’ เกี่ยวกับงานที่เขา

ทำในปีแรก…116)ประเมินผู้คนอย่างต่อเนื่อง ตราบใดที่พวกเขายังอยู่ที่บริจวอเตอร์

117)ฝึกฝนและทดสอบผู้คนด้วยประสบการณ์…118)เข้าใจว่าการฝึกฝนคือคำแนะนำเพื่อที่จะวิวัฒนาการตนเองอย่างแท้จริง

…119)รู้ว่าประสบการณ์นั้นสร้างความรู้ให้กับเรา…120)เตรียมรับมือกับผลตอบรับอยู่ตลอดเวลา เพื่อที่จะเรียนรู้ในมุมมองใหม่ๆ…121)จดจำทุกอย่างในแต่ละกรณีศึกษา…122)สอนให้คนของเราจับปลาแทนที่จะให้ปลาแก่พวกเขา…123)ยอมรับว่าบางครั้งการปล่อยให้พวกเขาสร้างความผิดพลาดนั้นดีกว่า ดังนั้นพวกเขา

จะเรียนรู้จากสิ่งที่ผิดพลาดได้ดีกว่าการนั่งเถียงกันa)เมื่อวิจารย์แล้วลองให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ด้วยb)เรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลว

…124)รู้ว่าความผิดพลาดแบบไหนที่สามารถยอมรับได้และแบบไหนที่ยอมรับไม่ได้ และอย่าปล่อยให้คนของเราทำในสิ่งที่ยอมรับไม่ได้

…125)ยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมนั้นใช้เวลาประมาณ 18 เดือนที่จะทำให้มันคงที่…126)ฝึกฝนผู้คน อย่าซ่อมแซมพวกเขา

a)ความผิดพลาดโดยทั่วไป : ฝึกฝนและทดสอบคนที่ปฎิบัติแย่เพื่อที่จะดูว่าเขา สามารถได้ทักษะตามที่ต้องการหรือไม่ โดยปราศจากการประเมิน ความสามารถของพวกเขา

…127)หลังจากตัดสินได้ว่า “อะไรคือความจริง” แล้ว คิดอย่างระมัดระวังเกี่ยวกับ “จะทำอะไรกับมันดี”

128)จำแนกผู้คนไปยังแต่ละตำแหน่งงานในบริจวอเตอร์ หรือนำพวกเขาออกจากบริจวอเตอร์…130)เมื่อเราหาได้ว่าใครที่ไม่เหมาะกับตำแหน่งไหน ให้นำเขาออกจากตำแหน่งนั้นให้เร็ว

ที่สุด…131)เมื่อผู้คน “ปราศจากกล่อง” ถ้าพิจารณาแล้วว่าไม่มีกล่องที่เปิดในบริจเวอร์ที่พอดีกับเขา

ไล่เขาออก…132)อย่าลดมาตรฐาน

สังเกตุเห็น,วินิจฉัย,และแก้ไขปัญหา...

133)รู้วิธีสังเกตเห็นปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ…134)จำ 5 step process ไว้ให้ขึ้นใจ…135)ยอมรับว่าการรับรู้ถึงปัญหาคือสิ่งสำคัญแรกที่จะนำไปสู่การจัดการที่ดี…136)การเข้าใจในปัญหาคือเชื้อเพลิงของการพัฒนา…137)เราต้องสามารถที่จะสัมผัสได้ว่าสิ่งนั้นอยู่เหนือกว่าเกณฑ์หรือต่ำกว่าเกณฑ์ และต้อง

มั่นใจด้วยว่าคนของเราสามารถทำได้เช่นกัน…138)อย่ายอมให้กับความชั่ว…139) “ลองชิมซุปดู”…140) คอยสอดส่องปัญหาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

a) “เปิดจุกก็อก”b)ควบคุมดูแลผู้คน สำหรับความไม่พอใจที่เพิ่มมากขึ้นc)ผู้นำต้องสนับสนุนการไม่เห็นด้วย และเลือกว่าจะเป็นกลางหรือเปิดกว้างd)คนที่เข้าไม่ค่อยจะผิดพลาดในงานของเขา จะรู้ตัวเองว่าเขาทำมันได้ดี

…141)เพื่อที่จะสังเกตุปัญหาให้ลองเปรียบเทียบกับวิธีที่ภาพยนตร์คลายปมความสัมพันธ์ในเรื่องยังไง

…142)อย่าใช้คำไม่ระบุนามว่า “พวกเรา” หรือ “พวกเขา” เพราะว่ามันบดบังความรับผิดชอบส่วนบุคคลไป ใช้ชื่อเรียกไปเลย

…143)จงให้ความเจาะจงเกี่ยวกับปัญหา อย่าเริ่มต้นด้วยภาพรวม…144)เครื่องมือ : ใช้เครื่องมือติดตามปัญหาเพื่อหามัน :กระทู้,แบบสำรวจ,เช็คลิส…145)การไม่รู้สึกถึงปัญหาคือเหตุผลทั่วๆไปที่คนส่วนมากเป็น เหมือนกับ “กบที่ไม่รู้ว่าน้ำ

กำลังเดือด”…146)ในกรณีเดียวกัน ผู้คนยอมรับในการที่จะไม่ยอมรับปัญหา เพราะว่าพวกเขารู้สึกได้ว่ามัน

ยากที่จะแก้ไขมัน และถ้าไม่แก้ไขมันมันก็จะทำให้พวกเขาเดือดร้อนa)การเจอปัญหานั้นดี การวางแผนการแก้ไขปัญหานั้นสมบูรณ์ แตกต่างจากการ ที่ไม่วางแผนแน่นอน

147)วินิจฉัยเพื่อที่จะได้เข้าใจว่าปัญหานี้เป็นปัญหาลักษณะแบบไหน…148)ยอมรับว่าปัญหาทั้งหมดนั้นแค่ปรากฎให้เห็นจากต้นเหตุ ดังนั้นวินิจฉัยมันเพื่อที่จะได้

เข้าใจว่าปัญหานี้เป็นปัญหาลักษณะใด…149)เข้าใจว่าการวินิจฉัยคือพื้นฐานของทั้งกระบวนการและความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพ…150)ถามคำถามที่ตามมาหลังจากวินิจฉัยแล้ว…151)จำไว้ว่าต้นเหตุนั้นไม่ใช่การกระทำ แต่เป็นเหตุผล…152)สำรวจแต่ละสเต็ปที่เกิดความผิดพลาดขึ้นจาก 5 step process…153)จำไว้ว่าการวินิจฉัยที่ดีเยี่ยมต้องการคุณภาพที่ดีจากการร่วมมือและการถกเถียงกัน

อย่างซื่อตรงเพื่อหาความจริง…154)จำใส่ใจไว้ว่าการวินิจฉัยควรจะสร้างผลลัพธ์ได้…155)อย่าออกจาก “จุด” (ประเด็น) มากเกินไป ปะติดปะต่อภาพด้วยการบีบ “จุด” ต่างๆเข้า

หากันอย่างรวดเร็ว แล้ววิเคราะห์มันร่วมกับคนอื่น…156)รักษาการปะติดปะต่อที่ปรากฎออกมา โดยการ วินิจฉัยมันอย่างต่อเนื่อง…157)แยกระหว่าง ปริมาณความจุ และ สมรรถภาพในการจุ ลองจินตนาการดูว่าผู้คนจะ

ทำงานได้พิถีพิถันแค่ไหนถ้าเขามีความจุที่มากพอ…158)เหตุผลทั่วไปที่ผู้บริหารพลาดในการผลิตผลลัพธ์ที่ดีหรือทำให้มันมากขึ้น คือ...…159)หลีกเลี่ยง “ครึ่งหลังของเช้าวันจันทร์” บุคคลที่มีการวิเคราหะ์ความผิดพลาดจากสิ่ง

ที่เขาทำ ในวันหลังจากวันที่เขาทำมันลงไปแล้ว เหมือนการบ่นในเช้าวันจันทร์หลังจากเกมส์วันอาทิตย์)

…160)สำรวจหลักการที่หักล้างกัน…161)จำไว้ว่าถ้าเราให้คนที่เหมือนกันทำอย่างเดียวกัน เราควรจะต้องได้ผลลัพธ์ที่เหมือนกัน…162)ใช้เทคนิค “เจาะลงไป” เพื่อจะได้ 80/20 ที่จะเข้าใจในแผนกหรือแผนกย่อยที่มีปัญหา

163)ใส่บางอย่างในมุมมอง…164)ถอยหลังก่อนจะเดินหน้า

a)เครื่องมือ : ให้พนักงานใหม่ฟังเทปเกี่ยวกับ “เรื่องราวของบริษัท” ก่อนจะ อัพเดตปัจจุบันให้ฟัง

…165)เข้าใจใน “เหนือกว่าเส้น” และ “ต่ำกว่าเส้น” ในการคิด และวิธีที่จะไปถึงทั้งสองฝั่ง166)ออกแบบเครื่องจักรของเราเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย

…167)จำไว้ว่า เราออกแบบ “เครื่องจักร” หรือระบบที่จะสร้างผลลัพธ์ออกมาa)ในระยะสั้น เป้าหมาย ไม่ค่อยจะต้องการเราให้สร้างเครื่องจักรb)ระวังที่จะสนใจในสิ่งที่กำลังทำมากเกินไป และสนใจน้อยเกินไปในสิ่งที่เรา รับผิดชอบว่าจะทำยังไงให้เครื่องจักรทำงานเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายได้

…168)อย่าลงมือก่อนที่จะคิด ใช้เวลาให้มากขึ้นด้วยการวางแผน…169)องค์กรที่เราออกแบบควรจะมีปัญหาให้น้อยที่สุดและใช้ประสิทธิภาพให้ได้มากที่สุดเมื่อ

มีโอกาส …170)วางตัวเองลงไปใน “จุดที่ทรมาน” ให้นานที่สุด ดังนั้นเราจะได้รับความเข้าใจอย่าง

มากว่าเราออกแบบมาเพื่ออะไร…171)ยอมรับว่าการออกแบบนั้นคือกระบวนการที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ระหว่างสิ่งที่แย่ “เดี๋ยวนี้”

และสิ่งที่ดี “หลังจากนั้น” นี่คือ “วิธีทำงานเพื่อมุ่งหน้าต่อไป”…172)นึกภาพเครื่องจักรที่พอจะเลือกได้จากผลลัพธ์ของแต่ละอัน แล้วเลือกมันซะ…173)คิดเกี่ยวกับ ผลลัพธ์ที่สอง และผลลัพธ์ที่สาม ให้มากกว่าผลลัพธ์แรก…174)สิ่งสำคัญที่สุด สร้างองค์กรให้ล้อมรอบไปด้วยเป้าหมาย มากกว่ากระบวนการทำงาน

a)อันดับแรก มาพร้อมกับการออกแบบขั้นตอนทำงานอย่างดีเยี่ยม, สเก็ทช์มัน ออกมา นึกภาพว่าแต่ละส่วนสัมพันธ์กันอย่างไร โดยเฉพาะว่าอะไรคือสิ่ง สำคัญที่ต้องการในแต่ละงาน และหลังจากทำขั้นตอนเหล่านั้นแล้ว เลือกคนที่ ถูกต้องมารับตำแหน่งนั้นb)จัดการแผนกและแผนย่อย ตามสมควรc)สร้างแผนกตามที่เราพอใจเท่าที่จะเป็นไปได้ ให้เพียงพอกับที่พวกเขาสามารถ ควบคุมทรัพยากรที่เขาต้องใช้เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายได้d)ความมีประสิทธิภาพขององค์กรนั้นถูกลดทอนลง และ ระบบการปกครองของ องค์กรนั้นเพิ่มมากขึ้นโดยการเพิ่มขึ้นของตัวเลขของผู้คนและความซับซ้อน ขององค์กร

…175)สร้างองค์กรของเราจากบนลงล่างa)ทุกๆคนต้องถูกควบคุมดูแลโดยคนที่เชื่อถือได้ว่าเหนือกว่าทั่วไปb)คนที่อยู่บนจุดสูงสุดของแต่ละพีระมิดควรจะมีทักษะและโฟกัสที่จะบริหาร ลูกน้องของเขา และเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงงานของเขาc)อัตราส่วนของ ผู้บริหารอาวุโส จนถึง ผู้บริหารที่อ่อนอาวุโสกว่า และจำนวน ของคนที่ทำงานต่ำกว่า 2 ระดับนี้ควรถูกจำกัดไว้ เพื่อประสิทธิภาพในการ สื่อสารและการเข้าใจระหว่างกันd)จำนวนของชั้นจากบนลงล่าง และอัตราส่วนของผู้บริหารไปยังลูกน้องของเขา จำต้องจำกัดจำนวน เพื่อประสิทธิภาพขององค์กร e)องกรที่ใหญ่กว่า มีสิ่งที่สำคัญคือ 1)มีความเชี่ยวชาญการในการใช้ เทคโนโลยีบริหารข้อมูล 2)มีการเชื่อมต่อไขว้กันระหว่างแผนกf)อย่าสร้างองค์กรเพื่อที่จะให้พอดีกับผู้คน

…176)มีการอธิบายอย่างชัดเจนถึงหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบa)สร้างแผนผังองค์กรที่เหมือนพีระมิด ที่มีการลากเส้นลงมาโดยไม่มีการไขว้กัน

…177)คิดเกี่ยวกับวิธีเพิ่มกำลังการผลิตอยู่เสมอa)เราควรสามารถหาอะไรมาแทนรายละเอียดที่หายไปb)มันจะดีกว่าที่จะค้นหาคนที่เก่งๆและให้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดแก่พวกเขา มากกว่ามีคนธรรมดาจำนวนมากc)ใช้ “Leveragers”

…178)เข้าใจ clover-leaf design…179)อย่าทำงานให้แผนกอื่นหรือให้คนจากแผนกอื่นทำงานให้เราจนกว่าเราจะคุยกับหัวหน้า

ก่อน

…180)ระวังการหลุดออกจากแผนก…181)กำหนดหน้าที่รับผิดชอบบนพื้นฐานของขั้นตอนการดีไซน์และความสามารถของผู้คน

ไม่ใช่ตามชื่อตำแหน่งงาน…182)ระวังจะเสพติดการให้คำปรึกษา…183)เครื่องมือ : ดูแลกระบวนการทำงานด้วยตนเอง (manual)…184)เครื่องมือ : ใช้เช็คลิส

a)อย่าสับสนเช็คลิสด้วยหน้าที่ที่รับผิดชอบส่วนบุคคลb)จำไว้ว่า “ระบบ” ไม่ได้หมายความว่า ต้องใช้ด้วยคอมพิวเตอร์c)ใช้ “การทำคู่” แทนที่จะใช้ “การเช็คซ้ำ” เพื่อที่จะมั่นใจว่าภารกิจนั้นเสร็จสิ้น อย่างถูกต้อง

…185)ระวังการหลุดออกจากหน้าที่…186)คิดให้ชัดเจนว่าควรจะไปทางไหน และเมื่อไหร่ที่พวกเขาไม่สามารถไปถึงได้ ตอบรับมัน

และไต่สวนหาสาเหตุ…187)ถ้ามีการควบคุมที่ดี ความไม่ซื่อสัตย์และความไม่เชื่อใจจะไม่เป็นปัญหา

a)คนที่ทำการตรวจสอบต้องอยู่นอกแผนกที่กำลังตรวจสอบและกระบวนการ ตรวจสอบไม่ควรที่จะสร้างบนสิ่งที่รู้อยู่แล้วว่ากำลังโดนตรวจสอบb)จำไว้ว่า ไม่มีความหมายที่จะมีกฎหมาย ยกเว้นแต่ว่าเราจะมีตำรวจ (คนตรวจ สอบ)

188)ทำในสิ่งที่เราตั้งใจว่าจะทำ…189) ผลักดันมัน!

เพื่อที่จะสร้างการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ

190)ยอมรับในพลังของความรู้และวิธีรับมือกับความไม่รู้…191)ยอมรับว่าเป้าหมายของเรานั้นคือคำตอบที่ดีที่สุด นั่นคือความเป็นไปได้อย่างน้อยที่สุด

และจะไม่เกิดขึ้นถ้าเราไม่มีมัน เราจะไม่สามารถมั่นใจในสิ่งที่เรามี จนกว่าความเชื่อของคนอื่นจะมาทดสอบเรา

…192)เข้าใจว่าความสามารถจากความรู้ที่เรามีนั้นห่างไกลจากการที่เราไม่รู้มากแค่ไหนa)โอบกอดพลังแห่งการซักถาม : “อะไรที่เราไม่รู้ และอะไรที่เราควรทำเกี่ยวกับมัน”?b)ค้นหาเส้นทางสู่ความสำเร็จ ด้วยการมีคำถามที่ดีมากกว่าการมีคำตอบ

…193)จดจำเป้าหมายของเราไว้เพื่อที่จะค้นหาคำตอบที่ดีที่สุด ไม่ใช่ตอบด้วยสิ่งที่ดีที่สุดที่เรามีอยู่แล้ว

…194)ขณะที่ทุกๆคนนั้นถูกในเรื่องของการมีคำถามและทฤษฎี แต่เฉพาะคนที่มีความเชื่อเท่านั้นที่จะมีความคิดเห็นที่ดีได้

…195)กังวลเกี่ยวกับสิ่งที่เราพลาดไปอยู่เสมอa)คนที่ประสบความสำเร็จถามหาคำวิจารย์จากคนอื่นและพิจารณาหาข้อดีของมันb)ยึดมั่นในมุมมองของเรา

196)สร้างการตัดสินใจทั้งหมดอย่างสมเหตุผล ดังเช่นการคาดการณ์ในการคำนวนคุณค่า...197)เมื่อพิจารณาถึง ความน่าจะเป็นไปได้ และ ผลตอบแทนจากผลลัพธ์แล้ว มั่นใจว่า

เราจะยอมรับมันได้a)ต้นทุนของการตัดสินใจที่แย่นั้นพอๆกันกับผลตอบแทนของการตัดสินใจที่ดี ดังนั้นควรรู้ไว้ว่า ความไม่รู้นั้นมีคุณค่าน้อยกว่าการที่เรารู้ แน่นอน

b)ยอมรับว่าการได้มากกว่าเสียนั้นเป็นโอกาสที่ดี จนกว่ากว่าความน่าจะเป็นใน การได้นั้นจะลดลงc)เข้าใจวิธีเพิ่มคุณค่าจากความเป็นไปได้ในการตัดสินใจของเราd)อย่าพนันมากเกินไปในทุกๆอย่าง สร้าง 15 หรือมากกว่า ในการพนันที่ไม่เกี่ยวข้องกัน

198)จำกฎ 80/20 ไว้ และรู้ว่าอะไรคือหัวใจหลักของ 20%…199)แยกสิ่งที่สำคัญจากสิ่งที่ไม่สำคัญแล้วเลือกที่จะดีลกับสิ่งที่สำคัญก่อน

a)อย่าพยายามเป็น perfectionistb)คิดตั้งแต่ 80% จนถึงระดับแรกของ 20% โดยเปรียบเทียบกันจากการพิจารณาถึงสิ่ง สำคัญในการตัดสินใจc)ระวัง “ความกังวลในรายละเอียด”d)อย่าเข้าใจผิดว่าสิ่งเล็กๆน้อยๆในสิ่งที่ไม่สำคัญ เพราะบางอย่างที่เล็กน้อยนั้นอาจ กลายเป็นสิ่งสำคัญได้

…200)คิดเกี่ยวกับเวลาที่เหมาะสมในการตัดสินใจ บนข้อมูลที่เรามี สู้กับต้นทุนของเวลาถ้าเราเลื่อนการตัดสินใจออกไป

…201)มั่นใจว่าสิ่งที่เรา “ต้องทำ” นั้นเหนือกว่าเกณฑ์มาตรฐานก่อนที่เราจะลงมือทำอะไรก็ตาม…202)จำไว้ว่าตัวเลือกที่ดีที่สุดนั้นประกอบไปด้วยสิ่งที่ดีและไม่ดี ไม่มีสิ่งใดที่ไม่มีข้อเสีย…203)ระวังการตรวจสอบที่ไม่ก่อให้เกิดอะไรที่เป็นไปได้ โดยปราศจากการกำหนดความเป็น

ไปได้ให้พวกมัน เพราะว่าการจัดลำดับจะถูกบิดเบือนได้…204)เข้าใจคอนเซปโดยใช้วลี “โดยทั่วๆไป”

205)ประติดประต่อทุกอย่างเข้าด้วยกัน…206)เข้าใจการเชื่อมต่อจุด…207)เข้าใจว่าอะไรคืออัตราที่ยอมรับได้ในการพัฒนา และอยู่ในระดับไหน และระดับไหนที่

ไม่ใช่ระดับที่จะเปลี่ยนแปลงอะไรได้…208)ถ้าการแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดของเรายังไม่ดีพอ คิดให้หนักหรือทำการแก้ไขให้มากขึ้น…209)หลบเลี่ยงที่จะถูกหลอกให้ประณีประนอมในสิ่งที่ไม่สามารถประนีประนอมได้…210)อย่าพยายามที่จะทำให้ทุกคนพอใจ

ต่อไปเป็นรายละเอียดของแต่ละข้อ

To Get The Culture Right…

1)เชื่อในความจริง

ดังนั้น...

…2)ตระหนักว่าเราไม่มีอะไรที่จะกลัวจากความจริง ทำความเข้าใจ ยอมรับและรู้จักวิธีเผชิญหน้ากับ ความเป็นจริงอย่างมีประสิทธิภาพนั้นสำคัญมากที่จะทำให้เราบรรลุถึงความสำเร็จได้ การอยู่ข้างเดียวกับความเป็นจริงนั้นทำให้เราแข็งแกร่ง ขณะที่บางทีความจริงนั้นอาจดูน่ากลัว เพราะเรามีจุดอ่อน การรู้จักความเป็นจริงจะทำให้เราเผชิญหน้ากับสถาณการณ์ได้ดีกว่า จงเป็นคนที่จริงใจและหวังว่าจะได้รับจากคนอื่นเช่นกัน การยอมใหัเราสำรวจความคิดของเราเองและเปิดเผยผลตอบรับที่ได้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการเรียนรู้ของเรา จงเป็นคนที่ซื่อสัตย์และเปิดกว้างในความเป็นตัวของตัวเอง คนที่มี 2 ด้านที่ขัดแย้งกันในตัวเองมักจะเสียความมั่นใจในคุณค่าของตนเอง มันยากสำหรับเขาที่จะ มีความสุขได้ และเกือบจะเป็นไปไม่ได้ที่พวกเขาจะทำด้านใดด้านหนึ่งให้ดีที่สุด ขณะที่ผลลัพธ์แรกนั้นอาจจะไม่เป็นที่น่าพอใจนัก แต่ผลลัพธ์ที่สองและสามนั้นจะดีกว่ามาก

เรย์ถามว่าเราเห็นด้วยกับสิ่งนี้ไหม?

…3)สร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกๆคนสามารถเข้าใจอย่างถูกต้องว่าอะไรที่เหมาะสมและไม่มีใครเก็บ ความคิดเห็นไว้โดยไม่พูดเกี่ยวกับมันออกมา

…4)จงเปิดกว้างอย่างมาก การเปิดกว้างนั้นนำทางเราสู่ความเป็นจริงและเชื่อถือได้ การเปิดกว้างเกี่ยวกับอะไรที่เราไม่ชอบนั้นสำคัญเป็นพิเศษ เพราะว่าสิ่งที่เราไม่ชอบนั้นต้องการที่จะเปลี่ยนหรือต้องการให้เราตัดสินใจบางอย่าง ทำการแลกเปลี่ยน issued จนกว่าเราจะเข้าถึง หรือ จนกว่าเราจะเข้าใจในในมุมมองอื่นๆ และสามารถกำหนดได้ว่าอะไรที่เราควรทำ ดังที่บางคนที่เรย์เคยทำงานด้วยอธิบายไว้ว่า “มันง่ายๆ แค่อย่าไปกรองมัน” เหตุผลหลักที่บริจวอเตอร์ปฎิบัติได้ดีคือผู้คนนั้นมีพลังในการพูดคุยกันอย่างเปิดเผย และ ทัดเทียมกัน เพราะว่ามุมมองของพวกเขาตัดสินจากข้อดีของอะไรก็ตามที่พวกเขากำลังพูดกัน และนั่นให้กำเนิดสังคมที่เปิดกว้าง มากๆในการคิด เรย์บอกว่าพวกเขาตรวจสอบและแก้ไขปัญหาได้ดี ตั้งแต่พวกเขารู้ว่าพวกเขาสามารถเชื่อใจความจริงใจจากพวกเขาได้ พวกเขาประสบความสำเร็จและเข้าใกล้เป้าหมายในท้ายที่สุด พวกเขาส่งต่อภารกิจเหล่านี้ให้แก่คนอื่น มันคือวงจรที่ทำให้พวกเขาแข็งแกร่งขึ้น

เราเห็นด้วยกับสิ่งนี้ไหม?

…5)มีความซื่อสัตย์และต้องการมันจากคนอื่นๆเช่นกัน ความซื่อสัตย์มาจากภาษาลาตินว่า integer หมายถึง “หนึ่งเดียว” คนที่มีด้านในอย่างหนึ่งแต่ข้างนอกอีกอย่างหนึ่งนั้นยังซื่อสัตย์ไม่เพียงพอเพราะพวกเขามีสองด้าน

ผลลัพธ์ที่สอง และผลลัพธ์ที่สาม ของการมีความซื่อสัตย์และหลีกเลี่ยงที่จะมีสองด้านในตนเองนั้นดีเยี่ยม การสังเกตุจะช่วยให้เราโฟกัสกับสิ่งที่สำคัญได้ดีขึ้น มันช่วยให้เราแยกประเภทผู้คนที่อยู่รอบๆและสภาพแวดล้อมที่เราอยู่ได้ ช่วยพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ และ ความสัมพันธ์ในมิตรภาพที่ดี เพราะถ้าผู้คนมีความลับและไม่ยอมพูดกับคนอื่นตรงๆจะทำให้เกิดความไม่พอใจกันขึ้น และเบี่ยงประเด็นของ issues นั้นๆออกไป มันไม่ได้นำเราไปสู่การพัฒนา การไม่มีอะไรปิดบังกัน คือสิ่งที่จะสร้างความเชื่อใจ

5a)อย่าพูดอะไรเกี่ยวกับคนที่เราไม่เคยคุยกับเขาโดยตรงและไม่พยายามกล่าวหาต่อ หน้าพวกเขา การวิจารย์คนอื่นลับหลังพวกเขา แสดงให้เห็นถึงความไม่ซื่อสัตย์พอ และเหมือนยิ่งว่ายิ่งยุ มันไม่ได้เปลี่ยนผลลัพธ์ใดๆให้เป็นประโยชน์เลย และมันจะ ทำให้ทั้งเราและคนที่เราวิจารย์ลับหลับนั้นมีความสัมพันธ์ที่แย่ลง ก่อให้เกิดผลกระ ทบเป็นวงกว้าง การไม่ซื่อสัตย์เป็นอะไรที่ไม่น่าพอใจมากๆในบริจวอเตอร์ คำวิจารย์ นั้นเป็นที่ยอมรับและเป็นแรงกระตุ้นที่บริจวอเตอร์ ดังนั้น ไม่มีเหตุผลที่ดีที่จะพูดลับ หลังคนอื่น เราต้องการที่จะทำตามนโยบายในระดับเข้มข้นที่สุด ยกตัวอย่าง ผู้บริหารควรจะไม่พูดเกี่ยวกับคนที่ทำงานกับเขาหากเขาไม่อยู่ในห้องด้วย ถ้าเรา พูดลับหลังคนอื่นที่บริจวอเตอร์ เราจะถูกเรียกว่าพังพอนน้อย

5b)อย่าให้ “ความภักดี” ขวางทางความจริงและการเปิดกว้าง ในบริษัทที่คล้ายๆกัน พนักงานปิดบังสิ่งที่ผิดพลาดจากนายจ้าง และนายจ้างก็ทำแบบเดียวกันกลับไปเช่น กัน ในสถานที่นั้นการแสดงความกังวลของเราอย่างเด่นชัด คือการแสดง

ความไม่ภักดี และทำให้เสียกำลังใจ เพราะว่ามันขัดขวางผู้คนจากการแสดง จุดอ่อนและความผิดพลาดให้เห็น มันคือสาเหตุที่ทำให้เกิดการไม่พัฒนา เรย์เชื่อว่า ความจริงจะช่วยรักษาจากความภักดีได้ ในด้านตรงข้าม ความภักดีที่ดีนั้นจะ สนับสนุนให้เกิดการพัฒนาอย่างเปิดกว้างที่จะพูดถึงจุดอ่อนและความผิดพลาด จะมี ผู้คนอีกมากที่เปิดโอกาสในการท้าทายตัวเอง ที่จะช่วยให้สร้างสภาพแวดล้อมที่การ มีความผิดพลาดและจุดอ่อนเป็นเรื่องที่ท้าทาย ทำให้พวกเขามีคาแรคเตอร์ที่น่า ชมเชยมากขึ้นในทางกลับกันเมื่อไหร่ที่ความผิดพลาดและจุดอ่อนถูกซ่อน ความ อ่อนแอในคาแรคเตอร์ของพวกเขาก็จะกลายเป็นเรื่องที่ถูกบัญญัติขึ้นมา

…6)ทำตัวให้โปร่งใส ควรจะจัดการให้ผู้คนนั้นสามารถตรวจสอบได้เท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อจะได้รู้ว่า เกิดอะไรขึ้นรอบๆตัวพวกเขาบ้าง อนุญาติให้ผู้คนเข้าถึงได้โดยตรงในมุมมองของพวกเขาและเพิ่มประสิทธิภาพความแม่นยำในการแสวงหาความจริงWinston Churchill พูดไว้ว่า “ไม่มีเหตุการณ์ใดที่จะแย่ไปกว่าการที่ผู้นำเก็บความไม่ถูกต้องเอาไว้โดยหวังว่ามันจะถูกปัดทิ้งออกไปในไม่ช้า” การถามและตอบอย่างซื่อสัตย์นั้นคือกระบวนการที่อนุญาติให้ผู้คนนั้นสามารถตรวจสอบสิ่งที่เรากำลังคิดอยู่ได้ เราสามารถปรับเปลี่ยนสิ่งที่เรากำลังคิดเพื่อที่จะได้คำตอบที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพิ่มความไว้เนื้อเชื่อใจในตัวเราจะทำให้เราอยู่ในเส้นทางที่ดีที่สุด

6a)บันทึกทุกสิ่งในการพบปะและแบ่งปันให้กับทุกคนที่เกี่ยวข้อง การจัดเตรียมเทปของทุกการพบปะไม่ได้บันทึกข้อมูลที่เป็นความลับใดๆ มีบางครั้งที่ต้องการให้เป็นความลับ ถ้าบางคนให้ข้อมูลที่เป็นความลับแก่เรา เก็บมันไว้จนกว่าเราจะได้รับอนุญาติให้เปิดเผยมัน

…7)อย่ายอมให้กับความไม่ซื่อสัตย์ ผู้คนไม่ได้มีความซื่อสัตย์อย่างสมบูรณ์ในแต่ละตำแหน่งของกระบวนการ ดังนั้น อย่ายอมให้กับสิ่งนี้ มันคือกระบวนการการปรับตัวที่บริจวอเตอร์ ในแต่ละคนเรียนรู้ที่จะเป็นคนที่ซื่อสัตย์อย่างสมบูรณ์ และคาดหวังสิ่งเดียวกันนี้จากคนอื่นๆเช่นกัน การเพิ่มขึ้นของการต่อสู้ในหลักเหตุและผลของเรา การไม่สนทนาโดยใช้อารมณ์ในการไต่สวนหาความจริง การวิจารย์ไม่ได้ถูกมองว่าเป็นการโจมตี แต่เป็นการสำรวจข้อมูลของปัญหาเท่าที่จะเป็นไปได้

7a)อย่าเชื่อเมื่อคนที่เคยทำผิดครั้งหนึ่งแล้วโดนจับได้ บอกว่าเขาจะไม่ทำแบบนั้นอีก เมื่อมีโอกาสพวกเขาจะทำมัน

…8)สร้างวัฒนธรรมในอันที่เราคิดว่าโอเคที่จะสร้างความผิดพลาดได้ แต่อย่ายอมรับการไม่ตรวจสอบ พิจารณา และเรียนรู้จากมันดังนั้น...

…9)ยอมรับว่าการปรับปรุงให้คนคิดที่จะสร้างความผิดพลาด และเรียนรู้จากมันนั้นให้ผลลัพธ์ที่มี ประสิทธิภาพ เพราะมันคือธรรมดาของกระบวนการปรับปรุงและพัฒนาสำหรับทุกๆความผิดพลาดที่เราเรียนรู้จากตัวเรา จะช่วยเราจากปัญหาที่คล้ายๆเดิมนับไม่ถ้วนในอนาคต ดังนั้นถ้าเราปฎิบัติกับความผิดพลาดให้คล้ายกับการพบโอกาสในการเรียนรู้ มันคุ้มค่ามากที่เราจะเกิดการพัฒนาอย่างรวดเร็ว เราควรที่จะตื่นเต้นกับมัน แต่ถ้าเราปฎิบัติกับมันราวกับว่าพบเจอสิ่งที่แย่ เราจะสร้างความทุกข์ใจให้กับตัวเองและคนอื่น และเราจะไม่สามารถเติบโตได้ สภาพแวดล้อมการทำงานของเราจะถูกรายล้อมด้วยความเห็นแก่ตัว ลอบกัด และมุ่งร้าย มากกว่าที่จะมีสิ่งดีๆ ความซื่อตรงเพื่อค้นหาความจริงนั้นจะนำการวิวัฒนาการและการพัฒนามาสู่เรา เพราะยิ่งสร้างความผิดพลาดมากเท่าไหร่เราจะยิ่งสร้างคุณภาพในตัวเองได้มากเท่านั้น ด้วยความซื่อตรงในการวินิจฉัยที่เรามี จะสร้างอัตราการพัฒนาที่เร็วยิ่งขึ้น

...10)อย่าได้รู้สึกแย่เกี่ยวกับความผิดพลาดของเราและของคนอื่น จงรักมัน!จำไว้ว่า 1)พวกมันจะกลายเป็นความคาดหวัง 2)พวกมันคือลำดับแรกและเป็นส่วนสำคัญในกระบวนการเรียนรู้ 3)การรู้สึกแย่เกี่ยวกับพวกมันจะทำให้เราถูกขัดขวางจากการที่จะได้ในสิ่งที่ดีกว่า ผู้คนถูกทำให้รู้สึกแย่เกี่ยวกับความผิดพลาดเพราะพวกเขาคิดในระยะสั้นว่าผลตอบรับจากการทำผิดพลาดนั้นไม่ดี หรือเพราะพวกเขากังวลเกี่ยวกับการจะโดนลงโทษ (หรือไม่ได้ รับรางวัล) ผู้คนยังคงถูกโน้มน้าวให้โมโหใครก็ตามที่ทำความผิดพลาดเพราะในระยะสั้นพวกเขาโฟกัสไปที่ผลลัพธ์ที่แย่มากกว่าที่จะมองว่ามันคือส่วนหนึ่งของกระบวนการศึกษาที่จะทำให้เราวิวัฒนาได้ นี่คือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง

เรย์เคยมีคนสอนสกีที่เป็นคนเดียวกับที่สอน Michael Jordan ให้เล่นสกี เขาอธิบายว่า จอร์แดนนั้นเพลิดเพลินกับความผิดพลาดและเข้าใจมันเกือบทั้งหมด เริ่มต้นตั้งแต่สมัยไฮสคูล จอร์แดนยังคงเป็นนักบาสทั่วๆไป เขาเป็นแชมป์ได้เพราะเขารักที่จะใช้ความผิดพลาดพัฒนาตนเอง อย่างไรก็ตามตัวอย่างจากจอร์แดนและจากคนอื่นๆที่ประสบความสำเร็จ คือการมีอีโก้ให้น้อยที่สุดบนเส้นทางของการเรียนรู้ บางทีอาจเพราะโรงเรียนนั้นสอนเน้นย้ำบ่อยๆถึงคุณค่าของการ

มีคำตอบที่ดี และลงโทษคนที่ตอบผิด นักเรียนที่ดีนั้นผิดพลาดบ่อยๆบนพื้นฐานการเรียนรู้ เพราะพวกเขารู้สึกเป็นทุกข์ในสิ่งผิดพลาดของพวกเขา เรย์เห็นปัญหาเหล่านี้จากมหาวิทยาลัยชั้นนำ คนที่รู้สึกอายอยู่บ่อยๆจากการสำรวจจุดอ่อนของตนเอง จำไว้ว่าคนที่มีไหวพริบที่ดีในการเปิดกว้างในการยอมรับและเรียนรู้จุดอ่อนของตัวเองนั้นมีศักยภาพมากกว่าคนที่มีความสามารถเหมือนๆกันแต่ไม่สามารถเปิดกว้างพอในการยอมรับจุดอ่อนของตนเอง

…11)เฝ้าดูรูปแบบของความผิดพลาดถ้าพวกมันคือผลผลิตของความอ่อนแอเชื่อมต่อจุดโดยปราศจากอีโก้ ถ้ามันคือรูปแบบของความผิดพลาด มันน่าจะเป็นไปได้ที่จะแสดงออกถึงความอ่อนแอ ทุกๆคนมีจุดอ่อน จุดอ่อนนั้นบอกเราให้รู้ถึงความไม่สมบูรณ์ในการเรียนรู้และขาดแคลนในความสามารถ การขาดแคลนในการเรียนรู้ สามารถแก้ไขได้ด้วยเวลา และมันมักจะไม่เร็วนัก ขณะที่การขาดแคลนในความสามารถนั้นเป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนแปลง ทั้งสองสิ่งต่างก็เป็นอุปสรรคในการขัดขวางเราไม่ให้ไปถึงสิ่งที่เราต้องการได้ ถ้าเรายอมรับว่ามันเป็นปัญหาเราก็จะสามารถดีไซน์เพื่อที่จะหาวิธีแก้ไขมันได้

…12)อย่ารู้สึกแย่เกี่ยวกับจุดอ่อนของเราหรือของคนอื่น. เพราะมันคือโอกาศที่ดีที่เราจะพัฒนาได้ ถ้าเราสามารถแก้ไขปัญหาได้ว่าอะไรคือสาเหตุของพวกมันเราจะได้ อัญมณี หรือก็คือความสามารถที่จะหยุดยั้งไม่ให้ปัญหานั้นเกิดมันขึ้นมาในอนาคต ทุกๆคนมีจุดอ่อนและสามารถใช้ประโยชน์ในการเรียนรู้เกี่ยวกับมันได้ อย่ามองและสำรวจจุดอ่อนเหมือนจะไปโจมตีมัน คนที่ได้รับคำวิจารย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเขาลองพิจารณาอย่างยุติธรรมถ้ามันเป็นเช่นนั้นจริง คนๆนั้นจะกลายเป็นคนทีน่านับถือมาก

…13)อย่ากังวลเกี่ยวกับการดูดี จงกัลวลเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายของเรา ทิ้งความไม่มั่นใจออกไปให้ไกลแล้วตั้งใจบรรลุเป้าหมายของเราให้ได้

เพื่อที่จะทดสอบว่าเรากังวลเกี่ยวกับการดูดีมากไปรึเปล่า ให้เฝ้าสังเกตว่าเรารู้สึกอย่างไรเมื่อถูกค้นพบว่าเราทำความผิดพลาดหรือไม่รู้ในอะไรบางอย่าง ถ้าเราพบว่าเรารู้สึกแย่ในผลตอบรับนั้น เตือนตนเองว่านั่นคือความคิดเห็นที่สำคัญในการวิจารย์อย่างตรงๆ จินตนาการถึงคนที่สอนสกีต่อว่าเราตอนที่เราล้มเพราะเราไม่บานลานซ์น้ำหนักอย่างเหมาะสม ถ้าคำวิจารย์นั้นถูกต้อง มันคือสิ่งดีที่เราควรจะเห็นคุณค่าของมันและพยายามที่จะเรียนรู้จากมัน

…14)ทิ้ง “การกล่าวโทษ” และ “ความน่าเชื่อถือ” แล้วแทนที่ด้วย “ความแม่นยำ” และ “ความไม่แม่นยำ” เมื่อมีคนได้ยิน “คุณทำ..(บางอย่าง)..ผิด” พวกเขาจะตอบรับโดยสัญชาติญาณที่จะคิดหาผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หรือการลงโทษแทนที่จะพยายามที่จะเข้าใจมันเพื่อพัฒนา จำไว้ว่าอะไรที่เกิดขึ้นในอดีตนั้นไม่มีอะไรที่สำคัญนอกจากแนวทางสำหรับเรียนรู้ว่าจะทำให้มันดีขึ้นในอนาคต สร้างสภาพแวดล้อมที่แต่ละคนเข้าใจว่าการผิดพลาดนั้นจะช่วยเราได้ในอนาคต มากกว่าที่จะลงโทษ ขณะที่ผู้คนประเภทที่รู้สึกไม่มีความสุขเกี่ยวกับการกล่าวโทษและรู้สึกดีเกี่ยวกับความ น่าเชื่อถือ นั้นมีทัศนคติที่ถอยหลังและสามารถสร้างปัญหาได้ การกังวลเกี่ยวกับ “การกล่าวโทษ” และ “ความน่าเชื่อถือ” หรือ “แง่บวก” และ “แง่ลบ” ผลตอบรับคือมันกีดขวางกระบวนการสำคัญในการเรียนรู้

…15)อย่าสร้างความผิดพลาดแบบประหลาดๆ การสำรวจว่าใครสร้างความผิดพลาดคือสิ่งสำคัญในการเรียนรู้ มันทดสอบว่าคนๆนั้นจะวางตัวเองให้พัฒนาชนะอีโก้ได้หรือไม่และเขาจะเหมาะกับวัฒนธรรมของบริจวอเตอร์รึเปล่า ข้อผิดพลาดทั่วไปที่จะพูดคือ “พวกเราไม่สามารถควบคุมมัน

ได้ดี” มากกว่า “การก่อกวนไม่ได้ทำให้ควบคุมได้ดี” นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อผู้คนรู้สึกอึดอัดในการเชื่อมต่อกับสิ่งที่ผิดพลาดอย่างเจาะจง เพื่อเจาะจงถึงความอ่อนไหวในอีโก้ ของแต่ละคน สิ่งนี้สร้างความไม่สมบูรณ์และความไม่ซื่อสัตย์แก่องค์กร การสร้างบล็อคขององค์กรนั้นสำคัญมากตั้งแต่ระดับบุคคลและบุคคลนั้นต้องมีความรับผิดชอบถึงสิ่งที่จะทำให้สำเร็จ การวินิจฉัยต้องเชื่อมต่อกับความผิดพลาดที่จะระบุชื่อได้เป็นบุคคล บางคนสร้างขั้นตอนที่เดินไปแล้วผิด หรือ ตัดสินใจว่าพวกเราควรกระทำบางอย่างที่พวกเราเห็นพ้องต้องกันว่าต้องทำ และเมินเฉยต่อความจริงจะทำให้กระบวนการนั้นช้าลงมากกว่าที่จะเผชิญหน้ากับปัญหา

…16)เขียนจุดอ่อนของเราและจุดอ่อนของคนอื่นเพื่อช่วยจำและแจ้งพวกเขา มันไม่ค่อยดีนักที่จะซ่อนมันจากพวกเขาเพราะถ้าเราซ่อนมันมันจะทำให้กระบวนการของเรานั้นช้ากว่าที่จะเผชิญหน้ากับมัน ตรงกันข้ามถ้าเราไม่ต้องการพวกมันและเพ่งเล็งมัน เราจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องวิวัฒนาการเพื่อผ่านมัน

…17)เมื่อเราได้ประสบการณ์จากความเจ็บปวด จงจำผลตอบรับ เราสามารถเปลี่ยนมุมมอง “ความเจ็บปวด” ความผิดพลาดและจุดอ่อนของเราเป็นความยินดีได้ ถ้ามันคือส่วนหนึ่งของคำแนะนำที่เรย์สามารถให้ได้ จงจำมันไว้ ใจเย็นและคิดเกี่ยวกับอะไรคือสาเหตุที่ทำให้เราเจ็บปวด ถามคนอื่นอย่างไม่ลำเอียง เชื่อในคนที่มาช่วยเรา ค้นหาว่าอะไรจริง อย่าปล่อยให้อีโก้ขวางทางเรา จำไว้ว่าความเจ็บปวดที่มาจากการมองหาความผิดพลาดและจุดอ่อนนั้นคือ “เจ็บเพื่อเติบโต” และจงเรียนรู้จากมัน อย่ารีบเร่งที่จะผ่านมัน หยุดอยู่กับมันและสำรวจมันเพราะนั่นจะช่วยสร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนา มันได้การยอมรับอย่างกว้างขวางว่า 1)ต้องเปลี่ยนแปลงนิสัยเสีย การเปลี่ยนนิสัยเสียนั้นยากมากๆแต่มันก็หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการพัฒนา 2)การทำสิ่งนี้โดยทั่วไปต้องการการรับรู้ที่ลึกมากในการเชื่อมต่อ ระหว่างนิสัยเสียและสาเหตุของความเจ็บปวด นักจิตวิทยาเรียกสิ่งนี้ว่า “การตีก้น” การโอบกอดความผิดพลาดของเรานั้นคือสเต็ปแรกของการพัฒนาอย่างแท้จริง

…18)จงตอบสนองได้ด้วยตนเองและมั่นใจว่าคนของเราสามารถทำได้เช่นกัน คุณสมบัตินี้บอกความแตกต่างระหว่างใครที่มีวิวัฒนาการที่เร็วและใครที่ไม่ เมื่อพวกเขาเจ็บปวด สัญชาติญาณสัตว์คือ “สู้หรือหนี” มันคือปฎิกริยาตอบสนองตามสัญชาติญาณ เมื่อเราสามารถใจเย็นลง คิดเกี่ยวกับสภาวะที่ลำบากนั้น และสาเหตุของความเจ็บปวดของเราจะพาเราไปสู่ระดับที่สูงกว่าและสร้างความกระจ่างให้เรา มุ่งหน้าสู่กระบวนการพัฒนา นั่นเพราะความเจ็บปวดที่เรากำลังรู้สึกคือการบอกว่ามีบางอย่างกำลังเกิดขึ้นบางทีอาจจะเป็นเพราะเรากำลังเผชิญหน้ากับความเป็นจริง อย่างเช่นเพื่อนเราเสียชีวิต และไม่สามารถที่จะยอมรับมันได้ ถ้าเมื่อไหร่ที่เราใจเย็นลงเราจะสามารถคิดอย่างชัดเจนเกี่ยวกับอะไรที่เกิดขึ้น เราจะเรียนรู้มากขึ้นว่าอะไรคือความเป็นจริงและวิธีที่ดีที่จะรับมือกับมัน ถ้าหากความเจ็บปวดนั้นเกิดขึ้นกับคนอื่น และมันเกินความสามารถเรา อย่าไปคิด รู้สึกเสียใจสำหรับตัวเองและโทษคนอื่น มันจะเป็นประสบการณ์ที่แย่ ดังนั้นเมื่อเราอยู่ในความเจ็บปวด พยายามจำว่า ความเจ็บปวด + การตอบสนอง = กระบวนการ มันง่ายที่จะกำหนดว่าใครคือคนที่มีปฎิกริยาตอบสนองหรือไม่มีการตอบสนอง คนที่ตอบสนองได้ด้วยตนเองนั้นเปิดเผยและยุติธรรมที่จะมองตนเองขณะที่คนที่บ่ายเบี่ยงนั้นไม่ทำ

…19)สอนและสนับสนุนข้อดีของการเรียนรู้จากความผิดพลาด พวกเราต้องทำให้ความผิดพลาดนั้นเปิดเผยและตรวจสอบมันอย่างตรงไปตรงมา ดังนั้นผู้บริหารต้องการที่จะสนับสนุนวัฒนธรรมที่สร้างสิ่งเหล่านี้ให้เป็นเรื่องธรรมดาและยกเลิกการลงโทษที่เกิดจากการทำความผิดพลาด ทุกคนที่บริจวอเตอร์นั้นสามารถที่จะสร้างความผิดพลาดได้ ไฮไลท์มัน วินิจฉัยมัน คิดว่าเราควรจะ

ทำอะไรกับมันให้เกิดความแตกต่างในอนาคต และเพิ่มเติมความรู้ใหม่ๆเข้าสู่กระบวนการ ทั้งหมดนี้คือสิ่งสำคัญในการพัฒนาของเรา

19a)เครื่องมือสำคัญที่สุดที่เรามีคือสำหรับสิ่งนี้คือบันทึกกระทู้ อันที่ตั้งเป้าไปที่การ พิสูจน์และเรียนรู้จากความผิดพลาด การใช้เครื่องมือนี้จำเป็นเพราะพวกเราเชื่อ ว่าการบังคับพฤติกรรมนั้นดีกว่าการปล่อยให้มีตัวเลือก

20)เข้าถึงการสอดประสาน(Synch)อย่างมั่นคง

ดังนั้น...

…21)เข้าถึง Synch อย่างมั่นคงเกี่ยวกับอะไรจริงและจะทำอะไรกับมัน การเข้าถึงใน Synch ช่วยเราบรรลุถึงคำถามที่ดีกว่า เกี่ยวกับทางเลือกในมุมมองอื่น มันสามารถได้มาจากการถาม การถกเถียง การโต้แย้งกันและสอนวิธีว่าควรทำอย่างไรกับมัน บางครั้งมันทำให้เรามองที่จุดแข็ง จุดอ่อนและคุณค่าในลำดับเพื่อบรรลุถึงการเข้าใจที่ช่วยเรามุ่งไปข้างหน้า บางครั้งมันชัดเจนเกี่ยวกับใครจะทำอะไรและวางแผนสำหรับการวางหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ ดังนั้นกระบวนการสามารถเป็นได้ทั้งการค้นหาคำตอบที่ดีที่สุด และผลักดันมันไปข้างหน้า คุณภาพของการสนทนาเกี่ยวกับอะไรจริงและอะไรควรจะทำจะผลิตผลลัพธ์ที่ดีและลดจำนวนความเข้าใจผิดในอนาคต

…22)คุยเกี่ยวกับ “มันจริงหรือ?” และ “มันสมควรไหม?” สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมของการคิดที่เป็นอิสระและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆคือ แต่ละคนมีสิ่งที่ถูกต้องและรับประกันว่าอะไรที่พวกเขาทำนั้นถูกและอะไรที่พวกเราส่วนรวมเห็นชอบว่าถูกและมันสมควรไหมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ดังนั้น Synch เกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้น

…23)สู้เพื่อความถูกต้อง แลกเปลี่ยนหรือโต้เถียงกันใน issues ที่สำคัญด้วยการเข้าประเด็นจนกว่าจะได้คำตอบที่ดีที่สุดที่ตกลงกันได้ กระบวนการนี้จะเพิ่มการเรียนรู้และมีส่วนร่วมกันในการทำความเข้าใจ

…24)มีจุดยืนและความคิดที่เปิดกว้างในเวลาเดียวกัน แค่พยามหาว่าอะไรคือความจริงอย่าพยายามที่จะเอาชนะการโต้แย้ง ค้นหาว่าเรานั้นผิดมีค่ามากกว่าเราถูก เพราะเราได้การเรียนรู้

24a)ถามตัวเองว่าเราได้อะไรจากความคิดเห็นที่ถูกหรือไม่ ความคิดเห็นนั้นง่ายที่จะ ผลิต ดังนั้นมันจึงมีความคิดเห็นแย่ๆเต็มไปหมด การรู้ว่าเราไม่รู้บางอย่างนั้นมี คุณค่าใกล้เคียงกับการที่เรารู้ในสิ่งนั้น สิ่งที่แย่ก็คือเราคิดว่าเรารู้บางอย่างทั้งๆที่ เราไม่รู้

24b)ยอมรับเสมอว่าการที่เราถามคำถามนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้อง

24c)แยกแยะคนที่มีความคิดเปิดกว้างจากคนที่มีความคิดคับแคบ คนที่มีความคิดเปิด กว้างนั้นมองหาการเรีนนรู้ที่จะถามคำถาม พวกเขาตระหนักว่าสิ่งที่พวกเขารู้นั้น

น้อยมากและยอมรับว่าสิ่งที่เขารู้นั้นอาจจะผิดก็ได้ ส่วนคนที่มีความคิดคับแคบนั้น บอกตัวเองเสมอว่าเขารู้

24d)อย่าทำอะไรก็ตามด้วยความคิดที่คับแคบ คนที่ขาดประสบการณ์พวกเขาจะไม่ทำ อะไรได้ดีและจะไม่ยอมให้ใครช่วยพวกเขาจนกว่าพวกเขาจะเปิดใจ ดังนั้นพวกเขา จะไม่ต้องการเราในขณะนั้น ถ้าเราต้องเผชิญหน้ากับพวกเขา สิ่งที่เราต้องทำสิ่ง แรกคือเปิดใจพวกเขา การเปิดใจนั้นสำคัญมากกว่าการเป็นคนเฉียบแหลมหรือ ฉลาด

24e)จงกังวลเกี่ยวกับการแสดงความคิดเห็นที่อวดรู้จากคนที่ยืนอยู่นอกสนาม และหลีก เลี่ยงกับดักของเราเอง

24f)ระวังคนที่คิดว่ามันเป็นเรื่องน่าอายถ้าเราจะไม่รู้เรื่อง พวกเขาอันตราย…25)มั่นใจว่ากลุ่มที่รับผิดชอบนั้นมีความคิดที่เปิดกว้างเกี่ยวกับคำถามและการคอมเมนต์ของคนอื่น

พวกเขาต้องการคำอธิบายถึงสิ่งที่กำลังคิด หลังจากตัดสินใจเปิดเผยอย่างโปร่งใส ดังนั้นสิ่งเหล่านั้นจะสามารถเข้าใจและประเมินค่าได้ ในสถาณการณ์ของการไม่เห็นด้วย การอุธรณ์ควรสร้างบนข้อตกลงร่วมกันหรือจากหัวหน้า

…26)ยอมรับว่าการขัดแย้งนั้นสำคัญสำหรับความสัมพันธ์ที่ดี เพราะพวกเขาหาหนทางที่แต่ละคนตัดสินว่าหลักการนั้นเป็นแนวเดียวกันและตัดสินใจในความแตกต่าง เรย์เชื่อว่าสิ่งเปล่านี้ล้วนเป็นความสัมพันธ์ รวมถึงข้อใดข้อหนึ่งจากสมบัติเหล่านี้ 1)หลักการและสิ่งมีค่าของแต่ละคนนั้นจะต้อง synch กับความสัมพันธ์เพื่อที่จะประสบความสำเร็จ และ 2)จะต้องให้และรับ เรย์เชื่อว่าความเอาใจใส่อย่างสม่ำเสมอในการเจรจาหรือถกเถียงระหว่างคนที่มีพื้นฐานหลักการในแนวเดียวกัน จะทำให้พวกเขาสามารถปรับเข้าหากันได้โดยการแลกเปลี่ยนแบบให้และรับ แต่ถ้าไม่เราจะแยกออกจากกัน มันจะมีการถกเถียงกันอย่างเจาะจงมากขึ้น เพื่อที่เราจะได้รู้ว่าไม่ได้เข้าใจผิดกัน ถ้านั่นคือการเปิดการถกเถียงของความแตกต่าง และนั่นคือคำตอบว่าทำไมเรย์เชื่อว่าผู้คนควรรู้สึกอิสระที่จะพูดคุยในสิ่งที่ตนเองคิด

26a)คาดว่ามีความขัดแย้งและเปิดกว้างมากมายที่บริจวอเตอร์มากกว่าที่อื่นๆ พวกเขาเติมเชื้อเพลิงในการเรียนรู้ที่ช่วยให้เราเป็นสิ่งที่ดีที่สุด บางครั้งเมื่อเราไม่เห็นด้วย ผู้คนนั้นโมโห แต่เราควรเตือนพวกเขาว่าการบริหารที่องค์กรอื่นๆนั้นไม่ยินดีในการ ไม่เห็น ด้วยหรือสนับสนุนการถกเถียงแบบเปิดนะ ดังผลลัพธ์ พวกเขาจะลดมันลง ดังนั้น แทนที่จะ โมโห พวกเขาควรยินดีในความจริงที่การไม่เห็นด้วยและการถกเถียงกันแบบเปิดกว้างนั้น อยู่ที่นี่

26b)มีศักยภาพที่ดีในการเห็นต่างจำนวนมากที่ไม่ได้ใช้ โดยเฉพาะถ้าความไม่เห็นด้วยนั้นคือ ระหว่าง 2 หรือมากกว่าในคนที่คิดมาอย่างหนัก

…27)รู้ว่าเมื่อไหร่ควรหยุดการโต้เถียงและเดินหน้าตามที่ตกลงกันว่าควรจะทำอะไร เรย์เคยเห็นคนที่เสียเวลามากมายในการโต้เถียงกันในรายละเอียดที่มากเกินไป มันสำคัญมากที่จะทำบางอย่างให้มันใหญ่กว่าที่มันควรจะเป็น จงกังวลว่าจะเสียเวลาในการโต้เถียงกันในหัวข้อย่อยมากเกินไป

27a)อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้คนไม่เห็นด้วยว่าบางอย่างเราไม่ควรถกเถียงกัน นั่นแหละคือสิ่งที่ควร จะถกเถียงกัน

27b)ยอมรับว่า “มีวิธีมากมายที่จะหวีขนแมว” ประเมินถึงวิธีที่กลุ่มกำลังทำอยู่นั่นอยู่บนพื้นฐาน ของสิ่งที่ควรทำหรือไม่ แต่ไม่ว่าทางไหนพวกเขาก็กำลังทำในทางที่ดี

27c)สำหรับการไม่เห็นด้วยที่ให้ผลในทางด้านบวกนั้น ผู้คนที่ประเมินค่าการตัดสินใจของแต่ละ บุคคลหรือคนที่สร้างการตัดสินใจนั้นต้องมอง issue อย่างกว้างๆ ยกตัวอย่าง ถ้ากลุ่มที่รับ ผิดชอบเริ่มมองเห็นความท้าทาย และตัดสินใจภายใต้การไม่เห็นพ้องในรายละเอียดเล็ก น้อย การประเมินการตัดสินใจด้วยมุมมองที่กว้าง ผลจากการติดตามการสนทนาอย่าง ใกล้ชิดจากการท้าทายการตัดสินใจของบางคน จะช่วยให้ผู้คนเข้าใจความคิดของคนอื่น ทั้งหมดที่เหลืออยู่

27d)แยกระหว่าง 1)ความขัดแย้งที่ไม่ได้ใช้งาน และ 2)ความขัดแย้งที่จะนำไปสู่การพัฒนา…28)การชื่นชมในเปิดการถกเถียงไม่ได้มุ่งหมายให้สร้างกฎโดยการลงประชามติ มันคือการมุ่งหมาย

ให้จัดเตรียมสร้างการตัดสินใจด้วยมุมมองทางเลือกในการคาดหวังว่าจะได้คำตอบที่ดีกว่า มันสามารถใช้ในการเข้าใจมุมมองและความสามารถของคนอื่นได้เช่นกัน การกำหนดว่าบางคนควรได้รับมอบหมายให้ทำอะไร ไม่ได้หมายความว่าบางดีไซน์ในแต่ละกลุ่มนั้นกำลังเฝ้าสังเกตบุคคลนั้นอยู่ แต่ดีไซน์นั้นถูกฝังไปกับโครงสร้างขององค์กรอยู่แล้ว การจะเลือกว่าใครเหมาะจะทำหน้าที่อะไรนั้นเลือกจากความรู้และการพิจารณาจากพวกเขา

…29)ทำการประเมินค่าไม่ว่า issue นั้นจะเรียกว่าการไต่ตรอง,การแลกเปลี่ยนความเห็นหรือการสอนการไตร่ตรอง,การและเปลี่ยนความเห็น และการสอน นั้นล้วนแต่เป็นหนทางในการเข้าถึง Synch แต่มันทำงานแตกต่างกัน และการปฎิบัติต่อสิ่งที่เราเลือกนั้นต้องสะท้อนถึงเป้าหมายของเราและเกี่ยวข้องกับความเชื่อว่าผู้คนมีส่วนร่วมด้วย การไตร่ตรองนั้นโดยทั่วไปใช้กับคนที่อยู่ในระดับเดียวกันส่วนการโต้เถียงนั้นใช้สำหรับสำรวจความคิดแบบเปิดกว้างท่ามกลางคนที่มีความเข้าใจหลากหลายระดับ และการสอนนั้นใช้สำหรับคนที่มีระดับที่แตกต่างในการทำความเข้าใจ

29a)เพื่อหลบเลี่ยงความสับสน ควรทำให้ชัดเจนในแต่ละชนิดของการสนทนา (การ ไตร่ตรอง,การโต้เถียง,หรือการสอน) และยอมรับในจุดประสงค์ว่าท้ายที่สุดนั้นทำ ไปเพื่อจะได้ความจริงไม่ใช่เพื่อพิสูจน์ว่าบางคนนั้นถูกหรือผิด

29b)สื่อสารให้ตรงประเด็นเพื่อให้ได้คำตอบที่ดีที่สุด ไม่ใช่ทุกคนที่ควรสุ่มตรวจ สอบคนอื่น เพราะนั่นทำให้เสียเวลาโดยไม่เกิดอะไร ผู้คนควรพิจารณาความ ศรัทธราในแต่ละระดับของตนเองและเข้าใจในการประเมินค่า ถ้าการตรวจสอบนั้น เหมาะสมคนที่จะทำนั้นต้องมีความเชี่ยวชาญในด้านที่จะตรวจสอบนั้นๆ หากพวก เขาถูกยัดเยียดเกี่ยวกับ issues โดยไม่มีการถกเถียง พวกเขาจะรู้สึกอัดอั้น และดัง นั้นมันสำคัญที่จะ synch กับพวกเขา ถ้าเราไม่สามารถเข้าถึง Synch ได้ เราควรเพิ่ม ความขัดแย้งให้มากขึ้น

29c)สื่อสารโดยเล็งไปที่การอบรมหรือการส่งเสริมการทำงานร่วมกันควรกำหนดไป เลยมากกว่าจะทำตามที่พวกเขาต้องการ ถ้าเป้าหมายคือการได้คำตอบที่ดีที่สุด

คนที่มีความศรัทธราและประสบการณ์ที่น้อยอาจจะรวมอยู่ด้วยกันและพวกเขาอาจ จะจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจบางอย่าง แต่ถ้าเราไม่สามารถ Synch กับ พวกเขา จะทำให้พวกเขาขาดความเข้าใจและจะทำลายความเชื่อมั่นขององค์กรได้ ในกรณีนี้ เรามีคนที่มีทั้งการขาดความศรัทธราและความดื้อรั้นสูง เราจะผลักดัน พวกเขาไปในทิศทางไหนก็ไม่รู้ถ้าเราไม่สามารถ synch กับพวกเขาได้ ตรงกันข้าม ถ้าเราตั้งใจที่จะท้าทายและให้พวกเขาหยุดประพฤติตัวแย่ๆ เราจะสามารถ กำหนดการสื่อสารที่จำเป็นที่จะทำให้สำเร็จแบบเปิดกว้างได้

ลองจินตนาการว่าถ้ากลุ่มนั้นพยายามที่จะเรียนรู้วิธีเล่นกอล์ฟกับไทเกอร์วูด และเขา นักกอล์ฟหน้าใหม่ถกเถียงวิธีสวิงกอล์ฟที่คลับ มันจะเป้นการช่วยหรือให้โทษต่อ กระบวนการที่เรานั้นมองข้ามช่องว่างของประสบการณ์ของพวกเขา? แน่นอนว่ามัน จะเป็นการให้โทษถ้าหากมุมมองนั้นมาจากประสบการณ์ที่ไม่เท่ากันเพราะพวกเขามี ระดับที่แตกต่างกัน มันจะดีกว่าถ้าหากเราฟังว่าอะไรที่ไทเกอร์วูดนั้นพูด โดย ปราศจากการขัดจังหวะด้วยความไม่รู้ของเรา ขณะที่เรย์เชื่อว่านี่คือความจริง มันจะ สมบูรณ์ถ้าไทเกอร์วูดให้คำแนะนำและตอบคำถามเรา อย่างไรก็ตามเพราะเรย์นั้น มีความเชื่อที่รุนแรงมากว่าการได้มาซึ่งความเข้าใจนั้นสำคัญมากกว่าการยอมรับ ในทฤษฎีเลย ยิ่งกว่านั้นเขาคิดว่านักกอล์ฟหน้าใหม่นั้นไม่ควรที่จะยอมรับว่าสิ่งที่ ไทเกอร์วูดพูดนั้นถูกต้องเพราะเขาชนะมามากและมีประสบการณ์มากมายในการ เล่นกอล์ฟ ในความหมายอื่น เขาเชื่อว่านักกอล์ฟหน้าใหม่นั้นไม่ควรที่จะหยุดถาม ไทเกอร์วูดจนกว่าเขาจะมั่นใจว่าเขาพบความจริงแล้ว ในขณะเดียวกัน เรย์คิดเช่น กันว่านักกอล์ฟหน้าใหม่นั้นควรที่จะทำตัวโง่และมั่นใจที่จะเชื่อว่าน่าจะเป็นไปได้ที่ เขานั้นถูก และแชมป์เปียนกอล์ฟนั้นผิด ดังนั้นเขาควรที่จะถามคำถามด้วยมุมมอง นั้นแทนที่จะแสดงความคิดเห็นที่โอ้อวด มันจะเป็นกระบวนการเรียนรู้แบบกลุ่มที่ แย่ ถ้าคนในกลุ่มทั้งหมดนั้นปฎิบัติเหมือนนักกอล์ฟหน้าใหม่และไทเกอร์วูดส์นั้นมี คุณค่าเท่าเทียมกัน เรย์รู้สึกอย่างชัดเจนในเส้นทางเดียวกันนี้ในบริจวอเตอร์ ขณะ ที่การเป็นคนเปิดกว้างทางความคิดนั้นดี และการถามคำถาม มันไม่ฉลาดที่จะมอง ผู้คนด้วยสถิติที่ดีและประสบการณ์ ว่าเท่ากับคนที่ไม่มีสถิติและประสบการณ์

29d)เพิ่มพลังให้การสื่อสารของเรา ขณะที่การสื่อสารแบบเปิดนั้นสำคัญมาก ความ ท้าทายคือการคำนวนวิธีที่จะทำมันโดยใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ มันคือเทคนิค ที่ช่วยเพิ่มพลังคล้ายกับการเปิดอีเมลล์บน FAQ บอร์ด ถ้าอัตราส่วนการรายงาน คือการจัดการคล้ายที่บรรยายไปในหลักการดีไซน์องค์กร เราควรจะมีเวลามาก พอที่จะจัดการสิ่งนี้

…30)อย่าปฎิบัติกับทุกความคิดเห็นราวกับว่ามันมีคุณค่าเท่าๆกัน เกือบจะทุกๆคนนั้นมีความคิดเห็นแต่ส่วนมากนั้นไร้คุณค่าหรือให้โทษมากกว่า มุมมองในการมองคนที่ไร้ซึ่งสถิตินั้นย่อมไม่เท่ากับการมองคนที่มีสถิติอย่างแข็งแกร่ง การปฎิบัติต่อทุกคนอย่างเท่าเทียมกันนั้นก็เหมือนกับการมุ่งหน้าให้ห่างจากความเป็นจริงแทนที่จะไปถึงมัน ถึงอย่างนั้นคนที่ไร้ซึ่งประวัติในความสำเร็จก็มั่นใจเกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะทำ ในกรณีเดียวกัน พวกเขามีความเป็นไปได้ที่จะอันตรายต่อตนเองและกับคนอื่น อย่างไรก็ตาม ทุกมุมมองควรจะพิจารณาอย่างเปิดกว้าง ถึงแม้ว่าสถานที่นั้นจะสมบูรณ์และรายล้อมไปด้วยประสบการณ์และบันทึกสถิติมากมาย ท้ายที่สุดการพิสูจน์นั้นอยู่ในขนมหวาน : เราสามารถมั่นคงในความรับผิดชอบของเราได้ดีรึเปล่า? ดังกฎทั่วๆไป

ถ้าเราสามารถทำได้เราจะสามารถมีความคิดเห็นว่า “จะทำมันอย่างไร”ได้ แต่ถ้าหากเรา “ไม่สามารถ” เราก็จะไม่สามารถทำมันได้

30a)การจัดระดับของคุณค่าไม่ใช่แค่ความสอดคล้องกันของไอเดียแต่จัดตามสิ่งสำคัญ สำหรับมัน ไม่ใช่แค่การปรับปรุงการสร้างการตัดสินใจที่ดีกว่า แต่มันคือการ บริหารเวลา มันเป็นไปไม่ได้สำหรับทุกคนที่ถกเถียงกันในทุกๆอย่างตลอดเวลา แล้วยังคงทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

…31)พิจารณา “ศรัทธรา” ของตัวเองและคนอื่น โดยศรัทธรา หมายถึงความเป็นไปได้ที่มุมมองของคนๆนั้นจะถูกต้อง ขณะที่พวกเราไม่สามารถรู้ได้อย่างถูกต้อง พวกเราสามารถประเมินอย่างคร่าวๆตามคุณภาพของบุคคลและบันทึกสถิติของพวกเขา เช่นกัน ผู้คนที่แตกต่างกันจะมีมุมมองที่แตกต่างตามแต่ละความศรัทธราของแต่ละบุคคล ซึ่งเป็นเรื่องปกติ เพียงแค่รับรู้ว่านี่คือความเป็นจริง ที่เกี่ยวเนื่องกันในหลายๆทาง คำถาม, “ทำไมเราควรจะเชื่อคุณ?” และ “ทำไมเราควรจะเชื่อในตัวเอง?”

31a)ถามตัวเองว่าเราได้รับสิทธิที่จะมีความคิดเห็นหรือไม่ เป็นกฎทั่วไป ถ้าเรามีประวัติ ที่แสดงให้เห็นได้ ดังนั้นเราจะสามารถมีความคิดเห็นที่จะทำมันได้ แต่ถ้าเราไม่ เรา จะไม่สามารถมีได้ แม้ว่าเราจะสามารถมีทฤษฎีและคำถามได้ก็ตาม

31b)ผู้คนที่ประสบความสำเร็จอย่างซ้ำๆ บรรลุถึงคำถามและมีการอธิบายที่ดีเมื่อ ตรวจสอบสิ่งที่เขาเชื่อ คนที่มีหนึ่งในสองคุณภาพนี้น่าเชื่อถือ : ผู้คนที่ไม่มีทั้งสอง สิ่งนั้นมีความน่าเชื่อถือน้อยกว่า

ในเวลาเดียวกัน ความคิดของผู้คนควรประเมินตามคุณสมบัติของพวกเขาตลอด ส่งเสริมให้พวกเขามักคิดในมุมมองที่เปิดกว้าง เรย์เคยเห็นคนที่ไม่มีประสบการณ์ สามารถมีความคิดที่ดีได้ บางครั้งดีกว่าคนที่มีประสบการณ์มากมายด้วยซ้ำ ดัง นั้นเราจึงมีการปรับตัวให้เข้ากับทั้งดีและแย่ และช่วยเหลือผู้คนให้สร้างบันทึกสถิติ ของตนเองและระดับความน่าเชื่อถือของตนเองด้วย

31c)ถ้าบางคนถามคำถามเรา คิดก่อนว่าเรามีความรับผิดชอบพอที่จะเป็นคนตอบ คำถามนั้นหรือไม่

…32)อุทิศเวลาและพลังงานอย่างฟุ่มเฟือยให้กับ “การเข้าถึง Synch” เพราะมันคือการลงทุนที่ดีที่สุดที่เราสามารถทำได้ เราจะต้องจัดลำดับความสำคัญ เพราะ เวลานั้นมีจำกัด แต่ระวังราคาที่น่าตกใจจากความขาดแคลนในคุณภาพของการสื่อสาร

…33)ถ้านี่คือการประชุมของเราเพื่อเดินหน้าต่อจัดการการสนทนา มีหลายสาเหตุที่ทำให้การประชุมนั้นไปได้ไม่ดี แต่บ่อยครั้งที่มันเป็นเพราะการขาดความชัดเจนเกี่ยวกับหัวข้อหรือระดับในสิ่งที่กำลังถูกกล่าวถึง เพื่อที่จะจัดการประชุมได้เป็นอย่างดี :

33a)ทำให้ชัดเจนว่าใครคือคนที่การประชุมนี้ต้องการและใครคือคนกำกับการประชุม ทุกๆการประชุมนั้นก็เพื่อจุดประสงค์ในการประชุมเป้าหมายของใครบางคน ใคร คนนั้นคือคนที่รับผิดชอบในการประชุมและตัดสินใจในสิ่งที่ เขา/เธอ ต้องการได้

รับจากมัน และวิธีการที่เขา/เธอจะทำมัน การประชุมโดยปราศจากการรับผิดชอบ ที่ชัดเจนนั้นมีความเสี่ยงสูงที่จะไปไม่ถูกทิศทางและไม่เกิดผล

33b)ทำให้ชัดเจนว่าประเภทของการสื่อสารนี้คืออะไร เรากำลังไปถูกวัตถุประสงค์ และ จัดลำดับความสำคัญ ยกตัวอย่าง ถ้าเป้าหมายของการประชุมนั้นคือการมีคนที่ แตกต่างทางความคิดเห็นทำงานผ่านความแตกต่างของพวกเขาเพื่อที่จะพยายาม เข้าใกล้ว่าอะไรคือความจริงและจะทำอะไรกับมัน (การถกเถียงอย่างเปิดกว้าง) เรา จะทำมันได้อย่างแตกต่างมากกว่าถ้าการประชุมนี้มุ่งหมายไปที่การให้ความรู้ การ ถกเถียงปัญหานั้นใช้เวลา เวลาที่เพิ่มนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนคนที่อยู่ในการอภิปราย ดังนั้นเราต้องระมัดระวังในการเลือกคนอย่างเหมาะสม ในจำนวนที่เหมาะสม เพื่อ ให้เหมาะกับการตัดสินใจที่ต้องการจะทำ ในการอภิปรายใดๆพยายามจำกัดการมี ส่วนร่วมให้กับคนที่เราให้คุณค่ามากที่สุดในแง่ของจุดประสงค์ของเรา วิธีที่เลวร้าย ที่สุดที่จะเลือกคนก็คือการดูที่ข้อสรุปของพวกของเขาว่าสอดคล้องกับเรา

33c)นำการอภิปรายด้วยความกล้าแสดงออกและเปิดกว้าง การคิดคนเดียวและคิดเป็น กลุ่มนั้นอันตรายทั้งคู่

33d)กลุ่มเล็ก (3 ถึง 5)ของคนฉลาด คนที่มีแนวคิดกำลังมองหาคำตอบที่ถูกในความ คิดที่เปิดกว้างโดยทั่วไปจะนำไปสู่คำตอบที่ดีที่สุด สิ่งที่ดีที่สุดถัดไปคือมีการตัดสิน ใจโดยคนฉลาดหนึ่งคนที่มีแนวคิดในการตัดสินใจ แต่นี่เป็นตัวเลือกที่เลวร้ายมาก ยิ่งกว่าที่ผ่านมา ทางที่เลวร้ายที่สุดคือการตัดสินใจโดยกลุ่มใหญ่โดยปราศจาก คนฉลาดเลย (ผู้นำทางความคิด) เกือบจะทุกๆคนคิดว่าพวกเขานั้นฉลาดและมี แนวคิด แต่มีเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์จากแต่ละกลุ่มเท่านั้นที่มีจริงๆ แม้ว่าจะมีคน ฉลาดจำนวนมาก ผู้นำทางความคิด มากกว่าห้าพยายามที่จะสร้างการตัดสินใจที่ ไม่มีประสิทธิภาพและยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกรณีที่พวกเขาคิดว่าจำเป็นจะต้อง ตอบสนองกับทุกๆคน

33e)1+1=3 คนสองคนที่ทำงานร่วมกันได้อย่างดี จะมีประมาณ 3 ครั้ง ที่ประสิทธิภาพ ของทั้งสองคนนั้นเท่าๆกันในการทำงานอย่างอิสระ เพราะพวกเขาจะเห็นสิ่งที่อีกคน อาจจะผิดพลาด พวกเขาสามารถใช้ประโยชน์จากกันและกันได้ และพวกเขา สามารถประคองซึ่งกันและกันเพื่อมาตรฐานที่สูงขึ้นได้ ความสัมพันธ์ทางชีวภาพนี้ เมื่อเพิ่มคนไปยังกลุ่มจะมีประโยชน์เพิ่มขึ้น (2+1=4.25) จนถึงจุดที่เพิ่มคนไปก็ไม่มีอะไรเกิดขึ้นและอาจก่อให้เกิดความเสียหายใน ประสิทธิภาพ เพราะว่า 1) ผลประโยชน์ที่ลดลงจากการที่กลุ่มขยายขึ้น สองหรือสาม คนอาจจะเพียงพอที่จะคลอบคลุมมุมมองสำคัญทั้งหมด ดังนั้น การเพิ่มคนไม่ได้นำ มาซึ่งอะไรที่ดีขึ้น และ 2)กลุ่มใหญ่มีปฎิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าการมีปฎิ สัมพันธ์ของกลุ่มเล็กๆ แน่นอน สิ่งที่ดีที่สุดในการปฎิบัติหน้าที่ของ 1) คุณภาพของ คนและความแตกต่างในมุมมองที่นำพวกเขา 2) วิธีที่ดีในการจัดการกลุ่ม ดังเช่นที่ โน็ตไว้ก่อนหน้า แต่ละกลุ่มควรมีบางคนที่รับผิดชอบในการจัดการประชุมที่เป็นไป ได้มากที่สุด

33f)นำทางระดับการสนทนาอย่างชัดเจน เมื่อพิจารณากระทู้หรือสถาณการณ์ได้แล้ว ควรจะแบ่งระดับการสนทนาออกเป็น 2 ระดับ : กรณีที่อยู่ในมือเรา หลักการที่สำคัญ

ที่จะช่วยเราตัดสินว่าควรจะทำอย่างไรให้เครื่องจักรของเรามันเวิค เราต้องนำทาง อย่างชัดเจนระหว่างระดับเหล่านี้ 1)จัดการกับเหตุการณ์ได้ดี 2)ปรับปรุงเครื่องจักร ดังนั้นหากเกิดเหตุการณ์แบบนี้ในอนาคตเราจะจัดการกับมันได้ดีขึ้น 3)ทดสอบ ประสิทธิภาพของหลักการของเรา

33g)ระวังการหลุดออกจากหัวข้อ  การหลุดจากหัวข้อนั้นจะทำให้เราไถลออกจากหัวข้อ โดยปราศจากความสำเร็จ ทิป : เขียนหัวข้อลงบนกระดานเพื่อให้ทุกๆคนสามารถ เห็นได้ว่าตอนนี้คุยอะไรกันอยู่

33h)บังคับใช้เหตุผลในการสนทนา มีแนวโน้มว่าอารมณ์ของผู้คนนั้นจะร้อนแรงขึ้นเมื่อ มีความขัดแย้ง ดังนั้นการมุ่งเน้นไปที่การแลกเปลี่ยนเหตุผลของเราจะช่วยให้การ สื่อสารนั้นง่ายขึ้น ถ้าเราใจเย็นและวิเคราะห์ในการฟังมุมมองของผู้อื่น มันเป็นเรื่อง ยากสำหรับพวกเขาที่จะปิดกั้นการแลกเปลี่ยนด้วยเหตุผล

33i)กังวลเกี่ยวกับสาระมากกว่ารูปแบบ นี่ไม่ได้จะบอกว่าบางรูปแบบนั้นไม่มี ประสิทธิภาพมากกว่าแบบอื่น ด้วยความแตกต่างของผู้คนและในสถาณการณ์ที่ แตกต่างกัน แต่อย่าปล่อยให้รูปแบบหรือกระแสขัดขวางเราจากการเข้าถึง “Synch” เรย์มักจะเห็นคนบ่นเกี่ยวกับการได้รับคำวิจารย์ในคำสั่งที่จะหันเหความสนใจจาก สาระของมัน ถ้าเราเห็นว่ารูปแบบของใครบางคนนั้นเป็นปัญหา เก็บมันใส่กล่องแล้ว แยกออกจาก issue ต่างหาก เพื่อที่จะเข้าถึงการ  Synch ได้

33j)ประสบความสำเร็จในการสนทนา จุดประสงค์หลักของการสนทนาคือการบรรลุ การสนทนาและเข้าถึงการ “Synch” ซึ่งนำไปสู่การตัดสินใจและหรือการกระทำ การ สนทนามักจะล้มเหลวที่จะทำให้มันเสร็จสิ้น สิ่งนี้ทำให้เสียเวลาเพราะพวกเขาไม่ ทำให้มันเกิดข้อสรุป หรือการกระทำที่มีประสิทธิผล เมื่อมีการแลกเปลี่ยนความคิด กัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกรณีที่มีการขัดแย้งกัน มันคือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้มัน สิ้นสุดโดยระบุข้อสรุป ถ้าเห็นด้วยให้บอก ถ้าไม่เห็นด้วยก็ให้บอก จะได้ตัดสินใจดำ เนินการต่อไปได้ รับงานเหล่านั้นไว้ในลิสที่ต้องทำ และกำหนดคนที่จะทำมัน ระบุวัน ครบกำหนด เขียนข้อสรุปของเรา ทำตามทฤษฎี และสิ่งที่ต้องทำในตำแหน่งนั้นๆ

33k)ต้องมีคนได้รับมอบหมายให้บันทึกในการประชุมและทำให้แน่ใจว่าตามทันว่าเกิด อะไรขึ้นบ้าง โดยทั่วไปการที่จะหลีกเลี่ยงสิ่งที่ทำให้ไขว้เขวในระหว่างการสนทนา

ของตัวเองนั้นต้องให้ความสำคัญในการติดตามและกำหนดสิ่งที่ควรจะทำหลัง จากนั้น

33l)ระมัดระวังไม่ให้เสียการรับผิดชอบส่วนบุคคลโดยการตัดสินใจของกลุ่ม บ่อยครั้งที่ กลุ่มจะสร้างการตัดสินใจที่จะทำบางอย่างโดยปราศจากการกำหนดหน้าที่ที่ต้องรับ ผิดชอบในแต่ละบุคคล ดังนั้นมันไม่ชัดเจนว่าใครควรจะทำอะไรในสิ่งไหน จง ชัดเจนในการกำหนดหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบในแต่ละคน

…34)ทำให้แน่ใจว่าผู้คนนั้นไม่สับสนเกี่ยวกับสิทธิของพวกเขาในการที่จะร้องเรียน ให้คำแนะนำ และอภิปรายด้วยสิทธิที่พวกเขามีในการตัดสินใจ การอภิปรายไม่ได้หมายความว่าจะปกครองโดยการลงประชามติ ในขณะที่วัฒนธรรมของเรานั้นมีการระบุไว้แล้วว่าเปิดกว้างอย่างมาก บางคน

นั้นเข้าใจผิดคิดเอาเองว่าเรามีกลุ่มที่มีหน้าที่ตัดสินใจ ในแต่ละมุมมองนั้นได้รับการปฎิบัติอย่างเท่าเทียมกันและปกครองด้วยควาเห็นของคนส่วนใหญ่ แต่ไม่ใช่มุมมองทั้งหมดนั้นจะมีค่าเท่าเทียมกัน เรย์ไ่เชื่อในความเห็นที่เป็นเอกฉันท์ในการตัดสินใจ หรือทำประชามติ พวกเราดำเนินงานโดยไม่เพียงแต่เปิดการอภิปรายเท่านั้น แต่ยังกำหนดอย่างชัดเจนถึงความรับผิดชอบในแต่ละบุคคลอย่างเจาะจงด้วย ในขณะที่ทั้งสองอาจจะดูที่คุณค่าอย่างคร่าวๆ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลและการเปิดอภิปรายก็ทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพในการตัดสินใจที่บริจวอเตอร์ ทุกๆคนไม่ได้รายงานไปยังทุกๆคนที่อยู่ที่นี่ และอำนาจที่ได้รับมอบหมายในแต่ละคนนั้นอยู่บนพื้นฐานของการประเมินในความสามารถของพวกเขาที่พวกเขาจะสามารถจัดการได้ เรย์ต้องการคนที่มีความสามารถมากที่สุดในการที่จะมอบหมายงานในแต่ละงานให้ พวกเราดูแลให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของพวกเขา แต่พวกเรายังคงให้อำนาจที่จะบรรลุผลเหล่านั้นแก่พวกเขา มันโอเคมากสำหรับคนที่รับผิดชอบในการดำเนินงานผ่านการตัดสินใจที่เขาคิดว่าดีที่สุด แม้ว่าคนที่มีความรู้จะไม่เห็นด้วยและถึงแม้ว่าความขัดแย้งนี้ควรได้รับการพิจารณาและชั่งน้ำหนักอย่างจริงจัง ก็ตามเราควรจะมีลำดับขั้นตอนการตัดสินใจอย่างชัดเจน ความนึกคิดที่อยู่บนพื้นฐานของคุณธรรม

…35)ยอมรับว่าการเข้าถึงการ Synch นั้นเป็นความรับผิดชอบแบบสองทาง ในการสนทนาใดๆก็ตามนั้นมีความรับผิดชอบในการถ่ายทอดและความรับผิดชอบในการได้รับมา การตีความกำลังจะเกิดขึ้นตามมา บ่อยครั้งที่การสื่อสารนั้นยากลำบากเพราะต่างคนต่างความคิดที่แตกต่างกัน (ยกตัวอย่างคนที่มีความคิดฝ่ายขวากำลังพูดกับคนที่มีความคิดฝ่ายซ้าย) คู่กรณีที่เกี่ยวข้องควรจะ 1)ตระหนักถึงว่าสิ่งที่พวกเขาได้รับการถ่ายทอดมาอาจจะไม่ได้เป็นอย่างที่ตั้งใจไว้ 2)พิจารณาถึงความเป็นไปได้ที่หลากหลาย และ 3)ทำกลับไปกลับมาเพื่อที่จะสามารถ Synch กันได้ คนที่ทำตรงข้าม คนที่คิดว่าพวกเขาได้สื่อสารอย่างชัดเจนแล้ว ไม่ได้พิจารณาถึงความเป็นไปได้ที่หลากหลาย และพวกเขาจะโทษบุคคลอื่นๆสำหรับความเข้าใจผิดที่เกิดขึ้น เรียนรู้บทเรียนจากปัญหาของเราในการสื่อสารเพื่อที่จะพัฒนาต่อไป

…36)มันจะบานปลายหากเราไม่สามารถเข้าถึงการ Synch ได้ ถ้าเราไม่สามารถเข้าใจหรือประณีประนอมในมุมมองที่แตกต่างกับคนอื่น จงยอมรับในคำแนะนำของบุคคลที่สาม คนๆนั้นอาจจะเป็นผู้จัดการหรือคนอื่นๆตามแต่จะตกลง คนที่เชื่อหรือกลุ่มที่สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งได้อย่างเป็นธรรมและสมเหตุสมผล กลไกนี้เป็นองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมของเรา และเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการรักษาความคิด

เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสม...

37)ยอมรับว่าสิ่งสำคัญที่สุดในการตัดสินใจคือเราจะเลือกใครมารับผิดชอบหน้าที่

ดังนั้น...

…38)จำไว้ว่าเกือบทุกอย่างที่ดีนั้นมาจากการที่มีคนที่ดีในการดำเนินงานในวัฒนธรรมที่ดี เรย์ไม่สามารถเน้นอย่างมากพอถึงวิธีการที่สำคัญในการเลือก,การฝึกฝน,การทดสอบ,การประเมินผลและการเรียงลำดับจากผู้คน ถ้าเราวางเป้าหมายและงานไว้ในมือของคนที่สามารถทำพวกมันได้เป็นอย่างดีและทำให้ชัดเจนมากๆว่าพวกเขาเป็นผู้รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย พวก

เขาควรผลิตผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ในส่วนนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับคนที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ feedback loop ดังแผนภาพด้านล่าง

� …39)อันดับแรก จับคู่คนให้ตรงกับดีไซน์ เข้าใจว่าอะไรคือคุณสมบัติสำคัญของงานนั้นๆ แล้วแน่ใจว่า

คนของเรามีมัน กระบวนการจับคู่นี้ต้องการ 1)นึกภาพของงานและคุณภาพที่ต้องการที่จะทำมันได้ดี แล้วก็ 2)ค้นหาคนที่มีคุณภาพเหล่านั้น

มองหาคนที่มีความเชื่อ มีความรับผิดชอบและรักในการผลิตผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม จำไว้ว่าคุณค่านั้นมีความสำคัญที่สุด เช่น ถ้า “งาน” คือสิ่งที่คนต้องทำเพื่อให้ได้เงิน เรย์ไม่ต้องการคนที่จะ “ทำงาน” ที่นี่ เรย์ต้องการคนที่มีความสำคัญเท่านั้นที่จะเข้าร่วมกับบริจวอเตอร์ แบ่งปันภารกิจเพื่อที่จะทำสิ่งที่ยอดเยี่ยม

39a)สำคัญที่สุด ค้นหาคนที่มีสิ่งสำคัญร่วมกันกับเรา ที่บริจวอเตอร์ สิ่งเหล่านี้เป็นหัวใจ ในการขับเคลื่อนสำหรับความเป็นเลิศ ความจริงคือต้นทุนของทั้งหมด มีความรู้สึก ในการเป็นเจ้าของสูง และมีคาแรคเตอร์ที่แข็งแกร่ง (คาแรคเตอร์ที่เรย์หมายถึงคือ คนที่มีความสมัครใจจะทำในสิ่งที่ดีแต่มันเป็นสิ่งที่ยาก)

39b)มองหาคนที่ยินดีที่จะมองตัวเองอย่างเป็นกลางและมีคาแรคเตอร์ สิ่งเหล่านี้จะไม่ เป็นไปตามธรรมชาติ พวกเขามีคุณภาพพอที่ทุกๆคนจะสามารถได้รับมันมา พวก เขา ยังคงมีคุณภาพและมีแรงชักจูงที่ใหญ่มาก ไม่ว่าจะมีหรือไม่ เรย์เคารพในคน นั้น พวกเขามีความจำเป็นสำหรับความสำเร็จ

39c)แนวความคิดและสามัญสำนึกนั้นจำเป็นในการมอบหมายความรับผิดชอบในการ บรรลุเป้าหมายให้ใครบางคน (แตกต่างจากงาน)

…40)ยอมรับว่าไม่สามารถหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ทำลงไปได้ ด้วยเหตุนี้  RP จะต้องเลือกอย่างชาญฉลาดเมื่อมอบหมายความรับผิดชอบให้กับผู้อื่น และเขาจะต้องกระตุ้นและจัดการอย่างเหมาะสม ไม่สามารถหนีไปไหนได้ ยกตัวอย่างเช่น เราเป็น Rp ซึ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะดูแลสุขภาพของเราเองเพราะเราคือหนึ่งในคนที่หลีกเลี่ยงจากผลลัพธ์ไม่ได้ ถ้าเราป่วย เราอาจจะเลือกที่จะมอบหมายหน้าที่ในการดูแลตัวเองให้กับหมอ ไม่ว่าอย่างไรก็ตามมันคือความ

รับผิดชอบของเราที่จะเลือกหมอที่เหมาะสม เพราะเราจะต้องแบกรับผลกระทบของการตัดสินใจนั้น แน่นอน ว่านั่นก็จะเป็นความรับผิดชอบของหมอที่จะจัดการกับความรับผิดชอบที่เรามอบหมายให้เขา เรายังต้องแน่ใจให้ได้ว่าแรงจูงในของเขามีความสอดคล้องกันกับหน้าที่ที่เขารับผิดชอบและเขาจะทำหน้าที่ของตนเออย่างดี คนที่รับผิดชอบในสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ สามารถมอบหมายความรับผิดชอบของเขาออกไปได้และคาดหวังผลลัพธ์ที่ดีแม้ในกรณีที่เขาไม่มีความชำนาญ ดังนั้นเราจึงไม่สามารถหลบหนีการจ้างงานและการจัดการอย่างถูกต้อง

…41)เราจะได้ในสิ่งที่เราสมควรจะได้รับในช่วงเวลาที่เราเสียไป ผลลัพธ์จะจบลงด้วยการสะท้อนให้เห็นถึงวิธีที่เราและคนของเราเรียนรู้ที่จะจัดการกับสิ่งนั้น ดังนั้นควบคุมสถานการณ์ของเราและประคองตัวเองและคนอื่นๆที่รับผิดชอบในการผลิตผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม คนที่ต้องการจะได้ผลลัพธ์ที่ดีแต่ไม่เต็มใจที่จะทำ สิ่งที่ได้รับจะมีแต่ความล้มเหลว

…42)สิ่งสำคัญที่สุดคือคนที่มีหน้าที่รับผิดชอบ เป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบมากที่สุดสำหรับเป้าหมาย,ผลลัพธ์และเครื่องจักร (พวกเขาล้วนอยู่บนจุดสูงสุดองพีระมิด)มอบคนที่มีประสิทธิภาพในการสามารถเป็นผู้รับผิดชอบในพื้นที่ให้กับฉัน นั่นคือคนที่สามารถดีไซน์ จ้างงานและจัดเรียงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และฉันสามารถอยู่ได้โดยไม่อึดอัดเกี่ยวกับสิ่งที่อยู่ในพื้นที่นั้น ดังนั้นพวกเขาเป็นคนที่สำคัญที่สุดในการเลือกและการจัดการที่ดี

…43)เลือกคนที่เข้าใจความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและงานที่จะต้องทำ มิฉะนั้นเราจะต้องทำงานของพวกเขาเพื่อพวกเขา

44)ยอมรับว่าผู้คนนั้นถูกสร้างขึ้นมาอย่างแตกต่างกันมาก

ดังนั้น...

…45)คิดถึงความแตกต่างกันอย่างมากของสิ่งสำคัญ,ความสามารถและทักษะของพวกเขา สิ่งสำคัญนั้นฝังลึกลงไปในความเชื่อที่กระตุ้นให้เกิดพฤติกรรม ; ผู้คนจะต่อสู้เพื่อสิ่งสำคัญของพวกเขา และสิ่งสำคัญจะกำหนดความเข้ากันได้ของคนๆนั้นกับคนอื่นๆ ความสามารถนั้นคือเส้นทางแห่งวิธีคิดและพฤติกรรม บางคนนั้นเป็นผู้เรียนที่ดีและประมวลผลได้อย่างรวดเร็ว ทักษะคือเครื่องมือในการเรียนรู้ เช่นทักษะในการพูด ภาษา หรือเขียนรหัสคอมพิวเตอร์

ขณะที่สิ่งสำคัญและความสามารถไม่น่าจะเปลี่ยนแปลงได้มากนัก ทักษะส่วนใหญ่สามารถซื้อได้ในเวลาที่จำกัด (จบปริญญา 2 ปี) และมักจะมีการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าบ่อยๆ (เช่นภาษาการเขียนโปรแกรมที่ดีที่สุดของวันนี้อาจจะล้าสมัยในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า) สิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะรู้ว่าอะไรคือส่วนผสมของคุณภาพนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญ เพื่อให้พอดีกับแต่ละหน้าที่และขยายมากขึ้น กับคนที่เราสามารถมีความสัมพันธ์ที่ประสบผลสำเร็จ ในการเลือกคนสำหรับความสัมพันธ์ระยะยาว Values มีความสำคัญมากที่สุด ความสามารถนั้นรองลงมาและทักษะนั้นสำคัญน้อยที่สุด

…46)เข้าใจในแต่ละคนที่ทำงานให้เราให้เหมือนกับเรารู้ว่าพวกเขาคาดหวังอะไร

…47)ยอมรับในประเภทของบุคคลว่าคนไหนเหมาะกับงานแบบไหน

ความสามารถในการคิดของแต่ละคนนั้นแตกต่างกันอย่างไร

ในช่วงเวลาหลายปีที่บริจวอเตอร์นั้นดำเนินการอยู่ เรย์ได้เรียนรู้ว่าความสามารถในการคิดของแต่ละคนนั้นแตกต่างกันและมันสำคัญที่จะเข้าใจความแตกต่างเหล่านั้น ดังนั้น พวกเขาจะได้รับการพิจารณาอย่างเหมาะสมเมื่อมีการกำหนดหน้าที่ให้ เรย์ได้พยายามที่จะหาผู้เชี่ยวชาญพิเศษที่เข้าใจความแตกต่างเหล่านี้มาช่วยให้เขาเข้าใจมากขึ้นและทำการทดสอบสำหรับพวกเขา เรย์ได้พบคนที่มีความฉลาดอย่างแท้จริงท่ามกลางเหล่าคนธรรมดา และยังคงค้นพบว่าทุกทฤษฎีจากทุกประเภทของผู้คนเกี่ยวกับ วิธีที่พวกเขาคิดและทำไมเขาถึงคิดนั้น มีน้อยมากที่ควรจะถือว่าเป็นความจริง มันดูเหมือน “การเห็นชอบทางการเมือง” และไม่เต็มใจที่จะหารือเกี่ยวกับความแตกต่างในความสามารถ ขณะที่การค้นหาสำหรับคำแนะนำที่ดีและได้รับการทดสอบที่ท้าทาย มันยังคงเป็นสิ่งที่ล้ำค่า สิ่งที่ตามมาคือส่วนผสมของทฤษฎีของเรย์ที่อยู่บนพื้นฐานของการเฝ้าสังเกตและการสะสมของ Values ที่เรย์ได้เรียนรู้จากคนอื่นๆ เขารู้ว่าเขามีเพียงรอยขีดข่วนจากการเรียนรู้เกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนคิด และทำไมพวกเขาถึงคิดแตกต่างกัน และวิธีทดสอบสำหรับความแตกต่างในความสามารถในการคิดเหล่านั้น ดังนั้น เรย์ตื่นเต้นเกี่ยวกับศักยภาพของการเรียนรู้ที่มากขึ้น เขาเชื่อแต่เขาไม่แน่ใจเกี่ยวกับสิ่งต่อไปนี้

* มีสองความแตกต่างใหญ่ๆว่าผู้คนนั้นคิดอย่างไรเป็นเพราะสมองนั้นมาพร้อมกับสองส่วนใหญ่และผู้คนที่แตกต่างกัน ก็อาศัยพวกมันแตกต่างกันด้วย สิ่งนี้ถูกอธิบายโดย ศาสตราจารย์โรเจอร์ ผู้ที่ได้รางวัลโนเบลในการรักษาคุณสมบัติในการคิดแตกต่างกันของสมองทั้งสองซีก และผลจากการค้นพบนี้ทั้งสองวิธีการคิดนั้นเรียกว่า “สมองซ้าย” และ “สมองขวา” ศาสตราจารย์ โรเจอร์ช่วยให้เราเข้าใจสิ่งนี้ :

-สมองซีกซ้ายมีการใช้เหตุผลอย่างเป็นลำดับ วิเคราะห์รายละเอียด และยอดเยี่ยมในการวิเคราะห์เชิงเส้นตรง คนที่เป็นพวกสมองซ้ายนั้นทำสิ่งเหล่านี้ได้ดี พวกเขายังคงเรียกพวกที่มีความคิดเชิงเส้นตรงนี้เมื่อพวกเขาทำมันได้ยอดเยี่ยมว่า “Bright(หลักแหลม,หัวไว)”

-สมองซีกขวามีการใช้เหตุผลแบบองค์รวม เข้าใจในเนื้อหารวม และปะติดปะต่อภาพใหญ่ได้ คนที่เป็นพวกสมองซีกขวานั้นทำสิ่งเหล่านี้ได้ดี เมื่อพวกเขาทำสิ่งเหล่านี้ได้ยอดเยี่ยมเขาจะถูกเรียกว่า “Smart(ฉลาด)”

ก่อนหน้านี้นานมาแล้วก่อนที่เรย์จะรู้จักศาสตราจารย์ โรเจอร์ เขาเคยเห็นความแตกต่างนี้มาก่อน และพนันว่าเราก็เคยเห็นมันเช่นกัน

ลองให้คะแนนระหว่าง -5 ถึง +5 สมองซ้าย ถึง สมองขวา เราคิดว่าเราอยู่ในระดับไหน?เรามั่นใจได้อย่างไรว่าสิ่งที่เราประเมินนั้นถูกต้อง?

* บางคนมองเห็นรายละเอียด (ต้นไม้) และบางคนมองเห็นภาพใหญ่ (ป่า) เหล่าคนที่ “มองเห็นต้นไม้” นั้นมองเห็นชิ้นส่วนนั้นอย่างเต็มตาและไม่เกี่ยวข้องกับชิ้นส่วนอื่นๆ เช่น พวกเขาอาจจะให้ความสำคัญกับความหมายที่แท้จริงเป็นอันดับแรก เพื่อให้มองภาพได้อย่างแม่นยำ พวกเขา

คือพวก สมองซ้ายทั่วๆไปที่เชื่อมต่อจุดไปยังภาพใหญ่ ในความเป็นจริง พวกเขาไม่ได้เห็นจุด ;พวกเขามองเห็นภาพ พวกเขาคือพวกสมองขวา เราสามารถตรวจสอบชนิดของผู้คนได้โดยการเฝ้าสังเกตว่าอะไรคือสิ่งที่พวกเขาโฟกัส คนที่คิดในรายละเอียดสามารถสูญเสียภาพใหญ่ และมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การเป็นส่วนหนึ่งมากกว่าที่จะไปสู่ระดับสูงสุดและมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละส่วน ยกตัวอย่าง คนที่มุ่งเน้นไปที่ รายละเอียดจะถูกโยนออกมาจากความผิดพลาดของคำเช่น “there” แทน “their” ขณะที่คนที่คิดในภาพใหญ่จะมองไม่เห็นความผิดพลาดนั้น ในทำนองเดียวกัน คนที่คิดในภาพใหญ่มักจะเข้าใจความหมายของประโยคแม้ขณะที่คีย์เวิร์ดนั้นจะสลับกัน เช่น เมื่อ “ขึ้น” ถูกนำมาใช้อย่างผิดพลาดแทน “ลง” พวกเขาจะเข้าใจว่าคนที่พูดไม่ได้หมายความว่า “ขึ้น” ในบริบทนั้น นั่นเป็นเพราะความสนใจของเขาจะเน้นในบริบทเป็นอันดับแรกและรายละเอียดคือลำดับต่อมา เมื่ออธิบายในที่ประชุมเดียวกัน คนทั้งสองประเภทที่แตกต่างกันจะมุ่งเน้นในสิ่งที่แตกต่างกันและไม่เห็นพ้องกันกับความตีความของพวกเขา ในการอภิปรายที่พวกเขาสามารถลบล้างกันและกันและลดค่าในสิ่งที่คนอื่นๆพูด ในทำนองเดียวกันคนประเภทหนึ่งสัมภาษณ์คนอีกประเภทหนึ่งมักจะให้ผลที่น่าพอใจ

ในระดับคะแนน -5 ถึง +5 “รายละเอียด” ถึง “ภาพใหญ่” เราอยู่ในระดับไหน?เรามั่นใจในแค่ไหนในการประเมินว่าถูกต้อง?

* บางคนอาศัยความจำเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาได้รับการสอนมาเมื่อทำการที่ตัดสินใจ และบางคนอาศัยเหตุผลที่เป็นอิสระของพวกเขา ขอเรียกคนกลุ่มแรกว่า ผู้เรียนรู้ด้วยความจำ และกลุ่มที่สองว่านักคิดตามเหตุผล เมื่อมีการใช้คำว่า “เรียนรู้” เรย์ตั้งใจที่จะถ่ายทอด “การแสวงหาความรู้ด้วยการเรียนการสอน” และเมื่อใช้คำว่า “การคิด” เขาหมายถึง “การหาทางออกด้วยตัวเอง” ผู้ที่เรียนรู้ด้วยการจำนั้นจะตัดสินใจโดยจำว่าอะไรที่พวกเขาได้รับการสอนมา พวกเขาวาดภาพบนความทรงจำและทำตามคำแนะนำที่เก็บไว้ในนั้น พวกเขาคือพวก สมองซ้าย พวกนักคิดตามเหตุผลนั้นให้ความสนใจไปที่หลักการที่อยู่เบื้องหลังสิ่งที่เกิดขึ้น พวกเขาคือพวกสมองขวา เราสามารถบอกความแตกต่างเมื่อสิ่งที่ได้เรียนรู้มาขัดแย้งกับสิ่งที่เป็นตรรกะเหตุผล คนที่พึ่งพาความทรงจำในการเรียนรู้จะมีความสงสัยมากขึ้นในความคิดที่แปลกใหม่ เนื่องจากกระบวนการของพวกเขานั้นคือการยอมรับในสิ่งที่ได้รับการบอกมา และเพราะพวกเขาไม่สามารถที่จะประเมินมันด้วยตนเองได้ บรรดาคนที่พึ่งพาเหตุผลจะไม่สนใจมากนักเกี่ยวกับการประชุม และจะประเมินความคิดด้วยคุณสมบัติของพวกเขาเอง คนที่พึ่งพาความจำในการเรียนรู้ยังคงมีแนวโน้มที่จะปรับตัวเองให้สอดคล้องกันมากขึ้น มากกว่าคนที่พึ่งพาเหตุผล พวกที่ใช้ความทรงจำนั้นมีความเต็มใจที่จะยอมรับในสภาพที่เป็นอยู่ ในขณะที่นักคิดตามเหตุผลจะมีความลำเอียงน้อยกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงใหม่ ขณะที่คนที่อาศัยการเรียนรู้นั้นควรจะระมัดระวัง พฤติกรรมในโรงเรียนจะมีความสัมพันธ์ที่ดีกับคุณภาพของคนที่เป็นนักเรียนรู้ แต่จะไม่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนที่ใช้เหตุผลในการคิด คนที่สามารถเรียนรู้ได้พบหาได้ทั่วไป เนื่องจากพวกเขาจะเป็นนักเรียนที่ดีที่สุดจากโรงเรียนที่ดีที่สุด แต่นักคิดที่ดีที่สุดนั้นยากที่จะหา ไม่มีเส้นทางที่ชัดเจนในสิ่งที่พวกเขาผ่าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งก่อนที่พวกเขาจะพัฒนาบันทึกสถิติใน “โลกจริง”

ให้คะแนน -5 ถึง +5 “นักเรียน” ถึง “นักคิด” เราอยู่ในระดับไหน ?เรามั่นใจแค่ไหนว่าเราประเมินค่าได้ถูกต้อง?

*บางคนโฟกัสกับงานประจำวัน และ บางคนโฟกัสไปที่เป้าหมายของพวกเขาและวิธีการที่จะบรรลุมัน บรรดาคนที่ “Visualize” ได้ดีที่สุดสามารถมองเห็นภาพ(แทนที่จะเป็นจุด) เมื่อเวลา

ผ่านไป พวกเขามีความสามารถในการมองเห็นภาพและจะมีแนวโน้มที่จะทำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีความหมายและคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคต พวกเขาเหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างสิ่งใหม่ๆ (องค์กร,โปรเจค,อื่นๆ) และการจัดการองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงจำนวนมาก พวกเราเรียกพวกเขาว่า “creator(นักสร้าง)” พวกเขาเป็นนักคิดด้วยสมองด้านขวา ตรงกันข้าม ผู้ที่มุ่งเน้นไปที่การทำงานประจำวันจะจัดการได้ดีในสิ่งที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรมากมาย หรือต้องการกระบวนการทำซ้ำได้อย่างน่าเชื่อถือ และคนประเภทนี้มักจะทำสิ่งที่ระบุอย่างชัดเจนได้ดี พวกเขาเห็นอย่างแท้จริงและมีแนวโน้มที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเพิ่มขึ้นโดยอ้างอิงถึงสิ่งที่มีอยู่แล้ว พวกเขาจะช้าออกไปจากสถาณภาพปัจจุบัน และมีแนวโน้มที่จะเจ๊งจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นแบบฉับพลัน พวกเขาคือนักคิดที่ใช้สมองด้านซ้าย

ให้คะแนนจาก -5 ถึง +5 “ tasks” ถึง “goals” เราอยู่ในระดับไหน?มั่นใจได้อย่างไรว่าการประเมินนั้นถูกต้อง?

*บางคนเป็น “planners(นักวางแผน)” และบางคนเป็น “perceivers(ผู้รับรู้)” นักวางแผนชอบที่จะโฟกัสในการวางแผนการและยึดติดกับมันไว้ ขณะที่ ผู้รับรู้นั้นมีแนวโน้มที่จะโกฟัสไปที่สิ่งต่างๆที่เกิดขึ้นรอบตัวพวกเขา และปรับตัวเข้ากับมันอย่างรวดเร็ว ผู้รับรู้นั้นดูสิ่งที่เกิดขึ้นและทำงานย้อนกลับเพื่อที่จะเข้าใจถึงสาเหตุและวิธีตอบสนองกับมัน พวกเขาทำงานข้างนอกไล่เข้ามาข้างใน พวกเขายังเห็นความเป็นไปได้อื่นๆอีกมากมายที่พวกเขาเปรียบเทียบและเลือก บ่อยครั้งที่พวกเขาจะมองเห็นมากเกินไปและนั่นทำให้พวกเขาสับสน ในทางตรงข้าม นักวางแผนทำงานจากข้างในออกไปข้างนอก คำนวนสิ่งที่พวกเขาต้องการเพื่อให้บรรลุและวิธีที่ควรจะทำ นักวางแผนและผู้รู้มีปัญหาในการเห็นคุณค่าของกันและกัน ขณะที่ผู้รับรู้นั้นชอบที่จะเห็นสิ่งใหม่ๆและเปลี่ยนทิศทางบ่อยๆ สิ่งนี้จะสร้างความอึดอัดให้กับนักวางแผนที่ต้อการยึดติดอยู่กับแผน นักวางแผนให้น้ำหนักอย่างมากในการตัดสินใจของพวกเขา และคิดไปเองว่าถ้านั่นเคยทำสำเร็จมาก่อนในบางเส้นทางมันควรจะทำสำเร็จได้อีกครั้งบนเส้นทางเดิม ขณะที่ผู้รับรู้มีแนวโน้มที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในจุดนั้นๆ นักวางแผนนั้นเป็นพวกสมองซ้าย ส่วนผู้รับรู้นั้นเป็นพวกสมองขวา

ห้คะแนนจาก -5 ถึง +5 “planner” หรือ “perceiver’’ เราคิดว่าเราอยู่ตรงไหน?มั่นใจได้อย่างไรว่าการประเมินนั้นถูกต้อง?

*คนบางคนถูกผลักดันโดยอารมณ์ของพวกเขา และบางคนถูกผลักดันโดยสติปัญญาของพวกเขา พวกเรามีทั้งอารมณ์และสติปัญญา เมื่อพวกมันขัดแย้ง บางคนจะเข้าไปอยู่ในอารมณ์ในขณะที่บางคนนั้นควบคุมอารมณ์ได้และขับเคลื่อนด้วยสติปัญญาของพวกเขา และอีกครั้ง ที่ทั้งสองประเภทนี้แตกต่างกัน

ให้คะแนนจาก -5 ถึง +5 “ ขับเคลื่อนด้วยอารมณ์” กับ “ขับเคลื่อนด้วยสติ” เราอยู่ในระดับไหน?มั่นใจได้อย่างไรว่าการประเมินนั้นถูกต้อง?

*บางคนชอบความเสี่ยงและบางคนไม่ชอบที่จะเสี่ยง

ให้คะแนนจาก -5 ถึง +5 “ ชอบความเสี่ยง” กับ “ไม่ชอบความเสี่ยง” เราอยู่ในระดับไหน?มั่นใจได้อย่างไรว่าการประเมินนั้นถูกต้อง?

*บางคนสนใจแต่ตัวเอง และบางคนสนใจสิ่งรอบข้าง ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดระหว่างพวกเขาคือ ความตั้งใจที่จะต่อสู้เพื่อความจริง คนที่สนใจแต่เรื่องตัวเองมีแนวโน้มที่จะพบความขัดแย้งที่เลี่ยงไม่ได้ที่ยากลำบาก

ให้คะแนนจาก -5 ถึง +5 “ สนใจตนเอง” กับ “สนใจสิ่งรอบข้าง” เราอยู่ในระดับไหน?มั่นใจได้อย่างไรว่าการประเมินนั้นถูกต้อง?

มีอีกมากมายนักในสิ่งที่แต่ละผู้คนนั้นคิดแตกต่างกัน แต่เรย์ไม่ต้องการดำเนินการต่อไป

…48)ใช้การทดสอบการประเมินส่วนบุคคลและคุณภาพการตอบสนองในประสบการณ์ เพื่อที่จะช่วยให้เราระบุความแตกต่างเหล่านี้ สิ่งเหล่านี้ควรจะทำอย่างเปิดเผย เพราะการรวบรวมสิ่งสำคัญเหล่านี้ต้องพิจารณาอย่างละเอียดในการปฎิสัมพันธ์ของเรา

…49เข้าใจวิธีการที่แตกต่างกันในการมองและคิด ที่ทำให้คนนั้นเหมาะสมกับงานที่แตกต่างกันเนื่องจากธรรมชาตินั้นสร้างวิธีที่แตกต่างกันของความคิด และธรรมชาติไม่เคยสร้างอะไรโดยปราศจากจุดประสงค์ แต่ละวิธีคิดนั้นมีจุดประสงค์ บ่อยครั้งที่ความคิดที่ดีสำหรับบางจุดประสงค์จะดูแย่สำหรับอย่างอื่น มันเป็นความพึงปารถนาอย่างสูงที่จะเข้าใจวิธีการของตนเองและวิธีการของคนอื่นๆในการคิด และการใช้งานที่ดีที่สุดของพวกเขา ขณะที่ไม่มีคุณภาพที่ดีที่สุด แต่ก็มีบางคุณภาพที่เหมาะกับงานบางอย่าง (เช่น การเป็นนักคณิตศาสตร์นั้นสำคัญสำหรับงานที่ต้องการนักคณิตศาสตร์) ดังนั้น อย่าปฎิบัติกับทุกคนเหมือนๆกัน

บางครั้ง เรย์เห็นคนที่ติดต่อกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่ม โดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้ นี่คือสิ่งไร้สาระ ทั้งสองคนแสดงความคิดเห็นของตัวเองและคนอื่นๆต้องคำนึงถึงความแตกต่างของพวกเขา ความแตกต่างเหล่านี้เป็นจริงมันจึงเป็นสิ่งที่ดูทึ่มที่จะแกล้งทำเป็นว่าจริง

49a)คนจะดีที่สุดในานนั้นๆต้องใช้สิ่งที่พวกเขาทำได้ดี

49b)หากเราไม่ได้เป็นหนึ่งในประเภทของการคิด มันไม่ได้หมายความว่าเราจะถูกขัด ขวางจากเส้นทางที่ต้องการความคิดในแต่ละชนิดนั้น แต่มันก็จำเป็นต้องให้เรา ทำงานร่วมกันกับคนที่มีวิธีการคิด (ซึ่งทำงานได้ดีที่สุด) หรือเรียนรู้ที่จะคิดแตก ต่างกัน (ซึ่งเป็นเรื่องยากมาก และบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้)

…50)อย่าซ่อนความแตกต่างเหล่านั้น สำรวจมันอย่างเปิดเผยด้วยเป้าหมายของการปาวิธีที่เราและคนของเราจะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้เราสามารถวางคนที่เหมาะสมในงานที่เหมาะสมและกำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจน สิ่งนี้ดีสำหรับเราและลูกทีมและสำหรับบริจวอเตอร์ทั้งหมด

…51)จำคนที่เห็นบางและคิดวิธีการเดียวบ่อยๆ มีความยากในการสื่อสารและมีความเกี่ยวข้องกับคนที่มองเห็นบางสิ่งแต่คิดวิธีอื่นๆได้ จำใส่ใจว่ามันยากที่จะถ่ายทอดว่ามันมีความหมายว่าอะไรในสิ่งที่คิด ยกตัวอย่างเช่น มันยากที่จะถ่ายทอดว่าอะไรคือความรู้สึกของการดมกลิ่น ถ้าบางคนนั้นไม่มีความสามารถในการดม

52.จ้างให้ถูก เพราะบทลงโทษของการจ้างผิดนั้นใหญ่นัก

ดังนั้น...

…53)คิดให้ดีว่าอะไรคือสิ่งที่มีค่า ความสามารถ และทักษะที่เรากำลังมองหาอยู่ เวลาและความพยายามจำนวนมากถูกใช้ไปกับการจ้างคน และเวลาและทรัพยากรจำนวนมากนั้นลงทุนไปกับการพัฒนาลูกจ้างก่อนที่พวกเขาจะประสบความสำเร็จ การกำจัดพนักงานที่ไม่ประสบความสำเร็จยังคงเป็นเรื่องยาก ดังนั้นทำให้แน่ใจก่อนที่จะจ่ายเงินจ้างใคร อ้างอิงจากแผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงวิธีบรรลุเป้าหมายของเราโดยเปรียบเทียบกับผลที่เราได้รับ และคิดว่าคนเป็นส่วนหนึ่งในภาพที่แสดงด้านล่าง อย่างต่อเนื่องโดยการเปรียบเทียบภาพว่าคนมีคุณภาพตามที่เราต้องการ เราจะจ้างงานได้ดีขึ้นและวิวัฒนาการได้เร็วขึ้น

�

…54)ให้น้ำหนักกับสิ่งสำคัญและความสามารถมากกว่าทักษะ ในการตัดสินใจเลือกที่จะจ้างใคร หลีกเลี่ยงที่จะถูกหลอกล่อด้วยความคิดแคบๆในการเติมงานให้เต็มด้วยคนที่มีทักษะเฉพาะ ในขณะที่การมีทักษะนั้นอาจจะสำคัญ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการกำหนดว่าเราและพวกเขากำลังทำงานที่ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน และสามารถทำงานในรูปแบบเดียวกันและแบ่งปันสิ่งที่สำคัญร่วมกัน

…55)เขียนรายละเอียดของบุคคลที่เรากำลังมองหาลงในรายละเอียดใบสมัครงาน

…56)เลือกคนที่เหมาะสมและทำการทดสอบคุณสมบัติ เปรียบเทียบผลของการประเมินเหล่านั้นกับสิ่งที่เราตัดสินใจว่าเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับงาน วิเคราะห์ผลการทดสอบเหล่านั้นเพื่อดูว่ามี “ความเข้ากัน(click)”

56a)จำไว้ว่าคนมีแนวโน้มที่จะเลือกคนที่คล้ายตนเอง ดังนั้นเลือกสัมภาษณ์คนที่ สามารถระบุสิ่งที่เรากำลังมองหาได้ ยกตัวอย่าง ถ้าเรากำลังมองหาคนที่มีวิศัย

ทัศน์ เลือกวิศัยทัศน์นั้นในการสัมภาษณ์เพื่อทดสอบวิศัยทัศน์ หากมีการผสมผสาน ของคุณภาพที่เรากำลังมองหา ให้ใส่เขารวมกันในกลุ่มของผู้สัมภาษณ์ที่รวม คุณสมบัติเหล่านี้ อย่าเลือกคนสัมภาษณ์ที่ตัดสินว่าเราไม่น่าไว้ใจ56b)เข้าใจการใช้การประเมินส่วนบุคคล สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยม ในคลังแสงของเราสำหรับการมองภาพผู้คน ความสามารถ,สิ่งที่ชอบและ สไตล์ พวกเขามักจะมีรูปธรรมมากขึ้นและน่าเชื่อถือมากกว่าตอนสัมภาษณ์

56c)ให้ความสนใจกับผลบันทึกของผู้คน

56d)ขุดให้ลึกเพื่อที่จะหาว่าทำไมผู้คนถึงทำในสิ่งที่พวกเขาทำ รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาทำมี คุณค่าในการช่วยให้เราคิดออกว่าอะไรที่พวกเขาชอบ เข้าใจใน “ทำไม” ที่อยู่ เบื้องหลังการกระทำของผู้คนจะบอกเราเกี่ยวกับคุณภาพของพวกเขา และเราจะ สามารถคาดหวังอะไรได้จากพวกเขา

56e)ตระหนักถึงประสิทธิภาพการทำงานในโรงเรียนบางอย่างในการประเมินผลนั้นไม่ ได้บอกอะไรเรามากนักเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญและความสามารถที่เรากำลังมองหา ความจำและความเร็วในการประมวลผลนั้นมีแนวโน้มที่จะเป็นความสามารถที่ถูก กำหนดว่าประสบความสำเร็จในโรงเรียน (ในส่วนใหญ่ เพราะพวกเขานั้นง่ายต่อ การวัดด้วยเกรด) และมีค่ามากที่สุด ดังนั้นประสิทธิภาพการทำงานสำหรับโรงเรียน นั้นคือเกรดที่ดี การวัดประสิทธิภาพในโรงเรียนยังเป็นตัววัดความตั้งใจและความ สามารถในการปฎิบัติตามคำสั่งเช่นเดียวกับความมุ่งมั่น อย่างไรก็ตาม โรงเรียน นั้นมีขีดจำกัดในคุณค่าสำหรับการสอนและทดสอบสามัญสำนึก ทัศนคติ ความคิด สร้างสรรค์ หรือ การตัดสินใจ สิ่งเหล่านี้ล้วนมีค่าเกินความจำ ความเร็วในการ ประมวลผล และความสามารถที่จะปฎิบัติตามคำสั่งในงานส่วนใหญ่ เราต้องมอง ให้ไกลออกไปจากโรงเรียนเพื่อให้แน่ใจว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติตรงกับที่เรามองหา

56f)ถามถึงการสัมภาษณ์ที่ผ่านมา อย่าอาศัยเฉพาะประวัติของผู้สมัคร คุยกับคนที่รู้จัก เขา (คนที่น่าเชื่อถือได้ดีที่สุด) และมองหาบันทึกหลักฐาน

56g)ตรวจสอบแหล่งอ้างอิง

…57)มองหาคนที่มีคำถามมากมายที่ดี สิ่งเหล่านี้สำคัญยิ่งกว่าการมีคำตอบที่ดี

…58)ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้สมัครนั้นสัมภาษณ์เราและบริจวอเตอร์ แสดงให้พวกเขาเห็นภาพจริงสำหรับตัวอย่าง แบ่งปันหลักการกับพวกเขาเพื่อที่จะแสดงว่าพวกเราทำงานอย่างไรและทำไม ให้พวกเขาได้ฟังเทปและมองความเป็นจริง

…59)อย่าจ้างคนเพียงเพื่อให้พอดีกับงานแรกที่พวกเขาจะได้ทำที่บริจวอเตอร์ แต่จ้างคนที่เราต้องการแบ่งปันชีวิตเราด้วย ความสัมพันธ์ที่ดีที่สุดในระยะยาวอยู่บนพื้นฐานของการแบ่งปันภารกิจและสิ่งสำคัญ นอกจากนี้ อัตราการลาออกโดยทั่วไปนั้นไม่สำคัญ ในระยะยาวนั้นต้องการสำหรับคนที่รู้กันและกันและบริจวอเตอร์ ทั้งสองอย่างคนที่เราทำงานด้วยและบริษัทจะมีวิวัฒนาการในรูปแบบที่เราคาดไม่ถึง ดังนั้นจ้างคนที่เราอยากจะอยู่กับภารกิจเดียวกันนี้ในระยะยาว

…60)มองหาคนที่มีประกาย ไม่ได้เป็นเพียง “หนึ่งในผู้อื่น” เรย์ได้เห็นคนจ้างงานคนที่ไม่มีประกายอยู่บ่อยๆ เพียงเพราะพวกเขาได้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าพวกเขาเป็น “หนึ่งในบรรดดาคนเหล่านั้น” หากเรากำลังมองหาช่างประปา เราอาจจะเลือกคนที่มีประสบการณ์มาก่อน โดยปราศจากการยืนยันว่าเขาได้แสดงให้เห็นถึงคุณภาพในการเป็นช่างประปาที่โดดเด่น แต่ความแตกต่างระหว่างการว่าจ้างช่างประปาทั่วไปกับช่างประปาที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษนั้นมีขนาดที่ใหญ่มาก ดังนั้นเมื่อตรวจสอบพื้นหลังผู้สมัคร เราต้องระบะได้ว่าผู้สมัครคนนี้ได้แสดงให้เห็นว่าตัวเองเป็นที่โดดเด่น การสาธิตที่ชัดเจนที่สุดคือ ประสิทธิภาพที่โดดเด่นภายในกลุ่มที่โดดเด่น ถ้าเรารู้สึกตื่นเต้นน้อยกว่าที่จะจ้างใครบางคนสำหรับงานที่พิถีพิถัน จงอย่าทำมัน

…61)ฟังเสียงความเข้ากันได้ (click) หาคนที่เหมาะสมระหว่างหน้าที่และส่วนบุคคล จำไว้ว่าเป้าหมายของเราคือการวางคนที่เหมาะสมในการดีไซน์ที่เหมาะสม อย่างแรก เข้าใจความรับผิดชอบต่อบทบาทหน้าที่แล้วอะไรคือคุณภาพที่ต้องการเพื่อเติมเต็มพวกเขาและทำให้แน่ใจว่าพวกเขามีมัน กระบวนจับคู่เหล่านี้ต้องการ 1)ภาพของงานและคุณภาพที่ต้องการเพื่อที่จะทำมันให้ดี 2)สืบหาให้แน่ใจถ้าบุคคลนั้นมีคุณภาพเหล่านั้น เรย์บรรยายกระบวนการนี้ว่า “ฟังเสียงคลิ๊ก” เพราะเสียงนั้นคือเสียงของการหาการเข้ากันระหว่างหน้าที่และส่วนบุคคล

…62)จ่ายให้กับบุคคลไม่ใช่งาน มองไปที่อะไรที่ควรจ่ายพวกเขาก่อนและอะไรที่พวกเขามีสิทธิ์ได้รับเปรียบเทียบจากหลักฐานเพื่อจ่าย และจ่ายรางวัลสำหรับสิ่งนั้น

…63)ยอมรับว่าไม่สำคัญว่าเราจะเป็นคนจ้างงานที่ดีหรือไม่ มีความเป็นไปได้สูงที่คนที่เราจ้างจะไม่ได้เป็นคนที่เราต้องการสำหรับงานนั้น ดำเนินการ “สัมภาษณ์”ต่ออย่างเข้มข้นหลังจากที่พวกเขาอยู่ในงานที่ทำก่อนหน้าและยังไม่ได้จ่ายหนี้

64)จัดการให้เหมือนกับคนที่ออกแบบและกำลังดำเนินงานเครื่องจักรเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย

ดังนั้น...

…65)เข้าใจความแตกต่างระหว่า การจัดการ ,การจัดการที่จู้จี้,และไม่มีการจัดการเลย การจัดการที่จู้จี้จะบอกคนที่ทำงานให้กับเราถึงสิ่งที่แน่ใช่ว่าอะไรคืองานที่พวกเขาต้องทำ ไม่ได้จัดการโดยให้พวกเขาทำงานของพวกเขาโดยไม่มีการดูแลและมีส่วนร่วมขอเรา การจัดการหมายความว่า : 1)เข้าใจเป็นอย่างดีว่าคนของเราและการออกแบบนั้นกำลังดำเนินงานเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายของเรา และ 2)พัฒนาพวกเขาอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะประสบความสำเร็จ เราจำเป็นต้องจัดการ

65a)การบริหารคนที่รายงานต่อเราเราควรให้ความรู้สึกเหมือน “เล่นสกีด้วยกัน” เหมือนกับครูสอนสกี เราจำเป็นต้องใกล้ชิดกับคนของเราบนเนินเขาเพื่อให้เรา สามารถประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขาเหมือนที่พวกเขากำลังทำกับงาน ของเขา ควรจะมีการถอยหลังและเดินหน้าอย่างดีด้วยการทดลองและความผิด

พลาด จนกว่าเราจะสามารถตัดสินใจได้ว่าพวกเขาสามารถจัดการได้อย่างมี ประสิทธิภาพด้วยตนเอง

6b)นักเล่นสกีที่ดีอาจจะมีความสำคัญมากขึ้นและมีคำวิจารย์ที่ดีสำหรับนักเล่นสกีมือ ใหม่ นักเรียนอาจจะคิดว่าการที่เขาสอนสกีเป็นเรื่องเหลือเชื่อ ในขณะที่นักเล่นสกี โอลิมปิกกำลังมองหาคนที่สอนสกีเหมือนกันจะประเมินว่าเขาจะอยู่ในระดับที่ต่ำกว่า มาก

…66)เปรียบเทียบผลลัพธ์ของเรากับเป้าหมายของเราอย่างต่อเนื่อง พิสูจน์ปัญหาและวินิจฉัยว่าปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นอยู่ที่วิธีการที่องค์กรนั้นได้รับการออกแบบมาหรือวิธีการจัดการในความรับผิดชอบของแต่ละคน ดังนั้นจำให้ดีถึงวิธีดำเนินตาม  feedback loop เพื่อเร่งการพัฒนางานอย่างรวดเร็ว

� และจำไว้ว่าทำเช่นนี้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เรามีกลุ่มตัวอย่างที่ใหญ่ เราต้องการที่จะมีกลุ่มตัวอย่างที่ใหญ่เพราะ 1)ปัญหาใดปัญหาหนึ่งสามารถเป็นความบกพร่องครั้งเดียวหรืออาการของสาเหตุที่ทำให้เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก และ 2)มองไปที่กลุ่มตัวอย่างขนาดใหญ่ของปัญหาจะทำให้เห็นปัญหาได้ชัดเจน

ถ้าเราทำวิธีแบบนี้อย่างต่อเนื่อง กระบวนการวิวัฒนาการของเราควรจะเป็นแบบนี้

� …67)มองลงมาบนเครื่องจักรของเราและตัวเราเองจากระดับที่สูงกว่า ระดับที่สูงกว่าในความคิดไม่ได้

หมายความว่าการคิดโดยคนที่มีระดับสูงกว่า มันหมายความว่าการมองจากมุมมองข้างบนลงมาข้างล่าง คล้ายกับการมองรูปโลกจากนอกอวกาศ ที่จะแสดงให้เราเห็นถึง ความสัมพันธ์ระหว่างทวีป ประเทศและทะเล และจากนั้นก็มองลงมาที่ประเทศของเรา จากนั้นก็มองลงมายังเพื่อนบ้านของเรา จากนั้นก็มองมาที่ครอบครัวของเรา ถ้าเราแค่มองครอบครัวของเรา เราจะมองไม่เห็นอีกล้านๆครอบครัว และมีหลายล้านครอบครัวมาตั้งแต่หลายพันปี และเฝ้าสังเกตเปรียบเทียบครอบครัวของเราและวิธีที่ครอบครัวของเราวิวัฒนาการ เราก็จะสามารถจัดการกับสิ่งที่กำลังเข้ามาหาเราได้

…68)เชื่อมต่อกรณีที่อยู่ในมือเรากับหลักการของเราเพื่อจัดการกับประเภทของกรณีนั้น จำไว้ว่าปัญหาที่เกิดขึ้นและทุกๆงานนั้นก็แค่ “เป็นหนึ่งในบรรดาเหล่านั้น” คำนวนว่ามันคืออะไร และไตร่ตรองบนหลักการของเราสำหรับการจัดการกับชนิดของปัญหานั้นๆ มันจะช่วยให้เราทำงานได้ดีขึ้น หรือไม่ว่าเราจะใช้หลักการที่เขียนขึ้นนี้ เราก็ยังคงต้องตัดสินใจในแนวทางของการกระทำด้วยและการชี้นำของหลักการจะให้ผลที่ดี ผ่านขั้นตอนนี้เราจะปรับปรุงหลักการของเราเช่นเดียวกับการจัดการปัญหาของเราได้ดีขึ้น

…69)ดำเนินการสนทนาในสองระดับเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น 1) “ระดับเครื่องจักร” สนทนาว่าทำไมเครื่องจักรถึงให้ผลลัพธ์แบบนี้และ 2) “กรณีในมือ” สนทนาถึงสิ่งที่จะต้องทำเดี๋ยวนี้เกี่ยวกับปัญหา อย่าทำผิดพลาดโดยมีเพียงการอภิปรายในระดับการทำงาน เพราะเรากำลังบริหารงานแบบจุกจิก เมื่อมีการอภิปรายในระดับเครื่องจักร คิดให้ชัดเจนถึงสิ่งที่ควรจะไปและสำรวจว่าทำไมพวกเขาไม่ได้ไปทางนั้น ถ้าเรากำลังวิ่งอยู่ในเส้นทางนั้น กำหนดว่าจะทำอะไรและเราต้องบอกคนที่ทำงานกับเราว่าต้องทำอะไรบ้าง ขี้ให้เห็นว่าเรากำลังทำสิ่งนี้ ทำให้ชัดเจนว่าเรามีการทำเช่นนั้นและนั่นคือสิ่งที่เรากำลังทำ และทำให้มันเป็นประสบการณ์ในการฝึก ดังนั้น อธิบายว่าเรากำลังทำอะไรและทำไม

…70)อย่าพยายามปฎิบัติตาม ; พยายามที่จะเข้าใจและเข้าใจคนอื่น เป้าหมายของเราคือการทำความเข้าใจสิ่งที่เป็นจริง และ พัฒนาไปด้วยกัน ถ้าเราต้องการที่จะปฎิบัติตามไม่ว่าจะด้วยเหตุผลเพราะเราเชื่อว่ามันสมควรที่จะปฎิบัติเช่นนั้น เราจะต้องจ่ายราคาแพงในระยะยาว ถ้าเราคือคนเดียวที่คิดแบบนั้น ผลลัพธ์นั้นจะทรมาน

70a)อย่าพยายามที่จะควบคุมผู้คนโดยให้คำสั่งพวกเขา พวกเขามีแนวโน้มที่จะไม่ พอใจคำสั่งและเมื่อเราไม่ได้มองพวกเขาจะฝ่าฝืนมัน การใช้วิธีการแบบเผด็จการ ยังหมายความว่าเราจะไม่ได้รับการพัฒนาจากพนักงานของเรา และพวกเขาจะ กลายเป็นภาระของเรามากขึ้น ซึ่งจะเกิดความเสียหายกับทุกฝ่าย แทนที่พลัง อำนาจที่ยิ่งใหญ่ของเรานั้นจะมาจากการที่มีคนฉลาดจำนวนมาก และมีอำนาจมาก ที่สุดที่พวกเขาจะมีได้ มาจากการ synch อย่างต่อเนื่องกับความเป็นจริงและสิ่งที่ดี ที่สุดเพื่อให้เราและพวกเขาได้ในสิ่งที่ต้องการเดียวกัน ผู้คนต้องปารถนาที่จะทำใน สิ่งที่ถูกต้องและความปารถนานี้จะต้องมาจากพวกเขาเอง อย่างไรก็ตามเรา สามารถแสดงให้พวกเขาเห็นในการเชื่อมต่อที่ดีระหว่างการปฎิบัติตามหน้าที่ที่รับ ผิดชอบและตามความต้องการของตัวเอง การบรรลุข้อตกลงจะมาจากการเปิดการ อภิปรายที่มีความยุติธรรม สมเหตุสมผลและเปิดกว้าง

70b)เชื่อมต่อกับเหตุผล และ ยินดีรับข้อเสนอแนะ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ จง อธิบายหลักการที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจ เราต้องการนักคิดที่เหมาะสมที่จะ ดำเนินการอย่างสมเหตุสมผล พวกเราบรรลุหลักการโดยผ่านการทดสอบและ เปิดการอภิปราย มันเป็นงานของแต่ละคนที่ 1)ประเมินว่าเขาเห็นด้วยกับการ ตัดสินใจหรือไม่ ถ้าหากไม่ อธิบายว่าทำไม 2)รับผิดชอบร่วมกันในการดำเนินงาน อย่างต่อเนื่องภายในหลักการขององค์กร พวกเราต้องการคนที่เข้าใจหลักการที่ ช่วยให้ชุมชนของเราประสบความสำเร็จ และมีความสามารถที่แข็งแกร่งคอย กระตุ้นให้พวกเขาทำงานตามกฎของเรา มากกว่าที่จะแอบอยู่รอบตัวพวกเขา พวก เราต้องการคนที่รู้ว่าถ้าชุมชนทำงานได้ดีก็จะเป็นสิ่งที่ดีสำหรับพวกเขา พวกเราไม่ ต้องการคนที่ต้องการให้สั่งและขู่เข็ญ พวกเราไม่ต้องการคนที่เพียงแค่ทำตามคำ สั่ง

…71)กำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ขจัดความสับสนใดๆเกี่ยวกับสิ่งที่คาดไว้และให้แน่ใจว่าผู้คนมองความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขาและปฎิบัติดั่งเป็นความล้มเหลวส่วนบุคคล คนที่สำคัญที่สุดคือคนที่ได้รับความรับผิดชอบโดยรวมสำหรับการบรรลุภารกิจและมีทั้งวิสัยทัศน์ในการมองว่าอะไรที่ควรจะทำ และมีระเบียบวินัยที่จะทำให้แน่ใจว่ามันจะประสบความสำเร็จโดยคนที่ทำงานนั้น

…72)รักษาคนที่มีความรับผิดชอบไว้ และชื่นชมพวกเขา มันจะดีกว่าสำหรับพวกเขา สำหรับเรา และสำหรับชุมชน มาตรฐานของคนขี้เกียจไม่ได้ทำให้ใครดีขึ้น ผู้คนสามารถไม่พอใจที่ถูกจัดความรับผิดชอบให้ อย่างไรก็ตาม เราไม่ต้องการให้มีการบอกพวกเขาตลอดเวลาว่าต้องทำอะไร แต่ใช้เหตุผลกับพวกเขา เพื่อให้พวกเขาเข้าใจในคุณค่าและความสำคัญของการมีความรับผิดชอบ ให้พวกเขารับผิดชอบในชีวิตประจำวัน การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องของปัญหาที่เกิดขึ้น สร้างกลุ่มตัวอย่างที่จะช่วยชี้ทางในการตัดสินใจและวิธีที่ดีในการตรวจสอบปัญหาที่เกิดขึ้นใน

ช่วงต้น ก่อนที่มันจะกลายเป็นสิ่งสำคัญ หลีกเลี่ยงความขัดแย้งในชีวิตประจำวันเหล่านี้ที่จะก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่มากขึ้นในตอนท้าย

72a)แยกแยะระหว่างความล้มเหลวที่เกิดขึ้นจากการ “ผิดสัญญา” และความล้มเหลวที่ ไม่ได้ระบุอยู่ในสัญญาตั้งแต่แรก ถ้าเราไม่ได้คาดการณ์ไว้อย่างชัดเจนเรามักจะไม่ สามารถรักษาคนที่มีความรับผิดชอบในการทำให้มันเป็นจริงไว้ได้ หากเราพบว่า มีความรับผิดชอบที่ลดลงเพราะมันไม่มีอยู่ในสัญญาจงคิดเกี่ยวกับสิ่งจำเป็นที่ต้อง แก้ไขในการออกแบบเครื่องจักรของเรา

…73)หลีกเลี่ยงปรากฎการณ์ “ถูกดูดลง” สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการถูกดึงลงไปดำเนินงานของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยไม่มีความรู้ถึงปัญหา ปรากฎการณ์ถูกดูดลงนี้คล้ายคลึงกับการไถลออกจากหน้าที่ แม้มันเกี่ยวข้องกับสิ่งที่ผู้จัดการนั้นรับผิดชอบอยู่ก็ตาม แต่ควรจะปล่อยให้คนอื่นทำมากกว่า สถาณการ์ทั้งสองเป็นตัวแทนของความเป็นจริงในการแยกงานออกจากไอเดียของงานนั้น อย่างไรก็ตามปรากฎการถูกดูดลงโดยทั่วไปจะมีการตอบสนองของผู้จัดการต่อผู้ใต้บังคับบัญชาว่าไม่มีประสิทธิภาพที่จะดำเนินงานบาง หรือเป็นความล้มเหลวของผู้จัดการในการออกแบบความรับผิดชอบที่ไม่เอื้อต่อสถาณการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ เราสามารถบอกถึงปัญหาเหล่านี้ได้ เมื่อผู้จัดการโฟกัสให้มากขึ้นในงานที่ทำมากกว่าการดำเนินงานเครื่องจักรของเขา

73a)ระวังคนที่สับสนระหว่างเป้าหมายและกระบวนการทำงาน เพราะเราไม่สามารถเชื่อ ในหน้าที่ที่เขารับผิดชอบ ถ้าหากเขาไม่ได้เข้าใจเป้าหมาย

ทางเดียวที่จะทดสอบสิ่งนี้ : ถ้าเราถามปัญหาที่ระดับสูงกว่าเช่น “จะไปถึงเป้าหมาย xyz ได้ยังไง?” คำตอบที่ดีจะช่วยให้เราเตรียมการล่วงหน้าได้ และจากนั้นสนับสนุน การประเมินงานด้วยการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย คนที่มองกระบวนการ ทำงานและสูญเสียการมองเห็นเป้าหมาย ก็จะอธิบายได้แค่กระบวนการทำงานที่ เขาทำอยู่ และไม่สามารถเชื่อมต่อกระบวนการทำงานนั้นกับเครื่องจักรเพื่อผลิตผล ลัพธ์ให้ไปสู่เป้าหมายได้

�

…74)คิดให้เหมือนกับเจ้าของ และหวังว่าคนที่เราทำงานด้วยจะทำเช่นเดียวกัน ยกตัวอย่างเช่น จ่ายเงินให้เหมือนกับเราเป็นเจ้าของมัน

…75)บังคับตัวเองและคนที่ทำงานให้เราทำในสิ่งที่ยาก มันมักจะง่ายที่จะทำให้บางอย่างนั้นเป็นไปได้ด้วยดีถ้าเรายินดีที่จะทำในสิ่งที่ยาก เราจะต้องทำหน้าที่เหมือนกับเทรนเนอร์ในโรงยิมเพื่อที่จะทำให้คนอื่นๆนั้นฟิตไปด้วยกัน นั่นคือสิ่งที่จำเป็นในการผลิตที่เป็นประโยชน์ต่อทุกคน มันคือกฎของธรรมชาติที่เราต้องทำในสิ่งที่ยากเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งและพลัง เหมือนกับการออกกำลังกายหลังจากที่เราสร้างการเชื่อมต่อระหว่างการทำในสิ่งที่ยากและประโยชน์ที่เราจะได้จากการทำมันแล้ว เราจะกลับมามองดูเพื่อที่จะทำสิ่งที่ยากลำบากเหล่านี้

75a)รักษาความรับผิดชอบของตนเองและคนอื่นๆ มันเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้สำหรับเราที่ จะบอกว่าเราไม่ต่อสู้เพื่อคุณภาพและความจริง เพราะมันทำให้เราและคนอื่นๆนั้น รู้สึกอึดอัด การสวมบทบาทเป็นความสามารถในการทำให้ตัวเองทำในสิ่งที่ยาก แต่เหมาะสมที่จะทำ ยอมรับในความอึดอัดและบังคับตัวเองให้รักษาความรับผิด ชอบตัวเลือกนั้นอยู่ระหว่าง ทำในสิ่งที่ถูกต้อง หรือปล่อยให้ชุมชนของเราร่วงลง โดย พฤติกรรมแย่ๆ วิธีนี้ไม่ดีต่อเราหรือคนที่เรากำลัง “ตรวจสอบ” และฝึกฝน

…76)ไม่ต้องกังวลถ้าคนของเราคล้ายกับเรา จงกังวลว่าเราจะช่วยให้คนของเราและบริจวอเตอร์นั้นยอดเยี่ยมได้อย่างไร หนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดและยากที่เราจะต้องทำ คือทำให้แน่ใจว่าคนที่ทำงานให้เรานั้นทำงานของเขาได้อย่างดีเยี่ยม ต้องท้าทายพวกเขาอย่างต่อเนื่องและทำในสิ่งที่พวกเขาไม่ชอบให้เราทำ เช่นการตรวจสอบพวกเขา แม้กระทั่งคนที่ดีที่สุดของเรา ซึ่ง เราชมเชยและให้รางวัลเขาเป็นประจำจะต้องได้รับการท้าทายและการตรวจสอบเช่นกัน เราไม่ควรจะเป็นผู้จัดการถ้าหากเรามีปัญหาในการเผชิญหน้ากับคนอื่น หรือ ถ้าเราไม่ชอบที่จะเห็นคนของเราประสบความสำเร็จ

…77)รู้ว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องการและยึดมันไว้ถ้าเราเชื่อว่ามันคือสิ่งที่ถูกต้อง แม้ว่าคนอื่นๆจะต้องการพาเราไปในทิศทางอื่น

…78)สื่อสารแผนการอย่างชัดเจน ทุกคนควรจะรู้แผนการและการออกแบบภายในหน่วยงานของพวกเขา เมื่อเราตัดสินใจที่จะเบี่ยงเบนออกจากที่ตกลงกันไว้ในตอนแรก จงทำให้แน่ใจว่าจะสื่อสารความคิดของเราให้กับคนที่เกี่ยวข้องและได้รับมุมมองของพวกเขา เพื่อให้ทุกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับแผนการใหม่

78a)ตกลงกันถึงเป้าหมายและกระบวนการทำงานให้ทุกคนรู้ (จากคนในหน่วยงานถึง คนที่อยู่นอกหน่วยงานที่ดูแลพวกเขา) นี่เป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจอย่างชัดเจนใน สิ่งที่เป็นเป้าหมาย แผนคืออะไร และใครเป็นผู้รับผิดชอบที่จะทำในสิ่งไหนเพื่อให้ บรรลุเป้าหมาย มันคือสิ่งที่จะช่วยให้คนนั้นซื้อแผนการนี้หรือแสดงออกถึงการ ขาดความเชื่อมั่นของพวกเขา และแนะนำการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังทำให้ ชัดเจนว่าใครจะอยู่ได้ถึงจุดสิ้นสุดของข้อตกลง และใครที่จะร่วงลงไปก่อนในระยะ สั้น การระบุเป้าหมาย กระบวนการทำงานและการมอบหมายความรับผิดชอบเหล่า นี้ ควรจะแสดงให้เห็นในการประชุม อย่างน้อยไตรมาศละครั้ง หรืออาจจะบ่อยครั้ง ขึ้นเป็นต่อเดือน

78b)ระวังการหลุดโฟกัสและการไม่ก่อให้เกิดผลใดๆ “เราควรจะ....(ทำอะไรบางอย่าง” จำไว้ว่า การจะบรรลุผลได้จริงๆนั้น พวกเราต้องการ บุคคลที่มีความรับผิดชอบที่ เชื่อถือได้ คนที่ควรตัดสินใจในทางที่เปิดกว้างว่าเราควรทำอะไรซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญ ในการระบุผู้คนเหล่านี้ โดยชื่อของพวกเขานั้นคลุมเคลือมากกว่าคำว่า “พวกเรา” และรับทราบว่ามันเป็นความรับผิดชอบของพวกเขาเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ควรจะทำ ดังนั้นมันเป็นสิ่งที่โง่มากสำหรับกลุ่มคนที่ไม่รับผิดชอบที่จะพูดอะไรเช่น “เราควร จะ....” กับคนอื่นๆ บนมือของคนอื่นๆ มันสามารถเป็นสิ่งที่พึงปารถนาที่จะพูดคุย กับคนที่มีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะทำ

…79)เข้าถึง synch กับคนของเราอย่างต่อเนื่อง การหลุดออกจากการ Synch นำไปสู่ความสับสนและไม่มีประสิทธิภาพในการตัดสินใจ นอกจากนี้ยังสามารถนำเราไปในทิศทางที่ขัดแย้งกันอย่างใดอย่างหนึ่งเพราะว่า 1)เราไม่ชัดเจนกับคนอื่นๆซึ่งมักจะสร้างสมมุติฐานที่แตกต่างกันออกไป หรือ 2)เรามีความไม่มั่นใจในความแตกต่างในมุมมองของเราว่าสิ่งนี้ควรจะดำเนินการและทำไมต้องทำ การเข้าถึงการ synch โดยการอภิปรายว่าใครจะทำอะไรและทำไม คือสิ่งสำคัญสำหรับกระบวนการร่วมมือกัน มักจะมีความแตกต่างที่เข้ากันไม่ได้เกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะทำ แต่การตัดสินใจยังคงต้องการที่ทำ ซึ่งเป็นเรื่องปกติ กระบวนการในการเข้าถึง Synch จะทำให้มันชัดเจนว่าจะต้องทำอะไรและทำไม แม้ว่าจะไม่สามารถกำจัดความแตกต่างได้ หนึ่งในสิ่งที่ยากที่สุดและสำคัญที่สุดที่เราจะต้องทำ และมีคนอื่นทำด้วย คือการนำความขัดแย้งและงานมารวมเข้าด้วยกันเพื่อให้บรรลุการตัดสินใจอย่างเด็ดขาดได้ ยอมรับว่ากระบวนการนี้ต้องใช้เวลา เราต้องมีกระบวนการที่สามารถใช้งานได้สำหรับการตัดสินใจแม้ในขณะที่ความขัดแย้งยังคงอยู่

…80)เข้าใจ “ระดับเริ่มต้นในการทำความเข้าใจ” นั่นคือความเข้าใจที่เข้าใจผู้คนได้อย่างมากพอ เข้าใจกระบวนการและปัญหารอบๆตัวเรา เพื่อสร้างการตัดสินใจที่ดี

…81)หลีกเลี่ยงการพักที่ไกลเกินไป เราจำเป็นต้องรู้จักคนของเราเป็นอย่างดี เตรียมการและรับข้อเสนอแนะปกติ และมีการอภิปรายที่มีคุณภาพ การออกแบบงานของเราต้องการเวลาที่จะสร้างสิ่งเหล่านี้

81a)เครื่องมือ : ใช้การอัพเดตประจำวันให้เหมือนกับเครื่องมือสำหรับการจัดให้สิ่งที่ คนของเรากำลังทำและกำลังคิดนั้นอยู่ด้านบน การอัพเดตประจำวันนั้นเป็นการอธิ บายสั้นๆของสิ่งที่คนของเราทำในวันนั้น อะไรที่พวกเขาวางแผนจะทำในวันถัดไป ปัญหาของพวกเขา คำถามของพวกเขาและการเฝ้าสังเกตุของพวกเขา พวกเขามัก จะใช้เวลาประมาณ 5 นาทีในการเขียน

…82)เรียนรู้ที่จะมั่นใจในคนของเรา----อย่าคิดไปเอง มันต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ผู้คนและกว่าจะสามารถวางใจในตัวพวกเขาได้ บางครั้งคนใหม่ๆไม่พอใจที่เรายังไม่มั่นใจในวิธีที่พวกเขาจัดการความรับผิดชอบของตนเอง พวกเขาคิดว่ามันเป็นการวิจารย์ความสามารถของพวกเขา แต่ความเป็นจริงนั้นต้องยอมรับว่าเราไม่มีเวลาหรือประสบการณ์ตรงที่มากพอกับพวกเขาในแง่มุมนี้ ไม่มีผู้จัดการคนไหน(รวมถึงเรย์)ควรมอบความรับผิดชอบให้กับคนที่เรายังไม่รู้จักดีพอที่จะมั่นใจในตัวเขาได้ และคนใหม่ๆไม่ควรจะโกรธเคืองเราถ้าพวกเรายังไม่มีความมั่นใจนั้น

…83)เปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์บนพื้นฐานความมั่นใจของเรา การบริหารจัดการส่วนใหญ่ประกอบด้วยการวิเคราะห์และตรวจสอบทุกๆสิ่งที่เรารับผิดชอบในการระบุอาการที่น่าสงสัย ขึ้นอยู่กับ

สิ่งที่เราเห็น เราควรเปลี่ยนแปลงความเข้มงวดในการขุดคุ้ย ทำมันให้มากขึ้นสำหรับคนที่ดูน่าสงสัยและค่อยๆลดลงถ้าเรามีความมั่นใจแล้ว ด้วยเครื่องมือที่เหมาะสมในสถานที่และประสิทธิภาพที่ดี การสแกนของเราจะรวมทั้งการตรวจสอบผลของการใช้เครื่องมือด้วย (เช่น “ปัญหาการเข้าสู่ระบบ” “ตัวชี้วัด” “การอัพเดตประจำวัน” และ “เช็คลิส”)

…84)หลีกเลี่ยง “ตามทฤษฎีควรจะ” ทฤษฎีควรจะเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการสร้างทฤษฎีที่คนควรจะสามารถทำบางอย่างได้เมื่อพวกเขาไม่สามารถทำได้ หรือปราศจากความรู้ที่แท้จริงว่าพวกเขาสามารถทำมันได้

…85)ใส่ใจคนที่ทำงานให้กับเรา ถ้าเราไม่ได้ทำงานกับคนที่เราใส่ใจและเคารพ สิ่งทั้งหมดนี้จะไม่คุ้มค่า ถ้าเราไม่เชื่อสิ่งนั้น เราอาจจะไม่ควรทำงานที่บริจวอเตอร์ ขณะที่มันเป็นสิ่งที่พึ่งปารถนาที่จะถ่ายทอดความรู้สึกเหล่านี้ การมีพวกมันเป็นสิ่งสำคัญมาก มันคือสิ่งดีที่เราจะแบ่งปันชีวิตด้วยกัน แต่ไม่จำเป็นต้องทำ งานแต่งงาน วันเกิด และงานศพ นี่คือสิ่งที่เรย์พยายามจะทำแต่ทำไม่ได้เพราะมันมีจำนวนมากเกินไป ดังนั้นเขาจะอยู่ที่นั่นสำหรับคนที่ต้องการเขาจริงๆ การติดต่อส่วนบุคคลในช่วงเวลาส่วนบุคคลเป็นเรื่องยากที่จะต้องทำ

…86)ตรรกะ เหตุผล และ สามัญสำนึกจะต้องเหนือกว่าทุกสิ่งในการตัดสินใจ

…87)ขณะที่ตรรกะนั้นขับเคลื่อนการตัดสินใจ ความรู้สึกของเราจะมีความเกี่ยวข้องมาก ความรู้สึกนั้นคือความเป็นจริง และ ความเป็นจริงที่ดี และก็ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการที่จะจัดการความเป็นจริงอย่างสมเหตุสมผล อารมณ์ที่ดีนั้นสำคัญ ในความจริง พวกมันอาจจะสำคัญมากที่สุดนับตั้งแต่ที่พวกมันเป็นเหตุผลในเบื้องหลังของสิ่งดีๆที่พวกเราทำ เช่น ความพึงพอใจกับงานที่ทำและความรักของคนอื่นๆ อารมณ์นั้นจะแย่เฉพาะเมื่อพวกมันบดบังการตัดสินใจและพาเราออกไปจากสิ่งที่เราต้องการ

…88)ทำให้มากขึ้น เมื่อเราไม่สามารถจัดการกับความรับผิดชอบของเราได้อย่างเพียงพอและให้แน่ใจว่าคนที่ทำงานให้กับเรานั้นทำเช่นเดียวกัน ทำให้มากขึ้นหมายถึงการบอกว่าเราไม่เชื่อว่าเราจะสามารถจัดการสถานการณ์ได้สำเร็จ และ เราจะส่งผ่านงาน “ฝ่ายที่รับผิดชอบ” ให้กับบุคคลอื่น คนที่เรากำลังขยายให้มากขึ้น คนที่รายงานกับเรา สามารถตัดสินใจได้ไม่ว่าจะเคยผ่านการโคชจากเราหรือไม่ หรือทำอย่างอื่น อย่างไรก็ตาม เจ้านายควรหลีกเลี่ยงการถูกดึงเข้าสู่การทำหน้าที่ของคนที่ทำมันล้มเหลวโดยปราศจากการสำรวจว่าทำไมงานนั้นถึงไม่ประสบความสำเร็จโดยปราศจากการช่วยเหลือ มันเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องได้รับการประเมินอย่างถูกต้อง ของสิ่งที่แต่ละคนสามารถและไม่สามารถทำได้ และ ทำไม ถ้าเจ้านายเพียงแค่ทำงานเพื่อใครบางคน แม้ว่ามันจะก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีแต่เราจะไม่สามารถระบุแหล่งที่มาของความสำเร็จและความล้มเหลวได้ โปรดจำไว้ว่าเป้าหมายที่สำคัญคือการเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่คนนั้นเป็น จากการทดสอบ และนั่นคือสิ่งที่เราต้องการที่จะได้ข้อมูล ดังนั้นฝ่ายที่รับผิดชอบ จะต้องบอกได้อย่างใดอย่างหนึ่ง ว่าเขาสามารถจัดการงานของเขา หรือว่าเขาไม่สามารถจัดการได้ และมันเป็นความรับผิดชอบของเจ้านายที่จะต้องประเมินว่าจะเอาฝ่ายที่รับผิดชอบนี้ออกจากที่นั่งคนขับไหมเพราะเขาอาจจะขับรถชนได้ พวกเราเรียนรู้จากความผิดพลาดโดยเห็นความล้มเหลวของเรา รู้สึกถึงความเจ็บปวดของพวกเขา และสะท้อนให้เห็นถึงการได้รับความเข้าใจ ถ้าเจ้านายและฝ่ายที่รับผิดชอบไม่ยอมรับในความล้มเหลวของฝ่ายที่รับผิดชอบเพื่อที่จะแก้ไข และฝ่ายที่รับผิดชอบนั้นขาดความสามารถที่จะทำงานได้ ปัญหาจะส่งผลออกมา จำไว้ว่า ชีวิตนั้นคือครูที่ดี

ที่สุด “หลักฐานอยู่ในพุดดิ้ง” ดังนั้นมุ่งหน้าสู่กระบวนการคือความสำคัญในการเรียนรู้อย่างแท้จริง

88a)มั่นใจให้ได้ว่าคนของเรารู้ที่จะเป็นฝ่ายรุก เรียกร้องให้พวกเขาพูดขึ้นเมื่อพวกเขา ไม่เห็นด้วยตามที่ตกลงการส่งมอบหรือกำหนดเวลา การสื่อสารนี้เป็นสิ่งสำคัญที่จะ เข้าถึงการ “Synch” ทั้งในระดับโครงการและในระดับบุคคล

88b)เครื่องมือ : ปุ่มขยายเพิ่ม เพราะมีความสับสนในช่วงเวลาที่เกี่ยวกับบุคคลที่รับผิด ชอบนั้นถ่ายทอดให้ผู้จัดการของเขาถึงปัญหาของพวกเขา หรือ ไม่ว่าพวกเขาจะ ขยายเพิ่ม

…89)มีส่วนร่วมกับคนที่เป็นจุดหนึ่งของพีระมิดเมื่อมีการพบปะกันข้ามแผนกหรือข้ามแผนกย่อย จินตนาการถึงแผนผังองค์กรที่มีพีระมิดจำนวนมาก ดังนั้น

� เมื่อปัญหาที่เกี่ยวข้องกับอีกฝ่ายที่ไม่ได้อยู่ในส่วนเดียวกันของพีระมิด มันเป็นเรื่องปกติที่ต้องการการมีส่วนร่วมกับคนที่อยู่ในจุดของพีระมิด บุคคลที่อยู่ในจุดนั้นมีมุมมองและความรู้เพื่อชั่งน้ำหนักอย่าถูกต้องและให้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ อย่ายุ่งเกี่ยวกับคนที่อยู่ในจุดของพีระมิดที่มีแนวโน้มที่จะทำให้เกิดปัญหาได้ ในแผนภาพข้างต้น บุคคล G และ H มีปัญหา ใครคือจุดของพีระมิด? ถ้าหากบุคคล F และ I มีปัญหา ใครคือจุดบนพีระมิด?

90)ตรวจสอบให้ลึกและเรียนรู้ให้หนักว่าอะไรที่เราคาดหวังจากเครื่องจักรของเรา

ดังนั้น...

…91)รู้ว่าคนของเราชอบอะไรและทำให้แน่ใจว่าพวกเขาทำงานของพวกเขาได้เป็นอย่างดี สิ่งนี้ต้องใช้ความท้าทายและตรวจสอบพวกเขาอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าคนของเรากำลังทำงานของพวกเขาได้ดี แต่ถึงอย่างนั้นคนเหล่านี้ก็สามารถที่จะได้รับการเบี่ยงเบนมากขึ้น

…92)ตรวจสอบคนที่รายงานให้เราอย่างต่อเนื่องและส่งเสริมให้พวกเขาตรวจสอบเราด้วย มีผู้จัดการส่วนน้อยที่สามารถค้นพบสิ่งที่ถูกต้องที่จะทำ มากกว่าคนส่วนมากที่คิดไปเอง เรย์รู้ว่านั่นจริงสำหรับเขา คนที่ทำงานกับเราควรจะท้าทายเราอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เรากลายเป็นคนที่ดีเท่าที่เราจะสามารถ มันง่ายมากสำหรับคนที่ยังเป็นผู้ชมบนอัฒจันทร์แล้วคอยเสนอข้อคิดเห็นมากกว่าที่จะมาเป็นผู้เล่นซะเอง ดังนั้นบังคับพวกเขาให้ลงสนามและเสริมสร้างทีมงานทั้งหมด การสื่อสารมีสองทางที่ต้องรับผิดชอบ

92a)เตือนคนของเราที่เรากำลังไต่สวนว่าปัญหาและความผิดพลาดนั้นเป็นเชื้อเพลิง สำหรับการพัฒนา พวกเขาควรจะเข้าใจว่าการตรวจสอบนั้นดีสำหรับพวกเขาและ คนอื่นๆด้วย เหตุผลหลักที่บริจวอเตอร์นั้นพัฒนาได้รวดเร็วมากกว่าบริษัทอื่นกว่า 30 ปีนั้นคือการที่พวกเรามองหาปัญหาและค้นหาระบบที่มีวิธีแก้ปัญหาพวกมัน เรา จ่ายได้ไม่จำกัดเพื่อวิธีการนี้

…93)ตรวจสอบคนที่อยู่ระดับล่างของคนที่ทำงานให้เรา เราไม่สามารถเข้าใจวิธีการจัดการของคนที่รายงานเรานอกจากสิ่งที่พวกเขารายงานโดยตรงกับเรา และสามารถสังเกตวิธีการที่พวกเขาประพฤติกับพวกเขา นอกจากนี้เราควรส่งเสริมให้คนที่ทำงานต่ำกว่าเราสองระดับกล้าที่จะแสดงความไม่เห็นด้วยกับเจ้านายของเขา

…94)จำไว้ว่ามีคนเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่จะมองตัวเองอย่างตรงไปตรงมา ดังนั้น มันสำคัญที่จะยินดีให้คนอื่นตรวจสอบและตรวจสอบผู้อื่น

…95)การไต่สวนเพื่อให้เรามีความเข้าใจที่ดีพอว่าปัญหามีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นไหม ก่อนที่มันจะเกิดขึ้นจริงๆ หากปัญหานั้นทำให้เราประหลาดใจ มันอาจจะเป็นเพราะเราพยายามมากไปที่จะลบมันออกจากผู้คนหรือกระบวนการของเรา หรือเรายังคิดไม่มากพอถึงวิธีการที่ผู้คนและกระบวนการนั้นอาจจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันอย่างหลากหาย

95a)เมื่อวิกฤตเริ่มปรากฎให้เห็น ควรจะจับตามองมันอย่างใกล้ชิดให้เหมือนกับ ว่ามันจะไม่สามารถเซอร์ไพรซ์เราได้

95b)สอบสวนและให้ทุกคนรู้ว่าเรากำลังสอบสวนอยู่นะไม่มีอะไรที่จะทำให้พวกเขา เซอร์ไพรซ์และพวกเขาจะต้องไม่คิดว่ามันเป็นเรื่องส่วนตัว

…96)อย่า “เลือกการต่อสู้ของเรา” สู้กับพวกมันทั้งหมด ถ้าเราเห็นบางอย่างผิด ไม่ว่าบางอย่างนั้นจะเล็กแค่ไหน จัดการกับมัน เพราะ 1)สิ่งไม่ดีเล็กน้อยสามารถกลายเป็นอาการบอกของสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหา 2)การแก้ปัญหาความแตกต่างเล็กๆในการเข้าใจอาจป้องกันไม่ให้เกิดความแตกต่างที่รุนแรงมากขึ้นของมุมมอง และ 3)ในการพยายามที่จะช่วยฝึกผู้คน การสนับสนุนความปารถนาอย่างต่อเนื่องจะช่วยเหลือได้ การต่อสู้ที่มากขึ้น การมีโอกาสที่ดีมากขึ้น เราจะทำให้เราได้รับกระบวนการวิวัฒนาอย่างรวดเร็ว

…97)อย่าให้พวกเขาออกจากเบ็ด ถามสิ่งสำคัญ, คำถามยากๆ,และการวัดประสิทธิภาพด้วยตนเอง

…98)อย่าคิดว่าคำตอบของผู้คนนั้นถูกต้อง พวกเขาอาจจะเป็นทฤษฎีที่ผิดพลาด ดังนั้นบางครั้งเราต้องการที่จะตรวจสอบซ้ำ โดยเฉพาะเมื่อพวกเขาทำเสียงเหมือนเป็นคำถาม ผู้จัดการบางคนไม่

เต็มใจที่จะทำเช่นนี้ เพราะเขารู้สึกราวกับว่ามันจะเทียบเท่ากับการบอกว่าเขาไม่ไว้ใจพวกเขา ผู้จัดการเหล่านี้ต้องเข้าใจและถ่ายทอดความไว้ใจที่ถูกต้อง ผู้คนจะเรียนรู้ที่จะมีความถูกต้องมากขึ้นในสิ่งที่พวกเขาจะบอกเราว่าพวกเขาเข้าใจในเรื่องนี้ และมากขึ้นเรื่อยๆ เราจะเรียนรู้ว่าใครที่เราสามารถพึ่งพาได้

…99)ทำให้การตรวจสอบนั้นโปร่งใสมากกว่าที่จะเป็นส่วนตัว นั่นจะช่วยให้เชื่อมั่นในคุณภาพของการตรวจสอบ (เพราะคนอื่นๆสามารถทำการประเมินผลด้วยตัวเอง) และมันจะเสริมสร้างให้วัฒนธรรมนั้นโปร่งใสและมีอิสระในการค้นหาความจริง

100)ประเมินคนอย่างถูกต้อง ไม่ใช่ “ความกรุณา”

ดังนั้น...

…101)ประเมินค่าอย่างถูกต้อง เนื่องจากความจริงก็คือรากฐานของความยอดเยี่ยมและผู้คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของเรา ดังนั้น ทำให้การประเมินบุคคลากรนั้นแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ความแม่นยำนี้ต้องใช้เวลาและความ่ตอเนื่องในการถอยหลังและเดินหน้า การประเมินบุคคลถึงวิธีรับผิดชอบในการปฎิบัติหน้าที่นั้นไม่ควรอยู่บนพื้นฐานว่าพวกเขาทำมันด้วยวิธีการของเรา แต่ควรอยู่บนวิธีไหนก็ได้ที่พวกเขาทำมันออกมาได้ดี พูดแบบตรงไปตรงมา ฟังด้วยความคิดที่เปิดกว้าง พี่จารณามุมมองของคนที่เชื่อถือได้และซื่อตรง และพยายามที่จะเข้าถึงการ Synch เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับบุคคล และทำไม จำไว้ว่าอย่าแสดงความคิดเห็นแบบสุดโต่งในการประเมิน เพราะเป็นไปได้ที่เราจะผิด

101a)ใช้เครื่องมือการประเมินผลเช่นการสำรวจ ผลการดำเนินงาน ตัวชี้วัด และความคิดเห็น อย่างเป็นทางการเพื่อจัดทำเอกสาร ทุกด้านของประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลเหล่า นี้ สิ่งเหล่านี้จะช่วยชี้แจงการประเมินผลและการสื่อสารรอบๆพวกเขา

101b)รักษา “การ์ดเบสบอล” และ/หรือ “believability matrixes” สำหรับคนของเรา ลองจินตนาการถ้าเรามีการ์ดเบสบอลที่แสดงสถานะประสิทธิภาพของคนของเรา : ค่า เฉลี่ยการตีลูก,โฮมรัน,ความผิดพลาด,ERAs, สถิติชนะ/แพ้ เราสามารถเห็นว่าพวกเขาทำ อะไรได้ดีและแย่บ้าง และเลือกคนที่ถูกต้องลงเล่นในตำแหน่งที่ถูกต้องได้ และยังคงง่ายที่ จะตัดสินใจเกี่ยวกับการแทนที่และกระตุ้นให้ผู้เล่นต้องการเป็นผู้เล่นหลัก หรือ ตัดพวก เขาออกจากทีม เราสามารถและควรจะเก็บสถิติของคนของเรา สร้างเบสบอลการ์ดเพื่อ บรรลุเป้าหมายของเรา เรย์ใช้คะแนนบังคับจัดอันดับ ตัวชี้วัด ผลลัพธ์ และข้อมูลประจำ ตัว การ์ดเบสบอลสามารถส่งต่อไปยังผู้จัดการใหม่ที่มีประสิทธิภาพที่พวกเขาจะสามารถ พิจารณาและมอบหมายงานให้ลูกน้องได้

…102)ประเมินพนักงานด้วยความเข้มข้นเหมือนกับเรากำลังประเมินผู้สมัครงาน ถามตัวเอง “ฉันจะจ้างคนๆนี้เพราะเขารู้ในสิ่งที่ฉันรู้เกี่ยวกับเขา”? เรย์คิดว่ามันแปลกและดูบ้าที่ผู้สัมภาษณ์มักจะได้อิสระและมีความมั่นใจที่จะวิพากษ์วิจารย์ผู้สมัครแม้ว่าจะไม่รู้จักพวกเขาดี แต่พวกเขาจะไม่วิพากษ์วิจารย์จุดอ่อนที่คล้ายกันของพนักงานแม้จะมีหลักฐานมากขึ้น นั่นเป็นเพราะว่าบางคนมองว่าการวิจารย์นั้นอันตรายและรู้สึกปลอดภัยที่จะใช้กับคนนอก มากกว่าที่จะทำกับพนักงาน

หรือเพื่อน ถ้าเราเชื่อว่าความเที่ยงตรงนั้นดีสำหรับทุกๆคน ดังนัน้เราควรจะมองว่าทำไมความผิดพลาดและทำไมความจริงใจในการประเมินผลต้องดำเนินต่อไป

…103)รู้ว่าอะไรที่ทำให้คนของเราทำหน้าที่ได้ดี เพราะคนนั้นคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุด พัฒนารายละเอียดของแต่ละบุคคล คุณค่า ความสามารถ และทักษะ คุณสมบัติเหล่านี้เป็นของจริงที่ขับเคลื่อนการกระทำ และรู้จักพวกเขาในรายละเอียดจะบอกเราถึงงานที่เหมาะกับคนๆนั้น ว่าสามารถหรือไม่สามารถทำได้ดี คนที่พวกเขาควรจะหลีกเลี่ยง และวิธีการที่พวกเขาควรจะได้รับการฝึกฝน เรย์เห็นบ่อยครั้งที่ผู้คนนั้นมีความพยายามในงานของเขาและผู้จัดการของเขาพยายามเป็นเดือนๆที่จะค้นหาการตอบสนองที่ถูกต้องเพราะผู้จัดการนั้นมองบุคคลแบบ “เหมารวม” รายละเอียดของบุคคลควรจะเปลี่ยนตามการเปลี่ยนแปลงของผู้คน

…104)ยอมรับว่าในขณะที่คนส่วนใหญ่ชอบการชมเชยมากกว่าการวิจารณ์ แต่ไม่มีอะไรมีค่ามากไปก่าการวิจารณ์ที่ถูกต้อง ขณะที่มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนกำลังทำอยู่นั้นดี ไม่ควรมีความฝืนใจที่จะอธิบายจุดอ่อนของพวกเขาลงในประวัติ มันคือสิ่งจำเป็นสำหรับเราที่จะมีความถูกต้อง

…105)ทำให้กระบวนการค้นพบนี้เปิดเผย ค่อยๆวิวัฒนาการ และทำซ้ำ พูดอย่างชัดเจนว่าทฤษฎีของเราเป็นทฤษฎีของคุณค่าของบุคคล,ความสามารถ และทักษะล่วงหน้า และแบ่งปันสิ่งนี้กับเขา : ฟังเขาและคนอื่นๆตอบรับการอธิบายของเรา จัดตั้งแผนสำหรับฝึกฝนและทดสอบ และทบทวนทฤษฎีของเราบนพฤติกรรมที่เราเฝ้าสังเกต ทำเช่นนี้อย่างต่อเนื่อง หลังจากหลายเดือนในการอภิปรายและทดสอบบนโลกจริง เราและเขาควรมีความคิดที่ดีในสิ่งที่เขาเป็น เมื่อเวลาผ่านไปการออกกำลังกายนี้จะตกผลึก บทบาทที่เหมาะสมและการฝึกฝนที่เหมาะสมหรือมันจะเปิดเผยว่านี่คือเวลาสำหรับคนที่ต้องการออกจากบริจวอเตอร์

…106)เตรียมการอย่างสม่ำเสมอ ชัดเจนและซื่อสัตย์ต่อผลตอบรับ และส่งเสริมการอภิปรายของผลตอบรับนี้ อย่าลังเลที่จะเป็นได้ทั้งคนที่อันตรายและน่าชื่นชม และมั่นใจว่ามีความเปิดกว้าง ฝึกฝนและประเมินค่าจะดีกว่าถ้าเราอธิบายบ่อยๆถึงการสังเกตของเรา หากผลตอบรับนี้อย่างต่อเนื่องจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการฝึกฝน

106a)ใส่คำชมเชยและคำวิจารณ์ลงในมุมมองของเรา เรย์พบว่าหลายคนมีแนวโน้มที่ จะปัดการประเมินออกมาจากสัดส่วน ดังนั้นมันช่วยชี้แจงว่าจุดอ่อนหรือความผิด พลาดภายใต้การอภิปรายไม่ได้เป็นตัวบ่งบอกของการประเมินโดยรวมของเรา ยกตัวอย่าง วันหนึ่ง เรย์ บอกคนหนึ่งในนักวิจัยใหม่ถึงวิธีที่ดีในการทำงาน เรย์ คิดว่าเขาจะทำและคิดด้วยวิธีที่แข็งแกร่ง มันเป็นการประเมินเบื้องต้นในเชิงบวก อย่างมาก ไม่กี่วันต่อมาเรย์ได้ยินเขาพูดคุยไปหลายชั่วโมงเกี่ยวกับสิ่งที่ไม่ได้ เกี่ยวข้องกับการทำงาน เรย์จึงคุยกับเขาเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเขาและการ พัฒนาของเรา ถ้าเขาจะเสียเวลาอย่างนี้เป็นประจำ หลังจากนั้นเรย์ได้เรียนรู้ว่า เขาทำผลงานได้น่ากลัวและนั่นทำให้เขาอยู่บนขอบของการถูกไล่ออก แต่ความ คิดเห็นของเรย์เกี่ยวกับสิ่งที่เขาต้องโฟกัสนั้นไม่มีอะไรมากไปกว่าการประเมิน โดยรวมของเขา ถ้าเรย์ได้อธิบายตัวเองเมื่อพวกเราได้นั่งคุยกันอีกเป็นครั้งที่สอง อาจจะดีกว่าถ้าเขาจะนำความคิดเห็นของเรย์ใส่ลงไปในมุมของเขา

106b)จำไว้ว่าการทำให้เขามั่นใจในความเข้มแข็งของเขานั้นง่ายกว่าการทำให้เขา มั่นใจในสิ่งที่เขาอ่อนแอ ผู้คนไม่ชอบที่จะเผชิญหน้ากับความอ่อนแอของตนเอง ที่ บริจวอเตอร์,เพราะพวกเราค้นหาความยอดเยี่ยมเสมอ เวลาส่วนมากนั้นเสียไป กับการอภิปรายจุดอ่อน เช่นเดียวกันกับปัญหาที่ต้องการเวลามากกว่าสิ่งที่เกิดขึ้น ปัญหาจะต้องคิดหาทางออกและใช้งานได้ ขณะที่สิ่งที่จะทำให้งานวิ่งได้อย่างราบ รื่นนั้นต้องการความสนใจน้อยกว่า ดังนั้นเราเสียเวลามากมายโฟกัสไปที่จุด อ่อนของผู้คนและปัญหา สิ่งนี้ยอดเยี่ยมเพราะเราโฟกัสไปที่การปรับปรุง ไม่ได้ ยกย่องว่าพวกเรานั้นยอดเยี่ยมเพียงใด ซึ่งในความเป็นจริงพวกเราหาวิธีที่จะ ทำให้เรายอดเยี่ยมต่างหาก สำหรับคนที่ไม่เข้าใจความจริงนี้สภาพแวดล้อมจะ ทำให้เขาลำบาก จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ 1)ขี้แจงและดึงความสนใจไปที่จุดแข็งของ ผู้คน และอะไรคือสิ่งที่ทำแล้วดี และ 2)เตือนพวกเขาอย่างต่อเนื่อง ให้มีแรงจูงใจ ที่ดีในกระบวนการสำรวจจุดอ่อน เล็งไปที่ความถูกต้องสมบูรณ์ในการประเมิน ของเรา อย่ารู้สึกว่าเรากำลังหาความเท่ากันของตัวเลขระหว่าง “ดี” และ “แย่” ในคุณภาพของบุคคล เพียงแค่อธิบายบุคคลหรือสถานการณ์ได้อย่างถูกต้องเท่า ที่เป็นไปได้ ชื่นชมในสิ่งที่ดีและไม่ต้องทำอะไรถ้ามันแย่

106c)สนับสนุนผลสะท้อนอย่างเป็นจริง จำนวนมากและมากจากมัน

106d)พิจารณาพนักงาน: ในขณะที่ผลตอบรับควรจะสม่ำเสมอ การพิจารณาควรจะเป็น ระยะๆ วัตถุประสงค์ของการพิจารณาคือการพิจารณาประสิทธิภาพในการ

ทำงานและสถานะของพนักงาน ว่าพวกเขานั้นเหมาะกับสิ่งที่ทำอยู่หรือไม่

การพิจารณางานควรจะมีความประหลาดใจเล็กๆน้อยๆ เพราะมันทำตลอดทั้งปี ถ้าเราไม่สามารถทำให้รู้สึกได้ถึงวิธีที่คนจะทำงานของพวกเขาหรือถ้าเราคิดว่ามันทำได้ไม่ดี เราควรจะตรวจสอบพวกเขาเพื่อค้นหาทำความเข้าใจถึงสาเหตุของพฤติกรรมพวกเขา เพราะมันยากมากสำหรับคนที่จะตรวจสอบจุดอ่อนด้วยตัวเอง พวกเขาต้องการการตรวจสอบที่เหมาะสม (ไม่ใช่การจับผิด) เฉพาะกรณีโดยคนที่เข้าถึงความเป็นจริงว่าพวกเขานั้นเหมาะกับอะไรและทำอย่างไรพวกเขาถึงเหมาะกับงานนั้น

จากการตรวจสอบเฉพาะกรณีเหล่านี้ และเข้าถึงการ synch กับพวกเขาแล้วตามที่ตกลงไว้ รูปแบบจะปรากฎออกมา ดังเช่นความสำเร็จและความล้มเหลวจะเกิดขึ้นในทุกๆคน ในการพิจารณาใครบางคน เป้าหมายคือการมองเห็นรูปแบบ และ เพื่อเข้าใจภาพรวมมากกว่าที่จะคิดว่ามันเป็นหนึ่งในความล้มเหลวหรือความสำเร็จในความรับผิดชอบของบุคคลนั้นๆ เราต้องเข้าใจวิธีการทำงานของบุคคล และนั่นจะทำให้ประสบความสำเร็จได้ พวกเขาไม่สามารถทำสำเร็จในทุกวิธีได้ เช่น คนที่พิถีพิถันพวกเขาอาจจะไม่สามารถที่จะทำมันได้อย่างรวดเร็วนัก (และในทางกลับกัน) สตีฟจ็อบส์เป็นคนที่มีการวิพากษ์วิจารณ์ที่เด็ดขาดและขาดบุคลิกภาพที่ดี แต่วิธีการทำงานของเขาอาจจะจำเป็นต้องมีมันเป็นวิธีของเขา ดังนั้นทางเลือกที่แท้จริงในการประเมินความเหมาะสมในหน้าที่ของเขาคือการที่เขามีวิธีการของเขาเองหรือไม่ การประเมินค่านั้นต้องทำการพิจารณา ไม่ใช่แค่การประเมินทางทฤษฎีว่าเขาควรจะทำสิ่งที่เขาทำและมันจะเป็นเผด็จการน้อยกว่า

ในบางกรณีไม่ต้องใช้เวลามากที่จะเห็นว่าคนๆนั้นชอบอะไร ตัวอย่าง เช่นไม่ต้องใช้เวลาในการฟังมากถ้าคนๆนั้นสามารถร้องเพลงได้ ในกรณีอื่นๆก็อาจจะใช้เวลาเป็นจำนวนมาก และเวลาจะเป็นตัวสะท้อนให้เห็นถึงพวกเขา เมื่อเวลาผ่านไปและมีกลุ่มตัวอย่างที่เราควรสามารถมองเห็นว่าผู้คนชอบอะไร และบันทึกสถิติของพวกเขา วาดภาพที่ชัดเจนมากถึงสิ่งที่เราคาดหวังจากพวกเขา

ถ้าหากพวกเขามีปัญหากับพฤติกรรม มันเป็นเพราะปัญหาจากการดีไซน์ (เช่น คนมีหน้าที่ที่รับผิดชอบมากเกินไป) หรือ ปัญหาของความสามารถ หากปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นเพราะความไร้ความสามารถของบุคคลนั้น ความไร้ความสามารถเหล่านั้นอาจจะเป็นจุดอ่อนโดยธรรมชาติของบุคคลนั้นในการทำงานนั้น(เช่น คนที่สูง 5ฟุต นั้นเหมาะที่จะเป็นเซ็ตเตอร์ในการเล่นบาสเก็ตบอล)หรือเพราะการฝึกฝนไม่เพียงพอที่จะทำงานได้ การพิจารณาที่ดีและเข้าถึงการ Synch ได้ตลอดปี ควรจะได้รับสิ่งเหล่านี้

เป้าหมายของการพิจารณา คือการมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่คนๆนั้นสามารถหรือไม่สามารถไว้วางใจในสิ่งที่เขาทำได้ จาก “เราจะทำอะไรกับมัน” เป็นสามารถกำหนดมันได้

…107)เข้าใจว่าเราและคนที่เราบริหารอยู่จะมุ่งสู่กระบวนการวิวัฒนาการส่วนบุคคล วิวัฒนาการส่วน

บุคคลเกิดขึ้นเป็นครั้งแรกโดยระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา และโดยการเปลี่ยนจุดอ่อนของเรา (เช่นการฝึกฝน) หรือเปลี่ยนงานเพื่อที่จะเล่นกับจุดแข็งและสิ่งที่ชอบ กระบวนการนี้ขณะที่โดยทั่วไปจะเป็นเรื่องยากทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ได้ทำให้คนนั้นมีความสุขและบริจวอเตอร์นั้นจะประสบความสำเร็จมาก จำไว้ว่าคนส่วนใหญ่จะรู้สึกมีความสุขเมื่อพวกเขาปรับปรุงและทำในสิ่งที่ช่วยให้พวกเขาพัฒนาอย่างรวดเร็ว ดังนั้น เรียนรู้จุดอ่อนคนของเราว่าเป็นสิ่งที่มีค่าสำหรับพวกเขา และ สำหรับเราที่เรียนรู้ความแข็งแกร่ง

…108)ยอมรับว่า วิวัฒนาการของเรานบริจวอเตอร์จะค่อนข้างรวดเร็วและเป็นผลมาจากธรรมชาติของการค้นพบจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา นั่นคือผลที่ตามมา เส้นทางอาชีพของเราจะไม่ได้เหมือนที่วางแผนไว้ในตอนแรก เส้นทางอาชีพของเราจะไม่สามารถวางแผนได้เพราะ กระบวนการวิวัฒนาการเป็นเรื่องเกี่ยวกับ การค้นพบสิ่งที่เราชอบและไม่ชอบ เช่นเดียวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา เส้นทางอาชีพที่ดีที่สุดสำหรับทุกคนอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลเหล่านี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทิศทางอาชีพของแต่ละคนจะมีวิวัฒนาการที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเรียนรู้ กระบวนการนี้เกิดขึ้นโดยการวางคนในงานที่พวกเขามีแนวโน้มจะทำได้สำเร็จ แต่พวกเขาต้องมีการยืดตัวเองเพื่อที่จะทำมันได้ดี พวกเขาควรจะได้รับอิสระมากพอที่จะเรียนรู้และคิดสำหรับตัวเองในขณะที่กำลังถูกโคช เพื่อให้พวกเขาสามารถได้รับการสอนและการป้องกันตัวเองจากการทำความผิดพลาดที่ยอมรับไม่ได้ ในระหว่างขั้นตอนนี้พวกเขาควรจะได้รับการตอบรับอย่างต่อเนื่อง พวกเขาควรจะสะท้อนให้เห็นถึงปัญหาของพวกเขาไม่ว่าจะสามารถแก้ไขได้โดยการเรียนรู้หรือเพิ่มเติมหรือเกิดจากคุณภาพโดยธรรมชาติที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ โดยปกติจะใช้เวลา 6-12 เดือนที่จะจัดประเภทของคนๆนั้น และประมาณ 18 เดือนที่จะเปลี่ยนพฤศติกรรม (ขึ้นอยู่กับงานและบุคคล) ในช่วงเวลานี้ควรมี มินิรีวิว เป็นระยะๆ และเจาะจงเป็นรายคน ติดตามแต่ละการประเมิน การประเมินใหม่ๆควรจะทำเพื่อดำเนินการต่อไปยังการทดสอบและฝึกฝนพวกเขา พวกเขาควรจะได้รับการปรับให้เหมาะสมกับสิ่งที่ได้เรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่คนๆนั้นชอบและไม่ชอบ และ จุดแข็งและจุดอ่อน นี่คือกระบวนการทำซ้ำในแต่ละสิ่งเหล่านี้ การเพิ่มขึ้น

ของประสบการณ์จากการฝึกฝน,ทดสอบ,และปรับทิศทางของบุคคลให้เหมาะสมกับบทบาทและความรับผิดชอบ มันคือผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล โดยการเข้าใจตัวเองให้ดีขึ้น และคุ้นเคยกับงานที่หลากลายที่บริจวอเตอร์ กระบวนการนี้จะเป็นกระบวนการที่ท้าทายและคุ้มค่า เมื่อมันผลลัพธ์คือการแยกจากกัน มันเป็นธรรมดาเพราะผู้คนค้นพบว่าพวกเขาไม่สามารถเป็นที่ยอดเยี่ยมและมีความสุขในแต่ละงานที่บริจวอเตอร์ หรือ พวกเขาปฎิเสธที่จะผ่านกระบวนการนี้ไป

…109)จำไว้ว่าเฉพาะจุดประสงค์ในการมองหาว่าคนของเราทำอะไรเท่านั้น ที่จะเรียนรู้ว่าพวก เขาชอบอะไร รู้ว่าพวกเขาชอบอะไรจะบอกเราว่าเราจะสามารถคาดหวังพวกเขาได้อย่างไรในการรักษาความรับผิดชอบในอนาคต เจตนา สถาณการณ์และการกระทำเดียวกัน สามารถเกิดจากสาเหตุที่แตกต่างกัน

109a)มองไปที่รูปแบบของพฤติกรรมและอย่าอ่านมันมากเกินไปในกรณีใดกรณีหนึ่ง เนื่องจากไม่มีสิ่งใดสมบูรณ์แบบ แม้กระทั่งผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม,บริษัท,และการตัดสินใจจะมีปัญหา มันเป็นเรื่องง่าย แต่มักจะไม่คุ้มค่ามากนัก ในการระบุและคำนึงถึงความผิดพลาดเล็กๆ ในความเป็นจริงสิ่งนี้สามารถเป็นปัญหาได้ถ้าเรางมเข็มในแม่น้ำ และวิเคราะห์จำนวนอนันต์ของความไม่สมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน ความผิดพลาดเล็กๆน้อยๆบางครั้งอาจเป็นอาการของสาเหตุร้ายแรงที่อาจก่อให้เกิดความผิดพลาดที่สำคัญ ดังนั้นมันค่อนข้าจะมีคุณค่าที่จะวินิจฉัย เมื่อมีการประเมินความผิดพลาด นี่คือสิ่งสำคัญ 1)ถาม ไม่ว่าสิ่งผิดพลาดเหล่านี้จะเป็นอาการของสิ่งที่สำคัญหรือไม่สำคัญก็ตาม และ 2)สะท้อนให้เห็นถึงความถี่ของมัน คนที่ตัดสินใจได้ดีเยี่ยมและคนที่ตัดสินใจได้แย่ ต่างก็สร้างความผิดพลาด ความแตกต่างก็คือสิ่งที่ทำให้พวกเขาทำผิดพลาด และความถี่ของความผิดพลาดของพวกเขา

นอกจากนี้ยังมีความแตกต่างระหว่าง “ผมเชื่อว่าคุณตัดสินใจในสิ่งที่เลวร้าย” และ “ผมเชื่อว่าคุณเป็นคนที่เลวร้ายในการตัดสินใจ” ซึ่งตรวจสอบได้โดยการเห็นรูปแบบเท่านั้น ทุกๆหนึ่งเหตุการณ์มีคำอธิบายที่เป็นไปได้แตกต่างกันมากมาย ในขณะที่รูปแบบของพฤติกรรมสามารถบอกเรามากมายเกี่ยวกับสาเหตุ มีคุณภาพมากมายที่สร้างคนๆนึง ทำความเข้าใจแต่ละสิ่งที่ต้องการเหล่านี้ 1)ขนาดของกลุ่มตัวอย่างมีความน่าเชื่อถือ และ 2)เข้าถึง “Synch” (นั่นคือถามคนที่ถามว่าทำไม และให้ข้อเสนอแนะ) บางคุณลักษณะไม่ต้องการขนาดของกลุ่มตัวอย่าง เช่น มันใช้เวลาเพียงหนึ่งข้อมูลที่จะรู้ว่าใครสามารถร้องเพลงได้ และบางอย่างใช้การเฝ้าสังเกตการ์ (5-10) จำนวนของการสังเกตต้องตรวจสอบจากรูปแบบส่วนใหญ่ ขึ้นอยู่กับวิธีที่เราเข้าถึง Synch ได้ดีแค่ไหนหลังจากการสังเกต การอภิปรายคุณภาพของวิธีการและเหตุผลว่าทำไมคนถึงมีพฤติกรรมบางอย่าง จะช่วยให้เราเข้าใจภาพใหญ่ได้อย่ารวดเร็ว

109b)อย่าเชื่อว่าการทำบางสิ่งแย่หรือดีไม่ได้หมายคามว่าคนๆนั้นจะดีหรือแย่ในทุกๆสิ่ง ยอมรับว่าทุกๆคนมีจุดแข็งและจุดอ่อน

…110)ถ้าบางคนทำหน้าที่ได้ไม่ดีพอ พิจารณาว่ามันเกิดขึ้นเพราะเขาเรียนรู้ไม่ดีพอ (เช่นฝึกฝน/ประสบการณ์) หรือ มีความสามารถไม่ดีพอ จุดอ่อนเกิดขึ้นจากการขาดประสบการณ์หรือการฝึกฝนหรือเกิดจากมีเวลาไม่พอ สิ่งเหล่านี้เวลาสามารถแก้ไขได้ แต่การขาดแคลนความ

สามารถนั้นไม่สามารถ ความล้มเหลวที่จะแยกแยะระหว่างสาเหตุเหล่านี้เป็นความผิดพลาดที่พบบ่อยในหมู่ผู้จัดการ เพราะผู้จัดการมักจะลังเลที่จะแสดงความโหดร้ายในการตัดสินว่าบางคนนั้นขาดความสามารถ พวกเขายังคงรู้ว่าคนที่ได้รับการประเมินด้วยวิธีนี้มีแนวโน้มที่จะต่อต้านอย่างหนักกับการยอมรับความอ่อนแอถาวรของเขา ผู้จัดการต้องอยู่ให้ห่างจากการฝืนใจนี้ ในแผนภาพของการคิดผ่านเครื่องจักรที่จะผลิตผลลัพธ์ให้กับเรา คิดเกี่ยวกับ....

� ...111)จำไว้ว่าเมื่อการประเมินบุคคลมาถึง, 2 ข้อใหญ่ๆของความผิดพลาดคือเรามีความมั่นใจมากเกินไปในการประเมิน และ ล้มเหลวในการเข้าถึง synch ในการประเมิน อย่าทำสิ่งผิดพลาดเหล่านั้น

111a)เข้าถึง synch ในทางที่เกี่ยวกับการประเมิน ความแตกต่างเดียวที่ยิ่งใหญ่ที่สุดระหว่างผู้จัดการและคนที่กำลังถูกจัดการ( Managee) คือ วิธีที่ดีในแต่ละการดำเนินงานของเขา ในองค์กรส่วนใหญ่การประเมินผลนั้นเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับที่ผู้จัดการประเมิน Managee Manageeมักจะไม่เห็นด้วยกับการประเมิน โดยเฉพาะถ้ามันเลวร้ายยิ่งกว่าการประเมินด้วยตนเองของพนักงาน เพราะคนส่วนใหญ่เชื่อว่าตนเองนั้นดีกว่าที่เป็นจริง Managee ยังคงมีความคิดเห็นเกี่ยวกับผู้จัดการ แต่ในบริษัทส่วนใหญ่พวกเขาจะไม่กล้านำเสนอ ดังนั้นจึงเกิดความเข้าใจผิดและความขุ่นเคืองใจอย่างรวดเร็ว ลักษณะการทำงานนี้ ทำลายประสิทธิภาพของสภาพแวดล้อมและความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน มันสามารถหลีกเลี่ยงได้ โดยการเข้าถึง Synch ที่มีคุณภาพสูง

111b)เรียนรู้เกี่ยวกับคนของเราและให้พวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับเราด้วยความตรไปตรงมา สนทนาเกี่ยวกับความผิดพลาดและต้นเหตุของมัน เราต้องทำให้มันชัดเจนในการถ่ายทอดการประเมินและเปิดกว้างในการรับฟังคำตอบของผู้คน เพราะฉะนั้นพวกเขา

จะสามารถเข้าใจสิ่งที่เรากำลังคิดและเราสามารถเปิดกว้างในการพิจารณามุมมองของพวกเขา ดังนั้น เราสามารถทำงานร่วมกันในการตั้งค่าการฝึกฝนและเส้นทางอาชีพ ยอมรับว่าการสื่อสารกับจุดอ่อนของผู้คนนั้นคือสิ่งที่ยากมากที่ผู้จัดการต้องทำ ผู้จัดการที่ดียอมรับว่ามันเป็นความยากในระยะสั้น และมันจะง่ายขึ้นในระยะยาว เพราะต้นทุนของการมีผู้คนที่ไม่สามารถเก่งขึ้นได้นั้นมากนัก ผู้จัดการส่วนใหญ่ในบริษัทอื่นหลีกเลี่ยงที่จะเปิดด้วยการประเมินอย่างที่พวกเรายืนยันบ่อยๆ ผู้จัดการที่อื่นๆมีแนวโน้มที่จะตรงไปตรงมาน้อย ในการถ่ายทอดมุมมองของพวกเขา ซึ่งไม่ยุติธรรมและไม่มีประสิทธิภาพ

…112)ช่วยให้ผู้คนผ่านความเจ็บปวดที่มาพร้อมกับการสำรวจจุดอ่อนของพวกเขา อารมมณ์มีแนวโน้มที่จะร้อนขึ้นในช่วงความขัดแย้งที่มากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับจุดอ่อนที่เป็นไปได้ของใครบางคน พูดด้วยความใจเย็น ช้าๆ และ วิเคราะห์รูปแบบ เพื่อทำให้การสนทนานั้นง่ายขึ้น ถ้าเราใจเย็นและเปิดกว้างกับมุมมองคนอื่นพวกเขาจะลดความเป็นไปได้ที่จะปิดตัวลงของการแลกเปลี่ยนด้วยเหตุผลมากกว่า ถ้าเราทำพฤติกรรมโง่ๆโดยใช้อารมณ์ วางสิ่งนี้ลงในมุมมองโดยเตือนพวกเขาว่าความเจ็บปวดนั้นมาพร้อมกับการเรียนรู้และการวิวัฒนาการส่วนบุคคล พวกเขากำลังจะไปอยู่ในที่ที่ดีขึ้นมากโดยการได้รับความจริง พิจารณาถามพวกเขาให้ออกไปก่อน และ ดูปฎิกริยาตอบรับเมื่อพวกเขาใจเย็นลง และ สนทนากันต่อในอีก2-3วันต่อมา

…113)ยอมรับว่าเมื่อเราเข้าถึงการ Synch อย่างแท้จริงกับผู้คนเกี่ยวกับจุดอ่อนแล้ว ไม่ว่าจะเป็นของเราหรือของพวกเขา พวกมันน่าจะเป็นจริง การเดินทางไปยังจุดนี้ได้เป็นความสำเร็จที่ดี เมื่อเราบรรลุข้อตกลง มันเป็นสัญญาณที่ดีที่เราอยู่ตรงนี้ นี่คือเหตุผลหลักว่าทำไมคนที่กำลังประเมินต้องการความเท่าเทียมกันจากผู้ร่วมประเมินเพื่อค้นหาความจริง ดังนั้นเมื่อเราทำข้อตกลง เขียนมันลงบนการ์ดเบสบอล ข้อมูลนี้จะสำคัญในการสร้างบล็อคแห่งความสำเร็จในอนาคต

…114)จำไว้ว่าเราไม่ต้องการที่จะไปถึงจุดที่จะตัดสินสินผู้คนแบบ “ไม่ต้องสงสัย” แทนที่ การทำงานไปสู่การพัฒนาที่ตกลงร่วมกัน “by - and - Large” การเข้าใจบางคนที่มีความมั่นใจระดับสูงอยู่เบื้องหลังมัน เมื่อหลีกเลี่ยงไม่ได้ ใช้เวลาเพื่อทำความเข้าใจให้มากขึ้น อย่างที่บอก เราไม่ควรเล็งไปที่การเข้าใจโดยสมบูรณ์ ความเข้าใจโดยสมบูรณ์มันเป็นไปไม่ได้ และพยายามที่จะทำมันจะเป็นการเสียเวลาเปล่าและถ่วงกระบวนการ

…115)เข้าใจว่าเราควรจะสามารถเรียนรู้มากที่สุดเกี่ยวกับสิ่งที่คนนั้นเหมือนและไม่ว่าพวกเขาจะเป็นอะไร พวกเขาจะ “คลิก” สำหรับงานในปีแรกของพวกเขา เราควรที่จะประเมินอย่างคร่าวๆในความสามารถของบางคนหลังจาก 6 หรือ 12 เดือน จากการใกล้ชิดและการทดสอบมากมาย และการเข้าถึง synch เกี่ยวกับพวกเขา ความมั่นใจที่มากขึ้นในการประเมินทำให้เราสามารถกำหนดบทบาทได้อย่างมั่นใจมากยิ่งขึ้น อาจจะใช้เวลาประมาณ 18 เดือน ไทม์ไลน์นี้จะแน่นอนขึ้นอยู่กับงาน,บุคคล,จำนวนคนที่ติดต่อกับบุคคลนั้น และ วิธีที่ดีที่สุดที่เราทำ เหมือนอย่างที่เรย์อธิบายไว้ในส่วนของการดีไซน์ อัตราส่วนของผู้จัดการถึงผู้จัดการฝึกหัดตลอดจนอัตราส่วนของผู้จัดการถึงจำนวนของคนที่ทำงานให้เขาระดับล่าง 2 ระดับ ควรจะน้อยให้เพียงพอที่จะทำให้แน่ใจในคุณภาพของการสื่อสาร และ มีส่วนร่วมในความเข้าใจ โดยทั่วไปแล้วอัตราส่วนควรจะไม่เกิน 1:10 โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นไปได้ 1 : 5

…116)ประเมินค่าบุคคลอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาที่พวกเขาอยู่ที่บริจวอเตอร์ เราจะได้รู้จักพวกเขาดีขึ้น มันจะช่วยเราฝึกและกำหนดพวกเขา และเราจะไม่ติดอยู่กับภาพที่ล้าสมัย สิ่งสำคัญที่สุด

ประเมินว่าอะไรคือคุณค่าหลักและความสามารถของคนของเรา และทำให้แน่ใจว่าพวกเขาทำให้บริจวอเตอร์นั้นสมบูรณ์ เนื่องจากคุณค่าหลักและความสามารถเป็นสิ่งที่ถาวรมากกว่าทักษะ มันมีความสำคัญมากที่พวกเขาจะต้องค้นหาให้เจอ โดยเฉพาะอย่ายิ่งที่บริจวอเตอร์ ดังที่ถูกอ้างถึง เราควรจะสามารถประเมินอย่างคร่าวๆในความสามารถของผู้คนหลังจาก 6-12เดือน จากความใกล้ชิดและมั่นใจมากยิ่งขึ้นในการประเมินหลังกจาก 18 เดือน

อย่าหยุดพักกับการประเมินผล อย่างไรก็ตาม ถามตัวเองตลอดเวลาถ้าเราจะจ้างพวกเขาสำหรับงาน การรู้ในสิ่งที่เรารู้อยู่ตอนนี้ ถ้าไม่ ให้เขาออกจากงาน

117)ฝึกฝนและทดสอบผู้คนผ่านประสบการณ์

ดังนั้น...

…118)เข้าใจว่าการฝึกฝนนั้นคือการชี้แนะที่แท้จริงของกระบวนการวิวัฒนาการส่วนบุคคล มันจำเป็นที่คนที่เข้ารับการฝึกฝนนั้นต้องเปิดใจ ระงับอีโก้เพื่อที่จะค้นหาสิ่งที่เขาทำได้ดีและไม่ดีและเพื่อตัดสินใจว่าควรจะทำอะไรกับมัน มันยังคงต้องการผู้ฝึกสอนที่มีความเปิดใจ (และทำสิ่งต่างๆที่อ้างถึงก่อนนี้) มันจะดีที่สุดถ้าอย่างน้อยที่สุดครูฝึก 2 คนที่เชื่อถือได้ทำงานด้วยกันกับผู้ฝึกใน3มุมมองเกี่ยวกับผู้ฝึกนั้นเป็นอย่างไร อย่างที่อธิบายไปก่อนหน้า การฝึกควรจะผ่านการแบ่งปันประสบการณ์คล้ายกับครูสอนสกีและนักเรียน นั่นคือมันควรจะเป็นความสัมพันธ์แบบการฝึกงาน

…119)รู้ว่าประสบการณ์นั้นสร้างการผนึกความรู้ มีความแตกต่างกันอย่างมากระหว่าง การเรียนรู้จากการจำ “หนังสือ” และ ประสบการณ์ตรง การผนึกความรู้โดยการเรียนรู้ นักเรียนแพทย์ที่มี “ความรู้” เพื่อปฎิบัติหน้าที่ดำเนินการในชั้นเรียนของโรงเรียนแพทย์นั้น แตกต่างกับแพทย์ที่ได้ดำเนินการมาแล้วอย่างหลายครั้ง ในกรณีแรก การเรียนรู้ถูกเก็บไว้ในจิตสำนึก และนักศึกษาแพทย์เขียนลงบนธนาคารของความทรงจำที่ของเขาเพื่อจดจำสิ่งที่เขาเรียนรู้ ในกรณีที่สอง สิ่งที่แพทย์ได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ถูกเก็บไว้ในจิตใต้สำนึกและปรากฎขึ้นโดยไม่ต้องตั้งใจเรียกมันจากธนาคารความทรงจำ คนที่เก่งในการเรียนรู้หนังสือ มีแนวโน้มที่จะเรียกจากหน่วยความจำถึงสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ในการที่จะปฎิบัติตามคำแนะนำที่เก็บไว้ คนอื่นๆที่มีการผนึกความรู้ที่เรียนมาได้ดีกว่าใช้ความคิดที่ไหลออกมาจากจิตใต้สำนึกของพวกเขา นักเล่นสกีที่มีประสบการณ์ไม่ได้อ่านคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการเล่นสกีแล้วปฎิบัติมัน แต่พวกเขาทำมันได้ดี “โดยไม่ต้องคิด” ในลักษณะเดียวกับเขาหายใจโดยไม่ต้องคิด การเข้าใจความแตกต่างเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็น จำไว้ว่าประสบการณ์นั้นสร้างการผนึกความรู้ ทำอย่างซ้ำๆเพื่อนำไปสู่การผนึกความรู้ ซึ่งสร้างคุณภาพในการเรียนรู้อย่างมหาศาล

…120)จัดเตรียมผลตอบรับอย่างต่อเนื่องเพื่อใส่การเรียนรู้ลงไปนมุมมอง การฝึกฝนส่วนมากมาจากการทำและเข้าถึง synch เกี่ยวกับการกระทำ ผลตอบรับควรรวมความคิดเห็นของอะไรที่ประสบความสำเร็จและอะไรไม่ได้มีความสัมพันธ์กับสถาณการณ์จริงมากกว่าการพยายามที่จะรักษาสมดุลระหว่างการชมเชยและการวิพากษ์วิจารณ์ เราเป็นผู้จัดการ และเราต้องการให้เครื่องจักรของเราทำงานตามที่ตั้งใจไว้ ให้มันทำเช่นนั้น พนักงานจะต้องตอบสนองความคาดหวัง และเราเท่านั้นที่สามารถช่วยพวกเขาให้เข้าใจว่าพวกเขาอยู่ในความคาดหวัง ดังที่จุดแข็งและจุดอ่อนกลายเป็นสิ่งที่ชัดเจน ความรับผิดชอบที่สามารถปรับแต่งอย่างเหมาะสมมากขึ้น เพื่อให้การ

ทำงานของเครื่องจักรดีขึ้นและทำให้การวิวัฒนาการส่วนบุคคลง่ายขึ้น ยิ่งเข้มข้นยิ่งทำสำเร็จ กระบวนการวิวัฒนาจะเร็วขึ้น ดังนั้นเราต้องเข้าถึงการ synch อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงาน

…120)จำไว้ว่าทุกๆอย่างคือกรณีศึกษา คิดเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นกรณี และ หลักการอะไรที่นำมาใช้

…122)สอนคนของเราให้จับปลามากกว่าจะให้ปลากับพวกเขา มันเป็นสัญญาณที่แย่เมื่อเราบอกผู้คนว่าอะไรที่พวกเขาควรทำ เพราะพฤติกรรมเหล่านั้นสะท้อนการบริหารแบบจุกจิกหรือ การไม่สามารถจัดการในส่วนนั้นของคนๆนั้นได้ แทนที่เราควรจะฝึกและทดสอบ ดังนั้นให้ความคิดของเราแก่พวกเขาเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาอาจจะตัดสินใจได้ใกล้เคียงกับเหตุผลที่เราจะทำ แต่อย่าบังคับให้พวกเขาทำ เกือบทุกสิ่งที่เราจะทำอย่างต่อเนื่องเพื่อเข้าถึงการ synch เกี่ยวกับวิธีที่พวกเขากำลังทำ และตรวจสอบว่าทำไม

…123)ยอมรับว่าบางครั้งมันจะดีกว่าถ้าปล่อยให้ผู้คนทำความผิดพลาด เพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้จากพวกเขามากกว่าบอกการตัดสินใจที่ดีกว่าแก่พวกเขาเลย อย่างไรก็ตามเนื่องจากการเชื่อมต่อระหว่างเหตุและผลสามารถเข้าใจผิด การให้ข้อเสนอแนะสำหรับคนเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นต่อกระบวนการเรียนรู้

123a)เมื่อวิจารณ์ พยายามที่จะให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ด้วย เป้าหมายของเราคือการช่วยให้คนเข้าใจและปรับปรุง ดังนั้นคำแนะนำของเรานั้นสำคัญ การนำเสนอข้อเสนอแนะนี้ยังช่วยให้ผู้ที่ได้รับคำวิจารณ์เข้าใจถึงเป้าหมายของเราคือการช่วยพวกเขาและบริจวอเตอร์ ไม่ได้ทำร้ายพวกเขา

123b)เรียนรู้จากความสำเร็จเช่นเดียวกับจากความล้มเหลว ชี้ให้เห็นตัวอย่างของงานที่ดี และสาเหตุของความสำเร็จ สิ่งนี้ตอกย้ำพฤติกรรมที่ดีและสร้างแบบอย่างสำหรับผู้ที่กำลังเรียนรู้

…124)รู้ชนิดของความผิดพลาดว่าสิ่งไหนยอมรับได้และยอมรับไม่ได้ และอย่ายอมให้คนที่ทำงานกับเราทำในสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เมื่อพิจารณาว่าอะไรคือสิ่งที่ล้มเหลวแล้วเรายินดีที่จะยอมให้มัน เพื่อส่งเสริมการเรียนรู้ผ่านการทดองและความผิดพลาด ชั่งน้ำหนักความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นจากความผิดพลาด กับผลประโยชน์ของการเรียนรู้ที่เพิ่มขึ้น ในการกำหนดอิสระในความคิด เรย์พูดว่า “ผมยินดีที่จะปล่อยให้คุณมีรอยขีดข่วนหรือมีรอยบุ๋มของรถ แต่ผมจะไม่ทำให้คุณอยู่ในตำแหน่งที่ผมคิดว่ามีความเสี่ยงที่คุณโดนจุดสำคัญทั้งหมด”

…125)ยอมรับว่าการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมปกติจะใช้เวลาประมาณ 18 เดือนโดยการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง ขั้นตอนแรกคือการผนึกความรู้ เป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำสิ่งนี้ ถ้าเราอ้วนเราต้องเข้าใจว่าเราอ้วน เราจำเป็นต้องมีหุ่นที่ดี และเราต้องเข้าใจวิธีที่จะได้หุ่นที่ดี “เราต้องการที่จะหุ่นดีโดยการกินอาหารที่ดีและออกกำลัง” แล้วสติปัญญาจะต่อสู้กับความปารถนาและอารมณ์ ด้วยการคำนวน สติปัญญาจะเอาชนะอุปสรรคเพื่อที่จะทำสิ่งที่เลี่ยงไม่ได้ที่จะบรรลุเป้าหมาย และ แรงปารถนาและพฤติกรรมจะเกิดขึ้น หลังจากทำอย่างต่อเนื่อง 18 เดือน พฤติกรรมใหม่จะถูกผนึกในจิตใต้สำนึก

…126)ฝึกผู้คน อย่าซ่อมแซมพวกเขา การฝึกฝนเป็นส่วนหนึ่งของแผนเพื่อพัฒนาผู้คน ทักษะและช่วยให้พวกเขาวิวัฒนาการ การซ่อมแซมคือกระบวนการของการพยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในคุณค่าของผู้คนและ/หรือความสามารถ เนื่องจากคุณค่าและความสามารถนั้นยากที่จะเปลี่ยน การซ่อมแซมโดยปกติจะใช้เวลานานเกินไปและไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะทำที่บริจวอเตอร์ ถ้าจะพยายาม มันเป็นเรื่องปกติที่จะต้องมีผู้เชี่ยวชาญคอยกำกับอย่างดีที่สุด ในช่วงระยะเวลานาน คนที่มีคุณค่าที่ไม่เหมาะสมและมีความสามารถไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการในงานของพวกเขา มีผลกระทบร้ายแรงต่อองค์กร พวกเขาควรจะมีการจัดแบ่งอย่างเหมาะสม

126a)ความผิดพลาดทั่วไป : การฝึกฝนและทดสอบคนที่ปฎิบัติแย่เพื่อที่จะดูว่าเขาสามารถได้ทักษะตามที่ต้องการหรือไม่ โดยปราศจากการประเมินความสามารถของพวกเขา ทักษะสามารถทดสอบได้อย่างง่ายดาย ดังนั้นพวกเขาควรจะง่ายที่ถูกกำหนด รู้จักพวกเขานั้นมีความสำคัญน้อยกว่ารู้จักความสามารถของผู้คน ที่ทำให้การเลือกคนที่มีทักษะที่เหมาะสมค่อนข้างง่าย ความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพวกสมองขวา นั้นยากที่จะประเมิน เมื่อคิดเกี่ยวกับเหตุผลว่าทำไมบางคนถึงปฎิบัติได้แย่ พิจารณาอย่างตรงไปตรงมาว่ามันเป็นปัญหาที่ความสามารถของพวกเขาหรือไม่ คุณค่าคือสิ่งที่ยากที่สุดและใช้เวลานานที่สุดในการประเมิน

…127)หลังจากตัดสินว่า “อะไรจริง” (นั่นคือหลังจากที่เราคิดออกว่าคนของเราเป็นเหมือนอะไร) คิดอย่างระมัดระวังเกี่ยวกับ “จะทำอะไรกับมัน” ดังที่กล่าวไปก่อนหน้านี้ มันสำคัญที่จะแยกออกจากกัน คิดเกี่ยวกับ “อะไรจริง” และคิดเกี่ยวกับ “จะทำอะไรกับมัน” การหาสิ่งที่เป็นความจริงใช้เวลา มักจะหลายเดือนที่เต็มไปด้วยกลุ่มตัวอย่างที่มีขนาดใหญ่ คิดว่าจะทำอะไรกับมัน (นั่นคือการออกแบบ) นั่นเร็วกว่ามาก โดยทั่วไปชั่วโมง หรือ วัน แต่มันไม่ได้ในทันที บ่อยครั้งมากที่ผู้คนนั้นกระโดดไปตัดสินใจเลยหรือ ไม่ทำอะไรเลย

128)จัดคนไปในแต่ละงานที่บริจวอเตอร์ หรือ นำพวกเขาออกจากบริจวอเตอร์

ดังนั้น...

…129)เมื่อเราพบคนที่ไม่ได้ “click” สำหรับงาน หาทางนำพวกเขาออกมาจากมันให้เร็วที่สุด ถ้าเราคาดหวัง/ต้องการ คนที่จะสามารถดีขึ้นมากในอนาคตอันใกล้มากกว่าที่พวกเขาเคยได้รับมาก่อนหน้า เรากำลังทำผิดพลาดอย่างร้ายแรง แทนที่จะจัดวางผู้คน คนที่ดำเนินการซ้ำแล้วซ้ำอีกในทางหนึ่ง อาจจะยังคงดำเนินต่อไปทางนั้นเรื่อยๆ เพราะพฤติกรรมที่สะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่พวกเขาเป็น เนื่องจากคนทั่วไปนั้นเปลี่ยนแปลงช้า (ที่ดี) เราควรคาดหวังการปรับปรุงที่ช้า (ที่ดี) ดังนั้นแทนที่จะหวังสำหรับการปรับปรุงเราจำเป็นต้องเรียงลำดับคนหรือเปลี่ยนการออกแบบเพื่อส่งเสริมพวกเหลา ตั้งแต่เปลี่ยนการออกแบบเพื่อรองรับจุดอ่อนของผู้คนโดยทั่วไปเป็นความคิดที่แย่ มันจะเป็นสิ่งที่ดีกว่าถ้าเปลี่ยนเป็นการจัดเรียงผู้คนแทน

บางครั้งคนที่ดีนั้น “สูญเสียตำแหน่งของตัวเอง” เพราะว่าพวกเขาไม่สามารถวิวัฒนาการในหน้าที่ที่รับผิดชอบได้เพียงพอ มันคือปัญหาเกี่ยวกับคุณภาพหรือใช้มันอาจจะใช้เวลานานเกินไปในการฝึกพวกเขาให้ดี บางคนเหล่านี้อาจจะดีในตำแหน่งอื่นภายในบริจวอเตอร์ จำไว้ว่าการระบุความล้มเหลวและเรียนรู้จากมันคือส่วนหนึ่งของกระบวนการวิวัฒนาการ ทำให้แน่ใจว่าเราบันทึกเหตุผลที่เกี่ยวข้องลงใน “เบสอลการ์ด” และคิดเกี่ยวกับขั้นตอนที่ดีถัดไปสำหรับบุคคล

…130)รู้ว่ามันเป็นสิ่งที่เลวร้ายมากที่จะทำให้เขาอยู่ในงานที่ไม่เหมาะสมสำหรับเขา มากกว่าที่จะไล่เขาออก อย่าเก็บผู้คนไว้ ไล่คนออกไม่ใช่เรื่องใหญ่ ไม่มีที่ไหนอยากเก็บคนที่ประสิทธิภาพแย่ไว้หรอก เพราะการรักษาคนไว้ในงานที่ไม่เหมาะกับพวกเขา มันจะเป็นสิ่งที่แย่ต่อทั้งตัวเขา(เพราะมันจะขัดขวางวิวัฒนาการส่วนบุคคล)และชุมชนของเรา พิจารณาถึงค่าใช้จ่ายมหาศาลของการไม่ไล่คนที่ไม่เหมาะกับงานนั้นออกค่าใช้จ่ายของการปฎิบัติงานที่ไม่ดีในช่วงเวลานาน ผลกระทบเชิงลบต่อสภาพแวดล้อม เสียเวลาและความพยายามในการฝึกคน และความเจ็บปวดที่มากขึ้นจากการแยกจากกันกับใครบางคนที่อยู่กับเรา (5 ปีหรือมากกว่า) เมื่อเทียบกับคนที่เราปล่อยให้ออกไปเพียง 1 ปี

…131)เมื่อผู้คน “ไม่มีตำแหน่ง” พิจารณาว่ามีตำแหน่งที่ว่างในบริจวอเตอร์หรือไม่ที่เหมาะกับเขา ถ้าไม่ ไล่เขาออก จำไว้ว่าพวกเราจ้างคนไม่ใช่เพื่อเติมตำแหน่งให้เต็มในบริจวอเตอร์ พวกเราพยายามเลือกคนที่พวกเราต้องการจะแบ่งปันชีวิตด้วย พวกเราคาดหวังว่าทุกๆคนสามารถวิวัฒนาการได้ที่นี่ เพราะผู้จัดการมีความคิดที่ดีเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนและความพอดีของพวกเขาในวัฒนธรรมของเรามากกว่าสิ่งที่ปรากฎออกมาจากขั้นตอนการสัมภาษณ์ เรามีข้อมูลที่มีคุณค่าสำหรับการประเมินพวกเขาสำหรับอีกบทบาทหนึ่งที่บริจวอเตอร์

…132)อย่าลดมาตรฐาน ถ้าคนไม่สามารถดำเนินการได้สอดคล้องกับสิ่งที่เราต้องการในความยอดเยี่ยมและรากฐานของความจริง และไม่สามารถผ่านเกณฑ์ในระยะเวลาที่กำหนดได้ พวกเขาต้องออกไป พวกเราไม่ต้องการที่จะลดระดับมาตรฐานลง

เพื่อรับรู้ วินิจฉัย และแก้ไขปัญหา....

133)รู้วิธีที่จะรับรู้ถึงปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้น

…134)จำ 5 Step Process ที่อธิบายในบทที่ 2 ไว้ให้มั่น

…134)ยอมรับว่าการรับรู้ถึงปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญของการบริหารจัดการที่ดี ดังในธรรมชาติ ถ้าเราไม่สามารถมองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นรอบๆตัวเราได้ เราก็จะเสื่อมลงและก็ตายในที่สุด คนที่สามารถ 1)รับรู้ถึงปัญหา 2)ตัดสินใจว่าจะทำอะไรกับมัน และ 3) ทำสิ่งเหล่านั้น จะสามารถเป็นผู้บริหารที่ดี

…136)เข้าใจว่าปัญหานั้นคือเชื้อเพลิงสำหรับการปรับปรุงแก้ไข ปัญหานั้นเหมือนกับฟืนที่ทำให้ให้หัวรถจักรทำงานได้ เพราะว่ามันเกิดการเผาไหม้ นั่นคือการประดิษฐ์อุปกรณ์ในการแก้ไขปัญหาเพื่อผลักดันให้เราไปข้างหน้า ปัญหามักจะมีอาการของสาเหตุดังนั้นพวกมันจึงให้เบาะแสที่จะทำให้ดีขึ้น การเคลื่อนไหวที่นำไปสู่ความเป็นเลิศส่วนใหญ่นั้น มาจากการขจัดปัญหาที่รากเหง้าของมัน และทำการเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ซ้ำแล้วซ้ำอีกในอนาคต ดังนั้นการเจอปัญหาควรทำให้เราตื่นเต้น เพราะเราค้นพบโอกาสที่ดีที่จะทำให้ดีกว่าเดิม

…137)เราต้องสามารถที่จะรับรู้ได้ว่าอะไรที่อยู่เหนือเกณฑ์(นั่นคือดีพอ) หรือต่ำกว่าเกณฑ์ (นั่นคือดีไม่พอ) และเราต้องแน่ใจว่าคนของเราก็สามารถทำมันได้เช่นกัน นั่นต้องการความสามารถในการสังเคราะห์

…138)อย่ายอมให้กับความชั่วร้าย บ่อยครั้งที่เรย์สังเกตุเห็นคนที่สังเกตเห็นความชั่วร้ายและทนกับมัน บางครั้งก็เป็นเพราะพวกเขาไม่มีความกล้าพอที่จะต้องการเปลี่ยนแปลงมัน และบางครั้งก็เป็นเพราะพวกเขาไม่รู้วิธีที่จะแก้ไขมัน ทั้งสองล้วนแย่มาก ถ้าพวกเขาติด พวกเขาต้องค้นหาคำแนะนำจากคนที่เชื่อถือได้เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงมัน และถ้ามันใช้การไม่ได้ พวกเขาต้องทำมันให้มากขึ้น

…140)คอยสอดส่องมองหาปัญหาเท่าที่จะเป็นไปได้ สนับสนุนให้คนนำปัญหามาให้เราและมองมันด้วยความระมัดระวัง ถ้าทุกคนที่อยู่ในพื้นที่รับผิดชอบของเรามีความรู้สึกสบายใจที่จะพูดคุยเกี่ยวกับปัญหา ความเสี่ยงจากการที่เรามองปัญหาผ่านพวกเขา จะมีน้อยกว่าการที่เรามองหาปัญหาแค่คนเดียว นี่จะช่วยเราให้รับรู้ถึงปัญหา ได้รับความคิดที่ดีที่สุด และ ทำให้เราและคนของเราเข้าถึง synch

140a) “เปิดจุกก็อก” มันคือหน้าที่ของเราที่จะทำให้แน่ใจว่าการสื่อสารจากคนของเรานั้นไหลได้อย่างอิสระ

140b)รักษาคนที่รับผิดชอบสำหรับความไม่พอใจที่เพิ่มมากขึ้น ถามตัวเอง 1)ใครบางคนคิดว่ามีบางอย่างผิดปกติ 2)ทำสิ่งนี้นำไปสู่การสนทนาที่เหมาะสม และ 3)ถ้าพวกเขารู้สึกว่าการเพิ่ม “ issue” ไม่ได้นำไปสู่การตอบสนองที่เหมาะสม พวกเขาทำให้บานปลายหรือไม่? นั่นเป็นวิธีที่มันควรจะเป็น

140c)ผู้นำต้องสนับสนุนการไม่เห็นด้วยและมีความยุติธรรมหรือเปิดกว้าง

140d)คนที่ใกล้ชิดกับงานบางอย่างน่าจะรู้จักพวกมันดีที่สุด หรืออย่างน้อยก็จะมีมุมมองที่เราต้องเข้าใจมัน เพื่อให้คนเหล่านั้นใช้มันเป็นปัจจัยในการสร้างการปรับปรุงและพัฒนาได้

…141)เพื่อให้รับรู้ถึงปัญหา เปรียบเทียบกับภาพยนตร์ที่คลี่คลายความสัมพันธ์ในบทของเรา นั่นคือการเปรียบเทียบการดำเนินการของเครื่องจักรและผลลัพธ์ นั่นคือการผลิตของเรา นึกภาพของวิธีการที่ควรดำเนินการและผลลัพธ์ตามที่เราคาดหวัง ตราบใดที่เรามีภาพของความคาดหวังนใจเพื่อเปรียบเทียบกับผลที่เกิดขึ้นจริง เราจะทราบถึงการเบี่ยงเบน เพื่อให้เราสามารถจัดการกับพวกมันได้ ยกตัวอย่าง ถ้าเราคาดหวังที่จะมีการปรับปรุงในช่วงที่เฉพาะเจาะจง...

� ….และจบด้วยการมองเช่นนี้...

� …เราจะรู้ว่าเราต้องการที่จะรู้ถึงสาเหตุเพื่อที่จะจัดการกับมัน

…142)อย่าใช้ลักษณะนามที่ไม่มีชื่อเช่น “เรา” และ “พวกเขา” เพราะมันคลุมความรับผิดชอบส่วนบุคคลไป ใช้ชื่อที่เฉพาะเจาะจง ยกตัวอย่าง อย่างเรียก “พวกเรา” หรือ “พวกเขา” จัดการได้แย่ เช่นเดียวกับหลีกเลี่ยง “พวกเราควร...” หรือ “พวกเราคือ...” ใครคือ “พวกเรา” ? แล้วใครควรอย่างแน่ชัด ใครทำความผิดพลาด หรือ ใครทำงานได้ดี? ใช้ชื่อเฉพาะเจาะจงไปเลย อย่าทำลายความรับผิดชอบส่วนบุคคลด้วยความคลุมเครือ เมื่อการขานชื่อ มันยังคงดีที่จะเตือนผู้คนให้มีความสัมพันธ์กับหลักการเช่น “ความผิดพลาดนั้นดีถ้าผลลัพธ์อยู่ในการเรียนรู้”

…143)จงเจาะจงอย่างมากเกี่ยวกับปัญหา อย่าเริ่มต้นด้วยภาพรวม ยกตัวอย่างเช่น อย่าพูดว่า “ที่ปรึกษาของลูกค้าไม่ได้รับการติดต่อสื่อสารอย่างดีกับนักวิเคราะห์” จงเจาะจงชื่อของที่ปรึกษาของลูกค้าที่ไม่ได้ทำสิ่งนั้นได้ดี เริ่มต้นด้วยการเจาะจงและสังเกตรูปแบบ

…114)เครื่องมือ : ใช้เครื่องมือต่อไปนี้เพื่อจับปัญหา: บันทึกประเด็น,ตัวชี้วัด,การสำรวจ,รายงานตรวจสอบ,ที่ปรึกษาภายนอก,และผู้ตรวจสอบภายใน

1)บันทึกประเด็น : ปัญหาหรือ “ประเด็น” นั้นควรจะบันทึกเพื่อง่ายต่อการระบุ : อะไรที่พลาดไป บันทึกประเด็นนั้นทำงานคล้ายเครื่องกรองน้ำที่คอยดักจับเศษมูลฝอย ยกตัวอย่างเศษมูลฝอยและการระบุว่ามันมาจากไหน เราสามารถระบุวิธีกำจัดมันที่ต้นตอ เราวินิจฉัยสาเหตุสำหรับบันทึกประเด็นเช่นเดียวกับการเจาะลงไป (อธิบายข้างล่าง) ในบันทึกต้องรวมการประเมินที่ตรงไปตรงมาของการช่วยเหลือจากบุคคลเพื่อวินิจฉัยปัญหาจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา ดังเช่นการที่เรามาพร้อมกับความเปลี่ยนแปลงที่จะลดหรือกำจัดเศษมูลฝอยน้ำก็จะสะอาด นอกเหนือจากการใช้บันทึกประเด็นจับปัญหาแล้ว เรายังสามารถใช้มันในการวัดจำนวนและประเภทของปัญหาที่เกิดขึ้น และพวกมันจะสามารถใช้เป็นตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพในการปฎิบัติงาน ความท้าทายที่พบได้บ่อยในการให้คนใช้บันทึกประเด็น คือบางครั้งพวกเขาจะมองว่าเป็นการใช้เป็นสื่อกลางในการกล่าวโทษคน เราจะต้องส่งเสริมการใช้โดยการทำให้ชัดเจนว่าพวกเขามีความจำเป็นต้องใช้มัน ให้รางวัลคนที่ใช้มัน และลงโทษคนที่ไม่ได้ใช้มัน ถ้ายกตัวอย่าง บางอย่างกำลังผิดพลาดและมันไม่ได้อยู่ในบันทึกประเด็น คนที่มีความเกี่ยวข้องควรจะมีปัญหาใหญ่ แต่ถ้าบางอย่างกำลังผิดพลาดและมันอยู่ในบันทึก (และตามหลัก,วินิจฉัยอย่างเหมาะสม) คนที่เกี่ยวข้องจะได้รับรางวัลหรือการชื่นชม แต่จะต้องมีความรับผิดชอบส่วนบุคคล

2)ตัวชี้วัด : รายละเอียดของตัวชี้วัดแต่ละตัว บุคคล,กลุ่ม,และประสิทธิภาพของระบบ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่ได้เป็น “เกมส์” เพื่อให้พวกเขายุติที่จะถ่ายทอดภาพที่แท้จริง ถ้าตัวชี้วัดของเราดีพอ เราสามารถได้รับมุมมองที่สมบูรณ์และถูกต้องของสิ่งที่คนของเรากำลังทำและพวกเขาทำมันได้ดีแค่ไหน โดยที่เราเกือบจะสามารถจัดการมันผ่านตัวชี้วัดได้เลย อย่างไรก็ตามอย่าคิดเสมอว่าการใช้งานตัวชี้วัดนี้จะห่างไกล ใช้ตัวชี้วัดเพื่อถามปัญหาและสำรวจ จำไว้ว่าตัวชี้วัดเดี่ยวใดๆสามารถทำให้เข้าใจผิดได้ เราจำเป็นต้องมีหลักฐานเพียงพอที่จะสร้างรูปแบบ ตัวชี้วัดและ 360 ความคิดเห็น เผยให้เห็นรูปแบบที่ทำให้มันง่ายขึ้นเพื่อบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน แน่นอนว่า คนที่ให้ข้อมูลสำหรับตัวชี้วัดจะต้องส่งมอบการประเมินที่ถูกต้อง มีหลายวิธีที่จะอำนวยความสะดวกในความถูกต้องนี้ การฝืนใจที่จะมีความสำคัญสามารถตรวจพบได้โดยดูที่เกรดเฉลี่ยในแต่ละเกรดที่ให้ ผู้ที่ให้เกรดเฉลี่ยสูงมากอาจจะเป็นคนที่ให้เกรดง่าย ที่เป็นประโยชน์ในทำนองเดียวกันมี “การบังคับจัดอันดับ” ที่แต่ละคนจะต้องร่วมการจัดอันดับผลการดำเนินงาน จากระดับที่ดีที่สุดถึงเลวร้ายที่สุด บังคับจัดอันดับเป็นสิ่งสำคัญเช่นเดียวกับ “grading on a curve” ตัวชี้วัดที่ช่วยให้การจัดอันดับเป็นอิสระระหว่างหน่วยงาน และ/หรือกลุ่ม นั้นมีคุณค่าอย่างยิ่ง

3)สำรวจ (จากคนทำงานและจากลูกค้า)

…145)ปัญหาที่เกิดขึ้นสาเหตุส่วนใหญ่มาจากการที่ไม่สามารถรับรู้ได้ถึงปัญหา เรย์เรียกปัญหานี้ว่า “กบในน้ำเดือด” ตามที่จินตนาการ ถ้าเราโยนกบลงในหม้อน้ำเดือดมันจะกระโดดออกในทันทีแต่ถ้าเราใส่มันลงในน้ำที่อุณหภูมิปกติแล้วค่อยๆต้มให้เดือด กบจะอยู่ที่เดิมจนน้ำเดือดละตาย

…146)บางกรณีผู้คนยอมรับปัญหาที่ยอมรับไม่ได้เพราะพวกเขาสัมผัสได้ว่ามันยากที่จะแก้ไข ถึงกระนั้นการแก้ปัญหาที่ยอมรับไม่ได้นั้นจริงๆแล้วง่ายมากกว่าการไม่แก้ไขมัน เพราะการไม่แก้ไขมันจะทำให้เราเป็นทุกข์ พวกมันจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยอมรับไม่ได้ ความเครียดเรื้อรัง,การทำงานมากขึ้น และอาจจะทำให้เราถูกไล่ออก ดังนั้นจำหนึ่งในหลักการแรกของการจัดการ : เราต้องแก้ไขปัญหาหรือพยายามให้มากขึ้น(ถ้าจำเป็น,ต้องทำซ้ำแล้วซ้ำอีก) ถ้าเราไม่สามารถแก้ไขมัน มันจะไม่มีทางอื่น หรือ ง่ายขึ้น

146a)ปัญหาที่ดี,การวางแผนแก้ไขมีความแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการที่ไม่ได้ทำสเปกตรัมของความเลวร้ายเมื่อเทียบกับความดีด้วยปัญหา มีลักษณะดังนี้

a)พวกมันไม่สามารถระบุได้ (เลวร้าย)b)ระบุได้แต่ปราศจากการวางแผนแก้ไข (ดีกว่า)c) ระบุได้ด้วยดีวางแผนแก้ไข (ดี) และd)แก้ไขแล้ว (ดีที่สุด)

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดสำหรับกำลังใจในกรณีที่สอง : ระบุได้แต่ปราศจากการวางแผนแก้ไข ดังนั้นจึงสำคัญมากที่จะระบุชนิดของแต่ละปัญหาที่เกิดขึ้น ว่าอยู่ในชนิดใด

147)วินิจฉัยเพื่อทำความเข้าใจว่าปัญหานั้นเป็นอาการของอะไร

ดังนั้น...

…148)ยอมรับว่าปัญหาทั้งหมดเป็นเพียงอาการจากสาเหตุของพวกมัน ดังนั้น ควรทำการวินิจฉัยเพื่อทำความเข้าใจว่าปัญหานั้นเป็นอาการของอะไร อย่าจัดการกับปัญหาของเราราวกับมันจะเกิดขึ้นครั้งเดียว พวกมันคือผลผลิตโดยเครื่องจักรของเรา ซึ่งประกอบด้วยการออกแบบและผู้คน ถ้าการออกแบบนั้นดีเยี่ยม และ ผู้คนนั้นยอดเยี่ยมเช่นกัน ผลผลิตก็จะออกมายอดเยี่ยม (ถึงแม้ว่าจะไม่สมบูรณ์) ดังนั้นเมื่อเรามีปัญหา การวินิจฉัยของเราควรจะมองไปที่การออกแบบและผู้คนเพื่อค้นหาว่าอะไรที่เราพลาดและทำไม

�

…149)การทำความเข้าใจการวินิจฉัยนั้นเป็นพื้นฐานของทั้งกระบวนการและความสัมพันธ์ที่มีคุณภาพ ความซื่อสัตย์และความร่วมมือกันในการสำรวจปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้คนรอบๆตัวเรา จะทำให้เราเข้าใจมากขึ้นว่าทำไมปัญหาที่เกิดขึ้นเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ นอกจากนี้เรายังจะรู้จักคนอื่นๆได้ดียิ่งขึ้น ด้วยตัวเองและจากการมองคนรอบตัวเรา ว่ามีเหตุผลและ/หรือ บังคับการใช้เหตุผลของพวกเขา นอกจากนี้เรายังจะช่วยคนของเราให้เติบโตและในทางกลับกัน ดังนั้นขั้นตอนนี้ไม่เพียงแต่การบริหารจัดการที่ดีเท่านั้น มันยังเป็นพื้นฐานสำหรับการวิวัฒนาการส่วนบุคคลและการวิวัฒนาการขององค์กร และวิธีที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและมีความหมายของกันและกัน เพราะมันเริ่มและจบด้วยวิธีการที่เราเข้าถึงความผิดพลาด เรย์หวังว่าเราจะเข้าใจสิ่งที่เขาถ่ายทอดนี้ ว่าทำไมเขาถึงเชื่อทัศนคตินี้และการเข้าถึงการเผชิญหน้ากับความผิดพลาดนั้นจึงสำคัญ

…150)ถามคำถามต่อไปนี้เมื่อทำการวินิจฉัย คำถามเหล่านี้มีเจตนาที่จะมองไปที่ปัญหา (นั่นคือผลผลิตที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมาย)คล้ายการแสดงออกถึง “เครื่องจักรของเรา” มันเป็นเช่นครั้งแรกโดยการตรวจสอบวิธีที่บุคคลที่รับผิดชอบเครื่องจักรคิดว่าจะทำอย่างไรให้เครื่องจักรนั้นทำงานได้,แล้วตรวจสอบวิธีการที่จะทำให้มันทำงานได้,แล้วตรวจสอบความไม่สอดคล้องกัน ถ้าเรามีความเชี่ยวชาญในกระบวนการนี้ มันควรจะใช้เวลา 10-20 นาที ดังที่อธิบายไปก่อนหน้า มันควรจะทำอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เรามีขนาดของกลุ่มตัวอย่างที่มีขนาดใหญ่ และ ไม่มีกรณีที่กลายเป็นเรื่องใหญ่

1)ถามคนที่มีประสบการณ์ในปัญหานั้น : ประสบการณ์อะไรที่เรามีไม่พอ?

2)ถามผู้จัดการของส่วนนี้ : มีฝ่ายที่รับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับเครื่องจักรที่สามารถอธิบายเครื่องจักรให้เราได้ และตอบคำถามเกี่ยวกับการดำเนินงานของเครื่องได้ เมื่อเปรียบเทียบกับความคาดหวัง? ใครเป็นเจ้าของความรับผิดชอบนี้?

* อย่าปกปิดความรับผิดชอบส่วนบุคคลนี้ ระบุชื่อไปเลย

3)ถามฝ่ายที่รับผิดชอบ : อะไรคือ “mental map” ของวิธีการที่มันควรจะใช้ได้?* “ mental map” คือสิ่งสำคัญในการมองเห็นว่าอะไรควรจะเกิดขึ้น

* เพื่อที่จะใช้ได้จริง, “mental map” (นั่นคือดีไซน์ที่เราจะคาดหวังว่าจะใช้งานได้ดี)ควรคำนวนสำหรับความจริงที่ว่าผู้คนนั้นไม่สมบูรณ์ พวกเขาควรมุ่งหน้าสู่ความสำเร็จไม่ว่าวิธีใด

4)ถามคนที่เป็นเจ้าของความรับผิดชอบนั้น : ถ้าอะไรก็ตามหยุดชะงักในสถานการณ์เช่นนี้? เป็นเพราะปัญหาจากการออกแบบ หรือ เพราะพฤติกรรมของคนที่อยู่ในการออกแบบ

* เปรียบเทียบ mental map จาก “ควรจะเกิดอะไรขึ้น” ถึง “เกิดอะไรขึ้น” ในลำดับเพื่อการสำรวจช่องว่าง

*ถ้าขั้นตอนของเครื่องจักรได้รับการปฎิบัติตาม ถาม “การดีไซน์เครื่องจักรนี้ดีไหม?” ถ้าไม่ มีอะไรผิดปกติกับเครื่องจักร?

5)ถามคนที่เกี่ยวข้อง ว่าทำไมพวกเขาจัดการปัญหาด้วยวิธีที่พวกเขาทำ อะไรคือสาเหตุที่ใกล้เคียงของปัญหา (นั่นคือ “ทำไมไม่ทำ xyz”)? พวกเขาจะอธิบายโดยใช้คำกริยา ยกตัวอย่าง , “แฮรี่ทำ xyz” อะไรคือต้นเหตุ? พวกเขาจะพรรณนา ยกตัวอย่างเช่น ประสบการณ์ไม่พอหรือฝึกฝนไม่พอ,ขาดมุมมอง,ขาดความสามารถ,ขาดการตัดสินใจ,ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ต้นเหตุของปัญหานั่นไม่ใช่การกระทำหรือการตอบสนอง มันคือเหตุผล

*จงยินดีที่จะเชื่อในเส้นประสาท(น่าจะหมายถึงสมอง)

6)ถามคนที่เกี่ยวข้อง ว่านี่คือการสอดคล้องอย่างกว้างขวางด้วยรูปแบบก่อนๆหรือ (ใช่/ไม่/ไม่แน่ใจ)? อะไรคือวิธีแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ? วิธีที่ผู้คน/เครื่องจักร/ความรับผิดชอบ ควรจะพัฒนาขึ้นเป็นผลมาจากปัญหานี้หรือไม่?

* ยืนยันว่าการลงมติระยะสั้นของปัญหาได้รับการแก้ไข*ตรวจสอบขั้นตอนที่จะต้องดำเนินการสำหรับการแก้ไขปัญหาในระยะยาวและใครเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละสเต็ป โดยเฉพาะ :

a. หรือจะมีความรับผิดชอบที่ต้องการการกำหนดหรือชี้แจงให้ดีขึ้น?b. หรือจะมีการปรับปรุงการดีไซน์เครื่องจักรใหม่?c. หรือมีคนที่มีความเหมาะสมในบทบาทของพวกเขาต้องการที่จะได้รับ การประเมิน?

…151)จำไว้ว่าสาเหตุของปัญหานั้นไม่ใช่การกระทำแต่เป็นเหตุผล มันอธิบายโดยใช้คำคุณศัพท์มากกว่าคำกริยา ให้ถามว่า “ทำไม” ที่จะได้รับสาเหตุของปัญหา และไม่ลืมที่จะตรวจสอบปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้คน ในความเป็นจริงตั้งแต่สิ่งที่จะทำส่วนมากนั้นทำสำเร็จ หรือ ทำไม่สำเร็จ เพราะมีบางคนตัดสินใจที่จะทำมัน หรือไม่ทำมันด้วยวิธีการบางอย่าง สาเหตุส่วนใหญ่สามารถโยงไปถึงบุคคลโดยเฉพาะเจาะจง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “ผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบ” เมื่อปัญหานั้นเกิดขึ้นมาจากบุคคล เราควรจะถามว่าทำไมเขาจึงทำผิดพลาดจนเป็นสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา และเราต้องมีความแม่นยำในการวินิจฉัยข้อบกพร่องในบุคคลคล้ายกับเรากำลังวินิจฉัยข้อบกพร่องของชิ้นส่วนของอุปกรณ์

สำหรับตัวอย่าง สาเหตุ กระบวนการค้นพบสาเหตุที่แท้จริงอาจจะดำเนินการเช่นนี้ :

- “ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นผลมาจากการเขียนโปรแกรมที่ไม่ดี”- “ทำไมถึงมีการเขียนโปรแกรมที่ไม่ดี?”- “เพราะแฮรีโปรแกรมมันได้แย่”- “ทำไมแฮรีถึงโปรแกรมมันได้แย่?”- “เพราะเขาไม่ได้รับการฝึกฝนมาอย่างดีและเพราะเขาเร่งรีบ”- “ทำไมเขาไม่ได้รับการฝึกฝนเป็นอย่างดี? ผู้จัดการของเขาไ่ทราบว่าเขาไม่ได้รับการ ฝึกฝนมาอย่างดีและปล่อยให้เขาทำงานต่อไป,หรือว่าเขาไม่รู้?”

ในที่สุดก็จะลงมาถึงสิ่งที่ผู้คนหรือการดีไซน์นั้นเป็น

…152)สำรวจในแต่ละสเต็ปที่ล้มเหลวที่มีอยู่ใน the 5 step process. ถ้าคนๆนั้นล้มเหลวบ่อยๆไม่ว่าจะเป็นเพราะขาดการฝึกฝนหรือขาดความสามารถ มันคืออันไหน? ในแต่ละสเต็ปของ 5 เสต็ป สเต็ปไหนที่คนๆนั้นพลาด? เสต็ปที่แตกต่างกันก็ต้องการความสามารถต่างกัน

1 ตั้งเป้าหมาย สิ่งนี้ต้องการ ความคิดในภาพใหญ่ มุมมอง และ คุณค่าที่สอดคล้องกับชุมชนของเรา (มันช่วยได้ในการที่จะถามใครที่มีความรับผิดชอบในหน้าที่สูญเสียการมองเห็นเป้าหมายหรือเขาหรือเธอตั้งเป้าหมายขัดแย้งกับบริจวอเตอร์)

2 รับรู้ถึงปัญหา สิ่งนี้ต้องการ ความตระหนักรู้,ความสามารถในการปะติดปะต่อและการไม่ยอมให้กับความเลวร้าย (นั่นคือบางคนเห็นความเลวร้ายแต่มันไม่ได้ก่อกวนมากพอที่จะทำให้เขาขจัดมัน) แน่นอน การมี ความตระหนักรู้ (มักจะได้รับผ่านประสบการณ์) ช่วยได้ในทุกสเต็ป

3 การวินิจฉัย สิ่งนี้ต้องการ ตรรกะ,การกล้าแสดงออก และ การเปิดใจ เราต้องยินดีที่จะมีการเปิดและ/หรือ การอภิปรายที่ยาก เพื่อที่จะได้รับความจริง

4.การออกแบบ สิ่งนี้ต้องการ ความคิดสร้างสรรค์ และ การจินตนาการที่ใช้ได้จริง

5.ทำตามกระบวนการทำงาน สิ่งนี้ต้องการ ความมุ่งมั่น และ วินัยในตนเอง

ถ้าเรา 1)ระบุสเต็ปที่มีความล้มเหลวเกิดขึ้น และ 2)ดูว่าอันไหน ถ้าทุกๆความสามารถของบุคคลนี้มีเพียงแค่ระยะสั้นๆ เราจะมีระยะที่ยาวขึ้นในการที่จะไปสู่การวินิจฉัยปัญหา

…153)จำไว้ว่าการจะวินิจฉัยได้อย่างดีเยี่ยมนั้น ต้องการคุณภาพ,การทำงานร่วมกัน,และความซื่อสัตย์ในการอภิปรายเพื่อหาความจริง อย่าเพียงแค่ให้คำตัดสินจากเรา โดยปราศจากการสำรวจความผิดพลาด เพราะมีความเป็นไปได้สูงพอสมควรว่าเราไม่ได้รู้ในคำตอบ อย่าทะนงตน เราอาจจะมีทฤษฎีเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น และทฤษฎีนั้นควรได้รับการสำรวจกับคนอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ถ้าเราและคนอื่นเปิดใจ เราก็เกือบจะได้การวิเคราะห์ที่มีคุณภาพที่จะให้ทุกคนมีทฤษฎีในการสำรวจ หรือเราจะบรรลุข้อยุติที่สามารถนำมาใช้ในขั้นตอนการออกแบบได้ และถ้าเราทำแบบนี้เมื่อใดก็ตามที่เกิดปัญหา เราและคนอื่นๆที่เกี่ยวข้องจะค้นพบสาเหตุได้ในที่สุด

…154)โปรดทราบว่าการวินิจฉัยควรผลิตผลลัพธ์ มิฉะนั้นจะไม่มีวัตถุประสงค์ในพวกมัน ผลผลิตนั้นอาจจะไม่ใช่รูปแบบของข้อตกลง แต่อย่างน้อยก็ควรใช้รูปแบบของทฤษฎีเกี่ยวกับสาเหตุ (ซึ่งควรจะเขียนเอาไว้เพื่อให้เรามีคอลเลคชั่นของจุดสังเคราะห์ที่จะใช้สำหรับการระบุรูปแบบ) และ

ความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะทำในอนาคตเพื่อป้องกันการปะทะกับพวกมันอีก หรือ เพื่อรวบรวมข้อมูลที่จะหาทางออก

…155)อย่าออกจาก “จุดๆ” หนึ่งมากเกินไป รวบรวมภาพให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นด้วยการบีบจำนวนอง “จุด”อย่างรวดเร็วและวิเคราะห์ร่วมกับผู้อื่น จุดนั้นคือผลลัพธ์เฉพาะ เมื่อเราวินิจฉัยเพื่อเข้าใจเหตุผลที่เกิดขึ้น เรากำลัง “บีบ” จุด อย่าพยายามบีบจุดมากเกินไปจนออกจากจุดๆเดียว มันสามารถบอกเราได้มาก ในทางตรงข้าม พยายามที่จะเก็บและบีบกลุ่มของจุดในวิธี 80/20 ด้วยการวิเคราะห์จุดร่วมกับคนอื่น เพื่อให้เราสามารถปะติดปะต่อภาพวาดแบบผสานจุดของอะไรที่คนๆนั้นเป็น

…156)รักษาสิ่งที่ปรากฎขึ้นโดยการปะติดปะต่อโดยการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่อง เราต้องสามารถที่จะจัดหมวดหมู่,เข้าใจ,และเฝ้าสังเกตวิวัฒนาการของส่วนที่แตกต่างกันของเครื่องจักร/ระบบ ของเรา ตลอดเวลา และปะติดปะต่อสิ่งที่เข้าใจไปในภาพของเครื่องจักรของเรา ว่าเครื่องจักรของเรานั้นทำงานอย่างไรและควรจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้อย่างไร แต่ถ้าเราไม่มองไปที่ความสำคัญของผลลัพธ์ที่แย่อย่างที่มันเกิดขึ้น เราจะไม่เข้าใจมันได้อย่างแท้จริง ว่าอะไรคือสิ่งชี้บอกของอาการ ของมัน หรือไม่ก็เราจะสามารถเข้าใจได้ว่าสิ่งนั้นมันเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา (เช่นถ้าพวกเขามีการปรับปรุงหรือแย่ลง)

…157)แยกระหว่าง ปริมาณความจุ และ สมรรถภาพในการจุ ลองจินตนาการดูว่าผู้คนจะทำงานได้พิถีพิถันแค่ไหนถ้าเขามีความจุที่มากพอ คิดย้อนกลับไปว่าถ้าพวกเขาดำเนินการในหน้าที่ที่คล้ายกันเมื่อพวกเขามีความสามารถในการจุได้เพียงพอ

…158)เหตุผลส่วนมากของผู้จัดการที่ล้มเหลวในการผลิตผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม หรือ การขยาย

เพิ่ม คือ:

a. พวกเขาลบออกมากเกินไปb. พวกเขามีปัญหาในความเข้าใจคุณภาพที่แตกต่างc. พวกเขาละสายตาจากวิธีที่สิ่งเลวร้ายนั้นจะเกิดขึ้น เพราะพวกเขาค่อยๆได้รับ

พวกมันเข้ามาทีละน้อย (กบในน้ำร้อน)d. พวกเขามีความภาคภูมิใจเป็นอย่างสูงในการทำงานของพวกเขา พวกเขาไม่ สามารถทนยอมรับว่าพวกเขาไม่สามารถแก้ปัญหาของตัวเองได้e. พวกเขากลัวผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์จากการยอมรับความล้มเหลว

…159)หลีกเลี่ยง “Monday morning quarterbacking” (บุคคลที่มีการวิเคราหะ์ความผิดพลาดจากสิ่งที่เขาทำ ในวันหลังจากวันที่เขาทำมันลงไปแล้ว เหมือนการบ่นในเช้าวันจันทร์หลังจากเกมส์วันอาทิตย์) นั่นคือการประเมินผลประโยชน์ในการตัดสินใจที่ผ่านมาบนสิ่งที่เรารู้อยู่แล้วตอนนี้ เทียบกับ เหตุผลในการการตัดสินใจ ณ เวลานั้นที่เรายังไม่รู้ ทำสิ่งนี้โดยการถามตัวเอง “สิ่งที่คนที่มีคุณภาพควรจะรู้และทำในสถาณการณ์นั้น”? นอกจากนี้ยังมีความรู้ความเข้าใจของคนที่ตัดสินใจในตอนนั้น (วิธีที่พวกเขาคิด, พวกเขาเป็นคนประเภทไหน,พวกเขาเรียนรู้จากสถาณการณ์นั้นไหม,ฯลฯ)

…160) ระบุหลักการที่ถูกละเมิด ระบุหลักการเหล่านี้นำไปใช้กับกรณีที่อยู่ในมือ,ตรวจสอบพวกมัน,และดูว่าถ้าพวกมันจะช่วยได้ คิดว่าสำหรับตัวเองแล้วหลักการไหนดีที่สุดสำหรับกรณีที่มีอยู่ในมือ สิ่งนี้จะช่วยแก้ไขไม่ใช่แค่เฉพาะปัญหานี้แต่มันยังคงช่วยแก้ไขปัญหาอื่นๆที่คล้ายกันด้วย

…161)จำไว้ว่าถ้าหากเรามีคนๆเดียวกันทำสิ่งเดียวกัน เราควรจะคาดหวังผลลัพธ์เดียวกัน

…162)ใช้เทคนิค “เจาะลึก” ต่อไปนี้เพื่อรับ 80/20 ความเข้าใจของแผนก หรือแผนกย่อยที่มีปัญหา การเจาะลึกเป็นกระบวนการที่ใครบางคนต้องการที่จะทำเพื่อให้สามารถได้รับความเข้าใจเชิงลึกของปัญหาได้มากพอ ในพื้นที่ๆใกล้เคียงกับสาเหตุของมัน เพื่อให้พวกเขาสามารถนำไปใช้กับการออกแบบแผนการที่จะทำให้แผนกหรือแผนกย่อยนั้นยอดเยี่ยม มันไม่ใช่การ “วินิจฉัย” ซึ่งจะทำเพื่อแต่ละปัญหา ผู้จัดการที่ทำการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่องจะเข้าใจอย่างเป็นธรรมชาติในพื้นที่ของเขาอย่างดี และจะไม่ต้องทำการเจาะลึก การเจาะลึกเป็นรูปแบบของการสอบสวนแต่มันกว้างกว่าและลึกกว่า ทำได้ดี เราควรจะได้รับข้อมูลที่จำเป็นเกือบทั้งหมดในการเปิดแผนกที่มีอยู่ ในเวลาประมาณ 5 ชั่วโมงของการพยายาม

การเจาะลึกจะเกิดขึ้นใน 2 ขั้นตอนที่แตกต่าง : 1)รับฟังปัญหา และ 2) รับฟัง สาเหตุ/วินิจฉัย มันจะตามมาด้วย 3) ออกแบบแผนการ ถ้าทำด้วยดี ได้รับข้อมูลผ่านสองขั้นตอนแรกมักจะใช้เวลาประมาณสี่ชั่วโมง ด้วยสเต็ปแรกฟังปัญหาโดยทั่วไปจะใช้เวลาประมาณ หนึ่งถึงสองชั่วโมงและสเต็ปที่สองวินิจฉัยมัน โดยทั่วไปพูดคุยกันสองถึงสี่ชั่วโมง ถ้าทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ

มันเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะทำตามขั้นตอนเหล่านี้โดยทำแยกกันและเป็นอิสระ นั่นเป็นเพราะการมุ่งไปยังสองหรือสามทิศทางในเวลาเดียวกันเป็นสาเหตุของความสับสนและไม่ช่วยให้มีการอภิปรายอย่างเพียงพอของแต่ละสาเหตุและการแก้ปัญหา

การให้ผู้คนจากพื้นที่ภายใต้การตรวจสอบข้อเท็จจริงมีส่วนร่วมในทุกขั้นตอนทั้งสามนั้นเป็นสิ่งสำคัญ เราต้องการที่จะได้ยินคำอธิบายของพวกเขา ที่จะเถียงกับเราเมื่อพวกเขาคิดว่าเราผิด วิธีนี้เราจะมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะได้การวินิจฉัยที่ถูกต้องและการวางแผนที่ดี

หลังจากเจาะลึก เราจะสร้างแผนการและการออกแบบ โดยปกติจะใช้เวลาประมาน สอง ถึง สามชั่วโมง ดังนั้นกระบวนการทั้งหมด จากการถามในคำถามแรก ไปยังรายละเอียดในแผนโดยทั่วไปจะใช้เวลาห้าถึงแปดชั่วโมงซึ่งกระจายไปยัง สาม หรือ สี่การประชุม จากนั้นก็เป็นสเต็ปที่สี่ การดำเนินการ, ติดตามผล และ ปรับเปลี่ยนแผนการ โดยปกติจะใช้เวลาประมาณ 6 - 12 เดือน

นี่คือรายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละสเต็ป :

 Step 1 ลิสต์ปัญหา อย่าสับสนปัญหากับการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ บางครั้งปัญหาเกิดขึ้นจากสาเหตุที่หายาก หรือไม่มีนัยสำคัญเพราะไม่มีอะไรสมบูรณ์แบบ อย่าให้ความสนใจมากกับมัน แต่ไม่บ่อยนักที่พวกมันจะบอกถึงอาการบางอย่างที่ผิดปกติในเครื่องจักรของเรา ดังนั้นจึงสนใจตรวจสอบว่ามันคืออะไร ยกตัวอย่างเช่น การไม่มีความสามารถทางร่างกายเพียงพอนั้นไม่ใช่ “ปัญหา” มันอาจจะเป็นสาเหตุของปัญหา แต่มันไม่ใช่ปัญหา การมีคนที่ทำงานช้านั่นอาจจะทำให้เขาถูกไล่ออก, การออกรายงานช้าเกินไป , ฯลฯ อาจจะเป็นปัญหานั่นคือสาเหตุจากการขาดความสามารถ แต่การขาดความสามารถนั้นไม่ใช่ปัญหา เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาเราต้อง

เริ่มต้นด้วยการเจาะจงปัญหาและจัดการพวกมันทีละอันโดยกระบวนการแก้ไขที่เฉพาะเจาะจงมาก เพราะมีวิธีแก้ปัญหาจำนวนมากที่สามารถใช้แก้ปัญหาได้ ปัญหาของคนที่ทำงานในช่วงดึกอาจจะแก้ไขได้โดยการเพิ่มความจุความสาารถของร่างกาย หรืออาจจะแก้ไขได้โดยการแบ่งงานไปที่แผนกอื่น หรือทำให้น้อยลง ฯลฯ คิดว่าปัญหาจากการขาดความสามารถนั้น อาจจะไปสู่การแก้ปัญหาที่ด้อยกว่า ดังนั้นทราบไว้ว่าปัญหานั้นมีความเฉพาะเจาะจงเราอาจจะไม่สามารถแก้ไขมันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากนัก ในกระบวนการในการแก้ไขปัญหาเรามักจะเห็นบ่อยๆว่าปัญหาหลายๆอย่างนั้นเกิดจากสาเหตุเดียวกัน (เช่น ขาดความสามารถ,ขาดทรัพยากร,ขาดเทคโนโลยี,กาบริหารจัดการที่ไม่ดี,ฯลฯ) แต่ที่ไม่ได้เริ่มต้นแบบเดียวกันคือ ระดับที่กว้างมาก (เหมือนที่พูดว่าการจัดการที่แย่หรือขาดความสามารถ ฯลฯ เป็นปัญหา) ซึ่งเป็นเหตุผลที่เรย์กำลังบอกเราว่าเราต้องเริ่มต้นด้วยการเจาะจงในปัญหาอย่างมาก ก่อนที่จะทำในภาพรวม ยกตัวอย่าง เมื่อเรมี “ปัญหาของคน” จงเจาะจง เจาะจงคนที่เรามีปัญหาด้วยและหลีกเลี่ยงที่จะมีความโน้มเอียงที่จะพูดอะไรคล้ายๆกับ “คนที่อยู่ในการดำเนินงานไม่ได้....” หลีกเลี่ยงการมีแนวโน้มที่จะไม่เปิดเผยชื่อเพราะกลัวจะทำให้ขุ่นเคืองกัน

Step 2 ระบุสาเหตุของปัญหา สาเหตุนั้นเป็นสิ่งที่ฝังลึกอยู่เบื้องหลังการกระทำที่ก่อให้เกิดปัญหา มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะแยกแยะระหว่างสาเหตุกับสิ่งที่ใกล้เคียงกับสาเหตุ ซึ่งเป็นเหตุผลตื้นๆสำหรับสิ่งที่เกิดขึ้น (เช่น “ฉันพลาดรถไฟเพราะฉันไม่ได้เช็คตาราง”) และสาเหตุของปัญหา (เช่น ฉันไม่ได้เช็คตารางเพราะฉันลืม) โดยปกติสิ่งที่ใกล้เคียงสาเหตุ คือ การกระทำที่นำไปสู่ปัญหาที่เกิดขึ้น ในขณะที่สาเหตุคือเหตุผลพื้นฐานของการกระทำที่เกิดขึ้น ดังนั้นเมื่อทำการวินิจฉัย ถ้าเราอธิบายสิ่งทีเกิดขึ้น หรือ ไม่เกิดขึ้นของสาเหตุของปัญหา เราอาจจะกำลังอธิบายสิ่งที่ใกล้เคียงกับปัญหาอยู่ เมื่อเราเริ่มอธิบายคุณลักษณะที่อยู่เบื้องหลังการกระทำเหล่านี้ เราอาจจะกำลังเข้าใกล้สาเหตุของปัญหาแล้ว เพื่อที่จะได้ถึงสาเหตุของปัญหา ให้ถามว่าทำไม ยกตัวอย่าง ถ้าปัญหานั้นคือการที่ผู้คนทำงานช้าและสาเหตุโดยตรงคือพวกเขาไม่มีความสามารถมากพอ ดังนั้นถามว่าทำไมเขาจึงไม่มีความสามารถมากพอ ถ้าเช่นนั้นเราจะเข้าใกล้ถึงสาเหตุที่แท้จริงได้

ถ้าเครื่องจักรของเราผลิตผลผลิตที่เราไม่ต้องการ ไม่ว่าจะเป็นที่การออกแบบมีข้อบกพร่อง หรือ ชิ้นส่วน/คน ของเรานั้นคุณภาพลดลง ก็มีผลทำให้การออกแบบนั้นไม่สามารถทำงานได้อย่างปกติ ส่วนใหญ่แต่ไม่ใช่ทั้งหมด ปัญหาเกิดขึ้นเพราะ 1) ไม่มีความชัดเจนใน “หน้าที่ที่รับผิดชอบของแต่ละคน” ทำให้แน่ใจว่าสิ่งนี้เป็นไปด้วยดี หรือ 2)คนที่มีความรับผิดชอบในหน้าที่นั้นๆไม่สามารถรักษาความรับผิดชอบได้ดี (ในความหมายอื่น ,ไม่ใช่กระบวนการตามหลักการที่จะขจัดปัญหา) ดังนั้นคำถามแรก “มันชัดเจนว่าใครทำหน้าที่อะไรหรือยัง”? ถ้าไม่ ระบุให้ได้ ถ้าสิ่งนี้ชัดเจนแล้ว ถามต่อไป “ทำไมเขา/เธอไม่ทำมันให้ดี?” มีเหตุผลที่เป็นไปได้ 2 สิ่งสำหรับบางคนที่ทำงานได้แย่ : ฝึกฝนไม่เพียงพอหรือขาดความสามารถ

แม้ว่ามันจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะเชื่อมต่อปัญหากับบุคคลที่รับผิดชอบ สิ่งนี้อาจเป็นเรื่องยากถ้าบุคคลที่รับผิดชอบไม่ยอมรับความผิดพลาดของพวกเขา และล้มเหลวในการวินิจฉัยว่าทำไมพวกเขาถึงทำผิดพลาด ยังคงชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบและสาเหตุของปัญหา นั้นต้องทำให้สำเร็จ เพราะมิฉะนั้นจะไม่มีความหวังที่จะปรับปรุงพัฒนาได้ ถ้าหากบุคคลที่รับผิดชอบไม่ชัดเจนในสิ่งที่ต้องรับผิดชอบในการตรวจสอบว่าพื้นที่ของพวกเขานั้นทำงานได้อย่างราบรื่น พื้นที่ของพวกเขาจะไม่สามารถทำงานได้อย่างราบรื่น เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญต่อการบรรลุที่ชัดเจนในการเอาจิตใจออกจากการกล่าวโทษและความน่าเชื่อถือ เพราะมันขวางทางในการ

ทำความเข้าใจปัญหาได้อย่างถูกต้อง และนั่นคือสิ่งที่จำเป็นสำหรับการผลิตและปรับปรุง นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้เราไม่ตัดสินเร็วเกินไป ว่าอะไรคือสาเหตุ แต่เราควรสังเกตุรูปแบบของปัญหาเหมือนการใช้บันทึกข้อมูลเป็นเครื่องมือ และพูดคุยกับบุคคลที่รับผิดชอบในสิ่งที่อาจจะเป็นสาเหตุของทุกๆครั้งที่เกิดปัญหาขึ้น ตั้งแต่เริ่มต้นจนจบเราอาจจะไม่สามารถมั่นใจได้มากนัก เพราะมีเหตุผลที่เป็นไปได้มากมายสำหรับปัญหาปัญหาเดียว แต่หลังจากนั้น รูปแบบของปัญหาและสาเหตุจะทำให้ชัดเจนได้กับทุกคน

ดังที่กล่าวไปแล้ว มีสองเหตุผลที่เป็นไปได้ว่า ทำไมฝ่ายที่รับผิดชอบถึงจัดการบางสิ่งได้ไม่ดี : 1)ฝ่ายที่รับผิดชอบไม่ได้เผชิญหน้ากับปัญหามากพอในเวลาก่อนหน้านี้เพื่อเรียนรู้และป้องกันมันในอนาคต (โดยใช้หลักการ) หรือ 2)ฝ่ายที่รับผิดชอบไม่เหมาะกับงานนี้ และ ยังคงมีเหตุผลที่เป็นไปได้อีก 2 ทางที่คนๆนั้นไม่เหมาะกับงานนั้น : 1)ไม่มีประสบการณ์หรือการฝึกฝนมากพอและ 2)ขาดคุณค่าและ/หรือความสามารถที่ต้องการในการทำงานนั้นได้ดี ดังนั้นการได้มาซึ่งสาเหตุนั้นมีเนื้อหากว้างๆที่จะคิดได้ประมาณนี้ :

1.ใครคือคนที่รับผิดชอบเมื่อมันผิดพลาด?

2.ไม่ว่าคนที่เผชิญหน้ากับปัญหาจะมีเวลามากพอหรือไม่ที่เขาหรือเธอควรจะเรียนรู้วิธีที่มันจะไม่เกิดขึ้นซ้ำหรือศึกษามันในระดับที่สูงขึ้นอีกนั้น ช่วยให้ใครบางคนสามารถสามารถเรียนรู้หรือแก้ไขมันได้ไหม? ในบทสรุปควรจะเกิดขึ้นตามนี้ 1) ถ้าคนที่เผชิญหน้ากับปัญหามีเวลาพอที่จะแก้ไขหรือศึกษามันได้มากขึ้นอีก ดังนั้นคนๆนี้ไม่เหมาะที่จะทำหน้าที่นั้น 2)ถ้าคนที่ไม่ได้เผชิญหน้ากับปัญหามีเวลาเพียงพอที่จะแก้ไขหรือศึกษามันให้มากขึ้น อะไรที่น่าจะเป็นสาเหตุ? สาเหตุที่พบได้ทั่วไปคือ : 1)คนๆนั้นไม่เหมาะกับงานในทางใดทางหนึ่ง (ไม่เรียนรู้จากความผิดพลาด,ไม่มีความรู้สึกของความรับผิดชอบ,ขี้เกียจ ฯลฯ) 2)กระบวนการออกแบบมีข้อบกพร่อง (เช่นคนที่กำลังทำบางสิ่งในวิธีที่สามารถปรับปรุงได้) หรือ 3)ไม่มีทางแก้ไขได้ ถ้ามันคือสาเหตุแรก คนๆนั้นควรเปลี่ยนงาน ถ้ามันคือลำดับที่สอง เราและคนๆนั้นต้องวินิจฉัยปัญหาอย่างถูกต้องและขึ้นมาด้วยกระบวนการที่แตกต่างที่จะทำให้มันทำงานได้ และ ถ้ามันคือ ลำดับสาม เราจะไม่รู้จนกว่าเราจะสำรวจอย่างละเอียดถี่ถ้วน ไม่ว่าอย่างไรก็ตามกระบวนการสามารถแก้ไขให้ถูกต้องได้

ทางเลือกที่สองของการพยายามที่จะหากระบวนการที่ดีกว่า ต้องใช้เวลาและความอดทน (ที่เกี่ยวข้องกับเราและคนที่ถูกวินิจฉัยปัญหา และหาวิธีการที่แตกต่างกันที่ใช้งานได้)โดยทั่วไปจะเป็นจุดที่บริษัทส่วนใหญ่และผู้คนล้มเหลว นั่นเป็นเพราะผู้คนมักจะใช้การพิสูจน์ “ความผิดพลาด” มีค่าเท่ากับการกล่าวหาว่าพวกเขามีข้อบกพร่อง (หัวทึบ,ขี้เกียจ,ฯลฯ) ดังนั้นพวกเขาจึงกลายมาเป็นฝ่ายตั้งรับ ถ้าแทนที่มุมมองของพวกเขาด้วยการกระทำ คล้ายกับการสืบสวน ว่าวิธีดำเนินการนั้นอาจจะมีข้อบกพร่อง มันเป็นเรื่องง่ายที่จะทำให้เกิดความคืบหน้า ดังนั้นเมื่อวิจารณ์ บางครั้งก็เป็นประโยชน์ในการถ่ายทอดอย่างชัดเจนถึงจุดของการดำเนินการ ร่วมกันวินิจฉัยปัญหาและสำรวจข้อดีและข้อเสียของทางเลือกในการปฎิบัติ เราทั้งสองจะต้องมีการเอาใจใส่ว่าการทำอย่างนี้มักจะใช้เวลาและความอดทน หนึ่งในวัตถุประสงค์ของการระดมความคิดคือการทำเช่นนี้ ความนึกคิดและข้อตกลงในการวินิจฉัยคือผลลัพธ์จากมัน

Step 3 สร้างแผน (สรุปสั้นๆ) : -มองไปที่แต่ละสาเหตุและถามตัวเองว่าควรทำอะไรเกี่ยวกับมัน

-สร้างแผนให้เหมือนกับการเขียนบทภาพยนตร์ที่เราจินตนาการว่าใครจะทำอะไรเวลาไหนตามลำดับเพื่อบรรลุเป้าหมาย-ก้าวออกไปจากกลุ่มเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงการทำงานและแผนการ แล้วก็กลับเข้ากลุ่มเพื่ออภิปรายและเปลี่ยนแปลงแก้ไข-เมื่อกำลังพัฒนาแผนการ ย้ำถึงความเป็นไปได้หลายๆครั้งและปล่อยมันออกมาในเวลาที่จะช่วยพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุด-ทำให้แน่ใจว่าจะกำหนดให้ใครทำอะไรแบบคร่าวๆถึงเป้าหมายการนัดพบ เพื่อให้บรรลุผลในงานของแต่ละแผนการ เมื่อการออกแบบแผนการเสร็จสมบูรณ์ ทำให้แน่ใจว่า กระบวนการทำงาน,หน้าที่ที่รับผิดชอบ,และระยะเวลานั้นมีความเหมาะสมและเป็นไปได้ ในขณะที่ทุกคนไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับแผนการ แต่ มันคือสิ่งสำคัญที่สุดที่ทุกคนยอมรับว่ามันจะใช้ได้

Step 4 จัดเตรียมแผนการ (สรุปสั้นๆ): -แจกสิ่งที่จะต้องทำในหนึ่งเดือนให้แต่ละคนเพื่อให้จัดเตรียมอย่างชัดเจนและโปร่งใส ความรับผิดชอบโดยรวมและมาตรฐานสำหรับเดือนนั้น จากนั้น ร่างกระบวนการแบบเปิด ประชุมประจำเดือนด้วยประเด็นสำคัญทั้งหมด กำหนดอย่างแน่ชัดถึงวิธีที่แผนการนั้นทำงานและจัดการกับปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข-ทำให้แน่ใจว่ารักษาหน้าที่ที่รับผิดชอบสำหรับ วันที่นัดหมาย และ พัฒนาตัวชี้วัด วิธีที่พวกเขาประชุมเกี่ยวกับหน้าที่ของตนเอง-ดูรายงานของงานที่ได้รับมอบหมายอย่างสม่ำเสมอ เพื่อที่จะติดตามความคืบหน้าและตรวจสอบถ้ามีการปรับเปลี่ยนใดๆที่มีความจำเป็น-สร้างความโปร่งใสรอบๆแผนการโดยการโพสต์ในที่สาธารณะ และทบทวนเป็นประจำกับกลุ่ม สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้คนเห็นเส้นทางทั้งหมดของปัญหาที่ถูกจัดการและตอกย้ำความรับผิดชอบในหน้าที่

ไม่มีการยกเว้นคนที่มีความเกี่ยวข้องใดๆจากการเจาะลึก นอกเหนือจากการสูญเสียผลประโยชน์ของความคิดของพวกเขา เราตัดสิทธิ์คนเหล่านี้ออกจากเกมวางแผนและลดความรู้สึกของพวกเขาในการเป็นเจ้าของ

จำไว้ว่าผู้คนบอกเราถึงสิ่งที่เขาต้องการและมีแนวโน้มที่จะไม่เป็นตัวเอง มันคืองานของเราที่จะจัดการเพื่อให้ได้มาซึ่งความจริงและดีเยี่ยม ไม่ใช่เพื่อทำให้คนมีความสุข ยกตัวอย่าง เส้นทางที่ถูกต้องอาจจะมีการไล่บางคนและแทนที่พวกเขาด้วยคนที่ดีกว่า หรือ นำคนไปอยู่ในงานที่เขาอาจจะไม่ต้องการ ฯลฯ, การร่วมประชุมระดมความคิดจะต้องมีการอภิปรายจุดอ่อนของผู้คนและความล้มเหลวเพื่อที่จะได้รับในความจริงและความเป็นเลิศ วัตถุประสงค์ของทุกๆคนจะต้องได้รับคำตอบที่ดีที่สุด ไม่ใช่ว่าคำตอบนั้นจะทำให้ผู้คนมีความสุข นี่คือความจริงอย่างที่สุดสำหรับผู้จัดการ ในระยะยาวคำตอบที่ดีที่สุดจะเป็นสิ่งเดียวกับที่ทำให้คนของเรามีความสุขที่สุดในบริจเวอเตอร์

163)ใส่บางอย่างในมุมมอง

ดังนั้น...

…164)ถอยหลังก่อนจะก้าวต่อไป ก่อนที่จะก้าวต่อไป ใช้เวลาในการครุ่นคิดว่าเครื่องจักรทำงานได้อย่างไร โดยวินิจฉัยว่าอะไรอะไรที่ถูกต้อง และ อะไรที่ผิดพลาด (โดยเฉพาะอะไรที่ผิดพลาด)เราสามารถมองเห็นว่าเครื่องจักรกำลังดำเนินการอย่างไรและมันควรปรับปรุงไหม คนที่ให้ความสนใจแค่ว่าเขาควรจะทำอะไรต่อไปนั้นให้ความสนใจกับการทำงานในมือมากเกินไป และไม่ได้เกี่ยวกับวิธีการที่เครื่องจักรกำลังทำงานเลย ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ได้คืบหน้าอย่ายั่งยืน

การถอยหลังโดย “บอกเล่าเรื่องราว” เพื่อช่วยใส่บางอย่างในมุมมอง บางครั้งผู้คนมีปัญหาในการวางเงื่อนไขในปัจจุบันลงในมุมมองหรือการทำให้เห็นในอนาคต บางครั้งพวกเขาไม่เห็นด้วยกับความสัมพันธ์ที่ทำให้เกิดผลกระทบ หรือ โฟกัสในรายละเอียดมากกว่าที่จะจัดการในภาพใหญ่ บางครั้งพวกเขาลืมว่าใครหรืออะไรคือสาเหตุที่ทำให้เกิดสิ่งที่ดีหรือไม่ดีขึ้น โดยการขอให้พวกเขา “บอกเล่าเรื่องราว” ถึงวิธีการที่ทำให้พวกเรามาถึงที่นี่ หรือ โดย “บอกเล่าเรื่องราว” ของเราเอง เราใส่ตัวเราลงไปที่ไหนในมุมมอง ไฮไลท์รายการที่สำคัญที่ทำได้ดีหรือแย่ในความสัมพันธ์ของผลลัพธ์ ดึงความสนใจให้ครอบคลุมเป้าหมายและช่วยให้บรรลุข้อตกลง โดยบอกเล่าเรื่องราวจากอดีตถึงปัจจุบัน มันจะช่วยเราอย่างต่อเนื่องไปถึงอนาคต (คือการดีไซน์แผน) การวางแผนที่ดีรวมถึงการร่างเหตุการณ์ที่สำคัญผ่านเวลาและการคิดผ่านการเรียงลำดับอย่างเฉพาะเจาะจงเพื่อที่ว่าเมื่อเราทำเสร็จเนื้อเรื่องสุดท้ายนั้นจะชัดเจนและง่ายที่จะนึกภาพ จากนั้นคนอื่นๆก็จะสามารถเข้าใจในแผนการ,แสดงความคิดเห็น และในที่สุดก็จะเชื่อมั่นในมัน มันยังคงต้องการระบุอย่างเจาะจงว่าใครควรทำอะไรเมื่อไหร่

164a)เครื่องมือ : ให้พนักงานใหม่ฟังเทปบันทึกของ “เรื่องราว” เพื่อทำให้เข้าอัพเดต ฟังในบางอย่างของเทปเกี่ยวกับเรื่องราวของบริจวอเตอร์ นึกภาพว่ามันจะดีกว่าแค่ไหนที่เราทราบเรื่องราวเหล่านนี้มากกว่าคนที่เพิ่งเข้าร่วมบริจวอเตอร์แต่ไม่ได้ฟังเรื่องราวเหล่านี้

…165)เข้าใจ “เหนือกว่าเส้น” และ “ต่ำกว่าเส้น” คิดและหาวิธีที่จะนำไปสู่ทางทั้งสอง มีระดับและ รูปแบบที่แตกต่างกันเกิดขึ้นในการสนทนาใดๆก็ตาม มันคือสิ่งสำคัญที่จะรู้วิธีที่จะนำทางพวกเขา หากเราจินตนาการจุดหลักและจุดรองในการจัดรูปแบบ การอภิปราย เหนือกว่าเส้นนั้นอยู่ในจุดหลัก นั่นไม่ได้หมายความว่าเราควรจะอ้างอิงถึงรายละเอียดเพราะบางรายละเอียดอาจจะจำเป็นต้องอภิปราย แต่การอ้างอิงรายละเอียดเดี่ยวๆสำหรับจุดประสงค์ของการทำความเข้าใจจุดหลักนั้นสำคัญ มากกว่าการวิเคราะห์จุดรอง

ยกตัวอย่าง สมสุติว่าจุดหลักของเราคือ : “แซลลีสามารถทำงานนั้นได้ดี” ในการสนทนาเหนือกว่าเส้น การอภิปรายของคุณภาพของเธอ คำถามใน ความสามารถของแซลลีในการทำงานของเธอ จะเป็นกลายเป้าหมาย ทันทีที่ข้อตกลงนั้นบรรลุผลว่าเธอสามารถปฎิบัติหน้าที่ได้ดีพอหรือไม่ เราก็จะผ่านไปยังจุดหลักถัดไป เช่นกันกับอะไรคือคุณภาพที่ต้องการในงานนั้นๆ ในทางตรงข้าม การสนทนาที่ต่ำกว่าเส้นจะมุ่งเน้นไปที่ คุณภาพของแซลลีเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง โดยปราศจากความเกี่ยวข้องกับที่เธอสามารถทำงานของเธอได้ดี การอภิปรายอาจจะครอบคลุมคุณภาพที่ไม่เกี่ยวกับงาน ในขณะที่ทั้งสองระดับในการอภิปรายนั้นอยู่บน จุดรอง “เหนือกว่าเส้น” การสนทนาจะปะติดปะต่อกันตลอดเวลาจาก หนึ่งจุดหลัก ถัดไปยังอีกหนึ่งจุดหลัก ตราบใดที่เราสามารถอ่านโครงร่างในลำดับเพื่อเข้าใจคอนเซปทั้งหมดและผ่านไปถึงในส่วนสุดท้าย เราไป “ต่ำกว่าเส้น” ถึงจุดรองเฉพาะการอธิบายบางอย่างที่สำคัญเกี่ยวกับ จุด

หลัก และความคืบหน้าในความเป็นระเบียบและเที่ยงตรงในวิธีจนถึงส่วนท้ายสุด ความสามารถของเราที่จะทำสิ่งนี้มีอยู่แล้วตั้งแต่กำเนิดบางส่วน แต่ สามารถพัฒนาด้วยการฝึกซ้อมได้

166)ออกแบบเครื่องจักรของเราเพื่อบรรลุเป้าหมายของเรา

ดังนั้น...

…167)จำไว้ว่า: เราคือคนออกแบบ “เครื่องจักร” หรือระบบที่จะผลิตผลผลิต เครื่องจักรนี้จะประกอบไปด้วยชิ้นส่วนที่แยกกันชัดเจน (คือคนและทรัพยากรอื่นๆเช่นเดียวกับวิธีที่พวกเขามีปฎิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน)

� 167a)เป้าหมายระยะสั้น น่าจะเป็นไปได้ที่ไม่ต้องการเราในการสร้างเครื่องจักร แต่

สำหรับภารกิจต่อเนื่องเราจะต้องการการออกแบบที่ดีและเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพ

167b)ระวังจะให้ความสนใจมากเกินไปกับสิ่งที่เข้ามาหาเรา และ ไม่สนใจมากพอในสิ่งที่เรากำลังรับผิดชอบ หรือ วิธีที่เครื่องจักรของเราควรจะทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายของเรา เปรียบเทียบผลผลิตของเครื่องจักรกับเป้าหมายของเราอย่างต่อเนื่องตามลำดับเพื่อสะท้อนว่าเครื่องจักรกำลังดำเนินการได้ดีแค่ไหน ตรวจสอบทั้งการออกแบบและวิธีการที่บุคคลแต่ละส่วนนั้นปฎิบัติหน้าที่

…168)อย่าทำก่อนคิด ใช้เวลาให้มากขึ้นด้วยแผนการ ใช้เวลาอย่างน้อย 2-3 ชั่วโมงเพื่อคิดเกี่ยวกับแผนการของเรา เวลาเหล่านั้นแทบจะไม่มีอะไรเลยถ้าเทียบกับระยะเวลาที่ใช้ในการลงมือทำ และพวกมันจะทำให้การลงมือทำนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น

…169)การออกแบบองค์กรที่เราวาดไว้ควรจะลดปัญหาและใช้ประสิทธิภาพให้เต็มที่เมื่อมีโอกาสที่ดี ทำให้การออกแบบนั้นขยายออกตามความเข้าใจในปัญหาและโอกาสที่ดีของเรา

…170)วางตัวเองลงใน “ตำแหน่งที่เจ็บปวด” เพื่อให้เราเข้าใจได้ดียิ่งขึ้นว่าเราถูกออกแบบมาเพื่ออะไร แทรกตัวเองลในกระแสชั่วคราวเพื่อได้รับความเข้าใจที่แท้จริงของอะไรที่เรากำลังเผชิญหน้า (ผังของกระบวนการ,ประเภทของคนที่ต้องการ,ปัญหาของศักยภาพ,ฯลฯ) และเพื่อให้นึกภาพที่ชัดเจนว่าอะไรจะใช้งานได้ เราสามารถทำสิ่งนี้สำเร็จได้ด้วยวิธีที่หลากหลาย (ทบทวนการทำงาน,ทำงานในระดับที่แตกต่างกันในกระบวนการ, ฯลฯ)

…171)ยอมรับว่าการออกแบบนั้นคือกระบวนการทำซ้ำ : ระหว่างสิ่งที่ไม่ดี “เดี๋ยวนี้” และสิ่งที่ดี “จากนั้น” นั่นคือช่วงเวลา “working through it” มันคือช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่พยายาม, การมองเห็นว่าอะไรดีและอะไรแย่,เรียนรู้จากการทำซ้ำๆ และเคลื่อนที่ต่อไปในไม่ช้า มีคนที่เหมาะสมในอุดมคติ การออกแบบระบบ ถึงแม้ว่าจะมีภาพการออกแบบที่ดีในอนาคตไว้ในใจ มันเป็นธรรมชาติที่ต้องใช้เวลา,การทดสอบ,ความผิดพลาด,และการเรียนรู้ที่จะได้รับ“จากนั้น”ที่ดี

…172)นึกภาพเครื่องจักรในทางเลือกอื่นๆและผลผลิตของพวกมัน,และจากนั้นจงเลือก คนออกแบบที่ดีนั้นสามารถที่จะนึกภาพเครื่องจักรและผลผลิตอย่างแม่นยำ แม้ว่าจะไม่สมบูรณ์ อันดับแรกนึกภาพชิ้นส่วนและความสัมพันธ์ของพวกมัน และจากนั้น ค้นหาชิ้นส่วนที่จะพอดีกับการออกแบบ มองไปที่ชิ้นส่วนของระบบทั้งหมดและการปฎิสัมพันธ์ของพวกมัน จินตนาการเป้าหมาย 1,2,3 สามารถบรรลุได้ จินตนาการว่า ลารี แฮรี และแซลลีสามารถดำเนินการในหลากหลายวิธีด้วยเครื่องมือที่หลากหลายและ ความแตกต่างของและการลงโทษในที่ๆบรรลุเป้าหมาย จากนั้นจินตนาการวิธีที่ระแบบจะทำงานอย่างแตกต่างกันถ้าเราแทนที่แฮรี่ด้วยจอร์จ หรือ ถ้ามันถูกกำหนดค่าในวิธีที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ทำสิ่งนี้ซ้ำๆ คิดตลอดว่าผลผลิตและผู้คนและรายได้จะมีลักษณะเช่นเดือนต่อเดือน (หรือไตรมาศต่อไตรมาศ) ในปีถัดไปจะได้ 1 ระบบ จากนั้นเปลี่ยนระบบและนึกภาพผลลผิตอีกครั้ง ในท้ายที่สุดของกระบวนการ แผนของเราควรคล้ายกับบทภาพยนตร์ที่สมจริง ซึ่งอธิบายถึงบุคคลและการมีปฎิสัมพันธ์ของพวกเขาตลอดช่วงเวลา จำไว้ว่าทุกๆอย่างใช้เวลานานและต้นทุนมากกว่าที่เราวางแผนไว้ ยอมรับว่าบางคนค่อนข้างจะดีกว่าหรือเลลวร้ายในการนึกภาพ ประเมินค่าความสามารถของตัวเองและคนอื่นๆได้อย่างแม่นยำ เพื่อให้เราสามารถใช้คนที่มีความสามารถที่สุดในการสร้างการมองภาพ

…173)คิดเกี่ยวกับ ผลลัพธ์ที่ 2 ผลลัพธ์ที่ 3 ตลอดจนผลลัพธ์แรก ผลผลิตจากการที่เราได้รับจากผลลัพธ์จากคำสั่งแรกอาจจะเป็น ความปารถนา (หรือสิ่งที่ไม่ปารถนา) ขณะที่ ลำดับที่สองและสามในผลลัพธ์นั้นอาจจะเป็นสิ่งตรงข้าม ดังนั้นการโฟกัสบนผลลัพธ์แรก ที่ซึ่งผู้คนมีแนวโน้มที่จะทำอาจจะนำไปสู่การตัดสินใจที่แย่ได้ เรย์อาจจะไม่ชอบผลลัพธ์ของวันแรกที่ฝนตก แต่เขาอาจจะรักในผลลัพธ์ที่สอง ดังนั้นถ้าเขาอยู่ในตำแหน่งที่เลือกได้หรือไม่ มันก็ควรจะมีวันที่ฝนตก เพราะเขาต้องการที่จะมองในผลลัพธ์ที่สองและสาม เพื่อการตัดสินใจที่ถูกต้อง ยกตัวอย่าง สำหรับทุกๆคนที่วางแผนที่จะจ้างงาน เราจะมีการจ้างงานที่มากพอที่จะช่วยเหลือทีม เรย์เรียกสิ่งนี้ว่า “ The 1.6Effect”

…174)สิ่งสำคัญที่สุด สร้างองค์กรที่รายล้อมไปด้วยเป้าหมายมากกว่ากระบวนการทำงาน เป็นตัวอย่างของการสร้างองค์กรที่รายล้อมไปด้วยเป้าหมายมากกว่าการทำงาน พวกเรามีประเพณี

ที่เก่าแก่ที่แผนกการตลาด(เป้าหมาย:เพื่อการตลาด)ที่แยกต่างหากจากแผนกบริการลูกค้า (เป้าหมาย:เพื่อบริการลูกค้า) ถึงแม้ว่าพวกเขาทำสิ่งที่คล้ายกันและจะมีข้อได้เปรียบถ้าพวกเขาทำงานร่วมกัน แต่เพราะการตลาดและบริการลูกค้านั้นมีเป้าหมายที่แยกจากกันชัดเจน พวกเรามีการแบ่งแผนกสำหรับอื่นๆอีก ถ้าพวกเขาถูกรวมเข้าด้วยกัน หัวหน้าแผนก,พนักงานขาย,ที่ปรึกษาลูกค้า,นักวิเคราะห์และคนอื่นๆจะได้รับการให้และรับความคิดเห็นที่ขัดแย้งกัน ถ้าถามว่าทำไมลูกค้าได้รับความสนใจค่อนข้างแย่ คำตอบที่ได้อาจจะเป็น “เราต้องกระตุ้นยอดขาย” ถ้าถามว่าทำไมพวกเขาถึงไม่ทำยอดขาย แผนกรวมอาจจะอธิบายว่าพวกเขาต้องดูแลลูกค้าของพวกเขา การรักษาทั้งสองพื้นที่ให้แยกกันจะทำให้แต่ละแผนกมีการโฟกัสที่ชัดเจนและใช้ทรัพยากรที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน ทำให้การวินิจฉัยของการจัดสรรทรัพยากรมีความไม่ยุ่งยากและลดการ “การไถลออกจากงาน” แน่นอน เมื่อสร้างแผนกที่รายล้อมไปด้วยเป้าหมาย เป้าหมายของเราจะต้องมีขนาดที่เหมาะสมที่จะรับประกันทรัพยากรเหล่านี้ องค์กรอาจจะไม่ใหญ่พอที่จะรับประกันการมีพนักงานขายและกลุ่มนักวิเคราะห์เป็นของตัวเอง บริจวอเตอร์มีการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จจากการเป็นองค์กรที่มีขนาดเซลล์เดียว ซึ่งคนส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในทุกๆอย่าง เพื่อที่จะเป็นองค์กรหลายเซลล์ในปัจจุบันเพราะเราสะสมความสามารถของเราที่จะมุ่งเน้นประสิทธิภาพเป็นองค์กรที่มีการเติบโต นอกจากนี้เรย์ต้องการทำให้ชัดเจนว่า การแบ่งปันทรัพยากร หรือหมุนเวียนชั่วคราวนั้นเป็นเรื่องที่ OK และไม่ได้เป็นสิ่งเดียวกับการผสมรวมของความรับผิดชอบ เขาจะพูดเรื่องการรวมในภายหลังภายในเอกสารนี้ รวมทั้งการประสานงานที่จำเป็นในการรักษามุ่งเน้นในองค์กรขนาดใหญ่

174a)อันดับแรกมาพร้อมกับการออกแบบกระบวนการที่ดีที่สุด,ร่างมันออกมาในผังองค์กร นึกภาพว่าแต่ละส่วนปฎิสัมพันธ์กันอย่างไร,เจาะจงว่าอะไรคือคุณภาพที่ต้องการสำหรับแต่ละงาน,และ,เฉพาะหลังจากทำมันแล้ว ,เลือกคนที่ถูกต้องเพื่อเติมตำแหน่งงาน (อยู่บนพื้นฐานความสามารถของพวกเขาและความปารถนาที่ตรงกับความต้องการ)

174b)จัดระเบียบแผนกและแผนกย่อยตามสมควร บางกลุ่มถูกดึงดูดตามธรรมชาติเข้าหาอีกกลุ่มหนึ่ง การพยายามที่จะกำหนดโครงสร้างของเราเองโดยปราศจากการยอมรับในแรงดึงดูดของแม่เหล็กเหล่านี้ จะมีแนวโน้มที่จะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่ดี

174c)ทำให้แผนกเป็นแบบพอเพียงเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้พวกเขาควบคุมทรัพยากรที่พวกเขาต้องการ เพื่อบรรลุเป้าหมายได้ พวกเราทำสิ่งนี้เพราะพวกเราไม่ต้องการที่จะสร้างระบบที่มีพิธีรีตรอง นั่นจะทำให้แผนกมีการเรียกร้องทรัพยากรจากบ่อทำให้ขาดการโฟกัสที่จะทำในตัวงาน บางคนยืนยันว่าเราควรจะมีแผนกเทคโนโลยี แต่เรย์ไม่เห็นด้วยนั่นเพราะการสร้างเทคโนโลยีคือกระบวนการทำงาน ไม่ใช่เป้าหมาย เราสร้างเทคโนโลยีเพื่อทำให้กระบวนการทำงานมีมูลค่า ถ้าเราเก็บทรัพยากรเทคโนโลยีไว้นอกแผนก เราจะมีผู้คนจากแผนกต่างๆที่มีการโต้เถียงเกี่ยวกับโครงการสำคัญมากมายที่ต้องการทรัพยากรที่มากขึ้น ซึ่งไม่เป็นผลดีต่อประสิทธิภาพ ฝ่ายเทคนิคจะได้รับการประเมินและจัดการโดยเจ้าหน้าที่มากกว่าคนที่เขาจะทำงานให้

174d)ความมีประสิทธิภาพขององค์กรนั้นถูกลดทอนลง และ ระบบการปกครองของ

องค์กรนั้นเพิ่มมากขึ้นโดยการเพิ่มขึ้นของตัวเลขของผู้คนและความซับซ้อน ขององค์กร

…175)สร้างองค์กรของเราจากบนลงล่าง องค์กรนั้นตรงกันข้ามกับการสร้างตึก ที่พื้นฐานนั้นอยู่บนจุดสูงสุด หัวขององค์กรนั้นมีความรับผิดชอบสำหรับการออกแบบองค์กรและสำหรับเลือกผู้คนมาเติมเต็มกล่อง เพราะฉะนั้นทำให้มั่นใจว่าเราจ้างผู้จัดการก่อนคนที่จะจ้างคนที่รายงานตรงต่อพวกเขา ผู้จัดการสามารถช่วยออกแบบเครื่องจักรและเลือกคนที่ทำให้เครื่องจักรนั้นสมบูรณ์

175a)ทุกๆคนต้องจะต้องได้รับการดูแลโดยบุคคลที่น่าเชื่อถือที่มีมาตรฐานที่สูง ถ้าปราศจากการดูแลที่แข็งแกร่งนี้จะมีศักยภาพในการควบคุมคุณภาพไม่เพียงพอ การฝึกฝนไม่เพียงพอและการประเมินค่าที่ไม่เพียงพอของการทำงานที่ยอดเยี่ยม อย่า “เพียงเชื่อ” คนที่ทำงานของพวกเขาได้เป็นอย่างดี

175b)คนที่อยู่ในจุดสูงสุดของแต่ละพีระมิดควรจะมีทักษะและโฟกัสเพื่อบริหารลูกน้องและเข้าใจอย่างลึกซึ้งในงานของพวกเขา นี่คือตัวอย่างของความสับสนที่เกิดขึ้นได้เมื่อขาดความเข้าใจ: มันคือข้อเสนอจากหัวหน้าเทคโนโลยีในการจะตั้งกลุ่มอำนวยความสะดวก (คนที่ดูแลสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆคล้ายกับการก่อสร้าง,อาหารเช้า,ออฟฟิสซัพพลาย,ฯลฯ)รายงานตรงให้เขาเพราะ ความรู้สึก ว่า“สิ่งอำนวยความสะดวก”นั้น มีบางอย่างในการใช้ร่วมกันเช่น ไฟฟ้า ประปา แต่หัวหน้าของแผนกเทคโนโลยีไม่ได้เข้าใจว่าอะไรคือสิ่งอำนวยความสะดวกที่ผู้คนทำ มีคนที่มีความรับผิดชอบในการถูพื้น และทำอาหาร จนถึง ผู้จัดการเทคโนโลยี ซึ่งไม่เหมาะสมที่จะมี เทคโนโลยีบุคคล คอยรายงานคนที่กำลังดูแลอำนวยความสะดวก ฟังก์ชั่นเหล่านี้ แม้ว่าพวกเขาจะถือว่าเป็น “การอำนวยความสะดวก” ในความหมายกว้างๆ มีความแตกต่างกันมากเช่นเดียวกับชุดทักษะที่เกี่ยวข้อง ในทำนองเดียวกันในเวลาอื่น เราได้พูดคุยเกี่ยวกับการรวมคนที่ทำงานในการทำข้อตกลงกับลูกค้ากับคนที่ทำข้อตกลงภายในภายใต้ผู้จัดการคนเดียว นั่นคือความผิดพลาดเพราะทักษะที่ต้องการในงานที่แตกต่างกันนั้นต่างกัน มันจะผิดพลาดที่จะรวมทั้งสองแผนกภายใต้ชื่อแผนกเดียวว่า “ข้อตกลง” เพราะแต่ละประเภทที่ใช้เรียกนั้นต้องการทักษะที่แตกต่างกัน

175c)อัตราส่วนของ ผู้บริหารอาวุโส จนถึง ผู้บริหารที่อ่อนอาวุโสกว่า และจำนวนของคนที่ทำงานต่ำกว่า 2 ระดับนี้ควรถูกจำกัดไว้ เพื่อประสิทธิภาพในการสื่อสารและการเข้าใจระหว่างกัน โดยทั่วไปอัตราส่วนไม่ควรจะเกิน 1:10 และโดยเฉพาะอย่างใกล้ชิดกับ 1:5 แน่นอน อัตราส่วนที่เหมาะสมจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับจำนวนคนที่รายงานตรงกับเรา ความซับซ้อนของงานที่พวกเขากำลังทำ และความสามารถของผู้จัดการที่จะจัดการกับคนหลายๆคนหรือหลายๆโครงการในครั้งเดียว

175d)จำนวนของชั้นจากบนลงล่าง และอัตราส่วนของผู้บริหารไปยังลูกน้องของเขาจำต้องจำกัดจำนวน เพื่อประสิทธิภาพขององค์กร

175e)องค์กรที่ใหญ่กว่า มีสิ่งที่สำคัญคือ 1)มีความเชี่ยวชาญการในการใช้ เทคโนโลยีบริหารข้อมูล 2)มีการเชื่อมต่อไขว้กันระหว่างแผนก(เพิ่มเติมเกี่ยวกับ

เรื่องนี้ภายหลัง)

175f)อย่าสร้างองค์กรเพื่อที่จะให้พอดีกับผู้คน งานจะถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของงานที่ต้องทำ ไม่ใช่เพราะผู้คนต้องการจะทำหรือสิ่งที่ผู้คนนั้นมีอยู่แล้ว เราสามารถค้นหานอกบริจวอเตอร์ได้ตลอดเวลาที่จะหาคนที่ “คลิก” ที่ดีที่สุดสำหรับหน้าที่เฉพาะ

…176)มีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ที่ชัดเจนของความรับผิดชอบและสายรายงาน มันจำเป็นต้องใช้ทั้งภายในและภายนอกแผนก ทำให้แน่ใจว่าสายรายงานและการกำหนดความรับผิดชอบนั้นชัดเจน เพื่อหลบเลี่ยงความสับสน ผู้คนไม่ควรจะรายงานกับ2แผนกที่แตกต่างกัน การรายงานคู่ (รายงานข้ามสายแผนก) คือสาเหตุของความสับสน มีความซับซ้อนมาก จัดลำดับความสำคัญ ลดความสำคัญในการโฟกัสที่เป้าหมายชัดเจน และมีความทึบเส้นของการกำกับดูแล และการรับผิดชอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคนรายงานไปยังคน 2 คน ใน 2แผนกที่แตกต่างกัน เมื่อสถาณการณ์จำเป็นต้องมีการรายงานคู่ ผู้จัดการจะต้องมีการแจ้งให้ทราบ การขอให้ใครบางคนจากแผนกอื่นที่ทำงานโดยไม่ปรึกษากับผู้จัดการของเขาหรือเธอเป็นสิ่งต้องห้ามอย่างเคร่งครัด (ยกเว้นคำขอจะใช้เวลาน้อยกว่าหนึ่งชั่วโมงหรือน้อยกว่านั้น) อย่างไรก็ตาม การแต่งตั้งหัวร่วมกันของแผนกหรือแผนกย่อยสามารถทำงานได้ดีหากผู้จัดการนั้นเข้าถึงการ Synch และรวมความแข็งแกร่งที่สำคัญของพื้นที่นี้ได้อย่างสมบูรณ์ การรายงานคู่ในกรณีนี้สามารถทำงานได้ถ้าได้รับการประสานงานโดย หัวร่วม

176a)สร้างผังองค์กรที่ดูเหมือนพีระมิด ด้วยเส้นตรงที่ไม่ตัดผ่านกัน ชุดของพีระมิดที่เลื่อนลงมาจะก่อให้เกิดพิรามิดโดยรวม แต่จำนวนของชั้นควรจำกัดให้เล็กที่สุด

…177) คิดอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับวิธีเพิ่งกำลังการผลิต ยกตัวอย่าง เพื่อให้การฝึกฝนเป็นเรื่องง่ายเพื่อเพิ่มพลังเท่าที่เป็นไปได้ อ่านเอกสารคำถามที่พบบ่อยและคำตอบผ่านเสียง,วีดีโอ,หรือเขียนไกด์ไลน์และจากนั้น กำหนดให้ใครบางคนจัดการทำมันเป็นประจำอย่างสม่ำเสมอ เทคโนโลยีสามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้ ดังนั้น คิดอย่างสร้างสรรค์เกี่ยวกับการดีไซน์เครื่องมือที่จะเพิ่มพลังสำหรับเราและคนที่ทำงานให้กับเรา

177a)เราควรจะสามารถมอบตัวแทนในรายละเอียดไป ถ้าเราไม่สามารถ เราอาจจะมีปัญหากับผู้จัดการหรือการฝึกฝนหรือเรามีคนที่ทำผิดงาน สัญญาณแท้จริงของผู้จัดการที่เชี่ยวชาญนั้นคือเขาไม่สามารถทำเกือบทุกสิ่งได้ แน่นอนผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมนั้นจะจ้างและกำกับดูแลคนที่ทำในสิ่งนั้น แต่ “ความเชี่ยวชาญสูงสุด” ผู้จัดการสามารถจ้างคนหรือสองคนเพื่อเพิ่มพลังในการทำสิ่งนี้ได้อย่างง่ายดายและยอดเยี่ยม แน่นอน มีความต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้ ข้อความหลักที่เรย์พยายามจะสื่อความหมายก็คือว่า ผู้จัดการควรจะมุ่งมั่นที่จะจ้างงาน ฝึกฝน และกำกับดูแลในทางอื่นๆ ซึ่งคนอื่นๆสามารถจัดการได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ด้วยตนเอง ผู้จัดการควรดูความจำเป็นในการมีส่วนร่วมในรายละเอียดสำคัญด้วยตัวเองว่าเป็นสัญญาณที่ไม่ดี

177b)มันดีกว่าที่จะค้นหาคนฉลาดจำนวนน้อยแล้วให้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดกับพวกเขา มากกว่ามีคนธรรมดาจำนวนมากและน้อยคนที่ครบครัน อันดับแรกสำหรับทั้งหมด คนที่ยอดเยี่ยม และเทคโนโลยีที่ยอดเยี่ยม มักจะมีค่ามากเพราะประสิทธิภาพของพวกเขาสามารถเพิ่มผลผลิตขององค์กรได้อย่างมหาศาล อันดับที่สอง มันเป็นที่พึงปารถนาที่จะมีคนที่ฉลาดที่มีช่วงกว้างที่สุดที่เป็นไปได้ของความเข้าใจและการควบคุม เพราะการแยกออกของความเข้าใจกับการควบคุมนั้นสร้างความไร้ประสิทธิภาพและบ่อนทำลายการทำงานร่วมกันขององค์กร โดยปกติมันคือขีดจำกัดความสามารถของบุคคล ที่จำกัดขอบเขตในการเข้าใจและการควบคุมของเขา ดังนั้นการผสมผสานของคนที่ฉลาดอย่างแท้จริง ดำเนินงานด้วยเทคโนโลยีที่ดีที่ยอดเยี่ยม จะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

177c)ใช้ “การเพิ่มพลัง” การเพิ่มพลังมีความสามารถในการทำให้มากขึ้นเพื่อที่จะได้รับคอนเซปต์การเตรียมการ,กรอบความคิด และการจัดการที่มีความสำคัญมากที่สุด และใช้เวลาเพียงประมาณ 10% ของเวลาที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ : ดังนั้น ถ้าเรามีการเพิ่มพลังที่ดี เราสามารถประสบความสำเร็จมากขึ้นได้อย่างง่ายดาย

…178)เข้าใจ Clover-leaf design. ค้นหา 2 หรือ 3 บุคคลที่รับผิดชอบที่มีความเหลื่อมกันของความสามารถที่น่าเชื่อถือและความรับผิดชอบที่น่าเชื่อถือ และคนที่ยินดีที่จะท้าทายและตรวจสอบคนอื่น ถ้าเราทำสิ่งนี้ และผู้คนเหล่านี้ยินดีที่จะสู้เพื่ออะไรที่พวกเขาเชื่อนั้นว่าดีที่สุดโดยการเปิดใจ และยืนยันอย่างมั่นใจในเวลาเดียวกัน และถ้าพวกเขามีความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้นและล้มเหลวต่อเรา กระบวนการนี้จะมีโอกาสสูงในการคัดแยกปัญหาที่พวกเขาอาจจะสามารถจัดการได้อย่างดี ออกจากปัญหาที่เราควรตรวจสอบและแก้ไขมันพร้อมกับพวกเขา

…179)อย่าทำงานให้แผนกอื่นหรือให้คนจากแผนกอื่นทำงานให้เราจนกว่าเราจะคุยกับหัวหน้าก่อน

…180)ระวังสำหรับ “การไถลออกจากแผนก” สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายสนับสนุน ,เช่น HR หรือ แผนกอำนวยความสะดวก,ความผิดพลาดคือความรับผิดชอบในการจัดหาการสนับสนุน กับความรับผิดชอบในการกำหนดวิธีการที่ฝ่ายสนับสนุนควรจะทำ ตัวอย่างของลำดับความผิดพลาดนี้คือถ้าคนที่อยู่ในแผนกจัดจ้างคิดว่าพวกเขาควรจะตรวจสอบผู้ที่ควรจะจ้างหรือ ถ้าคนที่อยู่ในแผนกบริหารจัดการทรัพยากรคิดว่าพวกเขาควรจะตรวจสิ่งที่นโยบายการจ้างงานของเราควรจะเป็น ตัวอย่างอื่นเช่น ถ้ากลุ่มสิ่งอำนวยความสะดวกกำหนดสิ่งอำนวยความสะดวกที่เราควรจะมี ขณะที่แผนกสนับสนุนควรจะรู้เป้าหมายของคนที่พวกเขาสนับสนุนและจัดเตรียมการตอบสนองเท่าที่จะเป็นไปได้ พวกเขาไม่ได้เป็นคนที่กำหนดวิศัยทัศน์

…181)กำหนดหน้าที่รับผิดชอบบนพื้นฐานของขั้นตอนการดีไซน์และความสามารถของผู้คนไม่ใช่ตามชื่อตำแหน่งงาน สิ่งที่ผู้คนทำควรจะเป็นสิ่งแรกคือทำในหน้าที่ที่พวกเขามีและมันควรจะเห็นได้ชัดว่าใครควรทำอะไร(ถ้าพวกเขาเหมาะกับงานนั้นๆ) ยกตัวอย่าง เพียงเพราะว่าบางคนนั้นมีความรับผิดชอบสำหรับ “ทรัพยากรบุคคล” “การจัดจ้าง” “กฎหมาย” “การเขียนโปรแกรม” ฯลฯ ไม่ได้จำเป็นจะต้องหมายความว่าพวกเขาคือคนที่เหมาะสมจะทำในทุกๆสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการปฎิบัติหน้าที่เหล่านั้น ยกตัวอย่าง “ทรัพยากรบุคคล” คนที่ช่วยในการจ้าง

งาน,ไล่ออก และผลประโยชน์ภายใต้เงื่อนไข มันควรจะผิดพลาดที่จะมอบหมายความรับผิดชอบในการกำหนดว่าใครควรจ้างและใครควรไล่ออก เมื่อกำหนดหน้าที่ที่รับผิดชอบ คิดเกี่ยวกับทั้งการออกแบบขั้นตอนการทำงานและความสามารถของบุคคล ไม่ใช่เพียงแค่ ชื่องาน

…182)ระมัดระวังการเสพติดที่ปรึกษา ระมัดระวังการติดเป็นนิสัยในการใช้ผู้ให้คำปรึกษาในการทำงานที่ควรจะทำโดยพนักงาน

…183)เครื่องมือ : รักษาคู่มือขั้นตอน นี่เป็นเอกสารที่อธิบายถึงขั้นตอนของเรา วิธีที่แต่ละชิ้นในเครื่องจักรของเราทำงาน จำเป็นต้องมีความเจาะจงอย่างเพียงพอ เพื่อให้ผู้ควบคุมในแต่ละชิ้นส่วนที่แตกต่างกันของเครื่องจักรสามารถอ้างอิงคู่มือเพื่อช่วยพวกเขาทำงานของพวกเขา คู่มือควรจะเป็นเอกสารที่มีชีวิต ที่รวมผลลัพธ์จาก บันทึกปัญหาเพื่อให้เห็นว่าความผิดพลาดนั้นระบุได้แล้ว และยังไม่ได้รับการวินิจฉัยซ้ำ มันช่วยป้องกันการลืมการเรียนรู้ก่อนหน้านี้ และอำนวยความสะดวกในการติดต่อสื่อสาร

…184)เครื่องมือ : ใช้เช็คลิส เมื่อผู้คนถูกระบุงาน มันเป็นเรื่องปกติที่พึงปารถนาที่จะมีการเก็บข้อมูลไว้ในเช็คลิส เพื่อให้พวกเขาสามารถตรวจสอบในแต่ละรายการที่ทำเสร็จแล้ว ถ้าไม่ทำ มีความเสี่ยงที่คนจะค่อยๆไม่ทำงานที่ตกลงกันไว้ หรือจะมีการขาดความชัดเจน นอกเหนือการตรวจสอบแล้ว เช็คลิสจะทำหน้าเป็นตัวเตือนงานและการยืนยันของสิ่งที่ได้รับการดำเนินการไปแล้ว

184a)อย่าสับสนเช็คลิสด้วยความรับผิดชอบส่วนบุคคล ผู้คนควรจะคาดหวังว่าจะทำหน้าที่ของพวกเขาได้ดี ไม่เพียงแค่อะไรที่อยู่ในเช็คลิสของพวกเขา

184b)จำไว้ว่า “ระบบ” ไม่ได้หมายความว่าคอมพิวเตอร์ มันอาจจะหมายความว่าการมีคนทำการระบุงานและให้สัญญาณว่าพวกเขาทำมันแล้วด้วยเช็คลิส

184c)ใช้ “ทำคู่” มากกว่า “เช็คสองครั้ง” เพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจที่สำคัญนั้นเสร็จสิ้น เมื่อการตรวจสองครั้งในการทำงานของคนอื่น มีอัตราที่ต่ำมากที่จะตรวจจับข้อผิดพลาดได้มากกว่า เมื่อ 2 กลุ่มทำงานโดยไม่มีผู้ช่วยและผลลัพธ์ถูกเปรียบเทียบ การทำคู่คือการที่คนที่แตกต่างกัน 2 คนทำบางอย่างด้วยกระบวนการทำงานเดียวกันในงานเดียวกันดังนั้น2คำตอบที่เป็นอิสระต่อกันจะกำเนิดขึ้นโดยการเปรียบเทียบพวกเขาเราจะไม่เถียงแต่มั่นใจว่าจะได้คำตอบที่ดีกว่า แต่เราจะเห็นความแตกต่างในพฤติกรรมของผู้คนและทำให้มีการปรัปรุงพัฒนาเร็วยิ่งขึ้น เรย์ใช้ การทำคู่ ในพื้นที่ที่ค่อนข้างสำคัญ เช่น การเงิน มีมีเงินจำนวนมหาศาลเกี่ยวข้อง

…185)ระวังสำหรับ “ลื่นออกจากงาน” การลื่นออกจากงาน คือ เมื่องานนั้นเปลี่ยนโดยปราศจากความขัดเจนในการคิดและข้อตกลง โดยทั่วไป เป็นเพราะการเปลี่ยนสภาวะแวดล้อมหรือความจำเป็นชั่วคราว การลื่นออกจากงานโดยส่วนมากจะเกิดจากการดีไซน์งานที่แย่ มันบ่อยครั้งที่นำคนที่ผิดมาจัดการในความรับผิดชอบที่ผิดและสับสนตลอดว่าใครที่ควรจะทำในสิ่งนั้น

…186)คิดให้ชัดเจนว่าสิ่งนี้ควรจะไปทางไหน และเมื่อไหร่ที่พวกเขาไม่สามารถไปทางนั้นได้ ตอบรับมันและไต่สวนหาสาเหตุ อันดับแรก ตัดสินใจที่จะแก้ไขปัญหาก่อนเป็นอันดับแรก : หาเหตุผลที่เครื่องจักรไม่สามารถทำงานได้ดีหรือข้ามการทำงานที่ต้องการจะผ่านปัญหา (ซึ่งกรณีนี้เราต้อง

กลับมาหาเหตุผลในภายหลัง) ทั้งสองวิธีต้องไม่ผ่านปัญหาโดยปราศจากการพูดคุยถึงเหตุผล ไม่ฉะนั้นเราจะจบลงด้วยการลื่นออกจากงาน

…187)มีการควบคุมที่ดีเพื่อที่เราจะไม่ได้สัมผัสกับความไม่ซื่อสัตย์ของคนอื่นและความไว้วางใจจะไม่เคยเป็นปัญหา มีเปอเซ็นต์สูงขึ้นของประชากรมากกว่าที่เราจะจินตนาการได้ ว่าพวกเขาจะโกงถ้าได้รับโอกาส และคนส่วนใหญ่คือคนที่มอบตัวเลือก “ยุติธรรม” ให้กับเรา แต่จะเลือก “มากขึ้น”ให้กับตัวเอง แม้จำนวนเล็กๆของการโกงก็เป็นเรื่องที่สุดจะทนได้ ดังนั้นความสุขและความสำเร็จของเราจะขึ้นอยู่กับการควบคุมของเรา การควบคุมความปลอดภัยควรมองว่าเป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับอาชีพของเรา ไม่ใช่การดูถูกส่วนบุคคลเพื่อความสมบูรณ์ของแต่ละบุคคล เช่นเดียวกับพนักงานธนาคารไม่ได้ตรวจดูเงินในลิ้นชักของเขา เป็นตัวบ่งชี้ว่าธนาคารคิดว่าเขาไม่น่าไว้วางใจ ทุกคนที่นี่ควรจะเข้าใจความจำเป็นในการควบคุมความปลอดภัยของเรา อธิบายเรื่องนี้ให้กับคนของเราเพื่อให้พวกเขาเห็นมันในบริบทที่เหมาะสม แม้ว่าการควบคุมที่ดีที่สุดจะไม่มีการล้มเหลว และความน่าเชื่อถือที่มีคุณภาพเป็นสิ่งที่ควรชื่นชม

187a)คนที่ทำการตรวจสอบต้องอยู่นอกแผนกที่กำลังตรวจสอบและกระบวนการตรวจสอบไม่ควรที่จะสร้างบนสิ่งที่รู้อยู่แล้วว่ากำลังโดนตรวจสอบ

187b)จำไว้ว่า ไม่มีความหมายที่จะมีกฎหมาย ยกเว้นแต่ว่าเราจะมีตำรวจ (คนตรวจ สอบ)

188)ทำในสิ่งที่เราตั้งใจว่าจะทำ

ดังนั้น...

…189)ผลักดันมัน! เราสามารถทำสิ่งที่ยอดเยี่ยมให้เกิดขึ้นได้ แต่เราต้อง ทำ สิ่งที่ยอดเยี่ยมให้เกิดขึ้น เวลาจะมาถึงเมื่อเลือกว่าจะเป็น การก้าวเดินไปตามปกติ หรือผลักดันให้มันบรรลุถึงเป้าหมาย ทางเลือกควรจะชัดเจน

196)ทำการตัดสินใจทั้งหมดด้วยเหตุผล ดังเช่นการคาดหวังการคำนวนมูลค่า

ดังนั้น...

…197)พิจารณาทั้งความน่าจะเป็นและผลตอบแทนของผลลัพธ์ ตรวจสอบให้แน่ใจว่านั่นน่าจะเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ (นั่นคือความเสี่ยงของการถูกทำลาย) ถ้ามันเป็นศูนย์

197a)ต้นทุนของการตัดสินใจที่แย่นั้นพอๆกันหรือมากกว่าผลตอบแทนของการตัดสินใจที่ดีดังนั้นควรรู้ไว้ว่า ความไม่รู้นั้นมีคุณค่าน้อยกว่าการที่เรารู้

197b)ยอมรับว่าการได้มากกว่าเสียนั้นเป็นโอกาสที่ดี จนกว่ากว่าความน่าจะเป็นใน การได้นั้นจะลดลง มันคือความเป็นจริงว่ามีความเป็นไปได้มากมายเสมอและ

ไม่มีอะไรที่แน่นอน การตัดสินใจทั้งหมดจึงมี ความเสี่ยง/รางวัลเดิมพัน รู้วิธีดำเนินการอย่างดีเลิศ ในอัตราความเสี่ยง/รางวัลเดิมพัน จะมีอัพไซด์ที่กว้างและดาวน์ไซด์ที่น้อยมาก แม้ว่าจะมีความน่าจะเป็นเล็กๆที่จะเกิดขึ้นได้ ชีวิตของเรย์ก็ถูกเติมเต็มด้วยสิ่งเหล่านี้

197c)เข้าใจวิธีเพิ่มคุณค่าจากความเป็นไปได้ในการตัดสินใจของเรา เรย์มักจะสังเกตเห็นผู้คนให้ความคิดเห็นอย่างรวดเร็วที่สุดเท่าที่พวกเขามีมัน ซึ่งดูเหมือนว่าพวกเขาจะคิดว่ามีโอกาสมากกว่า 50% ที่มันจะถูกต้อง พวกเขามักจะไม่ให้ความสนใจใดๆในความคุ้มค่าของการเพิ่มความน่าจะเป็นในการถูก (เช่นจาก 51% เป็น 85%) โดยการไตร่ตรองให้หนักขึ้นไม่ว่าจะเป็นคำตอบที่ถูกหรือไม่และทำการสืบสวนและตรวจสอบอีกครั้งกับคนอื่นๆเพื่อให้แน่ใจว่าคำตอบนั้นถูกต้อง จำสิ่งนั้นไว้ ในการคาดการความรู้สึกถึงมูลค่า เพิ่มความน่าจะเป็นของการถูก (เช่นจาก 51% เป็น 85%) สามารถมีค่ามากกว่าเพียงแค่ไปจากสิ่งที่อาจจะไม่ถูกต้อง (เช่น 45%) ไปสิ่งที่อาจจะถูกต้อง (เช่น 51%) เพราะพวกเรากำลังเล่นกับความน่าจะเป็น คิดเกี่ยวกับผลกระทบของการปรับเปลี่ยน ความน่าจะเป็นของความสำเร็จ ต้องทำ : ถ้าเรามี ความน่าจะเป็น 51% ของการจัดการ “ต้องทำ” อย่างถูกต้อง มันหมายความว่ามีเพียงน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของ “ต้องทำ” จะทำอย่างเหมาะสม ขณะที่ความน่าจะเป็น 85% ของการจัดการตัดสินใจที่ดีหมายความว่ามีเพียง 15% ของ “ต้องทำ” จะถูกจัดการได้ไม่ดี

197d)อย่าพนันมากเกินไปกับทุกสิ่ง ทำ 15 หรือมากกว่าที่ดี ในการพนันที่ไม่เกี่ยวข้องกัน

198)จำกฎ 80/20 และรู้ว่าอะไรคือหัวใจของ 20%นั้น

ดังนั้น...

…199)แยกสิ่งที่สำคัญออกจากสิ่งที่ไม่สำคัญและจัดการกับสิ่งที่สำคัญก่อน

199a)ไม่ต้องสมบูรณ์แบบ เพราะการสมบูรณ์แบบบ่อยครั้งต้องใช้เวลาที่มากเพื่อให้ความแตกต่างเพียงเล็กน้อย สิ่งสำคัญคือจงเป็นสิ่งที่ไม่สมบูรณ์ที่มีประสิทธิภาพ การแก้ปัญหาที่กว้างใช้งานได้ดี (เช่นวิธีที่คนควรติดต่อกันในกรณีเกิดวิกฤติ) โดยทั่วไปมักจะดีกว่าการแก้ปัญหาด้วยความเชี่ยวชาญสูง (เช่นวิธีที่แต่ละคนควรติดต่อกันในทุกๆวิกฤตที่เกิดขึ้นได้) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกของการวางแผน โดยทั่วไปจะไม่ลงรายละเอียดจำนวนมาก เมื่อเทียบกับวิธีแก้ปัญหาที่ดีในวงกว้าง ขั้นตอนที่ซับซ้อนนั้นยากที่

จะจำ และจะใช้เวลามากมายที่จะให้รายละเอียดกับแผนดังกล่าว (ดังนั้นพวกเขาอาจจะไม่พร้อมเมื่อต้องการ)

199b)ตั้งแต่ 80 %ของน้ำผลไม้สามารถได้มากับครั้งแรก 20 % ของการบีบ ที่มีค่อนข้างน้อย (น้อยกว่าห้าโดยทั่วไป) คือสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาในการตัดสินใจ สำหรับพวกมัน กำไรส่วนต่างของการศึกษาพวกมันผ่านจุดบางอย่างนั้นมีจำกัด

199c)ระวังการ “วิตกกังวลในรายละเอียด” นั่นคือความกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่ไม่เหมาะสม สิ่งไม่สำคัญเล็กๆน้อยๆ

199d)อย่าเข้าใจผิดว่าสิ่งเล็กๆนั้นไม่สำคัญเพราะบางสิ่งเล็กๆนั้นสามารถกลายเป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ (เช่นการกอดคนที่เรารัก)

…200)คิดเกี่ยวกับเวลาที่เหมาะสมในการตัดสินใจ บนข้อมูลที่เรามี สู้กับต้นทุนของเวลาถ้าเราเลื่อนการตัดสินใจออกไป มีการตัดสินใจบางครั้งที่ทำได้ดีที่สุด หลังจากที่ได้รับข้อมูลที่มากขึ้น และบางอย่างที่ดีที่สุดจะเข้ามาแทนที่ในภายหลัง หลังจากทำการตัดสินใจแล้ว มันสามารถแจ้งให้ทราบเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม หลังจากนั้นก็สามารถมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ (เช่นเลื่อนความคืบหน้า) ทำความเข้าใจเกี่ยวกับ การแลกเปลี่ยน ระหว่างส่วนต่าง ของการได้รับข้อมูลที่ดีกว่า สู้กับ ต้นทุนของการเลื่อนเวลาการตัดสินใจออกไป เป็น ปัจจัยที่สำคัญในจังหวะและการเตรียมการตัดสินใจ

…201)ทำให้แน่ใจว่าทั้งหมดที่ “ต้องทำ” นั้นอยู่เหนือกว่าเกณฑ์ ก่อนที่เราจะทำอะไรก็ตาม อันดัแรกแยกระหว่าง “สิ่งที่เราต้องทำ” และ “ชอบที่จะทำ” อย่าละเลย สิ่งที่ “ต้องทำ” ไม่ว่าอันไหน และอย่าพลาดเอา “ชอบที่จะทำ” เข้ามาไว้ในลิสต์ จากนั้น ทำสิ่งที่ “ต้องทำ” ให้เหนือกว่าเกณฑ์ จากนั้น ทำสิ่งที่ “ต้องทำ” ให้ยอดเยี่ยม ถ้าเรามีเวลา ก็ไปทำสิ่งที่ “ชอบที่จะทำ” และพยายามให้อยู่เหนือกว่าเกณฑ์ เฉพาะเมื่อเรามีเวลา หันไปทำสิ่งนั้นให้สมบูรณ์แบบ โอกาสที่เราจะไม่ต้องจัดการกับสิ่งที่ไม่สำคัญนั้นดีกว่าไม่มีเวลาที่จะจัดการกับสิ่งที่สำคัญ เรย์มักจะได้ยินคนพูดบ่อยๆ “มันจะไม่ดีที่จะทำสิ่งนี้หรือสิ่งนั้น” หมายถึง nice to do’s มากกว่า ต้องทำให้เนือกว่าเกณฑ์ โอกาสที่พวกเขาจะวิตกกังวลจากสิ่งที่สำคัญมีมาก ดังนั้นควรที่ต้องทำให้มันดี

…202)จำไว้ว่าตัวเลือกที่ดีที่สุดนั้นประกอบไปด้วยสิ่งที่ดีและไม่ดี ไม่มีสิ่งใดที่ไม่มีข้อเสีย ระมัดระวังคนที่มีแนวโน้มจะโต้แย้งในบางอย่างเพราะพวกเขาสามารถหาบางสิ่งที่ผิดปกติโดยปราศจากการชั่งน้ำหนักของการเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสีย เช่นนี้ ผู้คนมีแนวโน้มที่จะตัดสินใจได้แย่

…203)ระวังการตรวจสอบที่ไม่ก่อให้เกิดอะไรที่เป็นไปได้ โดยปราศจากการกำหนดความเป็นไปได้ให้พวกมัน เพราะว่าการจัดลำดับจะถูกบิดเบือนได้ เราสามารถรับรู้สิ่งนี้กับ วลีเช่น “มันเป็นไปได้ว่า....” จากนั้นก็ไปพูดอะไรบางอย่างที่ไม่น่าจะเป็นไปได้ และ/หรือไม่สำคัญ มากกว่าบางอย่างเช่น “ฉันคิดว่ามันเป็นโอกาสที่ดีที่....” ตามมาด้วยสิ่งที่สำคัญหรือน่าจะเป็นไปได้ เกือบทุกอย่างนั้นเป็นไปได้ สิ่งที่เป็นไปได้ทั้งหมดจะต้องมองในแง่ของโอกาสที่จะเกิดของพวกมัน และจัดลำดับความสำคัญ

…204)เข้าใจแนวคิดและใช้วลี “โดยทั่วๆไป” บ่อยครั้งที่เรย์ได้ยินการอภิปรายไม่ได้รับความคืบหน้าเมื่อคำแถลงการนั้นสร้างขึ้นและคนที่สร้างการตอบกลับ “ไม่เสมอไป” นำการอภิปรายของข้อ

ยกเว้นมากกว่ากฎ ยกตัวอย่าง คำแถลงการคล้าย “คนในแผนก xyz นั้นใช้เวลาในการทำงานมาก” อาจจะนำไปสู่การตอบสนองเช่น “ไม่ใช่พวกเขาทั้งหมด แซลลีและบิล นั้นใช้เวลาทำงานปกติ” ซึ่งอาจจะนำไปสู่การอภิปรายว่า แซลลีและบิลมีการทำงานที่นานเกินไป ซึ่งทำลายการอภิปราย เพราะไม่มีอะไรจริง 100% การสนทนาสามารถหลุดออกได้ถ้าพวกเขายกเว้นทางออก ซึ่งเป็นเรื่องที่โง่มากโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าทั้งสองฝ่ายเห็นว่าคำแถลงการนั้นคือความจริงโดยทั่วๆไป เพื่อหลบเลี่ยงปัญหา ผู้คนที่สร้างคำแถลงการอาจจะใช้ศัพท์ “โดยทั่วๆไป” คล้ายกับ “โดยทั่วๆไปผู้คนในแผนก xyz นั้นใช้เวลาในการทำงานที่มาก” คนที่ได้ยินดังนั้นควรจะพิจารณาไม่ว่ามันจะ “โดยทั่วๆไป” คำแถลงการและเป็นลำดับเช่นนั้น

204)เมื่อเราถามบางคนไม่ว่าสิ่งนั้นจะจริงหรือไม่และพวกเขาบอกเราว่า “มันไม่เป็น ความจริงโดยสิ้นเชิง” มันอาจจะจริงพอ

205)ปะติดปะต่อเข้าด้วยกัน

ดังนั้น...

…206)เข้าใจและเชื่อมต่อจุด เพื่อที่จะทำสิ่งนี้ได้ดี เราต้องมีการเชื่อมต่อว่าอะไรเกิดขึ้น โดยทั่วไปมันจะใช้การวินิจฉัยจุดเล็กน้อย (เช่นห้าหรือมากกว่า)ที่เป็นชนิดเดียวกันเพื่อให้ได้ความจริงของสาเหตุเพื่อที่เราจะสามารถเห็นว่าเครื่องจักรของเราควรจะปรับแต่งเพื่อผลิตผลผลิตที่ดีกว่าหรือไม่ ยกตัวอย่าง ผลผลิตชนิดหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับบางคน เรียกเขาว่า แฮรี่ จัดการชนิดของความรับผิดชอบ (การป้อนหรือคำสั่ง) เราจะต้องการประสบการณ์อย่างน้อยที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่แฮรี่กำลังทำ มันจะตอบแทนเราสำหรับการเข้าใจแฮรี่และสิ่งที่เขากำลังจัดการตามลำดับ และ ทำให้เขาเข้าใจเราโดยมองอย่างเป็นธรรมที่ผลผลิตและโดยการเข้าถึง synch โดยเฉพาะเกี่ยวกับผลผลิตที่แย่ คุณภาพของความเข้าใจของเราในเครื่องจักรและส่วนประกอบของชิ้นส่วน จะขึ้นอยู่กับเราว่าวินิจฉัยและพัฒนาผลผลิตที่สำคัญได้ดีแค่ไหน ถ้าเราไม่ทำสิ่งนี้อย่างต่อเนื่องและเราไม่ปะติดปะต่อมันได้ดี เราจะล้มเหลว สิ่งนี้ไม่ง่าย

ดูว่าจุดเชื่อมต่อกันอย่างไรตลอดเวลา สิ่งนี้ต้องการการเก็บรวบรวม,การวิเคราะห์และจัดเรียงลำดับจำนวนมากของประเภทที่แตกต่างกัน และมันไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับคนส่วนใหญ่ จินตนาการว่าในแต่ละวันมีผลผลิตแปดประเภทเกิดขึ้น บางอันดีบางอันแย่ อธิบายได้ตามนี้,โดยแต่ละประเภทของเหตุการณ์แทนด้วยตัวอักษรและคุณภาพของผลผลิตแสดงโดยความสูง

� ในลำดับที่เห็นในหนึ่งวัน เราต้องจัดแบ่งประเภทผลผลิตโดยชนิดและคุณภาพ ซึ่งจะต้องการการปะติดปะต่อ “โดยทั่วๆไป” ในการประเมินในแต่ละอัน ถ้าหากเราไม่พิจารณาผลผลิตที่แย่ดังที่พวกมันมีอยู่ เราจะไม่สามารถเข้าใจว่าอะไรคือสิ่งบ่งชี้อาการของมัน จำใส่ใจไว้ดังตัวอย่างของเราที่ค่อนข้างง่าย เฉพาะ 8 ผลผลิตตลอดทั้งวัน ตอนนี้ลองดูว่าถ้าเป็นระดับเดือน

� สับสน? บางคนทำสิ่งนี้ได้ดีกว่าคนอื่นๆ

ในลำดับเพื่อความเข้าใจว่าเครื่องจักรของเรานั้นทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายของเราหรือไม่ เราต้องสัมผัสได้ถึงการเปลี่ยนแปงตลอดเวลา แผนผัง การปรับปรุงแก้ไข vs. การเสื่อมลง แผนผังข้างล่างนั้นแค่ชนิดของจุด x ซึ่งเราสามารถเห็นการปรับปรุงให้ดีขึ้น ดังที่อ้างถึงในส่วนของการวินิจฉัย เราต้องแบ่งประเภท,เข้าใจ,และเฝ้าสังเกตการวิวัฒนาการของชิ้นส่วนที่แตกต่างกันของเครื่องจักรตลอดเวลา และปะติดปะต่อสิ่งที่เข้าใจนี้ให้เป็นภาพของเครื่องจักรที่กำลังทำงานและมันควรจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้อย่างไร คนที่ทำสิ่งนี้ได้ดีนั้นหายากและจำเป็นที่สุด เหมือนกับความสามารถส่วนมาก การปะติดปะต่อได้ดีนั้นมีมาแต่กำเนิดบางส่วนและบางส่วนมาจากการเรียนรู้ฝึกฝน

� …207)เข้าใจว่าอะไรคืออัตราที่สามารถยอมรับได้ในการปรับปรุง และนั่นคือระดับไหน และระดับไหน

ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้มาก เรย์มักจะได้ยินคนพูดว่า “มันเริ่มดีขึ้น” คล้ายกับว่าสิ่งนี้ยังไม่ดีพอ เมื่อ “มัน” นั้นเป็นได้ทั้ง ต่ำกว่ามาตรฐานและยังปรับปรุงได้ไม่เพียงพอ นั่นยังดีไม่พอ ยกตัวอย่าง ถ้าบางคนนั้นได้ 30s และ 40s ในการทดสอบยกระดับเขาได้ 50s เราควรจะพูดว่าเขาพัฒนา แต่ ระดับยังคงไม่ดีพอ ทุกสิ่งที่สำคัญเราจะต้องจัดการแบบ “เหนือกว่ามาตรฐาน” และมุ่งสู่ “ยอดเยี่ยม” ยกตัวอย่างเช่น ในแผนภาพด้านล่าง วิถีของ A อาจจะยอมรับได้ แต่ วิถีของB นั้นไม่ได้ A นั้นทำให้เราอยู่เหนือแถบใน ยอมรับได้เกือบตลอดเวลา

� …208)ถ้าวิธีแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดของเรายังดีไม่พอ คิดให้หนักขึ้นหรือทำให้มากขึ้น สิ่งผิดพลาดโดย

ทั่วไปคือการที่เรายอมรับวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดของเราเองเมื่อมันยังดีไม่พอ

…209)หลีกเลี่ยงที่จะถูกหลอกล่อให้ประนีประนอมในสิ่งที่ไม่สามารถประนีประนอมได้ เราต้องบรรลุมาตรฐานระดับสูง นี่เป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสองสิ่งที่ไม่สามารถประนีประนอมได้นั้นเกิดขึ้นพร้อมกัน ในช่วงเวลาดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะปล่อยหนึ่งในพวกมันไป อย่างไรก็ตามในช่วง เวลานั้นเรามีการจัดสรรเวลาที่มากพอที่จะคิดหาวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการสิ่งนี้ มีความคิดสร้างสรรค์ให้มากขึ้นและถามข้อมูลเพิ่มเติม แต่ไม่ประนีประนอมกับหนึ่งในสิ่งที่ไม่ควรประนีประนอมนั้น ยกตัวอย่างหนึ่งในสิ่งที่ไม่สามารถประนีประนอมได้ เช่น สิ่งที่เรย์ได้รับแรงกดดันเป็นประจำจากผู้คนเพื่อให้เขาประนีประนอมกับคนที่ดีในการหลบเลี่ยงการสำรวจความผิดพลาดและจุดอ่อนของพวกเขา เพราะพวกเขาพบว่ามันเจ็บปวด สำหรับเหตุผลที่ชัดเจนโดยตลอดจากหลักการเหล่านี้ เรย์เชื่อว่าพวกเราไม่สามารถประนีประนอมกับสิ่งนี้ได้ เพราะกระบวนการสำรวจนั้นดีต่อบริจวอเตอร์ ,ดีต่อพวกเขา และเป็นหัวใจของวัฒนธรรมของพวกเรา

…210)อย่าพยายามที่จะทำให้ทุกคนพอใจ ไม่ใช่ทุกคนที่จะมีความสุขเกี่ยวกับทุกๆการตัดสินใจที่เราทำโดยเฉพาะการตัดสินใจที่บอกว่าพวกเขาไม่สามารถทำบางอย่างได้