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PRÓLOGO

El estudio recogido en este documento es el resultado del compromiso de CREADE y del Instituto de Empresa con los directivos españoles y con la estrategia de gestión de las personas en las organizaciones.

Con este estudio queremos dar continuidad al que realizamos el año pasado con el Instituto de Empresa y Cinco Días “¿Sabemos los Directivos gestionar nuestras carreras profesionales?”. Este año, hemos querido dar un paso más abarcando los siguientes objetivos:

- Conocer, a través de los colaboradores, como lideran los directivos.

- Analizar la vinculación entre políticas de RRHH y liderazgo

- Determinar el impacto e influencia del mentoring, coaching, feedback 360º y encuestas de clima.

El gran reto al que nos hemos enfrentado tanto las Direcciones de RRHH de las compañías como las empresas de servicios de consultoría en estrategia de RRRH en los últimos años, ha sido el desarrollo de las habilidades de nuestros directivos. El estudio demuestra que los colaboradores valoran el liderazgo de sus supervisores de forma cada vez más positiva, consecuencia de que el esfuerzo y la inversión realizados han tenido éxito; por tanto, hoy podemos decir que nuestros directivos son conscientes de la importancia del equilibrio entre capacidades técnicas y habilidades.

Una de las herramientas más efectivas e innovadoras para el desarrollo de las habilidades directivas, en general, y del liderazgo, en particular, de nuestros directivos ha sido y sigue siendo el coaching ejecutivo. En el estudio que realizamos el año pasado, el 76,3 % de los directivos encuestados consideraba que el coaching había sido una herramienta útil para el desarrollo de su carrera profesional.

Si bien es cierto que en la investigación que nos ocupa esta valoración positiva del coaching es de un 53,1% de los encuestados, también lo es que el perfil de los participantes en el presente estudio se corresponde mayoritariamente con el de mandos intermedios. Este colectivo está empezando a incorporarse a los programas de coaching grupal o individual, que antes estaban reservados a los Comités de Dirección y a la Alta Dirección de nuestras empresas.

Por otro lado, el estudio confirma que los dos temas pendientes en las organizaciones son:

la implantación de una cultura de empowerment y

la comunicación y el feedback continuo a los equipos.

Ambos requieren la implicación activa y el compromiso de los directivos, como motor en las compañías y ejemplo para sus colaboradores.

En definitiva, con la implantación de una cultura de empowerment y de desarrollo de personas, y utilizando las herramientas de apoyo específicas para ello, conseguiremos que se hagan realidad las palabras de Kouzes y Posner: “La gente nos ha contestado de manera coherente desde 1980, y nos contesta aún hoy, que las cualidades que buscan en un líder son estas cuatro: que sea honesto, que tenga visión de futuro, que inspire entusiasmo y que sea competente... El liderazgo... es un proceso que ponen en marcha las personas corrientes cuando dan lo mejor de sí mismas a los demás”. En nombre de todo nuestro equipo y en el mío, quiero agradecer al Instituto de Empresa y a las personas encuestadas su contribución a la investigación, sin cuya aportación no habríamos conseguido realizar este estudio.

María García Ruiz Directora General de Capital Humano de CREAE – Grupo ADECCO Profesora Asociada del Instituto de Empresa

Estilos de Liderazgo y Políticas de Recursos Humanos

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ÍNDICE

Página

1.- RAZONES PARA EL ESTUDIO ..........................................................................5 2.- ANTECEDENTES ...............................................................................................6 3.- OBJETIVOS ........................................................................................................6 4.- DESTINATARIOS ...............................................................................................7 5.- METODOLOGÍA..................................................................................................7

5.1.- Cuestionario...........................................................................................7 5.2.- Muestra..................................................................................................7

6.- RESULTADOS ....................................................................................................8

6.1.- Estilos resultantes..................................................................................8 6.2.- Perfil directivo dominante y comportamientos relacionados .................15 6.3.- Perfil directivo deseable y comportamientos relacionados ...................16 6.4.- Perfil directivo y políticas de recursos humanos ...................................17

6.4.1.- Perfil directivo dominante y políticas de recursos humanos....18 6.4.2.- Perfil directivo deseable y políticas de recursos humanos ......18

6.5.- Diferencias significativas.......................................................................19

6.5.1.- Tamaño de empresa ...............................................................19 6.5.2.- Edad........................................................................................19 6.5.3.- Sexo ........................................................................................21

7.- CONCLUSIONES...............................................................................................21 8.- ANEXOS ............................................................................................................25 9.- BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................35

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1.- RAZONES PARA EL ESTUDIO El presente estudio responde al deseo de analizar los estilos de liderazgo de los directivos en España y su posible impacto en las actitudes y comportamientos de los empleados. Entendemos que el estilo de liderazgo o de dirección, según los casos, de los que están al frente de las organizaciones es una variable clave en la comprensión del nivel de eficacia de esas organizaciones. La responsabilidad principal de un directivo es dirigir, es decir, tratar de optimizar la gestión de un tipo especial de recurso, el humano, de cara a obtener los mejores resultados posibles. Si nos quedamos en este nivel, es de estilos de dirección de lo que hablamos. No obstante, cada vez con más frecuencia, se demanda de los dirigentes actuales un repertorio de actuaciones que van más allá de la mera gestión de recursos, por correcta que ésta sea. Ese ir más allá lo podemos concretar en aspectos tales como: tener una visión, generar entusiasmo, obtener el compromiso, desarrollar el talento, gestionar la incertidumbre y el cambio, aunar voluntades y esfuerzos cuando, precisamente, resulta más complicado, … Si nos movemos en este ámbito, son estilos de liderazgo las variables que debemos contemplar. John Kotter cree posible y deseable que un único perfil de directivo concilie los dos aspectos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (gestión) y visiones (liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)". En este estudio hemos querido recoger ambas dimensiones a través del repertorio más amplio posible de conductas y situaciones. Sin embargo, consideramos que es el elemento liderazgo el que marca la diferencia en la excelencia de un directivo, especialmente en situaciones difíciles, y ese es el motivo principal que justifica este estudio y el título que le hemos dado. Recogiendo el pensamiento de Peter Drucker, en los tiempos actuales hace falta más liderazgo y menos administración. Los gestores de siempre tendrán que aprender a olvidar mucho de lo que sabían y asimilar con la misma rapidez cosas nuevas. Buena parte de lo que conocemos por administración ya no nos sirve. El factor humano se ha convertido en una variable crítica que permite explicar las claves del éxito competitivo de muchas organizaciones. De su nivel de preparación, motivación y compromiso dependerá la excelencia de su trabajo y, por tanto, su impacto en la satisfacción del cliente y en los resultados que obtenga para su organización. Este hecho nos animó a recoger en este estudio no tanto los estilos de liderazgo de los supervisores como el impacto de esos estilos de liderazgo en los colaboradores. Una primera aproximación al análisis de ese impacto nos llevó a centrarnos en las percepciones de los colaboradores respecto de los estilos de liderazgo de sus jefes. Está claro que el nivel de subjetividad es importante, pero no es menos cierto que, a fin de cuentas, las personas actuamos en función de nuestra percepción de la realidad, no de la realidad en si misma, y que un conjunto de percepciones y subjetividades, si es suficientemente amplio, puede permitir obtener una visión algo más objetiva. Por tanto, nuestro planteamiento ha sido recabar el tipo de información que queríamos de aquellos que creíamos que la tenían: ¿cómo son

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los estilos de liderazgo de los jefes en opinión de sus colaboradores más directos? De hecho, la proliferación cada vez mayor de las encuestas de clima laboral o de los procesos de feedback 360º demuestra la tendencia creciente a tener muy en cuenta la opinión de los trabajadores en asuntos que antes se entendía que no eran de su competencia. 2.- ANTECEDENTES Revisada la literatura dominante sobre estilos de liderazgo y de dirección (Hersey Blanchard, McGregor Burns, Bass, McClelland, Goleman, Boyatzis, entre otros), llegamos a la conclusión de que nuestro estudio tenía tres aspectos clave difíciles de ver al unísono en un mismo modelo y/o estudio previo: 1. Un repertorio muy amplio de conductas y atributos posibles a observar en los

directivos que, a su vez, respondían a un repertorio muy amplio de posibles estilos de liderazgo o de dirección.

2. Un determinado contexto en el que se definen esas conductas y atributos: el día a

día cotidiano, regular y constante de la labor directiva. 3. Un protagonista claro desde el que se recoge la información: el colaborador

directo. Por tales motivos, decidimos realizar nuestro propio modelo de investigación y estudio, sabedores de que en él recogeríamos muchos aspectos en común con estudios, teorías y modelos anteriores. 3.- OBJETIVOS Una vez definidos los grandes parámetros desde los que llevaríamos a cabo la investigación, se estableció que los objetivos fundamentales de este estudio respondían a la necesidad de explorar: 1. ¿Qué estilos de liderazgo predominan entre los jefes directos de los participantes

en el estudio? 2. ¿Qué estilos de liderazgo deberían desarrollar más estos jefes para adaptarse

mejor al perfil y demandas de sus colaboradores? 3. ¿Qué relación existe entre los estilos de liderazgo predominantes en los jefes y el

grado de formalización y aceptación de las políticas de recursos humanos percibido por sus colaboradores en sus empresas?

4. ¿Qué relación existe entre los estilos de liderazgo predominantes en los jefes y la

existencia de prácticas en las empresas tales como: coaching, mentoring, feedback 360º y encuestas de clima laboral.

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4.- DESTINATARIOS Los destinatarios naturales de este estudio son todas aquellas personas que tienen una responsabilidad de dirección sobre otras, con independencia de su nivel jerárquico (alto, medio o bajo) y del número de personas que tengan a su cargo. Entendemos que todo directivo, por su propia condición, comparte una serie de aspectos comunes con los demás y que son consustanciales a la naturaleza de su trabajo de dirección. No obstante, también sabemos que el contexto de cada individuo es único, peculiar y diferente a todos los demás. En este estudio, sin dejar de tener en cuenta el segundo elemento, nos centramos más en el primero. 5.- METODOLOGÍA 5.1.- Cuestionario El estudio tiene como soporte un cuestionario de 51 ítems. Cada ítem recoge la percepción que el colaborador tiene sobre la mayor o menor frecuencia de un determinado comportamiento o atributo en su jefe directo. Inicialmente, los 51 ítems estaban agrupados en 17 estilos de liderazgo (ver Anexo 1). 5.2.- Muestra Para la realización del estudio, se ha trabajado con una muestra de 436 individuos (ver Anexo 2) cuyas características generales son: - Alumnos actuales del Instituto de Empresa. - Profesionales en ejercicio. - Edad entre 24 y 48 años. - 79% hombres y 21% mujeres. - Un 87% tiene empleados a su cargo. - 68% con más de 6 años de experiencia como mínimo. - La muestra es muy variada en cuanto a titulaciones académicas representadas,

sectores económicos y tamaños de empresa en los que se trabaja. Entendemos que esta muestra es representativa en función del colectivo al que destinamos este estudio, el de los directivos, por dos razones: 1. Los jefes de los individuos consultados son todos directivos y ejercen su función

con ellos especialmente. 2. Ellos mismos son directivos, actuales o en potencia, y, por tanto, destinatarios de

este estudio.

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6.- RESULTADOS 6.1.- ESTILOS RESULTANTES Una vez realizado el análisis factorial (ver Anexos 3 y 4), los 17 estilos inicialmente previstos se han convertido en 9: 1. Potenciador – Relacional 2. Competente 3. Asertivo 4. Político 5. Visionario – Facilitador 6. Democrático 7. Profesional 8. Formador 9. Decidido La visión de los 9 estilos en conjunto refleja una imagen bastante favorecedora de los supervisores analizados. Prácticamente todos los estilos, a excepción probablemente del Político, tienen una connotación predominantemente positiva. Sin perjuicio de las matizaciones particulares a hacer para cada estilo, existen tres posibles explicaciones a este hecho: 1. Los jefes analizados son, en general, bastante buenos jefes y así son percibidos

por sus colaboradores directos. 2. Los evaluadores, sus colaboradores directos, no son demasiado exigentes con

ellos. 3. Una combinación de las dos anteriores. Abundando un poco más sobre la segunda explicación, quizás las personas que han participado en la investigación, directivos actuales o en potencia, participan ya enormemente de la forma de actuar de sus jefes y ser muy críticos con ellos implicaría serlo con ellos mismos. También podemos ser un poco más optimistas y pensar que el tema de la dirección de personas y las habilidades directivas directamente relacionadas van teniendo un calado cada vez más hondo en las nuevas generaciones de dirigentes. En este punto en concreto, nuestra opción es aportar la información de que disponemos, dejar abierta la puerta de las posibles interpretaciones y que sea cada lector de este informe el que extraiga sus propias conclusiones. A continuación, pasamos a describir más en detalle cada uno de los 9 estilos resultantes.

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Estilo 1 Potenciador – Relacional Este estilo es el más numeroso en ítems (16). En él predominan dos componentes: 1. Potenciador: recoge todos aquellos aspectos que contribuyen a que el

colaborador realice su trabajo con un mayor grado de seguridad personal, autonomía, libertad y reconocimiento.

2. Relacional: contiene todas aquellas características que hacen que un jefe resulte

accesible y cercano para sus colaboradores. Flexibilidad, generosidad y empatía son tres factores determinantes de este perfil.

De estos dos componentes, el “Potenciador” es el que tiene una mejor valoración por parte de los colaboradores, como indican los elevados índices de frecuencia de los ítems 8, 9, 34 y 37 (ver Tabla 1). Del componente “Relacional”, destaca especialmente el ítem 12: “Para él las personas son lo primero”. Aspectos peor valorados en este estilo son: la capacidad de generar entusiasmo, la empatía, la ejemplaridad y el reconocimiento y adecuada compensación del trabajo bien hecho. Kotter describe muy bien una parte importante de este estilo: “Como el trabajo de gestión es cada vez más una tarea de líderes, y los líderes actúan a través de una compleja red de relaciones interdependientes, ese trabajo pasa, cada día más, de ser un juego en el que se tiene poder sobre los demás, a ser un juego en el que se depende de ellos. … En la vida real, los ejecutivos eficaces emplean mucho tiempo simplemente hablando con otra gente, … preguntan más de lo que ordenan y, de hecho, toman muchas menos “grandes” decisiones de lo que se cree. Se dedican a esa clase de charla y chismorreo que consolida relaciones.”

TABLA 1 ESTILO 1

POTENCIADOR – RELACIONAL

NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE

% sobre el total de la muestra 4. Se compromete y obtiene mi compromiso por la consecución

de objetivos compartidos 13,54 46,72 39,74

5. Demuestra y me contagia su entusiasmo 20,61 43,82 35,57 8. Posibilita que asuma mi propia iniciativa y responsabilidad 8,44 40,91 50,65 9. Me apoya, defiende y respalda cuando lo necesito 9,09 37,01 53,90 10. Tiene en cuenta mi interés y bienestar 13,23 44,69 42,08 11. Tiene un trato cercano, personal y respetuoso conmigo 14,97 44,47 40,56 12. Para él las personas son lo primero 13,42 36,36 50,22 13. Sabe reconocer el trabajo bien hecho y premiarlo

adecuadamente 18,83 53,03 28,14

20. Admite mis opiniones contrarias a las suyas 10,17 49,13 40,69 21. Se pone en mi lugar 19,52 55,53 24,95 24. Es para mí un ejemplo de persona a seguir 25,76 50,22 24,02 33. No considera que los éxitos sean suyos y los fracasos de los

demás 20,79 36,54 42,67

34. Me aporta valor añadido 19,91 35,67 44,42 37. Permite que tome decisiones o asuma responsabilidades

aunque yo pueda cometer errores 12,58 43,93 43,49

47. Es proclive a negociar en búsqueda de un beneficio mayor 18,12 50,22 31,66 48. Incentiva convenientemente las conductas más deseables 19,04 48,14 32,82

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Estilo 2 Competente Este segundo estilo delimita la existencia de un directivo predominantemente eficaz, que cumple con su trabajo y que no ceja fácilmente en el desempeño de su función. Miedo, error o rendición no son vocablos que este directivo acostumbre a manejar. No obstante, la redacción tan contundente de algunos ítems, especialmente del 41 al 45 (ver Tabla 2), hace que el “A veces”, en este caso, deba ser tenido muy en cuenta. El panorama, entonces, se nos presenta menos halagüeño: - El 40% de los jefes se rinde ante la menor dificultad, a veces o frecuentemente. - El 36% tiene miedo de lo que pueda pasar, a veces o frecuentemente. - El 53% comete errores sistemáticamente desempeñando sus funciones, a veces

o frecuentemente. - El 56% pierde su tiempo y hace perder el de su colaborador, a veces o

frecuentemente. - El 50% obstaculiza, dificulta el trabajo de su colaborador, a veces o

frecuentemente. El lado oscuro de este estilo refleja el sentimiento que James Hunter expone con tanta crudeza: “Por desgracia hay demasiados ejecutivos que no sólo no quitan los obstáculos, sino que son ellos mismos un obstáculo.”

TABLA 2 ESTILO 2

COMPETENTE


% sobre el total de la muestra 35. Toma decisiones y asume responsabilidades 15,97 42,23 41,79 36. Está cuando le necesito 14,22 36,76 49,02 41. Se rinde ante la menor dificultad 59,96 31,51 8,53 42. Tiene miedo de lo que pueda pasar 64,19 28,17 7,64 43. Comete errores sistemáticamente desempañando sus

funciones 47,38 39,74 12,88

44. Pierde su tiempo y me hace perder el mío 43,89 44,54 11,57 45. Obstaculiza, dificulta mi trabajo 49,78 36,90 13,32

Estilo 3 Asertivo Agrupa tres dimensiones: 1. Comunicación: en un sentido amplio. Incluye tanto la transmisión abierta, directa y

sincera de información con ánimo de persuadir como la recepción de la información que el otro pueda aportar.

2. Ejemplaridad: aquí aparecen elementos de naturaleza ética, tales como:

transparencia, equidad, coherencia y reciprocidad.

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3. Operatividad: refleja el perfil de alguien orientado a la acción y a los resultados que asigna eficientemente los recursos disponibles.

Warren Bennis se refiere, en buena medida, a este estilo cuando delimita lo que desean las personas de sus líderes: Propósito, dirección, significado. Confianza. Optimismo. Resultados. La valoración de los jefes en este estilo es más negativa, sobre todo en las dimensiones de ejemplaridad y operatividad. Si observamos los ítems 14, 15, 22 y 50 (ver Tabla 3), veremos que: - El 78% de los jefes nunca asigna funciones y responsabilidades equitativamente

o sólo a veces. - El 81% nunca da lo que pide o sólo a veces. - El 79% nunca hace lo que dice o sólo a veces. - El 81% nunca da instrucciones precisas o sólo a veces.

TABLA 3 ESTILO 3

ASERTIVO


% sobre el total de la muestra 7. Solicita mis ideas y tiene en cuenta mi opinión 16,49 46,20 37,31 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente

entre todos 18,04 60,00 21,96

15. Hay coherencia y equilibrio entre lo que da y lo que pide 26,62 53,90 19,48 16. Me transmite abiertamente lo que espera de mí 23,16 52,60 24,24 17. Es claro y sincero en su comunicación conmigo 19,05 46,97 33,98 18. Me persuade y convence con argumentos 17,79 47,94 34,27 19. Me escucha 15,80 50,87 33,33 22. Hace lo que dice 24,84 53,81 21,35 23. Actúa con transparencia 13,26 55,43 31,30 50. Me da instrucciones precisas sobre lo que tengo que

hacer, cómo y cuándo 26,86 54,15 19,00

51. Orientado a la acción y a la consecución de objetivos y resultados 24,95 45,95 29,10

Estilo 4 Político Este estilo describe a un tipo de jefe consciente de cuáles son sus intereses y de que, seguramente, estos coinciden con los de aquellos que mandan en la organización. Para este directivo, de cara a llegar arriba y mantenerse, es importante no sólo hacer las cosas bien sino que lo parezca, dar la sensación de que está ahí por méritos propios. Fondo y forma, contenido e imagen, son dos ámbitos diferentes pero compatibles a la hora de dar lustre a una carrera profesional. Curiosamente, este estilo “Político” convive con otro tipo de estilos como el “Potenciador – Relacional” o el “Democrático”. Quizás esto explique el

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comportamiento tan peculiar del ítem 32 en contraste con el 31 y con todos los demás (ver Tabla 4). De cualquier forma, aún sabiendo que todo liderazgo ha de tener un cierto tinte político, en opinión de Henry Sims: “El verdadero liderazgo surge principalmente desde el interior de una persona, no desde fuera.” En nuestra opinión, existe un potencial conflicto como líderes en aquellos cuyo punto de referencia primordial es “el qué dirán”, sobre todo si ese “qué dirán” es el de sus jefes. En ocasiones, uno tiene que hacer su trabajo pese a quién pese y mande mucho o poco aquél a quién le pesa. El líder “Político” no siempre convive armoniosamente con ese sentido del deber ser y esa es su mayor limitación.

TABLA 4 ESTILO 4 POLÍTICO


% sobre el total de la muestra 29. Quiere estar en el poder o cerca de él 17,76 39,69 42,54 30. Cuida mucho su imagen, especialmente ante sus jefes 15,71 35,40 48,89 31. Sólo le mueve su propio interés 19,34 37,14 43,52 32. Le importan los demás, aunque no vaya en su propio

beneficio 27,57 41,79 30,63

Estilo 5 Visionario – Facilitador Este estilo nos muestra a una clase de directivo muy especial que, como tal, es de las más escasas. Se trata de alguien que mira hacia el futuro y se plantea nuevos retos que alcanzar. Su actividad se desenvuelve en función de un destino final cierto al que quiere llegar y asumiendo que en el camino se puede perder más de una vez. Un aspecto muy particular de este estilo es el de Facilitador, en tanto que contribuye al desarrollo personal de aquellos que trabajan con él. El concepto de liderazgo de Peter Senge responde, en esencia, a las dos dimensiones de este estilo: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.

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Dadas las características tan especiales y exigentes de este estilo, destaca la valoración moderadamente positiva que obtienen los jefes en él (ver Tabla 5): - El 74% de los jefes sitúa a sus colaboradores ante nuevos retos, haciéndoles

crecer, a veces o frecuentemente. - El 82% admite los errores de sus colaboradores como forma de aprendizaje, a

veces o frecuentemente. - El 72% piensa en el futuro, anticipándose a los acontecimientos, a veces o

frecuentemente. - El 72% define una dirección clara a seguir, a veces o frecuentemente.

TABLA 5 ESTILO 5

VISIONARIO – FACILITADOR


% sobre el total de la muestra 2. Me sitúa ante nuevos retos, haciéndome crecer 25,76 50,22 24,03 3. Admite mis errores como forma de aprendizaje 17,65 48,15 34,20 6. Piensa en el futuro, anticipándose a los

acontecimientos 28,26 42,83 28,91

49. Me define una dirección clara a seguir 27,79 49,67 22,54 Estilo 6 Democrático Este estilo nos muestra a un supervisor que, en general, no es muy tendente a mostrarse como superior jerárquico o a demostrar su autoridad formal. No es alguien muy dado a imponer su criterio, ni a dar órdenes, amenazar o castigar. Sin embargo, al igual que sucedía con el “Competente”, la literalidad de los ítems asociados a este estilo es muy contundente (ver Tabla 6) y eso hace que debamos tener muy en cuenta los “A veces”: - El 69% de los jefes da órdenes, a veces o frecuentemente. - El 74% impone su criterio, a veces o frecuentemente. - El 56% puede llegar a la amenaza o al castigo si no se hace lo que desea, a

veces o frecuentemente. - El 41% adopta un aire de superioridad con sus colaboradores, a veces o

frecuentemente. Podemos decir que estos son jefes con un talante general más bien democrático, pero que aún deben de profundizar un poco más en esta tendencia. Es imaginable que, especialmente ante situaciones un tanto límites, puedan recurrir en exceso a imponer su autoridad.

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TABLA 6 ESTILO 6

DEMOCRÁTICO


% sobre el total de la muestra 25. Me da órdenes 31,37 50,33 18,30 26. Me impone su criterio 26,36 51,20 22,44 27. Puede llegar a la amenaza o al castigo si no hago lo

que él desea 44,10 41,05 14,85

38. Adopta un aire de superioridad conmigo 59,30 30,63 10,07 Estilo 7 Profesional El calificativo que da nombre a este estilo describe muy bien la esencia del mismo. Estos jefes son, mayoritariamente, profesionales y no parecen inclinarse demasiado hacia consideraciones de otro tipo que les aparten de sus objetivos como responsables. En este sentido, prima su necesidad de cumplir con el trabajo sobre la de conciliar o proteger los intereses de todos. Fieles a la naturaleza dominante de su estilo, suelen tratar los asuntos de igual a igual con todos y cada uno de sus colaboradores. Son jefes que en una alta proporción (ver Tabla 7) no tienen como prioridad quedar bien con la gente, dar consejos o recomendaciones de manera paternal o tratar de que todo el mundo gane.

TABLA 7 ESTILO 7

PROFESIONAL


% sobre el total de la muestra 28. Desea quedar bien con todo el mundo 57,86 26,20 15,94 39. Me da consejos y recomendaciones, como si fuera mi

padre 55,24 30,79 13,97

46. Trata de encontrar situaciones en las que todo el mundo gane 41,27 45,41 13,32

Estilo 8 Formador Este estilo se compone de un solo ítem: “Me enseña a hacer mi trabajo y alcanzar mis metas”. Resulta curiosa la singularidad de este estilo que no se integra con ningún otro que pudiera parecer similar, el “Visionario – Facilitador” por ejemplo, y que recoge un único aspecto, eso sí, con bastante fuerza. En este sentido, es gratificante comprobar que el 84% de los jefes enseña a hacer bien su trabajo y alcanzar sus metas a sus colaboradores, a veces o frecuentemente (ver Tabla 8).

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TABLA 8 ESTILO 8

FORMADOR


% sobre el total de la muestra 1. Me enseña a hacer bien mi trabajo y alcanzar mis

metas 15,87 43,48 40,65

Estilo 9 Decidido Al igual que el anterior, recoge un único ítem: “Carece de la determinación necesaria para actuar”. Llama la atención, igualmente, que no se asocie a otros estilos de características similares, como el “Competente” o el “Profesional”. Su interpretación es ambivalente: si bien el 42% de los jefes nunca carece de la determinación necesaria para actuar, el 58% sí que carece de ella, a veces o frecuentemente (ver Tabla 9).

TABLA 9 ESTILO 9

DECIDIDO


% sobre el total de la muestra 40. Carece de la determinación necesaria para actuar 41,58 42,01 16,41

6.2.- PERFIL DIRECTIVO DOMINANTE Y COMPORTAMIENTOS

RELACIONADOS Basándonos en los 20 comportamientos más destacados, es decir, aquellos con porcentajes de “Frecuentemente” (10) y de “Nunca” (10) más altos (ver Anexo 5), hemos identificado el perfil directivo dominante. Las características fundamentales de este perfil serían las de un jefe que, mayoritariamente, apoya a su gente, le permite tomar iniciativas, aporta valor con su presencia y es difícil que se deje vencer por el desánimo o las dificultades. Este directivo, en general, conoce su trabajo y no le importa compartirlo con sus colaboradores, desde un plano de cooperación y confianza. No obstante, no deja de ser una persona preocupada por defender sus propios intereses, cuidar su imagen y por estar cerca del poder. Finalmente, es un profesional decidido y orientado a resultados, dispuesto a contar con aquellos que más puedan aportar a su consecución.

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Si analizamos los estilos de liderazgo implicados en los comportamientos dominantes, nos queda la siguiente composición: Los dos estilos predominantes son el “Potenciador – Relacional” y el “Competente”. Otros estilos también presentes son el “Político”, el “Democrático”, el “Profesional” y el “Decidido”. Al analizar más en profundidad este perfil, resulta algo paradójico que el mismo directivo tenga una orientación hacia las personas de su equipo, sus intereses, logros e iniciativas y, a la vez, una especial preocupación por sus propios intereses, su imagen y su estatus. Quizás estos jefes sean la viva representación de aquél que piensa que la mejor forma de cuidar de si mismo es cuidar de aquellos que le rodean. Otra posible explicación es que a estos jefes les importan las personas que dependen de ellos hasta el punto en que no entren en conflicto con lo que ellos puedan considerar sus legítimos intereses. En este último caso, habría que ver que agenda pesa más, si la propia o la de los colaboradores. 6.3.- PERFIL DIRECTIVO DESEABLE Y COMPORTAMIENTOS RELACIONADOS Preguntamos a los participantes en el estudio cuáles eran los comportamientos o atributos que sus jefes más deberían esforzarse en mejorar, hasta un máximo de diez. Una vez recopiladas todas las respuestas, ordenadas de mayor a menor en función del porcentaje de individuos que las habían dado (ver Anexo 6), entresacamos los diez comportamientos o atributos más importantes (ver Tabla 10). El perfil directivo deseable resultante se corresponde con las características de un líder desarrollador, asertivo y visionario. Los colaboradores echan de menos especialmente que sus jefes reconozcan, valoren y premien el trabajo bien hecho. También querrían experimentar la sensación de que aprenden y crecen en el desempeño de su función. Así mismo, les gustaría que su supervisor fuera más claro a la hora de fijar un rumbo y de asignar funciones y responsabilidades de forma equitativa. Desearían que fuera más transparente en el intercambio de información y que tuviera y transmitiera más ilusión por un futuro en el que se vieran más involucrados. Los tres estilos dominantes en este perfil directivo deseable son: el “Potenciador – Relacional”, el “Visionario – Facilitador” y el “Asertivo”. Estos colaboradores parecen demandar de sus jefes algo más que el estricto cumplimiento de su responsabilidad directiva. Echan de menos aspectos que van más allá de la mera gestión: visión, futuro, rumbo, entusiasmo, aprendizaje, crecimiento, reto, equidad, transparencia, claridad, reconocimiento … Goleman y Boyatzis, en su liderazgo resonante, conectan con buena parte de los anhelos de estos profesionales: “Los grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad apelamos a nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad

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es mucho más sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.”

TABLA 10 PERFIL DIRECTIVO DESEABLE

%* 13. Sabe reconocer el trabajo bien hecho y premiarlo adecuadamente 29,59 23. Actúa con transparencia 26,35 5. Demuestra y me contagia su entusiasmo 24,62 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente entre todos 24,62 1. Me enseña a hacer bien mi trabajo y alcanzar mis metas 23,76 2. Me sitúa ante nuevos retos, haciéndome crecer 23,54 34. Me aporta valor añadido 20,73 6. Piensa en el futuro, anticipándose a los acontecimientos 20,52 49. Me define una dirección clara a seguir 20,30 10. Tiene en cuenta mi interés y bienestar 20,30

* % de individuos que han señalado esa respuesta respecto al total de la muestra 6.4.- PERFIL DIRECTIVO Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS El primer aspecto a destacar es la relación directa que se da, en los encuestados, entre el grado de formalización de las políticas de recursos humanos en sus empresas y el índice de satisfacción con ellas. Es decir, formalización y satisfacción, en cuanto a políticas de recursos humanos, son términos que van muy unidos. Los encuestados perciben el nivel de formalización de estas políticas, en sus respectivas empresas, y el de satisfacción con ellas como predominantemente bajo o medio bajo. Sólo entre un 17% y un 35% aprecian un alto grado de formalización de las políticas de recursos humanos de sus empresas; en esa línea, sólo entre un 11% y un 23% están altamente satisfechos con ellas. Dentro de esta tendencia general, las peor consideradas son: desarrollo de carrera, evaluación del desempeño y formación. Contratación, selección y retribución están algo mejor valoradas (ver Anexo 7). Si nos fijamos en la relación directa entre formalización y satisfacción, entre un 72% y un 89% de los que consideran el grado de formalización de las políticas bajo, están poco satisfechos con ellas. Entre un 48% y un 65% de los que consideran el grado de formalización de las políticas medio, están medio satisfechos con ellas. Finalmente, entre un 32% y un 50% de los que consideran el grado de formalización de las políticas alto, están altamente satisfechos con ellas (ver Anexo 8). En cuanto a procedimientos de recursos humanos, como el coaching, mentoring, feedback 360º y encuestas de clima laboral, en general, reflejan índices de satisfacción modestos. Sólo entre un 14% y un 21% de los que tienen este tipo de procedimientos en sus empresas dicen estar altamente satisfechos con ellos (ver Anexo 9). A continuación, vamos a analizar las diferencias significativas que se dan en el perfil directivo dominante y en el deseable en función del grado de formalización de las políticas de recursos humanos.

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6.4.1.- Perfil directivo dominante y políticas de recursos humanos En las empresas con políticas de recursos humanos más formalizadas, los colaboradores valoran más positivamente los siguientes aspectos: 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente entre todos. 21. Se pone en mi lugar. 24. Es para mí un ejemplo de persona a seguir. 49. Me define una dirección clara a seguir. 50. Me da instrucciones precisas sobre lo qué tengo que hacer, cómo y cuándo. Estos resultados avalan la idea de que las políticas de recursos humanos pueden servir de ayuda, como marco de referencia, al directivo en su labor de orientar, entender y distribuir el trabajo de su gente. Parece, incluso, que los colaboradores se sienten más comprendidos y respetan más a sus jefes cuando éstos actúan bajo el paraguas de sistemas formales de dirección. 6.4.2.- Perfil directivo deseable y políticas de recursos humanos En las empresas con políticas de recursos humanos más formalizadas, los colaboradores desean más que sus jefes mejoren en: 2. Me sitúa ante nuevos retos, haciéndome crecer. 8. Posibilita que asuma mi propia iniciativa y responsabilidad. En las empresas con políticas de recursos humanos menos formalizadas, los colaboradores desean más que sus jefes mejoren en: 9. Me apoya, defiende y respalda cuando lo necesito. 10. Tiene en cuenta mi interés y bienestar. 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente entre todos. 23. Actúa con transparencia. 24. Es para mí un ejemplo de persona a seguir. 49. Me define una dirección clara a seguir. Allí donde la estructura formal de las políticas de recursos humanos está presente, se echa un poco en falta que los jefes den a sus colaboradores algo más de iniciativa, reto y responsabilidad. En sentido contrario, la ausencia de esa estructura formal hace que los empleados deseen ver en sus jefes algo más de dirección, claridad, transparencia, apoyo, entendimiento y servir de referencia. Finalmente, en aquellas empresas en las que existen procedimientos de recursos humanos como el coaching, mentoring, feedback 360º y encuestas de clima laboral, hay dos aspectos que se demandan más de los jefes: 5. Demuestra y me contagia su entusiasmo. 1. Me enseña a hacer bien mi trabajo y alcanzar mis metas.

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Este dato resulta algo paradójico. Por un lado, puede suponer que los directivos de estas empresas muestran ciertas carencias que la implantación de estos procedimientos intenta paliar. Por otro, puede deberse a una mayor sensibilización de sus colaboradores hacia estos temas fruto, precisamente, de la implantación de esos procedimientos. 6.5.- DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS En este apartado recogemos las diferencias suficientemente relevantes como para tener una influencia significativa en la configuración del perfil directivo dominante y en el deseable, en función de tres aspectos fundamentales: tamaño de empresa, edad y sexo. 6.5.1.- Tamaño de empresa En cuanto al estilo dominante, en los jefes de la mediana empresa (50 – 500 empleados) pesa más el siguiente aspecto: 4. Se compromete y obtiene mi compromiso por la consecución de objetivos

compartidos. En cuanto al estilo deseable, en la pequeña empresa (hasta 50 empleados) se demanda más de los jefes: 7. Solicita mis ideas y tiene en cuenta mi opinión. 8. Posibilita que asuma mi propia iniciativa y responsabilidad. 16. Me transmite abiertamente lo que espera de mí. En la empresa grande (más de 500 empleados) se demanda más de los jefes: 5. Demuestra y me contagia su entusiasmo. En definitiva, los jefes de la empresa pequeña deberían ser más comunicativos y permitir más las iniciativas de sus colaboradores, los de la empresa grande deberían tratar de generar más entusiasmo y los de la mediana tienden a mostrar un mayor grado de compromiso en la consecución de los objetivos. 6.5.2.- Edad Es el aspecto que, claramente, establece mayores diferencias entre los encuestados. Estas diferencias se hacen más evidentes cuando comparamos los dos grupos de edad más extremos: de 24 a 30 años y más de 34 años.

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Los más jóvenes (de 24 a 30 años) observan más en sus jefes que los menos jóvenes (más de 34 años) las siguientes conductas: 1. Me enseña a hacer bien mi trabajo y alcanzar mis metas. 2. Me sitúa ante nuevos retos, haciéndome crecer. 5. Demuestra y me contagia su entusiasmo. 9. Me apoya, defiende y respalda cuando lo necesito. 10. Tiene en cuenta mi interés y bienestar. 12. Para él las personas son lo primero. 13. Sabe reconocer el trabajo bien hecho y premiarlo adecuadamente. 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente entre todos. 21. Se pone en mi lugar. 24. Es para mí un ejemplo de persona a seguir. 33. No considera que los éxitos sean suyos y los fracasos de los demás. 34. Me aporta valor añadido. 36. Está cuando le necesito. 42. No tiene miedo de lo que pueda pasar. 48. Incentiva convenientemente las conductas más deseables. 49. Me define una dirección clara a seguir. Los menos jóvenes, en cambio, observan más en sus jefes las siguientes conductas: 28. Desea quedar bien con todo el mundo. 30. Cuida mucho su imagen, especialmente ante sus jefes. 39. Me da consejos y recomendaciones, como si fuera mi padre. 46. Trata de encontrar situaciones en las que todo el mundo gane. Da la impresión de que la mayor juventud del colaborador lleva aparejada una mayor idealización de su inmediato supervisor que se manifiesta en una mejor consideración hacia él como profesional y, sobre todo, como persona. Son precisamente los aspectos más personales los que salen mejor valorados: me enseña, me sitúa ante nuevos retos, me apoya, muestra interés, me considera como persona, se pone en mi lugar, me da ejemplo, es generoso, … Los más jóvenes también aprecian más en sus jefes la capacidad de generar entusiasmo, de definir una dirección clara a seguir y de poner los recursos necesarios para alcanzar las metas planteadas. Valoran en ellos su determinación para actuar pero, curiosamente, desearían que fuera todavía mayor. A su vez, los menos jóvenes ven que sus jefes son más políticos, conciliadores, tendentes a cuidar su imagen ante los demás y algo más inclinados al paternalismo. Echan de menos, en mayor medida que sus compañeros más jóvenes, los siguientes aspectos: 7. Solicita mis ideas y tiene en cuenta mi opinión. 9. Me apoya, defiende y respalda cuando lo necesito. 23. Actúa con transparencia. En definitiva, demandan de sus jefes más apoyo, transparencia y comunicación.

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6.5.3.- Sexo En esta variable las diferencias son escasas pero bastante significativas. Las mujeres aprecian más en sus jefes los siguientes comportamientos: 5. Demuestra y me contagia su entusiasmo. 12. Para él las personas son lo primero. 21. Se pone en mi lugar. Parece que las mujeres perciben en sus jefes, más que los hombres, aspectos relacionados con la empatía, la sensibilidad y las emociones. Posiblemente, obtienen más lo que demandan más o lo que ellas mismas están dispuestas a ofrecer. No obstante, son los hombres los que echan más en falta que sus jefes demuestren y contagien su entusiasmo. 7.- CONCLUSIONES A continuación, exponemos los puntos más relevantes que se pueden extraer como conclusiones de este estudio: 1) Los nueve estilos de liderazgo resultantes son:

1. Potenciador – Relacional 2. Competente 3. Asertivo 4. Político 5. Visionario – Facilitador 6. Democrático 7. Profesional 8. Formador 9. Decidido

2) En casi todos los estilos, a excepción, quizás, del Político, predomina una

consideración bastante positiva de los colaboradores hacia sus jefes.

3) El perfil directivo dominante describe a un jefe que, mayoritariamente:

- Está dispuesto a apoyar a su gente. - Le permite tomar iniciativas. - Aporta valor con su presencia. - Conoce su trabajo y no le importa compartirlo con sus colaboradores. - Es difícil que se deje vencer por el desánimo. - Es un profesional decidido y orientado a resultados. - Defiende sus propios intereses e imagen. - Quiere estar cerca del poder.

4) Los dos estilos más destacados en este perfil directivo dominante son el

Potenciador – Relacional y el Competente.

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5) El perfil directivo deseable nos describe a un jefe del que, mayoritariamente, sus colaboradores demandan más:

- Reconocimiento, valoración y premio por el trabajo bien hecho. - Posibilidad de aprender y crecer en el desempeño de sus funciones. - Claridad en la definición de la dirección a seguir y en la asignación de

funciones y tareas. - Equidad en el trato respecto a los demás. - Transparencia en el intercambio de información. - Ilusión por un futuro que les comprometa.

6) Los dos estilos más destacados en este perfil directivo deseable son el Visionario

– Facilitador y el Asertivo. 7) Se da una relación directa entre el grado de formalización de las políticas de

recursos humanos percibido por los empleados en sus empresas y el índice de su satisfacción con ellas. Es decir, a mayor formalización mayor satisfacción.

8) El nivel, percibido por los empleados, del grado de formalización de las políticas

de recursos humanos en sus empresas y del índice de satisfacción con ellas es escaso. Dentro de esta tendencia general, tienen una consideración peor: desarrollo de carrera, evaluación del desempeño y formación. Contratación, selección y retribución están algo mejor valoradas.

9) Las políticas de recursos humanos pueden servir de ayuda, como marco de

referencia, al directivo en su labor de orientar, entender y distribuir el trabajo de su gente. Los colaboradores se sienten más comprendidos y respetan más a los jefes que actúan bajo el paraguas de sistemas formales de dirección.

10) En presencia de políticas formales de recursos humanos, los colaboradores

echan en falta que sus jefes les den algo más de iniciativa, reto y responsabilidad. En sentido contrario, la ausencia de esa estructura formal hace que los empleados demanden de sus jefes más dirección, claridad, transparencia, apoyo, entendimiento y servir como referencia.

11) El nivel de satisfacción de los empleados con los procedimientos de recursos

humanos como el coaching, mentoring, feedback 360º o encuestas de clima laboral, es más bien escaso. Por otro lado, su influencia en la determinación de un perfil directivo diferente es prácticamente nula.

12) La edad de los encuestados es un factor muy influyente en la delimitación de un

perfil directivo diferente. Así, los colaboradores más jóvenes consideran mejor a sus jefes, tanto en el plano profesional como, sobre todo, en el personal. Los menos jóvenes, en cambio, ven que sus jefes son más políticos y tendentes a conciliar, aconsejar y a cuidar su imagen, especialmente ante los de arriba. Los menos jóvenes demandan de sus jefes más apoyo, transparencia y comunicación.

13) Las mujeres tienen una imagen de sus jefes más ligada a determinados aspectos

emocionales, como la empatía o el entusiasmo.

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Para finalizar, queremos transmitir una reflexión compartida por los que hemos elaborado este estudio. El liderazgo no es algo al alcance sólo de unos pocos privilegiados, pero tampoco es algo sencillo de obtener y aplicar con sólo unas cuantas recomendaciones prácticas (“herramientas”) en forma de recetas. Recogiendo las palabras de Kouzes y Posner: “La gente nos ha contestado de manera coherente desde 1980, y nos contesta aún hoy, que las cualidades que buscan en un líder son estas cuatro: que sea honesto, que tenga visión de futuro, que inspire entusiasmo y que sea competente. … El liderazgo … es un proceso que ponen en marcha las personas corrientes cuando dan lo mejor de sí mismas a los demás.”

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8.- ANEXOS

ANEXO 1 ESTILOS DE LIDERAZGO INICIALES E ITEMS ASOCIADOS

1. Me enseña a hacer bien mi trabajo y alcanzar mis metas. 2. Me sitúa ante nuevos retos, haciéndome crecer. DESARROLLADOR 3. Admite mis errores como forma de aprendizaje. 4. Se compromete y obtiene mi compromiso por la consecución de objetivos

compartidos.

5. Demuestra y me contagia su entusiasmo. VISIONARIO 6. Piensa en el futuro, anticipándose a los acontecimientos. 7. Solicita mis ideas y tiene en cuenta mi opinión. 8. Posibilita que asuma mi propia iniciativa y responsabilidad. APODERADOR 9. Me apoya, defiende y respalda cuando lo necesito.

10. Tiene en cuenta mi interés y bienestar. 11. Tiene un trato cercano, personal y respetuoso conmigo. AFILIATIVO 12. Para él las personas son lo primero. 13. Sabe reconocer el trabajo bien hecho y premiarlo adecuadamente. 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente entre todos. JUSTO 15. Hay coherencia y equilibrio entre lo que da y lo que pide. 16. Me transmite abiertamente lo que espera de mí. 17. Es claro y sincero en su comunicación conmigo. COMUNICATIVO 18. Me persuade y convence con argumentos. 19. Me escucha. 20. Admite mis opiniones contrarias a las suyas. RECEPTIVO 21. Se pone en mi lugar. 22. Hace lo que dice. 23. Actúa con transparencia. INTEGRO 24. Es para mí un ejemplo de persona a seguir. 25. Me da órdenes. 26. Me impone su criterio. AUTORITARIO 27. Puede llegar a la amenaza o al castigo si no hago lo que él desea. 28. Desea quedar bien con todo el mundo. 29. Quiere estar en el poder o cerca de él. POLÍTICO 30. Cuida mucho su imagen, especialmente ante sus jefes. 31. Sólo le mueve su propio interés. 32. No le importan los demás, en tanto que ello no vaya en su propio beneficio. EGOÍSTA 33. Para él, los éxitos son suyos y los fracasos de los demás. 34. No me aporta valor añadido. 35. No toma decisiones ni asume responsabilidades. AUSENTE 36. No está cuándo le necesito. 37. No permite que tome decisiones o asuma responsabilidades para evitar posibles

errores.

38. Adopta un aire de superioridad conmigo. PATERNALISTA 39. Me da consejos y recomendaciones, como si fuera mi padre. 40. Carece de la determinación necesaria para actuar. 41. Se rinde ante la menor dificultad. DÉBIL 42. Tiene miedo de lo que pueda pasar. 43. Comete errores sistemáticamente desempeñando sus funciones. 44. Pierde su tiempo y me hace perder el mío. INCOMPETENTE 45. Obstaculiza, dificulta mi trabajo. 46. Trata de encontrar situaciones en las que todo el mundo gane. 47. Es proclive a negociar en búsqueda de un beneficio mayor. TRANSACCIONAL 48. Incentiva convenientemente las conductas más deseables. 49. Me define una dirección clara a seguir. 50. Me da instrucciones precisas sobre lo qué tengo qué hacer, cómo y cuándo. DIRECTIVO 51. Orientado a la acción y a la consecución de objetivos y resultados.

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ANEXO 2 MUESTRA

(436 INDIVIDUOS)

De 24 a 30 años De 31 a 34 años Más de 34 años Edad

35,2 % 37,5 % 27,3 % Hombres Mujeres Sexo 78,6 % 21,4 % Ingeniería Empresas Humanidades Ciencias Jurídica Otros Titulación 39,2 % 23,6 % 5,9 % 5,3 % 4,4 % 21,6 %

De 1 a 6 De 7 a 8 De 9 a 10 Mas de 10 Años de

experiencia 31,8 % 24,5 % 21,2 % 22,5 %

Ninguno De 1 a 10 De 11 a

30 Mas de 30 Empleados

a su cargo 12,9 % 59,3 % 18,0 % 9,8 % Pequeña (0-50

empleados) Mediana (51-500 empleados) Grande (más de 500 empleados) Tamaño de

la empresa 14,5 % 37,4 % 48,1 %

Servicios TIC Industria Construcción Financiero Distribución y Transporte SanitarioSector

38,1 % 16,6 % 15,7 % 9,5 % 9,1 % 5,5 % 5,5 %

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ANEXO 3 MAPA FACTORIAL

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ANEXO 4

SOPORTE ESTADÍSTICO

- El cuestionario consta de 51 ítems (percepciones sobre

comportamientos/atributos) que el encuestado determina como presentes o no en su jefe inmediato.

- Índice de fiabilidad de los ítems (Alpha de Cronbach 0.81), por lo que queda

probada la consistencia interna del cuestionario. - Análisis factorial: extrayendo los factores principales de los 51 ítems y para la

interpretación de la estructura factorial, se optó por una rotación Varimax para buscar la mayor ortogonalidad de los factores.

- Los análisis se realizaron sobre el total de la muestra, obteniendo unas

buenas medidas de adecuación muestral, según la medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO=0.937) y la prueba de esfericidad de Bartlett (ji-cuadrado=9514,99, 1275, p=0.000). El resultado mostró 9 componentes “Estilos de liderazgo” que explican el 56,9% de la varianza.

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ANEXO 5 PERFIL DIRECTIVO DOMINANTE

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ANEXO 6 PERFIL DIRECTIVO DESEABLE

(TOTAL ÍTEMS)

ESTILO %* 13. Sabe reconocer el trabajo bien hecho y premiarlo adecuadamente 1 29,59 23. Actúa con transparencia 3 26,35 5. Demuestra y me contagia su entusiasmo 1 24,62 14. Asigna funciones y responsabilidades equitativamente entre todos 3 24,62 1. Me enseña a hacer bien mi trabajo y alcanzar mis metas 8 23,76 2. Me sitúa ante nuevos retos, haciéndome crecer 5 23,54 34. Me aporta valor añadido 1 20,73 6. Piensa en el futuro, anticipándose a los acontecimientos 5 20,52 49. Me define una dirección clara a seguir 5 20,30 10. Tiene en cuenta mi interés y bienestar 1 20,30 15. Hay coherencia y equilibrio entre lo que da y lo que pide 3 20,09 12. Para él las personas son lo primero 1 19,65 17. Es claro y sincero en su comunicación conmigo 3 18,36 24. Es para mí un ejemplo de persona a seguir 1 18,14 9. Me apoya, defiende y respalda cuando lo necesito 1 17,49 21. Se pone en mi lugar 1 17,49 48. Incentiva convenientemente las conductas más deseables 1 16,41 16. Me transmite abiertamente lo que espera de mí 3 16,20 20. Admite mis opiniones contrarias a las suyas 1 15,98 8. Posibilita que asuma mi propia iniciativa y responsabilidad 1 14,69 7. Solicita mis ideas y tiene en cuenta mi opinión 3 14,04 44. Pierde su tiempo y me hace perder el mío 2 14,04 40. Carece de la determinación necesaria para actuar 9 13,39 31. Sólo le mueve su propio interés 4 13,39 28. Desea quedar bien con todo el mundo 7 13,39 19. Me escucha 3 13,17 22. Hace lo que dice 3 12,74 42. Tiene miedo de lo que pueda pasar 2 11,88 50. Me da instrucciones precisas sobre lo que tengo que hacer, cómo y

cuándo 3 11,66 30. Cuida mucho su imagen, especialmente ante sus jefes 4 11,45 29. Quiere estar en el poder o cerca de él 4 10,80 35. Toma decisiones y asume responsabilidades 2 10,58 32. Le importan los demás, aunque no vaya en su propio beneficio 4 10,37 36. Está cuando le necesito 2 9,50 33. No considera que los éxitos sean suyos y los fracasos de los demás 1 9,50 39. Me da consejos y recomendaciones, como si fuera mi padre 7 8,64 18. Me persuade y convence con argumentos 3 8,64 3. Admite mis errores como forma de aprendizaje 5 8,21 11. Tiene un trato cercano, personal y respetuoso conmigo 1 7,99 37. Permite que tome decisiones o asuma responsabilidades aunque yo

pueda cometer errores 1 7,56 38. Adopta un aire de superioridad conmigo 6 7,34 51. Orientado a la acción y a la consecución de objetivos y resultados 3 7,13 27. Puede llegar a la amenaza o al castigo si no hago lo que él desea 6 7,13 26. Me impone su criterio 6 7,13 4. Se compromete y obtiene mi compromiso por la consecución de

objetivos compartidos 1 6,91 45. Obstaculiza, dificulta mi trabajo 2 6,48 46. Trata de encontrar situaciones en las que todo el mundo gane 7 6,26 47. Es proclive a negociar en búsqueda de un beneficio mayor 1 6,05 43. Comete errores sistemáticamente desempañando sus funciones 2 5,62 25. Me da órdenes 6 3,46 41. Se rinde ante la menor dificultad 2 2,38

* % de individuos que han señalado esa respuesta respecto al total de la muestra

30⏐


ANEXO 7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

GRADO DE FORMALIZACIÓN Y SATISFACCIÓN

Política de RR. HH. Grado de formalización

Bajo Medio Alto Total Desarrollo de carrera 50,6 % 32,2 % 17,2 % 100 % Evaluación del desempeño 43,9 % 32,1 % 24 % 100 % Formación 40,2 % 34 % 25,8 % 100 % Retribución 30,8 % 43,6 % 25,6 % 100 % Selección 27,9 % 38,3 % 33,8 % 100 % Contratación 23,9 % 41 % 35,1 % 100 %

Política de RR. HH. Grado de satisfacción

Bajo Medio Alto Total Desarrollo de carrera 59,4 % 27,9 % 12,7 % 100 % Evaluación del desempeño 56,2 % 32,8 % 11 % 100 % Formación 47,3 % 32,7 % 20 % 100 % Retribución 41,6 % 44,1 % 14,3 % 100 % Selección 32,4 % 45 % 22,6 % 100 % Contratación 31 % 47,2 % 21,8 % 100 %

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ANEXO 8 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

GRADO DE FORMALIZACIÓN Y SATISFACCIÓN CRUZADOS

Grado de formalización Selección Bajo Medio Alto Total

Bajo 78 37 17 132 Medio 23 101 59 183 Alto 8 18 66 92 N

º de

indi

vidu

os

Total 109 156 142 407

Bajo 71,56% 23,72% 11,97% 32,43% Medio 21,10% 64,74% 41,55% 44,96% Alto 7,34% 11,54% 46,48% 22,60% G

rado

de

satis

facc

ión

% d

e in

divi

duos

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Grado de formalización Contratación Bajo Medio Alto Total

Bajo 65 46 15 126 Medio 22 111 59 192 Alto 3 13 73 89 N

º de

indi

vidu

os

Total 90 170 147 407

Bajo 72,22% 27,06% 10,20% 30,96% Medio 24,44% 65,29% 40,14% 47,17% Alto 3,33% 7,65% 49,66% 21,87% G

rado

de

satis

facc

ión

% d

e in

divi

duos

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Grado de formalización Formación Bajo Medio Alto Total

Bajo 124 55 15 194 Medio 26 69 39 134 Alto 9 19 54 82 N

º de

indi

vidu

os

Total 159 143 108 410

Bajo 77,99% 38,46% 13,89% 47,32% Medio 16,35% 48,25% 36,11% 32,68% Alto 5,66% 13,29% 50,00% 20,00% G

rado

de

satis

facc

ión

% d

e in

divi

duos

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

32⏐


ANEXO 8 (CONTINUACIÓN)

Grado de formalización Evaluación del Desempeño Bajo Medio Alto Total

Bajo 149 50 29 228 Medio 24 71 38 133 Alto 4 10 31 45 N

º de

indi

vidu

os

Total 177 131 98 406

Bajo 84,18% 38,17% 29,59% 56,16% Medio 13,56% 54,20% 38,78% 32,76% Alto 2,26% 7,63% 31,63% 11,08% G

rado

de

satis

facc

ión

% d

e in

divi

duos

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Grado de formalización Retribución Bajo Medio Alto Total

Bajo 99 47 25 171 Medio 22 116 44 182 Alto 4 16 39 59 N

º de

indi

vidu

os

Total 125 179 108 412

Bajo 79,20% 26,26% 23,15% 41,50% Medio 17,60% 64,80% 40,74% 44,17% Alto 3,20% 8,94% 36,11% 14,32% G

rado

de

satis

facc

ión

% d

e in

divi

duos

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Grado de formalización Desarrollo de la Carrera Bajo Medio Alto Total

Bajo 182 45 15 242 Medio 17 74 23 114 Alto 5 14 33 52 N

º de

indi

vidu

os

Total 204 133 71 408

Bajo 89,22% 33,83% 21,13% 59,31% Medio 8,33% 55,64% 32,39% 27,94% Alto 2,45% 10,53% 46,48% 12,75% G

rado

de

satis

facc

ión

% d

e in

divi

duos

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

33⏐


ANEXO 9 PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS:

GRADO DE SATISFACCIÓN

Procedimiento de RR.HH. Grado de satisfacción Bajo Medio Alto Total Mentoring 48,9 % 37 % 14,1 % 100 % Coaching 46,9 % 37,8 % 15,3 % 100 % Feedback 44 % 35,2 % 20,8 % 100 % Encuestas clima 39,8 % 40,3 % 19,9 % 100 %

34⏐


9.- BIBLIOGRAFÍA BENNIS, Warren, Dirigir personas es como adiestrar gatos (p. 66), Centro de

estudios Ramón Areces, S.A., Madrid, 2001. DRUCKER, Peter F., The Practice of Management, Harper and Row, Nueva York,

1954 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie, El líder resonante crea

más. El Poder de la inteligencia emocional (p. 32), Plaza & Janés, Barcelona, 2002.

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