PROBLEM SOLVING &

DECISION MAKINGAntonio Di Giacomo

Luigi Marino

Edoardo Compagnoni

Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali

Corso di Economia Aziendale – Teoria del Controllo

Anno Accademico 2016/2017

PROBLEM SOLVING –

DECISION MAKING

Tutte le organizzazioni e persone, ogni giorno, nel

continuo processo di adattamento e

cambiamento si trovano ad affrontare situazioni

problematiche.

Spesso, ci troviamo di fronte a situazioni

semplici, e in maniera quasi automatica

riusciamo a trovare una soluzione e di

conseguenza prendere una decisione, solo in

base ad esperienze pregresse.

Altre volte, invece, siamo di fronte a situazioni

complesse, per le quali l’esperienza non

potrebbe essere sufficiente per poter trovare

una adeguata soluzione.

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PROBLEM SOLVING

È l’insieme di tecniche utilizzate per risolvere problemi non banali. Esso

non ha un campo di applicazione specifico, ma può essere applicato

a molteplici contesti.

È il processo cognitivo attraverso il quale si arriva a soluzioni che prima

erano sconosciute, poiché vengono affrontati problemi che non sono

riconducibili direttamente ad altri analoghi.

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Quando esiste un PROBLEMA?

Quando si crea un gap tra lo stato

in cui siamo e la condizione/stato

che desideriamo, per la quale

saremmo in grado di impegnarci.

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IL PROBLEM SOLVING DIVENTA UN

SISTEMA DI CONTROLLO

Variabile da controllare = Y

Variabile d’azione = X

Obiettivo = Y*

Scostamento o Scarto o Errore

E( Y/ X) = Y* – Y

s

o s s

B

D = Disturbo esterno

Funzione di azione g(Y/X)

Funzione di reazione h(X/Y)

Stato presente = Y

Stato ottimale = Y*

Malfunzionam ento Sintomo o Problema

percepito E = Y* – Y

DECISIONE VALUTAZIONE DEL DANNO

ESECUZIONE

Apprendimento, esperienza

PROBLEM SOLVER

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FASI DEL PROBLEM SOLVING

PROBLEM FINDING

PROBLEM SETTING

PROBLEM ANALYSIS

PROBLEM SOLVING

DECISION MAKING

DECISION TAKING

F

E

AR

rendersi conto del disagio

definire il problema

scomporre il problema in sottoproblemi

eliminare le cause e rispondere alle domande

decidere come agire sulla base delle risposte ottenute

passare all’azione

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6 FASE INIZIALE

NATURA

FREQUENZA

PROBABILITA’

Problemi di risultato

Problemi di controllo

Problemi one-shot

Problemi ripetitivi

Problemi deterministici

Problemi probabilistici

Uncertain contexts

7 CLASSIFICAZIONE PROBLEMI

Nella risoluzione dei problemi, è importante prendere la decisione sempre

nel contesto dei processi di sistema che caratterizzano una determinata

situazione di un individuo o organizzazione, la quale deve essere

specificata attraverso la costruzione di una diagramma causa-effetto,

utile per la ricerca delle cause del problema. Ovviamente far ciò, non è

semplice, a causa di tre fattori:

Ci possono essere molte variabili connesse

La variabili appaiono su livelli differenti

Le variabili hanno il loro ordine cronologico

Primo passo fondamentale nella costruzione dei diagrammi causa-effetto

è partire dal sintomo; successivamente si deve definire il confine.

8 CONDIZIONI E PRESUPPOSTI

STRUMENTI UTILI ALLA RISOLUZIONE DEL

PROBLEMA

Anche la costruzione di un diagramma causale non è semplice, in quanto

alcune variabili possono essere influenzate da diverse altre variabili,

anziché da una in particolare.

Cosicché l’analisi causale (relazione uno a uno) deve essere espansa ad

un’analisi funzionale (relazione uno a molti).

Per effettuare l’analisi/funzionale occorre una profonda conoscenza

dell’ambiente esterno e della struttura interna del meccanismo, organismo o organizzazione, all’interno della quale viene individuato il sintomo.

Questa analisi può essere facilitata seguendo la tecnica del diagramma

di Ishikawa o quella delle 5W2H.

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5W2HQuesto strumento si basa sulle iniziali delle seguenti parole inglesi:

Who (Chi?)

What (Cosa?)

Where (Dove?)

When (Quando?)

Why (Perché?)

How (In che modo?)

How many (Quanti?)

Attraverso l’utilizzo di questo strumento

è possibile individuare alcune delle

principali cause del problema.

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DIAGRAMMA DI ISHIKAWA11

APPLICAZIONE ISHIKAWA

Normalmente il diagramma di Ishikawa, è uno strumento adatto a

risolvere problemi one-shot, ovvero problemi che si verificano una sola

volta e devono essere risolti per evitare la loro ripetizione.

Tuttavia, anche se rappresentano un utile punto di partenza, i diagrammi

non sono perfettamente adeguati per identificare problemi e soluzioni

per 4 motivi:

1. Rappresentano le cause, ma non le classificano in termini di

importanza

2. Non rappresentano le connessioni logiche tra cause di ordini

differenti, che nonostante interagiscano per produrre il sintomo, sono poste su rami diversi.

3. Non ci permette di percepire la direzione di azione delle cause sulle

variabili che rappresentano gli effetti

4. Non evidenziano la ciclicità tipica dei sistemi ricorrenti

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..DA ISHIKAWA13

…ALLE MAPPE CAUSALI 14

Una volta aver contestualizzato il problema, i sintomi e le cause sarà possibile

passare all’individuazione delle alternative da mettere in atto, utilizzando tre

fondamentali metodi:

Brainstorming, che può avvenire individualmente o in gruppo,(la

traduzione significa tempesta di cervelli e consiste nello sfruttare il gioco

creativo dell’associazione di idee, stimolando e producendo più idee

possibili, idee che in un secondo momento verranno cernite

qualitativamente.

La Survey è un tipo di ricerca in cui si fa uso di un questionario

formalizzato per la rilevazione dei dati e della statistica per l'analisi dei

dati. Adeguato per problemi di tipo quantitativo.

Focus group è una tecnica qualitativa utilizzata nelle ricerche delle

scienze umane e sociali, in cui un gruppo di persone è invitato a parlare,

discutere e confrontarsi riguardo all'atteggiamento personale nei

confronti di un tema, di un prodotto, di un progetto, di un concetto, di

una pubblicità, di un'idea o di un personaggio.

15 METODOLOGIE

Bisogna comunque fare attenzione a comportamenti controproducenti…

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..Una volta che viene

percepito un ostacolo tra

noi e l’obiettivo, invece di

trovare una soluzione

definitiva per rimuovere

l’ostacolo, rivolgiamo

spesso la nostra attenzione

al sintomo, rimandando

così il processo di

risoluzione fino a quando il problema diventa

irreversibile.

SCEGLIERE LA STRADA GIUSTA

«Il sintomo non è il problema, il problema risiede nella struttura del sistema e

nelle sue dinamiche»

INDIVIDUAZIONE S INTOMO

COSTRUZ IONE MAPPA DEL S ISTEMA

INDIVIDUAZIONE DEL PROBLEMA

SOLUZIONE STRATEGICA E DEF INIT IVA

17 DOVE DOBBIAMO ARRIVARE?

Sfruttare l’effetto leva significa identificare i loop

della struttura che producono i maggiori effetti

benefici sul sintomo, con il minimo uso di risorse,

tenendo conto del tempo necessario «richiesto»

dall’effetto leva.

Peter Senge definisce la soluzione definitiva che permette di sfruttare il

potenziale della struttura del sistema e i suoi loop, come «EFFETTO LEVA».

18 IN CHE MODO?

CAUSAL LOOP DIAGRAM (CLD)

Il diagramma causale (CLD) non evidenzia automaticamente

alcuna soluzione

Occorre infatti studiare accuratamente ed identificare uno o più

loop di collegamento, che ci permettono di produrre l’effetto leva

e quindi di ottenere il cambiamento desiderato

Se noi non riuscissimo a trovare la leva sistemica che può generare

l’effetto leva, nessuna decisione può essere consapevolmente

presa e nessun problema definitivamente risolto

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STANDARD DI SITUAZIONI

PROBLEMATICHE: GLI ARCHETIPI

Sono modelli generali di relazioni che si ripetono frequentemente in

varie situazioni e in contesti diversi, generati e ideati dal System

Thinking.

Il loro scopo è quello di incrementare velocemente la capacità dei

manager di individuare i problemi sistemici, di raffinarne la loro

percezione e di riconoscere la struttura che li determina.

Il loro obiettivo è dunque formulare soluzioni definitive.

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THE ERODING GOALS

Un tipico esempio di archetipo, è quello chiamato «The eroding goals», il

quale descrive il pericolo che il manager, una volta percepite le difficoltà

nel raggiungere l’obiettivo, non rafforzi il sistema di controllo attivando

nuove leve, ma piuttosto risponda regolando l'obiettivo, ovvero riducendo le aspettative di performance del sistema, anziché intervenire sulle

condizioni operative che danno origine al problema stesso.

Quest’archetipo rappresenta la situazione dove, invece che rafforzare il controllo (parte superiore del modello, loop [B1]), gli obiettivi sono modificati e viene ‘’utilizzato’’ l’alibi per non controllare il sistema (parte inferiore, loop [B2]), comportando in tal modo il deterioramento.

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…NON RESTA CHE VERIFICARE

CHE SI REALIZZI L’OBIETTIVO!

Ma attenzione..

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PROBLEMA DEFINITIVAMENTE RISOLTO ?

Non sempre però, l’identificazione e l’implementazione di una soluzione sistemica risolve definitivamente un problema; questo ci viene suggerito attraverso i feedback ottenuti.

Spesso, esso, può riemergere in altre forme..

..Pertanto..

«Dobbiamo fare in modo che le soluzioni oggi,

non creino nuovi problemi domani» Peter Senge

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BIBLIOGRAFIA

Mella, P. (2012). System Thinking: Intelligence in Action. Springer

Verlag.

Mella, P. (2014). Teoria del controllo. Dal Systems Thinking ai sistemi

di controllo. Franco Angeli editore.

Ishikawa, K. (1982). Guide to quality control. Asian Productivity

Organization.

Capozzi, R. Verso un modello integrato di soluzione di problemi.

(online)

FINEGrazie per l’attenzione!

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