proces skladistenja u preduzecu metalpak novi sad

1. UVOD

„Metalpak“ Novi Sad je preduzeće čije se osnivanje planira u nekom narednom periodu, a koje bi se bavilo proizvodnjom metalnih kanti za prehranu i hemiju. Do ideje za osnivanje preduzeća ovakvog profila se došlo na osnovu kontakata sa nabavnom službom jedne domaće firme za proizvodnju mlečnih proizvoda, pri čemu je stečen uvid u teškoće obezbeđenja kvalitetne metalne ambalaže za pakovanje feta sira. Daljim ispitivanjem tržišta, došlo se do ideje da metalna ambalaža može poslužiti i za druge namene – za pakovanje proizvoda hemijske industrije.

Stvaranje materijalnih dobara i usluga je osnova svake industrijske proizvodnje, a proizvodni proces podrazumeva sve aktivnosti i delovanja koja rezultiraju pretvaranjem ulaznih materijala (sirovina, poluproizvoda) u gotov proizvod. U svim fazama procesa reprodukcije, počevši od nabavke sredstava za proizvodnju, do proizvodnje, prodaje i potrošnje, roba se otprema u skladište. Skladištenje je bitno za prodaju i nabavku, ali se njegov značaj često zanemaruje zbog toga što se smatra da je skladištenje pasivno. Skladište je sastavni deo logistike i, u principu, služi da održava ili povećava uslugu korisniku. Skladištenje omogućuje postizanje ekonomičnosti u transportu, pri kretanju većih obima, obezbeđuje popuste na količine isporuke, omogućuje čuvanje dobavljača, daje podršku “Just in time” programima i sl.

U skladištu preduzeće drži zalihe. One predstavljaju količine nekih stavki, koje služe u svrhu zadovoljenja promenljive unutrašnje ili spoljašnje tražnje. Zalihe su amortizer između (ujednačene) proizvodnje i (neujednačene) potražnje.

Preduzeće Metalpak proizvodi metalnu ambalažu koja zahteva specifične uslove skladištenja. Tim pre, što se radi o proizvodima koji su osetljivi na atmosferske uslove, pa im je u tom smislu neophodno obezbediti adekvatnee uslove. Pored toga, metalna ambalaža je osetljiva na manipulaciju, budući da nepravilnim rukovanjem mogu nastati razna površinska ulubljenja, što povlači izvesne troškove, jer se takvi proizvodi moraju prodati po znatnoj nižoj ceni od redovne. Imajući nabrojano u vidu, u ovom radu će se nastojati rasvetliti neki aspekti skladištenja u preduzeću Metalpak, kako bi se iznašla najoptimalnija rešenja vezana za skladišno poslovanje.

SKLADIŠTENJE U PREDUZEĆU „METALPAK“ NOVI SAD

1.1. Naziv i sedište firme

Naziv i sedište firme: “Metalpak” d.o.o. Novi Sad

Delatnost i planovi razvoja: Proizvodnja metalne ambalaže za prehranu i hemiju

Proizvodni program bi obuhvatao:

1. Četvrtaste kante sa usadnim poklopcem za prehranu2. Četvrtaste kante sa izlivnim grlom za hemiju3. Okrugle kante sa usadnim poklopcem za hemiju4. Okrugle kante sa izlivnim grlom za hemiju5. Okrugle kante sa reckastim poklopcem za hemiju

Potreba za ovim kantama kantama za prehranu i hemiju je nastala paralelno sa usavršavanjem tehnologije proizvodnje namirnica i hemijskih proizvoda, a radi omogućavanja njihovog jednostavnijeg skladištenja, transporta i čuvanja, ali i zbog plasmana deljivih količina ovih proizvoda na tržište.

Potrošači metalne ambalaže su proizvođači prehrambenih i hemijskih proizvoda. Odnosno, reč je o proizvođačima feta sira (mlekarama) i proizvođačima lakova, boja i lepkova. Ciljno tržište se odnosi na mlekare, ali ne sve,već samo one koje imaju proizvodnju feta sira. To je glavno ciljno tržište, dok su sporedna vezana za privatne proizvođače boja, lakova i lepkova.

Postoji namera da se poslovanjem zadovolje celokupne potrebe tri domaće mlekare za metalnim kantama za feta sir, i deo potreba nekoliko proizvođača hemije za kantama namenjenim pakovanju boja, lakova i lepkova. Planirani tržišni udeo za ambalažu za feta sir je 15%, dok je za ambalažu za hemiju oko 3%.

Željena tržišna pozicija je vezana za liderstvo kada se radi o ambalaži za feta sir, te orijentisanost na posebne tržišne niše kada se radi o ambalaži za hemiju.

Opravdanost poslovne ideje leži u verovanju da će se mlekare preorijetisati sa sadašnjih dobavljača na Metalpak, zbog izuzetnog kvaliteta ambalaže i spremnosti firme da svojim vozilom vrši otpremu ambalaže na mesto i u vreme po želji kupca.

2


Buduća tržišna kretanja nagoveštavaju da kod metalne ambalaže za feta sir, neće doći do značajnije ekspanzije domaćeg tržišta, ali je moguće da “Somboled” Sombor krene sa izvoznim programom ovog sira na tržiša bivših jugoslovenskih republika, što bi moglo da poveća potrebe za ambalažom za ovu namenu. Kada je u pitanju metalna ambalaža za boje, lakove i lepkove, ne očekuje se osetnije povećanje tržišne tražnje u godinama eksploatacije projekta, budući da se radi o manjim proizvođaćima hemije koji rade za poznate kupce i za koje postoje slabi izgledi u vezi izvoza.

1.3. Organizaciona struktura

Organizaciona struktura se može najbolje prikazati putem sledeće šeme:

Slika br. 1 – Organizaciona šema “Metalpak” d.o.o. Novi Sad

Vlasnik i direktor su jedna ličnost. Njemu su direktno podređeni šef proizvodnje, šef komercijale, kontrolor i računovođa.

U okviru sektora proizvodnje, nalaze se tehničar pripreme, inženjer održavanja i proizvodni radnici. Svi su oni pod autoritetom šefa proizvodnje. U okviru

Vlasnik- direktor

Šef proizvodnje

Šef komercijale

Kontrolor

Tehničar pripreme

Proizvodni radnici

Inženjer održavanja

Komercijalisti

Magacioneri Vozač Viljuškarista

Računovodja

3


komercijalnog sektora, nalaze se komercijalisti, magacioneri, vozač i viljuškarista, koji su direktno podređeni šefu komercijale.

1.4. Grubi finansijski pokazatelji

S obzirom da se osnivanje preduzeća Metalpak tek planira, ovde će biti prikazani planski pokazatelji poslovanja.

Projekcija računa dobiti/gubitka:

STAVKE GODINE EKSPLOATACIJE UKUPNO

1 2 3 4 5 6 7 8 (EUR)

UKUPNI PRIHODI

1.082.375 1.082.375 1.174.875 1.174.875 1.174.875 1.174.875 1.174.875 1.174.875 9.214.000

Prihodi od plasmana

1.082.375 1.082.375 1.174.875 1.174.875 1.174.875 1.174.875 1.174.875 1.174.875 9.214.000

Ostali prihodi

0 0 0 0 0 0 0 0 0

UKUPNI RASHODI

825.805 831.251 881.090 872.600 864.109 855.618 847.127 838.637 6.816.237

Materijalni troškovi

539.659 539.659 593.834 593.834 593.834 593.834 593.834 593.834 4.642.322

Troškovi usluga

5.909 5.909 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500 6.500 50.818

Nab. vred. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Troškovi amortizacije

17.010 17.010 17.010 17.010 17.010 17.010 17.010 17.010 136.080

Plate 190.170 190.170 190.170 190.170 190.170 190.170 190.170 190.170 1.521.360

Finansijski rashodi

44.057 49.503 44.576 36.086 27.595 19.104 10.613 2.123

233.657Ostali rashodi

29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 232.000

UKUPNA DOBIT - GUBITAK

256.570 251.124 293.785 302.275 310.766 319.257 327.748 336.238 2.397.763

Porez na dobit

25.657 25.112 29.379 30.228 31.077 31.926 32.775 33.624 239.776

ČIST DOBIT 230.913 226.012 264.407 272.048 279.689 287.331 294.973 302.614 2.157.987

ZADRŽANA DOBIT

230.913 226.012 264.407 272.048 279.689 287.331 294.973 302.614 2.157.987

Tabela br. 1 – Projektovani bilans uspeha

Koeficijent ekonomičnosti = 1.174.875 / 881.090 = 1,33

Tumačenje: Na svaki euro troškova, bi se ostvarilo ostvarilo 1,33 eura prihoda

4


Prag rentabilnosti: 285.683/(1.174.875 – 600.334) = 285.683 / 574.541 = 49,72%

Na 49,72% iskorišćenosti kapaciteta, postiže se pokriće ukupnih troškova sa ukupnim prihodima.

Fiksni troškovi: 285.683 (amortizacija, plata, kamata i ostali rashodi, pri čemu je za kamatu uzeta najnepovoljnija godina). Varijabilni troškovi iznose 600.334 (varijabilni troškovi i troškovi usluga)

1.5. Broj zaposlenih i kvalifikaciona struktura

Potreban broj zaposlenih i kvalifikaciona struktura po planiranim godinama poslovanja mogu se prikazati sledećom tabelom:

Radno mesto Nivo stručnosti

Broj radnika po godinama2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1. Direktor vlasnik

VII 1 1 1 1 1

2. Šef komercijale

VII 1 1 1 1 1

3. Šef proizvodnje

VII 1 1 1 1 1

4. Komercijalisti

VI 3 3 3 3 3

5. Tehničar pripreme proizvodnje

IV 1 1 1 1 1

6. Radnici u proizvodnji

IV 5 5 5 5 5

7. Kontrolor VII 1 1 1 1 18. Vozač III 1 1 1 1 19. Magacioner

IV 2 2 2 2 2

10. Inženjer održavanja

VII 1 1 1 1 1

11. Računovođa

VII 1 1 1 1 1

12. Viljuškarista

III 1 1 1 1 1

Tabela br. 2 – Broj zaposlenih i kvalifikaciona struktura

2. OPIS UOČENIH PROBLEMA

5


2.1. Planirani način rada

Osnovni materijal – beli lim bi se nabavljao od dobavljača “Beli limovi” Šabac. Međutim, materijal se ne bi preuzimao u Šapcu, već u distributivnom centru ove firme u Novom Sadu. Odatle bi se u skladište materijala dopremao sopstvenim kamionom.

Za lokaciju je odabrana adresa Sentandrejski put 128 na kojoj se već nalazi proizvodna hala sa magacinskim prostorom i kancelarijama. Ova hala je u vlasništvu preduzetnika, s obzirom da je budući nosilac preduzetničkog poduhvata halu koristio pri obavljanju prethodne delatnosti proizvodnje metalnih okova. Prostor sadrži sve infrastrukturne priključke.

Magacinski prostor bi se nalazio u okviru proizvodne hale, s tim što bi prostorno bio odvojen magacinski prostor za skladištenje materijala i magacinski prostor za skladištenje gotovih proizvoda.

S obzirom da će firma raspolagati sopstvenim magacinskim prostorom, neće postojati dodatni troškovi zakupa tuđeg skladišta za odlaganje materijala i gotovih proizvoda. U ovom preduzetničkom poduhvatu je pozitivno i to što preduzetnik već raspolaže proizvodnom halom sa magacinskim prostorom i kancelarijama, tako da nisu neophodna dodatna ulaganja. Uostalom, kod manjih preduzeća, skladišta se uglavnom i lociraju pod istim krovom sa proizvodnim pogonima i imaju smer tehnološkog procesa.

Beli lim bi se na skladištu držao u buntovima, odakle bi se viljuškarom dopremao u proizvodni pogon. Za tu svrhu, raspolaže se sa specijalnim viljuškarom koji registruje težinu bunta i proverava da li ona odgovara količini lima naznačenoj u radnom nalogu za proizvodnju serije određene kante. Na taj način se izbegava da se iz skladišta povuče manja ili veća količina osnovnog materijala od potrebnog. Prilikom uređenja skladišta, posebna pažnja bi se poklonila prostoru potrebnom za manipulaciju belim limom, kako bi viljuškar mogao nesmetano da pristupi balama lima i operiše sa njima. Budući da beli lim kao glavni materijal ima veću frekvenciju izuzimanja u odnosu na ostali materijal, on bi se odlagao pri samom ulazu u skladište materijala. U posebno označen deo bi se odlagao unapred pripremljen materijal za izdavanje.

Beli lim bi do momenta korišćenja bio upakovan u vreće u kojima se i isporučuje od dobavljača, jer je veoma važno održati visok stepen njegove čistoće do samog ulaska u proizvodni proces.

6


Skladišni prostor je adekvatno konstruisan na način koji štiti beli lim i kante od štetnih atmosferskih uticaja. Zbog nepovoljnog dejstva suviše niskih i suviše visokih temperatura na tečnu gumu, termperatura u skladištu bi se regulisala u rasponu od 18-25 stepeni. Pored toga, prostor bi bio opremljen adekvatnom protivpožarnom zaštitom. Skladišni prostor bi bio u potpunosti racionalno iskorišćen za ovu svrhu i dovoljan, čak da u slučajevima eventualnog nastupanja nestašice repromaterijala obezbedi prostor za držanje količine belog lima neophodne za čak tromesečnu proizvodnju.

Ostali materijal se nalazi na odgovarajućim policama, a svaka stavka bi bila označena odgovarajućim bar kodom. Na ovaj način bi se izbegle greške u korišćenju pogrešnog materijala u proizvodnom procesu. Bar kodovi omogućuju pouzdanu identifikaciju stavki, a ove kodove identifikuje optički čitač i pretvara ih u električne signale koji se šalju računaru.

Kada se radi o skladištenju gotovih proizvoda, treba napomenuti da su u pitanju konusne kante koje naležu jedna na drugi, zbog čega njihovo odlaganje ne zahteva posebnu opremljenost skladišta regalima. One se, kao i lim, čuvaju u prostoru koji je obezbeđen od atmosferskih dejstava. Budući da se iz skladišta gotovih proizvoda kante utovaruju u kamion, lokacija ovog skladišta je zamišljena tako joj se lako može pristupiti ovim prevoznim sredstvom, ali i specijalnim transportnim kolicima kojima bi se gotove kante dopremale iz proizvodnog pogona.

Kada se radi o prostornom rasporedu pojedinih vrsta kanti u skladištu, primenjivao bi se modifikovani fiksni raspored, koji bi podrazumevao da svaki tip kanti ima svoje određeno mesto za odlaganje, s tim što bi eventualne modifikacije bile moguće u slučaju trenutne znatno veće količine zalihe jedne vrste kanti na uštrb druge. Budući da se radi o malom broju različitih tipova kanti koje bi bile zastupljene u asortimanu, modifikovani fiksni raspored ne bi bilo teško primeniti. I u skladištu gotovih proizvoda bi se koristio bar kod za identifikaciju pojedinih vrsta kanti, što bi znatno smanjilo mogućnost pogrešne isporuke kupcu. Za utovarivanje kanti u kamion prilikom otpreme bi se koristila posebna vrsta viljuškara prilagođena za obuhvatanje određene količine kanti u jednom potezu, pri čemu bi viljuškar posedovao čitač bar kodova u svrhu isporuke adekvatne vrste i količine kanti.

Kada govorimo o makrolokaciji skladišta, imajući u vidu da se ona nalazi na području Novog Sada, treba zapaziti da je kao takva ova lokacija smeštena na tromeđi između Šapca, Sombora i Beograda, odnosno na tromeđu mesta gde su

7


locirani glavni kupci kojima se vrši direktna dostava (Mlekara - Šabac, Somboled – Sombor, Banim – Beograd).

2.2. Konkretan problem

U vezi sa skladištenjem u preduzeću Metalpak, moguća su tri problema.

Prvi problem se tiče određivanja pravog momenta lansiranja porudžbine belog lima, kao i odmeravanje prave veličine porudžbine. Kao mogući problem kod zaliha materijala u skladištu, nameće se problem određivanja pravog momenta porudžbine lima, kao i veličine porudžbine.

Odluka u kojim intervalima pribavljanje zaliha treba da se obavlja, treba da se zasniva na odmeravanju troškova držanja zaliha sa troškovima koji su nastali zbog nedostatka zaliha. Ukoliko bismo više odlagali porudžbine za zamenu zaliha sirovina i materijala, utoliko bismo pre mogli dospeti u situaciju nedostatka zaliha što ima, pak, za posledicu nastanak dodatnih troškova proizvodnje, odnosno oportunitetnih troškova zbog propuštenih prihoda od prodaje i dobitaka od prodaje proizvoda.

Drugi problem bi mogao biti vezan za neadekvatnu lokaciji skladišta gotovih proivoda u odnosu na proizvodni pogon. Naime, lokaciji proizvodnog pogona je znatno bliže skladište materijala, što može prouzrokovati dodatni napor i troškove oko manipulacije gotovim proizvodima. Tim pre, ako se ima u vidu pravilo da skladište onih predmeta rada koji se troše u većim količinama treba da bude locirano bliže proizvodnom pogonu i obrnuto. Zapravo, treba imati u vidu da na planu prostorija na slici br. 2 izgleda da su oba skladišta na istoj udaljenosti od pogona, ali su linije mašina, s obzirom na njihov raspored u pogonu, ipak znatno bliže locirane skladište materijala. Uprkos tome što je lokacija skladišta gotovih proizvoda data, nije nemoguće izvršiti njegovo relociranje, budući da da preduzeće raspolaže velikim placem. Međutim, treba imati u vidu da bi to povuklo izvesne troškove gradnje novog objekta. Zato bi pre donošenje odluke o ovoj relokaciji trebalo izvršiti poređenje koristi od ušteda koje bi nastale približavanjem magacina gotovih proizvoda proizvodnom pogonu i troškova premeštanja tog magacina.

Treći problem se odnosi na mogućnost pojave nedovršene proizvodnje u toku procesa. Naime, ukoliko se iz određenih objektivnih ili subjektivnih razloga određena serija kanti ne može završiti u toku radnog dana, potrebno je

8


obezbediti poseban prostor za njihovo odlaganje, budući da privremeno odlaganje u okviru samog pogona ne predstavlja najbolje rešenje kako sa stanovišta uslova njihovog držanja, tako i sa stanovišta mogućeg zakrčenja puteva potrebnih za kretanje viljuškara i motornih kolica.

Slika br.2 – Razmeštaj prostorija preduzeća “Metalpak

3. ANALIZA PROBLEMA

Kod prvog problema može se konstatovati da se utvrđivanje minimalne količine zaliha zasniva na proceni one količine zaliha koja će biti utrošena u vremenu od momenta lansiranja porudžbine, pa dok poručene količine ne stignu na zalihe. Prema tome, ta procena obuhvata dva faktora: 1) vreme koje je potrebno za izvršenje porudžbine; 2) utrošak date pozicije zaliha u tom vremenskom intervalu.

Ukupno vreme potrebno za izvršenje porudžbine zavisi od vremena potrebnog da se plasira porudžbina i vremena koje je potrebno da dobavljač pripremi i isporuči poručenu količinu. Ako su u pitanju pozicije zaliha koje se proizvode u samom preduzeću, onda je to vreme potrebno da se plasira radni nalog, izvrši priprema, obavi proizvodnja i završeni proizvodi dopreme u magacin.

9

UPRAVA

SK

LA

DIŠ

TE

MA

TE

IJA

LA

SK

LA

DIŠ

TE

G

OT

OV

IH

P

RO

IZ

VO

DA

.

P O G O N


Veličina porudžbine i maksimalni željeni nivo zaliha izvode se balansiranjem troškova čuvanja (držanja zaliha) i troškova kupovine (troškova porudžbine). Cilj ove analize jeste utvrditi pravu veličinu porudžbine.

Troškovi čuvanja se odnose na troškove skladištenja, osiguranja, kamate, poreza i mogućnost zastarevanja artikala. Troškovi porudžbine obuhvataju troškove plasiranja porudžbine za kupovinu, gubitak popusta na količinu, više transportne troškove i veće troškove prijema i inspekcije. Generalno, troškovi porudžbine se povećavaju sa frekvencijom povećanja porudžbine, dok troškovi držanja rastu sa smanjenjem frekvencija porudžbine – pod pretpostavkom da se koristi ista ukupna količina. Sa padom frekvencije kupovine, troškovi porudžbine se smanjuju, a veličina svake porudžbine se povećava. Povećana veličina svake porudžbine rezultira u većim zalihama, pa se, prema tome, troškovi čuvanja povećavaju. Prava količina porudžbine je ona za koju su ukupni troškovi najniži.

Kod drugog problema, dat raspored prostorija je rezultat nasleđenog stanja prethodne delatnosti, što ne znači da je i za proizvodnju metalnih okova koja se tu odvijala bio optimalan. Za proizvodnju metalnih kanti treba imati u vidu da je u toku odvijanja proizvodnog procesa znatno veća frekvencija kretanja na relaciji pogon-skladište gotovih proizvoda nego skladište materijala – pogon. Razlog tome je činjenica, da se na početku svakog radnog dana sastavlja radni nalog za taj dan, iz koga proishode trebovanja pojedinih stavki materijala, koje se odmah zatim prosleđuju iz skladišta materijala na početak proizvodne trake u pogonu. Kasnije, u toku radnog dana, dodatne potrebe za materijalom i naknadna trebovanja uz prosleđivanje materijala iz skladišta materijala se dešavaju samo u izuzetnim situacijama. Sa druge strane, metalne kante kontinuirano izlaze iz proizvodnog procesa u toku celog radnog vremena, a izvesni zastoj u njihovom odlaganju u magacin gotovih proizvoda bi rezultirao gomilanjem kanti na kraju proizvodne trake, što bi bilo uzrok zakrčenja staze predviđene za kretanje viljuškara i motornih kolica. U toku radnog dana u trajanju od 8 časova, proizvedilo bi se se oko 1500 kanti, a proizvodni ciklus svake pojedinačne kante traje oko 15 minuta. S obzirom da je 1 čas na početku radnog dana predviđen za pripremu proizvodnje, to podrazumeva da se u toku radnog dana od 7h proizvede 1500 kanti. Na motorna kolica koja bi odvozila kante u magacin gotovih proizvoda staje tačno 100 kanti, što znači da u toku 7 h rada, ova kolica naprave 15 “tura” do magacina i nazad. Vreme trajanja jedne “ture” je 25 minuta i to vreme bi uključivalo automatski utovar 100 kanti na kolica, njihov prevoz do magacina, istovar i povratak do kraja proizvodne trake.

10


Što se tiče trećeg problema, odnosno situacije vezane za odlaganje nedovršene proizvodnje, treba naznačiti da ovakvo odlaganje u okviru pogona, ne samo što ne zadovoljava uslove čuvanja i što može uzrokovati blokade na putanjama kretanja transportnih sredstava, već prouzrokuje problem u vezi identifikacije i evidencije ovih stavki. Naime, u slučaju dužeg nedostatka nekog materijala potrebnog za završetak određene serije kanti, ovo odlaganje traje duže, angažuje određena sredstva, postoji mogućnost i gubljenja na kvalitetu usled dugog stajanja, a nakon nedelju-dve dana pauze u proizvodnji, može se javiti greška u identifikaciji nedovršene proizvodnje, tj. može doći do zamene jedne vrste kanti sa drugom, sličnom.

3.1. Rešavanje problema od strane zaposlenih

S obzirom da se ovde radi o slučaju preduzeća koje još nije započelo sa radom, daćemo samo pretpostavke kako bi zaposleni pristupili rešavanju navedenih problema.

Kada je u pitanju problem vezan za određivanje veličine porudžbine i vreme nabavke, zaposleni su, uglavnom, skloni da iskustveno rešavaju pitanja. Pri određivanju veličine porudžbine, rukovode se konkretnim porudžbinama kupaca za kratkoročni period (otprilike mesec dana), pri čemu se potrebe za materijalom uvećavaju za određeni procenat, imajući u vidu da se mogu javiti i ad hoc porudžbe. U slučaju nagoveštene nestašice materijala na tržištu teže većim porudžbinama, kao i u situaciji kada se na velike količine materijala od dobavljača može dobiti izvestan popust. Momenat nabavke se obično ustaljuje na određeni datum u mesecu, ali takav pristup nosi opasnost da vreme isporuke materijala “zakasni” u odnosu na određenu seriju proizvodnje. Budući da je distribucioni centar dobavljača “Beli limovi” Šabac lociran u Novom Sadu, moguće je da se, po inerciji pristupi manjim a češćim nabavkama, bez sagledavanja stvarnih troškova jedne i druge varijante.

Kod problema vezanog za udaljenost magacina materijala i gotovih proizvoda od pogona, može se naslutiti da bi zaposleni pribegli rešenju koje bi se svelo na to da se automatski izvrši “rokada” lokacije dva skladišta. Odnosno, da se magacin sirovina pretvori u magacin gotovih proizvoda i obrnuto. Pri tome se podrazumeva da bi ovakav potez iziskivao i određena prilagođavanja unutrašnjosti magacinskih prostora novoj nameni. Naravno, i ovde bi se stanje automatski promenilo po uočavanju problema, bez eventualnih proračuna koristi i troškova od takvog postupka.

11


Skladištenje nedovršene proizvodnje je problem koji se obično ne uzima u razmatranje, sve do nastanka prve greške. Ljudi obično smatraju da se takve stvari “dešavaju drugima”, te da nije potrebno identifikovati nedovršene proizvode, jer je očigledno jasno koje stavke su u pitanju, tim pre jer bi preduzeće Metalpak poslovalo sa malim brojem kanti u svom asortimanu. Međutim, po nastupanju greške, verovatno bi se pribeglo opciji koja podrazumeva neku vrstu izdvajanja i obeležavanja date serije, ali bez evidencije o tome. Sve u svemu, zaposleni nisu uvek skloni sistemskim rešenjima čija je svrha da spreče bilo kakvu vrstu propusta, već se sve radi “ad hoc”. Za ozbiljniji pristup ovakvim problemima, trebalo bi formirati timove stručnjaka koji će se ozbiljnije pozabaviti teškoćama u proizvodnji.

3.2. Rešavanje problema po literaturi

Literatura predviđa da se problem momenta porudžbine i veličine nabavke rešavaju putem određenih proračuna.

U uslovima pune izvesnosti, kada je fiksno vreme izvršenja porudžbina i konstantna upotreba zaliha za proces proizvodnje, momenat plasiranja porudžbine bi se mogao utvrditi pomoću sledeće jednačine:

Tako, ako npr. preduzeće zna da je potrebno šest dana da ispostavljena porudžbina sirovina i materijala stigne do dobavljača, odnosno da se završi poručena količina artikala, i da se dnevno utroši pet jedinica zaliha, onda momenat za plasiranje porudžbine dospeva kada zalihe padnu na nivo od 30 jedinica. To znači da bi, čim se zalihe spuste na taj nivo, trebalo plasirati porudžbinu za količinu koja je jednaka ekonomskoj veličini porudžbine, pošto bi ta količina bila primljena tačno u trenutku kada postojeće zalihe budu iscrpljene.

S obzirom da u realnom ekonomskom životu preduzeća upotreba zaliha nije povezana sa izvesnošću, već ona obično fluktuira u datom vremenskom periodu, i da se tešk može računati sa konstantnim vremenom za izvršenje porudžbine, utvrđivanje minimalnog nivoa zaliha se znatno komplikuje.Naredni model upravljanja zalihama odnosi se na utvrđivanje najpovoljnijeg momenta za lansiranje nove narudžbine, vezano za stanje i promenu zaliha

12


sirovina i materijala u uslovima kada je neophodno lansirati novu narudžbinu. Treba pretpostaviti sledeće uslove:1

Poznat je planirani obim korišćenja zaliha saglasno dinamici plana proizvodnje (standardi, norme utrošaka, serije i sl.) ili elemenata A;

Utvrđeno je vreme izvršavanja narudžbi, neophodno za pribavljanje novih (dodatnih) zaliha, ili elemenat L;

Ugovorom je fiksiran broj jedinica po jednoj narudžbi, ili elemenat Q; Procenjen je faktor tolerncije nedostatka zaliha u nekom procentu

kolebanja, ili elemenat F.

Obrazac za utvrđivanje momenta lansiranja porudžbine glasi:

Navedena formula nam omogućuje da izračunamo kritični nivo zaliha sirovina i materijala kada treba lansirati novu porudžbinu, kako bi se uz najmanji rizik i trošak obezbedila neprekidnost procesa proizvodnje. Uslovna obeležja ovog modela se odnose na pouzdano planiranje utroška, čvrste terminske planove proizvodnje i sigurnost dobavljača i transportera u rokovima isporuka. Samo u uslovima datih obeležja važi formula za utvrđivanje momenta lansiranja porudžbine.

Veličina porudžbine određuje se istovremenim uzimanjem u obzir troškova čuvanja (držanja zaliha) i troškova kupovine (troškova porudžbine). Troškovi čuvanja se odnose na troškove skladištenja, osiguranja, kamate, poreza i mogućnost zastarevanja artikala. Troškovi porudžbine odnose se na troškove plasiranja porudžbine za kupovinu, gubitak popusta na količinu, više transportne troškove i veće troškove prijema i inspekcije. Generalno, troškovi porudžbine se povećavaju sa frekvencijom povećanja porudžbine, dok troškovi držanja rastu sa smanjenjem frekvencija porudžbine – pod pretpostavkom da se koristi ista ukupna količina. Sa padom frekvencije kupovine, troškovi porudžbine se smanjuju, a veličina svake porudžbine se povećava. Povećana veličina svake porudžbine rezultira u većim zalihama, pa se, prema tome, troškovi čuvanja povećavaju. Prava količina porudžbine je ona za koju su ukupni troškovi najniži.Pri toj veličini porudžbine se izjednačavaju troškovi čuvanja i troškovi porudžbine2:

1 Vunjak, Nenad (1994): FINANSIJSKI MENADŽMENT, Subotica: Ekonomski fakultet, str. 1852 Wren, Daniel A., Voich, Dan Jr.(2001): MENADŽMENT - PROCES, STRUKTURA I PONAŠANJE, Beograd: PS Grmeč, str. 173

13


Gde je :

X – procenjene godišnje potrebe odnosne vrste sirovina ili materijala u jedinicama;U – troškovi porudžbine po jednoj porudžbini;Y – troškovi držanja zaliha po komadu;

Problem lokacije magacina materijala i magacina gotovih proizvoda u odnosu na pogon, bi po teoretskim pristupima trebalo rešiti na sledeći način:

U literaturi se najčešće koristi metod težišta po kome se čitav kompleks stavlja u koordinatni sistem, pa se meri udaljenost proizvodnih pogona koji troše odgovarajuće količine predmeta rada od tog proizvodnog sistema. Udaljenost budućeg skladišta predmeta rada na apcisi predstavlja količnik zbira proizvoda udaljenosti od mesta potrošnje predmeta rada na apcisi i količine potrebnih predmeta rada s jedne strane i ukupnog zbira količine potrebnih predmeta rada. Udaljenost budućeg skladišta predmeta rada na ordinati predstavlja količnik zbira proizvoda udaljenosti od mesta potrošnje predmeta rada na ordinati i količine potrebnih predmeta rada s jedne strane, i ukupnog zbira količine potrebnih predmeta rada.

14

SK

LA

DIŠ

TE

MA

TE

IJA

LA

P O G O N

SK

LA

DIŠ

TE

G

OT

OV

IH

P

RO

IZ

VO

DA

.


Slika br.3 – Udaljenost pojedinih proizvodnih linija od apcise i ordinate

Na grafikonu br. 3, I linija predstavlja liniju kanti sa usadnim poklopcem, II linija liniju kanti sa izlivnim grlom, a III linija liniju kanti sa reckastim poklopcem.

Udaljenost budućeg skladišta materijala na apcisi se izračunava na sledeći način3:

Gde Xj pokazuje udaljenost mesta potrošnje predmeta rada (u našem slučaju linije kanti) na apcisi, a Tj količinu potrebnog predmeta rada (belog lima).

Pod pretpostavkom da je udaljenost linije kanti sa usadnim poklopcem na apcisi 30 metara, linije kanti sa izlivnim grlom 45 m, a linije kanti sa reckastim poklopcem 37,5 m, te da linija kanti sa usadnim poklopcem troši 431.000 kg belog lima godišnje, linija kanti sa izlivnim grlom 23.500 kg godišnje, a linija kanti sa reckastim poklopcem 5.500 kg kanti godišnje, udaljenost budućeg skadišta materijala na apcisi treba da bude:

Udaljenost budućeg skladišta na ordinati se izračunava na sledeći način4:

3 Marković, Nenad (2007): Poslovna logistika, CEKOM Books, Novi Sad, str. 168-1704 Ibid, str. 168-170

15

III linija

II linija

I linija


Gde Yj pokazuje udaljenost mesta potrošnje predmeta rada (u našem slučaju linije kanti) na ordinati, a Tj količinu potrenog predmeta rada (belog lima).

Pod pretpostavkom da je udaljenost linije kanti sa usadnim poklopcem na ordinati 30 m, linije kanti sa izlivnim grlom 20 m, a linije kanti sa reckastim poklopcem 10m, udaljenost budućeg skadišta materijala na ordinati treba da bude:

Dakle, udaljenost budućeg skladišta materijala na apcisi treba da bude 30,86 m, a na ordinati 29,25m.

Primenom iste metode, mogli bismo odrediti i položaj skladišta gotovih proizvoda.

Problem odlaganja nedovršene proizvodnje u literaturi obavezno predviđa postojanje posebnog izdvojenog prostora za ove namene, uz popunjavanje određene dokumentacije i vođenje evidencije o ovoj proizvodnji. U evidenciji međufaznog skladišta nalazili bi se podaci o zalihama i prometu nedovršenih proizvoda i sklopova, pripremljenih za montažu u gotov proizvod. U slučaju dužeg stajanja nedovršene proizvodnje, pre ponovnog ulaska u proces proizvodnje, ove stavke bi podlegale kontroli kvaliteta. Osim toga, posebnim izdvajanjem nedovršene proizvodnje bi se olakšalo i sprovođenje inventara ovih stavki, budući da bi merenjem i brojanjem bilo najpogodnije utvrditi stvarno stanje i uporediti ga sa knjigovostvenim.3.3. Studentsko rešavanje problema

Izračunavanje optimalne veličine porudžbine bi se vršilo tako što se za različite opcije veličine porudžbine belog lima i, u skladu sa tim, broja godišnjih porudžbina, određuju troškovi porudžbine, troškovi držanja zaliha i ukupni troškovi. Cilj bi bio iznaći onu veličinu porudžbine (uz odgovarajući broj porudžbina u toku godine) gde su ukupni troškovi najmanji.

16


VELIČINA PORUDŽBINE

BELOG LIMA U TONAMA

GODIŠNJI BROJ

PORUDŽBINA

TROŠKOVI PORUDŽBINE

U EUR.

TROŠKOVI DRŽANJA

ZALIHA PREMA TONI U EUR.

UKUPNI TROŠKOVIZALIHA U

EUR460,0000 1 150,00 400,00 550,00230,0000 2 300,00 200,00 500,00115,0000 4 600,00 100,00 700,0057,5000 8 1200,00 50,00 1250,0028,7500 16 2400,00 25,00 2425,0014,3750 32 4800,00 12,50 4812,507,1875 64 9600,00 6,25 9606,253,5938 128 19200,00 3,12 19203,12

Tabela br. 3 – Izačunavanje optimalne veličine porudžbine

Iz ovog hipotetičkog slučaja vidimo da su najmanji ukupni troškovi u situaciji kada Metalpak u toku godine realizuje dve porudžbine sa po 230 tona belog lima. Oni u tom slučaju iznose 500 eura.

U slučaju jedne porudžbine od 460 tona oni su veći i iznose 550 eura, dok se u slučaju četiri porudžbine od po 115 tona uvećavaju na čak 700 eura.

Pored toga, rešenje problema određivanja veličine porudžbine i momenta isporuke se može nazreti i u učešću u tzv. lancima snabdevanja, gde bi putem integrisanog informacionog sistema dobavljač pratio naše zalihe i isporuke. Na taj način bi blagovremeno primao signale o potrebnim količinama belog lima koje bi nam na vreme bile stavljane na raspolaganje. Međutim, ovo zahteva dugotrajne pregovore, ulaganja u izgradnju jedinstvenog informacionog sistema, kao i rešavanje drugih pitanja u okviru odnosa partnera u lancu kao što je npr. pitanje redovnog izmirenja finansijskih obaveza prema dobavljačima, kako ne bi došli u situaciju da zbog neažurnih uplata budu primorani da privremeno obustave isporuku.

U vezi sa pitanjem lokacije skladišta materijala i gotovih proizvoda, uzela bih u obzir mogućnost zamene lokacije skladišta materijala i gotovih proizvoda, ali uz prethodno razmatranja troškova ove zamene. Naime, trebalo bi uporediti ulaganja koja ova zamena iziskuje sa uštedama koje bi nastale ukoliko bi se ona sprovela.

Alternativno, sagledala bih i mogućnost izmeštanja proizvodnih linija u okviru pogona i to tako da one budu locirane bliže magacinu gotovih proizvoda.

17


Međutim, to takođe iziskuje proračun isplativosti. Pri tome posebnu pažnju treba dati liniji za proizvodnju kanti sa usadnim poklopcem, budući da ona troši ubedljivo najveću količinu osnovnog materijala, tako da njen položaj u odnosu na dva magacina mora biti od centralnog značaja. Pogotovo je, u tom pogledu, bitno postići što kraću relaciju na putanji između ove linije i skladišta govovih proizvoda, s obzirom na učestalost otpremanja kanti sa usadnim poklopcem sa ove linije u magacin gotovih proizvoda. Eventualna sredstva za takav poduhvat mogla bi se steći izdavanjem nekoliko kancelarija iz uprave u zakup, budući da uprava raspolaže sa viškom kancelarija.

Problemu odlaganja nedovršene proizvodnje bih pristupila na taj način tako što bih u okviru skladišta materijala, s ozbirom da raspolaže viškom prostora, fizički odelila jedan deo (na slici prikazan kosim crtama) za skladištenje nedoršene proizvodnje. S obzirom na predstojeći proizvodni proces kojima će te stavke biti podvrgnute, bolje rešenje je skladištenje u okviru magacina materijala, nego u okviru magacina gotovih proizvoda.

18

SK

LA

DIŠ

TE

MA

TE

IJA

LA

P O G O N

I linija

SK

LA

DIŠ

TE

G

OT

OV

IH

P

RO

IZ

VO

DA

.


Slika br. 4 – Rešavanje problema skladištenja nedovršene proizvodnje

Tako se izbegava angažovanje dela prostora pogona za ove namene, jer bi na taj način moglo doći do zakrčenja i zastoja u toku procesa. Ovo bi bilo sasvim zadovoljavajuće rešenje, uzimajući u obzir da odlaganje nedovršene proizvodnje zahteva vrlo mali prostor u poređenju sa skladištem materijala i skladištem gotovih proizvoda.

3.4. Prednosti i mane datih rešenja

Svako od naznačenih rešenja problema ima izvesne prednosti i nedostatke. Oni variraju u širokom rasponu od krajnje jednostavnosti do prilične složenosti koja nekada iziskuje veoma složene proračune uz stručan i ozbiljan pristup problematici. Pored toga, neka rešenja su uočljiva na prvi pogled, a druga zahtevaju detaljnije udubljivanje u suštinu stvari. Međutim, to ne znači uvek da jednostavna rešenja moraju imati nužno veći broj nedostataka ili da se komplikovanija rešenja odlikuju izvesnom dozom perfekcionizma.

Uobičajen pristup zaposlenih pitanju veličine porudžbine i vremenu nabavke nekada može da rezultira negativnim posledicama u eventualnom prekidu procesa, što se odražava i na kašnjenje u isporuci kupcima. Zalihe se često obnavljaju kada se već isprazne, a ne vodi se računa da i dobavljač može doći u situaciju da zbog nekih vanrednih teškoća produži ciklus isporuke, te da on umesto npr. redovnih 5 dana traje 7. Međutim, iskustvo isto tako može biti merodavno, jer nekada ukazuje na ono što formule ne uzimaju u obzir, a to su upravo te vanredne situacije. Na primer, ukoliko na tržištu nastupi kontrola državnih cena strateških sirovina (i belog lima, uostalom), poznato je da će biti problema u njegovoj nabavci, pa se pre takvih potresa treba obezbediti što je moguće većim količinama. Problemu „zamene magacinskog prostora“ zaposleni bi najpre prišli sa tačke gledišta da takvo rešenje nešto ne zahteva prevelika ulaganja. Isto se može reći i za pristup jednostavnog odvajanja nedovršene proizvodnje u poseban deo magacina i njegovo grubo označavanje.

19

III linija

II linija


Ovakav pristup ne mora imati nužno negativne implikacije, pogotovo ako se radi o ljudima koji dobro poznaju proces, ali na mesto tih zaposlenih uvek mogu doći novi radnici, tako da se treba fokusirati na takvo organizovanje sistema koji će sprečiti pojavu grešaka ili ih eventualno svesti na minimum.

Pristupi koje literatura navodi u svojim okvirima zahtevaju stroge proračune. To se odnosi na sva tri ovde izložena problema. Ovakvi načini rešavanja problema mogu biti veoma korisni, ali ih je nekada potrebno prilagoditi konkretnoj situaciji, budući da su dati u nekim veoma opštim crtama. Na primer, kod odabira lokacije za skladište materijala, nisu uzete u obzir fizičke i finansijske mogućnosti izmeštanja magacina, već se isključivo odmerava pozicija pojedinih proizvodnih linija (ili pogona), kao i količine materijala koje troše pojedini pogoni. Isto tako, pri određivanju optimalne veličine nabavke materijala, ne uzima se u obzir mogućnost da nabavka takve količine nije moguća zbog nedostatka finansijskih sredstava. Zato bi ove primere sa naučnim pristupom trebalo prilagoditi praksi, tragajući na taj način za „drugim najboljim rešenjem“.

Što se tiče ličnih viđenja solucije za moguće poteškoće, potrebno je naglasiti da su oni dati kako sa aspekta iskustva rada u sličnoj delatnosti (proizvodnja metalnih okova), tako i sa aspekta proučavanja izvesne literature, koja je data u popisu. O dobrim i lošim stranama ovih rešenja je teško govoriti bez određene doze subjektivnosti, tako da ću prepustiti profesoru da sam izvede zaključak o njihovoj efikasnosti.

4. ZAKLJUČAK

U firmi u osnivanju Metalpak, čija bi delatnost bila proizvodnja metalne ambalaže za prehranu i hemiju, uočeni su već neki problemi vezani za zalihe i proces skladištenja, koji bi mogli uticati u izvesnoj meri na poslovnu efikasnost.

Problematika se prvenstveno odnosi na veličinu porudžbine osnovnog materijala – belog elektrolitičkog lima, te momenat lansiranja ovih porudžbina. Tu je još i pitanje rasporeda skladišta materijala i gotovih proizvoda, s obzirom da se radi o zatečenom stanju iz prethodne delatnosti, a svaka prepravka skladišnog prostora iziskuje određena ulaganja. Na kraju, radi se i o načinu obeležavanja i odvajanja

20


stavki nedovršene proizvodnje koji se mogu javiti u procesu proizvodnje u situaciji kada proizvodni proces nije u mogućnosti da se iz nekog razloga završi u toku radnog dana za koji je izdat radni nalog (odsustvo materijala, kvar na proizvodnoj liniji, odsustvo radnika i slično).

Problemi su sagledani sa tri aspekta, u okviru kojih su ujedno i date naznake mogućih rešenja. Pokazalo se da svako od rešenja ima izvesne prednosti, ali i nedostatke. Nijedno nije idealno, ali da bismo odabrali „najbolje moguće“, bitno je znati čemu težimo, odnosno šta nam je cilj. Nekada glavni cilj može biti obezbeđenje kontinuiranog snabdevanja materijalom, a nekada čak i prekid u proizvodnji određeno vreme, ako se ona pokaže da je u suprotnosti sa osnovnim ekonomskim principima.

Zaposleni problemu izbora veličine i momenta porudžbine nastoje obično prići ad hoc, vođeni iskustvom, ali bez preteranog udubljivanja u naučni pristup problematici. Kada se radi o problemima lokacije skladišta, pretežno se nastoji iznaći rešenje koje ne zahteva prevelika ulaganja, kao što bi u ovom slučaju bila zamena skladišta materijala i skladišta gotovih proizvoda, a imajući u vidu nasleđeno stanje stvari po pitanju njihove udaljenosti od pogona. Isto tako, pribegava se nekim rešenjima pomoću „štapa i kanapa“, kao što je grubo izdvajanje i označavanje stavki nedovršene proizvodnje, bez njihovog smeštaja u za to namenjen prostor i odgovarajuću evidenciju.

Sa druge strane, literarni pristup odlikuje visok stepen sofisticiranosti, pogotovo kada se radi o složenim logističkim problemima. Za izbor veličine porudžbine i momenat njenog lansiranja postoje određeni matematički modeli koji operišu sa ograničenim brojem varijabli, a slično se može konstatovati i za izbor optimalne lokacije skladišta. Problem odlaganja nedovršene proizvodnje u literaturi obavezno predviđa postojanje posebnog izdvojenog prostora za ove namene, uz popunjavanje određene dokumentacije i vođenje evidencije o ovoj proizvodnji kako bi se u svakom momentu imao uvid u pravo stanje stvari, uz ostvarenje precizne identifikacije.

21


5. LITERATURA

1. Marković, Nenad: Poslovna logistika, CEKOM books, Novi Sad, 2007.2. Ristić, Dušan: Organizacija proizvodno-poslovnih sistema, Tehnički

fakultet „Mihajlo Pupin“ Zrenjanin, 1996.3. Stanivuković, Dragutin: Logistika – organizacija i menadžment, Fakultet

tehničkih nauka, Novi Sad, 2003.4. Vunjak, Nenad: Poslovne finansije, Ekonomski fakultet, Subotica, 1994.5. Wren, Daniel A., Voich, Dan Jr.: Menadžment – proces, struktura i

ponašanje, PS Grmeč, Beograd, 2001.

22

proces skladistenja u preduzecu metalpak novi sad

Documents