process intelligence: zes principes voor intelligente procesverbetering

Process Intelligence: Zes principes voor intelligente procesverbetering

Process Intelligence: Zes principes voor intelligente procesverbetering 2

In 1983 werd de Westfield ultramarathon van Sydney naar Melbourne voor het eerst gelopen. Over een

afstand van 875 kilometer zou het een van de meest uitdagende ultramarathons ter wereld worden. De

meeste deelnemers ‘wisten’ dat om kans te maken om te winnen, zij 18 uur per dag moesten rennen, met

slechts zes uur slaap per nacht.

Een 61-jarig man genaamd Cliff Young verscheen aan de start met een versleten overall en afgedragen

werkschoenen. Op de vraag of hij ooit eerder een marathon had gerend, antwoordde hij: “Ik ben

opgegroeid op een boerderij waar we geen paarden of tractoren konden betalen en in mijn jeugd moest ik

als het begon te stormen naar buiten om de schapen te verzamelen. We hadden 2.000 schapen op 800ha

grond. Soms moest ik twee tot drie dagen rennen om alle schapen te verzamelen.”1 De hardlopers lachten

allemaal. Young kon zich duidelijk niet meten met deze topatleten...

Verbazingwekkend genoeg won de 61-jarige underdog de wedstrijd en verbrak hij het wereldrecord voor soortgelijke

wedstrijden met 40%, oftewel bijna twee volle dagen! Hoe was dit mogelijk? Young ‘wist’ niet wat anderen wisten,

dat hij moest slapen, dus slenterde hij elke nacht op laag tempo door terwijl alle professionele renners lagen te slapen.

De overwinning maakte hem in één klap beroemd in heel Australië - de eerstvolgende wedstrijd werd de ‘Cliff Young

6-daagse Australische Marathon’ genoemd - en markeerde het begin van een nieuw tijdperk voor het rennen van

ultramarathons. Nu de topatleten ‘weten’ dat het mogelijk is om dagenlang te rennen zonder slaap en dat ze energie

kunnen sparen door een rustige looppas aan te nemen, hebben ze een nieuwe aanpak voor ultramarathons.

Procesverbetering is vandaag de dag in eenzelfde soort fase als ultramarathons waren voor Young’s prestatie. Mensen

‘weten’ vaak welke methodologieën voor procesverbetering werken en benaderen deze zoals zij al decennia lang doen.

Echter, ondanks de decennia aan historie om van te leren, worstelen bedrijven nog steeds met het realiseren van succes

door middel van procesverbetering.2

Waarom slagen sommige initiatieven rondom procesverbetering wel en andere niet? Dit artikel gaat in op zes principes

om bedrijven te helpen met nadenken over wat men op dit moment ‘weet’ en hoe meer ‘intelligentie’ toegepast kan

worden bij procesverbetering.

1 “The Legend of Cliff Young: The 61 Year Old Farmer Who Won the World’s Toughest Race,” Elite Feet for Runners, December 30, 2007, http://www.elitefeet.com/the-legend-of-cliff-young.

2 “3rd Biennial PEX Network Report: State of the Industry, Trends and Success Factors in Business Process Excellence,” PEX Network, Fall 2013, http://www.processexcellencenetwork.com/downloadContent.cfm?ID=1697.

Introductie

Stelling # 1: Wees kritisch naar conventionele wijsheden

Veel organisaties worden gehinderd door conventionele wijsheid, vergelijkbaar met de

topatleten in Australië. Een voorbeeld van een ‘waarheid’ die steeds meer geaccepteerd

wordt in procesverbetering is dat Lean Six Sigma een rage is met beperkte toepasbaarheid

en succes. Bedrijven die dit standpunt aanhangen hebben wellicht een meer flexibele

benadering ten aanzien van procesverbetering, waarbij teams kunnen kiezen uit diverse

methodologieën en tools.

Is flexibiliteit dan niet iets positiefs? Niet per definitie: Een inconsistente aanpak

verlaagt de effectiviteit van procesverbetering. Aan de andere kant kan consistentie in

procesverbetering, verrassend genoeg, tot Cliff Young-achtige voordelen leiden. Bedrijven

die vasthouden aan een bewezen aanpak realiseren gemiddeld 40% meer voordeel dan

bedrijven die dit niet doen.3

Een bewezen aanpak voor procesverbetering bevat de volgende vijf stappen:

• Creëer helderheid over het probleem en stel een verbeterdoel vast.• Meet huidige performance. • Analyseer de bronoorzaak (root cause) van het probleem.• Bedenk manieren om deze bronoorzaak aan te pakken.

• Zorg dat het blijft hangen.

Deze stappen volgen dezelfde logica als bij de bewezen aanpak Lean Six Sigma, vandaag

de dag de meest gebruikte methodologie om processen te verbeteren.4 Tegelijkertijd zijn

de vijf stappen vrij flexibel, aangezien ze kunnen toegepast op een variëteit aan problemen

van verschillende groottes. De vijf stappen kunnen worden afgerond in een paar uur met

kleine problemen, of in een paar maanden voor grotere problemen.

Of een organisatie nou de naam DMAIC gebruikt (de acroniem voor de vijf Lean Six Sigma

stappen: Define, Measure, Analyze, Improve en Control) of een eigen naam gebruikt voor

deze methode, het is een ‘intelligente’ aanpak die bewezen effectief en efficiënt is in het

oplossen van problemen.

3 LSS Aberdeen Six Sigma Report4 Op cit, 3rd Biennial PEX Network Report



Stelling # 2: Ga verder dan procestekenenEen ander algemeen geaccepteerde wijsheid is om procestekenen als de belangrijkste

tool in procesverbetering te gebruiken. Figuur 1 geeft deze typische aanpak voor

procesverbetering weer.

Procestekenen is een belangrijke tool, maar kent haar beperkingen. Procesmodellen geven

weer hoe mensen denken dat een proces werkt of zou moeten werken. Hoe een proces

daadwerkelijk werkt is vaak significant anders.

Verschillende geavanceerde analytische tools kunnen veel rijker inzicht en intelligentie

bieden ten aanzien van werkelijke performance. Process X-ray is bijvoorbeeld een platform

voor procesanalyse wat het werkelijke proces reconstrueert op basis van data vanuit het

onderliggende systeem van het bedrijf (figuur 2). Het stelt gebruikers in staat om meer

dan 10.000 vragen te stellen om varianten en bronoorzaken van problemen in het proces

te vinden. Omdat bedrijven in toenemende mate investeren in automatisering en data

analytics (big data), zullen analytische procesintelligentie tools steeds belangrijker worden

om tot oplossingen en verbeteringen te komen.5

Figuur 2. Process X-Ray voorbeelden

Figuur 1. Typische process mapping aanpak

Map the as-is process

Identify "pain points"

Compare against leading practices

Draft the to-be process

5 Ibid.

Visualization of all variants of

the process

Drill down into any variant to

identify root cause

View how work flows between individuals

and teams


‘Detailed Value Stream Analysis’ reconstrueert de werkelijke performance van een

proces op het detailniveau van overdracht, waardoor het mogelijk is voor teams om te

identificeren welke stappen in het proces geen waarde toevoegen. Een studie bij tientallen

‘Detailed Value Stream Analyses’ bij talrijke bedrijven en industrieën bracht aan het licht

dat in het gemiddelde proces 73 procent geen waarde toevoegt (figuur 3).6 Als dat geen

Cliff Young-achtig potentieel is...

De ‘Detailed Value Stream Analysis’ tool creëert een visuele weergave van de aantallen

mensen en overdrachten die nodig zijn in het proces, evenals de tijd en vereiste inspanning

(figuur 4). De ‘intelligente’ inzichten verkregen door middel van deze analyse helpen bij

het genereren van baanbrekende verbeteringen die moeilijk te realiseren zijn als alleen

procesmodellen gebruikt worden.

Figuur 3. Gemiddelde hoeveelheid verspilling in processen

Figuur 4. Voorbeeld voor en na van een ‘Detailed Value Stream Analysis’

6 Deloitte interne analyse

Percentage of activities found to be non-value add

Percentage of activities found to be value add

27%

73%


Stelling # 3: Volg de feiten

Stelling # 4: Haal winst binnen, niet spelers

Er is meestal geen gebrek aan meningen als het aankomt op initiatieven rondom

procesverbetering. Maar als teams acteren op basis van meningen, worden er vaak

onjuiste conclusies getrokken (zie case- study: “Data-gedreven analyse klaart de lucht”).

Een meer ‘intelligente’ aanpak is om meningen te vertalen naar hypotheses en deze te

testen met behulp van data, voordat er overgegaan wordt tot actie.

“Data is wat het onderscheid maakt tussen de amateur en de artiest.”7 Volgens een

onderzoek uitgevoerd door de universiteit van Pennsylvania en MIT, zorgt “data-gedreven

besluitvorming” voor een 5 tot 6% hogere productiviteit dan verklaard kon worden door

andere factoren.8

Het maken van beslissingen rondom procesverbetering gebaseerd op feiten in plaats van

meningen en perceptie is vergelijkbaar met de rustige looppas van een deelnemer aan de

ultramarathon: op korte termijn duurt het wellicht wat langer, maar in de loop van de tijd

bevordert het de eensgezindheid tussen mensen met verschillende meningen en kan het

leiden tot superieure resultaten.

Louis van Gaal had een vrij onorthodoxe methode om spelers te selecteren voor het

Nederlands elftal voor het WK in 2014. Hij stapte af van het selecteren van de grote

namen en richtte zich op het binnenhalen van kwaliteiten die een succesvol team vormen

zoals gretigheid, flexibiliteit in spelsystemen en uithoudingsvermogen. Zijn aanpak

leidde tot veel ophef, maar bracht het team uiteindelijke naar de halve finale. Hij loste

onderliggende problemen op om het winnend vermogen van het team te vergroten, in

plaats van gewoon spelers te wisselen.

Hetzelfde geldt voor procesverbetering. Veel bedrijven stellen vragen en gebruiken tools

die niet de bronoorzaak van een probleem adresseren. Ze gebruiken tijdelijke oplossingen

die duur en onhoudbaar blijken te zijn. Dergelijke inspanningen rondom procesverbetering

plakken een pleister op de zichtbare symptomen van problemen en leggen daardoor de

basis voor teleurstelling. Het adresseren van symptomen garandeert in feite dat problemen

terug zullen keren. Als problemen in de kern worden geïdentificeerd en aangepakt, zullen

de voordelen groter zijn en van langere duur.

7 George V. Higgins, The Guardian, June 17, 1988.8 “When There’s No Such Thing as Too Much Information,” Steve Lohr, The New York Times, April 23, 2011,

http://www.nytimes.com/2011/04/24/business/24unboxed.html?_r=0.

Stelling # 5: Push de bal over de doellijn2008: het Nederlandse vrouwen hockey elftal bereidt zich voor op de Olympische spelen.

Coach Marc Lammers worstelt met blessures, een groep intelligente en eigenwijze

dames om te coachen en de typisch Nederlandse overlegcultuur. Lammers staat bekend

om zijn innovatie technieken zoals videobrillen, nieuwe hockeysticks, ‘cool down-

vesten’ en sportpsychologie. Voor de speelsters was het veel afzien, praten en lessen

sportpsychologie volgen, maar ook hockeybond, bestuurders en begeleiders moesten zich

aanpassen op deze technieken. Tijdens het toernooi stegen de verwachtingen en na een

zinderende finale tegen Australië maakte de ploeg het waar: “GOUD!”9

Bij gebrek aan proactief leiderschap en verandermanagement, kunnen procesverbeterings-

teams stranden voordat de doellijn bereikt wordt. Twee derde van de bestuurders

geeft in een recent survey aan dat andere prioriteiten die met elkaar strijden om tijd en

middelen vaak verkozen worden boven procesverbeterings-initiatieven, resulterend in een

ongestructureerd of ongedefinieerd procesverbeteringsprogramma.10 Initiatieven rondom

procesverbetering kunnen gebaseerd zijn op de mooiste data-gedreven analyses en

inzichtelijke aanbevelingen, maar ze zijn waardeloos als anderen binnen het bedrijf deze

initiatieven niet accepteren en er naar handelen.

Teams die een doordachte aanpak hebben rondom het betrekken van de belangrijkste

stakeholders verhogen in het algemeen de kwaliteit van hun analyses en aanbevelingen,

terwijl ze tegelijkertijd de acceptatie en adoptie vergroten als de bal over de doellijn

wordt gepusht. Effectief stakeholder management vereist identificatie van individuelen

en groepen die beïnvloed worden door het project, alsmede regelmatige communicatie,

plannen voor risico’s en actieve samenwerking met stakeholders gedurende het project. Bij

de juiste uitvoering kan stakeholder management het verschil betekenen tussen stranden

in de kwartfinale en het winnende goal in de finale, of met een andere woorden, een

succesvolle Lean Six Sigma implementatie.

9 ‘GOLD!’ is ook de titel van een documentaire over dit succesvolle damesteam.10 Op cit, 3rd Biennial PEX Network Report.



11 http://www.isixsigma.com/implementation/teams/how-effectively-coach-green-belts-and-black-belts/12 http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748703298004574457471313938130

Stelling # 6: Twee weten meer dan éénTerwijl training essentieel is voor het opdoen van vaardigheden en kennis, helpen coaching

en mentorschap bij het toepassen van kennis in de echte wereld. Onderzoek omtrent

effectieve coaching toont aan dat een gestructureerde, proactieve coaching aanpak waar

een duidelijk schema wordt gevolgd, tot meer succesvolle projecten leidt vergeleken met

een ad-hoc coaching aanpak.11

Een dergelijk mentor-model is essentieel voor een effectieve implementatie van Lean Six

Sigma; het kan teams helpen om gemotiveerd te blijven, bevordert continue leren en

daarnaast ook het verankeren van verbeteringen. Een van dit type modellen, de ‘belt’

methode, is succesvol gebleken bij het helpen van teams om te leren van diegenen

die het pad al meerdere keren hebben bewandeld (figuur 5). In eerste instantie kan dit

mentorschap komen van een Lean Six Sigma specialist, vaak een externe kracht, meestal

voor een periode van één tot twee jaar. Deze specialist kan managers trainen om de

mentor-rol vervolgens over te nemen.12

Het is cruciaal om specialisten te laten ondersteunen bij de implementatie van Lean Six

Sigma, net als bij de vijf voorgaande principes. Bij gebrek aan begeleiding en coaching

kunnen werknemers tools en concepten mogelijk verkeerd gebruiken, moeite verspillen en

onjuiste conclusies trekken; acties die vaak leiden tot mislukken van implementaties. Als

een protegé van Cliff Young in de wedstrijd was gezet zonder de juist begeleiding rondom

de ‘trucs’ bij het lopen van een ultramarathon, zou het succesverhaal van Cliff Young nooit

zijn herhaald.

Figuur 5. Effecten van proactieve coaching

With proactive coaching support

With-out proactive coaching support

90% 90%

60%

75%

Meeting pre-defined project duration targets

Project Sponsor evaluation project as "very successful" or better

Intelligente procesverbetering: Back to the future

Als er ooit een ultramarathon is geweest in het bedrijfsleven, is het wel procesverbetering.

Het vereist discipline, geduld, consistentie en hard werken. Toen methodologieën voor

procesverbetering in zwang raakten in de jaren ’80 en ’90, werd ruim 50 jaar aan

conventionele kennis rondom productie aan de kaak gesteld, waardoor bedrijven de

kwaliteit konden verhogen, verspilling verminderen, bottlenecks elimineren, processen

stroomlijnen en kosten konden reduceren. Ruim twintig jaar later zijn er vele varianten op

standard procesverbeteringstechnieken en -tools geïntroduceerd. Tegelijkertijd bestaan

er vele meningen over welke technieken en tools het meest effectief zijn. Er is echter

maar één onweerlegbaar feit dat standhoudt: Lean Six Sigma blijft een van de meest

gebruikte en consistent productieve methodes voor het verbeteren van processen. Door

het volgende van de zes principes beschreven in dit artikel, kunnen bedrijven Lean Six

Sigma verder gebruiken om gedegen resultaat te behalen in de moderne ultramarathon

die procesverbetering heet.


Case StudyData-gedreven analyse klaart de lucht

Een bedrijf kampte met problemen in de hoeveelheid tijd nodig om materiaal te

bemachtigen, wat nodig was voor het ondersteunen van de bedrijfsvoering. Het bedrijf

kocht meer dan 2.000 stuks materiaal per jaar. Volgens eigen schatting kostte het 16

weken om de behoefte te definiëren, de order goed te keuren en bezorgen, installeren en

testen.

Een 16-weekse cyclus was simpelweg onacceptabel. De gemoederen liepen hoog op en

vele opties over wat, of wie, de oorzaak was kwamen omhoog. Twee van de sterkste

meningen werden steeds sterker: de eerste was, dat het aantal benodigde goedkeuringen

per order verlaagd moest worden, de tweede was dat leveranciers hun proces moesten

versnellen door de meest gebruikte materialen op voorraad te houden.

De organisatie spendeerde meerdere maanden aan het implementeren van deze

ideeën, maar tot grote ergernis bleek het probleem alleen maar groter te worden. Het

management trok hulp van buiten aan om een bewezen aanpak te gebruiken om het

probleem te adresseren, een data-gedreven aanpak die meningen van het team vertaalde

in hypotheses en deze testte met data. Voor één hypothese werd door middel van

correlatieanalyse aangetoond dat het aantal goedkeuringen per order niet bijdroeg aan de

lange doorlooptijden.

Het externe team gebruikte ook ‘Detailed Value Stream Analysis’ om het huidige

proces in detail te meten en bronoorzaken van het probleem bloot te leggen. De

waardestroomanalyse bevestigde dat het versnellen van levering door leveranciers de

doorlooptijd ook niet zo verlagen. In plaats daarvan ontdekten zij een bronoorzaak aan

het einde van het proces: een bottleneck in de uiteindelijke levering en het testen van

de apparatuur. De eerder aangedragen verbeterideeën duwden de bronoorzaak van

het probleem alleen maar verder richting het einde van het proces. Door de bottleneck

achteraan het proces te adresseren werd de bronoorzaak aangepakt en naar schatting

een verbetering (á la Cliff Young) van ruim 40% vermindering in doorlooptijd van

materiaalinkoop gerealiseerd.13

13 Op basis van Deloitte projectervaring

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

© 2014 Deloitte The Netherlands

Contact:

Peter van Loon Partner+31 (0)88 288 3220 [email protected] Ivo Rothkrantz Senior manager+31 (0)88 288 [email protected]

Ellen Nijs Senior manager+31 (0)88 288 [email protected] Karen van Monsjou Senior manager+31 (0)88 288 [email protected]

Gebaseerd op het oorspronkelijke artikel van David Linich, Jason Bergstrom en Justine Lelchuk, Deloitte Consulting LLP.

process intelligence: zes principes voor intelligente procesverbetering

Documents