processo decisório

mdccruz01@gmail .comPro f . MARCOS CRUZ

PROCESSO DECISRIO E

RESOLUO DE PROBLEMAS

ADMINISTRAO I Prof. Marcos Cruz [email protected]

Deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades.

As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar

oportunidades.

O processo de tomar deciso (processo decisrio) a sequncia de

etapas que vai da identificao de uma situao at a escolha e

colocao em prtica de uma ao ou soluo.


DECISO

O QUE ?


Frustrao

Irritao

Percepo de diferena entre situao ideal e real

Perspectiva de prejuzo

Interesse

Desafio

Perspectiva de recompensa

D E C I S O

OPORTUNIDADE

PROBLEMA

DECISO


Problema

Deciso

Execuo

Nova situao

Uma deciso uma escolha para

enfrentar um problema ou

oportunidade. A deciso conduz a

outra situao, que pode exigir

novas decises.

MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO

J FORAM ENFRENTADAS ANTES

SE COMPORTAM SEMPRE DA MESMA MANEIRA

NO NECESSRIO CRIAR ALTERNATIVAS


PROGRAMADAS

TIPOS DE DECISES

USAR LIMITE DE CHEQUE ESPECIAL.

O CLIENTE NO PRECISA IR AO BANCO.

O PROCEDIMENTO J ESTA INSTALADO E PRONTO PRA FUNCIONAR.

JUROS J DEFINIDOS.

LOTE DE PRODUTOS COM PEA DEFEITUOSA.

EMPRESA SOLICITA A TROCA

SITUAES NOVAS

DIFERENTES FORMAS DE SEREM RESOLVIDAS

PROCESSO DE ANLISES SUCESSIVAS DESDE O ENTENDIMENTO DO

PROBLEMA AT A TOMADA DE DECISO


NO PROGRAMADAS

TIPOS DE DECISES

VARIG E TAM ENDIVIDADAS

EXCESSO DE CONCORRNCIA E FALTA DE PASSAGEIROS

DECISO FUSO DAS EMPRESAS


PROCESSO DECISRIO

Identificaoda Situao

DiagnsticoDa Situao

Desenvolvimentode Alternativas

Avaliaode Alternativas

Seleo eImplementao

Monitorao e Feedback


FASES DO PROCESSOPROBLEMA

DIAGNSTICO

ALTERNATIVAS

DECISES

AVALIAO


1 - PROBLEMA

O Processo de tomar deciso comea com uma situao de frustrao,

interesse, desafio, curiosidade ou irritao. H um objetivo a ser atingido e

apresenta-se um obstculo, acontece uma condio que se deve corrigir

ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.

Esta a fase que se percebe que o problema est ocorrendo e que

necessrio tomar uma deciso.


2 - DIAGNSTICO

Consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar

suas causas e consequncias.

Algumas tcnicas foram desenvolvidas para ajudar a analisar os

problemas, estudando suas causas, consequncias e prioridades.

ISHIKAWA

PARETO


ISHIKAWA

Mo-de-obra

Mtodos Materiais

Mquinas

Por que ocorrem

problemas na produo ?

Espinha de peixeComea com pergunta: Por que?

Velhos e mal conservados


POR QUE OCORREM ACIDENTES

DE TRNSITO?

No educado para dirigir com responsabilidade

Desconhece a legislao

No tm equipamentos de segurana

Insuficiente

Sem equipamento

Sem treinamento adequado

Sem conservao

Sem sinalizao

FISCALIZAO VIAS

VECULOSMOTORISTA


PRINCPIO DE PARETO

Permite selecionar prioridadesA maior quantidade de ocorrncias ou efeitos, depende de uma quantidade peque de causas.

CAUSAS EFEITOS

20% das causas

80% dos efeitos

80% das causas

20% dos efeitos

Poucas causas

significativas

Muitas causas insignificantes


PRINCPIO DE PARETO80 / 20

20% dos alunos de uma sala de aula, so responsveis por 80% dabaguna.

80% do lucro anual de uma empresa vem da venda de 20% deseus produtos.

80% do lucro de todos os bancos vem de 20% de seus clientes.

80% dos resultados so obtidos por 20% dos funcionrios.

Apenas 20% dos jornais, artigos ou livros que l contribuem para 80%do seu conhecimento na sua rea.

apenas 20% daquilo que voc faz responsvel por 80% dos seusresultados


3 - GERAO DE ALTERNATIVA

Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste

em gerar alternativas para soluo.

Muitas vezes as alternativas j vm junto com o problema e outros casos

preciso ter idias.

BRAINSTORMING

BRAINWRITING


BRAINSTORMINGOpera em dois princpios: suspenso do julgamento e a reao em cadeia.

Cada pessoa fala, dando sugestes, sem que sejam criticadas.

Quando houver um nmero suficiente de idias, ou quando o fluxo de

idias se esgotar, o processo interrompido.

BRAINWRITINGInterao por escrito.

Cada participante recebe uma folha de papel onde anota as idias ou

sugestes.

As folhas so trocadas aleatoriamente entre os participantes onde cada um

possa ler as contribuies dos colegas e acrescentar outras, por meio de

associao de idias.


4 ESCOLHA DA ALTERNATIVA

As alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas para que uma

escolha possa ser feita.

Permite selecionar a idia que apresenta maiores vantagens.


5 AVALIAO DA DECISO

O processo completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos

so avaliados.

A avaliao reinicia o ciclo do processo de resolver problemas.

Uma deciso pode gerar outras decises.


SELEO E IMPLEMENTAO


SELEO E IMPLEMENTAO

Formulao do problema:

Um jovem padre perguntou ao Bispo: Posso fumar enquanto rezo? A

resposta foi um enftico: No!. Mais tarde ao encontrar um padre mais

idoso dando baforadas no cigarro enquanto orava, o jovem o repreendeu: O

senhor no devia estar fumando enquanto reza! Eu perguntei ao bispo e ele

me disse que eu no deveria fazer isso. estranho, replicou o padre mais

velho. Eu perguntei a ele se podia rezar enquanto fumava, e o bispo

respondeu que era bom rezar a qualquer momento.


ETAPAS

IMPLEMENTAO


RACIONALIDADE E INTUIO

A diferena entre racionalidade e intuio esta na proporo de informao,

de um lado, e opinio e sentimentos, de outro.

Quanto maior a base de informaes, mais racional o processo. Quanto

maior a proporo de opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna.

So atributos complementares e no concorrentes.


QUEM DEVE TOMAR DECISO?

Quem o tomador de deciso?

A responsabilidade primria so das pessoas que ocupam cargos de

administradores ou gerentes mas isto no significa que eles devam tomar

todas as decises.

Uma das principais funes do administrador decidir quem toma as

decises


QUEM DEVE TOMAR DECISO?

LDER EQUIPE

Decises autocrticas

Decises compartilhadas

Decises delegadas


DECISO AUTOCRTICA

No precisam de discusso, informao ou acordo.o

So tomadas para acelerar o processo de resolver problema.

Muitas so estratgicas ou de acionistas ou de contedo estritamente

tcnico, nas quais a participao pode no trazer benefcio algum.

DESCISO COMPARTILHADASo tomadas por gerentes junto com a equipe.

No podem ser impostas, precisam de discusso, participao e

aconselhamento por parte das pessoas afetadas.

No significa que o tomador da deciso seja forado a concordar com os

outros. No aberto o direito de tomar a deciso final. Esta regra deve ficar

muito clara, para evitar conflitos.


DECISO DELEGADA

So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poder para isto.

No precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao.

A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises.

A chave especificar com clareza as responsabilidades dos envolvidos.

Informao e clareza so essenciais.


DECISES EM GRUPOS

A principal caracterstica a influncia que cada pessoa recebe dasdemais.Nem sempre a deciso democrtica, a discusso pode ser acalorada,mas no final de um longa reunio, as pessoas podem concordar, noporque achem que seja a melhor mas por estarem cansadas demais paracontinuar.Individualmente a pessoa pode tomar a deciso que quiser, em grupodificilmente isto acontece.Fatores influentes:- Habilidade de liderana- Persuaso- Formao de subgrupos- Temperamento dos integrantes do grupo


A PROBLEMTICA DA DECISO

A dificuldade de se prever o futuro;

A incerteza sobre as conseqncias e impactos;

A dificuldade de se reverter uma deciso errada;

A limitao da racionalidade;

A intuio;

Propenso do administrador ao risco.


FATORES QUE AFETAM A DECISO

processo decisório

Documents