Procesy odehrávající se v rámci týmu

2

Úvod• Zapojením do pracovního procesu se

člověk stává automaticky členem pracovní skupiny, v jejímž rámci vykonává svoje činnosti a při jejich provádění spolupracuje s ostatními členy pracovní skupiny.

• Pracovní skupina je složená ze spolupracovníků, kteří se spolupodílejí na realizaci činností směřující k vymezenému cíli a jejichž vzájemné vztahy jsou přitom přesně stanoveny, když všichni členové skupiny podléhají jednomu příkazovému místu.

3

Vytváření pracovních kolektivů

• Skupina vystupuje vůči svému týmu jako relativně nezávislá jednotka a její členové se vědomě považují za součást této jednotky, což formuluje způsoby jejich pracovního chování. Vznik pracovní skupiny je přirozeným jevem díky vedlejšímu atributu dělby práce a její působení charakterizuje:

1. Malé pracovní skupiny uspokojují potřebu vzájemného kontaktu mezi lidmi snadněji, než velké týmy. Jejich spolupráce s vysokým záběrem interakcí přispívá ke vzniku důvěry mezi členy skupiny a to umožňuje vzájemnou podporu při plnění pracovních úkolů.

4

Působení vedlejšího atributu dělby práce

2. Skupina je schopna v řadě situací přijmout lepší rozhodnutí o plnění uloženého úkolu než by byl schopen jednotlivec (především tam, kde je rozhodovací neurčitost možné pokrýt širším záběrem úhlů pohledu).

3. Skupina vyvíjí sociální nátlak na své členy a tím je nutí k takovému pracovnímu chování, které přispívá ke splnění úkolů delegovaných skupině. Toto působení pracovní skupiny na jejího člena je mnohem účinnější než jakákoliv restrikce disciplinárním řádem.

5

• Soudržnost v pracovním kolektivu je důležitá pro získání pocitu sounáležitosti a podpory u členů této skupiny. O soudržnost je poté možné se opřít, při prosazování kolektivního cíle skupiny.

• Skupina tak sama o sobě (bez formálního nebo přirozeného leadera) představuje mocenský prvek – se všemi pozitivními i negativními důsledky této skutečnosti. Přitom hlavní pojící prvek , který stimuluje ochotu vzájemně spolupracovat, tvoří kolektivní cíle skupiny.

• Pokud jsou cíle skupiny kompatibilní s cíli organizace, je pracovní skupina garantem dosažených strategických cílů organizace.

• V obráceném případě vznikají počáteční podmínky pro vznik organizačního konfliktu a chování skupiny se může stát překážkou pro dosahování cílů organizace.

6

Soudržnost pracovního týmu založená na působení čtyř faktorů:

1. Funkční nebo deskriptivní příbuznost pracovních činností, které vykonávají jednotlivý členové skupiny.

2. Vznikem uspokojení individuální potřeby prostřednictvím kolektivu (tato potřeba má pro každého člena skupiny duální podobu – chce „někam patřit“ a „něco tam znamenat“).

3. Nátlakovým vlivem skupiny na změny v jejím prostředí.

4. Úrovní harmonie mezi jejími členy při akceptaci skupinových zájmů.

7

čtyři faktory soudržnosti pracovního týmu:

příbuznost pracovních činností

nátlakový vliv

skupiny

akceptace skupinových zájmů

uspokojení potřeby

prostřednictvím kolektivu

8

• Výsledným působením těchto čtyř faktorů soudržnosti je buďto přitažlivost skupiny (pak jsou její členové ochotni se zapojit do činností v rámci skupiny) nebo naopak vznikne přání skupinu opustit. Vedoucí pracovního kolektivu by měl podporovat soudržnost skupiny, která akceptuje cíle organizace a naopak narušovat soudržnost skupiny, jejíž retardační působení vytváří překážku pro další rozvoj organizace.

9

• Z hlediska přidělení pracovních rolí v rámci týmu je největším problémem nedostatek vhodných pracovníků pro jím vedený tým.

• Ti musí plnit své pracovní role tak, aby svým působením přispívali k dosažení organizačních cílů a vedle toho také přispívali ke zvyšování soudržnosti pracovního kolektivu.

• Každý člen tedy musí plnit svou funkční roli, ale zároveň musí realizovat i týmovou roli.

10

přehled týmových rolí projekčního týmu.

Nositel pracovní role

Jeho úloha v rámci pracovní skupiny

Formulátor - analytik

Induktivní formulace úkolu, vyhledání příčin při vzniku problému. Dále určuje cíle při řešení úkolů a metodiku postupu.

Finišér – kompletovač

Finalizace výsledků práce skupiny a kompletace projektové dokumentace do výsledné podoby.

Koordinátor

Úloha manažera týmu: zajistit účelnou a účinnou spolupráci mezi všemi členy kolektivu. Případně řešit pracovní konflikty.

11

Kontrolor – vyhodnocovač

Sleduje soulad postupu s plánem, tj. dodržení harmonogramu a rozpočtu a využívání přidělených zdrojů. Jeho úkolem je také interní oponentura vybraného postupu.

Kreativec - myslitel

Generátor tvůrčích nápadů – navrhuje nové postupy řešení vzniklých problémů.

RealizátorZajišťuje vhodné podmínky pro realizaci pracovních úkolů, např. sestavuje porady s uživateli.

Specialista

Působí v rámci skupiny jako zdroj inovačních podnětů, které více vycházejí z odborných znalostí než kreativní invence.

Týmový pracovníkZajišťuje hladký chod administrativy týmu.

Vyhledávač zdrojů

Prostřednictvím svých pracovních kontaktů vyhledává zdroje, potřebné pro plnění jednotlivých úkolů týmu. Např. zajišťuje odborníky, informace, nástroje, atd.

12

• Sestavení projekčního týmu z vhodných odborníků, kteří jsou schopni efektivně spolupracovat, je rozhodujícím činitel pro výsledný úspěch projektu.

• Při výběru spolupracovníků se manažer musí řídit těmito hledisky:

1. Do jaké míry je pracovník motivován problémy, které jsou předmětem pracovního zaměření týmu?

2. Jak je pracovník racionálně a emočně inteligentní a jaké jsou jeho schopnosti k práci v týmu?

3. Je pracovník dostatečně kvalifikovaný a odborně kompetentní?

13

• Najít jedince, kteří budou splňovat všechny výše popsané požadavky je velmi obtížné.

• Žádný jedinec není jednodimenzionální osobností, orientovanou výhradně na pracovní otázky.

• Tato vícedimenzionalita osobnosti člena pracovního týmu mu sice brání plně a výhradně se věnovat pracovním povinnostem (což někteří manažeři zcela nerealisticky očekávají), ale na druhou stranu je zdrojem jeho tvořivosti a psychologické stability.

14

Odborně kompetentní lidé při shodné úrovni racionálního uvažování mohou dospět k výrazně

odlišným názorům na určité pracovní otázky.

• Tato odlišnost je způsobena vlivem rozdílnosti psychologických typů jejich osobností a z ní vyplývajícího odlišného pohledu na realitu.

• Proto při výběru členů pracovního týmu je podstatným aspektem posouzení (vedle tří v předcházejícím textu popsaných kritérií) psychologického typu každého jedince – jeho vhodnosti pro plnění od něj očekávaných týmových rolí.

• Nejčastěji používaným a také v praxi nejvíce osvědčeným jsou Myers-Briggsových indikátory, které jsou uvedeny v následující tabulce:

15

Osobnostní

kritérium

Psychologický typ

Charakteristika typu

Možné zdroje konfliktů

Orientace v přístupu k vnějšímu světu:

EXTROVERTNÍ Převažuje orientace na vnější svět, na věci a na lidi. Bere věci tak jak je vnímá.

Introverti vnímají jednání extrovertů jako povrchní.

INTROVERTNÍ Převažuje orientace dovnitř vlastní osobnosti, na koncepce a myšlenky. O problémech přemýšlí a snaží se je analyzovat.

Nesouhlasí s jejich bezproblémovým akceptováním světa bez hlubšího posuzování všech jevů.

Způsob vnímání:

SENZITIVNÍ Vnímá svět prostřednictvím svých pěti smyslů a bere získané informace jako fakt.

Senzitivní lidé pokládají intuitivní za zbytečně hloubavé a odmítající přijmout některé nehodící se skutečnosti.

INTUITIVNÍ Informace o vnějším světe transformují do myšlenkových modelů a podle nich posuzují jejich významnost.

Intuitivní lidé pokládají senzitivní typy za příliš prozaické bez fantazie.

16

Osobnost-ní

kritérium

Psychologický typ

Charakteristika typu

Možné zdroje

konfliktů

Způsob hodnocení

STRUKTURO-VANÝ

Rychle se rozhodují, zvláště v situacích, kde se mohou řídit platnými normami a předpisy.

Strukturní typy pokládají globální za váhavé, nepořádné a pomalé.

GLOBÁLNÍ Pro rozhodnutí vyžadují detailnější informace. Jsou flexibilní a přístupní k novým myšlenkám.

Globální typ pokládají strukturované za zbrklé, byrokratické a málo flexibilní.

17

Osobnost-ní

kritérium

Psychologický typ

Charakteristika typu

Možné zdroje konfliktů

Způsob posuzování

RACIONÁLNÍ Úsudek o vnímaných skutečnostech je založen na aplikaci známých zákonitostí a logických vztahů mezi jevy. Lépe posuzuje události než lidi.

Racionální typy pokládají emotivní za nepraktické snílky, kteří nechápou objektivní realitu a nejsou schopni přizpůsobit jí své jednání.

EMOTIVNÍ Řídí se spíše pocity než logickými úvahami. Jsou schopni lépe jednat s lidmi než adekvátně reagovat na vnější události.

18

Tyto testy vycházející z Myers-Briggsovy klasifikace neposkytují informace o úrovni inteligence a odborné kompetenci pracovníka. Jejich výsledky pouze poskytují představu o tom, jak se daný jedinec bude s vysokou pravděpodobností chovat v konkrétní situaci. Což však vedoucímu skupiny postačujícím způsobem umožní:

1. Predikovat možné zdroje interpersonálních konfliktů,

2. zvolit individuální přístupy ke každému pracovníkovi,

3. uplatnit nejvhodnější delegaci rozhodovací pravomoci.

19

Rozvoj soudržnosti pracovní skupiny

Soudržnost skupiny je důležitou vlastností ve všech kolektivních sportech – spíše dosáhne vítězství kompaktní mužstvo složené z průměrných jedinců velice dobře vzájemně kooperujících, než tým složený z výrazných individualit působících s minimem vzájemné souhry.

• Obdobné pravidlo platí pro organizační procesy v rámci podnikatelských aktivit.

V soutěži o nejvyšší kvalitu nabízených produktů (resp. nejvýhodnější poměr cena – kvalita) má podstatně větší šanci na úspěch soudržný tým, než skupina specialistů, kteří neumějí efektivně sladit svou individuální výkonnost.

20

• Soudržnost týmu je výsledkem dispozic jeho jednotlivých členů k potlačení vlastního ega v zájmu skupinového cíle a schopnosti týmového manažera koordinovat provádění dílčích činností. V organizační praxi bylo pozorováno celkem šest principiálně odlišných způsobů koordinace:

1. Vzájemné přizpůsobování (mutual adjustment) – typické pro dva pracovníky operativní úrovně řízení, kteří slaďují souběžně prováděné pracovní operace.

21

2. Přímý dohled (direct supervision) – zde jde o dohled nadřízeného pracovníka nad koordinací alespoň dvou podřízených a to po vertikální linii hierarchie organizace.

3. Standardizace procesů (standardization of work processes) – pro tuto koordinaci je typické, že koordinační dohled provádí pracovník, který neleží  v linii organizační struktury. Jedná se o pracovníka takzvané technostruktury, což je oblast dříve označovaná termínem „odborný štáb“. Ten je složen z pracovníků (analytici, vizionáři, metodici, atd.), u kterých nebývá definována podřízenost prostřednictvím vertikální linie struktury, ale díky své vyšší odbornost v konkrétní oblasti, vytvářejí s manažerem spolupracovnickou vazbu.

22

4. Standardizace výstupů (standardization of outputs) – prvotní impulz koordinačního dohledu vyvolá pracovník technostruktury, který předává instrukce většinou jednomu pracovníkovi operativní hladiny struktury, který koordinuje ostatní pracovníky operativní úrovně řízení.

5. Standardizace dovedností [odbornosti] (standardization of skills) – je pro ni typické, že koordinuje způsob přidělování organizačního statusu pracovníkům prostřednictvím jejich formálního zařazení do struktury. Toto zařazení je prováděno na základě prokázaných znalostí nebo dovedností, které jsou realizovány většinou mimo organizaci (např. diplom VŠ vydaný univerzitou vnáší možnost koordinačního principu umisťování nového pracovníka do struktury).

6. Standardizace norem (standardization of norms) – pracovníci se integrují ve svém snažení podle společné víry, že svým individuálním úsilí dosahují společného cíle, který je navíc pro každého z nich žádoucí. Koordinace probíhá pomocí společného standardu, který je formulován faktory ležící mimo organizaci.

23

• Organizační struktura a dočasnost existence pracovních týmů v jejím rámci jsou mnohdy hlavními příčinami vzniku třecích ploch mezi členy týmu, a tím dochází i k ohrožení jeho vnitřní soudržnosti. K nejčastěji se projevujícím nedostatkům v práci týmu patří:

1. Diskontinuita členství – pracovník organizace se stává platným členem pracovní skupiny v okamžiku, kdy musí plnit pracovní úkol. Nejdříve je pouze nováčkem v týmu a musí se do něj zařadit – převzít část týmové role. K tomu, aby se do týmu zařadit, potřebuje určitý čas. Musí se seznámit s výsledky předešlého působení týmu (většinou prostřednictvím diskuzí s dalšími členy pracovní skupiny) a musí se přizpůsobit panujícím skupinovým normám. V tomto období působí v týmu jako cizorodý prvek, což může být příčinou jeho konfliktu se spolupracovníky.

24

2. Nízká úroveň integrace – jednotlivé pracovní procesy spolu souvisí – výstup z jedné je vstupem do následující. Aby návaznost mezi jednotlivými činnostmi byla bezkonfliktní, musí být výstup z předcházející činnosti kompatibilní s požadavky na vstup u činnosti následující. Musí být definované společné rozhraní mezi oběma činnostmi. Není-li tomu tak, ztrácí se hladkost sladění jednotlivých organizačních středisek a je nutné adaptovat jejich rozhraní do vzájemné kompatibility. Čímž se jednak

zbytečně ztrácí čas a jednak tento stav je zdrojem nežádou- cích konfliktů spolupracujících členů organizace.

25

3. Špatná komunikace mezi členy týmu – čím větší je pracovní skupina, tím důležitější, náročnější je komunikace o pracovních procesech. Na druhou stranu s rostoucí velkostí pracovního týmu, klesá relativní úroveň potřeby sdílet informace potřebné k výkonu pracovní role skupiny. Při n početním pracovní skupině je potřeba, aby jejich za výkon zodpovědný vedoucí koordinoval komunikačních spojeních mezi všemi jeho

členy. Vzniká tím dvojí nebezpečí:

Za prvé, vedoucí se snaží důsledně a včas informovat každého člena týmu o detailních aspektech plnění skupinového úkolu. Tím se otevírá cesta ke komunikačnímu paradoxu, kdy komunikace se stane cílem sama o sobě a nikoliv prostředkem ke snižování rozhodovací neurčitosti, v důsledku čehož je možné dosahovat skupinové cíle. Přitom může dojít k zahlcení informačního spojení a důležitá informace nemusí najít svého adresáta v potřebný čas.

2

1nn

26

• Za druhé, snaha o zestručnění komunikace naopak po čase vede k tomu, že předávané informace jsou neúplné v důsledku čehož jednání adresáta neodpovídá očekávání transmitera. Nedostatečná informovanost je zdrojem častých konfliktů, protože neznalost příčiny určitého jednání jiného člena pracovní skupiny vyvolává nepochopení a posléze zavržení ostatními členy týmu.

Zde se naskýtá otázka, jaké nástroje má vedoucí k dispozici pro upevňování soudržnosti pracovní skupiny?

Především je to osobní charisma, účinný styl vedení a intelektuální převaha podpořená osobním příkladem. A podstatou koordinace je interpersonální komunikace mezi vedoucím skupiny a členy jeho týmu.