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Procuraduría General de la República
Secretaría General del Ministerio Público
Departamento de Gestión de Servicios al Ciudadano
Postulación al Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias
2012
Santo Domingo, D. N. 28 de septiembre 2008
Table de Contenido I. RESUMEN DE LA ORGANIZACIÓN ..........................................................................................4
a. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN. .........................................................4
NATURALEZA ................................................................................................................................4
VALORES ........................................................................................................................................5
NÚMERO DE EMPLEADOS ........................................................................................................5
PRINCIPALES DIRECTIVOS .......................................................................................................6
b. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................6
c. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (ORGANIGRAMA) ...........................................................7
d. CATÁLOGO DE SERVICIOS ...................................................................................................9
II. ANÁLISIS DE CRITERIOS Y SUB-CRITERIOS CAF ........................................................... 12
1 LIDERAZGO ................................................................................................................................. 13
1.1 Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores. ................................ 13
1.2 Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y
el cambio. .......................................................................................................................................... 15
1.3 Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de
referencia. ......................................................................................................................................... 21
1.4 Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de interés para
garantizar que se comparte la responsabilidad. ......................................................................... 24
2 ESTRATEGIA Y PLANIFICACION ........................................................................................... 25
2.1 Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los grupos de
intereses. .......................................................................................................................................... 25
2.2 Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta las
necesidades de los grupos de interés y los recursos disponibles. .......................................... 25
2.3 Implantar la estrategia y la planificación en toda la organización................................ 27
2.4 Planificar, implantar y revisar la modernización y la innovación. ................................. 28
3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 30
3.1 Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos Humanos de acuerdo
con la estrategia y la planificación. ............................................................................................... 30
3.2 Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en
consonancia con los objetivos y individuales y de la organización. ........................................ 30
3.3 Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilización
(Empowerment) ............................................................................................................................... 30
4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS ................................................................................ 32
4.1 Desarrollar e implantar relaciones con asociados clave ............................................... 32
4.2 Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos /clientes. .................................. 33
4.3 Gestionar las finanzas. ....................................................................................................... 34
4.4 Gestionar la información y el conocimiento. .................................................................... 34
4.5 Gestionar la tecnología. ...................................................................................................... 35
4.6 Gestionar las instalaciones. ............................................................................................... 35
5 PROCESOS ................................................................................................................................. 37
5.1 Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua .................. 37
5.2 Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos /clientes ... 38
5.3 Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos/ clientes ....................... 40
6 RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS ......................................................... 40
III. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS .............................................................. 57
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I. RESUMEN DE LA ORGANIZACIÓN
a. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN.
Nombre: Procuraduría General de la República Dirección: Ave. Jiménez Moya esq. Juan Ventura Simó, Centro de los Héroes. Teléfono: 809.533.3522 No. de Fax: 809.508.0196 Website: http://www.pgr.gob.do/Portal/ RNC: 401007371 Base Legal: Constitución de la República Dominicana
Ley 133-11, Orgánica del Ministerio Público
NATURALEZA
El Ministerio Público es el órgano rector del sistema de justicia responsable de la formulación
e implementación de la política del Estado contra la criminalidad, dirige la investigación penal
y ejerce la acción penal Pública en representación de la sociedad. En el ejercicio de sus
funciones, el Ministerio Público respeta la Constitución y el ordenamiento jurídico dictado
conforme a ésta, garantiza los derechos fundamentales que asisten a las personas, defiende
el interés público tutelado por la ley, promueve la resolución alternativa de disputas y protege
a las víctimas y testigos.
El Ministerio Público constituye uno de los pilares del sistema de administración de justicia,
puesto que bajo su responsabilidad se encuentra la representación de los intereses del
Estado y de la sociedad cuando son afectados.
Mis
ión
Somos la institución rectora, representante del Estado en el ejercicio de la acción pública, comprometida en la formulación e implementación de la política contra la criminalidad, la investigación penal, la administración del sistema penitenciario y correccional, la protección y atención de víctimas y testigos, persecución de la corrupción y el fraude, así como proveedora de los servicios jurídicos administrativos requeridos por las leyes.
Vis
ión
Ser referente regional de excelencia y disponer de un capital humano altamente capacitado y comprometido en la gestión de la investigación, persecución de los hechos punibles, resolución de conflictos, así como en la corrección y reinserción social de los condenados y la vigencia efectiva del estado de derecho.
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VALORES
NÚMERO DE EMPLEADOS
Actualmente la institución cuenta con un total de cinco mil ochocientos cinco (5,805) servidores, los cuales de acuerdo a la naturaleza del servicio que prestan se clasifican en:
Descripción Cantidad
Ministerio Público (fiscales) 729
Personal Administrativo 4, 523
Personal Militar 553
Total 5, 805
Accesibilidad • Ser una institución abierta y cercana a los ciudadanos que
requieran de sus servicios.
Confidencialidad • Garantizar la seguridad de las informaciones y registros
relativos a sus actuaciones penales.
Transparencia • Actuar de forma abierta y clara, permitiendo el control y
seguimiento por parte de la ciudadanía.
Respeto • Ejercer sus funciones observando las estructuras jerárquicas,
las normas y los procedimientos establecidos en la institución.
Credibilidad • Actuar con coherencia apegado a las leyes y normas vigentes.
Integridad • Actuar promoviendo la eficacia y eficiencia en el servicio.
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PRINCIPALES DIRECTIVOS
Procurador General de la República - Francisco Domínguez Brito
Consejo Superior del Ministerio Público:
Francisco
Domínguez Brito Procurador
General de la República
Moisés Ferrer Procurador
General Adjunto del Procurador
Víctor González Procurador Gral.
de Corte de Apelación Titular
Lucas Pérez Procurador Fiscal
Titular
Kelvin Santana Fiscalizador
b. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
El Ministerio Público en la República Dominicana nació junto con la nación el 27 de febrero de 1844, cuando los revolucionarios independentistas lograron la Independencia Nacional, derrocando el gobierno haitiano que había invadido el país el 11 de febrero de 1822.
La primera Junta Gubernativa nombró a Tomás Bobadilla, como el primer funcionario al
frente del Ministerio de Instrucción Pública y Relaciones Exteriores.
El primer marco jurídico que tuvo el Ministerio Público en el país, fue la Ley No. 41 de
Organización Judicial y el artículo 131 de la Constitución de San Cristóbal de noviembre de
1844, durante el gobierno de Pedro Santana.
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En los tribunales de Apelación, hoy Corte de Apelación, y en los Mayores de Provincia, hoy
de Primera Instancia, el Ministerio Público estaba representado por un Procurador Fiscal
quien tenía como función actuar en todas las causas criminales y civiles.
Las atribuciones del Ministerio Público para actuar en los procesos civiles fueron suprimidas
durante la intervención americana.
El Ministerio Público (MP) ha experimentado un profundo proceso de transformación en los
últimos años, motivado principalmente por su nuevo rol central dentro del sistema de justicia
dominicano.
Se han impulsado múltiples reformas que han contribuido a mejorar drásticamente la imagen
y el desempeño del Ministerio Público, convirtiéndole en un actor fiable, independiente y
capacitado a la vista de la sociedad y comunidad internacional.
La promulgación, en junio 2011 de la Ley Orgánica 133-11, representa un nuevo paso de
avance en el fortalecimiento de la institución ya que contribuye a la consolidación de su
sistema de carrera y a afianzar la independencia funcional del Ministerio Público, de acuerdo
a la Constitución de la República.
Señalar los aspectos más importantes, así como los factores claves relacionadas con las
actividades que realiza y hacia donde está orientado el organismo (tipo de organización
según operaciones que realiza y población objetivo).
Es imprescindible especificar quiénes son los clientes de la organización, es decir, a quiénes
van dirigidos sus servicios.
c. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (ORGANIGRAMA)
A continuación se muestra el organigrama o estructura organizativa de la Procuraduría
General de la Republica, aprobada por el Ministerio de Administración Pública en el año
2010. Sin embargo, actualmente existe una propuesta de modificación a esta estructura
para adecuar la organización a la Ley Orgánica 133-11.
.
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ORGANIGRAMA ESTRUTURAL*
Procuraduría General de la
RepúblicaConsejo Superior del
Minisrterio Publico
Consejo Disciplinario
Departamental
Dirección de Gestión
Humana
Fiscalizador
de Paz
Especiales
Proc. Gral. Corte
de Apelación
Procurador Fiscal
Laboral
Procuradores
Fiscales
Procuradores Generales
Adjuntos
Procuraduría Gral.
Tributario y
Admnistrativo
Procuraduría
General
Medio Ambiente
Comisión de
Alquileres, Casas y
Desahucios
Departamento
Compras y
Contrataciones
Departamento
Servicios Grales.
Departamento
Almacén y
Suministro
Departamento
Prevención de la
Corrupción
Dirección General
de Prisiones
Fiscalizador de
Paz
PROCURADURIA GENERAL DE LA REPUBLICA
Departamento
Política CriminalDepartamento
Familia y Menores
Departamento
Tráfico Ilícito y
Trata de Personas
Departamento
Protección de la
Propiedad Intelectual
Departamento
Contabilidad
Departamento
Tesorería
Departamento
Dictámenes y
Litigio
Instituto Nacional
de Ciencias
Forenses
Dirección
Administrativa y
Financiera
Dirección de
Comunicaciones
Secretaría
GeneralDirección Nacional
Ministerio PúblicoDirección Nacional de
Atención a Víctimas
Departamento
Soporte Técnico e
Infraestrutura
Departamento
Desarrollo de
Sistemas
Departamento
Administración de
Sistemas
Direccion Tecnología
de la Información
Departamento
Ingeniería y
Arquitectura
Departamento
Extradición y Asuntos
Internacionales
Departamento
Asuntos Internos e
Investigación
Fiscalizador
Laboral
Procurador Gral.
de Corte Niños,
Niñas y
Adolescente
Procurador Fiscal
Niños, Niñas y
Adolescente
Abogados del
Estado ante el
Tribunal de Tierra
Auditoría
Gubernamental
Oficina de Acceso a la
Información (OAI)
Dirección de
Planificación y
Desarrollo
Escuela Nacional
Penitenciaria
Escuela Nacional
del Ministerio
Público
Subdirector (a)
Administrativo
Departamento
Presupuesto
Subdirector (a)
Financiero
Presidencia de la
República
Departamento
Archivo y
Correspondencia
Departamento
Control y Ejecución
Judicial
Depto. Gestión de
Servicios al
Ciudadano
Departamento de
Form. y Evaluación
de Proyectos
Departamento de
Desarrollo
Organizacional
Programa Nac. de
Apoyo a la
Eliminación del
Fraude Eléctrico
Diciembre 2010
Departamento
Legal
Administrativo
Departamento de
Planificación
Departamento
Políticas
Penitenciarias
Departamento de
Registro y Control
Departamento
Reclutamiento y
Selección
Inspectoría del
Ministerio Público
Departamento
Control de
Alquileres, Casas y
Desahucios
Departamento
Publicaciones
Departamento
Relaciones
Publicas y Prensa
Departamento
Protocolo y
Eventos
Departamento
seguridad
Departamento de
Beneficios y
Relaciones
Laborales
Depto. Servicio Nac.
De Representación
Legal de los Derechos
de la Víctima
Departamento de
Estadísticas
Dirección Nacional de
Atención integral de
Adolescentes en
Conflicto con la Ley
Departamento
Evaluación
Este Organigrama presenta una Estructura
Organizativa parcial de la Institución, Las áreas
están graficadas hasta el nivel de Departamento.
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d. CATÁLOGO DE SERVICIOS
El presente diagrama contiene las funciones sustantivas que ejerce el Ministerio Público en
materia de justicia y seguridad ciudadana. Estos servicios están dirigidos a familiares o
correlacionados de víctimas e imputados de delitos, que demandan atención e información,
tanto en ocasión de los procesos penales como de servicio penitenciario.
Ámbitos de Actuación
Formulación e implementación de
la política del Estado contra la
criminalidad
Investigaciones de hechos ilícitos de carácter penal en representación de
la sociedad, con apoyo de las
ciencias forenses
Protección y atención de
víctimas
Gestión del sistema
penitenciario de rehabilitación y
atención integral
Servicios jurídicos administrativos
Capacitación, desarrollo y
especialización del personal
Persecución de Delitos
Especializados, corrupción
administrativa y fraude
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A continuación se presenta en detalles los servicios que ofrece la Procuraduría General de la
República a nivel nacional, a través de Centros de Atención al Ciudadano, Procuradurías
Fiscales, Procuradurías Generales de Cortes, Consulados o su sede Central:
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A continuación presentamos los servicios administrativos que presta la institución a los
ciudadanos, específicamente a través de la Secretaria General del Ministerio Público.
Asociaciones sin fines de lucro
Certificación de firmas
Antecedentes judiciales Impedimento de Salida
Exequátur Servicios
Administrativos
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II. ANÁLISIS DE CRITERIOS Y SUB-CRITERIOS CAF
Durante los últimos ocho (8) años, la Secretaría
General del Ministerio Público, redefinió el rol de
los Secretarios Generales del Ministerio Público,
fortaleciendo institucionalmente sus operaciones y
asumiendo todas las funciones y que le fueron
conferida en la ley Orgánica de los Tribunales,
número 1443 del 11 de Agosto de 1875 y las
subsiguientes legislaciones que le otorgaron
nuevas. Este proceso de reforma y modernización,
llevó a la Secretaría General de ser un ente
tramitador de documentos, a una instancia eficiente y multifuncional: depositaria de la fe
pública de la institución; rectora de los servicios que la institución ofrece a los ciudadanos;
que ejerce la policía del ejercicio del derecho; salvaguarda de las informaciones penales, el
fondo bibliográfico y documental de la institución; y ente funge como ente de control y
ejecución de las decisiones judiciales que conllevan garantías procesales o impedimentos de
salida, todo ello sustentado en Plataforma tecnológica funcional y recursos humanos
capacitados para alcanzar la satisfacción de los usuarios internos y externos.
En el año 2005 la Procuraduría General de la República, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través del Programa de Apoyo a la Reforma y Modernización del Estado (Pro-Reforma), desarrolló un modelo de Provisión de Servicios Públicos, basado en la satisfacción de las expectativas de la Sociedad, la demanda y derechos de los Usuarios, así como los avances tecnológicos que impulsan la modernización y eficiencia. El Proyecto se llamó “Ambar”, el cual fue ejecutado por un equipo multidisciplinario de diferentes organizaciones, con el acompañamiento de Consultores Especialistas en diferentes materias. Gracias a la sinergia del equipo “Colmena” el proyecto logró implementarse exitosamente en la Procuraduría General de la República. En el 2008, con miras a dar sostenibilidad al modelo, se creó el Departamento de Gestión
de Servicio al Ciudadano (DEGESEC), mediante Resolución No. 00008, de fecha 16 de
febrero del 2008, cuya responsabilidad es trazar las políticas normas, políticas,
procedimientos, así como diseñar y ejecutar proyectos de mejora continua, a los fines de
asegurar la satisfacción de los ciudadanos que solicitan servicios de la Procuraduría General
de la República. Las presentes memorias se basan en el trabajo realizado por el referido
Departamento de Gestión de Servicios al Ciudadano, durante los últimos cinco (5) años, a
partir del el auto diagnóstico que han practicado y ha servido de base a sus planes
operativos, con el fin de implementar y dar sostenibilidad al Modelo de Gestión de Servicios.
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1 LIDERAZGO
1.1 Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores.
En el año 2010 el nivel estratégico de la institución se reunió para revisar la misión y visión de la institución. Posteriormente, se sostuvieron reuniones con cada una de las áreas y dependencias del Ministerio Público, para analizar la situación actual de la institución y los retos que tenía frente al futuro, así como diseñar el Plan Estratégico Institucional1, que regiría las actuaciones de la organización en los próximo cinco (5) años. Esto fue plasmado en un documento full color que se distribuyó entre las dependencias y se colgó en el portal institucional, en el área de transparencia2. Con el fin de que cada dependencia estuviera en capacidad de desarrollar la misión y visión
institucional, se realizaron talleres de capacitación sobre la metodología de marco lógico,
para la formulación de los planes operativos, así como un curso sobre Dirección de
Proyectos basado en las mejores prácticas internacionales en la materia. La Dirección de
Planificación y Desarrollo de la organización, participaron activamente en el diseño de los
planes operativos de las diferentes dependencias y diseñó el Plan Operativo Institucional en
el 20113 y en este año 2012, para el 2013.
Asimismo la Dirección de Planificación y Desarrollo, formuló el sistema de planificación
institucional y se mantiene en contacto directo con el Ministerio de Economía, Planificación y
Desarrollo, con el fin de alinear sus ejecutorias al Sistema Nacional de Planificación,
incluyendo un eficiente sistema de gestión de portafolio para el control y monitoreo de los
Planes Operativos institucionales.
En la actualidad esa Dirección se encuentra en el proceso de formación de su oficina de
proyectos. A partir del establecimiento de la nueva institucional establecida por el Sistema
Nacional de Planificación, el Departamento de Gestión de Servicios de la Secretaría General
del Ministerio Público, ajustó su metodología de planificación, para ajustarlo a la nueva
metodología de Marco Lógico, en sustitución del Análisis PROBES (Problemas, Objetivos y
Estrategias), que utilizó desde el 2007 hasta el 2010.
Al momento de la revisión de la declaración de Misión y Visión institucional, el Departamento
de Gestión de Servicios, contaba con una declaratoria de la Misión y Visión, definida en el
2007 para el Modelo de Gestión de Servicios Publico, como parte del Proyecto Ámbar, con la
participación de los integrantes de las instituciones participantes en el Proyecto: Policía
1 Plan Estratégico Institucional. Anexo 1. Planificación Estratégica y Operativa Institucional.
2http://transparencia.pgr.gob.do/documentos/plan-estrategico/20101216-plan-estrategico-mp-2010-2015.ashx
3 Plan Operativo Institucional. Anexo 1. op. cit.
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Nacional, Ministerio de Relaciones Exteriores y Procuraduría General de la República, pero
tomando en consideración las expectativas que los ciudadanos plasmaron en la Encuesta de
Satisfacción, practicada por Pro-Reforma, un año antes. Por ello fue revisada nuevamente,
a la luz de la nueva misión y visión institucional, permaneciendo íntegra por estar alineaba
perfectamente con la nueva declaración:
Misión: evoca el objetivo del modelo, el
cual es “satisfacer con calidad las
demandas de los usuarios de Servicios
Públicos” también expone la forma en que
lo alcanzará: Mejora continua, personal
calificado y tecnología de vanguardia.
Visión: explica a donde se quiere llegar
“Ser un modelo de excelencia” “sobrepasar
los estándares de calidad del servicio
público” y el grupo de interés usuarios de
los servicios públicos.
A partir del año de su definición (2007), los
planes operativos del Departamento de
Gestión de Servicios, se han enfocado en traducir la misión y visión en realidad. En el año
2010, finalmente “Mejorar la Calidad de los Servicio ofrecido a los ciudadanos” fue incluido
como el Objetivo Estratégico número ocho (8) del Plan Estratégico Institucional.
En cuanto a la declaración de valores del Modelo de Gestión de Servicios, se determinó que
evocaba la ética (Integridad, Auto-Disciplina) y el servicio al ciudadano (Orientación al
ciudadano, Flexibilidad, Vocación de servicio). Sin embargo en el año 2011, al aplicar la
autoevaluación CAF, se identificó como una oportunidad de mejora, la necesidad establecer
un marco de valores que incluya la transparencia, así como un código de conducta, con la
participación de los grupos de interés. Por ello fue incluido en el Plan Operativo del
DEGESEC 2012 y posteriormente diseñado el primer código de conducta del Departamento,
con el cual se pretende, además, evitar conflictos de intereses, fortalecer respeto mutuo
entre los líderes y colaboradores del servicio, conjuntamente con cursos de liderazgo y
coaching, impartidos a los mandos medios.
La declaración de Misión y Visión del Modelo de Gestión de Servicios, se puede encontrar en
la Carta Compromiso4, el Manual de Organización del DEGESEC y publicada visiblemente
en todos los Centros de Atención al Ciudadano y el Departamento de Gestión de Servicios al
Ciudadano, con el fin de hacerla del conocimiento de los colaboradores y grupos de interés.
4 Carta Compromiso. Anexo 2. Cartas Compromiso Institucionales
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Cada año desde su creación, las operaciones del
Departamento de Gestión de Servicios al Ciudadano, se
desarrollan basado en sus planes operativos5, los cuales
han sido traducidos y ejecutados mediante proyectos,
aplicando las mejores prácticas para Dirección de
Proyectos del Project Managment Institute.
Desde el 2010, a final cada año, se realiza un informe
sobre el porciento de ejecución de los proyectos y las
causas que afectaron favorable o desfavorablemente el
logro de sus objetivos. Levantados a partir de lluvias de
ideas sobre lecciones aprendidas. Los objetivos que no
pueden ser ejecutados en un año, son contemplados en el Plan Operativo del año siguiente,
siempre que los obstáculos que evitaron su ejecución estén dentro del ámbito de
gobernabilidad del Departamento o la Secretaría General. También a partir del 2010, se
inició con la socialización de los planes operativos y sus resultados, con todo el personal,
mediante comunicaciones.
1.2 Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organización, el desempeño
y el cambio.
Las áreas de servicio de la Procuraduría General de la República, operan bajo el Modelo de
Gestión de Servicios, planificado, diseñado e implementado parcialmente como parte del
Proyecto Ámbar6. Se basa en conocer las expectativas de los grupos de interés y
satisfacerlas mediante un modelo de atención que cuenta con atributos de calidad y mejora
continua. Antes de diseñar el modelo se practicó una encuesta7 cuyas dimensiones y
variables permitieron conocer varias características socioculturales de las personas usuarias
y que esperaba la ciudadanía del servicio que les ofrecía el Estado a través de sus
Ministerios y medían el nivel de satisfacción que sentía en diferentes aspectos como:
Accesibilidad
Calidad
Grado de satisfacción
Costos
Atención de sus quejas y dificultades.
Percepciones acerca del personal proveedor del servicio
Entre otros aspectos.
5 Planes Operativos. Anexo 1_ op. cit.
6 Cronograma Proyecto Ámbar. Anexo 3. Cronogramas de Proyectos.
7 Evaluación Post Mejora de los servicios Públicos ofrecidos por la PGR. Isis Duarte. Marzo 2009. Anexo 4
Encuestas.
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A partir de estos parámetros fue diseñado el Modelo de Gestión de Servicios, con elementos
que cubrieran cada una de sus expectativas. El cual se muestra en el siguiente gráfico:
Descripción del Modelo
Conocer los grupos de interés y sus expectativas: El modelo inicia y termina con la ciudadanía. Primero conociendo sus expectativas, para valorar y ofrecer lo que espera luego conociendo si obtuvo lo que esperaba del servicio y aplicando mejora continua en caso contrario. Estas expectativas y nivel de satisfacción son recogidas mediante encuesta. El nivel de satisfacción, es recogido además mediante los formularios de quejas, reclamos o sugerencias.
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Mejora Continua: a partir de gestionar las expectativas de la ciudadanía, se aplican mejoras al diseño del modelo, políticas, procedimientos, instrumentos o herramientas.
Aprobada en el 2007, mediante resolución contiene los compromisos de calidad con los que se compromete la institución frente al ciudadano. Recientemente, se incluyó en el programa de Cartas Compromisos del Ministerio de Administración Pública.
Canal Presencial: la ciudadanía puede solicitar y obtener el servicio a través de 53 puntos ubicados en diferentes partes del país y el resto del mundo8. Aprovechando acuerdos interinstitucionales que contribuyan con la expansión y la optimización de recursos9.
Canal Telefónico: La ciudadanía puede obtener información sobre requisitos y pasos para obtener el servicio, así como el rastreo de solicitud de exequátur, a través del Centro de Contacto Gubernamental de la OPTIC.
Canal Virtual: La ciudadanía puede obtener información sobre requisitos y pasos para obtener el servicio, así como confirmar la validez de los servicios a través del portal institucional: www.pgr.gob.do.
8 Centros de Atención al Ciudadano ubicados estratégicamente en Santo Domingo Este, Santo Domingo Oeste,
Distrito Nacional, Santiago e Higuey (5); Estafetas de servicios (2); Procuradurías Fiscales (31), Procuradurías Generales de Cortes (8); Consulados Dominicanos en Miami, Chile y España (7).
9 Oficina de Tecnología de la Información (OPTIC), Dirección de Migración y Ministerio de Relaciones Exteriores.
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Procesos: Las políticas y procedimientos están debidamente documentados y difundidos, lo que permite la estandarización del servicio en todos los puntos disponibles a nivel nacional e internacional, además se cuenta con una Mesa de Ayuda para cualquier duda o inconvenientes al procesar las solicitudes. Los servicios están automatizados lo que permite la generación de reportes que apoyan las auditorías internas.
Control de Gestión: mediante la definición de indicadores y estándares, publicado en la Carta Compromiso y medidos mediante auditorías de Procesos.
Atención Quejas Reclamos y sugerencias: se ha diseñado e implementar un proceso sistemático para la administración de la recepción, tramitación y respuesta de los reclamos, quejas y sugerencias de los usuarios, además de ser una de las herramientas de comunicación con el ciudadano, es uno de los principales insumos para la mejora continua de los procesos.
Planificación Estratégica: mediante el análisis elaborado y aplicado, de procesos y de actividades para proporcionar una dirección organizativa y lograr la misión, los objetivos y un medio de adopción de las decisiones políticas.
Tecnología: el servicio a nivel nacional e internacional, se ofrece a través de una aplicación tecnológica modular, diseñada y desarrollada por el Departamento de Gestión de Servicios al Ciudadano y la Dirección de Tecnología de la Información, en una plataforma punto net.
Gestión Recursos Humanos: se gestiona mediante la capacitación continua en las competencias que requieren para desarrollar sus funciones. Constantemente se recogen las actuaciones positivas y negativas de los colaboradores, para que la evaluación desempeño anual se más objetiva. Anualmente se reconoce a los empleados que tuvieron un desempeño excelente y se ofrecen incentivos en su día de cumpleaños.
Comunicación: se gestiona la comunicación interna y externa, utilizando medios visuales duros (Brochures, letreros, bajantes, folletos, boletines, publicaciones, etc.) y virtuales (portal, televisivo, redes sociales, etc.).
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Como parte de la ejecución del Proyecto Ámbar, dentro de
su línea de acción “Calidad en el Servicio”, se contempló
el diseño de la estructura organizacional del
Departamento de Gestión de servicios y los Centros de
Atención al Ciudadano, la cual quedó debidamente
formalizada mediante la Resolución No. 00008, de fecha
16 de febrero del 2008, con el único fin de garantizar la
calidad de los servicios que la institución ofrece a la
ciudadanía. Asimismo, fue diseñado el manual de
organización. En el cual se definen niveles, funciones,
responsabilidades y competencias/capacidades. Así
como también manuales de evaluación, desempeño e
incentivos.
El Manual de Políticas y Procedimientos, también fue diseñado como parte del Proyecto
Ámbar. Desde su creación ha sido revisado y actualizado anualmente. En el 2010 sirvió de
base para la automatización de los servicios con mayor demanda. Además con ellos fue
capacitado el personal de servicio a nivel nacional, mediante un exitoso proyecto orientado a
la eficientización de los servicios públicos ofrecidos por la Procuraduría General de la
República, desde el punto de vista de la gestión de los procesos, con la finalidad de
mejóralos y mantener un seguimiento continuo de la evolución de cada una las actividades
vinculadas con estas acciones. Los detalles de ese proyecto, se desglosarán en el sub-
criterio 2.1. En el 2012, fueron sometidos a consulta pública, para integrar a los grupos de
interés en el Desarrollo de las Políticas Públicas.
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Como una forma de
Comunicar cambios y
razones para el cambio a
uno de los grupos de
interés más relevantes de
la PGR (Abogados y
Notario), se diseñó la
campaña “Verifica y
Ahorra”10. Mediante la
cual se les explicaba, que
a partir de una fecha
determinada el costo de
documentos sometidos
con errores que violaran la
ley 301 sobre Notariado, no sería reembolsable, en virtud de que el documento con error
agota el mismo proceso de análisis y estudio, que un documento correcto y consume los
mismos costos asociados al servicio y para contribuir con la profesionalización del notariado
y disminuir las malas prácticas de algunos de estos profesionales.
Antes de introducir las nuevas políticas, se le otorgó una gracia de cinco (5) meses, en los
que se estuvo difundiendo el mensaje. Además, a partir de las sugerencias de abogados y
notarios, algunos errores no cancelaban los impuestos y finalmente, si el error u omisión
fuera atribuible a la Procuraduría General de la República o sus Dependencias, se realizará
la certificación de firmas sin costo adicional. La campaña fue exitosa, solo se presentó una
queja y la cual fue respondida mediante comunicación oficial y posteriormente el Abogado
que la sometió, fue recibido en las oficinas del Departamento de Gestión de Servicios al
Ciudadano, para darle mayor detalle sobre la justificación de la nueva política.
Para informar a los colaboradores sobre esta nueva política, fue realizada una capacitación y
elaborado un protocolo de atención frente a las dudas que pudieran tener los abogados,
notarios o el público en general, al informarle que su impuesto fue cancelado por la nueva
política.
En el 2012, a partir de una evaluación de tiempo desperdicio, basado en una estrategia de
simplificación de trámite, se ha identificado y planificado nuevos cambios en el modelo de
gestión y el diseño organizativo. Tal es el caso de la introducción de una mejora al modelo
de atención, que pretende reducir en un 25% el tiempo de espera de los ciudadanos. En la
actualidad las Estafetas de Servicio, utilizan este modelo de forma exitosa. El modelo de
atención simplificado, reduce además la cantidad de recursos humanos necesarios para
prestar el servicio, de cinco (5) a tres (3). Esta implementación ha sido contemplada en el
Plan Estratégico 2013 de la Secretaría General del Ministerio Público.
En la actualidad la medición de rendimiento del servicio, se basa en la medición de cuatro (4)
dimensiones, contempladas en la nueva Carta Compromiso. Aunque en el 2007, se diseñó
10
Campaña Verifica y Ahorra. 25 de abril de 2011. Anexo 5, Campañas de Comunicación.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 21 of 60
un Tablero de Mando Integral basado en el Balance Scord Card, como parte del Proyecto
Ámbar, no puedo ser implementado manualmente por la gran cantidad de variables que
manejaba. Gracias a la asesoría del Ministerio de Administración Pública, se sustituyo el
modelo de medición de 10 dimensiones, por el modelo SERVQUAL para medir la calidad,
que las agrupa en cuatro (4): Elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía. Los cuales son recogidos con los siguientes instrumentos: Encuestas,
Formularios de Quejas, Reclamos y Sugerencias, auditorías de procesos.
1.3 Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de
referencia.
Uno de los principales retos del
equipo directivo, ha sido promover
la cultura de reconocimientos
monetarios y no monetarios. Por
ello se ha implementado varias
iniciativas que promueven la
comunicación doble vía y el
análisis compartido. Utilizando
herramientas como lluvia de ideas
para socializar oportunidades de
mejora. Documentando los
acuerdos, mediante actas de
reunión y Ayudas Memorias, que
contribuyen al seguimiento y
cumplimiento de los mismos.
Con el fin de canalizar
adecuadamente las solicitudes se
ha establecido un esquema de
escalamiento, para la resolución
de conflictos o socialización de
cualquier tema en particular. Además se ha diseñado un esquema de atención de quejas,
reclamos y sugerencias del personal. Gracias a la cual, se han mejorado políticas,
procedimientos e implementadas nuevas iniciativas de motivación de personal.
En el 2011, se implementó por primera vez la premiación del empleado del año. Para la
selección de los colaboradores se definieron criterios de evaluación considerando los
aspectos más relevantes que deben cumplir, para evidenciar un desempeño óptimo de sus
funciones. Los criterios escogidos fueron:
Satisfacción del Ciudadano: el resultado global del Centro de Atención, promueve
además el trabajo en equipo y contribuye a la comprensión de que desde el
encargado hasta el conserje afecta positiva o negativamente la percepción de la
ciudadanía y que esto les afecta directamente, en su evaluación anual.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 22 of 60
Perspectiva Interna: con la cual se recogieron las impresiones de los compañeros
de trabajo y subordinados.
Calidad y Productividad: el criterio con mayor peso. Considera el cumplimiento de
los estándares de volumen, tiempo de respuesta y calidad de las operaciones de
cada colaborador. Basado en su desempeño en el Sistema de Gestión de Servicios.
Puntualidad y Responsabilidad: basado en los reportes de asistencia de cada
colaborador.
Desempeño anual: basado en la evaluación del desempeño de cada colaborador.
Esta es la percepción de su supervisor sobre su desempeño.
Las herramientas utilizadas para la obtención de informaciones sobre el desempeño de los
colaboradores, fueron las siguientes:
Evaluación de Desempeño Mayo 2010 – junio/2011
Encuesta Satisfacción Usuarios.
Encuesta Perspectiva Interna.
Auditorías de Procesos enero – junio/2011.
Para la obtener los resultados por colaborador, se estableció una escala por cada
criterio a evaluar, asignando el mayor valor al mejor resultado obtenido.
Los datos recopilados por
colaborador para cada
criterio, fueron tabulados,
ponderados y auditados,
para seleccionar a los
ganadores y asegurar la
validez de los resultados.
Para el personal de
Servicios y de apoyo, la
evaluación fue realizada
por centro de atención,
ponderando los resultados según lo puntos obtenidos en cada criterio, seleccionando en
cada centro, el colaborador que obtuvo el resultado más alto en la sumatoria de los criterios
evaluados. Los resultados para los Encargados de Centro y Encargados de Sección, fueron
comparados entre los cinco centros, para seleccionar la puntuación más alta, en cada
categoría.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 23 of 60
Previo a la premiación se socializaron con el personal de los Centros los criterios y la
metodología utilizada para la evaluación y selección del empleado del año. Asimismo se
capacitó a los Encargados de los Centros sobre estos criterios, a los fines de que estén en
condiciones de aclarar dudas de sus colaboradores sobre la metodología utilizada para la
selección del empleado del año, de acuerdo a los criterios establecidos. También para que
supieran la forma correcta de aplicar coaching a los fines de promover la sana competencia.
Finalmente fueron escogidos el primer y segundo lugar en cada Centro de Atención al
Ciudadano, los encargados de los cinco (5) centros compitieron entre si, así como los
abogados que fungen como firmas sustitutas dentro de cada centro. También se escogió un
primer y segundo lugar en la sede central de la Secretaría General. Excluyendo al equipo de
evaluadores del Departamento de Gestión de Servicios al Ciudadano.
Los primeros lugares recibieron un reconocimiento en acrílico, mientras los segundos lugares
recibieron un certificado de reconocimiento. A ambos se les entregaron bonos de compra de
diferentes denominaciones, según su categoría.
Otros recursos utilizados para mantener
al personal motivado e integrado es el
otorgamiento del día libre por su
cumpleaños, una iniciativa del
Departamento de Gestión de Servicios
que posteriormente fue adoptada por
toda la institución; La entrega de
artículos personalizados. Este año se
implementó la entrega de una tasa con
la imagen de su equipo de trabajo y llena
de chocolates que se entrega el día del
cumpleaños del colaborador; Además se
reconoce públicamente mediante
correo electrónico con copia a todos los
compañeros aquellos colaboradores
que han tenido un desempeño
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 24 of 60
extraordinario, han realizado una sugerencia implementable o han obtenido la felicitación de
un ciudadano/cliente. En el 2013 se pretende implementar un desayuno o almuerzo con el
titular para los ganadores del Empleado del año 2013.
Las opiniones de los colaboradores es muy apreciada por el equipo Directivo, sobre todo
para la toma de decisiones que les afectan. Por ejemplo, en el 2008 la institución asignó al
personal de servicio como incentivo el suministro de almuerzo. En el primer cuatrimestre de
2012, se habían suscitado algunas quejas sobre el suministro de almuerzo y algunos
colaboradores habían sugerido la sustitución del almuerzo por una compensación monetaria.
Para ello se realizó una encuesta entre los colaboradores para conocer su opinión, como
resultado el 88% estuvo de acuerdo con la sustitución de almuerzo por compensación, por lo
cual se solicitó a la máxima autoridad la aprobación del cambio, quien lo autorizó y se
procedió a ejecutarlo. Desde el 2011, se aplican encuestas de clima laboral.
La forma en que se mantiene informado a los colaboradores sobre los temas que le
concierne es a través del Boletín Procuraldía, elaborado en coordinación entre la Dirección
de Prensa y la Dirección de Gestión Humana. Además se ha desarrollado en los
colaboradores, la cultura institucional del uso del Outlook. Para lo cual se han creado
listadas de distribuciones, por Centros, Cargos y funciones.
La comunicación entre colabores y supervisores es abierta, se atienden a las necesidades
individuales de cada colaborador, otorgando permisos para estudios, situaciones familiares y
otros.
1.4 Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de interés para
garantizar que se comparte la responsabilidad.
Como parte del Proyecto Ámbar, en el sub-proyecto Legal, fueron revisadas las políticas
públicas que afectan los servicios. una vez identificadas, fueron citadas como base legal en
el manual de políticas y procedimientos. Además están compiladas en una carpeta llamada
“Base Legal de la Secretaría General” que se mantiene en constante actualización, tomando
en cuenta: la constitución, leyes, decretos, resoluciones, Acuerdos Internacionales o
Interinstitucionales. 11
11
Anexo 6. Actas de Reunión.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 25 of 60
2 ESTRATEGIA Y PLANIFICACION
2.1 Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los
grupos de intereses.
En el 2011, con el fin de realizar un diagnóstico que permitiera medir las fortalezas y
debilidades del Departamento de Gestión de Servicios, se realizó un auto diagnóstico
utilizando la herramienta CAF. A partir de los resultados, se contemplaron varias acciones
contempladas en el plan operativo 2012 y 2013.
Desde el 2008, se ha estado recogiendo sistemáticamente la información sobre los grupos
de interés y sus necesidades, mediante encuestas. Se han practicado encuestas para
conocer las instituciones o empresas solicitantes de los servicios de la Procuraduría General
de la República. en cada Encuesta se recogen informaciones relevantes sobre sexo, edad,
nivel educacional, etc12 .
En el transcurrir del tiempo, los elementos de edad y sexo en los servicios ha variado, por
ejemplo en el año 2005, en el 2005 el mayor porcentaje de solicitantes del Certificado sobre
Antecedentes Penales, era masculino. En la actualidad el mayor porcentaje de solicitantes
de los servicios es femenino. Según la última encuesta practicada en el 2010, el mayor
porcentaje de solicitantes del Certificado sobre Antecedentes Penales, lo solicitan con fines
migratorios. En el servicio de Certificación de Firmas, el mayor porcentaje corresponde a
actos traslativos de propiedad. En cuanto a la edad, el mayor porcentaje de solicitantes está
entre 18 a 25 años, para un 54%, en segundo lugar los solicitantes en el rango de 26 a 30
años con un 36%.
2.2 Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta
las necesidades de los grupos de interés y los recursos disponibles.
En base a los resultados de las encuestas se han tomado una serie de medidas: la creación
del modelo de Gestión de Servicios; eliminación de servicios innecesarios; implementación
de Centros de Atención en zonas sugeridas por los ciudadanos; implementación de políticas,
entre otros.
La planificación estratégica institucional en su objetivo estratégico 8, traza los lineamientos
generales que ejecutará el área de servicio durante un período de 5 años. durante los
últimos 2 años se ha estado trabajando en la consolidación y desarrollo del Modelo de
Gestión de Servicios, mediante los Planes Operativos, definidos en función de las
expectativas de los ciudadanos, los colaboradores y los recursos disponibles. Con esta
información se definen las estrategias, los factores críticos y las actuaciones prioritarias para
12 Encuesta Sobre Medición de Instituciones que Requieren los servicios PGR. 07 de Junio 2010.
Anexo 4. Encuestas.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 26 of 60
desarrollarlas. Con aquellos proyectos y programas relacionados entre sí se crean
portafolios, para facilitar su gestión. Una vez definida se elabora un plan de proyecto
conjunto donde se asignan responsabilidades a los diferentes miembros del equipo de
proyecto.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 8
A partir del 2011, para la elaboración de los planes operativos, se utiliza la metodología de
Marco Lógico, la cual contempla el su lógica de intervención los “supuestos” que es el
equivalente a los riesgos del DAFO o metodología de Gestión por Resultado. Allí se
plasman los productos (resultados) y efectos (impactos). Cada año y se plasma en el
informe de resultados de los POA´S y sirven de base para la elaboración del POA del
siguiente año. 13
Se utilizan las últimas técnicas de planificación estratégica, dentro de cada POA se incluye la
metodología aplicada. Del 2007 al 2010 se utilizó el Análisis PROBES. En el 2011 para el
auto diagnóstico se utilizó el CAF, para la planificación el Sistema de Marco Lógico, Gestión
por Resultado o work breakdown structure (WBS). Para la ejecución de los planes y
proyectos se aplican las mejores prácticas del Project Management Institute.
Con el fin de asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para implantar los
cambios planificados, han sido presentados oportunamente los planes plurianuales y ha sido
definida la Cadena de Valor de los servicios para la institución.
Para la toma de decisiones se toma analizan las necesidades de los ciudadanos. Por
ejemplo, con el fin de desconcentrar las oficinas del Centro de Atención al Ciudadano del
13
Informe de Resultados POA 2010 y 2011. Anexo 1 Planificación Estratégica y Operativa.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 27 of 60
Distrito Nacional, fue aprobado el Proyecto de apertura de 2 nuevos Centros de Atención,
para determinar la ubicación el Departamento de Gestión de Servicios al ciudadano, aplicó
una encuesta en el Centro de Atención al Ciudadano del Distrito Nacional, que tenía como
objetivo principal, identificar la jurisdicción a la que pertenecen los usuarios que se
presentan a buscar servicios, para la apertura de nuevos Centros en esas jurisdicciones. La
encuesta fue aplicada entre el 17 al 21 de noviembre de 2008. Los resultados de la
encuesta arrojaron que los ciudadanos provenían: 42% Distrito Nacional; 8% del interior del
país; 26% de Santo Domingo Norte; 12% Santo Domingo Oeste y; Santo Domingo Este
12%. Estas tres (3) últimas provincias, corresponden jurisdiccionalmente a la Fiscalía de la
provincia Santo Domingo Este, lo que representa que un 50% de los usuarios del Centro
corresponden a esa jurisdicción. Al preguntarles que donde preferían que abriéramos
nuevas oficinas un 51% escogió la avenida Charles de Gaulle:
Partiendo de los resultados arrojados, se puso en marcha el proceso para la instalación de
nuevas oficinas en esa área, con reuniones con el Procurador Fiscal de la Provincia Santo
Domingo. Pero además, se aplicaron mejoras rápidas para mejorar la calidad del servicio
que en ese momento se estaba ofreciendo en esa jurisdicción que era exclusivamente el
Certificado de Antecedentes Judiciales y hacer una comunicación pasiva para informar a los
ciudadanos que visitan el Centro de Atención al Ciudadano del Distrito Nacional que podían
obtener ese servicio en dicha jurisdicción. Se diseño y ejecutó el proyecto de instalación del
Centro de Atención al Ciudadano en Santo Domingo Este, luego en Santo Domingo Oeste y
finalmente una estafeta de servicios en Megacentro. El proyecto abarcó la ubicación de los
locales comerciales, la identificación, selección y capacitación del personal, adquisiciones de
mobiliario y equipos, adecuación de la plataforma tecnológica, entre otros. En la actualidad
estos centros atienden una gran cantidad de ciudadanos, conforme a los siguientes
resultados14:
Centro de Atención Año 2011 Promedio Mensual
Santo Domingo Este 96,955 8,080 Santo Domingo Oeste 49,110 4,093
2.3 Implantar la estrategia y la planificación en toda la organización.
14
Estadísticas 2011. Anexo 7.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 28 of 60
La Secretaría General cuenta con una estructura organizativa definida y documentada en un
Manual de Organización. De manera particular el DEGESEC y sus dependencias han
diseñado su estructura en base a la gestión de procesos, los cuales están debidamente
documentados y su gestión se realiza en base a planes operativos, alineados al Plan
Estratégico Institucional. La forma en que se involucran en la toma de decisiones es
recabando sus opiniones y expectativas mediante encuestas y se traducen a objetivos
estratégicos, Proyectos y tareas.
Un ejemplo de ello fue el proyecto de implementación del Sistema de Gestión de Servicios a
nivel nacional, el cual se ejecutó en un 95%, dentro del tiempo estimado, a un costo mínimo
y alcanzando los objetivos planteados, gracias a una planificación por fases y la aplicación
de las mejores prácticas de dirección de proyectos, como la celebración de reuniones de las
lecciones aprendidas en cada fase, para implementarla en la siguiente.
El proyecto contempló el diseño y desarrollo de
una herramienta tecnológica modular; la
capacitación de todo el personal que labora en
el área de servicio a nivel nacional
(Procuradurías Generales de Cortes, Fiscalías
y Centros de Atención); la adecuación de la
plataforma tecnológica; y una campaña de
difusión para comunicar a la ciudadanía sobre
el cambio de formato de los servicios y la
modalidad de pago, la cual sería a través del
Banco de Reservas.
Finalmente, a partir de las lecciones
aprendidas (como la deficiencia en el perfil de
los usuarios que no dependen de la Secretaría General y sobre el cual no se tenía ninguna
incidencia), se determinó la necesidad de crear una Mesa de Ayuda, que además de dar
soporte técnico a la aplicación, diera apoyo en las políticas y procedimientos, con el fin de
garantizar la sostenibilidad del servicio. La mesa de ayuda, creada en el 2010 continúa
dando apoyo hasta la fecha.
2.4 Planificar, implantar y revisar la modernización y la innovación.
Con el fin de promover la innovación mediante el benchmarking, el departamento de Gestión
de Servicios participa en las comunidades de mejores prácticas desarrolladas por el
Ministerio de Administración Pública, a través del Instituto Nacional de Administración
Pública (INAP), como oyente de las mejores prácticas de las instituciones y participando
como charlista, presentando a otras organizaciones, las prácticas que fueron exitosa para la
PGR. En el 2010, el DEGESEC participó en una de estas comunidades conjuntamente con
la Oficina Nacional de Propiedad Intelectual y se les facilitó todo el material disponible para
su Carta Compromiso, la cual fue publicada exitosamente, algunos meses después.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 29 of 60
La promoción del cambio se realiza a través de los planes operativos promueven cambios
internos, atacan situaciones negativas para transformarlas en positivos, los indicadores
definidos en estos planes pueden considerarse como indicadores del cambio. En el año
2011, se realizó un debate con uno de los principales grupos de interés: Colegio Dominicano
de Notarios, que sentó las bases para la modificación de políticas institucionales del servicio
de Registro y Control de Firmas.
Una de las mayores innovaciones de la institución, diseñada, desarrolla e implantada a
través del Departamento de Gestión de Servicios ha sido el método de validación de
nuestros servicios a través de un Código de Identificación del Servicio (CIS). Creado como
respuesta a las quejas y reclamaciones que más frecuentemente realizan los ciudadanos de
manera presencial y a través del 311, está relacionada con falsificaciones de documentos o
interacción con intermediarios informales conocidos popularmente como “Buscones”. Para
atacar y mitigar los principales factores externos que afectan desfavorablemente el servicio
se implementaron algunos elementos de seguridad como fueron: Papel de Seguridad y el
código de información de servicio (CIS) por medio del cual los ciudadanos pueden validar
que el servicio fue emitido o certificado en una dependencia de la Procuraduría General de la
República.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 30 of 60
3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.1 Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos Humanos de
acuerdo con la estrategia y la planificación.
3.2 Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en
consonancia con los objetivos y individuales y de la organización.
Por su naturaleza estratégica, estos sub-criterios, son desarrollados directamente por la
Dirección de Gestión Humana de la Institución.
3.3 Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilización
(Empowerment)
El Departamento de Gestión de Servicios al Ciudadano, promueve la cultura de
comunicación, diálogo abierto y trabajo en equipo mediante canales de comunicación
definidos en el procedimiento de sugerencias y quejas del personal. Existe un entorno
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 31 of 60
propicio para la promoción de las ideas y sugerencias, toda la planificación estratégica y
operativa del departamento se realiza aplicando técnicas de brainstorming, además se
recolectan, analizan y aplican mejoras en función de las sugerencias del equipo. Se ha
planificado para el 2013 ampliar esta estratégica Medio de verificación: Formulario
Sugerencias Cambios y modificaciones. Además de las encuestas de clima laboral, se
aplican otras encuestas para recolectar sus impresiones sobre temas específicos. Por
ejemplo, al finalizar el proceso de premiación, se realizó una sección de lecciones
aprendidas, para mejorar el próximo proceso de evaluación. Asimismo se diseñó y aplicó
una encuesta para conocer el nivel de satisfacción de los colaboradores con los resultados
de la premiación de “Empleado del año” y las oportunidades de mejora que identificaron. Se
dio respuesta a todas sus observaciones y se aplicaron las sugerencias pertinentes. El
resultado de la evaluación de la Premiación fue que un 59% de los colaboradores estuvo de
acuerdo en contraposición de un 38%, que estuvo insatisfecho. El mayor grado de
insatisfacción la tuvo el Centro de Atención al Ciudadano del Distrito Nacional:
A partir del resultado de la encuesta, se capacitó e instruyó a las Encargadas de los Centros
de Atención al Ciudadano y responsables de áreas, para que aplicaran coaching, iniciando
con la socialización con el personal de las oportunidades de mejoras que tenía en cada
criterio con el fin de que puedan desarrollarse y alcanzar sus objetivos, en consonancia con
el logro de los objetivos de la organización. Otra forma de ayudarles a desarrollarse es la La
metodología utilizada en la evaluación del desempeño, promueve la socialización de los
puntos a mejorar, orientándolos en la forma de cumplir con los objetivos de su puesto.
En el modelo, los colaboradores tienen la oportunidad de opinar sobre sus supervisores. En
esta premiación es contemplada como uno de los criterios de evaluación del supervisor la
opinión de sus colaboradores y se toman medidas al respecto. En el 2013, se contempla la
implementación de buzones de sugerencias físicos para colaboradores, de forma tal que
puedan plasmas sus impresiones de forma privada.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 32 of 60
4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
4.1 Desarrollar e implantar relaciones con asociados clave
El Departamento de Gestión de servicios al ciudadano mantiene una realización fluida con
las principales autoridades que se vinculan con sus servicios, tales como el Ministerio de
Relaciones Exteriores, específicamente con el Departamento de Legación, con el que se
sostienen reuniones con cierta periodicidad y se consulta telefónicamente regularmente, para
despejar dudas sobre los servicios de la PGR que serán apostilla y viceversa. También se
mantiene una comunicación fluida de cooperación y consulta con los gremios de Abogados y
Notarios, que son el principal grupo de interés de los servicios. Asimismo se han realizado
acuerdos interinstitucionales15 para la mejora del servicio con:
La Oficina Presidencial de Tecnología de la Información y Comunicaciones: para la
gestión de información a través del * GOB (*462) y la prestación de servicios a través del
Centro de Contacto Presencial PuntoGOB en Megacentro y la recepción de quejas y
sugerencias del 311 (virtual y telefónica). Con estas iniciativas se amplían los canales,
disminuyendo considerablemente los costos de operación de la institución.
Banco de Reservas: convenio para el cobro de los servicios, con ello logró mayor
transparencia al sacar de las dependencias el uso de dinero.
Ministerio de Relaciones Exteriores: para la prestación del servicio Certificaciones sobre
Antecedentes Penales, a través de los Consulados.
Los objetivos y las metas del modelo de Gestión de Servicio, está alineado con la organización y las políticas públicas, a través del Plan Estratégico Institucional y el Objetivo General 1.1 Estrategia Nacional de Desarrollo de la República Dominicana. Con el fin de que la organización y los servicios que presta obtengan reconocimiento público,
se realizan campañas de difusión periódicamente, a través del Programa Ministerio Público,
se ofrecen entrevistas en medios de comunicación y se promueve la desentralización de los
servicios del CAC Distrito Nacional.
Las responsabilidades mutuas en la gestión de las alianzas, se han definido en protocolos,
políticas y procedimientos definidos para cada alianza. También se utilizan las actas de
reuniones para acciones puntuales de mejoras.
15 Convenio Ministerio de Relaciones Exteriores; Convenio OPTIC; Convenio Banco de Reservas
Anexo 8.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 33 of 60
4.2 Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos /clientes.
La forma en que se establecen alianzas con los ciudadanos es escuchando y atendiendo sus
necesidades a través de sus sugerencias y quejas tanto de forma presencial, a través de
buzones de sugerencias, a través del portal institucional por el correo [email protected], o a
través del 311 de la OPTIC; midiendo su satisfacción periódicamente. Tomando decisiones
a partir de los resultados de estas herramientas y acciones puntuales para mejorar los
procesos.
Se promueve la participación de los ciudadanos en los procesos de decisiones políticas,
mediante consulta pública. Se ha realizado dos (2) consultas públicas, la primera en el 2008
para la Carta compromiso y en el 2012 para las Políticas y Procedimientos de los servicios.
En esta última consulta, se realizaron campañas de difusión en la prensa escrita, mediante
volantes, letreros y a través del portal institucional, con el fin de animar a la ciudadanía a
participar y expresar sus opiniones.
Desde el 2007 la institución ha mejorado sus procesos para agilizar la respuesta a los
requerimientos de la ciudadanía. El 50% de los trámites solicitados por los ciudadanos son
respondidos en forma inmediata. Las informaciones sobre requisitos y pasos para obtener el
servicio están disponibles de forma telefónica, virtual y presencial, asimismo el pago de los
servicios puede realizarse de forma presencial en cualquier sucursal del Banco de Reservas
o virtual a través del Netbanking Banreservas.
Se ha establecido un compromiso institucional, expresado en la Carta Compromiso y se ha
puesto a disposición de estos los medios de subsanación frente al incumplimiento.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 34 of 60
4.3 Gestionar las finanzas.
Por su naturaleza estratégica, este sub-criterio es desarrollado directamente por la Dirección
General Administrativa y Financiera de la Institución. Sin embargo, el Departamento de
Gestión de Servicios, realiza su presupuesto de inversión basado en la planificación de sus
planes estratégicos y proyectos. Además presenta oportunamente el plan plurianual Cadena
de valor, Planes Operativos y Proyectos de inversión. Presenta propuestas basadas en
análisis coste- beneficio, para facilitar la toma de decisiones de inversión y el control
financiero16.
4.4 Gestionar la información y el conocimiento.
El Sistema de Gestión de Servicios al Ciudadano, gestiona, almacena y genera reportes que
contribuyen al conocimiento de la institución. Permite conocer las veces que un ciudadano
procura los servicios, a través de cual centro de atención al ciudadano, la fecha y la hora
específica en que entró y salió. Ofrece datos estadísticos sobre volumen y tiempo de
respuesta.
Uno de los elementos más críticos en el servicio de Certificación de Firmas de funcionarios
con fe pública, es determinar si un documento fue Certificado por la institución. Antes del
2010, no era posible obtener el dato, en virtud de que el servicio se ofreció de forma semi-
manual, solo ofrecía consulta de las firmas registradas por los funcionarios con fe pública,
pero no ofrecía la posibilidad de registrar el documento certificado. Esto acarrea, aun hoy, la
dificultad de poder validar el documento al momento de volverse litigioso.
Por ello fue contemplado en el diseño de la
aplicación, el registro de las informaciones
críticas del documento. Gracias a ello ahora
es posible disponer de información vital para
los tribunales y particulares. Dando uso
eficaz a la información externa recogida y
procesada.
La información estadística generada a partir
del Sistema de Gestión de Servicio facilita la
toma de decisiones estratégicas por parte de
los Directivos de la organización.
16
Propuesta de sellos holográficos. Anexo 9.
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Cada colaborador tiene un ejemplar del manual de usuario del Sistema de Gestión de
Servicio y el Manual de Políticas y Procedimientos, con el fin de que tengan acceso
constante a la información y el conocimiento relacionados con sus tareas y objetivos.
La información relevante para los grupos de interés está disponible a través de campañas de
comunicación que contempla los diferentes medios disponibles (virtual, presencial y
telefónico), a través del procedimiento de quejas y sugerencias y la información sobre
solicitudes o servicios, también está disponible a través de la consulta del Código CIS en el
portal institucional.
Las políticas, procedimientos y conocimiento sobre el uso de los Sistemas de información,
están debidamente documentados, lo que permite la transferencia de información entre los
colaboradores y garantiza la retención del conocimiento dentro de la organización.
Se ha formulado un proyecto para Desarrollar un sistema para gestionar, almacenar,
mantener y evaluar la información y el conocimiento de la organización de acuerdo con la
estrategia y los objetivos operativos o adquirir un sistema de Inteligencia de Negocios (BI o
Business Intelligence), por razones presupuestaria fue excluido del Plan Operativo 2013.
4.5 Gestionar la tecnología.
Por su naturaleza estratégica, este sub-criterio es desarrollado directamente por la Dirección
de Tecnología de la Información de la Institución.
4.6 Gestionar las instalaciones.
Este sub-criterio es desarrollado directamente por la Dirección General Administrativa y
Financiera de la Institución. Sin embargo, el Departamento de Gestión de Servicios, ha
definido estándares para las instalaciones de los Centros de Atención al Ciudadano y
Estafetas de Servicio, contemplados en el Protocolo de implementación de Centros de
Atención al Ciudadano y medidos en la dimensión “Elementos Tangibles” en la Carta
Compromiso, promoviendo así que las áreas cuenten con facilidades como:
Diseño adecuado para el servicio
Oficinas bien situadas
Facilidad de acceso
Plazas de estacionamiento
Comodidad y confort del punto del servicio y áreas de espera.
Mobiliario ergonómico
Condiciones ambientales (limpieza, temperatura, iluminación, ruidos…)
Actualmente el 85% de las instalaciones de servicio cuentan con estas facilidades
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 37 of 60
5 PROCESOS
5.1 Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua
Como parte del proyecto Ambar en el 2008, se realizó un levantamiento, análisis, rediseño y
documentación de los procesos, tomando en cuenta su nivel de automatización, su
funcionalidad, el personal que labora en las áreas, entre otros, con el fin de establecer la
forma más eficiente y efectiva de realizarlo. En esa etapa se realizaron talleres de análisis
lluvias de ideas y propuestas de rediseño, con la participación de los representantes de las
áreas funcionales. La reingeniría conllevó el rediseño de la estructura organizacional para
que obedeciera a los objetivos estratégicos, incluyendo la creación del Departamento de
Gestión de Servicios al Ciudadano para garantizar la sostenibilidad de las mejoras. Posterior
a ese proceso y como parte de la mejora continua, los mismos fueron actualizándose hasta
su automatización en el 201017. A la fecha todo el personal está claro en su responsabilidad
dentro de cada proceso. También han sido definidos indicadores de proceso, los cuales
fueron plasmados en la Carta Compromiso.
Para la elaboración de las políticas y procedimientos se toman en cuenta todo el marco
normativo vigente relacionado con el tema. Además se promueven la creación de
Anteproyectos de leyes, Decretos y Resoluciones. Como parte de ese proceso se creó el
Ante-Proyecto Ley Legalización de Firmas, la Resolución 0057, que establece el Reglamento
de aplicación del Decreto 122-07 sobre manejo de las informaciones penales, así como la
propuesta de modificación a la Resolución 0057, para adecuarla a la nueva Constitución
Dominicana. Recomendaciones sobre medidas rápidas para la adecuación de políticas a la
nueva constitución.
La mejora de los procesos, se realiza sobre la base de las mediciones de eficiencia, eficacia
y resultados, medidos mediante las autorías de procesos y tomando en cuenta a los grupos
de interés, mediante encuestas y atención de sugerencias internas y externas.
Actualmente el servicio de Exequátur, se gestiona como una ventanilla única, ya que
intervienen 3 instituciones (PGR, MESyT y la Consultoría Jurídica del Poder Ejecutivo) pero
el ciudadano solo visitan a la PGR, quien realiza todas las gestiones. Sin embargo, el
Modelo de Gestión de Servicios contempla ventanilla única institucional, actualmente agrupa
los siete (7) servicios de mayor demanda de la institución:
Certificación sobre Antecedentes Penales
Registro y Control de Firmas de Funcionarios con Fe Publica
Todos los servicios relacionados con Asociaciones sin Fines de Lucro
Exequátur de Abogados y Notarios
Certificaciones Generales
Actualización Información Penal
Certificación Prisiones,
17
Anexo 10. Manuales de Políticas y Procedimientos.
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Además se han tomado acciones para llevar los servicios de la PGR a otras instituciones
afines para facilitar la gestión a los usuarios, por ello se instaló una Estafeta de Servicios en
la Dirección General de Migración, para Actos Notariales y Oficiales con fines Migratorios y la
participación en la Estafeta Centro de Contacto Presencial de la OPTIC, donde convergen
varias instituciones gubernamentales.
5.2 Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos /clientes
Los ciudadanos son involucrados mediante las encuestas y la atención de sugerencias de
forma presencial o a través 311 de la OPTIC, también a través de las Consultas Publicas.
En cuanto al género o diversidad, en las políticas se considera la igualdad para todos los
ciudadanos con preferencia de atención a envejecientes, mujeres embarazadas o con niño
de brazos y los gremios que representa al principal grupo de interés: abogados y notarios.
Para la redacción de los medios de información diseñados tales como: Brouchures, Carta
Compromiso, Afiches, etc., se utiliza un leguaje que el ciudadano común puedan
comprender. Desarrollados mediante campañas en las que participa el equipo y se consulta
a personas con bajo nivel escolaridad, para probar si comprenden el mensaje. En el
entendido que una parte de los ciudadanos de que solicitan los servicios, poseen bajo nivel
de escolaridad.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 39 of 60
Con el fin de que los ciudadanos estén debidamente informados, se ha diseñado un proceso
de actualización de la información. Mensualmente la Analista de Servicios, realiza monitoreo
al *GOB, la Central Telefónica de la PGR, Centros de Atención al Ciudadano, revisa el portal
institucional y otros medios, a los fines de garantizar que todos los medios contienen
informaciones apropiada y fiable.
La accesibilidad a los servicios se garantiza mediante los diferentes canales (presencial,
internet, telefónico), en la actualidad el horario se ha extendido dos horas, los Centros de la
Provincia Santo Domingo como piloto, laborando de 7:00 am a 5:00 pm, estableciendo dos
(2) turnos para el personal. En el Centro de Contacto Presencial PuntoGOB se pretende
extender el horario de 8:00 am a 9:00 PM, sábados y domingos en horario especial de 9:00 a
5:00. Otro medio para hacer los servicios más accesibles es la estructura de los Centros de
Atención al Ciudadano, se consideraron rampas para el acceso a personas discapacitadas,
en el caso del CAC Santo Domingo Este, se tiene un ascensor habilitado para tales fines. La
comunicación por medios electrónicos y la interacción con los ciudadanos/clientes, se
promueve mediante el portal y correo institucional y el 311 de la OPTIC. Como se ha citado
previamente
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 40 of 60
5.3 Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos/ clientes
El DEGESEC participa en las comunidades de mejores prácticas organizadas por el INAP.
Da seguimiento a las innovaciones de la Junta de Andalucía, en cuanto a los servicios y
estudia memorias de Congresos Internacionales sobre Servicios Públicos y Tecnología de la
Información. Que es la institución en que se organiza el autogobierno de la Comunidad
Autónoma de Andalucía y está integrada por el Parlamento, la Presidencia de la Junta de
Andalucía y el Consejo de Gobierno. Además la Secretaria General ha participado en el
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración
Pública, presentando el caso de estudio del Proyecto Ámbar.
Todos los proyectos de implementación de mejoras formulados por el Departamento de
Gestión de Servicios al Ciudadano contemplan pruebas pilotos. Los últimos pilotos fueron:
Centro Presencial de la OPTIC.
Implementación de la Estafeta de Servicio de Migración.
Implementación del Sistema de Gestión de Servicios y el cobro a través del Banco de
Reservas, en el Centro de Atención al Ciudadano del Distrito Nacional, previa a la
implementación a Nivel Nacional.
6 RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS
A continuación se citará textualmente los resultado de la “Síntesis general de las actividades
desarrollas en el transcurso de la consultoría, los productos logrados y recomendaciones
generales que pudieran considerarse para mantener como una práctica permanente la
evaluación de la percepción de la población usuaria de los servicios” presentada por Isis
Duarte, Consultora Especialista para la Evaluación Post-Mejora, en el 2009, quien realizara
la encuesta en el 2005 y posteriormente en el 2009. En virtud de que la metodología y los
instrumentos de recolección de datos, han cambiado no es posible comparar las
dimensiones y variables, por ello se presentan los resultados comparativos de las Encuestas
realizadas antes y después de las mejoras:
EVALUACIÓN DEL SERVICIO SOLICITUD DE NO ANTECEDENTES JUDICIALES: 2005-
2008.
2.1. Cambios en las características sociodemográficas de la población usuaria
Durante el período examinado se transforma el perfil sociodemográfico de la población
usuaria que solicita una certificación de no antecedentes judiciales: se produce un aumento
en la edad promedio (que pasa de 30.5 a 35 años), se incrementa la presencia femenina, se
eleva el nivel de escolaridad, y el Distrito Nacional desplaza a la Provincia de Santo Domingo
como principal demarcación geográfica de procedencia de las personas que acuden a
solicitar este servicio, concentrando un 57% del total.
Es particularmente significativo el dato relativo a la mayor proporción de mujeres que
solicitaron este servicio luego de la reforma que lo traspasó a la PGR (19% en 2005 y 31%
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en 2008), hecho que requiere una mayor indagación. A título de hipótesis de trabajo la
consultoría plantea varias líneas de interpretación: ¿podría plantearse que antes, cuando la
certificación era emitida por la PN, las mujeres utilizaban más a intermediarios (por ejemplo
buscones) para accesar al servicio, mientras que en las condiciones actuales de prestación
acuden ellas mismas? O, por el contrario, ¿estos datos estarían indicando que son los
empleadores, consulados, centros académicos y otros demandantes de esta constancia de
no antecedentes judiciales quienes estarían exigiendo el requisito a ambos sexos por igual?
La accesibilidad de la población usuaria al servicio
La accesibilidad constituye uno de los factores más importante a tomar en consideración al
momento de evaluar la calidad en la prestación de los servicios públicos. El servicio debe ser
fácil de localizar, en los lugares y horarios convenientes, con poco tiempo de espera, o
accesible a través de sistemas de telecomunicación a disposición del usuario, y con un
mínimo coste económico, entre otros requisitos.18 En la encuesta se incluyeron diversos
indicadores de estos aspectos que permiten medir la accesibilidad de los usuarios al servicio.
Aumento de la cobertura geográfica de prestación del servicio. Un factor que en el 2005 afectaba la accesibilidad de la población usuaria de este servicio era la concentración de su prestación en el DN, lo que constituía una dificultad para quienes residían en una demarcación geográfica diferente y/o muy distante. Durante el período evaluado, la PGR amplió la cobertura geográfica de prestación del servicio de Certificación de no Antecedentes Judiciales, ya que, además del Distrito Nacional donde se aplicó la encuesta, se ofrece este servicio en los 31 municipios cabeceras de provincia del país.19 Predominio de medios de información no institucionales. Un segundo factor relacionado
con la accesibilidad que pone en evidencia deficits institucionales en este ámbito es el dato
relativo a los medios utilizados para obtener información sobre los requisitos y trámites que
se deben realizar para obtener el servicio. Sobre este aspecto no se experimentan cambios
durante el período examinado, ya que ambas encuestas, pre y post reforma, indican que el
esfuerzo de orientar a los usuarios sobre los requisitos y trámites no es una labor a cargo de
la institución proveedora, es decir de la PGR: un poco más de la quinta parte del total de los
usuarios (22% en 2008) utilizó algun mecanismo institucional como medio para obtener la
información requerida, mientras que la gran mayoría recurre a medios informales o tenía
experiencia previa (78%).
Aumento de la población usuaria que tiene acceso a Internet. Durante el período
examinado se incrementa la población usuaria de este servicio con acceso a Internet, que
pasa de menos de la tercera parte en 2005 de la población que acude a solicitar este servicio
tenia acceso a Internet (31.5%), para el 2008 la mitad (50%) tiene acceso a este recurso, lo
que supone un cambio estadísticamente muy significativo.
18
David Sancho Royo, Gestión de servicios públicos y estrategias de marketing y calidad, Madrid, Ed. TECNOS, 1999, p. 158. 19
Entrevista a Lic. Gladys Sánchez, citada.
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Transacciones y diligencias realizadas a través del Internet. También se preguntó a las
personas usuarias del servicio si utilizaban el Internet para realizar cuatro transacciones y
diligencias: compras, transferencias bancarias, llenado de formularios y obtener placa.
Sobre este tipo de uso no se presentan cambios significativos durante el período evaluado.
Aproximadamente la mitad no hace transacciones o diligencias por Internet, menos de una
quinta parte dijo utilizarlo para hacer compras, y el uso más generalizado es para llenar
formularios, aspecto que, sin embargo, experimenta un descenso en 2008. Por último,
cuando se indaga acerca de las razones de no hacer este tipo de gestiones por Internet, la
mayoría de los renuentes indicó que “prefiere hacerlo personalmente”, opinión que tiende a
ganar más adeptos durante el período considerado: 31% en 2005 y 65% en 2008.
Elevada disposición a utilizar la Internet para hacer el trámite del servicio. La obtención
del servicio por esta vía cuenta con una importante receptividad ya que en ambas
mediciones más del 84% de los usuarios entrevistados respondió que “si fuera posible”
hubiera hecho el trámite por Internet.
Gestión del servicio y accesibilidad
Disminución del tiempo y aumento costo del transporte. Como se evidencia al comparar
la información pre y post reforma aportada por la encuesta, hay diferencias altamente
significativas en el tiempo que le tomó a la población usuaria llegar desde su casa al local de
prestación del servicio. En el 2008 se reporta menor tiempo que en el 2005: 48 y 66 minutos
en promedio, respectivamente. La disminución del tiempo requerido para trasladarse está
asociada con el cambio que se produce durante el período examinado en la procedencia de
los usuarios ya que, como se indicó, en el 2008 la mayoría procede del mismo Distrito
Nacional (lugar de prestación del servicio), mientras en el 2005 proviene de la provincia de
Santo Domingo y, en consecuencia, debía invertir más tiempo en la travesía desde su casa a
la oficina de la PGR. En lo que respecta al costo del transporte, los datos revelan un
aumento notable que, indudablemente, constituye una manifestación del incremento que
experimenta este servicio durante los últimos tres años: la media o promedio del gasto en
transporte subió de 39 pesos a 72.
Incremento del gasto total para obtener el servicio. Existen diferencias estadísticamente muy
significativas en las medias del gasto total del servicio certificación de no antecedentes
judiciales en función de los años de levantamiento de la información: en el 2008 el promedio
o media de gasto es mucho más alto que en el 2005: 440.9 contra 202 pesos.
Reducción del tiempo de espera. Los datos de la encuesta también evidencian diferencias
significativas en el tiempo que debió esperar el usuario de este servicio desde que llegó a
PGR hasta que depositó los documentos requeridos. El promedio de minutos disminuye de
40 minutos en el 2005 a 30 minutos en el 2008.
Igualmente se observó diferenciación altamente significativa en el tiempo que se debió
esperar para sacar el documento luego de que fueran depositados los papeles necesarios en
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la oficina de la PGR: la muestra del 2008 reportó más que la del 2005, que el certificado salió
el mismo día (83% contra 11%) mientras que en 2005 se reportó más que esperó un día
(56% contra 4%).
En conclusión, constituye un logro importante de la administración actual la reducción del
tiempo que debe esperar la ciudadanía usuaria de este servicio para realizar los trámites y
obtener los resultados de su solicitud, lo que indudablemente constituye un factor que incide
en la percepción de los usuarios respecto a la calidad del servicio prestado, como se
mostrará más adelante.
Incremento de la satisfacción con el cobro del servicio. Las reformas introducidas en la
prestación del servicio han impactado positivamente en otros aspectos, como es la
satisfacción de los usuarios respecto al número de cajas para cobrar el servicio: con
respecto al 2005, en el 2008 una mayor proporción de usuarios reporta que el número de
cajas para pagar es suficiente (48% contra 83%): una mejora muy significativa de 35.5
puntos porcentuales.
Gran diversidad en uso del certificado de no antecedentes judiciales. Un aspecto
relevante de este tipo de servicio es la amplitud de usos que tiene para los usuarios, lo que
no ha variado durante el período examinado, es decir, luego de sustituir el antiguo “papel de
buena conducta” que suministraba la PN por el certificado de no antecedentes judiciales bajo
administración de la PGR. Entre los principales usos se destacan: solicitar trabajo (70% de
los usuarios del servicio en 2005 y 40% en 2008), otorgar visa (12.4% y 36%,
respectivamente), para entrar a centro de enseñanza o academia militar (5% y 15%), y para
sacar licencia de conducir (8% y 1.1%). Estos datos indican que durante el periodo se
incrementa la proporción de usuarios que lo utilizan para sacar visado, y con fines
académicos o legales, mientras se reduce el uso con fines laborales y para obtener licencia
de conducir.
Muy significativa disminución de las quejas de los usuarios. Durante el período
evaluado se experimenta una importante disminución en la proporción de usuarios que
reporta queja sobre los requisitos y trámites del servicio: entre el 2005 y 2008 el porcentaje
de personas con quejas desciende de un 33% a un 9% del total de usuarios, una diferencia
estadísticamente muy significativa de 24 puntos porcentuales.
Expresado de otra manera, luego de las reformas introducidas en la prestación del servicio la
gran mayoría, nueve de cada diez usuarios, no tiene queja alguna respecto a los requisitos
y trámites requeridos, lo que es un buen logro.
El tipo de quejas que permanece. Cuando se analizan las dificultades reportadas por los
usuarios que admitieron alguna queja, se observa que antes y después de la reforma la
principal lamentación señalada tiene que ver con el tiempo de espera para obtener el
servicio: el tiempo que se toman para atender el público (47% en 2005 y 44% en 2008).
Los tres tipos de quejas menos frecuentes o que desaparecen con la reforma: En
primer lugar se sitúan las quejas relativas a las condiciones físicas del lugar de prestación
del servicio: en 2005 el 15% considera que en la sala de espera “faltan sillas y que el lugar
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es estrecho”, mientras en la encuesta del 2008 no hay mención a esta dificultad. En segundo
lugar, desaparece también la queja relativa a “Falta de información y orientación adecuada”
(11% en 2005 y 0% en 2008). Y, en tercer lugar, se reduce la proporción de quejosos
respecto a “la lentitud del proceso”, queja que también refleja insatisfacción con el tiempo de
prestación del servicio, y que fue mencionada por el 11% en 2005 y solo por el 6% de los
quejosos.
Por último, aumentó la proporción de personas que, a pesar de los cambios introducidos, se
quejan de la falta de efectivo en las cajas para devolver (2.5% y 12.5%, respectivamente) y
se lamentan porque “los militares no hacen fila”, es decir, del favoritismo en la prestación
(4% y 19%), entre otros aspectos.
Ineficiencias y falta de planificación como principales razones para quejarse. Las
respuestas a la pregunta sobre las causas de las dificultades señaladas, de la queja que
tiene el usuario, están en consonancia con los problemas identificados y en su mayoría
remiten a ineficiencias y falta de planificación en la gestión del servicio público analizado:
61% en 2005 y 50% en 2008 de los usuarios que admitieron alguna queja mencionaron
estas debilidades institucionales como principal razón de la queja. Durante el período
examinado se destacan tres razones principales de quejas que se incrementan a pesar de
las reformas y son en orden de importancia: falta de menudo en caja, ineficiencia y
negligencia del personal y poca atención al usuario, y la poca verificación de los expedientes.
Mientras, por el contrario, disminuyen las siguientes razones de queja: falta de planificación y
organización, y espacio limitado o pequeño. Por último, dos causas de quejas no son
reportadas en la encuesta post reforma, es decir, desaparecen: falta de información a la
ciudadanía y poca información de empleados.
Medidas correctivas sugeridas para resolver las dificultades. A las personas
entrevistadas que presentaron quejas se les preguntó acerca de cuáles medidas sugerían
para resolver la dificultad. Llama la atención que en la encuesta efectuada en el 2005, es
decir, antes de las reformas, la población usuaria pone en primer plano una clara apuesta
con la necesidad de llevar a cabo un proceso de modernización en la gestión del servicio,
principalmente en lo que atañe a mejorar el sistema de trámites y cobros: 53% del total de
los usuarios quejosos. Este reclamo desaparece en la encuesta del 2008. Otras sugerencias
que no se presentaron en la encuesta post reforma fueron supervisión más estricta (mano
dura) y mejorar las condiciones del lugar de espera. Otras medidas reivindicadas por quienes
presentaron alguna queja en el 2005 fueron sugeridas por proporciones mucho menores de
usuarios en 2008: “mejorar la atención al usuario principalmente del interior” (25%) y mejorar
el sistema de turnos (14%),
Nuevas recomendaciones despiertan el interés de las personas entrevistadas en el 2008 que
no habían surgido antes o que reportaron muy baja frecuencia, estas fueron: capacitar más
al personal que presta el servicio (sugerido por el 44%) y prestar mayor información a los
usuarios (31%). Acciones que deberán formar parte de la nueva agenda de mejora en la
calidad del servicio.
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Mayor desconocimiento de medios institucionales para presentar quejas. Durante el
periodo evaluado se reduce significativamente la proporción de personas que conoce algún
medio institucional para presentar quejas (7% en 2005 y 3% en 2008). Sobre los medios
para presentación de quejas que se conocían no se pueden obtener datos válidos ya que el
número de casos es muy bajo. Sólo a título ilustrativo se puede identificar cuáles fueron los
mencionados: la Unidad de Atención al Usuario, sistema telefónico y vías de comunicación
directa con autoridades. Por último, en 2008 sólo 2 de los 16 usuarios quejosos dijo haber
presentado alguna queja.
Calidad y satisfacción con el servicio
Utilizando como instrumento de evaluación la media o promedio, a continuación se
presentan los principales hallazgos del conjunto de indicadores que fueron utilizados para
medir las dimensiones e indicadores de calidad/satisfacción de los usuarios con el servicio
certificación de no antecedentes penales/judiciales, en los dos momentos de aplicación de la
encuesta: 2005 y 2008 (ver tabla 1):
a) Durante el período se presentan diferencias significativas en todos los aspectos medidos,
evidenciando una mayor satisfacción con el servicio prestado luego de las reformas
introducidas bajo gestión de la PGR, con excepción de dos dimensiones:
Por un lado, no se registra diferencia significativa en la percepción de la población usuaria respecto a la integridad (honradez) del titular principal de la institución que prestaba el servicio al momento de la encuesta (Jefe de la Policía en 2005 y el Procurador General de la República en 2008) que registran grados semejantes. Hay que destacar, sin embargo, que en ambos momentos la imagen de integridad institucional es bastante elevada ya que presenta un promedio de satisfacción por encima de 8 de una puntuación total de 10.
Por otro lado, los datos de la encuesta aplicada en el 2008 indican que los usuarios actuales consideran el servicio más costoso, es decir, perciben que debieron realizar un gasto total mayor para obtener una certificación de no antecedentes judiciales. Esta percepción se corresponde con la declaración relativa al gasto total para obtener el servicio: en el 2005 fue de RD$202 en promedio, mientras que en 2008 fue de RD$441. Es decir, aumentó más del doble en tres años, una diferencia estadisticamente muy significativa.
b) Con respecto a la situación predominante en el 2005, las dimensiones del servicio que
resultaron mejor evaluadas, es decir, que lograron una diferencia altamente significativa en
términos estadísticos en todos los indicadores, fueron, en orden de importancia: el servicio
prestado por el personal a cargo, el horario de atención y tiempo de espera, la igualdad en el
trato y la evaluación general del servicio. En estas cuatro dimensiones todos los indicadores
reportan los promedios más elevados de satisfacción con la calidad del servicio y el Chi
Cuadrado marca diferencias muy significativas (p<0.001).
c) En un segundo plano, con diferencias más o menos significativas respecto a la situación
del 2005, se sitúan las siguientes dimensiones relacionadas con calidad y satisfacción:
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acceso a instalaciones (lugar de ubicación parqueos, señales de orientación) y equipos, e
información y orientación al usuario.
d) Por último, hay dos aspectos específicos que si bien registraron diferencias significativas
durante el período evaluado, resultaron con niveles de satisfacción que todavía pueden ser
considerados bajos, es decir, que en la escala de 1 al 10 registraron promedios por debajo
de 7, y que, en tal sentido, ameritan esfuerzos futuros para mejorar la calidad o suplir las
deficiencias institucionales en la prestación: Material informativo a disposición de los
usuarios en la oficina donde se presta el servicio (media de satisfacción de 5.6 en 2008) y el
costo total cobrado por el procedimiento (en promedio 6.7 considera muy costoso el gasto
total para obtener el servicio).
EVALUACION DEL SERVICIO SOLICITUD DE INCORPORACION DE ASFL: 2005-2008.
Características de las asociaciones entrevistadas. En el caso de las ASFL el
cuestionario elaborado incluye un módulo especial que ofrece información sobre diferentes
tópicos pertinentes a la naturaleza de estas asociaciones, entre los cuales se destacan:
actividad a la que se dedican, perfil del informante, población beneficiaria de sus servicios y
la opinión que tienen sus ejecutivos respecto a la asignación de fondos públicos para
financiar actividades.
Cambios en el perfil sociodemografico del informante de las ASFL. Durante el período
evaluado se observan diferencias significativas: los datos del 2008 reportan mayores
promedios de edad, aumento del predominio masculino en la composición por sexo y un
incremento del nivel de escolaridad. En lo que respecta a la escolaridad, los datos indican
que en 2005 más de la mitad (56%) declaró tener una carrera universitaria o poseer nivel de
Post-grado, proporción que en la encuesta del 2008 asciende al 73% de la muestra.
Sobre tipo de domicilio y aspectos operativos. La encuesta ofrece un conjunto de
informaciones que ilustran sobre las características y el alcance en términos operativos de
las asociaciones que se incorporaron durante el período tomado como referencia. En su gran
mayoría se trata de asociaciones pequeñas, que operan en un solo lugar geográfico y local
(84% en 2005 y 75% en 2008).
Principales beneficiarios de los servicios prestados por las ASFL. Resultó muy
heterogéneo el conjunto de sectores sociales que fue identificado como beneficiario de los
servicios que aportan las ASFL. En 2005 la mayoría de las acciones van dirigidas a la
población en general que reside en un sector geográfico (40%), mientras que los datos del
2008 indican que estas asociaciones focalizan sus acciones en sectores más específicos,
principalmente discapacitados (35%), infantes, adolescentes y estudiantes (25%).
Opiniones de las ASFL sobre el apoyo económico del gobierno. Varios aspectos fueron
indagados en la encuesta sobre esta dimensión, cuyos principales hallazgos son los
siguientes:
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Sobre cuál debía ser el criterio utilizado por el Estado par asignar fondos a las ASFL,
más de la mitad de las respuestas emitidas en ambas mediciones considera que debe primar
el trabajo que realiza la ASFL y los sectores que se benefician de sus servicios, es decir, de
la obra que realiza. Otro tipo de opinión remite a la necesidad de supervisar el uso de los
fondos recibidos y el trabajo realizado (23% en 2005 y 28% en 2008), mientras un tercer
criterio plantea que los fondos deberían asignarse tomando en consideración la capacidad
institucional de la ASFL y la integridad de la membresía, aspecto que solo fue ponderado en
el 2005 (12%).
Respecto al criterio actual, la mayoría de estas asociaciones valoró como inapropiados los
criterios que hasta ese momento ha utilizado el Estado para asignar fondos a las ASFL
(61% en 2005 y 66.1% en 2008).
En lo que atañe al uso de recursos del presupuesto nacional para ayudar a las ASFL,
durante el período evaluado se experimenta un cambio significativo: en el 2005 se reportó
más acuerdo con esas asignaciones que en el 2008 (97% contra 72%, respectivamente).
Por último, según los datos reportados por la encuesta del 2008, el 14% del total de las
ASFL es beneficiaria de fondos del presupuesto nacional para realizar sus actividades
Obtener legalización como principal ventaja de la incorporación. Según las ASFL la
principal ventaja de estar incorporada es el reconocimiento legal (85.5% en 2005 y 90% en
2008), mientras la necesidad de estar incorporada para poder acceder a los recursos del
Estados o de agencias de cooperación internacional o local sólo fue identificada por una
fracción minoritaria de estas organizaciones (8.1% y 5%, respectivamente).
La accesibilidad de los usuarios al servicio
Al igual que en los otros servicios, la encuesta aplicada a la muestra de ASFL incluye
diversos indicadores de accesibilidad cuyos hallazgos examinamos a continuación.
Ampliación de la cobertura geográfica de acceso al servicio. En lo que respecto a
Incorporación de las ASFL, durante el período evaluado la PGR amplió la cobertura
geográfica de prestación, ya que, además del Distrito Nacional donde se aplicó la encuesta,
se ofrece este servicio en los municipios cabeceras de 9 provincias donde funcionan Cortes
Judiciales, a saber: San Pedro Macorís, San Francisco de Macorís, La Vega, Santiago,
Montecristi, Puerto Plata, San Juan de la Maguana, San Cristobal y Barahona.20
Aumenta el uso de medios institucionales para conocer sobre trámites y requisitos. En 2008 una mayor proporción de ASFL utilizó medios institucionales para orientarse sobre
los requisitos y trámites: mientras en el 2005 la mayoría recurría a vínculos informales (73%),
principalmente a un familiar o amigo del usuario que ya conocía el procedimiento; en el 2008
20
Entrevista a Lic. Gladys Sánchez, Secretaria General de la Procuraduría General de la República, 26 de marzo
del 2009.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 48 of 60
se revierte esa tendencia a favor de una mayor utilización de las vías institucionales (43%),
principalmente el uso de recepcionista o la unidad de atención al usuario.
Se incrementa el acceso de las ASFL a la Internet. Los datos revelan que durante el período evaluado aumenta la proporción de ASFL encuestadas que tiene acceso a la Internet, pasando de 53% en 2005 a 70% en 2008. Existe buena disposición a utilizar la Internet para hacer trámites del servicio. En
ambas mediciones aproximadamente el 90% de las ASFL entrevistadas respondió que “si
fuera posible” hubiera hecho el trámite por Internet. Sin embargo, la gran mayoría de estas
asociaciones tiene poca o ninguna experiencia en la realización de transacciones y
diligencias a través de Internet (compras, transferencias bancarias), excepto -y de modo
limitado- en el llenado de formularios.
Gestión del servicio y accesibilidad
Los trámites y requisitos a cumplir para obtener el servicio. Una sección del cuestionario de
la encuesta está dedicada a estudiar diferentes aspectos relacionados con los trámites y
diligencias que debían realizar las ASFL para preparar los documentos necesarios y
depositar la solicitud de incorporación, las dificultades que se les presentaron, las quejas que
podían tener sobre el servicio ofrecido por la PGR, así como las medidas que
recomendaban para mejorar la calidad. A continuación se presentan los principales
hallazgos:
Reducción significativa del tiempo de espera. Los datos indican que, durante el
período evaluado, se ha reducido considerablemente el tiempo de espera para
obtener la incorporación: mientras en la muestra del 2005 el 84% afirmó que debió
esperar dos meses o más para que saliera el decreto luego de depositar el
documento en PGR, en la encuesta del 2008, es decir, después de las reformas
introducidas en este servicio, el 76% logró la incorporación antes de los dos meses.
En la encuesta del 2008 se hizo una pregunta adicional dirigida a medir el tiempo que
debía esperar el usuario en el local de la PGR para que le entregaran el resultado de
la solicitud de incorporación como ASFL. Los datos obtenidos indican que la mayoría
(67%) espera menos de media hora para recibir el documento: entre 15 a 29 minutos.
Ligero incremento del gasto total para obtener el servicio. En ambas encuestas
se midió el gasto total que hacen las ASFL para cumplir con todos los requisitos de la
solicitud de incorporación, incluyendo preparar la documentación. Los datos
reportados indican que en promedio el gasto total fue de RD$13,624 en 2005 y
RD$15,108 en 2009.
Disminuyen las quejas y dificultades respecto a la gestión del servicio. Luego de
indagar sobre los pasos y trámites que la población usuaria debía hacer para obtener
el servicio, se preguntaba acerca de las principales dificultades que se le
presentaron, si el usuario tenía quejas y cuáles quejas tenía.
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Destaquemos, en primer lugar, que los datos pre y post reforma evidencian un cambio
positivo respecto a la percepción de la calidad del servicio: mientras en el 2005 sólo el 23%
de la muestra declaró no haber tenido dificultad para obtener la incorporación, en el 2008
esta opinión es compartida por el 67% del total entrevistado.
Tres problemas fueron identificados por las personas entrevistadas que admitieron haber
tenido dificultades: el tiempo de espera para lograr la incorporación (42% en 2005 y 10% en
2008), falta de información y orientación sobre los trámites y el proceso (21% y 12%,
respectivamente), y tener que sacar documentos en varias instituciones (11.3% y 10%).
La información sobre quejas constituye otro dato aportado por la encuesta que revela
cambios positivos en la percepción del usuario (a) de la gestión del servicio: Luego de las
reformas, las quejas disminuyeron en los y las usuarias de incorporación de ASFL de un
48% a un 17%, una reducción altamente significativa.
Sin embargo, y destacando la percepción del segmento de usuarios quejosos, llama la
atención que durante el período examinado se produce un incremento de las quejas relativas
al “tiempo que toman para atender al público”: 30% y 42% respectivamente. Tomando en
cuenta que entre 2005 y 2008 se redujo considerablemente el tiempo de espera en el local
de la PGR, luego que el usuario vuelve para conocer los resultados de su solicitud de
incorporación, se requiere realizar nuevos esfuerzos institucionales para acelerar la entrega
del documento de incorporación.
Razones de las quejas. Las respuestas a la pregunta sobre las causas de las dificultades
señaladas, de la queja que tiene el usuario, están en consonancia con los problemas
identificados que, como ya se destacó, presentan diferencias según el año de la medición.
En el 2005 se menciona en mayor proporción ineficiencias y falta de planificación en la
gestión del servicio público analizado (40%), mientras que en 2008 se pone énfasis en la
falta de información a los usuarios por parte de los empleados (54%).
Medidas correctivas sugeridas para resolver las dificultades. Las sugerencias abarcan
diferentes acciones orientadas a mejorar la calidad en la gestión del servicio pero dos han
sido las más destacadas en ambos momentos de aplicación de la encuesta: la necesidad de
aumentar la capacitación del personal proveedor del servicio (27% y 30% respectivamente),
y modernizar sistema de trámites y cobros (27%y 20%).
Conocimiento de medios institucionales para presentar quejas. Durante el período
examinado se incrementa notablemente la proporción de los y las usuarias de solicitud de
incorporación de ASFL que conocen la existencia de mecanismos para presentar quejas en
la PGR, pasando de 5% en 2005 a 22% en 2008: una diferencia altamente significativa
(p<0.001). Aunque en el 2008 se observa también una alta proporción que indicó no saber si
existe ese mecanismo institucional: 30% indicó que no sabe.
Aunque el número de casos es muy insuficiente, dos mecanismos fueron enunciados en
2005, el uso de un formulario para quejas, y la posibilidad de comunicarse directamente con
las autoridades; mientras que en 2008 se identifica en mayor proporción la Unidad de
atención al usuario, además del formulario. A titulo ilustrativo se podría agregar que en
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 50 of 60
ambas encuestas, ninguna de las personas que señalaron conocer un medio institucional
presentó queja.
Satisfacción y calidad del servicio
Entre el 2005 y el 2008 se observaron diferencias significativas en la evaluación de una
buena parte de los indicadores utilizados, evidenciando una mayor satisfacción con el
servicio prestado a las ASFL luego de las reformas introducidas bajo gestión de la
Procuraduría General de la República. Los principales hallazgos son los siguientes (tabla 1):
Las dimensiones del servicio mejor evaluadas por los usuarios de Incorporación de
ASFL, fueron el horario de atención y tiempo de espera, la igualdad en el trato, y la
evaluación general del servicio. En estas tres dimensiones todos los indicadores
reportan los promedios mas elevados de satisfacción con la calidad del servicio y el
Chi cuadrado marca diferencias muy significativas.
En un segundo plano, con diferencias más o menos significativas respecto a la
situación del 2005, se sitúan las siguientes dimensiones relacionadas con calidad y
satisfacción: información y orientación recibida, e Integridad del personal. Sobre este
último aspecto la encuesta del 2008 revela diferencia significativa en la percepción de
la población usuaria respecto a la integridad (honradez) de los empleados y
funcionarios, que tiende a elevarse, mientras se mantiene sin cambios la percepción
respecto al titular principal de la institución, el Procurador General de la República.
Por último, otras dimensiones de este servicio, aunque fueron bien evaluadas, no registran
cambios significativos en el nivel de satisfacción del usuario respecto a la calidad del servicio
entre 2005 y 2008, y, en tal sentido podría afirmarse que no fueron impactadas por las
reformas efectuadas. Estas fueron: Facilidades de acceso a la oficina, Comunicación y trato
que le dieron empleados, capacidad y eficiencia de los empleados, disposición del personal
de la institución para resolver problemas y quejas de la gente y el gasto total realizado para
obtener el servicio (véase tabla 1 sombreado).
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE TRES SERVICIOS EVALUADOS
POR PRIMERA VEZ (2008)
En este capítulo se presenta una síntesis de las principales características, y se ofrece una
perspectiva comparativa, de tres servicios bajo gestión de la Procuraduría General de la
República medidos por primera vez en la encuesta a población usuaria aplicada en
diciembre del 2008: Solicitud de retiro de antecedentes penales, Legalización de firmas y
Certificaciones varias. Para lograr una perspectiva comparativa frente a los otros servicios
que forman parte de la línea basal del 2005, el contenido del cuestionario utilizó las mismas
dimensiones y variables, es decir, se unificó el instrumento de medición.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 51 of 60
Perfiles sociodemográficos de la población usuaria
Al examinar los datos sociodemográficos de la población usuaria de los tres servicios
examinados en este capítulo se destacan varias diferencias significativas:
Respecto al lugar de procedencia, más de la mitad de la muestra de personas
usuarias de Legalizaciones de firmas y de Solicitud de retiro de antecedentes
judiciales procedían de la capital del país, mientras que en Certificaciones varias una
mayor proporción proviene de la provincia de Santo Domingo y de otras
demarcaciones.
Se observan diferencias muy significativas según sexo. La mayor presencia
femenina se registra en la población usuaria de Certificaciones varias con un 51%.
Mientras que, por el contrario, el servicio que tiene una presencia femenina menor es
Solicitud de retiro de antecedentes judiciales con apenas un 17%.
En lo que atañe a la edad, los y las usuarias de Certificaciones varias son más jóvenes que
los que acudieron a retirar antecedentes judiciales (35 años en promedio contra 41),
El nivel de escolaridad más elevado se presenta entre los y las usuarias del servicio
Certificaciones Varias, quienes son fundamentalmente personas que completaron sus
estudios universitarios (97%), mientras que, por el contrario, quienes acudieron a retirar
antecedentes judiciales presentan la tasa mas baja de escolaridad: sólo el 31% había
logrado un nivel educativo por encima de bachiller.
Por último, los datos sobre condición de actividad laboral revelan que una alta proporción de
las personas usuarias de estos tres servicios estaba laborando de modo remunerado al
momento de la encuesta, registrando el servicio Certificaciones Varias, una proporción más
alta de ocupados (94%).
La accesibilidad de la población usuaria al servicio
Al igual que en los otros servicios, la encuesta aplicada a esta población usuaria incluye
diversos indicadores de accesibilidad que examinaremos a continuación.
Ubicación geográfica de la prestación del servicio. Aunque la encuesta se realizó en el
Distrito Nacional, para los usuarios de estos tres servicios la PGR ofrece otras oportunidades
de acceso a nivel nacional. El servicio de Legalización de Firmas puede obtenerse en otras 6
ciudades del país (San Francisco de Macorís, La Vega, Santiago, Puerto Plata, Higuey y
Provincia Santo Domingo). Además del D.N., el Retiro de Antecedentes Judiciales puede
realizarse también en las agencias de Higuey y Santiago, y todas las fiscalías del país están
autorizadas para expedir el denominado servicio de “Certificaciones varias.
Mayor uso no institucional de medios informativos en Certificaciones varias. Un
segundo aspecto incluido en el estudio relacionado con la accesibilidad es el relativo a los
medios utilizados por los usuarios(as) para informarse sobre los requisitos y trámites que
deben realizar para obtener el servicio. El examen de este aspecto muestra diferencias
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 52 of 60
entre los servicios analizados, evidenciando un mayor uso de recursos institucionales entre
quienes acuden a obtener Certificaciones varias: 84% en contraste con sólo 29% y 25% en
los otros servicios.
Acceso a la Internet. Existen diferencias altamente significativas en el uso de la Internet
según el tipo de usuario(a). Aquellos(as) que buscaban Certificaciones varias reportaron
más que los demás tipos de usuarios(as) usar el Internet (83% contra 57% y 38%,).
Igualmente las personas usuarias de Certificaciones varias acceden a Internet en la oficina
donde laboran con una mayor frecuencia (69%), mientras que la casa donde viven es el
principal lugar de acceso de los y las usuarias de Legalización de firmas y Retiro de
Antecedentes judiciales.
Sobre las razones de uso de la Internet, también los usuarios el servicio certificaciones
varias muestran un perfil diferentes, una gran mayoría (76%) indicó utilizar este recurso
para recibir o enviar correos electrónicos y el 24% para redactar o trabajar. En los otros dos
servicios se observa un uso más variado de este instrumento, aunque con mayor frecuencia
se utiliza para redactar o trabajar.
Transacciones y diligencias realizadas a través del Internet. A las personas usuarias
que tenían acceso a Internet se les preguntó si utilizaban este medio para realizar un
conjunto de transacciones y diligencias enunciadas previamente. Los resultados de la
indagación indican que, al igual que en otros servicios evaluados, la mayoría no hace
transacciones o diligencias por Internet, principalmente los usuarios de Certificaciones varias
(60%), y que el uso más generalizado es para llenar formularios. Por último, cuando se
indaga acerca de las razones de no hacer este tipo de gestiones por Internet, la mayoría de
los renuentes, principalmente en Legalización de firmas (80%) y Certificaciones varias (66%)
indicó que “prefiere hacerlo personalmente”.
Disposición a utilizar la Internet para hacer el trámite del servicio. La obtención del servicio
por esta vía cuenta con una importante receptividad ya que entre el 69% y el 85% de la
gente usuaria de estos servicios respondió que “si fuera posible” hubiera hecho el trámite por
Internet. A quienes no estaban interesados en el uso del Internet para obtener ese servicio
se les preguntó: ¿Si por Internet el servicio hubiera sido más seguro y más rápido, lo
utilizaría? Los resultados revelan mucha renuencia entre este segmento de los usuarios a
utilizar la Internet aún en condiciones que ofrezcan mayor seguridad y rapidez en el servicio,
destacándose una negativa mayor entre quienes acudieron a legalizar firmas (76%). En este
sentido, Son los usuarios (as) de Certificaciones varias quienes responden más
positivamente a la posibilidad de utilizar el Internet para hacer el trámite en esas condiciones
(48% contra 38% en Retiro de Antecedentes y 21% en Legalización de Firmas, cuadro 4.9,
X²=35.95, p<0.001).
Gestión del servicio y accesibilidad
Los datos relativos al conjunto de indicadores utilizados para evaluar el acceso al servicio
muestran diferencias significativas y son los siguientes:
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 53 of 60
Se observan diferencias significativas según tipo de servicio respecto al promedio de veces
que la población usuaria tuvo que ir al local de la PGR para obtener el documento que
necesitaba. Los y las personas de Retiro de antecedentes judiciales reportan haber acudido
mayor número de veces que los usuarios de los otros dos servicios: por lo menos 3 visitas en
promedio frente a 2 y 1 en Certificaciones varias y Legalización de firmas, respectivamente.
(F=73.75, p<0.001).
Las personas usuarias de Legalización de firmas son las que han sacado más veces el
mismo documento (5.45 contra 1.54 y 1.03 veces de los demás (F=7.15, p<0.05). Si
tomamos en consideración que son también quienes más conocen los mecanismos
institucionales de presentar quejas, es muy probablemente que en su mayoría sean
personas dedicadas a hacer este servicio por dinero.
Los y las usuarias de Legalización de firmas son los que tardan menos tiempo en llegar
desde su casa al local de la PGR donde se obtiene el servicio: 50 minutos en promedio
(F=5.26, p<0.05).
Las personas que pagan más por transporte son las usuarias de Certificaciones varias
quienes en promedio gastaron por este concepto 161 pesos. Recordemos que una
proporción mayor de los usuarios de este servicio vive fuera del D.N. (lugar de prestación del
servicio), tardan más en llegar a la PGR y en consecuencia el pasaje es más caro por
lejanía. (F=15.25, p<0.001).
Los que más esperan para entregar documentos en la ventanilla son los de Retiro de
antecedentes judiciales: el promedio de tiempo que se esperó desde que llegó a PGR
hasta que depositó los documentos requeridos fue de 47 minutos (F=14.46, p<0.001).
Por último, según los datos obtenidos en la encuesta el servicio más costoso para el usuario
es el de Retiro de antecedentes judiciales que, en promedio, requiere un gasto total de más
de RD$3,000.00, lo que constituye una dificultad importante de acceso al servicio (F=7.61,
p<0.05).
En síntesis, la evaluación de los indicadores utilizados para medir diferentes aspectos sobre
accesibilidad al servicio, y que registran la experiencia concreta de la población usuaria,
permite concluir que Solicitud de Retiro de antecedentes judiciales reporta peores
parámetros de acceso al servicio: la mayoría de la muestra debió acudir más de tres veces a
la PGR para obtenerlo, el tiempo de espera en el local de la PGR fue mayor (casi una hora),
y el costo total del servicio fue mucho más elevado (RD$3,016.50). A esto se agrega que un
14% de los usuarios de este servicio reportó haber tenido alguna dificultad cuando fue a
recoger los resultados, razón por la cuál, al momento de la encuesta un 4% no había
obtenido el documento.
Satisfacción con el número de cajas para el cobro del servicio. Si bien en los tres
servicios la mayoría está satisfecha con este aspecto del servicio, hay diferencias
significativas: la gente usuaria de Certificaciones varias reporta con más frecuencia que las
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 54 of 60
cajas son suficientes, es decir, estaría más satisfecha con este aspecto del servicio de cobro
(94%), mientras, que en los otros dos servicios se reporta una proporción mayor de personas
insatisfechas con este aspecto del cobro.
Utilidad de la documentación solicitada. En lo que atañe a los tres servicios analizados
en este capítulo, se observa un uso más diversificado del documento en el caso de
Legalización de firmas y más restringido en Certificaciones varias (90% “para fines de
abogado” y 10% “requisito de empleador”). También amerita destacarse la alta proporción de
usuarios de los servicios Retiro de antecedentes judiciales y Legalización de firmas que
utilizan estos documentos con fines de visado o atendiendo a requisitos de algún empleador:
79% y 55%, respectivamente.
Sobre las quejas de los usuarios. Se observan diferencias significativas en la proporción
de usuarios con quejas sobre requisitos y trámites que evidencia una insatisfacción mayor
con el servicio de retiro de antecedentes judiciales. Una proporción mayor de estos usuarios
reportó tener quejas, en contraste con los de Certificaciones varias y Legalización de firmas:
24% contra 19%, y 11%, respectivamente.
Al analizar las dificultades reportadas por los usuarios que admitieron alguna queja, se
observa diferencias por servicios en el tipo de queja reportada: En Retiro de Antecedentes
las quejas se concentran en “falta de efectivo en las cajas para devolver” (41%), la
percepción de cierta desigualdad en el trato (el 23% dijo que “los militares no hacen fila”) y
“Falta de información y orientación adecuada” (18%). La percepción de favoritismo respecto
a los usuarios que son militares es aun mayor entre quienes fueron a solicitar el documento
Certificaciones varias y Legalización de firmas: 61% y 29%, respectivamente.
Razones para quejarse. Las respuestas a la pregunta sobre las causas de las dificultades
señaladas, de la queja que tiene la población usuaria, se relacionan con los problemas
identificados, destacándose tres debilidades institucionales que remiten a problemas de
gestión de los servicios: Ineficiencia y negligencia del personal y poca atención al usuario,
falta de menudo en caja para devolver, y falta de información por parte de los empleados.
Medidas correctivas sugeridas para resolver las dificultades. A las personas
entrevistadas que presentaron quejas se les preguntó acerca de cuáles medidas sugerían
para resolver la dificultad. Las recomendaciones reportadas revelan diferencias por servicios.
Destaquemos las tres que obtuvieron mayor frecuencia: ofrecer mayor información a la
población usuaria, capacitar más al personal que presta el servicio, y mejorar la atención al
público.
Conocimiento de medios institucionales para presentar quejas. La encuesta revela
diferencias por servicios altamente significativas en el conocimiento de mecanismos de
quejas: los y las usuarias de Legalización de firmas son quienes reportan más conocer
dichos mecanismos (51% contra 4% y 1%). No se pueden obtener datos válido sobre los
medios para presentación de quejas que se conocían, ya que el número de casos es muy
bajo. Sólo a título ilustrativo identificamos cuáles fueron los mecanismos mencionados:
Unidad de atención al usuario, quejarse durante la atención prestada, sistema telefónico,
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 55 of 60
vías de comunicación directa con autoridades y buzón. Por último, se debe agregar que
nadie presentó quejas en ninguno de los servicios.
Medición de la práctica del soborno. El cuestionario utilizado en la encuesta varias
preguntas sobre la temática de la corrupción en la gestión pública. A todas las personas
entrevistadas se les formuló la pregunta: “¿Además de lo exigido por la ley, usted tuvo que
pagar algún dinero extra (o macuteo) para facilitar los trámites o para ser atendido?”. De
acuerdo con los datos obtenidos, sólo los usuarios del servicio Retiro de antecedentes
judiciales reportaron haber utilizado la práctica del macuteo y en una proporción un baja:
4.2%.
El vínculo más influyente para agilizar el servicio. También se relaciona con la temática
de la integridad otra pregunta elaborada para conocer la percepción de los usuarios sobre el
vínculo o factor que consideraban más influyente para obtener una certificación: conocer un
empleado, recomendación del partido o pagar extra o macutear. La pregunta, formulada en
disyuntivas, sólo admitía una respuesta. Los datos señalan que la mayoría de la muestra
piensa que ninguno de esos vínculos influyen, principalmente los usuarios de Certificaciones
varias (90%). Cuando se enfoca la atención en quienes contestaron afirmativamente, se
destaca la importancia atribuida a conocer un empleado como vinculo más influyente para
obtener facilidades en la prestación del servicio.
Calidad y satisfacción con el servicio
A continuación destacamos los principales hallazgos de los indicadores utilizados para medir
la satisfacción de los usuarios con diferentes dimensiones de calidad del servicio, en los
casos de usuarios de servicios ofrecidos por la PGR que se midieron por primera vez (tabla
2):
Para los tres servicios evaluados, los datos de la encuesta evidencian niveles bastante
elevados de conformidad o satisfacción de los usuarios con el servicio prestado por la PGR.
La gran mayoría de los indicadores registran promedios por encima de 6 puntos, dentro de
una escala de 1 al 10, donde 1 es muy inconforme con el servicio y 10 muy conforme.21
Obsérvese también que la evaluación general del servicio obtuvo una puntuación por
encima de 7.
En relación con la satisfacción, las dimensiones del servicio mejor evaluadas por estos
usuarios fueron Integridad del personal de la PGR y Servicio prestado por el personal que
atiende. En cuanto a los aspectos específicos del servicio, el peor evaluado fue el material
informativo puesto a disposición del usuario en la oficina.
Se observa, por otro lado, que no se registran diferencias significativas en la percepción de
los usuarios de los tres servicios para la mayoría de los indicadores utilizados para medir la
calidad: sólo 7 de 17 indicadores medidos registran diferencias significativas (p<0.05) o
altamente significativas en términos estadísticos (p<0.001).
21
En el caso del favoritismo, la satisfacción debe ser evaluada al revés, ya que la escala es 1 favoritismo poco generalizado y 10 muy generalizado.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 56 of 60
Destaquemos, por último, las principales diferencias que se presentan según tipo de servicio:
Los usuarios que reportaron mayor conformidad con las facilidades de acceso a la oficina son los de Certificaciones varias y los menos conformes son los de Legalización de firmas (F=9.43, p<0.001).
Las personas usuarias de Retiro de antecedentes judiciales son las menos
satisfechas con el tiempo en que salió el documento luego que se depositó el expediente en PGR (F=25.67, p<0.001). Entre los otros servicios no hay diferencias.
Quienes acudieron a solicitar un Retiro de antecedentes judiciales son los más
inconformes con la cantidad de empleados que atienden (F=6.60, p<0.05).
Los de Certificaciones varias son los usuarios más conformes con el material informativo puesto a disposición en la oficina donde se presta el servicio. Los menos conformes son los de Legalización de firmas. (F=14.72, p<0.001).
Los más inconformes con la disposición del personal de la institución para resolver
problemas y quejas de la gente son los usuarios de Certificaciones varias. Los más conformes son los de Legalización de firmas. (F=3.33, p<0.05).
La población usuaria de Certificaciones varias perciben más el favoritismo poco
generalizado, es decir consideran que el trato es menos desigual, mientras que para los usuarios de Retiro de antecedentes judiciales y Legalización de firmas el favoritismo está más generalizado y por ende el trato a los usuarios es mas desigual (F=6.28, p<0.05).
Los usuarios de Certificaciones varias perciben, en mayor proporción que los demás,
que el gasto total fue más costoso. (F=15.80, p<0.001). Las personas entrevistadas en el servicio Retiro de antecedentes judiciales son las que perciben el gasto total más barato. Llama la atención que precisamente fueron los usuarios de este servicio quienes reportaron un gasto total mayor.
Sobre los otros aspectos evaluados, como ya se indicó, no se presentan diferencias
significativas.
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III. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS
Acta Notarial. Un acto auténtico que contiene un contrato, una transacción, u otro acto
judicial, y que también puede incluir una certificación de los hechos. Las Actas Notariales
pueden involucrar a una sola parte (como en el caso de un testamento) o a partes múltiples
(como en el caso de un contrato).
Acto Auténtico. Son aquellos que han sido otorgados por ante oficiales públicos, que tienen
derecho de actuar en el lugar donde se otorgó el acto y con las solemnidades requeridas por
la ley, llamados de esta forma, por su solemnidad y exigencia. El acto es redactado por el
notario y con ello se compromete con la firma y el contenido del documento.
Acto Bajo Firma Privada Según lo dispuesto por el artículo 56 de la Ley del Notariado No.
301, el acto bajo firma privada es aquel que ha sido redactado por las partes, donde el
notario se limita a legalizar las firmas, sea declarando que las mismas fueron puestas en su
presencia y estudio o dando constancia de la declaración jurada de las personas cuyas firmas
legaliza, de que las mismas corresponden a ellas y que fueron puesta voluntariamente en la
fecha especificada en el acto.
Actualización de la información Penal. Procedimiento mediante el cual se inhabilita en el
Sistema de Investigación Criminal (SIC) la información sobre antecedentes penales o
delictivos de un ciudadano.
Apostilla. La apostilla de La Haya (o simplemente apostilla, también en francés: apostille) es
un método simplificado de legalización de documentos a efectos de verificar su autenticidad
en el ámbito internacional. Físicamente consiste en una hoja o sello seco que se agrega a los
documentos que la autoridad competente estampa sobre el documento público, con esto se
certifica que la firma y el sello de un documento público ha sido puesto por una autoridad
competente.
Centro de Atención al Ciudadano: punto de servicio oficial de la Procuraduría General de
la República, con una estructura física y organizacional basada en el modelo de atención
definido en el Modelo de Gestión de Servicios Publico.
Certificado sobre Antecedentes Penales. Es un certificado que permite acreditar la
existencia o no de antecedentes penales de un ciudadano, de acuerdo c los registros de la
Procuraduría General de la República. Es conocido popularmente como “Papel de Buena
Conducta”.
Departamento de Registro Judicial. Dependencia de la Secretaría General del Ministerio
Público del Ministerio Público, que administra el Sistema de Investigación Criminal, en la sede
central de la Procuraduría General de la República.
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 58 of 60
Delegaciones Consulares. Es la representación de la administración pública de un país en otro
distinto, que colabora con sus propios nacionales en el establecimiento y renovación de documentos
oficiales, y controla la legitimidad de los procedimientos judiciales correspondientesSIC. Sistema de
Investigación Criminal.
Documento. Es una forma organizada de información y su medio de soporte (papel,
electrónico, etc.).
Mesa de Ayuda. Constituye el único punto de contacto de los Centros de Atención al
Ciudadano y las Dependencias Prestadoras de Servicios, para recibir asistencia respecto al
manejo de las excepciones en el Sistema de Gestión de Servicios Públicos.
Modelo de Gestión de Servicio: modelo de calidad diseñado con el auspicio del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), a través de PROREFORMA, para la gestión de los
servicios en el Estado.
No Identificados. Ciudadanos cuyos datos no figuran en el Sistema de Gestión de Servicios
Públicos, y a su vez, en el Sistema de Investigación Criminal (SIC).
Oficiales o Funcionarios con Fe Publica. Son los agentes o actores que interactúan y sirven
de apoyo para la solución de los conflictos en los tribunales, haciendo posible la asistencia
judicial, algunos son conocidos como oficiales de la justicia. Estos son:
Abogado: Persona legalmente autorizada para defender en juicio los derechos de los
litigantes y para dar dictamen sobre las cuestiones legales que se le consulten.
Notario: Oficial público instituido para recibir los actos a los cuales las partes deban o
quieran dar el carácter de autenticidad inherente a los actos de la autoridad pública y
para darle fecha cierta, conservarlos en depósito y expedir copias de los mismos. Tienen
facultad, para legalizar las firmas o las huellas digitales de las partes, en la forma
establecida por Ley.
Intérprete Judicial: Es una persona facultada, por la autoridad judicial, para interpretar,
en el curso de una audiencia, de una instrucción, o para traducir documentos
presentados en justicia, tanto en materia civil como en materia penal. Está igualmente
facultado para hacer la traducción oficial, es decir, certificada conforme al original, de
documentos destinados a ser utilizados por las autoridades administrativas o judiciales.
Alguacil: Oficial ministerial cuya misión consiste en notificar los actos de procedimiento y
ejecutar las decisiones de la justicia y los actos auténticos provistos de fuerza ejecutiva,
dentro del límite de su competencia. Estos pueden ser:
Memoria de Postulación DEGESE/PGR 2012 ІІ Page 59 of 60
o Estrados. Asisten a las audiencias, como miembro del tribunal, teniendo a su
cargo el registro de las causas en Estrados o rol de audiencia y cuidar el orden
dentro de las Salas de Audiencias. Adicionalmente, pueden realizar las mismas
funciones que el Alguacil Ordinario.
o Ordinarios. Ejecutan todas las funciones propias de su ministerio y sólo cobran
los emolumentos de estos actos.
Vendutero público: Oficial público encargado de vender en subasta los objetos
embargados o confiscados. El alguacil puede ser vendutero de los bienes que embarga.
Secretarios Judiciales. Funcionario que tiene fe pública, designado por la Suprema Corte
de Justicia. Son los encargados de autorizar, salvo condiciones legales, las resoluciones
judiciales y actos emanados de los tribunales superiores de justicia y de los juzgados de
letras en lo civil, y de custodiar los expedientes judiciales y todos los documentos que
sean presentados a la Corte o Juzgado en que cada uno de ellos debe prestar sus
servicios.
Secretarios Ministerio Público. Son funcionarios con fe pública, son los encargados de
autorizar y certificar los autos, actos y resoluciones producidos por el Ministerio Público.
Médicos Legistas. A solicitud del Ministerio Público, certifican las condiciones físicas de
las victimas (existencia o no de traumas físicos).
Papel de Seguridad. Papel especial hecho de fibras alargadas de algodón y con técnicas
de impresión complejas, como marca de agua y tinta invisible, para evitar la falsificación,
utilizando como dispositivo de seguridad en la impresión de papel moneda y documentos
oficiales, como pasaportes, actas notariales, entre otros.
Procedimiento. Son documentos que proporcionan las instrucciones necesarias para la
correcta ejecución de las actividades administrativas o técnicas. En general, un
procedimiento establece como debe hacerse, qué se debe hacer, cuándo, cómo y dónde se
hará, y quien debe hacerlo.
Proceso. Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procuraduría General de Corte de Apelación. Dependencia del Ministerio Público
responsable de dirigir las investigaciones y promover el ejercicio de la acción pública en
todos aquellos casos cuyo conocimiento en primera instancia corresponde conforme a la
Constitución a las Cortes de Apelación. Es el órgano responsable de supervigilar las
investigaciones y el ejercicio de la acción penal a cargo de las fiscalías de su región.
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Procuraduría Fiscal. Es un organismo público, al que se atribuye dentro de un estado de
derecho democrático, la representación de los intereses de la sociedad mediante el ejercicio
de las facultades de dirección de la investigación de los hechos que revístenlos caracteres
de delito, de protección a las víctimas y testigos, de titularidad y sustento de la acción penal
pública.
Queja: Manifestación de inconformidad expresada por el ciudadano.
Reclamación: Implica una insatisfacción del ciudadano que pretende un resarcimiento.
Registros. Son documentos que proporcionan evidencias objetivas de actividades
realizadas o resultados obtenidos. Puede variar en su forma y tipo, como en su medio de
soporte.
Representante de Servicio. Es la persona que recibe a los usuarios de los servicios de una
institución, proporcionando todo tipo de información y asistencia.
Secretaría General del Ministerio Público del Ministerio Público. Órgano depositario de la
fe pública de la institución, responsable de acompañar y certificar las actuaciones del
Procurador General de la República y de ejercer la custodia del cuerpo del delito,
expedientes e informaciones relativos a casos penales; al tiempo que ejecuta ciertas
decisiones judiciales, la vigilancia del ejercicio de los funcionarios con fe pública y la gestión
de los servicios de la institución.
Sistema de Gestión de Servicios Público: solución tecnológica diseñada por la
Procuraduría general de la República para el procesamiento de solicitudes de servicios.
Sugerencias: Es una propuesta que formula un usuario o institución para el mejoramiento de
los servicios.