Medicin de la productividad

U.N.R. - ING. INDUSTRIAL

ESTUDIO DEL TRABAJO

PROF: ING. FELIX GALLEGO

1.- PRODUCTIVIDAD

1.1 - Consideraciones inicialesEn forma genrica la Productividad se define como la relacin entre los insumos y el producido; pero en cada rea de estudio es necesario particularizar y definir con precisin ambas variables a fin de disponer de indicadores de utilidad. As por ejemplo en el rea financiera el ndice de rentabilidad mide la productividad entre las inversiones y los beneficios. Estos indicadores pueden ser adimensionales y estar expresados como un ndice o un porcentaje (como en el caso de la rentabilidad mencionada) o pueden tener una determinada dimensin como por ejemplo en la industria de generacin elctrica cuando se cuantifican los Kwh Producidos / Hora hombre trabajada.

Dado que estos indicadores sern de suma utilidad para establecer objetivos medibles y poder seguir y mejorar la gestin de una organizacin, es sumamente importante que sean definidos en funcin de las verdaderas necesidades de la misma.

Si bien la funcin de un Ingeniero Industrial es trabajar para incrementar la Productividad, las definiciones apropiadas de la misma dependern generalmente del rea de la empresa en la que se est actuando. Los indicadores de productividad de reas como Compras, Control de Produccin, Calidad, Produccin, RRHH, etc. sern diferentes , aunque todos debern estar condicionados a objetivos comunes a fin de evitar colisiones de metas internas. Por ejemplo, la Satisfaccin del Cliente Final suele ser, entre otros, un objetivo comn y prioritario.

En el rea del Estudio del Trabajo existen diferentes indicadores de utilidad para temas especficos. Uno de ellos es desde hace muchas dcadas la denominada Productividad de la Mano de Obra Directa que mide la relacin adimensional entre las Horas de Trabajo Productivo Normal Producido con respecto a las Horas Hombre Totales empleadas por el personal destinado a tal produccin.Aqu es necesario que nos detengamos para analizar la importancia de este concepto. Para ello debemos ir al objetivo bsico que se trata de obtener: Poder producir un determinado bien en las cantidades, momento y calidad necesarios al menor costo posible. Esta definicin puede tener variantes al incorporar requerimientos adicionales (como por ejemplo relativos al medio ambiente, ambiente de trabajo, etc.).

Dentro del mbito empresarial y tambin acadmico los requerimentos referentes a cantidades necesarias, momentos de produccin y calidad sern temas especficos del Control de la Produccin (o Planificacin), del Gerenciamiento de los Suministros y del Aseguramiento de la Calidad.Vamos a detenernos en lo referente al Costo ya que esta variable depende en varios aspectos de la materia que nos ocupa. La naturaleza de su incidencia ha variado a travs del tiempo y es primordial una comprensin de la misma.

En efecto, podemos expresar que el Costo Total unitario de un Producto (o bien de una componente del mismo) es:

Costo Total = Costo de Materiales + Costo de MOD (Mano de Obra Directa) + Gastos Generales

Minimizar este Costo Total ser nuestro principal objetivo en la materia.

En los comienzos del estudio cientfico del trabajo las producciones industriales se caracterizaban por ser efectuadas con tecnologas muy bsicas que requeran grandes cantidades de trabajo manual de los operarios para ser completadas. Adems eran relativamente poco importantes los rubros que inciden en los Gastos Generales (G.G.) tales como costo de propiedades, mquinas, inventarios (costo financiero del dinero), impuestos, derechos, gastos sociales, etc. Como consecuencia, el costo de MOD era relativamente muy superior al de los G.G. En muchas empresas el Costo de MOD representaba valores del orden del 80% del Costo Total. Las empresas tambin se caracterizaban por estar sumamente integradas por lo que sus insumos eran principalmente materia prima de bajo costo. Eran por tanto industrias Mano de Obra intensivas.Era entonces una prioridad para disminuir los costos la racionalizacin en la MOD necesaria para la produccin. Muchas de las actuales tcnicas del Estudio del Trabajo se originaron en aquel entonces. Tambin muchos de los excesos que en su aplicacin se produjeron por medio de seudo especialistas en estas tcnicas.

En la actualidad las industrias han evolucionado hacia organizaciones en las cuales la tecnologa las ha modificado radicalmente. Nos encontramos mayoritariamente con empresas de Capital intensivo en donde los costos de las instalaciones productivas son en general muy elevados, con alta automatizacin y requiriendo un apoyo tecnolgico de elevada especializacin. A su vez, la mayora de los rubros de la ecuacin del Costo Total se han modificado notoriamente, por lo que la incidencia de sus trminos se ha invertido y actualmente el Costo de la M de O suele ser poco significativo frente a los GG. Tambin el hecho de requerirse mayor flexibilidad ha tendido a empresas poco integradas, aumentando el costo de los componentes comprados en una cadena de abastecimientos mucho ms extendida que tambin ha pasado a ser un rubro de potenciales e importantes mejoras. Estos cambios han llevado a algunos a afirmar que las tcnicas del Estudio del Trabajo, por trabajar principalmente con la MOD, ha dejado de ser importantes. Se trata de una apreciacin poco fundamentada ya que si bien los costos de la MOD pueden ser poco significativos, no lo es la influencia que la MOD tiene en el aprovechamiento de las instalaciones productivas que, como hemos visto, incide fuertemente en el trmino del costo de los GG.En efecto, dentro de los diferentes rubros que componen los GG la amortizacin de las instalaciones productivas (por ejemplo costosos centros de mecanizado, maquinaria especializada, etc.) es preponderante. Si ante la necesidad de un incremento en la capacidad de produccin se decide la compra de maquinaria adicional, los costos unitarios aumentarn. La opcin de poder incrementar la produccin con los mismos recursos productivos debe ser explorada al mximo ya que de lograrse se obtendr una inmediata reduccin de los Costos Totales unitarios dado que el rubro amortizaciones se prorratear ahora sobre una mayor cantidad de unidades producidas y el efecto ser un mejor posicionamiento competitivo.Las tcnicas del Estudio del Trabajo, siempre vigentes, nos permitirn lograr resultados de gran impacto y muchas veces con una sencilla implementacin. De hecho, cuando se analizan en detalle las tcnicas de gestin que permitieron lograr resultados sorprendentes (como las practicadas inicialmente por empresas japonesas tales como el Just in Time o el SMED), se observa que se aplican constantemente las tcnicas bsicas del Estudio del Trabajo. La forma de lograr el objetivo propuesto de lograr un mayor aprovechamiento de las instalaciones productivas para poder disminuir los Costos Totales unitarios de los productos fabricados lo trataremos trabajando en 3 aspectos que son independientes entre s para su anlisis; pero que suman sus efectos en el objetivo. Estos son:

1.- Incrementar la proporcin de tiempo de trabajo productivo.2.- Incrementar la velocidad o ritmo al cual se efectan los trabajos productivos,3.- Mejorar el mtodo con que se efectan los trabajos productivos.Cada una de estas acciones permite una mayor produccin de las instalaciones productivas y la consecuente disminucin de los Costos Totales unitarios.La forma de lograrlo ser en los tres casos a travs del anlisis de las operaciones que efectan los trabajadores encargados de la atencin de la maquinaria productiva, aunque cada una con tcnicas diferentes que iremos estudiando.

El primer aspecto lo mediremos con un indicador que llamaremos Cobertura (C) y el segundo aspecto con otro que denominaremos Eficiencia de Desempeo (E). Ambos se combinan en un indicador conocido como Productividad de la MOD (Pd) al cual se aplican las consideraciones efectuadas anteriormente en lo concerniente a que medimos indirectamente la influencia en los Costos Totales a travs del uso racional de la MOD y no para lograr una reduccin de la misma, actualmente de poca incidencia relativa.

Insistimos en este punto ya que puede existir el preconcepto que el anlisis del trabajo de los operarios lleva como consecuencia la reduccin del plantel productivo. Los empresarios conocen que la reduccin de personal es una medida, generalmente extrema, que debe ser evaluada en trminos de impacto social, comercial y econmico en donde intervienen factores tan diversos como la imagen de empresa, sus polticas con el personal, los costos de desvinculacin y de capacitaciones futuras, los conocimiento adquiridos por el personal (considerado un importante activo empresario), entre otros aspectos. Queda en manos de la direccin de la empresa este tipo de decisiones y exceden el mbito propio de la Ingeniera Industrial.El tercer aspecto lo trataremos en detalle al estudiar Mejoras de Mtodo y definiremos un indicador que denominaremos ndice de Mejoras de Mtodo (IMM) que se calcular en funcin de los Tiempos Estndar de las operaciones productivas (().Finalmente presentaremos una metodologa para calcular el potencial Incremento de la Capacidad de Produccin (ICP) por el efecto conjunto de los tres aspectos o programas de mejoras.2.- LA PRODUCTIVIDAD DE LA MOD (Pd)Comprendido los conceptos explicados en el punto anterior, veremos ahora algunas definiciones necesarias para el anlisis cuantitativo del tema.2.1 - Definiciones previas.

2.1.1- Trabajos productivos y trabajos no productivos

Los trabajos productivos o directos son aquellos trabajos u operaciones repetitivas efectuados sobre una pieza o conjuntos integrantes del producto que se fabrica y comercializa y que de alguna manera modifica sus dimensiones, aspecto o propiedades fsicas o qumicas. ( Por ejemplo: torneado, agujereado, doblado, punzonado, estampado, lavado, tratamientos trmicos, pintado, cromado, destilado, mezclado, ...)

Existen algunas operaciones cuya clasificacin como productivas o no productivas puede depender del criterio establecido, como por ejemplo la inspeccin en produccin, el embalaje, ciertos manipuleos de materiales, ...

No se consideran trabajos productivos tareas tales como el transporte de materiales, el maquinado de prueba, los reprocesos, el almacenaje que, aunque afectando a piezas productivas, no se encuadran en la definicin dada al principio. Por exclusin se denominan trabajos no productivos.

Entran tambin dentro de esta clasificacin de trabajos no productivos o indirectos todos los trabajos no efectuados sobre piezas integrantes del producto (construccin de herramental, mantenimiento, preparacin de mquinas, limpieza, ...)

Obsrvese que a las operaciones productivas es posible determinarles un tiempo fijo por pieza-operacin, mientras que no siempre es posible con las no productivas (En un transporte pueden moverse en conjunto diferentes cantidades de piezas en cada ocasin, resultando por tanto el tiempo por pieza-operacin diferente).

2.1.2 - Operarios productivos y operarios no productivos.

Resulta conveniente tener clasificado al personal que efecta operaciones productivas como "operarios productivos". Este personal, durante su jornada de trabajo efectuar una determinada cantidad de trabajos u operaciones productivas y tambin efectuar trabajos no productivos. Veamos un ejemplo:

1Limpia zona de trabajo0.50

2Pone a punto agujereadora0.75

3Agujerea 30 piezas2.90OP. PROD.

4Desmonta operacin0.30

5Corte de corriente0.25

6Movimiento de materiales0.15

7Elimina rebabas (150 piezas)1.05OP. PROD.

8Espera materiales0.30

9Pone a punto agujereadora0.45

10Agujerea y avellana (100 piezas)1.35OP. PROD.

TIEMPO TOTAL8.00

Tiempo productivo: 2.90 + 1.05+ 1.35 = 5.30 hrs.

Tiempo no productivo: 8.00 - 5.30 = 2.70 hrs.

Tiempo total: 8.00 hrs.

Adems, estarn clasificados como "operarios no productivos" aquellos asignados a tareas de mantenimiento, inspeccin, experimental, almacenaje, manipulacin de materiales, limpieza, puesta a punto, etc. Generalmente este personal no efecta trabajos productivos.

2.1.3 - Mano de obra directa y tiempo standard.

Se denomina mano de obra directa (MOD) al tiempo (o al jornal equivalente) empleado en efectuar operaciones productivas. En el ejemplo anterior seran las 5.30 hrs. empleadas por dicho operario.

Sin embargo, aqu surge la objecin que para hacer ese mismo trabajo otro operario ms o menos hbil o veloz , o empleando un mtodo de trabajo diferente, podra emplear tiempos superiores o inferiores, con lo cual tendramos diferentes MOD para efectuar la misma cantidad de trabajo.

Surge as la necesidad del concepto del tiempo standard (o tiempo tipo) que es "el tiempo que necesita un operario calificado y entrenado, trabajando a ritmo normal y siguiendo un mtodo preestablecido, para efectuar una determinada operacin, incluyendo tambin el tiempo necesario para compensar la fatiga y otros retrasos propios del trabajo".

Como estas condiciones son difciles de encontrar y ser medidas, se establece un mtodo de trabajo, se entrena al operario y se registran los tiempos observados, aplicndoles un "factor de eficiencia" para convertirlo en tiempo normal (el que se observara si se trabajara a ritmo normal o eficiencia 100%)

A este tiempo normal se le agregan suplementos o factores que contemplan la recuperacin por fatiga y los tiempos personales, como as tambin por retrasos propios del trabajo, llegndose finalmente al tiempo standard.

As pues:

Tiempo observado x factor de eficiencia = tiempo normal

Tiempo normal x factores de fatiga, personales y retrasos = tiempo standard

De esta forma, al tener calculado para cada pieza-operacin un tiempo standard, cada vez que cada una de ellas es producida, se computa ese tiempo std. como MOD producida, sin tener en cuenta si en la realidad se emple ms o menos tiempo (las diferencias se consideran bajo otros rubros).

As, por ejemplo, supongamos para el ejemplo anterior que las operaciones en cuestin tienen los siguientes tiempos standard:

Agujerear: 0.11 hrs/pieza = 11.0 hrs/100 piezas

Rebabar: 0.0093 hrs./pieza = 0.93 hrs./100 piezas

Agujerear y avellanar: 0.0110 hrs/pieza= 1.10 hrs./100 piezas

Vale decir, que cada vez que se complete una pieza de la primera operacin (agujerear), se computarn 0.11 hrs. std. producidas, y al completar las 30 piezas sern 0.11 x 30 = 3.30 hrs. std.

Podemos entonces preparar el siguiente cuadro:

OPERACINCant. piezas

produc. (N)Hrs.std. /100 piezasHrs.std. pro- ducidas (S)Hrs.efectivas empleadas(H)EFICIENCIA(E) %

Agujerear 30 11.00 3.30 2.90 113.8

Rebabar 150 0.93 1.40 1.05 133.3

Aguj. y avellanar 100 1.10 1.10 1.35 81.5

TOTAL 5.80 5.30 109.4

En este caso, la MOD producida en la jornada por este operario equivale a:

S= 30 pzs. x 11.00/100 + 150 pzs. x 0.93/100 + 100 pzs. x 1.10/100 =

3.30 hrs std + 1.40 hrs std. + 1.10 hrs. std. = 5.80 hrs. std.

Por lo tanto S=5.80 hrs std. , mientras que el tiempo efectivo o real empleado fue H=5.30 hrs.

Surge as el concepto de eficiencia en el desempeo o ejecucin de la operacin como la "relacin entre el tiempo standard producido y el tiempo efectivo empleado."

De lo anteriormente expuesto resulta:

( = Hrs. Std. / 100 piezas

N= Cantidad de piezas-operacin producidas

S= ( x N= Hrs. standard producidas (o bien S= ( (i x Ni )

E=S/H= Hrs. std. producidas/ hrs. efectivas empleadas en operaciones productivas =

= EFICIENCIA DE DESEMPEO.

3 - PRODUCTIVIDAD DE LA MOD (Pd)

Definimos Pd como la relacin entre la cantidad de trabajo productivo normal necesario para una determinada produccin y la cantidad total de horas empleadas por los operarios productivos asignados a dicha produccin:

Cantidad trabajo productivo normal (1) Pd = -------------------------------------------------------------------------------

Hrs. hombre totales empleadas por operarios productivos.

De acuerdo a la definicin dada de tiempo standard el numerador de Pd es igual a las Hrs. Std. calculadas para dicha produccin, de donde:

Horas standard producidas S(2) Pd = ------------------------------------------------------------------ = -----

Horas-hombre totales de operarios productivos T

S ( (i . Ni (2)

Pd = ----- = -------------

T ( Ti

Si multiplicamos ambos miembros de (2) por H (horas efectivas empleadas en operaciones productivas):

S x H S H H (3)

Pd = ----------= ----- x ----- = E x -----

T x H H T T

La magnitud H/T representa la "proporcin del tiempo total de un operario productivo que fue empleada en efectuar trabajos productivos", que puede denominarse Cobertura Productiva y que designamos como:

H (4)

C= ------- = COBERTURA PRODUCTIVA

T

reemplazando (4) en (3):

5)

Pd= E x C= PRODUCTIVIDAD DE LA M.O.D.

La conveniencia de expresar Pd en funcin de E y C radica en que ambas magnitudes son tiles de determinar para el anlisis de la actividad productiva.

En el ejemplo anterior resulta:

S= (Ni (i = 5.80 Hrs. Std.

H= 5.30 Hrs.

T= 8.00 Hrs

Por lo tanto Pd= 5.80/8.00= 0.725 72.5 %

O bien:

E= S/H= 5.80 / 5.30 = 1.094 109.4 %

C= H/T= 5.30 / 8.00 = 0.6625 66.25 %

Por lo tanto Pd= E x C = 1.094 x 0.6625= 0.72572.5 %

Cuando se introducen mejoras de mtodos en el proceso productivo, el valor de ( disminuye y por lo tanto aumenta la capacidad de fabricacin (N) en proporcin inversa, por lo que el producto S= N x ( permanece constante, resultando que Pd= S/T no vara.

Si en lugar de aumentar la produccin , sta se mantiene constante, con menor cantidad de MOD podr efectuarse el mismo trabajo, con lo que tendremos una disminucin de T de igual proporcin que la disminucin de (, por lo que tampoco variar la relacin Pd= N x (/ T .

3.1 Clculo de las Horas Totales Trabajadas (T)

Para las aplicaciones prcticas es necesario explicitar el valor de T (Hrs. totales trabajadas por los operarios productivos, tanto en tareas productivas y no productivas, durante el periodo en el cual se produjeron S horas std.

Para ello denominaremos:

D (hombres) Dotacin productiva

d (das) Das en los cuales la dotacin D efecta la produccin S.

h (horas) Horas de trabajo por turno. No incluye los tiempos estipulados para comidas , estn pagos o no.

H pot. =

D x d x hHoras potenciales de trabajo de la dotacin D durante la cantidad de das d en que efectuaron la produccin S, suponiendo que no existe ausentismo ni horas extras.

Ha (horas)Horas totales de ausentismo de la dotacin D en los d das. Debe computar todo tipo de ausencias por cualquier motivo, as como las jornadas incompletas (llegadas tarde, salidas antes de horario por permisos, ...)

Ho (horas)Total de horas extras de la dotacin D en el perodo d. Se computan tanto las hs. diarias extras como las jornadas completas en das no laborables. Se computan horas reales, sin tener en cuenta los adicionales pagados por trabajo fuera de horario normal.

ia % =

Ha / Hpot x 100% promedio de ausentismo. Este dato puede diferir algo del ndice llevado por el Dpto. Personal ya que tiene objetivos diferentes, por lo que suele ser calculado por el Dpto. de Ingeniera Industrial.

io % =

Ho / Hpot x 100

% de horas extras.

Ic =

1+(io-ia)/100

ndice combinado (hrs. extras y ausentismo). Es un factor adimensional que multiplicando al total de horas potenciales Hpot las convierte en las horas realmente trabajadas teniendo en cuenta ausentismo y horas extras.

Tambin puede definirse:

Ia = 1 - ia/100 ndice de ausentismo

Io = 1+ io/100ndice de horas extras

Obsrvese que Ic no es el producto de Ia e Io.

Segn como se presenten los datos, y de acuerdo con las definiciones dadas es :

T= Hpot x Ic = (D xd x h) x Ic

T= Hpot + Ho - Ha

T= Hpot x Io - Ha

T= Hpot x Ia+ Ho

obviamente, todas equivalentes.

Podemos por tanto expresar la Pd como:

S ( (i . Ni

(6) Pd = -------- = --------------------

T D x d x h x Ic

En donde Ic podr ser calculado aplicando las frmulas anteriores, segn sea la forma en que se expresen los datos.

3.1.1 Ejemplo de clculo de T

D= 20 hombres

Ho=240 hrs.

d= 15 das

Ha= 96 hrs.

h= 8 horas

Hpot= D x d x h = 2400 hrs.

io= (Ho / Hpot ) x 100 = 240 / 2400 x 100 = 0.1 x 100 = 10 %

ia= (Ha / Hpot ) x 100 = 96 / 2400 x 100 = 0.04 x 100= 4 %

Ic= 1 + (io - ia)/ 100 = 1 + (10 -4)/100 = 1.06

Io= 1 + io/100 = 1+ 10/100 = 1.10

Ia= 1 - ia/100 = 1 - 4/100 = 0.96

T= Hpot x Ic = 2400 x 1.06 = 2544 hrs.

T= Hpot + Ho - Ha = 2400 +240 - 96 = 2544 hrs.

T= Hpot x Io - Ia = 2400 x 1.10 - 96 = 2544 hrs.

T= Hpot x Ia + Io = 2400 x 0.96 + 240 = 2544 hrs.

En cada problema real se aplicar la frmula que ms directamente lleve al resultado segn los datos disponibles.

3.2 Clculo de la Dotacin productiva para cumplir una determinada produccin.Un clculo de suma frecuencia es el de la Dotacin productiva necesaria para efectuar una produccin. Segn la necesidad podr ser calculada ya sea para una mquina en particular, un rea o un total de la planta, en el perodo que sea requerido.

Despejando D de la (6) tenemos:

( (i . Ni

(7) D = --------------------- d x h x Ic x PdDonde cada variable representa los conceptos ya explicados. Usualmente en este clculo la Pd deber ser estimada, generalmente de acuerdo a la informacin histrica, teniendo en cuenta las posibles variaciones por causa de situaciones particulares que se conozcan. Anlogamente con respecto al % de ausentismo que integra el Ic. En cuanto al % de horas extras que tambin compone el Ic, lo deber prefijar la empresa de acuerdo a la necesidad de cada situacin ya que cuanto menor sea, mayor ser la dotacin que se requiera. En la decisin intervendrn diversos aspectos tales como la disponibilidad de personal, polticas de la empresa, costo de las horas extras, etc. 4.- LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD (Pd)

Existen diferentes programas o aproximaciones al tema que pueden diferir en la metodologa empleada para lograr e objetivo y los beneficios ya explicados.

Resulta conveniente el tratamiento por separado de las dos variables que inciden en la Pd que son la Cobertura Productiva (C) y la Eficiencia de Desempeo (E).4.1 Mejora de la CoberturaVimos que el indicador Cobertura nos mide la proporcin del tiempo total (T) que un operario

productivo dedica a efectuar operaciones productivas. Primeramente debemos acordar que ciertos tiempos en los que el operario se encuentra dentro de la empresa pero que no podran ser nunca destinados a un trabajo no pueden formar, por definicin, parte del tiempo total T. No importa que este tiempo sea pagado o no al operario. La situacin tpica es el horario de las comidas, en el cual el operario no puede efectuar tareas. Por tanto, a los efectos de nuestros clculos, no integra el valor T. Ms evidente, aunque similar en concepto, son los tiempos en los que el operario no se encuentra en la empresa, aunque s reciba su remuneracin, como ser en feriados u horas de permiso pagos.

Durante el tiempo T el operario podr efectuar trabajos productivos o no-productivos. La denominacin de no-productivo es slo a los efectos clasificatorios y no significa que no puedan ser en muchos casos de importancia o necesarios. Sin embargo a los efectos de lograr el objetivo propuesto, cuanto menor sea el tiempo que requieran mejor ser, ya que ellos impiden la utilizacin de la maquinaria en efectuar operaciones productivas.

Las actividades no-productivas que puedan efectuar los operarios productivos pueden ser de naturaleza muy diversa, aunque las ms comunes suelen ser las siguientes:

Puestas a Punto y Desmontajes de Operaciones en mquinas (o Cambio de Operaciones).

Reprocesos en piezas productivas.

Espera de materiales.

Espera por descompostura de mquina.

Exceso de MOD por operacin anormal.

Cambio de Herramientas en la mquina.

Afilado de herramientas.

Maquinados de Prueba.

Trabajos Experimentales.

Atencin en enfermera.

Movimientos de Materiales. Capacitacin.

Falta de Energa.

Reuniones

Inspeccin 100% de un lote.

Varios

Como primera aproximacin a un trabajo de mejoras se deber tener una valoracin de la incidencia porcentual en un tiempo representativo de las mismas.

En empresas en las que los operarios registran las actividades diarias en un IDP, esta tarea resulta sencilla y en general se dispone en forma actualizada el detalle que se requiera, ya sea a nivel del total de la fbrica, por reas o departamentos o bien a nivel de operarios individuales, cada uno en el perodo de tiempo que se necesite o bien acumulados desde una determina fecha.

Para ello es necesario que los operarios registren en el IDP cada vez que cambian de actividad (productiva o no-productiva) identificando el tipo de la misma (mediante una codificacin) y los horarios de cada una. Este trabajo que anteriormente se efectuaba en forma manual y luego poda ser volcado a una computadora, hoy en da se introducen directamente en una terminal en la zona de trabajo y el operario simplemente se identifica y marca el cdigo de su actividad. Un programa ordena y proporciona la informacin.

Si no se cuenta con informacin de IDP, puede obtenerse esta informacin por medio de un Muestreo de Trabajo, cuya tcnica explicaremos en otra Unidad de esta asignatura. Por supuesto que esta informacin ser representativa del perodo en que se llev a cabo y deber repetirse para evaluar las evoluciones.

Usualmente nos encontraremos que en el rea analizada unas pocas tareas no-productivas representan el mayor porcentaje de dichas actividades, cumplindose la ley de Paretto. Esta circunstancia ayuda notoriamente a optimizar los recursos para las mejoras, ya que slo ser necesario concentrarnos en las de mayor incidencia.Cada tipo de actividad no-productiva requerir de conocimientos y metodologas muy diferentes para su mejoramiento, algunas requerirn trabajos de optimizacin en la mquina con el operario (por ejemplo las Puesta a Punto, los Reprocesos o los Cambios de Herramental para que sean efectuados en la manera ms adecuada). En cambio otros tienen su origen en otras reas de la empresa, ya que una Espera por falta de Material deber investigarse su causa en departamentos de Suministros o en Planificacin (o Control) de la Produccin. El motivo de los Reprocesos tambin podr tratar de disminuirse actuando en reas tales como de Suministros (proveedores), Produccin (operaciones mal efectuadas) o Calidad (inadecuados Controles a los Procesos). El sector de Mantenimiento tendr responsabilidades en las descomposturas de mquinas y se podrn rever formas ms adecuadas de efectuar las reparaciones o prevenirlas mediante programas eficientes de Mantenimiento Preventivo. Una efectiva poltica de Higiene y Seguridad reducir las urgencias tratadas en Enfermera.

La Operaciones Anormales, que suelen ser muy frecuentes, son operaciones de produccin que no pueden ser efectuadas de acuerdo al mtodo especificado y que se corresponde con el tiempo standard. Las causas pueden ser por ejemplo debidas a un material fuera de especificaciones (aunque aceptable para produccin en forma temporaria) obliga a reducir los tiempos de mquina para no inutilizar las herramientas o una grampa del dispositivo de sujecin que por una rotura se arregl provisoriamente con otro elemento menos eficiente en trminos de tiempo de engrampado. Estas operaciones conllevan usualmente un tiempo mayor que el standard por lo que resulta apropiado considerar el exceso del tiempo como no-productivo, ya que esta clasificacin permitir monitorear la evolucin de estas anormalidades. Para registrarlo se puede proceder de dos maneras: medir el tiempo en las condiciones anormales y consignar el exceso. El operario en el IDP registrar la cantidad de piezas producidas y el tiempo standard y en otro rengln la misma cantidad con el tiempo de exceso. El primer producto de x N ser un tiempo productivo, mientras que el segundo se consignar a una cuenta no-productiva.Si no se ha medido el tiempo de la operacin anormal se puede suponer que el tiempo de exceso

fue la diferencia entre el tiempo efectivo de la produccin (H) y el Tiempo Std. producido (S) que se calcular como H ( x N). Ntese que al tiempo total del ciclo de la operacin en condiciones anormales no la denominamos tiempo standard, y aunque haya sido medido no lo registraremos como tal pues estaramos convalidando y ocultando la anormalidad. Cuando la anormalidad se corrige, este tiempo con exceso deja de tener toda vigencia.Muchas de los conocimientos necesarios para mejorar estos aspectos mencionados requieren de conocimientos propios de otras asignaturas de la carrera y an de otras especialidades de la ingeniera, por lo que el ingeniero industrial podr ir aprendiendo las tcnicas y actuaciones apropiadas en cada caso.

Se recomienda el estudio del Captulo sobre Productividad de Introduccin al Estudio del Trabajo de la OIT en donde se detallan muchas de las actividades necesarias para este tipo de mejoras.Otra modalidad muy recomendada por los resultados muy positivos que proporciona en este aspecto es la creacin de los que denominaremos Grupos de Productividad dentro de un Programa de Mejora de la Productividad que establezca la empresa. Consiste en la creacin de una cantidad de grupos (segn el tamao de la organizacin) de unos 5 o 6 personas cada uno que sean afines a los temas que sean prioridad mejorar en cada rea. Usualmente lo integrarn un ingeniero industrial, el supervisor, un operario de produccin, y podr haber gente de ingeniera de manufactura, compras, control de produccin, calidad o mantenimiento segn las prioridades que tenga el rea al cual corresponda cada grupo. Conviene que lo integren personas con experiencia de los niveles operativos; pero que tengan amplio y decidido apoyo de las respectivas gerencias y tambin de los niveles gerenciales mximos. Para ello es necesario que el programa, sus beneficios y progresos sean explicados, aceptado e impulsados por todos dichos niveles; caso contrario carecer de la fuerza necesaria para llevar adelante los cambios que se requieran. Una vez relevadas las condiciones actuales de cada rea, cada grupo fijar los propios objetivos de mejoras (se revisarn anualmente), la forma de medirlos y llevar registro de los avances. Todos los integrantes debern recibir capacitacin sobre las definiciones, beneficios y formas de trabajo relacionadas con la Productividad. Los grupos deben tener una agenda de reuniones en donde se analizarn los temas y propondrn cursos de accin. Una frecuencia de una reunin semanal de aproximadamente 1,5 a 2 hrs. puede ser apropiada.

Eexistir un comit central que coordine la actividad de todos los grupos y analice y acepte las propuestas presentadas. Anualmente se efecta una reunin formal con todos los integrantes y participacin de la direccin de la empresa en donde se muestran los logros obtenidos. Suelen premiarse los grupos de mejores actuaciones, aunque no se recomiendan premios monetarios sino motivacionales (viajes para los integrantes con su familia o similares).

Muchas empresas han obtenido resultados muy importantes ya que la actuacin en grupo potencia las aptitudes individuales y muy en especial elimina la natural resistencia al cambio y a la intromisin con que se enfrentara el ingeniero industrial si debiera actuar en estos mbitos en forma individual.

4.2 Mejora de la Eficiencia La Eficiencia de Desempeo que hemos definido anteriormente nos mide la relacin entre el tiempo que se debera haber empleado en condiciones normales para efectuar una determinada produccin (o sea el tiempo standard producido S = x N) y el tiempo efectivo empleado para realizarla (H). Por supuesto que el concepto aqu aplicado a una operacin de un operario puede integrarse a toda una produccin de muchos operarios en un determinado perodo. Tambin aqu el anlisis proveniente de la informacin recopilada de los IDP nos permite tener esta informacin en todos los niveles y lapsos que se requieran. El valor de la Eficiencia de un operario en una operacin depende de diversas circunstancias que actan en forma conjunta, y si se quisiera conocerlas slo se puede hacer un estudio de observacin continua, aunque esto slo se requiere en casos muy especiales y excepcionales, usualmente cuando hay reclamos por parte del operario (ms frecuentes cuando existen incentivos o premios en funcin de la eficiencia), o cuando se detectan casos extremos de valores muy bajos o muy elevados.

As pues la Eficiencia se ver influenciada por el Ritmo o velocidad a la que trabaje el operario, por el tipo de operacin (concepto que ampliaremos al estudiar la Oportunidad de Desempeo), por la proporcin de descansos y necesidades personales que se tome, por eventuales variaciones con respecto al mtodo establecido en las que se pueda incurrir, por la proporcin de contingencias que se presenten, por posibles errores en el valor del tiempo standard o en el conteo de piezas producidas, por ell nivel de entrenamiento del operario, por una marcacin incorrecta de los tiempos efectivos en el IDT, entre las principales causas.

Si la empresa mantiene una gestin de produccin con buena organizacin y controles, puede decirse que los valores promedios de Eficiencia deberan depender principalmente de las dos primeras causas. Los valores promedios de la Eficiencia pueden ser muy variados segn la empresa de que se trate y su mejoramiento puede representar porcentajes muy significativos.

Estudios realizados han demostrado que una empresa que no cuente con una gestin de mtodos y tiempos lograr Eficiencias del orden del 50%. Esto no significa que las personas trabajarn a un ritmo del 50% (lo cual no es posible por antinatural), sino que estarn presentes muchas de las causas que inciden en la Eficiencia y que detallamos anteriormente (por ejemplo, descansos y personales excesivos, frecuentes cambios en los mtodos, muchas contingencias, etc.). En cambio, si se definen las operaciones y se establecen los tiempos standard correspondientes y adems estos tiempos son explicados, divulgados al igual que las Eficiencia resultante, sta se eleva a valores del orden del 80 a 85% con lo que se ha obtenido un porcentaje muy importante de mejora. Para obtener Eficiencias superiores es necesario evaluar la posibilidad y conveniencia de adoptar un Sistema de Incentivos, que pueden proporcionar Eficiencias promedios del orden del 120 a 130%. Trataremos este tema en la Unidad correspondiente de esta materia.

5.- NDICE DE MEJORAS DE MTODO (IMM).Vimos los indicadores que nos permitirn medir los progresos que podamos conseguir en los dos primeros aspectos que definimos, La Cobertura (C) y la Eficiencia (E) o el que combina a ambos bajo el indicador que denominamos Productividad de la MOD (Pd). Estos indicadores son absolutos y adimensionales y se expresan en porcentajes (o en forma decimal). Cuando se trata de medir las variaciones producidas por los cambios de mtodo nos basaremos en los valores calculados de los Tiempos Standard de las operaciones productivas ((); pero aqu no resulta posible calcular un indicador absoluto, sino que deber ser una magnitud relativa entre los tiempos standard antes y despus de introducido el cambio de mtodo. Denominaremos a esta relacin IMM (ndice de Mejoras de Mtodo).

Tiempo Std. del Mtodo Anterior (a (8) IMM = ---------------------------------------------- = --------- Tiempo Std. del Mtodo Mejorado (mNtese que en este caso una mejora presupone una disminucin del Tiempo Std. Nos ocuparemos de las Tcnicas apropiadas para las Mejoras de Mtodo en otra Unidad de la asignatura; pero para cuantificar la mejora de mtodo de una operacin en particular aplicaremos la frmula anterior. Existen casos de Programas Generales de Mejoras de Mtodos que se aplican a gran parte o todas las operaciones y en este caso para cuantificar la magnitud de las mejoras deberemos calcular un valor promedio general. La formula anterior tomar entonces la forma:

(wa (8) IMMw = ---------

(wmEn donde (w representa el promedio ponderado de los tiempos standard (anterior o mejorado) del conjunto de operaciones de produccin que se estn analizando. Por tanto su valor deber calcularse ponderando el tiempo std. de cada operacin involucrada por la cantidad de unidades requeridas segn un determinado programa de produccin de diferentes productos o modelos, debiendo usarse para que la comparacin sea vlida, un mismo programa para ambas situaciones (anterior y mejorada).Por tanto podemos expresar:

(9)

En donde el subndice i representa cada una de las operaciones que integran el programa de produccin analizado.

5.- CARGA DE MQUINAS

En las actividades propias de la Planificacin de la Produccin se deben establecer, entre muchos otros aspectos, la denominada Carga de Mquinas, que podemos definirla como la cantidad de trabajo productivo que deber producir cada mquina, o centro de mquinas, para poder cumplir un programa de produccin en un cierto perodo. Muchos de los conceptos que hemos definido intervienen en esta tarea, por lo que haremos aqu una introduccin a este tema.

En un programa de produccin se establecen qu cantidad de los diferentes productos que produce una empresa se manufacturarn en un perodo de tiempo. Como sabemos, cada organizacin decide qu componentes de dichos productos se manufacturarn, total o parciamente, en las instalaciones productivas de la misma. En el proceso conocido como la explosin del programa en sus componentes, se detallan qu cantidad de cada uno deber producirse. Dado que cada componente tiene asociado una Hoja de Ruta que especifica por qu mquinas deber ir pasando dicho componente para terminar de manufacturarse, resulta sencillo calcular el tiempo que dichas mquinas estarn ocupadas en esta produccin. Recordemos que, en general, una mquina puede ser utilizada en el procesamiento de diferentes componentes. Dado que en dichas Hojas de Ruta se consignan tambin los tiempos standard de las operaciones, un adecuado programa puede calcular la carga de cada mquina, expresada en Horas Std Requeridas para cumplir el programa.

Por otro lado, es necesario comprobar para cada mquina la cantidad de Horas Disponibles para poder producir las Hrs. Std. Requeridas.

Con los conceptos ya aprendidos podemos expresar que para que pueda cumplirse la produccin deber cumplirse en cada centro de mquina que: Hrs. Std. Requeridas Hrs. Totales Disponibles

o sea:

(10)

donde:j = cada una de las operaciones de las piezas que se procesan en la mquina. Tiempo Std. de Mquina de cada operacin j. Representa el tiempo Std. que la mquina estar ocupada para completar una pieza (o 100 piezas como usualmente denominamos). En los casos en que la operacin se procese con 1 hombre en 1 mquina, este valor coincide con el Tiempo Std de la operacin que el operario requiere para completar una unidad. Veremos al estudiar Operaciones en Batera (un operario atiende varias mquinas) y en Grupo (varios operarios en una misma operacin) que ambos valores diferirn.N = Cantidad de unidades de cada pieza que de acuerdo al programa se deban producir en el perodo.hj = Horas de trabajo por turno (en general difieren entre los diferentes turnos por razones legales que contemplan reducciones por trabajo nocturno). No se incluyen los horarios de comidas o similares en donde no es posible trabajar.d = Cantidad de das laborables del perodo de produccin del programa.

Ic = ndice combinado de ausentismo y horas extras (ya explicado anteriormente).

PM = Productividad de Mquina. Es un concepto similar al estudiado al definir el Pd; pero desde el punto de vista de la mquina en lugar del operario.En los casos en que el operario est siempre asignado a la misma mquina ambos valores coinciden, ya que toda actividad no productiva del operario impide tanto el trabajo productivo del hombre como de la mquina en iguales cantidades.

Sin embargo, en muchas oportunidades el operario cambia de lugar de trabajo. En este caso la Pd mide la actividad del hombre; pero no la de la mquina. Por ejemplo, si una mquina se descompone, para no tener al operario esperando mientras la mquina se repara, se lo asigna a trabajar en otras operaciones. La Pd se medir siguiendo al operario, pero la PM se ver afectada por la interrupcin. Se implementan mediciones independientes de PM para cada mquina o tipo de mquinas para poder realizar estos clculos. 6.- INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN (ICP)Como destacamos al principio de esta unidad, una de los principales objetivos es la posibilidad de disminuir los costos unitarios de las piezas producidas a travs de una mayor capacidad de produccin de la maquinaria existente.

Aqu debemos hacer algunas consideraciones. Las empresas en general poseen diversas instalaciones o mquinas productivas de acuerdo a su decisin de fabricacin de diversos componentes (opcin conocida como fabricar o comprar. El requerimiento de utilizacin o carga de las mquinas para cada programa depende de la cantidad de unidades de las diferentes piezas que se deban procesar en cada una y de los respectivos tiempos standard. A medida que se requieren producir mayor cantidad de productos la carga de las mquinas aumenta y algunas llegan primero al lmite mximo de su capacidad en condiciones normales. Estos son los denominados cuellos de botella ya que originan una restriccin al aumento de produccin. Puede entonces recurrirse a diferentes opciones: aumentar las horas de trabajo (horas extras), habilitar turnos adicionales para dichas mquinas, derivar operaciones a terceros o adquirir mquinas adicionales. Todas estas opciones, de ser factibles, incrementan los costos de produccin y requieren cuidadosos clculos financieros.

La Ingeniera Industrial permite aplicando las metodologas que hemos estudiado en esta Unidad aumentar en muchos casos la capacidad de produccin, no slo no incurriendo en incrementos de costos sino disminuyndolos y en general con gastos poco representativos. Se pueden aplicar Mejoras en la Cobertura, en la Eficiencia y en los Mtodos en forma independiente o simultnea dependiendo de la situacin, tiempos de respuesta necesarios y recursos. De esta forma, detectada la mquina que restringe el incremento de la produccin, podemos analizar e implementar las mejoras que permitan revertir la situacin. Generalmente, dependiendo del nivel de produccin que se quiera alcanzar, irn apareciendo nuevos cuellos de botella a los cuales deberemos ir aplicndoles similar procedimiento. Para poder cuantificar el incremento de produccin obtenible con un programa conjunto de mejoras de la Cobertura, de la Eficiencia y de los Mtodos de las Operaciones Productivas, podemos calcular el indicador que denominaremos Incremento de la Capacidad de Produccin (ICP).El siguiente cuadro nos ilustra una disposicin de los valores para dicho clculo:

Que podemos ejemplificar con valores numricos:

Los valores del ejemplo pueden considerarse conservadores y perfectamente obtenibles en situaciones reales mediante la aplicacin de tcnicas que oportunamente explicitaremos en el desarrollo del curso. Puede observarse que en este ejemplo estamos hablando de una posibilidad de duplicar la produccin con los mismos recursos de maquinaria, instalaciones y mano de obra, con la enorme incidencia que se obtendra en los costos unitarios.

7.- CONSIDERACIONES FINALES.

Debemos reiterar que cuando hablamos de incrementos de la produccin, estos siempre deben estar justificados con una real necesidad de comercializacin, ya que si hemos aumentado la produccin sin una verdadera necesidad la mejora en los indicadores que obtendremos es ficticia, ya que estaremos incrementando los costos de inventario sin ningn beneficio. Esto obliga a que los objetivos de Productividad deban ser observados con una visin integral de la actividad de la empresa y no restringida al rea productiva.

Lo anterior no implica que si no se requieren incrementos de produccin no sea conveniente mejorar los indicadores de Cobertura, Eficiencia y Mtodos, ya que siempre traern aparejado una mejora en el rubro MOD (que en cierto tipo de industrias puede ser, an actualmente, muy significativo). Adems tiene el beneficio de contar con una gestin mejor organizada y preparada para un eventual incremento de produccin futuro.

Recomendaciones bibliogrficas:

La Seccin 2 sobre Productividad del Manual del Ingeniero Industrial de MAYNARD (5 Edicin) ampla y ejemplifica con casos concretos los conceptos que aqu hemos desarrollado, en especial el Captulo 2.1 a modo de introduccin general. Tambin el Captulo 2.11 que presenta un caso en donde se resumen las mejoras en manera similar a la estudiada (con las diferencias lgicas en nomenclatura).

Esta bibliografa se encuentra disponible en la Biblioteca de la Facultad.

Adems la Ctedra dispone de una versin digital la Seccin 2 (Productividad) del MAYNARD en castellano y otra de todo el Manual en Ingls a disposicin de los alumnos que la soliciten.14

ESTUDIO DEL TRABAJO - ING INDUSTRIAL- U.N.R.P2

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