productividad en el mantenimiento de industrias …
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INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Indice
Introducción
Capítulo 1 Administración del mantenimiento industrial
1.1 Taxonomía del mantenimiento
1.2 Herramientas para la administración del mantenimiento
1.3 Productividad en la administración del mantenimiento de industrias manufactureras
1.4 Importancia de la productividad en el mantenimiento industrial
1.5 Medición de la productividad en el mantenimiento industrial
1.6 Efectos de los recursos humanos en la productividad
1.7 Efectos de la cultura organizacional en la productividad
1.8 Mejora continua en la productividad del mantenimiento
Capítulo 2 Sistema de mantenimiento
2.1 Jerarquización de las labores de la administración del mantenimiento
2.2 PM ( Mantenimiento Preventivo)
2.3 TPM ( Mantenimiento Productivo Total )
2.4 Implementación del TPM
2.5 Indicadores del TPM
2.6 RCM ( Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad )
2.7 ECM ( Mantenimiento Centrado en la Eficacia )
2.8 Elección de técnica
2.9 Estructura de administración del mantenimiento
I
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Capítulo 3 Factores que incrementan la importancia del mantenimiento preventivo
3.1 Investigación de campo
3.2 Efectos del cliente en el mantenimiento
3.3 Efectos del volumen de producción en el mantenimiento
3.4 Efectos de la cultura organizacional en el mantenimiento
3.5 Efectos de los recursos humanos en el mantenimiento
3.6 Efectos de los recursos físicos en el mantenimiento
3.7 Efectos del flujo de proceso en el mantenimiento
3.8 Efectos de las características del producto en el mantenimiento
Capítulo 4 Indicadores de productividad en el mantenimiento
Capítulo 5 Comparaciones y conclusiones
Apéndice A TABLA 3.1 Comparación técnicas de administración mantenimiento
Apéndice B TABLA 3.2 Características técnicas
Apéndice C TABLA 3.4 Técnica, método y herramientas para cada flujo
Apéndice D TABLA 4.1 Comparación de criterios
Apéndice E Cuestionario A
Apéndice F Cuestionario B
Apéndice G Indicadores de desempeño
Glosario Referencias
II
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
RESUMEN
El objetivo principal en la función de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron
diseñados.
Los indicadores de desempeño típicamente usados por la industria están basados
en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, lo que puede llevar a toma de decisiones
errónea.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Las limitaciones
de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas técnicas de
administración.
Actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero en
costos operativos. Por esto constituye una preocupación por disminuirlos.
Uno de los problemas más trascendentes encontrados dentro de las empresas, del
lenguaje común, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que es la administración del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento.
Es importante además definir los factores que afectan hoy en día la importancia
que tiene el mantenimiento preventivo en las industrias manufactureras por lo que se
analizan dichos factores.
III
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
I. ANTECEDENTES
Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto
empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria
orientación a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la
competitividad através del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,
maquinaria e instalaciones de la organización.
Para conocer el estado actual de operación de la empresa, para saber si se están
administrando y usando correctamente sus recursos humanos y físicos, se necesitan
indicadores o índices de desempeño para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro
de la organización.
El objetivo principal en la función de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron
diseñados.
Los indicadores de desempeño típicamente usados por la industria están basados
en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.
Sumanth (2002) propone la definición de eficiencia como “proporción de los
resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos” y la de
productividad como “proporción entre el resultado total y la suma de todos los factores de
INTRODUCCIÓN 1
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
insumos. Es una medida holística que considera el impacto asociado y simultaneo de todos
los recursos de los insumos en la producción como fuerza de trabajo, materiales,
maquinas, capital, energía, etc.”
En la mayoría de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son
utilizados para medir el desempeño de áreas productivas y no productivas.
La aplicación de dichos indicadores se relaciona directamente con áreas
productivas por lo que se analizara si deben modificarse en el caso de la evaluación de
áreas no productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo
las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas
técnicas de administración, no importando lo automatizadas o computarizadas que se
encuentren.
La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido
cambiando conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente
al avance de la tecnología. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas
o generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar
la función de mantenimiento.
Según John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo
lugar o incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que
significa económicamente una maquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas
INTRODUCCIÓN 2
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técnicas, métodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos
dentro de los procesos.
PRIMERA GENERACION
• Arreglar cuando se rompa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SEGUNDA GENERACION
Mayor disponibilidad de la planta.
Mayor tiempo de vida del equipo.
Costos más bajos.
TERCERA GENERACION
Mayor disponibilidad y fiabilidad de la planta
Mayor seguridad.
Mejor calidad de producto.
Sin daño al ambiente.
Mayor tiempo de vida del equipo.
Elevado costo de eficiencia.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Tabla 1.1.1
Para comprender la importancia de una eficiente administración del
mantenimiento, sus ventajas y factores que propician una mayor atención a equipos y
maquinas; el presente trabajo se dividirá en seis capítulos en los cuales se analizara dicha
función, comparando los resultados teóricos con los obtenidos por medio de la aplicación
de cuestionarios a industrias manufactureras.
Por lo tanto, la estructura del trabajo quedara dividida como se explica a
continuación.
1 1Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon 2000 USA.
INTRODUCCIÓN 3
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
II. ESTRUCTURA DE CAPÍTULOS
Introducción. Se da una introducción al tema que será tratado en esta tesis, se
establece un objetivo, una metodología que sirva para su alcance, y se justifica la
propuesta de este tema. También se plantea una segmentación de industrias que sea
conveniente para el logro de los objetivos planeados.
Capitulo 1. Se explica la importancia de la administración del mantenimiento y las
ventajas que se obtienen de ella, tanto económica como organizacionalmente. Se hace
referencia a diferentes formas de clasificación del mantenimiento, y se explica la
importancia de saber definir correctamente cada una de las partes que forman esta
actividad. Se hace un análisis de las herramientas de mantenimiento útiles en cada
segmento propuesto en el capitulo1. Se plantea la relación de la productividad con la
administración del mantenimiento.
Capitulo 2. Se justifica la denominación del sistema, y se jerarquizan las labores
de la administración del mantenimiento. Según la clasificación propuesta se comparan los
diferentes flujos de proceso con los pasos de implementación y planeación de cada
técnica, logrando así conocer los métodos y herramientas más convenientes para cada
segmento.
Capitulo 3. Se definen nuevos factores que incrementan la importancia de llevar
a cabo un mantenimiento preventivo eficiente dentro de las industrias.
Capitulo 4. Esta dedicado a la definición de los indicadores de desempeño más
convenientes en él área de mantenimiento. Explica la importancia de tener indicadores.
INTRODUCCIÓN 4
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Capitulo 5. Se concluye sobre las diferencias encontradas entre la actividad real
de las empresas y la propuesta por los autores.
III. OBJETIVO
Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los
resultados teóricos vs. prácticos basados en las técnicas usadas para su administración.
IV. JUSTIFICACION
La utilización directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la
medición del desempeño del área de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones
errónea.
Actualmente se estiman aproximadamente 1’216’250 empleados en áreas de
mantenimiento, solo en E.U. de ser cierto que las técnicas e indicadores utilizados
actualmente no son los apropiados significaría un desperdicio considerable de esfuerzo
humano, y además que puede tener efectos negativos en la productividad de la empresa.
Además se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro
de cualquier empresa de manufactura, después de los costos por nomina, constituyendo
una preocupación de la administración para disminuirlos.
INTRODUCCIÓN 5
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V. METODOLOGIA
Definición de criterios para clasificar las empresas. •
•
•
•
Revisión bibliográfica para obtener los diferentes indicadores por categoría y
técnicas actualmente utilizadas.
Análisis de dichos indicadores y técnicas.
Elaboración y aplicación de un instrumento de medición y análisis para poder
constatar lo que se dice en teoría y lo que se hace en la practica.
VI. SEGMENTACION
El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino que
todas tienen relación directa o indirecta con este. Se busco algún tipo de clasificación de
industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento según el
giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificación de industrias
manufactureras más comunes son las proporcionadas por el INEGI (México); el cual tiene
la misma base y código como el de la CIIU (Clasificación Industrial Internacional
Uniforme), que es recomendada por la Organización de las Naciones Unidas. Estas
clasificaciones están estructuradas de forma que permiten la localización de cualquier
actividad o actividades.
Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento
en las industrias, se tomo en consideración lo siguiente; por lo complejo que resulta la
manufactura se decidió que este estudio se concentrara únicamente en industrias
INTRODUCCIÓN 6
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
manufactureras contenidas en la clasificación anterior. Esto no quiere decir que las
actividades de mantenimiento, así como su administración sean exclusivas de industrias
manufactureras, las técnicas y métodos utilizados en este tipo de industrias pueden ser
empleados de igual forma en industrias de servicios, solo se tendrían que adaptarse a las
necesidades de cada empresa, departamento o área.
Posteriormente, para comprobar la matriz que sirva como base para explicar la
importancia de la administración del mantenimiento, dependiendo del tipo de industria y
el proceso de manufactura que siga; se selecciono segmentar a estas según las diferentes
estructuras de flujo de proceso.
De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujos de proceso “son la manera en
que una fabrica organiza el flujo de material mediante una o más de las tecnologías de
procesos de conversión, fabricación, ensamble y prueba”. Según Hayes y Wheelwright
(1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales explican como:
Talleres de trabajo: producción de pequeñas series de una gran cantidad de
productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o
secuencia distinta de pasos de procesamiento.
•
• Lotes: esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco
estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una
línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en
lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como
INTRODUCCIÓN 7
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de flujo de
planta.
Línea de ensamble: Producción de componentes discretos, que pasan de una
estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
requerida para fabricar el producto.
•
• Flujo Continuo: Conversión o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petróleo, químicos o cerveza. A semejanza de lo que
ocurre en las líneas de ensamble, la producción pasa por una secuencia de
pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas
estructuras pueden ser altamente automatizadas, y en efecto, constituyen una
maquina integrada que debe ser operada las 24 horas al día para evitar cierres
y arranques costosos”
La relación entre flujos de proceso y requerimientos del volumen, se describen en
una matriz de proceso de productos como lo representa la tabla 1.0
Actualmente una de las estrategias principales de las industrias manufactureras es
buscar la flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos algunos
de los flujos presentados.
Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la clasificación
internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando en cuenta los flujos
mas utilizados dentro de estas, queda entonces una matriz de segmentación de la manera
siguiente: ( Tabla 1.1 Segmentación por flujo)
INTRODUCCIÓN 8
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Tabla 1.01
Estructura del proceso Etapa de ciclo de vida del proceso
Estructura del
proceso Etapa de ciclo de vida del proceso
I Volumen bajo,
estandarización baja, con frecuencia un
producto único
II Productos múltiples,
volumen bajo
III Pocos productos
grandes, volumen más alto
IV Alto volumen-alta estandarizacion,
productos primarios
Medidas de efectividad
I Taller de trabajo
Imprenta comercial
Ninguno (no factible)
Flexibilidad (alta) Costo por unidad (alto)
II Lotes
Equipo pesado
III Linea de
ensamble
Ensamble de automóviles
IV Flujo Continuo
Ninguno (no factible)
Refineria de azúcar
Flexibilidad (baja) Costo por unidad (bajo)
1 Fuente: Adaptado de Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, Nueva York, John Wiley & Sons, 1984, p 209
INTRODUCCIÓN 9
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
De esta manera se hará un análisis usando esta segmentación; con el que se
determinaran algunos factores para conocer, tanto el estado del equilibrio, el índice de
desempeño del personal que labora en el área de mantenimiento, como la importancia que
tienen algunas técnicas de administración del mantenimiento para cada segmento.
Tabla 1.1 segmentación por flujo.
Flujo de proceso / Industria Manufacturera Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
Fabricacion de productos alimenticios, bebidas y tabaco X
Industrias de bebidas XTextiles prendas de vestir e industrias de
cuero X X X XIndustria de la madera y productos de la
madera, incluidos muebles X X X XFabricacion de papel y productos de papel,
imprentas y productos editoriales. X X X
Fabricacion de sistancias quimicas y de productos quimicos, derivados del petrolo y
carbon, de caucho y plastico.X
Fabricacion de productos minerales no metalicos exceptuando los derivados del
petroleo y carbonX
Industrias metalicas basicas de hierro y acero XFabricacion de productos metalicos,
maquinaria y equipo. X X X XOtras industrias manufactureras X X X X
INTRODUCCIÓN 10
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 1
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países occidentales tenían una meta
bien definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo de rentabilidad de esta.
Sin embargo cuando el cliente comenzó a convertirse en un elemento importante,
muchas de las decisiones tomadas tenían que ver con este, puesto que exigía calidad en el
producto o servicio proporcionado.
Este nuevo factor de calidad se convirtió en una necesidad para poder seguir
teniendo un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.
Igualmente, a la industria le interesaba tener una alta productividad, para ello se
necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta
forma suponían que la inversión retornaría más rápido.
Así surge la necesidad de crear un área o departamento que se responsabilice y
asegure que la productividad de la planta no se verá afectada por algún tipo de avería o
algún paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atención a lo que a
mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos
más importantes eran por falta de esta actividad, además de que los costos por
mantenimiento ocupaban el primero o segundo lugar dentro de los gastos más
significativos.
Entonces se decidió atribuir una serie de responsabilidades a este departamento,
como reducir el tiempo de paralización de los equipos, reparación en tiempo oportuno,
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 11
CAPÍTULO 1
garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no
salieran de los limites y estándares establecidos por control de calidad.
Un argumento primordial hoy en día es saber porque es necesario administrar el
mantenimiento. El área de mantenimiento se considera para la industria un área no
productiva, ya que de esta área no se obtiene ningún bien tangible, o algo que reditúe a la
empresa en capital directo.
Actualmente una preocupación existente va dirigida hacia la optimización de sus
activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta
manera es como las compañías están centrando su atención en encontrar una técnica
adecuada para administrar el mantenimiento.
Los dos factores más importantes que contribuyen a la mala administración del
mantenimiento según Terry Wireman (1998) son la falta de medición adecuada y la falta
de sistemas de control para el mantenimiento.
Según Wireman (1998), la administración del mantenimiento es “la
administración de todos los activos que posee una compañía, basada en la maximización
del rendimiento sobre inversión en activos”.
Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a ciertos
factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura.
Según Shirose (1992), Wireman (1991), Pitchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos
factores, afectan directamente a la manera de administrar los recursos físicos, así como la
administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha
querido estar o para mejorar esta posición. Estos factores son:
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 12
CAPÍTULO 1
Competencia a nivel mundial. •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Altos estándares de calidad.
Requisitos de certificación de sistema de calidad por parte de terceros.
Conceptos de “Justo a tiempo”.
Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria.
Reducción de tiempos de ciclos de fabricación.
Reducción de costos de fabricación (producción y mantenimiento).
Seguridad personal e industrial.
Integración total de los trabajadores.
Cultura de limpieza y disciplina.
Relación entre Administración y Sindicato.
Programas de asimilación de Tecnología.
Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso
que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen
funcionamiento de las empresas, porque si se administran correctamente se pueden
mejoras en eficiencias de maquinas y equipo, mayor productividad en la línea de
producción y disminución de gastos por mantenimiento correctivo.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 13
CAPÍTULO 1
1.1 TAXONOMIA DE MANTENIMIENTO
Uno de los problemas más trascendentales encontrados dentro de las empresas,
del lenguaje común, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que esta administración del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento. Un ejemplo de esto podrían ser las diferentes
definiciones para un mismo termino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta
actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una división de la Conservación, y la
otra división es Preservación. Para este autor preservación es lo que todos los demás
autores consideran como mantenimiento, la mayoría de estos no hacen distinción entre el
“mantenimiento” a máquinas y el que se proporciona al servicio que da la máquina. En
general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento es un trabajo para
prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es decir, prevenir el mal
funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.
De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un
significado especifico es utilizada erróneamente en el lenguaje diario. Por esta razón
muchas veces cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente
por todo el personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay
uniformidad de significado. Algunas de las clasificaciones encontradas se muestran en las
figuras 2.1 y 2.2.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 14
CAPÍTULO 1
Figura 2.11
Mantenimientocorrectivo
Mantenimientopreventivo
Mejoramientodel
mantenimiento
Mantenimientode emergencia
Mantenimientono programado
Mantenimientopor fallas
programado
Mantenimientopor fallas
Mantenimientobasado encondicion
Mantenimientodiario
Mantenimientoperiódico
Mantenimientobasado en tiempo
de vida
Mantenimientobasado encambios
Mantenimientopredictivo
Mantenimientobasado en
tiempo
Mantenimientopreventivo
Mantenimientoprogramado
Actividaddel
mantenimiento
Mantenimiento
1 Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA. 1994 p.75
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 15
CAPÍTULO 1
Figura 2.22
En el lugar dela operación
1er NivelUsuario
En minitaller
2do NivelTécnico medio
Periódica
En tallerde fábrica
3er NivelTécnico
En tallerespecializado
4o NivelEspecialistas
Progresiva
En tallerde fábrica
5o NivelEspecialistaz
Total
Preservacion(Preventiva o Correctiva)
Contingente Programable
Correctivo
Predictivo Periódico Analítico Progresivo Técnico
Preventivo(Programable)
Mantenimiento
Conservación
2 Dounce, E. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. CECSA. México. D.F. 2000 p.36
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 16
CAPÍTULO 1
1.2 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
Para ejecutar satisfactoriamente la administración del mantenimiento y obtener
resultados cuantitativos que ayuden a tomar decisiones, se necesita de ciertos instrumentos
o herramientas que faciliten el trabajo. Gracias al uso de estas herramientas se puede
planear, organizar y controlar mejor las actividades de mantenimiento.
Algunas de estas herramientas de acuerdo a Dounce (véase 1.1 Taxonomía del
mantenimiento)(2000), Smith (1993) y Suzuki (1994) se explican a continuación.
1.2.1 Índice ICGM (RIME) (véase Glosario de Acrónimos)
Esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los problemas tanto
de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden presentar al mismo tiempo, haciendo
difícil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas veces no se toma
la decisión correcta y se repara aquel equipo que no tenia tanta importancia, mientras que
aquel que si la tenia queda parado por mas tiempo.
Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de toma de decisiones
existe el ICGM (Índice de Clasificación para los Gastos de Mantenimiento), el cual
permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionándolos con el equipo y el trabajo
que se debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores:
Código máquina.- jerarquiza al equipo dependiendo su importancia. •
• Código trabajo.- califica al trabajo que se efectuara.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 17
CAPÍTULO 1
Por lo tanto:
ICGM = Código máquina x Código trabajo.
Para poner en práctica esta herramienta se forma un comité formado por personas
del área de mantenimiento, producción y contabilidad los cuales hacen un levantamiento
de inventario de todos los activos de la empresa, de ahí se establece cada código máquina
para los activos. La calificación de dichos activos dependerá de su grado de importancia,
estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma
se establecen diferentes criterios para asignar un código a los trabajos.
Estos códigos no son constantes, se aconseja hacer una publicación mensual, para
ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.
1.2.2 Análisis de problemas
Su objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta
herramienta puede combinarse con otros métodos para obtener un análisis mas profundo y
exacto de la situación. Algunas herramientas complementarias son: Juntas de lluvia de
ideas, diagramas de causa y efecto y el diagrama de Pareto.
1.2.3 Inventario jerarquizado
En una industria es importante saber cuales son los paros de los recursos que nos
afectan mas, es decir, se debe tener una clasificación de los recursos que son vitales,
importantes y triviales. Con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se puede determinar y
jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite conocer la capacidad y
la flexibilidad que tiene la empresa.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 18
CAPÍTULO 1
1.2.4 Costo mínimo de mantenimiento
El costo mínimo de mantenimiento es, el punto de equilibrio entre el costo de
mantenimiento y el costo de tiempo de paro. Se debe estimar que si a un recurso se le da
menos o más mantenimiento del necesario se pueden tener perdidas económicas por
hipermantenimiento o por paro por falta de mantenimiento, lo que significa gasto.
Se debe tomar en cuenta la importancia del recurso y los diferentes horarios en
los que puede suceder el paro para saber económicamente como afecta menos o más al
costo. Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los
recursos físicos para conocer la cantidad óptima de mantenimiento que se le debe
proporcionar a cada elemento para no tener perdidas por falta o exceso de mantenimiento.
1.2.5 Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo
La mantenibilidad es “la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento
defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento
programado es ejecutado con éxito”. Para lograr esto se deben tener procedimientos para
el cambio de sus partes, las herramientas necesarias, y el equipo debe estar colocado de
manera que sea accesible para que el técnico pueda hacer su trabajo.
Se define la fiabilidad como “la probabilidad de que un equipo no falle, es decir,
funcione satisfactoriamente dentro de los limites de desempeño establecidos, en una
determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como
condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado”.
Sirve para saber el grado de confiabilidad que tiene un equipo antes de fallar.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 19
CAPÍTULO 1
1.2.6 AMEF (véase Glosario de Acrónimos)
Esta herramienta es utilizada por varios autores como Smith (1993) y Suzuki
(1994). Es una de las herramientas más utilizadas en la ingeniería de fiabilidad. El
objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la
manera en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como puede ser
sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los efectos que
pueden resultar durante la operación, con el propósito de eliminar las fallas o de minimizar
el riesgo asociado a las mismas, sus objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de las fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseño y manufactura de un producto.
•
•
•
•
•
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.
Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, este es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para
sistemas administrativos y de servicios.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 20
CAPÍTULO 1
Para efectos del presente trabajo, y como se ha justificado anteriormente, el tipo
de segmentación que se ha escogido es en base a las estructuras de flujo de proceso dentro
de una empresa. En este caso se puede apreciar que a mayor volumen de producción y
automatización es necesaria mayor atención a todo el equipo. De manera teórica se podría
decir que cualquiera de estas herramientas es útil para todos los segmentos, pero parece
que resulta muy costoso para algunos casos en los que no se necesita tanta estructura, y tal
vez sería demasiado papeleo y perdida de tiempo el contemplar el uso de todas estas
herramientas dentro del trabajo cotidiano.
Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes para
ayudar a la administración de este departamento dentro de la empresa, estas herramientas
se seleccionan según el tamaño y capacidad de la estructura y el costo que representa.
En base a esto se definen las herramientas que convienen por las causas descritas
en la tabla 2.1
Utilizar herramientas que ayuden a la administración del mantenimiento, también
sirven para aumentar la productividad de la planta.
Tener un mantenimiento productivo interesa a las industrias porque significa una
disminución de costos, en muchas ocasiones innecesarios; porque con un mantenimiento
preventivo eficiente y eficaz, las fallas de equipos se eliminan en un porcentaje elevado.
Por lo tanto, la productividad tiene una relación importante con el mantenimiento.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 21
CAPÍTULO 1
Tabla 2.1
Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
Índice ICGM (RIME) X X X XAnálisis de problemas X X X XInventario jerarquizado X
Costo minimo de mantenimiento X X X
Mantenibilidad y fiabilidad del equipo X X X
AMEF X X X X
1.3 PRODUCTIVIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO DE
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
Llevar una eficiente administración del mantenimiento depende en cierta forma
de diferentes factores, uno de ellos es el personal de la planta, los empleados deben
sentirse involucrados, perseguir los mismos objetivos.
Administrar al mantenimiento bajo alguna técnica establecida permite reducir
costos, aumentar la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo
de vida de la maquinaria y equipo, etc.
Todo esto conduce al logro de una mayor productividad en el área de
mantenimiento, al igual que en otras áreas. En esta sección se describe el concepto de
productividad, su importancia en el área de mantenimiento en industrias manufactureras,
así como los factores que la afectan.
La productividad es un concepto muy recurrente en los campos de la industria,
economía y negocios en general. Una preocupación característica de la sociedad actual es
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 22
CAPÍTULO 1
el aseguramiento de la calidad, la productividad y disminución de los costos en las
industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para poder
tener una posición competitiva sostenida en el mercado nacional e internacional.
Estas exigencias han motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar
el problema del logro y la medición de la calidad y productividad desde diversos
enfoques.
La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relación que existe
entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación. Las salidas corresponden
al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos
típicamente usados en la fabricación, que según Pritchard (1990) generalmente se dividen
en cuatro categorías principales:
Mano de obra directa: El número de horas de mano de obra asignadas
directamente al proceso de transformación.
•
•
•
•
Bienes de capital: Inversión en planta, maquinaria o sistemas de
información.
Materiales: Materias primas, componentes y materiales auxiliares que están
presentes en el proceso.
Procesos: Los procedimientos que configuran la función del proceso de
fabricación.
Esta ultima categoría, incluye al mantenimiento, la ingeniería de procesos, la
administración del personal de fabricación, los sistemas de control y supervisión, así como
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 23
CAPÍTULO 1
otras actividades necesarias para que el proceso de fabricación funcione correctamente,
como son capacitación, motivación del personal, cooperación entre departamentos,
seguridad, etc.
Actualmente no es suficiente producir grandes volúmenes de producto terminado,
el cliente pide además que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de un plazo
establecido.
Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los
diferentes procesos de fabricación hasta quedar terminado, sino que debe ser además un
producto que satisfaga al cliente. Las entradas serán los recursos utilizados
inteligentemente para fabricar dicho producto.
Pritchard (1990) analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, que se descompone en
dos términos: PRODUCCIÓN Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conducido durante
muchos años a creer que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva
de ciertas áreas de una empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no
clasifican como tal.
El concepto mas generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Resultados Logrados / Insumos o Recursos Empleados.
De esta manera se puede definir a la productividad, no sólo como una medida de
la producción, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo bien
que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados
específicos planteados.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 24
CAPÍTULO 1
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) están de acuerdo en que el término de
productividad esta relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde según Sumanth
(1999) la eficiencia es “la proporción de los resultados generados en relación con los
estándares de resultados preescritos”, y la eficacia “es el grado en que se logran metas u
objetivos de interés para la empresa”.
Entonces la eficiencia en el mantenimiento es también la organización usa el
equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organización
alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mínimo y mayor
disponibilidad de equipo.
1.4 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El mantenimiento en si, es un medio de obtener mayor productividad para la
empresa, al lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos productivos, lo cual
incrementa la producción. Además ayuda a mantener las condiciones adecuadas en los
equipos para asegurar los estándares de calidad del producto, y a reducir los costos de
mantenimiento.
Es importante la productividad en el área de mantenimiento, porque invirtiendo
en la función de mantenimiento se logran mejorar los procesos productivos, haciendo los
mas eficientes; mejorar la calidad del producto terminado según los requerimientos del
cliente; se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor numero
de refacciones y piezas desperdiciadas; velocidad en el proceso de fabricación, etc.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 25
CAPÍTULO 1
Como se ha comentado con anterioridad, muchas empresas y autores coinciden
en que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos mas significativos
de las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello, se siguen negando
a un cambio en su administración, porque resulta muy costoso, requiere mucho tiempo
para la implementación completa de un nuevo sistema administrativo, o porque la gerencia
no esta convencida de que el retorno de la inversión sea rápido.
Todo es cierto, el cambiar un sistema administrativo y la cultura de la gente
dentro de sus tareas predeterminadas, requiere además de tiempo y dinero, un cambio de
mentalidad y visión.
Hoy en día existe una gran necesidad de aplicar principios y herramientas
administrativas al mantenimiento, porque aún es vista como un área no productiva, cuando
en realidad es el punto de partida para un incremento global.
Al planear, programar, coordinar y ejecutar las tareas de mantenimiento en forma
eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, además de
mantener cierto estado del equipo, alargando su calidad y tiempo de vida.
Cuando se organizan los departamentos de producción y mantenimiento para dar
el servicio adecuado a los equipos, se eliminan muchas perdidas posteriores,
desgraciadamente estos departamentos actualmente tienen objetivos definidos diferentes y
opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por las utilización del equipo, y por
culparse entre si por los defectos que esta presenta.
Al lograr la aceptación en el cambio de administración del mantenimiento, si se
usa la técnica apropiada, con sus métodos, herramientas; y en conjunto con algunos
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 26
CAPÍTULO 1
factores que se explicaran posteriormente, que incrementan la importancia de un
mantenimiento efectivo, se alcanzaran unos índices mayores de productividad en toda la
planta, ya que todos los departamentos están relacionados y tienen un objetivo en común,
la obtención de productos de calidad.
1.5 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Al igual que en los procesos productivos, en las diferentes técnicas de
administración del mantenimiento, se necesitan indicadores que permitan saber si las
actividades o procesos se están llevando de la mejor manera, y si los recursos humanos y
físicos están siendo usados como se debe.
El tener una buena disciplina, comunicación, organización, planeación y control
de los métodos, políticas, recursos y herramientas permiten aumentar la eficiencia en la
administración, lo que dará como resultado un aumento en la productividad de los
procesos.
Las razones generales por las que es importante medir la productividad según
Pritchard (1990) son:
Facilita la comunicación entre los miembros de la organización. •
•
•
•
Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de la productividad.
Facilita hacer cambios después de un cierto periodo.
Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de mejora.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 27
CAPÍTULO 1
Es una forma de retroalimentacion del personal. •
•
•
•
•
•
•
Es una fuente de motivación.
Ayuda a establecer prioridades.
Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio.
Ayuda a la toma de decisiones.
Provee el análisis estadístico y matemático.
Ayuda a la planeación a largo plazo.
Además con la medición de la productividad en diferentes periodos de tiempo, se
pueden comparar los resultados para saber el comportamiento de equipo, desempeño del
personal, y encontrar áreas de oportunidad que permitan mejorar.
1.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
PRODUCTIVIDAD
Uno de los factores más importantes para el aumento de la productividad es la
fuerza laboral. Si se cuenta con personas capacitadas, motivadas e involucradas con la
empresa se puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes áreas.
El tener una buena administración de los equipos, no es suficiente, se necesita
también saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organización
no la conforman solamente los equipos, máquinas e infraestructura, sino que es un
conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propósitos u objetivos. Las
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 28
CAPÍTULO 1
organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se
desean.
Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemática
sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permite emplear técnicas para tratar
ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.
Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y
capacitados en las actividades correspondientes a su área, se tiene el complemento para
alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos físicos.
Según Staley (1963) se puede decir que algunas causas que afectan a la
productividad de la persona son:
Lugar de trabajo. •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Involucramiento.
Contagio de entusiasmo.
Métodos de trabajo y herramientas.
Habilidad del trabajador: capacitación.
Motivación.
Salarios e incentivos.
Políticas administrativas.
Cambio.
Reconocimientos.
Relaciones.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 29
CAPÍTULO 1
Retroalimentacion. •
•
•
•
•
•
Es importante establecer calendarios de capacitación del personal, para que
siempre estén involucrados con su trabajo y las herramientas que deberán utilizar.
El encargo de la comunicación entre el personal y la administración deberá
ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para incorporarlo
dentro de la empresa. Para esto deberá dar a conocer desde un principio su forma de
trabajo, y establecer normas que estarán al alcance de todos.
De esta manera será más fácil la medición del desempeño de cada uno de los
trabajadores, y en base a su trabajo se podrán dar incentivos a aquellos que estén por
arriba del estándar, que ofrezcan sugerencias para mejorar la calidad, o cuando han sido
eficientes por un periodo determinado, logrando así una motivación del personal.
Al igual que se tienen indicadores para medir la productividad del equipo y de la
planta se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfacción del
personal, para así evitar problemas posteriores. Hay ciertos síntomas que pueden asegurar
que existen problemas, algunos de ellos son:
Excesivo número de quejas.
Ausentismo.
Poca participación en capacitación.
Bajo desempeño
Poco involucramiento.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 30
CAPÍTULO 1
Incrementar la productividad del empleado ayuda a incrementar la productividad
del equipo, y esto aumenta la productividad de la planta.
1.7 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
PRODUCTIVIDAD
La cultura es factor educativo y cohesionador en una empresa, es un conjunto de
maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve objetiva y
simbólicamente para hacer a una organización particular y distinta. Es cohesionador
porque el dueño o director de una empresa no puede sólo llevar a cabo la estrategia pues
requiere del apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña.
Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una
relación entre la estructura y la cultura, estos dos conceptos en la organización se
retroalimentan.
La cultura es un generador de energía, de cambio, capacitación y educación
continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores. Estos valores se
relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión
compartida, que es un punto fundamental para conseguir el propósito de la organización.
Con buena cultura organizacional, se puede incrementar el nivel de confianza y
apoyo mutuo entre los miembros de la organización, además se incrementa el nivel de
responsabilidad personal y de grupo en la planeación e implementación de nuevas
técnicas.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 31
CAPÍTULO 1
Si la gente tiene ciertas costumbres o hábitos es muy difícil cambiar su forma de
actuar o pensar. Esto dependerá en gran medida de las costumbres adquiridas por el
personal debido a la falta de normas establecidas por la administración.
Un factor importante es la ideología que la administración tenga para llevar a
cabo las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administración, serán las
prioridades del personal. Si la administración esta convencida de que lo más importante es
lograr las máximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores trabajarán a la
máxima capacidad de las máquinas, dejando un tiempo mínimo o nulo para las labores de
mantenimiento.
En la mayoría de las empresas se busca la productividad sólo en áreas
consideradas productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la base para propiciar
que las áreas consideradas como productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la
base para propiciar que las áreas consideradas como productivas, efectivamente lo sean,
sin arreglar datos e información, sino obteniendo resultados reales.
1.8 MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL
MANTENIMIENTO
En estos últimos años se ha incrementado la importancia que tiene la mejora
continua de los sistemas productivos, pues antes difícilmente se pensaba en el desafío que
podría significar la competencia, la calidad y la globalización de productos y servicios.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 32
CAPÍTULO 1
Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de
sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el
estado actual del sistema y localiza las áreas de oportunidad.
Las siete herramientas de Ishikawa son:
Diagrama causa-efecto. •
•
•
•
•
•
•
•
•
Gráficas de control.
Estratificación.
Hojas de comprobación o de chequeo.
Diagrama de dispersión.
Otra metodología para detectar algún problema y solucionarlo, o seguir con
mejoras en el sistema es siguiendo ciertos pasos conocidos como el ciclo de Deming o
mejoramiento de Shewhart; estos son:
Planeación.
Ejecución.
Verificación.
Corrección.
Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena
opción para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 33
CAPÍTULO 1
Actualmente existen nuevas técnicas que buscan dichas mejoras, una de las más
populares hoy en día es seis sigma. Esta técnica es usada por la mayoría de las industrias,
y todos sus procesos son controlados por medio de herramientas estadísticas.
Lo importante de estas herramientas y técnicas es lograr una mejora significativa
y mensurable para poder ser comparada.
En cuanto a la administración de mantenimiento, también tiene ciertas técnicas
que le ayudan a ser más eficiente y a disminuir costos. Estas técnicas, junto con sus
herramientas se describen en el siguiente capítulo.
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 34
CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
De acuerdo a la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy (1969) para que un
sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.
Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades que
este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a través de
subsistemas componentes. De esta manera al lograr el incremento de productividad del
sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas del
mal funcionamiento dentro de los limites del sistema y rehusando su extensión.
Esto se refiere a que se comporta como un sistema holístico, es decir, permite que
los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un
resultado total.
La organización o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de varios
subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. Aunque el mantenimiento
sea un subsistema, será analizado como un sistema global, ya que es nuestro tema de
estudio.
Al referirse al sistema de mantenimiento se estará englobando su administración
y el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.
El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque interactuá
constantemente con otros sistemas, hay intercambio de información. Estos intercambios
determinan su equilibrio y continuidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 35
CAPÍTULO 2
Por lo tanto es considerado negantrópico, esto se refiere a que como sistema
abierto, tiende a la organización y estabilidad, es decir, es capaz de conservar estados de
organización improbables, porque puede importar energía extra para mantener sus estados
estables. Incluso puede desarrollar niveles mas altos de improbabilidad, que le permitan
mantener su funcionamiento y trabajar de manera efectiva.
Este se apoya también en el principio de mantenibilidad, la cual busca asegurar
que los distintos subsistemas componentes estén balanceados para que el sistema total se
mantenga en equilibrio, esto lo hace mediante mecanismos o técnicas de mantenimiento,
sino que sus desequilibrios pueden ser permanentemente compensados, esto se puede
lograr mediante procesos y técnicas flexibles.
De acuerdo al principio de equifinalidad; el equilibrio, el cual es el objetivo del
sistema, puede ser alcanzado por diferentes caminos.
Esto se refiere a que para administrar el mantenimiento se pueden emplear
diferentes técnicas, métodos y herramientas; y de acuerdo al tipo de empresa serán
escogidos para ayudar a la administración del mantenimiento, buscando el mismo fin,
disminución de paros, fallas, costos y aumento de productividad.
Es un sistema sinérgico porque sus componentes de manera aislada no pueden
predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las interacciones entre sus
partes. Este concepto corresponde al postulado aristotélico que dice que “el todo no es
igual a la suma de sus partes” considerando a las partes de manera independiente. Se
puede expresar también como, la totalidad es la conservación del todo mediante la
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 36
CAPÍTULO 2
interacción recíproca de las partes componentes, lo cual es una representación del
principio tecnológico.
Debido al constante desarrollo de la tecnología debe ser un sistema adaptable, es
decir, poder aprender y modificar sus características en respuesta a los cambios internos y
externos através del tiempo, para lograr esto es necesario su intercambio con el medio en
el que se desarrolla.
La entradas de este sistema serán recursos humanos, herramientas, materiales e
información, esto constituye la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.
Una organización es un sistema abierto, porque transforma los recursos físicos y
humanos recibidos como entradas, y los convierte en bienes y servicios que son devueltos
al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interacción de la organización con su
medio ambiente; y su supervivencia dependerá de la habilidad de la organización para
satisfacer la demanda del medio exterior. Con base de esta teoría se puede entender el
funcionamiento y objetivos del sistema de mantenimiento.
2.1 JERARQUIZACION DE LAS LABORES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE MANTENIMIENTO
Para poder hacer mención de los diferentes procedimientos y métodos que
ayudan a la administración del mantenimiento, es indispensable definir cada una de las
actividades que tienen que ver con esta función y saber en que categoría se encuentran.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 37
CAPÍTULO 2
De esta manera, se puede establecer una jerarquía para poder situar y nombrar
correctamente cada una de estas acciones. A continuación se propone una forma de
jerarquización:
Sistema.
Es lo que englobará a todos los elementos, es decir el sistema será el
mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con
las siguientes definiciones:
“Conjunto de objetivos y entidades que poseen una relación esencial, y
debido a su arreglo o montaje, logran un propósito uno o una combinación de
•
•
•
propósitos”. Production Handbook (1972).
“Una colección organizada independientemente e interactiva de personal,
maquinas y métodos combinados para lograr un conjunto de funciones
especificas, como una gran unidad utilizando las capacidades de todas las
unidades separadas”.
Estructura.
Posteriormente se necesita definir la manera en que irán dispuestos los elementos,
para esto se necesita una estructura de la administración del mantenimiento. La estructura
se ubica después del sistema porque deacuerdo a las definiciones encontradas es:
“Todo sistema construido con materiales, métodos y modelos convenientes y
con una técnica adecuada”. Vocabulario científico y técnico.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 38
CAPÍTULO 2
•
• “Serie de acciones u operaciones planeadas (ej. Mecánicas, eléctricas,
químicas, pruebas de inspección) que pasa un material o procedimiento de
una etapa de terminación a otra. Un tratamiento planeado y controlado que
somete materiales o procedimientos a la influencia de uno o mas tipos de
energía (ej. Humana, mecánica, eléctrico, química, térmica) por el tiempo
necesario para obtener las reacciones y resultados deseados”.
•
•
“Modo en que son dispuestas las partes constituyentes de un todo”
Vocabulario científico y técnico.
Proceso.
Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las fuentes
donde se generan fallas o paros, que requieren de atención para ejecutar las tareas de
mantenimiento. La definición de proceso es:
Procedimiento.
Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los procedimientos
se encuentran bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios
procedimientos, dependiendo de su complejidad. Las definiciones de procedimiento son:
“Forma una red compleja de planes de acción interrelacionados”. Grant.
“Es un curso de acción predeterminado. Son planes fijos para que el personal
siga repitiendo tareas administrativas de forma sistemática. Establece la
secuencia, tiempo y condiciones de las operaciones y especificaciones donde
se debe hacer, y por quien se debe hacer”. Salvendy.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 39
CAPÍTULO 2
Técnica.
Las técnicas serán dependientes del tipo de proceso que tiene una empresa, por lo
tanto, estas tomaran un lugar bajo los procedimientos.
“Campo de actividad humana en el que un conjunto de recursos se aplican a
fines útiles”. Vocabulario científico y técnico.
•
•
•
Método.
Toda técnica requiere pasos definidos de acción para poder ser ejecutada
correctamente, por lo tanto se necesita de métodos para saber la secuencia y forma en que
se llevan a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de método son:
“Descripción de cómo se deben usar los recursos para lograr los propósitos.
Es la secuencia de operaciones y/o procesos usados para producir un producto
o lograr un trabajo dado”. Handbook of Industrial Engineering and
Managment.
“Es el procedimiento o secuencia de movimientos de los trabajadores y/o
maquinas usadas para lograr una operación dada o una tarea”. Industrial
Engineering Terminology.
Herramienta.
Por ultimo ya que se define la manera en que se utilizan los recursos, se necesita
conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarán a alcanzar los objetivos
planteados.
Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se definen como:
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 40
CAPÍTULO 2
“Es un mecanismo o elemento diseñado y usado para un objetivo único bajo
condiciones controladas y establecidas”. Enciclopedia de la Ciencia y la
Técnica.
•
Una vez establecida la clasificación de los elementos que conforman e
interactúan en el sistema de administración del mantenimiento, se puede definir su
ubicación como lo indica la figura 3.1.
En este caso se puede decir que el sistema es la Administración del
Mantenimiento, el cual tiene una estructura, dada por el conjunto de procesos,
procedimientos, métodos, técnicas y herramientas que cada empresa establece según sus
operaciones y producto.
Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, los cuales pueden ser
de fabricación, ensamble, conversión y prueba según Chase; al enfocarnos en sistema de
administración del mantenimiento nuestros procesos pueden ser los mismos, porque el
mantenimiento existe de acuerdo a los procesos de producción, no pueden verse de forma
separada.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 41
CAPÍTULO 2
Sistema.
Estructura.
Figura3.11 Clasificación de los elementos que conforman e interactúan en el sistema de administración del mantenimiento 1 Elaboración propia.
Herramienta2.1.1.1.1
Herramienta2.1.1.1.2
Método2.1.1.1
Herramienta2.1.1.2.1
Herramienta2.1.1.2.2
Herramienta2.1.1.2.3
Método2.1.1.2
Técnica2.1.1
Herramienta2.1.2.1.1
Método2.1.2.1
Técnica2.1.2
Procedimiento2.1
Proceso2
Herramienta1.1.1.1.1
Herramienta1.1.1.1.2
Herramienta1.1.1.1.3
Método1.1.1.1
Herramienta1.1.1.2.1
Herramienta1.1.1.2.2
Método1.1.1.2
Técnica1.1.1
Herramienta1.1.2.1.1
Método1.1.2.1
Técnica1.1.2
Procedimiento1.1
Herramienta1.2.1.1.1
Herramienta1.2.1.1.2
Herramienta1.2.1.1.3
Método1.2.1.1
Técnica1.2.1
Procedimiento1.2
Proceso1
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 42
CAPÍTULO 2
Los procedimientos serán la descripción de cada una de esas tareas, es decir la
forma en como se van a llevar a cabo, y por quien.
Las técnicas pueden ser variadas, en este apartado podríamos citar a todas las
técnicas de mantenimiento mencionadas anteriormente, y que se explicaran a mas detalle
en los siguientes apartados de este capitulo. Entre las que están TPM, RCM, PM, ECM,
etc.
Los métodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas técnicas se
implementa en las empresas dependiendo de lo que sus operaciones y necesidades
requieran.
Por ultimo, las herramientas son los mecanismos de cada técnica para poder
alcanzar su objetivo.
Por lo tanto se puede representar esto en la figura 3.2 basada en un solo proceso.
Existen diferentes técnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la buena
administración del mantenimiento, estas técnicas muchas veces son implementadas parcial
o totalmente según los requerimientos del sistema de cada compañía. Algunas de estas
técnicas son muy costosas en el momento de su introducción, pero los resultados y los
beneficios posteriores exceden ese costo, dándole a la empresa una buena opción para
reducir sus gastos por mantenimiento, así como poder estar seguro y confiado de que los
equipos seguirán trabajando y sacando productos de buena calidad.
Algunos estudios hechos por autores como Bond, Mobley, Willmott, mencionan
que las actividades de mantenimiento pasaron de ser reactivas y costosas como el
mantenimiento por averías, mantenimiento por la localización de fallas y el
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 43
CAPÍTULO 2
mantenimiento correctivo; a ser proactivo, eficiente en costo y mantenimiento de un alto
nivel de servicio.
Almacénde
refacciónes.
Inventariode
piezas.
Recoleccionde
información.
RCM
Evaluacióndel
equipo.
Corregirdebilidades.
Sistemade
información.
MantenimientoProgramado.
Limpiezapor el
operario.
Lubricaciónpor el
operario.
Inspecciónpor el
operario.
Capacitación.
MantenimientoAutónomo.
TPM
Proceso.
Evaluacióndel
equipo.
Corregirdebilidades.
Sistemade
información.
MantenimientoProgramado.
Limpiezapor el
operario.
Lubricaciónpor el
operario.
Inspecciónpor el
operario.
Capacitación.
MantenimientoAutónomo.
TPM
Limpieza.
Lubricación.
Remplazode
componentes.
Mantenimientode
rutina.
PM
Empaque.
Fabricación.
Administración del Mantenimiento.
Estructura.
2Figura 3.2 Sistema de administración del mantenimiento.
2 Elaboración propia.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 44
CAPÍTULO 2
De esta forma surgen procedimientos y técnicas de mantenimiento que ayudan a
las organizaciones a alcanzar esos objetivos. Así es como dichos autores aseguran que el
uso del mantenimiento preventivo (PM), mantenimiento predictivo (PDM) y
mantenimiento basado en condición (CBM), reducen el servicio de mantenimiento, el
costo por paro y aumentan la confiabilidad del equipo.
Existen diferentes técnicas que pueden ser utilizadas independientemente o al
mismo tiempo según las necesidades de las empresas, algunas de estas técnicas publicadas
en un articulo del Journal of Quality in Maintenance Engineering son:
PaM. (Véase glosario de acrónimos) •
•
•
•
TPM. (Véase glosario de acrónimos)
RCM. (Véase glosario de acrónimos)
ECM. (Véase glosario de acrónimos)
Estas técnicas son todas derivadas del programa de mantenimiento preventivo
(PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las
funciones de mantenimiento. Dependiendo del tamaño y la naturaleza de la empresa, será
el tipo de enfoque que se escogerá para tener una mejor administración y organización
dentro de la industria.
2.2 PM (véase Glosario de Acrónimos)
Es la base de todos los programas de mantenimiento preventivo, puede ser usado
en cualquier tipo de empresa.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 45
CAPÍTULO 2
En muchas de las plantas manufactureras de México el tipo de mantenimiento
más utilizado es el Mantenimiento Preventivo. Este tipo de mantenimiento permite a la
empresa calendarizar sus actividades de mantenimiento a lo largo del año, según
especificaciones del proveedor del equipo, para lograr un buen funcionamiento. La
mayoría de las empresas se apoyan en software de mantenimiento preventivo como
Maximo, MP 7.2 o Avantis entre otros. Este software permite tener un control sobre las
piezas y refacciones de cada maquina, además producen ordenes de trabajo para el
personal de mantenimiento, dependiendo del que le toque a cada máquina, estas ordenes
son planeadas anualmente, pero se programan por semana.
Muchas veces estas ordenes de trabajo son omitidas o desplazadas por el plan de
producción que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la maquina ociosa pues
no cumplirían con su meta del día, lo que les quitaría su bono de productividad. Existen
muchos problemas entre los departamentos de mantenimiento y producción, porque cada
uno tiene objetivos diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.
El mantenimiento preventivo es una actividad que disminuye los costos por
mantenimiento si se hace correctamente. Lo que se pretende en una planta de manufactura
es disminuir el porcentaje de mantenimiento correctivo y aumentar el mantenimiento
preventivo.
Existe un poco de confusión en lo que respecta al termino de mantenimiento
preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos periodos, en algunos casos hasta
años, en un modo reactivo, lo que significa que las actividades de mantenimiento se
efectuaban cuando fallas inesperadas en el equipo se producían. El mantenimiento
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 46
CAPÍTULO 2
correctivo es el modo de operación del departamento de mantenimiento en la mayoría de
los casos, y muchas personas confunden estas dos actividades.
El mantenimiento preventivo según Smith es “el cumplimiento de las tareas de
inspección y/o de servicio que han sido planeadas para mantener las capacidades
funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un tiempo específico”.
Smith define al mantenimiento correctivo como “la realización de tareas de
mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades funcionales del equipo que
falla o que trabaja mal y de los sistemas”.
Según Smith existen tres razones principales por las que se debe hacer el
mantenimiento preventivo:
Prevenir fallas. •
•
•
Detectar la aparición de fallas.
Descubrir fallas escondidas.
En general, para cumplir con un programa de mantenimiento preventivo óptimo
se deben tener en cuenta diferentes actividades como se muestran en la figura 3.3.
Programa ideal de PM
Fiabilidad Disponibil idad Mantenibil idad
Tecnología
¿Que tarea?¿Cuando es
hecho?
Administración de la información
Detección de fallas (diagnóstico)
Tecnología de análisis de fallas
3 Diagrama de mantenimiento preventivo. Figura 3.3
3 Smith.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 47
CAPÍTULO 2
Hay diferentes razones por las que es importante el mantenimiento preventivo
dentro de la administración. Según Wireman estas razones son:
Incremento de automatización. •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Manufactura Just In Time.
Perdida de negocios debido a retrasos en la producción.
Reducción de equipo redundante.
Reducción de inventarios de refacciones.
Dependencia de células.
Mayor tiempo de vida del equipo.
Minimización del consumo de energía.
Manufacturar productos de mayor calidad.
Necesidad de un ambiente más organizado y planeado.
Los tipos de mantenimiento preventivo según Wireman son:
De rutina: Lubricación, limpieza, inspecciones, etc.
Reemplazos preactivos.
Restauraciones calendarizadas.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento basado en condición.
Ingeniería de fiabilidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 48
CAPÍTULO 2
Los pasos que se necesitan para la implementación de un programa de
mantenimiento preventivo son:
Paso 1. Determinar las unidades críticas. •
•
•
•
•
Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes.
Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo para
cada tipo de componente.
Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento.
Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento preventivo.
Este tipo de técnica ayuda a la administración de mantenimiento a llevar un
control mas detallado sobre el estado de cada una de las maquinas y de las refacciones que
hay en inventario, disminuyendo los tiempos de paro; el retrabajo, porque mantiene la
calidad con la que el equipo esta trabajando; y horas extras, porque los equipos trabajan
constantemente sin fallas que retrasen la producción diaria. Los encargados de ejecutar las
ordenes de trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevan un registro
del deterioro que sufre la máquina, así como de otras clases de anormalidades que
presente, esto permite tener un mayor control sobre los activos físicos y prevenir fallas
futuras.
2.3 T P M (véase Glosario de Acrónimos)
El TPM es una técnica desarrollada en Japón en los setenta, surge como una
necesidad por mejorar y controlar la calidad de los productos y servicios. Fue desarrollado
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 49
CAPÍTULO 2
para las industrias de fabricación y ensamble, aunque actualmente es utilizado en las
industrias de procesos, también es adoptado en departamentos administrativos y de
soporte, así como de desarrollo del producto y de ventas, pues mejora la eficiencia en sus
actividades.
El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo objetivos
comunes. “El TPM es el total involucramiento y participación en un mantenimiento
productivo” Nakajima. “El TPM es la permanente mejora de la efectividad del equipo, con
la involucración activa del operador” Hartmann. Adoptando esta técnica, el trabajo de
conservación de los equipos y máquinas de producción llegan a ser una responsabilidad de
cada empleado, transformando las estaciones de trabajo, y aumentando el nivel de
conocimiento y las habilidades de los trabajadores en producción y mantenimiento. Con
esto desaparece la separación que existe entre el departamento de producción y el de
mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos. Con el TPM se logra mantener
una mejor comunicación entre todos los niveles de la empresa, y por ende una mayor
organización. Es una técnica para administrar tanto el mantenimiento como la
productividad de la industria.
Para el TPM existen 6 grandes pérdidas que se deben medir y controlar:
Fallas de equipo. •
•
•
•
Reparación o ajustes.
Inactividad y paros menores.
Reducción de velocidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 50
CAPÍTULO 2
Defectos de calidad en el proceso. •
•
•
•
•
•
•
•
•
Perdidas por arranque.
2.4 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM
Después de la introducción del mantenimiento preventivo a los sistemas de las
industrias, muchas empresas comenzaron a implementar el TPM.
Según Tokutaro Suzuki existen tres razones principales por las que TPM se ha
expandido através de la industria Japonesa y ahora en el mundo:
Garantiza resultados sumamente grandes.
Transforma visiblemente el lugar de trabajo.
Incrementa el nivel de conocimiento y de habilidades en los trabajadores de
producción y mantenimiento.
En las fases iniciales, la empresa el gasto por restaurar el equipo hasta estar en
condiciones apropiadas y los de capacitación del personal, además puede que necesiten
pagar horas extras para entrenamiento. El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos;
si estos son eliminados los índices de operación de equipo aumentan, los costos bajan, el
inventario baja y la productividad aumenta.
Deacuerdo a Suzuki el TPM se implementa en 4 fases:
Preparación.
Introducción.
Implementación.
Consolidacion.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 51
CAPÍTULO 2
2.5 INDICADORES DEL TPM
2.5.1 OEE y OPE (véase Glosario de Acrónimos)
El OEE (Eficiencia Global del Equipo)permite conocer la energía global con que
las diferentes máquinas y equipos operan y el OPE (Eficiencia Global de la Planta) nos da
un panorama global de cómo esta trabajando toda la planta, y las áreas en las que esta
fallando.
Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer algún trabajo
de mantenimiento y también si es necesario comprar nuevo equipo y trabajar a otra
capacidad con el que ya se cuenta.
Con el OEE puede darse cuenta cual es nuestra área de oportunidad o problema a
atacar por cada maquina y mejorar su rendimiento, así como las soluciones para las 6
grandes pérdidas que ataca el TPM.
El OEE engloba las 6 grandes pérdidas de la siguiente manera:
Eficiencia global del equipo
= Disponibilidad X Índice de desempeño X Índice de calidad
*Pérdida por paro
*Pérdida por paros menores
*Pérdida por defectos y retrabajo
*Pérdida por setup y ajustes
*Pérdida por inactividad
*Pérdida por arranque
*Otros (reemplazo de cuchillas etc.)
*Pérdida por disminución de
velocidad
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 52
CAPÍTULO 2
Entonces se hacen notorias cuales son las pérdidas de mayor impacto en la
eficiencia del equipo y determinar las posibles soluciones.
2.5.2 Análisis PM
Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y encontrar
las posibles soluciones.
Este análisis se basa en las 4 M’s (Maquinaria, Material, Mano de Obra, Método),
y tiene por objetivo:
Clarificar el fenómeno. •
•
•
•
•
•
•
Hacer un análisis físico del fenómeno.
Definir las condiciones que producen el fenómeno.
Listar los factores que causan esa condición.
Planeación de la investigación.
Identificar las anormalidades específicas.
Hacer planes de mejora.
Además se pueden apoyar con diagramas o dibujos de las piezas o maquinas.
Según Suzuki, se tiene un estimado un tiempo de 3 años para que la
implementación de este programa de resultados globales, en el sistema, la maquinaria y
económicamente.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 53
CAPÍTULO 2
2.6 RCM (véase Glosario de Acrónimos)
Para Moubray el mantenimiento es “Asegurarse que los recursos físicos
continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga” y al mantenimiento centrado en
la confiabilidad lo define como “El proceso utilizado para determinar lo que debe hacerse
para asegurar que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que
haga en el contexto actual de operación”.
Según Smith la metodología del RCM se basa en cuatro objetivos:
Preservar las funciones. •
•
•
•
•
•
•
Identificar los métodos de falla que puedan alterar las funciones.
Jerarquizar las necesidades de las funciones.
Seleccionar solo las tareas de mantenimiento preventivo aplicables y
efectivas.
El RCM busca tener un mejor grupo de trabajo, incrementar la seguridad, el
desempeño de operaciones, aumentar la eficiencia de costos de mantenimiento, mejorar la
motivación de los empleados, y tener una base de datos que entregue información
confiable y rápida para mantener el sistema en buenas condiciones.
Lo que le importa al RCM es clasificar los siguientes elementos para poder
administrar la función de mantenimiento:
Funciones y estándares de desempeño.
Fallas funcionales.
Modos de falla.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 54
CAPÍTULO 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Efectos de falla.
Consecuencias de la falla.
Tareas proactivas.
Tareas de restauración calendarizadas.
Tareas de eliminación calendarizadas.
Tareas según condición calendarizadas.
Acciones preestablecidas.
De acuerdo a Smith para llegar a la implementación de un programa de RCM se
deben seguir los siguientes pasos:
Planeación.
Revisión de grupos.
Especialistas.
Auditorias.
Implementación.
Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE (Eficiencia Global del
Equipo) y el AMEF (Análisis de Modo y Falla del Equipo, FMEA) anteriormente
explicados. Lo que el RCM trata de contestar es el porque detrás de cada tarea (presente y
futura). Además intenta asegurar que la selección de la tarea se derive de un conocimiento
amplio de los diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que esta sea la mas
efectiva (menos costosa) para la implementación.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 55
CAPÍTULO 2
En conclusión RCM se enfoca en que tareas deben hacerse y porque deben
hacerse, además se debe establecer cuando se harán.
2.7 ECM (véase Glosario de Acrónimos)
El ECM (Mantenimiento basado en la eficiencia) es un enfoque integral de
mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente,
además contribuye al mejoramiento continuo de la administración de practicas de
mantenimiento; cuenta con dos índices; ISE (Eficiencia individual del sistema), y el OSE
(Eficiencia global del sistema), los cuales controlan al ECM dentro de una compañía.
El ECM hace énfasis en “Hacer las cosas correctas” en lugar de “Hacer las cosas
bien”. Este enfoque abarca algunos de los conceptos principales de la administración de
calidad, del TPM y del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de los equipos, se
compone de elementos como la participación de la gente, mejora de calidad, desarrollo de
estrategias de mantenimiento, y medición del desempeño.
Para implementar el ECM se logra en cuatro etapas:
Participación y capacitación de la gente. •
•
•
•
Diagnostico de mejora de calidad.
Desarrollo de estrategias de mantenimiento.
Medición del desempeño.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 56
CAPÍTULO 2
Participación de la gente
Mejora de calidad
Desarrollo de estrategias
de mantenimiento
Medición del desempeño
7Figura 3.7 ECM
Este programa usa muchos elementos del método del RCM, y del TPM, el ECM
se basa en la participación activa de todos lo empleados, y en algunas técnicas del RCM
para analizar las practicas de mantenimiento existente y sugiere una forma de
calendarización de actividades de mantenimiento. El ECM esta enfocado al servicio al
cliente.
2.8 ELECCIÓDE TÉNICA
Como se ha explicado existen diferentes técnicas que facilitan la administración
del mantenimiento. Si se hace un análisis de costo-beneficio se podrá observar que el
costo es alto pero el beneficio que se tiene es grande también.
Algunas diferencias entre los métodos de administración de mantenimiento mas
comunes y utilizados se muestran en la tabla 3.1 del Apéndice C, para la cual se tomó
como base un articulo publicado por el Journal of Quality in Maintenance Engineering,
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 57
CAPÍTULO 2
pero fue completada según las necesidades del presente trabajo. La tabla 3.2 en el
Apéndice D hace referencia a los requerimientos que tiene cada uno de los métodos para
su implementación.
En base a la segmentación propuesta, el método mas recomendable para cada
estructura de flujo de proceso dependerá de:
El tamaño de la empresa. •
•
•
•
•
•
Cantidad de equipo y maquinaria.
Cantidad de personal laboral.
Capital disponible para inversión.
Disposición al cambio.
Demanda dependiente o independiente.
Estos métodos no trabajan independientemente, sino que pueden mezclarse
algunas herramientas o métodos dependiendo de las necesidades de la empresa, además no
tienen que implementarse al 100%, solo se toman los métodos que mas convengan.
En la tabla 3.4 en el Apéndice E, se muestra cual puede ser la técnica ideal para
cada tipo de flujo de proceso, se toma en cuenta la inversión que se debe tener en
consideración para su implementación y la funcionalidad de cada una. Las herramientas y
métodos de cada técnica que pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlistan en la
tabla 3.3
7 An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol. 8 p353.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 58
CAPÍTULO 2
Tabla 3.3 Técnica para cada flujo.
Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
* * * * PM
* * * TPM
* * RCM
* * * ECM
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 59
CAPÍTULO 2
2.9 ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO
Según Wireman la mejor manera de administrar al mantenimiento es de acuerdo
al siguiente cuadro:
Mejoramiento
continuo
Optimización
Financiera T P M
Mantenimiento
predictivo
Participación
operacional R C M
Sistema de
ordenes de
trabajo
Capacitación
técnica e
interpersonal
Almacenamiento
y adquisición S C A M
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Donde la base de cualquier sistema administrativo de mantenimiento es el
mantenimiento preventivo, por lo tanto, se necesitan tener implementados los métodos y
herramientas del programa de mantenimiento preventivo para poder implementar
cualquier otra técnica de mantenimiento. De lo contrario, tomara mas tiempo del que se
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 60
CAPÍTULO 2
plantea y mas esfuerzo, pues se tendría que empezar por su implementación para que las
otras técnicas funcionen correctamente.
Posteriormente de acuerdo a un programa seleccionado se programaran las tareas
de mantenimiento preventivo según los manuales y recomendaciones del fabricante del
equipo. Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria críticos
deberán contar con un reemplazo en almacén para disminuir los tiempos de paro.
Todos estos componentes deberán estar cargados en el software para conocer el
inventario con el que se cuenta, o saber si se debe mandar pedir alguna refacción por estar
agotada.
Conforme la planeación de las actividades haya sido calendarizada, se extenderán
ordenes de trabajo diarias, en las que se especificaran los trabajos en cada maquina o
equipo, así como el método y las herramientas para realizar cada actividad. Estas ordenes
servirán para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones
sobre cada equipo y el desempeño del personal que las lleva a cabo.
Esto tendrá que ligarse a la capacitación del personal, para proporcionarle las
habilidades y conocimientos necesarios para que ejecuten un mantenimiento adecuado.
Una vez que se logren estas actividades se podrán implementar tareas mas
complejas de mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo
que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para
esto se necesita una constante comunicación entre los departamentos de producción y el de
mantenimiento.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 61
CAPÍTULO 2
Por consecuencia los beneficios económicos serán notorios, al disminuir los
tiempos de paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas posteriores a
la fecha prometida, aumento de confiabilidad del equipo, disminución de mantenimiento
correctivo, etc.
Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas para
buscar una mejora continua.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 62
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 3
FACTORES QUE INCREMENTANLA IMPORTANCIA DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Como se ha explicado anteriormente, para saber la importancia que tiene un
mantenimiento productivo dentro de una empresa manufacturera, se decidió segmentar en
base a la estructura del flujo de proceso; pero en el capítulo anterior resulto notorio ser
insuficiente ese tipo de clasificación.
Por lo tanto, al visitar algunas empresas manufactureras se hizo evidente la
necesidad de considerar nuevos factores que determinaran la importancia del
mantenimiento.
3.1 INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Antes de visitar las industrias se decidió crear un instrumento que proporcionara
un diagnostico más confiable sobre diferentes aspectos dentro de la empresa; en un
principio, la base de las preguntas de ese cuestionario fue establecida deacuerdo a los
criterios de los diferentes premios de calidad empleados para calificar a las empresas. Se
compararon lis criterios de los siguientes premios y estándares:
ISO 9001:2000 •
•
•
•
Premio Nacional de Calidad.
Modelo Shingo.
Premio Deming.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
63
CAPÍTULO 3
Premio Malcom Baldrige. •
El resumen de los criterios se encuentra en la tabla 4.1 en el Apéndice F.
Una vez conocidos los diferentes criterios, y tomando en cuenta al departamento
a evaluar se hizo un cuestionario compuesto de 33 preguntas abiertas, dicho cuestionario
se encuentra en el Apéndice G.
Posteriormente se elaboro un nuevo cuestionario, tomando como base algunas de
las preguntas del primero, y aumentando algunas otras que ayudaran a analizar de manera
mas profunda el área de mantenimiento.
Este nuevo cuestionario se elaboro para usar la escala de Likert. Se escogió esta
escala porque es un método sencillo, y a la vez significativo para llevar acabo encuestas o
cuestionarios donde las respuestas se dan en forma gradual, normalmente se utilizan 5
grados para la calificación.
Este nuevo cuestionario tiene como objeto determinar, a travez de la opinión del
personal del área de mantenimiento, el nivel de eficiencia del equipo, el grado de
conocimiento del personal en actividades relacionadas a su área y el desempeño del
mismo.
Este cuestionario se encuentra en el Apéndice H.
Después de un análisis de los resultados obtenidos y de las observaciones
tomadas en cada empresa, se definieron nuevos factores que tienen peso sobre la
importancia del mantenimiento en las industrias.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
64
CAPÍTULO 3
Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes
industrias por lo que se decidió estudiar su efecto sobre el área estudiada.
Muchos de estos factores se presentaron de manera repetitiva en diferentes
industrias por lo que se decidió estudiar su efecto sobre el área estudiada.
Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuación. Dichos factores se resumen en la figura 4.1 y se describen a continuación.
Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento
preventivo.
Figura 4.1 Factores que influyen en la importancia del mantenimiento
preventivo.
Tiempode
entrega
Calidad
Cliente
Capacidadde la
planta
Demandadependiente
Volumende
producción
Politicasy
estrategias
Culturaorganizacional
Capacitacion delpersonal deproducción
Capacitacion delpersonal de
mantenimiento
Recursoshumanos
Utilización
Antigüedaddel
equipo
Estadoactual del
equipo
Recursosfísicos
Flujocontinuo
Ensamble
Lotes
Talleresde
trabajo
Flujode
proceso
Cuidadopersonal
Consumo
Durabilidad
Resistencia
Comodidad
Seguridad
Caracteristicasdel
producto
MANTENIMIENTO
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
65
CAPÍTULO 3
Con los resultados obtenidos de algunas empresas se concluyó que estos son los
factores que afectan la importancia del mantenimiento (unos en mayor grado que otros). A
continuación se explicara el efecto que tiene cada uno de estos factores sobre el
mantenimiento.
3.2 EFECTOS DEL CLIENTE EN EL MANTENIMIENTO
Un elemento crítico hoy en día para cualquier empresa o negocio es el cliente. Si
los clientes no están satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni recomendaran los
productos o servicios con otros. De hecho, un simple cliente insatisfecho puede tener
potencialmente un alto efecto negativo en una organización. La satisfacción del cliente es,
definitivamente, el componente más importante del éxito permanente de cualquier
empresa.
Es necesario establecer una buena relación cliente-proveedor para que haya una
comunicación continua, y la empresa conozca con exactitud lo que el cliente busca, tanto
del producto como de la misma organización.
El área de producción juega un papel importante, pero esta área no podrá operar a
su máxima eficiencia, si existen problemas con la maquinaria y equipo, por lo tanto, las
cualidades que el cliente busca tienen relación con las diferentes tareas del mantenimiento.
Si existe una buena administración del mantenimiento, y un buen cumplimiento
de esta actividad entonces se puede comprometer a la empresa a lo siguiente:
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
66
CAPÍTULO 3
Mantener la calidad deseada. Al monitorear el equipo, y hacer un
mantenimiento preventivo, se asegura que el servicio que da el equipo no
saldrá de las especificaciones y tolerancias preestablecidas. El producto saldrá
entonces con la calidad implantada por el cliente.
•
• Cumplimiento del tiempo de entrega. Al conocer la capacidad del equipo en
buen estado, se puede cumplir con los tiempos de entrega establecidos,
eliminando la molestia del cliente por retardos, o en su caso, eliminando
grandes costos por parar su línea de producción por falta de materia prima.
Se sabe que hoy en día, el perder o tener un cliente insatisfecho representa
grandes perdidas para la empresa, que pueden verse reflejadas en disminución de la
demanda, recorte de personal o hasta su desaparición.
Los elevados costos por atraso, devolución, retrabajo y desperdicio son causa de
una mala administración del mantenimiento. Los clientes cada día se muestran más
estrictos en sus peticiones, todo eso exige a los proveedores a tener un buen sistema de
mantenimiento para evitar cualquiera de estos problemas, y para asegurar su lugar en el
mercado.
3.3 EFECTOS DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN EL
MANTENIMIENTO
Este factor tiene una relación muy estrecha con el cliente, porque es quien
demanda cierta cantidad de producto en un determinado lapso de tiempo.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
67
CAPÍTULO 3
En muchas ocasiones, el departamento de ventas toma contratos por grandes
pedidos, es decir, pasa del nivel de productos que la capacidad de la empresa puede
fabricar. En la mayoría de los casos, esto lo hace deacuerdo con el departamento de
producción, para saber si podría ser atendido dicho pedido.
Desgraciadamente en la estimación de la capacidad del equipo, maquinaria y
personal no se toma en cuenta el tiempo necesario para llevar a cabo las tareas de
mantenimiento preventivo, quitándole el tiempo destinado a esta actividad para utilizarlo
como tiempo de producción, de lo contrario no se alcanzaría a cubrir la venta prometida.
Cuando se tienen esta clase de situaciones, el equipo se ve duramente
perjudicado, y si en un futuro se tienen problemas por fallas y paros, el responsable será el
área de mantenimiento.
Por lo tanto, cuando se haga una estimación de la capacidad de la planta, para
poder tomar nuevos y más grandes pedidos, se deberá tomar en cuenta, tanto al área de
producción como al área de mantenimiento.
Dentro de las visitas, se encontró que las empresas que tienen implementado al
100% algún sistema de administración del mantenimiento, en este caso TPM, tenían
fusionadas el área de mantenimiento con el área de producción, existiendo una sola
gerencia para estas dos funciones. Con esta medida se elimina los problemas entre el
personal, porque persiguen un mismo objetivo.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
68
CAPÍTULO 3
3.4 EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL
MANTENIMIENTO
Un aspecto muy importante que determina en gran medida la libertad o limitación
de las actividades de cualquier área es la cultura organizacional.
Dependiendo de las políticas y de la mentalidad de los administrativos serán los
cambios positivos o negativos para cualquier departamento, y dependiendo de sus
prioridades será la importancia que tenga el mantenimiento.
Si la prioridad de la gerencia es tener altos índices de eficiencia en el área de
producción, quedara restringido el acceso a las maquinas para el personal de
mantenimiento.
Si de la misma manera también les importa la productividad global de la planta,
incluyendo obviamente a la de mantenimiento, y no se tiene acceso al equipo, se buscará
hacer cualquier tipo de trabajo o tareas, aunque no sean lo que realmente ayudara al
equipo a seguir trabajando con la mejor calidad y velocidad.
De igual forma si la mentalidad de los empleados es producir mas, para obtener
bonos por productividad, lo que menos les importara será el estado de la maquina,
exigiéndole mas de lo que su capacidad pueda dar.
Si los directivos no están convencidos de que el mantenimiento no es un mal
necesario, sino de que es el punto de partida para una mayor productividad, una inversión
que tendrá muchas ventajas, entonces se seguirán teniendo altos costos, fallas habituales, y
paros no deseados.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
69
CAPÍTULO 3
3.5 EFECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL
MANTENIMIENTO
La causa de los defectos y fallas son muchas, y estas están divididas de acuerdo a
Páez en tres áreas: condiciones del equipo, condiciones del área, y condiciones de los
operadores y personal.
En cuanto a los efectos negativos que puede ocasionar el personal son porque:
Cometen errores al operar el equipo. •
•
•
•
•
•
•
No realizan chequeos regulares (no saben como).
Cuando el equipo se debe aceitar solo algunos operadores saben cuando,
cuanto y donde debe hacerse.
No saben reemplazar partes y hacer chequeos precisos.
Siempre llaman a mantenimiento para cualquier falla insignificante.
No ven a los defectos como sus problemas, sino como los problemas de
mantenimiento.
Sus instrumentos y forma de medición son inadecuados.
Y en cuanto al personal de mantenimiento, a muchos les falta capacitación,
conocimiento de los procedimientos y metodologías, hacen siempre un trabajo
individualista.
Según sea la naturaleza del interés de los miembros del equipo, responderán con
entusiasmo o resentimiento, participación o apatía, innovación o desgana, compromiso o
resistencia, decisión o vacilación.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
70
CAPÍTULO 3
Los recursos humanos son un factor muy importante para el flujo continuo de
trabajo, y el aumento de productividad de la planta.
3.6 EFECTOS DE LOS RECURSOS FÍSICOS EN EL MANTENIMIENTO
Los recursos físicos son los elementos básicos de la preocupación del área de
mantenimiento, por lo tanto, es un factor que por su naturaleza importa a la administración
del mismo. El grado de mantenimiento dependerá del estado actual del equipo, así como
de su antigüedad y de la manera en la que se use.
3.6.1 Estado actual del equipo
La mayoría de las empresas que carecen de un sistema productivo para la
administración del mantenimiento, les resulta normal ver a los equipos siendo usados por
encima de su capacidad, lo que provoca daños como, deterioro mas rápido, perdida de
calidad en el producto y fallas constantes en el tiempo.
Si el equipo no se somete a un mantenimiento periódico, tal como lo establece el
proveedor de la maquinaria, entonces la empresa deberá estar consciente de las posibles
perdidas por consecuencia del estado del equipo.
Cuando se establecen ordenes de trabajo previamente planeadas según las
especificaciones del proveedor, y se llevan a cabo, se asegura una disminución
considerable de los daños previamente comentados.
Por lo tanto, el mantenimiento preventivo, también dependerá del estado actual
de la maquinaria y equipo, porque en base a este, se conocerá su tiempo de vida actual, la
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
71
CAPÍTULO 3
carga a la que puede ser sometido y la calidad con que puede responder a las
especificaciones establecidas. Se podrá en algunos casos, alargar el tiempo de vida, y
mejorar la calidad obtenida de cada equipo.
3.6.2 Antigüedad del equipo
Otro factor importante de los equipos es su antigüedad, porque al igual que en el
punto anterior conociéndolo se podrán identificar las exigencias que se le puede pedir en
calidad y capacidad.
Muchas empresas trabajan con equipo que sobrepasa el tiempo de vida
establecido previamente por los proveedores, esto se debe a los altos costos que representa
el adquirir nuevo equipo, la capacitación del personal que lo usara, y los cambios que
habrá por la diferencia de capacidad de este.
Si no se hace la inversión necesaria para adquirir nuevos elementos de
producción, entonces el departamento de mantenimiento se debe acoplar a los recursos
actuales, haciéndolos funcionar de la mejor manera posible.
3.6.3 Utilización
Si los equipos son utilizados a su máxima capacidad para obtener los niveles de
eficiencia y utilización que le demandan al área de producción, entonces el tiempo que
estos equipos quedan “libres” para trabajar en ellos, dándoles el mantenimiento necesario,
se ve disminuido o en ocasiones eliminado.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
72
CAPÍTULO 3
Por eso es necesario establecer ciertas normas, para que se intente disminuir un
poco la carga de trabajo de los equipos, para poder darles un mantenimiento periódico.
Este punto va relacionado con la demanda y el volumen de producción.
También debe tomarse en consideración, cuando la empresa cuenta con una
clasificación de equipos dependiendo de su importancia en el proceso de fabricación, por
ejemplo según Dounce los equipos se pueden clasificar como vitales, normales o triviales,
otra clasificación utilizada por las empresas visitadas es nombrándolos como cuellos de
botella y no cuellos de botella.
En cualquiera de los casos, algunos equipos destacan por su importancia, y estos
deben ser atendidos con mayor cuidado y diligencia.
3.7 EFECTOS DELFLUJO DE PROCESO EN EL MANTENIMIENTO
Como se explico en el capitulo 1, es importante el tipo de flujo de proceso que
caracteriza la empresa, por los costos que representan las fallas o paros, y las
consecuencias que varían dependiendo de cada estructura.
Resulta mas caro tener un paro o falla en una maquina que este en una línea de
flujo continuo por las perdidas que representa, como son; paro de toda la línea, tiempo
muerto, tiempo de ocio de los trabajadores.
Y si se trata de un sistema Just In Time puede provocar el retraso de las líneas del
cliente, significando grandes multas y perdidas para la empresa.
Mientras que en los flujos de talleres de trabajo, el tener una falla o paro,
representa varios costos, pero no tan elevados como en el caso de flujo continuo, porque
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
73
CAPÍTULO 3
los procesos son independientes, aunque en un menor grado también tiene consecuencias
en el tiempo de ciclo.
3.8 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO EN EL
MANTENIMIENTO
Dependiendo para lo que el producto sea utilizado una vez terminado, será el
grado de importancia que se le de a la hora de su fabricación. Existen muchas
características dependiendo del tipo de producto que se este manufacturando, como
pueden ser, de seguridad, entretenimiento, comodidad, resistencia, para cuidado personal
consumo, etc.
En el caso de productos de seguridad, el mantenimiento a los equipos debe ser
alto, por los estándares y características tan exigentes que se requieren del producto.
Si se trata de un producto en el que va la vida de alguien de pormedio las fallas
deben ser nulas, en este caso la mayoría de las empresas trabajan bajo filosofías de cero
defectos, cero fallas. Para esto se requiere tener un sistema administrativo del
mantenimiento sumamente eficiente, para que el porcentaje de mantenimiento correctivo
sea casi nulo, y la empresa trabaje casi al 100% bajo una mentalidad de mantenimiento
preventivo.
Las características del producto junto con las exigencias del cliente obligan a la
empresa a invertir en un sistema administrativo eficiente, que elimine errores que le
cuesten a la empresa.
FACTORES QUE INCREMENTAN LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
74
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 4
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO
Como se explico en el capitulo 2, el tener una buena administración del
mantenimiento permite aumentar la productividad no sólo en esta área, sino que sus
consecuencias se verán reflejadas en diferentes áreas de toda la empresa.
Para poder conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos procesos,
el desempeño de los recursos físicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se
vale de indicadores, los cuales son calculados en periodos determinados de tiempo, y
comparados con os de periodos anteriores.
En base a esta comparación, los administrativos o supervisores, conocerán el
estado actual de la empresa, identificaran áreas de oportunidad para mejorar procesos,
eficiencias o desempeño en cualquier área, es decir los indicadores de desempeño son
usados para destacar un punto débil y posteriormente analizarlo con mayor detalle para
detectar el problema que hace que el indicador sea negativo.
Dentro de los objetivos de los indicadores de desempeño en el área de
mantenimiento esta el proporcionar información relevante para conocer el estado del
equipo o maquinaria, el nivel de mantenimiento preventivo o correctivo dentro de la
planta, los costos incurridos, y el nivel de desempeño del personal de mantenimiento.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 75
CAPÍTULO 4
Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo mas pronto
posible para evitar que continúe la manufactura de productos de mala calidad o el paro del
equipo; disminuyendo de esta manera la perdida de tiempo, costos y esfuerzos.
Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es
importante medir y los resultados que se esperan de estos.
Según Wireman los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:
Indicadores corporativos. Miden lo que es relevante para la alta gerencia,
estos indicadores marcan la dirección de la empresa.
•
•
•
•
•
Indicadores de desempeño financiero. Aseguran que el departamento este
alcanzando los objetivos financieros establecidos en un plan anual.
Indicadores de eficiencia y efectividad. Mide que tan bien se logran y
satisfacen los objetivos de los procesos en diferentes áreas.
Indicadores de desempeño táctico. Resaltan las debilidades de una
organización en puntos clave de cada área.
Indicadores de desempeño funcional. Muestran como se esta desempeñando
las funciones especificas de mantenimiento.
Estos indicadores los representa en la figura 5.1.
Estos indicadores están orientados de la cúspide hacia abajo. Si los indicadores
no están conectados, todo el esfuerzo organizacional esta suboptimizado. Al conocer las
fallas o problemas en cada nivel, permite hacer ajustes de manera rápida para disminuir las
perdidas que conlleva un mal manejo de recursos físicos y humanos entre otros.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 76
CAPÍTULO 4
Indicadores corporativos
Indicadores de desempeño funcional
Indicadores de desempeño táctico
Indicadores de desempeño para eficiencia y
Indicadores de desempeño
Figura 5.11 Jerarquía de indicadores de mantenimiento.
Las formulas de todos los indicadores se encuentran en el Anexo I.
Una manera de clasificar los indicadores dentro del área de mantenimiento de
acuerdo a Páez es:
•
•
•
•
•
Porcentaje de cumplimiento de ordenes de trabajo.
Indicadores correspondientes a la Planeación y control.
Indicadores de mantenimiento preventivo.
Indicadores de personal.
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.
Los indicadores propuestos en esta clasificación son:
Indicadores correspondientes a la Planeación y Control.
Porcentaje de cobertura de programas.
Porcentaje de emergencias.
Carga de trabajo en días.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 77
CAPÍTULO 4
Indicadores de mantenimiento preventivo. •
•
•
•
Porcentaje de cumplimiento de inspecciones.
Porcentaje de cobertura de mantenimiento preventivo.
Porcentaje de cumplimiento de trabajos resultantes de las inspecciones.
Indicadores de personal.
Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones.
Porcentaje de tiempo extra.
Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.
Frecuencia de fallas.
Gravedad de fallas.
Disponibilidad del equipo.
En cuanto a los indicadores propuestos por Wireman la clasificación con sus
indicadores por nivel es la siguiente:
Indicadores corporativos.
Costo total de producción. Resume todos los gastos necesarios para
fabricar un producto.
Costo total de ocupación. Reúne todos los gastos por ocupar una
instalación o equipo.
Rendimiento sobre activos fijos. Compara la ganancia obtenida con el
valor neto de los activos fijos de la empresa.
1 Wireman, T Desarrollo de Indicadores de Desempeño para Administración del Mantenimiento. Rojas Eberhard Colombia. 1998
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 78
CAPÍTULO 4
Indicadores financieros. •
•
Mantenimiento centrado en la confiabilidad.
Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o fabricada.
Costos de mantenimiento por proceso total, producción, o costos de
fabricación.
Costos de mantenimiento por ventas en pesos.
Costos de mantenimiento por metro cuadrado.
Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de la planta o
activos de la instalación.
Inversión de almacenamiento por valor de reemplazo estimado.
Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado de
mantenimiento.
Costos de contratista por costos de mantenimiento total.
Los siguientes indicadores tienen las mismas divisiones, que son:
Mantenimiento preventivo.
Sistema de ordenes de trabajo.
Capacitación técnica e interpersonal.
Participación operacional.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo.
Indicadores de desempeño para eficiencia y efectividad.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 79
CAPÍTULO 4
Indicadores de desempeño táctico. •
•
•
•
•
•
•
Indicadores de desempeño funcional.
Otros indicadores propuestos por el Comité Panamericano de Ingeniería del
Mantenimiento son:
Tiempo Promedio Para Fallar (TPPF). Es el tiempo promedio que es capaz
de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo
considerado, también es llamado tiempo operativo. Va asociado con la
confiabilidad.
Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR). Mide la efectividad en restituir la
unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se
encuentra fuera de servicio por un fallo. Va asociado con la mantenibilidad.
Disponibilidad. Permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total
en que se puede esperar que un equipo este disponible para cumplir la función
para la cual fue destinado.
Utilización. También llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de
operación de un activo durante un periodo determinado.
Confiabilidad. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión
especifica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo de tiempo
determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o
componente.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 80
CAPÍTULO 4
Tiempo Promedio Entre Fallas.(TPEF). Indica el intervalo de tiempo mas
probable entre un arranque y la aparición de un fallo, es decir, es el tiempo
promedio hasta la llegada del evento “Fallo”.
•
Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa
manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo
importante al desarrollar los indicadores de desempeño que sean utilizados por la empresa
en la que se labora, según Wireman son los siguientes puntos:
1. Hacer que los objetivos estratégicos sean claros para centrar y considerar a la
organización como un todo.
2. Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.
3. Centrarse en los factores de éxito decisivos para cada uno de los procesos
reconociendo que surgirán variables.
4. Rastrear las tendencias de desempeño y destacar el progreso y los problemas
potenciales.
5. Identificar posibles soluciones para los problemas.
Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes. De esta
manera será posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar sus
actividades.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 81
CAPÍTULO 4
Cuando se establecen indicadores en un área o departamento, se debe buscar que
estos reflejen eficientemente el estado y comportamiento de los recursos físicos y
humanos.
Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas actividades,
y quitar atención a aquellos que son importantes. Estos indicadores deben estar integrados
y ser independientes para proporcionar una perspectiva general sobre los objetivos y
estrategias de la empresa, además de los objetivos específicos.
Se les debe dar la correcta interpretación y definición clara para que el resultado
que de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilación de datos necesarios para
cada indicador.
Al escoger correctamente los indicadores y calcularlos de acuerdo al estado real
de los procesos y desempeño, se obtendrá una fuente confiable para tomar decisiones en
base a los problemas o deficiencias encontradas.
Las organizaciones que utilizan eficientemente los indicadores de desempeño
reaccionan de una manera mas rápida ante los problemas que se les presenten.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO. 82
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES
Como se menciono anteriormente, para poder comparar los indicadores, factores
que afectan al mantenimiento, grado de mantenimiento preventivo y estado del equipo, se
elaboro un cuestionario para evaluar estos aspectos. Las empresas encuestadas fueron seis.
El cuestionario se aplico al Gerente o Supervisor del área de mantenimiento y al
mecánico o encargado directo de llevar acabo las actividades de mantenimiento.
Dicho cuestionario tiene una suma total de 285 puntos, cada una de las preguntas
tiene una escala del 1 al 5. Se obtiene el promedio del puntaje del Gerente o Supervisor y
del mecánico o encargado de mantenimiento para poder conocer el grado en que se
cumple correctamente la administración del mantenimiento.
Por lo tanto, el 100% son los 285 puntos posibles a alcanzar en el cuestionario, lo
que significa que:
El personal esta integrado a las actividades de mantenimiento, tiene un alto
conocimiento de los procedimientos, técnicas, métodos y herramientas
utilizadas.
•
•
•
•
Reciben capacitación continua, tienen la habilidad de reconocer y reparar las
fallas que se les presenten.
La comunicación entre departamentos y administrativos es excelente.
La empresa cuenta con una técnica eficiente para la administración del
mantenimiento y se sigue dicha técnica.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 83
CAPÍTULO 5
La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados. La empresa promueve la competitividad y desarrollo de sus empleados. •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su
tiempo de utilización no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que
procesa esta dentro de los estándares.
El estado del equipo y maquinaria dentro de la planta es bueno, es decir, su
tiempo de utilización no excede su ciclo de vida y la calidad del producto que
procesa esta dentro de los estándares.
La alta gerencia esta convencida de los beneficios de la técnica de
administración de mantenimiento y le da seguimiento.
La alta gerencia esta convencida de los beneficios de la técnica de
administración de mantenimiento y le da seguimiento.
El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de
mantenimiento correctivo.
El porcentaje de mantenimiento preventivo es mucho mayor que el de
mantenimiento correctivo.
El departamento cuenta con la medición adecuada y mecanismos de control
para el mantenimiento.
El departamento cuenta con la medición adecuada y mecanismos de control
para el mantenimiento.
Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje
correspondiente se enlistan en la tabla 6.1:
Los resultados obtenidos de los puntos posibles con su porcentaje
correspondiente se enlistan en la tabla 6.1:
Tabla 6.1 resultados del cuestionario. Tabla 6.1 resultados del cuestionario.
Empresas encuestadas
Puntos Gerente o Supervisor Puntos Mecanico Porcentaje.
A 271 241 89.82%B 245 223 82.11%C 214 205 73.51%D 210 197 71.40%E 170 185 62.28%F 188 145 58.42%
Se puede observar en las gráficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
una de las empresas en comparación con los puntos posibles a alcanzar.
Se puede observar en las gráficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
una de las empresas en comparación con los puntos posibles a alcanzar.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 84
CAPÍTULO 5
050
100150200250300
Puntos obtenidos
A B C D E F
Empresas
Resultados Cuestionario
Gerente o supervisorMecanico
Figura 6.1 Resultados del cuestionario.
89.82%82.11%
73.51%71.40%62.28%58.42%
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
100.00%
Porcentaje
A B C D E F
Empresas
Estado Global
Porcentaje.
Figura 6.2 Estado global de las empresas.
Estas empresas tienen diferentes características de sus procesos y sistemas de
mantenimiento. En la tabla 6.2 se definen las técnicas empleadas en las empresas de
acuerdo a las entrevistas.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 85
CAPÍTULO 5
Empresas Técnica empleada actualmenteA TPM (implementado al 100%)B TPM (implementado al 90%)C TPM (implementado al 100%)D PM (se desea implementar TPM)E PMF Ninguna
Tabla 6.2 Técnicas empleadas por empresas.
Los indicadores usados por cada una de las empresas son:
Tabla 6.3 indicadores empleados por empresas.
Empresas Indicadores utilizados en mantenimiento.
A • • • •
% Cumplimiento de mantenimiento preventivo. Tiempos muertos por área. Cumplimiento de órdenes de trabajo. Gastos por mantenimiento.
B • • •
% Cumplimiento de mantenimiento preventivo. Tiempos muertos por área. Tiempos muertos en toda la planta.
C
• • • • • •
Cumplimiento del programa preventivo. Tiempo de reparación. Horas paro total de la planta. Horas paro maquinas cuello de botella. Tiempo de reparación. Tiempo espera para reparación.
D • • • •
% FYP (reparación a la primera). Órdenes de trabajo cumplidas. Tiempo extra. Gastos por mantenimiento.
E • •
Tiempos muertos. Cumplimiento de órdenes de trabajo.
F • Ninguno.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 86
CAPÍTULO 5
Los porcentajes de mantenimiento preventivo y de mantenimiento correctivo en
cada una de las empresas son:
Tabla 6.4 Porcentaje de MP y MC.
Empresas % MP % MCA 90 10B 90 10C 80 20D 60 40E 30 70F 10 90
De manera general, gracias a los resultados proporcionados por los cuestionarios
es notorio que el área de mantenimiento empieza a ser una preocupación para las
empresas, por los altos costos que representa, así como la baja productividad del personal
de esa área.
El departamento de mantenimiento es visto de manera deficiente por la mayoría
de los casos, el personal de esta área no conoce las políticas ni procedimientos como
debería, por lo tanto a pesar de la capacitación que reciben, se producen errores humanos
constantemente.
Como se ha comentado anteriormente, el recurso humano juega un papel muy
importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la empresa puede contar con
tecnología de punta para hacer sus productos y automatizar todos sus procesos, con el fin
de reducir los errores humanos.
Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una máquina, sino
personas, por lo tanto, el desconocer procedimientos, falta de capacitación, habilidades,
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 87
CAPÍTULO 5
motivación, y conocimiento pueden empeorar o retardar mas los problemas en lugar de
encontrar una rápida solución.
De acuerdo al comité panamericano de ingeniería de mantenimiento las industrias
destinan en países desarrollados como Canadá, Estados Unidos, Francia, entre otros, entre
el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los países en vías de desarrollo dicha cifra
supera el 35% anual.
De acuerdo a los resultados obtenidos en las empresas encuestadas, con
excepción de las empresas que cuentan con TPM ya implementado, el promedio del
tiempo ocioso del personal de mantenimiento es del 30%, del 70% restante, el 60% esta
destinado a labores correctivas. Además el promedio de personal dedicado al
mantenimiento por los tres turnos es de 45 personas.
Si se contara con una administración correcta, los costos por salario disminuirán.
En las empresas en las que se cuenta con una técnica como el TPM el promedio del
tiempo ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% esta destinado a labores correctivas, y
el promedio de personal dedicado a las actividades de mantenimiento por los tres turnos es
de 14 personas.
Desgraciadamente el mantenimiento sigue siendo visto como un mal necesario
por la mayoría de las empresas, estas siguen sin hacer mucho por administrarlo
correctamente, aunque los costos los apunten como su mayor problema.
Se necesita tener un sistema de mantenimiento estructurado para poder responder
a las necesidades del sistema productivo de la empresa y a sus demandas.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 88
CAPÍTULO 5
La tecnología reciente ha forzado a hacer algunos cambios en los procedimientos
y organización de las actividades de mantenimiento. Por la sofisticación de los equipos, se
han tenido que desarrollar procedimientos mas flexibles, nuevas habilidades y actitudes.
Las tendencias del mantenimiento están cambiando. El llevar una administración
del mantenimiento representa grandes retos para incrementar los beneficios económicos
de las empresas.
Lo importante es crear conciencia que se puede y se debe operar sin efectos,
eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto dependerá de la
alta gerencia, esta deberá estar convencida de que cambiar a un buen sistema requiere de
tiempo, capacitación y horas extra, pero los beneficios en calidad y productividad serán
mejores.
Por lo tanto, en base al estudio en empresas y en revisión bibliográfica, se pueden
resumir los objetivos básicos de la administración del mantenimiento como:
Disminuir los tiempos de paro de producción. •
•
•
•
•
Reducir los costos de mantenimiento.
Mejorar el uso de mano de obra de mantenimiento y herramientas.
Controlar de manera efectiva las tareas de mantenimiento, horas invertidas,
calidad del trabajo y material utilizado.
Establecer y seguir procedimientos básicos para eliminar fallas de equipo y
maquinaria.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 89
CAPÍTULO 5
Planear, calendarizar, coordinar y ejecutar el trabajo de mantenimiento de
forma eficiente.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Capacitación y motivación continua del personal.
Promover mejoras de los métodos en el trabajo de mantenimiento.
Además es importante establecer indicadores financieros para poder evaluar los
resultados internos y para comparar la inversión con los resultados operativos de la
empresa.
Algunas de las estrategias deben manifestarse en términos económicos para poder
influenciar en la toma de decisiones, pues solo planes que realmente impliquen beneficios
tangibles tienen prioridad. El generar indicadores confiables permitirá a los diferentes
niveles administrativos a tener la información adecuada para actuar de acuerdo a su propio
nivel.
Para poder implementar satisfactoriamente alguna técnica o mejorar lo que se
tiene es importante eliminar algunas ideologías de los administrativos, es decir aquello
que les origina resistir al cambio como:
Inseguridad.
Temor a bajar la productividad.
Perdida de tiempo.
Pedida de empleo.
Costumbre y rutina.
Mayores obligaciones.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 90
CAPÍTULO 5
Mayor exigencia. •
• Elevadas inversiones sin retorno rápido.
De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que esta área, aun con la
importancia que tiene, no ha sido explotada como debería, existen oportunidades de
desarrollo e investigación, que ayudarían a mejorar o incluso acelerar la menear en la que
se llega al objetivo del sistema de mantenimiento.
En el presente trabajo se encontraron diferentes factores que afectan su
importancia de acuerdo a revisión bibliográfica y encuestas a empresas, pero puede haber
algunos otros, que no han sido considerados de manera relevante por empresas o autores,
y talvez sean una causa mas que afecte directamente al mantenimiento.
Se pueden hacer estudios sobre el cambio de mentalidad tanto del personal como
de administrativos, para su aceptación, planteando herramientas o indicadores que
permitan acceder a las nuevas tendencias.
Esto servirá para reducir el tiempo de introducción e Implementación de algún
programa de mantenimiento, lo cual es un aliciente para poder cambiar sin tantas
restricciones. Se pueden además analizar nuevas fuentes para disminuir costos, y hacer
mas atractiva la introducción a una nueva técnica.
El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un área no
productiva, hoy en día constituye la herramienta básica para la productividad.
“La Excelencia de ayer es la norma de hoy y la mediocridad de mañana”
- Terry Wireman.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 91
APÉNDICE A Tabla 3.11 Comparación entre las diferentes técnicas de administración del mantenimiento.
Criterios Mantenimiento Proactivo TPM PM RCM ECM
1. Reducción de costos de mantenimiento.
Mejorando la administración del ciclo de vida del sistema
Mejorando la eficiencia global del equipo y resolviendo totalmente los problemas
relacionados con los equipos
Optimizando la función física del mantenimiento y resolviendo el
problema periódico de mantenimiento
Optimizando el intervalo requerido de mantenimiento
Dirigiendo los aspectos programáticos y técnicos de
mantenimiento
2. Productividad del equipo y del mantenimiento
Enfocándose en tecnologías de mantenimiento comprobado,
correctivo y preventivo identificando los procesos de
mantenimiento de equipo
Incrementando el valor agregado por persona, incrementando el
indice de operación y reduciendo los paros de equipo
Reduciendo los paros de equipo y calendarizando las tareas de mantenimiento para disminuir
fallas
Incrementando la fiabilidad del equipo
Manteniendo y mejorando la rápida respuesta con pocos
recursos
3. OEE (eficiencia global del equipo)
Haciendo énfasis en la eficiencia del equipo y del
sistema
Incrementando el OEE atacando las seis pérdidas: paros, tiempo de preparación y ajuste, vacio y paros menores, disminución de
velocidad, disminucion de producción en el arranque, y
defectos.
Haciendo énfasis en la revisión periódica del equipo y en una
cultura de prevención
Hacer énfasis en enfoques sistematicos usando la metodología apropiada,
estrategias de: trabajar hasta fallar, programado, preventivo, basado en condiciones, según las consecuencias de falla del
sistema
Haciendo énfasis en la disponibilidad de procesos
mejorados capaces de manufacturar productos de
calidad o servicios sin interrupcion
1 An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8. P. 353
APÉNDICE A 92
Criterios Mantenimiento Proactivo
TPM PM RCM ECM
4. Mejoramiento continuo
No teniendo consideración de las mejoras continuas
Alcanzando mejoras continuas, gracias a un uso
extensivo de estandarización del área de trabajo y administración visual.
Monitoreo de fallas, vigilancia periódica, tecnología de
análisis de fallas
Empleando los métodos preactivos para lograr el mejoramiento continuo
Lograr el mejoramiento continuo incorporando
técnicas de RCM y TPM
5. Duración de la Implementación De uno a tres meses De uno a tres años De uno a tres años De tres a seis meses De tres a seis meses
APÉNDICE A 93
APÉNDICE B Tabla 3.21 Características de cada una de las técnicas.
Criterios PM TPM RCM ECM
Programa de PM - Se necesita como base para su Implementación
Se necesita como base para su Implementación
Se necesita como base para su Implementación
Porcentaje de reproceso permitido según las características del
producto y requerimientos del
cliente
Alto Muy bajo Bajo Medio
Porcentaje de mantenimiento
correctivo Medio Muy bajo Bajo Bajo
Porcentaje de la capacidad utilizada del equipo y maquinaria
(eficiencia)
Medio Alto Alto Alto
Modo en el que se guarda la información de
inventarios de refacciones y archivo de
cada maquina
Manual y/o computadora Computadora Computadora Manual y/o computadora
1 Elaboración propia.
APÉNDICE B 94
Criterios PM TPM RCM ECM Porcentaje de ordenes de
trabajo cumplidas Mayor al 60% Mayor al 90% Mayor al 70% Mayor al 70%
Capital disponible para la inversión Medio Alto Alto Medio
Personal necesario para mantenimiento (por cada 1000 empleados en total y por cada turno) aprox. (únicamente si el grado de automatización va de
medio a alto)
Mínimo 35 empleados Menor a 7 empleados Menor a 25 empleados Menor a 30 empleados
Tiempo requerido del equipo para el mantenimiento
Tiempo de actividades calendarizadas por
maquina + tiempo por mantenimiento correctivo si las
actividades calendarizadas no fueron
respetadas
15 min. Por turno (mantenimiento
autónomo) + tiempo de mantenimiento
preventivo (se divide en mantenimiento con el
equipo parado y mantenimiento con el
equipo trabajando)
Mantenimiento preventivo +
mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo +
mantenimiento correctivo
Porcentaje de fallas inesperadas Medio Muy bajo Bajo Bajo
APÉNDICE B 95
APÉNDICE C Tabla 3.4 Técnica, métodos y herramientas para cada flujo Talleres de
trabajo Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Preventivo – PM Método: Mantenimiento de Rutina Herramienta:
Lubricación Limpieza
Inspección Método: Reemplazos proactivos Herramienta:
Reemplazo de componentes por deterioro Reemplazo de componentes por defecto
Método: Restauraciones calendarizadas Herramienta:
Cambio de componentes total Calendarización de servicio a equipo
Método: Mantenimiento predictivo Herramienta:
Análisis de vibración Análisis espectográfico de aceite
Escaneo infrarrojo Método: Mantenimiento basado en condición Herramienta:
Inspección con sensores instalados en el equipo en tiempo real
Servicio a equipo según tendencia Método: Ingeniería de fiabilidad Herramienta:
Estudio de la planeación de mantenimiento total Estudio de ingeniería de diseño
APÉNDICE C 96
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Anunciar introducción del TPM Herramienta:
Crear un comité que informe y haga entender al personal sobre los beneficios del TPM
Método: Capacitación introductoria Herramienta:
Seminarios externos Capacitación interna
Método: Crear organización que promueva el TPM Herramienta:
Crear comité de especialistas por niveles Crear subcomité y secciones y grupos encargados
Método: Establecer políticas básicas y objetivos del TPM Herramienta:
Establecer políticas entre todo el personal involucrado
Políticas cero defectos, cero paros
Políticas de calidad del equipo
Políticas sobre el lugar de trabajo y el personal
Revisiones y mejoras periódicas de políticas
Establecer tiempo para alcanzar los objetivos planteados y numerarlos
Método: Redactar plan maestro de TPM Herramienta:
Revisión de los objetivos a alcanzar Revisión de las técnicas principales del TPM
APÉNDICE C 97
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Comenzar iniciativas del TPM Herramienta: Junta con todos los involucrados (interno y externo)
para confirmar el compromiso de implementar el TPM
Reporte de los planes a desarrollar
Método: Establecer constitución corporativa para maximizar la eficiencia de productividad
Indicadores: OPE (Eficiencia Global de la Planta) OEE (Eficiencia Global del Equipo)
Análisis P-M Método: Maximización de la eficiencia de las entradas Indicadores y Herramientas:
Reducción de perdidas de materia prima y energía Costos de producción y consumo de unidades
Control de consumo de unidades por producción Control de consumo de unidades por temporada Control de consumo de unidades por producto
Simplificación de procesos Reducción de perdidas de material de mantenimiento
Reducción de perdidas de trabajo Reducción de perdidas mediante limpieza
Reducción de personal por nuevos sistemas de control
Reducción de perdidas por pruebas y análisis Reducción de perdidas administrativas
APÉNDICE C 98
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Mejora continua Herramienta:
Identificación de fallas de procesos Contramedidas para fugas por corrosión y grietas
Medidas anticontaminación Prevención de dispersión de polvo Prevención de errores de operación
Cero fallas de equipo Promover medidas contra fallas de equipo
Rotación de maquinaria Instrumentación
Promover medidas contra defectos de calidad Revisión de partes de equipo y de infraestructura
Método: Mejoramiento enfocado Herramienta:
Seleccionar un tema para mejorar Entender la situación
Encontrar y eliminar anormalidades Analizar las causas
Establecer programa de reducción de fallas y perdidas
Objetivos para mejora de la planta Implementación de la mejora
Revisión de resultados Consolidar beneficios
Método: Mantenimiento Autónomo Herramienta:
Capacitación de los operadores del equipo Ejecutar la limpieza inicial
Ubicar fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso
APÉNDICE C 99
Talleres de trabajo Lotes Línea de
ensamble Flujo
Continuo Mantenimiento Productivo Total – TPM
Establecer estándares de limpieza y control Ejecutar inspecciones generales de procesos
Mantenimiento autónomo sistemático Llevar a cabo una administración completa personal Preparación de un plan de mantenimiento Autónomo
(priorizar actividades y equipo) Método: Mantenimiento programado Herramienta:
Mantenimiento basado en el tiempo Mantenimiento basado en condición
Incremento de eficiencia de mantenimiento (RCM) Implementar plan cero fallas (cuatro fases)
Evaluar el equipo y entender las condiciones Restaurar deterioro y corregir debilidades
Estructurar un programa de administración de la información
Estructurar un programa de mantenimiento periódico Estructurar un programa de mantenimiento predictivo Evaluación y mejora del programa de mantenimiento
programado Método: Administración temprana Herramienta:
Tener implementado o implementar MP Definir costo del ciclo de vida de los equipos
Selección y evaluación de proyectos de desarrollo de productos
FMEA Definir los requerimientos básicos de los equipos
Compilación de información para estandarizar procesos
Evaluación de desempeño de equipo (económico)
APÉNDICE C 100
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM Método: Mantenimiento de calidad Herramienta:
Definir modos de defecto y sus causas Definir condiciones de control de equipo
FMEA Análisis P-M
Eliminar problemas de los procesos Elaborar una tabla de problemas
Preparar una tabla de componentes de calidad (equipo, piezas estándares, etc.)
Capacitar operadores y nombrar responsables Evaluación de habilidades de los operadores
Crear un ambiente de auto desarrollo para el personal Crear un programa de capacitación y establecer
estrategias de mejora continua Método: TPM en departamentos administrativos y de soporte Herramienta:
Establecer la misión y visión por departamentos Incrementar la eficiencia a través del mejoramiento
enfocado Estructurar un sistema de mantenimiento
administrativo autónomo Incrementar la capacidad administrativa a través de
capacitación Crear un sistema eficiente de manejo de empleados
Desarrollar un método de evaluación de trabajo Método: Administración segura y ambiental Herramienta:
Desarrollo de un programa cero accidentes y cero contaminación
Establecer medidas de seguridad básica Desarrollar gente competente y mantener el equipo
en buenas condiciones
APÉNDICE C 101
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM Establecer medidas de evaluación global
Establecer medidas de prevención de errores Ubicar fuentes de errores humanos
Prevenir accidentes originados por equipo Monitoreo de condiciones para detectar
anormalidades por defectos Establecer actividades diarias de seguridad por
grupos pequeños Hacer auditorias periódicas de seguridad por
administrativos Método: Mantener Implementación y perfeccionarla Indicadores y Herramientas:
Indicadores de eficiencia global Indicadores de calidad y ahorro de energía
Indicadores administrativos Indicadores de mantenimiento
Indicadores de mejora por capacitación Evaluación de resultados y mejora
APÉNDICE C 102
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - RCM Método: Preservar Funciones (no equipo) Herramienta:
Seleccionar proceso y recolección de datos Seleccionar nivel de ensamble (pieza, componente,
sistema, planta) Definición de limites del sistema
Descripción y diagramas del sistema Mantenimiento basado en el tiempo Mantenimiento basado en condición
PM Método: Identificación de modos de falla Herramienta:
Clasificación de funciones del sistema y fallas funcionales
FMEA Método: Jerarquizar las necesidades de las funciones Herramienta:
Arbol de análisis lógico (de decisión) Método: Selección de tareas de MP aplicables y efectivas Herramienta:
Modo de fallas y componentes Análisis de costos por falla
Especificaciones OEM (manufactura original del equipo)
APÉNDICE C 103
Talleres de trabajo
Lotes Línea de ensamble
Flujo Continuo
Mantenimiento Centrado en la Eficiencia - ECM Método: Participación y capacitación de los empleados Herramienta:
Capacitación interna sobre los objetivos, entradas, salidas y recursos necesarios.
Beneficios del ECM
Capacitación con consultores del TPM y RCM Método: Diagnostico de mejora de calidad Herramienta: Auditoria de mantenimiento de limpieza y calidad en
las áreas productivas
Establecer un programa de conformidades y no conformidades dentro del área productiva
Formato de acciones correctivas
Reporte de defectos por parte de clientes internos Diseño de ordenes de trabajo, formas de
mantenimiento y programa de almacenamiento de datos
Método: Desarrollo de estrategias de mantenimiento
Herramienta: Identificar el sistema de mantenimiento (RCM)
Recolección de datos y análisis de procedimientos
Optimizar el análisis de RCM
FMEA
Formular estrategias y decisiones según RCM
Mantenimiento de rutina
APÉNDICE C 104
APÉNDICE D Tabla 4.1 Comparación de criterios
ISO 9001:2000 Premio Nacional de Calidad Modelo Shingo Premio Deming Premio Malcolm
Baldrige
1. Clientes 1. Conocimiento de mercados y clientes 2. Relación integral con los clientes 3. Medición del valor creado
1. Cultura de liderazgo e infraestructura
1. Liderazgo 2. Empowerment
1. Liderazgo, visión y estrategias de los altos
directivos. 1. Liderazgo de los altos ejecutivos 2. Visión y estrategias organizacionales
1. Liderazgo 1. Liderazgo organizacional 2. Responsabilidad social
2. Liderazgo 1. Liderazgo mediante el ejemplo 2. Cultura organizacional
2. Estrategias de manufactura y sistema
de integración 1. Visión de manufactura 2. Innovacion en servicios y productos del mercado 3. Relaciones con proveedores, consumidores y medio ambiente 4. Practicas de manufactura de clase mundial
2. Marco TQM 1. Estructura organizacional y sus operaciones 2. Administración diaria 3. Administración de políticas 4. Relación con ISO 9000 e ISO 14000 5. Relación con otros programas de mejoramiento administrativo 6. Promocion y operación de TQM
2. Planeación estratégica 1. Desarrollo de estrategias 2. Despliegue de estrategias
3. Planeación 1. Planeación estratégica 2. Planeación operativa
3. Funciones de apoyo que no implican
manufactura
3. Sistema de aseguramiento de la
calidad 1. Sistema de aseguramiento de la calidad 2. Desarrollo de nuevos productos y nueva tecnología 3. Control de procesos 4. Prueba, evaluación de calidad y auditorias de calidad 5. Actividades cubriendo todo el ciclo de vida 6. Compra, subcontratación y administración de la distribución
3. Enfoque en el cliente y el mercado
1. Conocimiento del mercado y de los clientes 2. Relaciones con los clientes y satisfacción
APÉNDICE D 106
ISO 9001:2000 Premio Nacional de Calidad Modelo Shingo Premio Deming Premio Malcolm
Baldrige 4. Sistemas de Gestión
de Calidad 1. Requisitos generales 2. Requisitos de Documentación General Manual de calidad Control de documentos Control de registros
4. Información y conocimiento
1. Información y análisis 2. Conocimiento organizacional
4. Calidad, costo y entrega
1. Calidad y mejoramiento de calidad 2. Costo y mejoramiento de productividad 3. Mejoramiento de entrega y servicio
4. Sistemas administrativos para los elementos de la empresa 1. Administración funcional y sus operaciones 2. Administración calidad-entrega 3. Administración del costo 4. Administración del ambiente 5. Seguridad, higiene y administración del ambiente de trabajo
4. Medición, análisis y administración del
conocimiento 1. Medición y análisis del desempeño organizacional 2. Administración de la información y conocimiento
5. Responsabilidad de la Dirección
1. Compromiso de la Dirección 2. Enfoque hacia el cliente 3. Política de calidad 4. Planeación Objetivos de calidad Planeación del SGC 5. Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Representante de la dirección Comunicación interna 6. Revisión por la dirección General Entrada Salida
5. Personal 1. Sistemas de trabajo 2. Desarrollo de competencias 3. Calidad de vida
5. Satisfacción del cliente y rentabilidad
1. Satisfacción del cliente 2. Rentabilidad
5. Desarrollo de Recursos Humanos
1. Posicionamiento de la gente en la administración 2. Educacion y capacitación 3. Respeto por la dignidad de la gente
5. Enfoque a recursos humanos
1. Sistemas de trabajo 2. Aprendizaje y motivación de los empleados 3. Calidad de vida y satisfacción de los empleados
6. Gestión de los recursos
1. Provisión de recursos 2. Recursos Humanos Generalidades Competencia, conciencia y capacitación 3. Infraestructura 4. Ambiente de trabajo
6. Procesos 1. Diseño y desarrollo de productos, servicios y procesos 2. Procesos clave 3. Procesos de apoyo 4. Proveedores
6. Utilización eficaz de la información
1. Posicionamiento de la información en la administración 2. Sistemas de información 3. Apoyo para análisis y toma de decisiones 4. Estandarización y administración de la configuración
6. Administración de procesos
1. Procesos de valor agregado 2. Procesos de apoyo
APÉNDICE D 107
ISO 9001:2000 Premio Nacional de Calidad Modelo Shingo Premio Deming Premio Malcolm
Baldrige 7. Realización del
producto 1. Planeación de realización del producto 2. Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos del producto Revisión de los requisitos del producto Comunicación con los clientes 3. Diseño y desarrollo Planeación Entradas Salidas Revisión Verificación Validación Control de cambios 4. Compras Proceso de compras Información de las compras Verificación del producto comprado 5. Producción y prestación del servicio Control Validación de procesos Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Conservación del producto 6. Control de dispositivos de Monitoreo y medición
7. Impacto social 1. Protección de ecosistemas 2. Desarrollo de la comunidad
7. Conceptos y valores del TQM
1. Calidad 2. Mantenimiento y mejoramiento 3. Respeto por la humanidad
7. Resultados de la empresa
1. Resultados de enfoque al cliente 2. Resultados de productos y servicios 3. Resultados financieros y de mercado 4. Resultados de recursos humanos 5. Resultados de eficiencia organizacional 6. Resultados de gobierno y responsabilidad social
APÉNDICE D 108
ISO 9001:2000 Premio Nacional de Calidad Modelo Shingo Premio Deming Premio Malcolm
Baldrige 8. Medición, análisis y
mejora 1. General 2. Monitoreo y medición Satisfacción del cliente Auditorias internas Medición y Monitoreo de procesos Medición y Monitoreo del producto 3. Control de producto no conforme 4. Análisis de datos 5. Mejora Mejora continua Acción correctiva Acción preventiva
8. Resultados 1. Clientes 2. Personas 3. Procesos 4. Sociedad 5. Accionistas
8. Métodos cientificos 1. Entendimiento y utilizacion de metodos 2. Entendimiento y utilizacion de métodos de solución de problemas
9. Poderes de organización
1. Tecnología comun (central) 2. Velocidad 3. Vitalidad
10.Contribucion a la realización de objetivos
corporativos 1. Relación con clientes 2. Relaciones con empleados 3. Relaciones sociales 4. Relaciones con distribuidores 5. Relaciones con accionistas 6. Realización de la misión corporativa 7. Aseguramiento de ganancias continuas
APÉNDICE D 109
APÉNDICE E
CUESTIONARIO A.
1. ¿Cómo es que nombra a los lideres dentro de un área de producción? 2. ¿Qué características busca en esa gente?
3. ¿Existe competitividad entre el personal?
4. ¿De qué forma ayuda a crear un ambiente de competitividad en la empresa?
5. ¿Tiene algún tipo de planeación para la capacitación del personal?. ¿Cuándo fue la última capacitación que se le dio al personal y sobre que tema fue?
6. ¿Dónde se encuentran sus métodos y procedimientos?
7. ¿Tiene alguna política de calidad?, ¿Cuál es?
APÉNDICE E 110
8. ¿Cuáles son sus indicadores de productividad en mantenimiento?
9. ¿Qué estas haciendo para lograr la mejora continua? 10. ¿Considera al personal que labora en la planta eficiente y eficaz? ¿Cómo ve al departamento o área de mantenimiento en ese aspecto? 11. ¿Cómo consideras que es el ambiente laboral? 12. ¿Qué cambiarías en el ambiente de trabajo para que fuera mejor?, ¿Qué es lo que mas te gusta de este actualmente? 13. ¿Tienen calidad de vida?, ¿Cómo lo mides? 14. ¿Qué certificaciones tiene la empresa?
APÉNDICE E 111
15. ¿Están certificados como empresa de categoría de clase mundial?, ¿Cómo lo mides, que indicadores tienes? 16. ¿Qué características tiene tu producto? (es de seguridad, necesidades básicas) 17. ¿Qué lugar ocupa mantenimiento dentro de la estructura organizacional? 18. ¿Actualmente la empresa trabaja bajo algún sistema o enfoque de administración de mantenimiento?, ¿cuál y desde cuando? 19. ¿Qué mejoras notorias se vieron al cambiar a este sistema? 20. ¿Qué tan frecuente tienen fallas sus equipos? 21. ¿Tienen equipo de emergencia si falla alguna maquina importante?
APÉNDICE E 112
22. ¿Cuáles son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas? 23. ¿Cómo definen la importancia de su equipo y porque? 24. ¿Qué tipo de mantenimiento es el más común en la empresa? 25. ¿Tienen mantenimiento planeado para su equipo? 26. ¿Quién es el responsable de hacer la planeación del mantenimiento? 27. ¿Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, ¿Quién es el encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento? 28. ¿En base a que hace la planeación?
APÉNDICE E 113
29. ¿Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las máquinas a algún taller externo? 30. ¿Qué normas de seguridad tienen en relación al equipo? 31. ¿Tienen políticas de mantenimiento? 32. Si hay problemas con el personal, ¿Quién es el encargado de resolverlos? 33. ¿Actualmente que lugar ocupa el costo de mantenimiento dentro de los gastos de la empresa?
APÉNDICE E 114
CUESTIONARIO B.
1. ¿Qué hacen cuando un equipo falla? ¿A quién le avisan o ustedes que hacen? 2. ¿Notas que existe algún líder dentro de esta área, por qué? 3. ¿Existe competitividad entre ustedes? ¿Cómo la miden? 4. ¿Qué tipo de capacitación has recibido? 5. ¿Qué tipo de motivación reciben por su trabajo? 6. ¿Dónde se encuentran sus métodos y procedimientos? 7.¿Conoces las políticas o normas de calidad con las que trabajas?, ¿Cuáles son?
APÉNDICE E 115
8. ¿Cuales son sus indicadores de productividad en mantenimiento? 9. ¿Qué estas haciendo para lograr la mejora continuamente dentro de tu trabajo 10. ¿Cómo consideras que es el ambiente laboral? 11. ¿Qué cambiarías en el ambiente para que fuera mejor?, ¿Qué es lo que mas te gusta actualmente de este? 12. ¿ Tienes calidad de vida?, ¿Cómo lo mides? 13. ¿Cómo se comunican las noticias en la empresa, te enteras de lo que pasa? 14. ¿Sabes si actualmente la planta trabaja bajo algún sistema o enfoque de administración de mantenimiento?
APÉNDICE E 116
15. ¿Qué mejoras notaste al cambiar a este sistema? 16. ¿Qué tan frecuente tienen fallas sus equipos? 17. ¿Tienen equipo de emergencia si falla alguna maquina importante?
18. ¿Cuáles son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas? 19. ¿Cómo definen la iportancia de su equipo y por qué? 20. ¿Qué tipo de mantenimiento es el mas común en la empresa? 21. ¿Tienen mantenimiento programado para su equipo?
APÉNDICE E 117
22. ¿Quién es el reponsable de hacer la planeación del mantenimiento? 23. ¿En base a que hace la planeación? 24. ¿Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?,¿ quien es el encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento? 25. ¿Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las maquinas a algún lugar externo? 26. ¿Quién es el responsable directo del mantenimiento? 27.¿Qué normas de seguridad tienen en relacion al equipo? 28. ¿Conoces las políticas o normas de mantenimiento?
APÉNDICE E 118
APÉNDICE F
CUESTIONARIO B. I. Conocimientos de la empresa NADA CASI
NADA REGULAR CASI TODO TODO
1.¿Conoces las certificaciones que tiene la empresa?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
2.¿Cómo considera el conocimiento del personal en las actividades
de su área de trabajo?
NADA CASI NADA REGULAR CASI
TODO TODO
3.¿Cómo considera que se satisfacen las expectativas de sus clientes?
II. Administrativo NADA CASI
NADA REGULAR CASI TODO TODO
4.¿Qué tanto reflejan las políticas lo que realmente se hace dentro de su área? MUY
BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY ALTO
5.¿Cómo considera su conocimiento sobre las políticas generales de la empresa? MUY
BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY ALTO
6.¿Cómo considera su conocimiento sobre las políticas de su departamento? MUY
BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY ALTO
7.¿Cómo considera su conocimiento sobre los procedimientos de su área? MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE REGULAR EFICIENTE MUY
EFICIENTE
8.¿Cómo le parece la forma en que se distribuyen esas políticas y procedimientos? III. Características del personal MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE REGULAR EFICIENTE MUY
EFICIENTE
9.¿Cómo considera al personal administrativo de la empresa? MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE REGULAR EFICIENTE MUY
EFICIENTE
10.¿Cómo considera al personal sindicalizado de la empresa? IV. Ambiente laboral MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE REGULAR EFICIENTE MUY
EFICIENTE
11.¿Cómo considera el departamento donde labora?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
12.¿Cómo considero la importancia que tiene mi trabajo dentro
de la empresa?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
13.¿Cómo considera la carga laboral en su área?
MUY MALO MALO REGULAR BUENO MUY
BUENO
14.¿Cómo considera el ambiente laboral dentro de la empresa?
MUY MALO MALO REGULAR BUENO MUY
BUENO
15.¿Cómo considera el ambiente laboral dentro de su área?
APÉNDICE F 120
MUY DEFICIEN
TE DEFICIEN
TE REGULAR EFICIENTE MUY EFICIENTE
16.¿Cómo califica a la administración en la motivación hacia
el trabajo en equipo?
V. Capacitación MUY
MALO MALO REGULAR BUENO MUY BUENO
17.¿Cómo califica los planes de capacitaconcitacion
en su área de trabajo?
MUY MALO MALO REGULAR BUENO MUY
BUENO
18.¿Cómo considera los métodos que usa la empresa para
fomentar la competitividad entre el personal?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
19.¿Cómo considera la competitividad entre el personal?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
20.¿cómo considera la forma en que la empresa se preocupa por que el
personal este capacitado para desempeñar su trabajo?
VI. Mantenimiento. MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE REGULAR EFICIENTE MUY
EFICIENTE
21.¿Cómo considera que el departamento de mantenimiento es visto
por el resto de la empresa?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
22.¿Cómo considera la atención que se le da al departamento de
mantenimiento por los administrativos?
MUY DEFICIEN
TE DEFICIEN
TE REGULAR EFICIENTE MUY EFICIENTE
23.¿Cómo considera al sistema actual con que administran
el mantenimiento?
MUY DEFICIEN
TE DEFICIEN
TE REGULAR EFICIENTE MUY EFICIENTE
24.¿cómo considera las funciones del departamento de mantenimiento?
NUNCA CASI NUNCA REGULAR CASI
SIEMPRE SIEMPRE
25.¿En que grado se desarrolla el mantenimiento preventivo
dentro de la empresa?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
26.¿Cómo considera el tiempo destinado a mantenimiento preventivo
mensualmente?
MUY INEFICAZ INEFICAZ REGULAR EFICAZ MUY
EFICAZ
27.¿Cómo considera la planeación del mantenimiento del equipo?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
28.¿Cómo considera el costo por mantenimiento?
MUY DEFICIEN
TE DEFICIEN
TE REGULAR EFICIENTE MUY EFICIENTE
29.¿Cómo considera las medidads actuales para controlar
los costos por mantenimiento?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
30.¿Cómo considera la importancia de la eficiencia de mantenimiento
dentro de la planta?
APÉNDICE F 121
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
31. ¿Cómo considera los gastos por mantenimiento correctivo?
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
32. ¿Qué grado de mantenimiento correctivo existe en comparación al
mantenimiento preventivo?
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
33. ¿Cómo considera que sean los gastos de mantenimiento
correctivo en comparación a los gastos por horas extra?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
34. ¿Cómo considera la importancia de hacer bien el mantenimiento
o correcciones a la primera vez?
NUNCA CASI NUNCA REGULAR CASI
SIEMPRE SIEMPRE
35. ¿En qué grado cumple lo anterior?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
36. ¿Cómo considera sus conocimientos sobre las políticas de
mantenimiento?
VII. Productividad. MUY
INEFICAZ INEFICAZ REGULAR EFICAZ MUY EFICAZ
37. ¿Cómo considera que los indicadores utilizados reflejan la
situación total de su área?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
38. ¿Cómo califica la importancia de la eficiencia de producción
dentro de la planta?
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
39. ¿Cómo considera el porcentaje de eficiencia en comparación al
porcentaje de producto terminado con buena calidad?
MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY
BIEN
40. ¿Cómo considera los cambios que ha habido del sistema anterior al
actual?
NUNCA CASI NUNCA REGULAR CASI
SIEMPRE SIEMPRE
41. ¿Qué tan frecuentes son las fallas del equipo y maquinaria?
MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY
BIEN
42. ¿Cómo considera las herramientas que ayudan a prevenir las fallas?
MUY DEFICIEN
TE DEFICIEN
TE REGULAR EFICIENTE MUY EFICIENTE
43. ¿Cómo considera el control del equipo, piezas y refacciones?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
44. ¿Cómo considera la importancia del flujo continuo de materiales
dentro de los procesos?
NUNCA CASI NUNCA REGULAR CASI
SIEMPRE SIEMPRE
45. ¿Cómo considera que esto se logra actualmente?
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
46. ¿Cómo considera la importancia del cumplimiento del plan de
producción en comparación al mantenimiento preventivo?
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
47. ¿Cómo considera el porcentaje de trabajo cumplidas en
comparación al porcentaje de cumplimiento del plan de producción?
APÉNDICE F 122
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
48. ¿Como considera los costos de salario del personal de
mantenimiento, los de tiempo muerto y de horas extra en comparación
de los gastos de capacitación (instructor y posibles horas extras?
MUCHO MENOR MENOR REGULAR SUPERIOR MUY
SUPERIOR
49. ¿Cómo considera la productividad de la planta en relación al
mantenimiento?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
50. ¿Cuál es el grado de productividad en el mantenimiento?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
51. ¿Con que frecuencia hay cambios de maquinaria y equipo?
MUY MALA MALA REGULAR BUENA MUY
BUENA.
52. ¿Cómo considera que es la comunicación entre el área productiva
y el área de mantenimiento?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
53. ¿Cómo considera la congruencia entre la capacidad de la planta y
las expectativas de los planes de mantenimiento y los de producción?
MUCHO MENORES MENOR
ES IGUALES SUPERIOR MUY SUPERIOR
54. ¿Cómo considera los tiempor productivos con respecto a los
tiempos de mantenimiento del equipo?
MUY BAJO BAJO REGULAR ALTO MUY
ALTO
55. ¿Cómo considera el tiempo destinado a la producción de manera
mensual?
MUY MALA MALA REGULAR BUENA MUY
BUENA.
56. ¿Cómo considera que se encuentren los planes de mejora continua
en la empresa?
NADA CASI NADA REGULAR MUCHO EN
TODO
57. ¿Cómo contribuye dentro de la mejora continua en su área?
TOTAL
TOTAL PUNTOS 285 Porcentaje de Mantenimiento en la empresa
58. ¿Cuál es el numero de personas que trabajan en mantenimiento en cada turno? 59. ¿Cuál es el porcentaje de mantenimiento correctivo y porcentaje de mantenimiento preventivo? 60. ¿Cuál es la técnica con la que se administra el mantenimiento? TPM PM RCM Otra
APÉNDICE F 123
61. ¿Desde cuándo implementaron dicha tecnica? 62. ¿Cuáles son los indicadores de mantenimiento que usan dentro de la planta? 63. ¿Cuál es el promedio de edad del equipo dentro de la planta? 64. ¿Cuándo se llevan a cabo las tareas de mantenimiento? 65. ¿Cuál es su cargo? Nota: Las preguntas 28, 31, 31, 39, 41, 46, 48, 49, 54, 55 se califican de izquierda a derecha, es decir, la escala es de 5-1. Para el resto de las preguntas la escala es de 1-5.
APÉNDICE F 124
APÉNDICE G
INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO
Indicadores de Desempeño para Eficiencia y Efectividad •
Mantenimiento Preventivo
Tiempo de inactividad causado por averías.
Tiempo total de inactividad
Horas hombre empleados en trabajos de emergencia. Total de horas - hombre trabajadas
Costo directo por reparación de fallas. Costo directo total de mantenimiento
Tiempo deseado de funcionamiento – Inactividad del equipo.
Tiempo deseado de funcionamiento del equipo
Horas extras trabajadas. Total de horas trabajadas
Órdenes de trabajo de mantenimiento a la espera de partes.
Numero total de ordenes de trabajo de mantenimiento
Sistemas de órdenes de trabajo
Órdenes de emergencia.
Total de órdenes de trabajo
Órdenes preventivas. Total de órdenes de trabajo
Órdenes correctivas.
Total de órdenes de trabajo
APÉNDICE G 125
Capacitación técnica e interpersonal
Tiempo total de inactividad atribuido a errores operacionales. Tiempo total de inactividad
Tiempo total de inactividad atribuido a errores de mantenimiento.
Tiempo total de inactividad
Tiempo perdido estimado por carencia de conocimientos o destrezas. Tiempo total trabajado
Tiempo repetido de mantenimiento por falta de conocimientos o destrezas.
Tiempo total de mantenimiento
Participación operacional
Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (periodo actual). Inactividad del equipo relacionada con el mantenimiento (año anterior durante el mismo periodo)
Producción real del equipo ( año en curso ).
Producción real del equipo ( año anterior durante el mismo periodo ).
Mantenimiento predictivo
Costos actuales de mantenimiento. Costos de mantenimiento anteriores al programa predictivo
Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo
Disponibilidad = Todo el tiempo de inactividad ( debe ser al menos 90% )
Tiempo programado
Producción real para el Eficiencia del desempeño = Tiempo programado ( debe ser al menos 95% )
Producción diseñada para el tiempo programado
APÉNDICE G 126
Producción total menos Tasa de Calidad = defectos o trabajo repetido (debe ser al menos 99% )
Producción total
Indicadores de desempeño táctico •
Mantenimiento preventivo
Tareas de mantenimiento preventivo realizadas. Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Numero de fallas que deberían haber sido evitadas.
Numero total de fallas
Inventario y adquisición
Cantidad total anual en dólares por concepto de uso de bodega. Estimación total de inventario
Numero total de órdenes cumplidas por pedido.
Numero total de órdenes solicitadas
Numero total de partes entregadas por pedido. Numero total de artículos solicitado
Numero total de órdenes urgentes de compra.
Numero total de órdenes de compra
Sistemas de órdenes de trabajo (planeación y programación)
Órdenes planeadas de trabajo de mantenimiento. Total de órdenes de trabajo recibidas
Horas de mantenimiento programadas.
Total de horas trabajadas en mantenimiento
APÉNDICE G 127
Total de horas estimadas en órdenes de trabajo programadas. Total de horas cargadas a órdenes de trabajo programadas
Numero de órdenes de trabajo realizadas mayor del 20% de material estimado.
Numero total de órdenes de trabajo de mantenimiento
Órdenes de trabajo atrasadas. Total de órdenes de trabajo
Sistemas computarizados de administración de mantenimiento
Total de costos de mano de obra de mantenimiento en SCAM. Total de costos de mano de obra de mantenimiento en contabilidad
Total de costos del material de mantenimiento en SCAM
Total de los costos del material de mantenimiento en contabilidad
Costos totales de contratación de mantenimiento en el SCAM Costos totales de contratación de mantenimiento en contabilidad
Costos totales de mantenimiento cargado a una maquina
Costos totales de mantenimiento en contabilidad
Participación operacional
Horas de mantenimiento preventivo realizado por los operarios Total de horas de mantenimiento preventivo
Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (periodo actual)
Inactividad del equipo relacionado con el mantenimiento (año anterior durante el mismo periodo)
Horas de mejoramiento del equipo realizado por los operarios
Total de horas trabajadas por los operarios
APÉNDICE G 128
Indicadores de desempeño funcional
•
Mantenimiento preventivo
Numero de tareas retrasadas de MP
Numero total de tareas pendientes de MP
Costo estimado de tareas de MP Costo real de tareas MP
Numero total de órdenes de trabajo generadas de las inspecciones de MP
Numero total de órdenes de trabajo generadas
Inventario y adquisición
Artículos de línea en stock inactivo Total de artículos de línea en stock
Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado
Total del inventario disponible (controlado + no controlado)
Numero total de órdenes de compra de un solo artículo Numero total de órdenes de compra
Costos de materia de mantenimiento cargados a tarjeta de crédito
Costos totales de materiales de mantenimiento
Sistemas de ordenes de trabajo
Costos de mano de obra de mantenimiento sobre órdenes de trabajo Costos totales de mano de obra de mantenimiento
Costos de material de mantenimiento en órdenes de trabajo
Costos totales de material de mantenimiento
Costos de contrato de mantenimiento en órdenes de trabajo Costos totales del contrato de mantenimiento
Inactividad de mantenimiento registrada en órdenes de trabajo
Inactividad total de mantenimiento registrada
APÉNDICE G 129
Costos de mano de obra de mantenimiento cargados a órdenes de trabajo pendientes
Costos totales de mano de obra de mantenimiento
Costos de materiales cargados a una orden de trabajo pendiente Costo total de materiales de mantenimiento
Cargos totales para una maquina específica a una orden de trabajo pendiente
Cargos totales para una maquina específica
Planeación y programación
Costos planeados de material de mantenimiento Total de los costos de mano de obra de mantenimiento
Costos planeados de material de mantenimiento Costos totales de materiales de mantenimiento
Sistemas computarizados de administración de mantenimiento
Numero total de maquinas registradas en el SCAM Numero total de maquinas registradas en la planta
Numero total de repuestos en el SCAM
Numero total de repuestos en planta
Numero total de tareas de mantenimiento preventivo Numero total de maquinas en la planta x3
Numero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo
Numero de supervisores o capacitadores
Numero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo Numero de planificadores
Numero total de personal fijo de mantenimiento
Numero total de personal de mantenimiento por horas
APÉNDICE G 130
Capacitación técnica e interpersonal
Total de dólares para capacitación Numero total de empleados
Total de horas de capacitación técnica
Numero total de empleados
Total de horas de capacitación interpersonal Numero total de empleados
Numero total de empleados capacitados
Numero total de empleados de mantenimiento
Total de dólares para capacitación Total de nomina de planta
Mantenimiento predictivo
Horas de actividades de mantenimiento predictivo Mantenimiento total
Costos de mantenimiento predictivo
Costos totales de mantenimiento
Mantenimiento centrado en la confiabilidad
Numero de fallas del equipo donde se realiza un análisis de causas primarias Numero total de las fallas del equipo
Numero de tareas de mantenimiento preventivo revisadas
Numero total de tareas de mantenimiento
Numero de tareas de mantenimiento predictivo revisadas Numero total de tareas de mantenimiento predictivo
APÉNDICE G 131
Mantenimiento productivo total
Artículos de equipo claves incluidos en estudios de diseño Numero total de equipos clave
Equipos clave incluidas en actividades de 5 S
Numero total de equipos clave
Optimización financiera estadística
Numero de tareas revisadas de mantenimiento en equipos clave Numero total de tareas de mantenimiento en quipos clave
Numero de repuestos importantes para equipos clave revisados
Numero total de repuestos importantes para equipos clave
Numero de políticas revisadas de repuestos rutinarios para equipos clave Numero total de repuestos rutinarios para equipo clave
Índices correspondientes a planeación control •
Porcentaje cobertura de programas
Horas hombre asignadas x 100 Horas hombre totales disponibles en mantenimiento
Porcentaje emergencias
Horas hombre empleadas en emergencia x 100 Horas hombre totales disponibles en mantenimiento
APÉNDICE G 132
Carga de trabajo en días
Horas hombre planeadas pendientes a ejecutar Fuerza de trabajo diarias disponible en horas hombre
Porcentaje cumplimiento ordenes de trabajo
Numero órdenes terminadas a tiempo x 100 Total ordenes recibidas
Indicadores de mantenimiento preventivo •
Porcentaje cumplimiento de inspecciones
Numero de inspecciones realizadas x 100 Numero de inspecciones programadas
Porcentaje cobertura de mantenimiento preventivo
Horas hombre empleadas en MP x 100 Horas hombre totales de área
Porcentaje cumplimiento de trabajos resultantes de las inspecciones
Numero de trabajos resultantes realizados x 100 Numero de trabajos resultantes
APÉNDICE G 133
Índices de personal •
Porcentaje fuerza de trabajo en vacaciones
Turnos hombre en vacaciones x 100 Turnos hombre disponibles
Porcentaje tiempo extra
Horas hombre de tiempo extra x 100 Horas hombre ordinarias
Índices correspondientes al comportamiento del equipo •
Frecuencia de fallas
Total de fallas Mes
Gravedad de fallas
Total de minutos de demoras de mantenimiento Total de fallas
Disponibilidad de equipo
Horas trabajadas del equipo Horas totales del mes
APÉNDICE G 134
Formulas Eficiencia = Resultado actual Resultado estándar Productividad = Resultado tangible total Insumo tangible total
APÉNDICE G 135
GLOSARIO DE ACRONIMOS
AMEF.- Análisis de Modo y Efectos de Fallas
CBM.- Mantenimiento Basado en Condición
CIIU.- Clasificación Industrial Internacional Uniforme
CM.- Mantenimiento Continuo
COPIMAN.- Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento
ECM.- Mantenimiento Centrado en la Eficacia
ICGM.- Índice de Clasificación para los gastos de Mantenimiento
ISE.- Eficiencia Individual del Sistema
OEE.- Eficiencia Global del Equipo
OPE.- Eficiencia Global de la Planta
OSE.- Eficiencia Global del Sistema
PaM.- Mantenimiento Proactivo
PdM.- Mantenimiento Predictivo
PM.- Mantenimiento Preventivo
RCM.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
SCAM.- Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento
SCIAN.- Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte
GLOSARIO DE ACRONIMOS 136
TPM.- Mantenimiento Productivo Total
TPEF.- Tiempo Promedio entre Fallos
TPPF.- Tiempo Promedio para Fallar
TPPR.- Tiempo Promedio para Reparar
GLOSARIO DE ACRONIMOS 137
REFERENCIAS
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