Comunicao Gerencial

Prof. Adm. Dilcimar G. Arajo

01-055701/De-mail: dilcimar.araujo@gmail.comProcessamento de DadosComputao CientficaSistemas de TelecomunicaesAdministrao PblicaPs Graduado Gesto PblicaPs Graduado Docncia do Ensino SuperiorPs Graduado Gesto de TIMestrando em Administrao

11Organizao e NormasProf. Adm. Dilcimar G. Arajo2Plano de aulas1. REVOLUO INDUSTRIAL 1.1 Histrico 1.2 O desenvolvimento do Processo de mecanizao 1.3 Mecanizao e Revoluo Industrial 1.4 A eletricidade como uma revolucionria fonte de energia 2. INTRODUO AO ESTUDO DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO 2.1 Precursores: Taylor, Fayol e Ford. 3. ESTUDO DA EMPRESA E SUA ESTRUTURA 3.1 Organizao da fabricao 3.2 Servios de: Projetos, planejamento, controle da qualidade e manuteno. 4. SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO 4.1 Acidente de trabalho, condies sanitrias e de conforto, atos inseguros ou falhas humanas, negligencia, incompetncia, impercia, cores na segurana 4.2 Preveno de acidentes 4.3 Equipamentos de proteo individual 4.4 Leso por esforo repetitivo LER 5. PROCESSO DE DETERMINAO DE UMA NORMA 5.1 ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Sistema de Avaliao1 e 2 EtapasAtividades60Avaliao40TOTAL100

41. INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor e sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho veio modificar a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social.

Trata-se da Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.

A Revoluo Industrial pode ser dividida em dois perodos distintos: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro. 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou revoluo do ao e da eletricidade.

A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:1 fase: a mecanizao da industria e agricultura, no final do sculo XVIII, com o aparecimento da mquina de fiar (1767), o descaroador de algodo (1792), tear mecnico (1785).MQUINA A VAPORDE JAMES WATT

A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:2 fase: a aplicao da fora motriz a industria, com a inveno da mquina a vapor, iniciam-se as grandes transformaes nas oficinas, que se convertem em fbricas, nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.

TEAR MECNICOA 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:3 fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina desapareceram para dar lugar ao operrio e as fbricas, surgem novas industriais em detrimento da atividade rural.

A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:4 fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. Surge nos Estados Unidos em 1807, a navegao a vapor; a locomotiva a vapor foi aperfeioada, surgindo na Inglaterra (1825), a primeira estrada de ferro. Outros meios de comunicao foram surgindo, Morse inventa o telegrafo eltrico, Graham Bell inventa o telefone.

A 1 Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases:Com todos esses aspectos, define-se cada vez mais um considervel controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica. A partir de 1860, a revoluo industrial entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1 revoluo industrial. a chamada 2 revoluo industrial, provocada por trs acontecimentos importantes.

Desenvolvimento de novos processos de fabricao de ao (1856);Aperfeioamento do dnamo (1873);-Inveno do motor de combusto interna (1873).

A 2 Revoluo IndustrialAs principais caractersticas da 2 Revoluo Industrial so as seguintes: - A substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. - A substituio do vapor pela eletricidade. - Novas transformaes nos transportes e nas comunicaes, com ampliaes nas vias frreas j existentes e Henry Ford inicia a produo de seu modelo T, em 1908.

MODELO TA 2 Revoluo IndustrialDa calma produo do artesanato, em que os operrios eram organizados em pequenos grupos, onde todos se conheciam, passou o homem para o regime da produo feita por meio da mquina dentro de grandes fbricas. No houve uma gradativa adaptao entre as duas situaes sociais, mas uma sbita modificao da situao, provocada por dois aspectos:

- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina; - A substituio da fora do animal ou dos msculos do homem pela maior potncia das mquinas.

A 2 Revoluo IndustrialAssim surgia o processo de maquinao das oficinas, que, aos poucos, foram crescendo e se transformaram em fbricas. A mecanizao do trabalho levou a diviso do trabalho e a simplificao das operaes, fazendo com que os ofcios tradicionais fossem substitudos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas. Os proprietrios passaram a enfrentar os novos problemas de gerncia, improvisando suas decises e sofrendo os erros de administrao, porm esses erros, em muitos casos, eram cobertos pela mnima paga aos trabalhadores, cujos salrios eram baixssimos. Ao invs de pequenos grupos de aprendizes e artesos dirigidos por mestres habilitados, o problema agora era o de dirigir batalhes de operrios da nova classe proletria que se criou.

A 2 Revoluo IndustrialPara a Teoria Geral da Administrao, a principal caracterstica de tudo isso que a organizao e as empresas modernas nasceram com a revoluo industrial, graas a uma multido de fatores, onde podemos destacar principalmente:

- O avano tecnolgico e a possibilidade de ampliao de mercados; - A substituio do tipo de produo artesanal por um tipo industrial.

2. PRECURSORES DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHONo inicio do sculo XX, dois engenheiros iniciaram os primeiros trabalhos a respeito da administrao! Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e desenvolveu a chamada escola cientifica da administrao, buscando aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era Europeu, Henry Fayol, que veio a desenvolver a teoria clssica, preocupado em aumentar a eficincia da empresa por meio da organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao.2.1 Origens da Organizao Cientfica - Consequncia gerada pela revoluo industrial - Crescimento acelerado e desorganizado das empresas - Surgimento da produo em massa

2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard.

Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1883. Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos.

2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administrao cientfica.

A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.

2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica Taylor sugere a ORT, Organizao Racional do Trabalho, onde seus principais pontos tericos so:

1. Princpios cientficos em substituio ao empirismo: Objetivar uma pratica administrativa cientifica, baseada em princpios tcnicos, substituindo a rotina experimental;

2. Diviso do Trabalho: Determinar atravs de regras bsicas as diferentes etapas das diversas atividades, na execuo das tarefas; 2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica 3. Diviso de autoridade e responsabilidade: Distingue-se as tarefas de planejamento e direo, daquelas da execuo do trabalho: Administradores, Supervisores e Operrios;

4. Treinamento e seleo do operrio: Qualificar o trabalhador, mediante treinamento e aperfeioamento tcnico especializado, aumentando assim a sua capacidade de produo; 2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica 5. Estudo de tempos e movimentos: Avaliao do desempenho da produo, atravs do mtodo de decomposio e analise de tempos globais, utilizando instrumentos (cronmetros) para determinar a durao do tempo na produo.

6. Superviso Funcional Nota-se tambm, crticas sobre a administrao cientfica: Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano. Com a superespecializao do operrio, e o fracionamento das tarefas, a execuo tornou-se totalmente padronizada. Viso microscpica do homem. Considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele um ser social. 2.2 Taylor e o Movimento da Administrao Cientfica

Estudo de caso: Taylor resolve um problemaEstamos em 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir. Estudo de caso: Taylor resolve um problemaChamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica. O Sr. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa. Porm, o Sr. Taylor percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Estudo de caso: Taylor resolve um problemaO Sr. Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "cincia" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao. Estudo de caso: Taylor resolve um problemaComo conseqncia da interveno do Sr. Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.Questes para debateQue aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu? De forma geral, qual a consequncia do trabalho duro e ininterrupto? O qu Taylor comprovou com esta experincia? Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a seus auxiliares? Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de mtodo, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam trabalhar muito para alcanar bons resultados? 2.3 Henry Fayol e a escola clssicaHenry Fayol (1841- 1925), o francs Henry Fayol foi um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar, e controlar. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e cultivar qualidades de liderana. 2.3 Henry Fayol e a escola clssicaFayol defendia que os mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de dimenses diferentes e de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, polticas ou mesmo religiosas. O autor destilou a sua teoria para chegar a 14 princpios gerais sobre gesto. Estes conceitos foram desde ento desenvolvidos de diversas formas pelos administradores modernos. 2.3 Henry Fayol e a escola clssicaJules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) Foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral

2.3 A Obra de FayolHenri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalrgica e carbonfera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerncia geral da Aciarias de Commentry, que no momento se encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notvel estabilidade.2.3.1 Teoria Clssica da Administrao Surgiu na Frana (1916), baseada no sucesso administrativo emprico do tambm engenheiro Henry Fayol, que enfatizava a estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Tinha uma viso global da empresa, uma abordagem anatmica e estrutural.

Fayol afirmava que seu xito se devia no s s sua qualidades pessoais, mais aos mtodos que empregava. 2.3.1 Teoria Clssica da Administrao Tanto a administrao Cientifica quanto a Clssica buscavam alcanar a eficincia organizacional. Segundo a administrao cientifica, esta era alcanada atravs da racionalidade do trabalho operrio e no somatrio da eficincia individual. A teoria clssica, ao contrario partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia as partes envolvidas.2.3.1 Teoria Clssica da Administrao Funes essenciais da empresa :

Funes Tcnicas: relacionada a produo de bens ou servios. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca. Funes Financeiras: relacionadas com a obteno e gerencia de capitais. Funes de segurana: relacionadas com a proteo dos bens e pessoas. Funes Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes Administrativa: coordenam e sincronizam as demais funes. 2.3.2 Conceitos de AdministraoPara Fayol, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribudas proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. A medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, a medida que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativa. Isto a capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica.2.3.2 Conceitos de AdministraoA medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui. Quanto mais elevado o nvel hierrquico, maior a necessidade de dominar a capacidade administrativa.

Fayol decompe o ato de administrar em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (PO3C).2.3.2 Conceitos de AdministraoPlanejamento visualizar o futuro e traar o programa de ao. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos principais de um bom plano de ao.

Organizao Ao de organizar os recursos disponveis para o alcance dos objetivos

Coordenao Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins.

2.3.2 Conceitos de AdministraoDireo . Dirigir e orientar o pessoal. O objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

Controle - verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instituies transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia. A punio e a recompensa so ferramentas comuns de controle nas organizaes. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLFayol ao definir os princpios gerais da administrao deixou claro que: os princpios no so rgidos nada absoluto em matria administrativa tudo em administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso os princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar.PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLFayol ao definir os princpios gerais da administrao deixou claro que: os princpios no so rgidos nada absoluto em matria administrativa tudo em administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso os princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar.PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLDiviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si.

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLDisciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLUnidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLRemunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLCadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando.

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLEquidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOLIniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. 2.4 As Contribuies de Henry FordAs idias de Taylor e Fayol foram muito bem aceitas pelos empreendedores da poca, pois esses enfrentavam um problema, como gerenciar os verdadeiros imprios que estavam sendo formados. A produo em massa, adotada e divulgada ao mundo por Ford, j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao Cientfica.2.4 As Contribuies de Henry FordBicicletas, armas, peas, etc, j tinham sua produo em massa desde a Revoluo Industrial; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fbrica em Versailles que utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazm. 2.4 As Contribuies de Henry Ford

Linha de montagem da Ford no inicio do sec. XX 2.4.1 Princpios da Produo em Massa Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua marca na Teoria e Prtica da Administrao. Sugeriu dois princpios para se trabalhar com produo em massa.

Os princpios so: PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR 2.4.1 Princpios da Produo em Massa 1. PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peas. Procurou tambm, simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. 2.4.1 Princpios da Produo em Massa 2. ESPECIALIZAO DO TRABALHADORO produto era dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr-definido. Isto causa a especializao do trabalhador. 2.4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma rea de montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. 2.4.2 A Linha de Montagem de Henry Ford Em seguida, decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro outro. Porm, a movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os encontrava pela frente. 2.4.3 A Linha de Montagem Mvel Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peas, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem mvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu. 2.4.4 Inovaes de Ford Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais americanas. 2.4.5 Expanso do Modelo FordEm contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel, tiveram grande aceitao ; esta, foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo.2.4.6 Princpios de FordHenry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como simples mecnico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. 2.4.6 Princpios de FordContinuou insistindo em seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903 a Ford Motor Co., Fabricando um modelo de carros a preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. 2.4.6 Princpios de FordEm 1926, j tinha 88 usinas e j empregava 150 mil pessoas, fabricando ento 2 milhes de carros por ano. Contudo, teve outros mritos que simplesmente o de haver construdo o primeiro carro popular em larga escala ter feito fortuna por formular um punhado de teorias e idias prprias a respeito da administrao. Utilizou o sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.2.4.6 Princpios de FordPor meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie ou de massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. As condies precedentes, necessrias e suficientes para a existncia da produo em massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. 2.4.7 Ford adotou trs princpios bsicos:1. Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e rpida colocao do produto no mercado. 2.4.7 Ford adotou trs princpios bsicos:2. Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio deste princpio conseguiu fazer com que o trator ou automvel fossem pagos a sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. 2.4.7 Ford adotou trs princpios bsicos:3. Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de tempo, e do empresrio ter maior produo.