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Prof. Dr. Dieter FreyDepartment Psychologie

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Schule als Vorbild für neue Kulturen: Der Mensch im Mittelpunkt – Ethikorientierte Führung in der Schule

Führung stärken, Teamarbeit entwickeln, Persönlichkeitsentwicklung fördern – Schule in einer sich verändernden Welt

2. Februar 2016

Prof. Dr. Dieter FreyDepartment PsychologieLudwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, 80802 MünchenTel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238E-mail: [email protected] Sozialpsychologie an der LMU Akademischer Leiter der Bayerischen EliteakademieMitglied der Bayerischen Akademie der WissenschaftenLeiter des LMU-Center for Leadership and People Management

Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html

mailto:[email protected]

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Allgemeines zu Vision und Menschenbild einer Schule der Zukunft



Ausgangspunkt: Menschenbild und Werte: welche Werte haben wir zu verteidigen?

Diese Werte werden wir auf Dauer nur erhalten, wenn wir auch im globalen

Wettbewerb erfolgreich sind. Dies geschieht in erster Linie durch Innovation und kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.

Schule hat den Auftrag die Menschen für unser Wertesystem auszubilden: religiöse Orientierung und Grundwerte, soziale, ökologische Marktwirtschaft, offene Gesellschaft, Demokratie, Rückgrat und Persönlichkeit.

a) funktionierende Demokratie, Rechtsstaatlichkeit b) offene Gesellschaft - Meinungsführerc) sozial-ökologische Marktwirtschaftd) Kritische Mediene) Frieden



Schule bereitet die Kinder fürs Leben vor

In der Art und Weise wie wir uns verhalten als Lehrer, Eltern usw. , d.h. wie wir loben, korrigieren, informieren, kommunizieren, Ziele und Erwartungen klären und vereinbaren, Konflikte regeln, geben wir

a) Orientierung und Halt

b) kompensieren wir teilweise Defizite des Elternhauses

Ziel ist ein ethikorientierter Umgang miteinander, wobei Menschenwürde und Leistung/Kreativität/Persönlichkeitsentwicklung verbunden wird.



Vision / Menschenbild von Schule

Vorbereitung für das Leben / Persönlichkeitsbildung

Schule ist die Institution, die für das Leben vorbereitet. Das Leben lernen. Für das Leben lernen.

Schule soll junge Menschen vorbereiten, dass sie fähig und eigeninitiativ sind, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Individualität lernen. einen Unterschied machen Sich zur eigenen Identität bekennen

o … und nicht zu sehr Realitäten vortäuscheno … und dann damit auch nicht auf der Flucht sein (und nicht erpressbar sein).

Als Menschenbilder brauchen wir weniger Narzissten, Machiavellisten, Egoisten, Opportunisten. Sondern Personen, die neben Integrität Verantwortung, Solidarität, ganzheitliches Denken, vernetztes Denken und Optimismus zeigen.



Die Sandwichposition des Lehrers für eine Schule, die fürs Leben vorbereitet

Er ist konfrontiert mit ganz heterogenen Schülern, heterogenen Klassen, heterogenen Lehrerkollegen, heterogenen Eltern, dem Elternbeirat, den Vertretern der Wirtschaft, Vertretern der Ministerialbürokratie usw.

ElternSchüler

KlasseDirektor

Kollegen

Lehrer

Ministerium

Die unterschiedlichen Zielgruppen haben dabei sehr heterogene Interessen.

Im Extremfall ist jeder einzelne Lehrer überfordert mit dem, was er täglich macht. Er hat schwierige Schüler, schwierige Klassen, schwierige Eltern, schwierige Kollegen.



Wichtige Aspekte für Schulqualität

Fragen: • Wie soll in der Schule geführt

werden gegenüber Lehrern, Eltern, Schülern?

• Welche Spielregeln des Umgangs sollte man haben?

• Welche Werte sollen über allem stehen?

Welche Werte leiten unser Verhalten?• Eigentlich nur zwei: Qualität und

menschenwürdiger Umgang• Zur Umsetzung muss man die

Sehnsüchte kennen.

Spielregeln des Umgangso Wir lernen voneinander. o Wir verhalten uns kollegial. o Wir reden miteinander und nicht

übereinander. o Wir machen regelmäßig einen

Erfahrungsaustausch.

Die Wichtigkeit des Wohlfühlfaktors

• Ich komme gerne in die Schule. • Es soll Spaß machen, Neugierde

fördern. • Schule erfordert aber auch

Disziplin und Pflichterfüllung



Der Mensch im Mittelpunkt – was bedeutet dieses?

• Stärken stärken, Schwächen reduzieren, Schwächen tolerieren

• Jeder Mensch ist eine Individualität. Jeden einzelnen fördern

• Gegenseitige Rücksichtnahme und Toleranz

• Die Verletzung von Menschenwürde ist indiskutabel.

• Die Wichtigkeit von Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fairness als ethische Grundlage von Verhalten

• Einschreiten wo Intoleranz, Machiavellismus, Narzissmus, Egoismus vorherrscht und andere erdrückt werden

• Klarheit von Zielen und Erwartungen

• Reflexion, was man tun kann, damit sich Menschen wohlfühlen, dass sie sich entwickeln können

• Wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, heißt das nicht, dass alles andere unwichtig ist.

• Die Wichtigkeit des Kunden

• Die Wichtigkeit von Erfolg des Unternehmens

• Die Wichtigkeit von Innovation und Excellence



Allgemeines zu Führung:

Facetten einer ethikorientierten Führung, Leistungskultur, Kultur von Menschenwürde

• Sich selbst führen

• Mitarbeiter /Kollegen führen

• Team führen

• Chef führen



Ethikorientierte / werteorientierte Führung (transaktional und transformational) - Leistung mit Menschlichkeit verbinden

Führungskultur

Ethikorientierte Führungspersönlichkeit

Umsetzung

1.Klarheit Ist/Soll (Paul)2.Unterstützung durch Multiplikatoren•2(+)-6-2(-)3.Offene Feedback- und Reflexionskultur•Positiv•Negativ•Verbesserungs-vorschläge4.Bewältigungskognitio-nen im Umgang mit suboptimalen Bedingungen

Rahmenbedingungen für Excellence

Rahmenbedingungen für Menschenwürde

(Vertrauen, Fairness, Wertschätzung)

Kultur von Excellence

Einzeln, Team Kultur von Wertschätzung

Einzeln, Team

3VVorbildVerantwortungVerpflichtung



Der Baum als Metapher

Werte

Sehnsüchte der Zielgruppen

Feinadjustierung

Sichtbares Verhalten – Gesicht zeigen

Excellence Menschenwürdige Behandlung

Ethikorientierte Führungspersönlichkeit



Der Baum

Exce

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Kunden

Kernkompetenzen

Der Baum als Metapher für

• Führung

• Persönlichkeit

• Überzeugen

• gegenseitiger Umgang

• Werte

• Kompass

• Koordinatensystem

Werte

Sehnsüchte von Zielgruppen

OrganisationMitarbeiter

Kunde

Wettbewerber



Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit

Soll / Ziel / Vision

Ist-Zustand

Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte

Verantwortlichkeiten

Zeitrahmen

Kontrolle

Es geht aber immer

um das

Was

und das

Wie

Ursachen für Diskrepanzen:• Nicht-Kennen• Nicht-Können• Nicht-Sollen• Nicht-Wollen• Nicht-Dürfen

Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele



2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell

+

+ +

+ +- -

- -

Führungsperson

Gruppe: 2(+)/6/2(-)

• Alleine erreicht man nichts.

• Man braucht Unterstützer / Multiplikatoren.

• Two step flow of communication.



Excellencekultur



Kulturen für ein Center of Excellence (Auswahl)

5. Zivilcouragekultur

4. Implementierungskultur

6. Rekreationskultur

7. Adaptationskultur

8. Ethikkultur

1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur

2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best ´practice Kultur

d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

a) Problemlösekultur

b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse

c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur

e) Frage- und Neugierkultur

3. Kulturen des Kritischen Rationalismus

Vision – Ziel - Strategie



Wertschätzungskultur



Voraussetzungen für die Aktivierung von Werten bei Sender und Empfänger – z.B. Zivilcourage, Verantwortung, Toleranz gegenüber Andersdenkenden, Teamgeist, Verzicht, Nachhaltigkeit

Weltweite SehnsüchteEmpfänger haben einen Wunsch nach…

•Sinn / Erklärbarkeit – warum und wozu?•Vorhersehbarkeit / Transparenz•Beeinflussbarkeit / Autonomie•Talententwicklung – Freude und Spaß•Kompetenz / Selbstwirksamkeit (Wissen, Handlungskompetenzen)•soziale Beziehungen (social relatedness)•Wertschätzung•Fairness und Vertrauen•Klarheit (Nutzen? Notwendigkeit? Erwartungen?)•Maslow-Bedürfnisse…(Existenzielle Bedürfnisse: Sicherheit / Geborgenheit / Selbstverwirklichung)

Weltweite Werte bei Sendern: Wann haben Sender bei Empfängern Erfolg?

•Kompetenz•Sympathie / Ausstrahlung / Charisma•Durchsetzungsvermögen•Glaubwürdigkeit•Fairness / Vertrauen•Empathie / Perspektivenwechsel / Rücksichtnahme•Positivsicht, Zuversicht (veränderbare Welten)



Sehnsüchte der beteiligten Zielgruppen

Sehnsüchte Schüler: Erfüllbare vs. nicht-erfüllbare Sehnsüchte

• Fairness• Gute Noten• Wertschätzung• Stärkenorientierung• Wenig Hausaufgaben• Sinn• Selbstverwirklichung• Fairness und

Vertrauen• Transparenz und

Klarheit• Handlungsspielräume• Guter Unterricht

Sehnsüchte Kollegen

- Gutes Miteinander

- Wenig Stress

- Gute Ergänzung

- Gegenseitige Unterstützung

- Kein Neid

Sehnsüchte Direktor

• Keine Klagen von Schülern, Eltern, Kollegen

• Guter Umgang• Voneinander lernen• Excellence• Qualität• Leistung • Commitment• Loyalität • Gutes Image

Sehnsüchte Eltern

- Gute Noten- Fairness- Wenig Hausaufgaben



Was motiviert, was demotiviert in der Schule?

Was motiviert

o Ernst genommen werden

o Praktisches Wissen, z.B. in den Wald gehen

o Klare Regelno Heterogene Gruppen,

um voneinander zu lernen

Was demotiviert

o Schlechte Noteno Zu große Distanz zwischen Schüler und

Lehrero Nur schimpfeno Nur Pflicht und kein Spaß, kein Sinno Kein Ausgleich von Defiziten, z.B. über

Ganztagsschule und Nachmittagsbetreuung



Motivation - Führen durch Fragen

Was motiviert mich? (Lehrer)

Freiräume Verantwortung Dinge gestalten Herausforderungen zu einem

Ganzen zusammenführen Wertschätzung von Chef,

Kollegen, Mitarbeitern Sichtbarer Erfolg ZDF

Was demotiviert mich? (Lehrer)

Mangelnde Unterstützung und Wertschätzung

Verwaltungsvorgänge intransparent Zu viele Vorgaben

Was motiviert mich? (Schüler)

Fairness Interessante Didaktik Wertschätzung Sympathie

Was demotiviert mich? (Schüler)

Intransparenz Schlechtes Feedback Über- oder Unterforderung

(fachlich, zeitlich) Keine Entwicklungschancen Schlechtes Arbeitsklima



Zur Wertschätzungskultur – einzeln und im Team

• Erkennt die Schwächen, Bedürfnisse, Interessen der Menschen.

• hat Menschenkenntnis

• Respektiert andere – auch in ihrer Unterschiedlichkeit

• begegnet Menschen auf gleicher Augenhöhe.

• kann Menschen verbinden, hat ein Gespür für Menschen.

• sieht die Stärken der Menschen

• hat eine humanistische Grundhaltung

• zeigt Wertschätzung und nimmt den Menschen ernst

• sagt „danke“ und „bitte“.

• verlangt von anderen, dass sie respektvoll handeln.

• kann heterogene Teams – fast wie ein Dirigent – zusammen halten und Synergieeffekte aktivieren (gemeinsame Ziele und Interessen)

• hat ein Gespür für Teamkonstellationen: Macht, Interaktionsgefüge, Rollengefüge



Führungskultur



Zur Führungskultur / Persönlichkeit / Charakter

• Hat klare Werte (vergleiche Baum und Dreieck) – steht für Exzellenz und Wertschätzung.

• Hat einen klaren Kompass, was grün, gelb und rot ist.

• Wird von anderen mit den „drei Vs“ beurteilt: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung.

• Ist Mensch geblieben und kein übermäßiger Narzisst, Machiavellist, Egoist und Opportunist.

• Ist kritik- und konfliktfähig:

• a) Kann Kritik und Konflikt entgegen nehmen und reagiert nicht schmollend, eingeschnappt, nachtragend.

• b) Kann aber auch selber Kritik empfängerorientiert geben und Konflikte ansprechen.

• Hat nicht die Wahrheit gepachtet, sondern ist offen für andere Sichtweise, und damit lernwillig und lernfähig.

• Viele andere würden sagen: hat Führungspotenzial.



Zur Führungskultur / Persönlichkeit / Charakter

• Genießt Respekt bei Schülern, Eltern und Kollegen

• hat so etwas wie eine natürliche Autorität / natürliche Souveränität – ohne dass er sich groß in den Vordergrund stellen muss.

• Zeigt Zivilcourage und positioniert sich.

• hat die Fähigkeit, das Potenzial anderer durch seine Führungsart zu entwickeln

• stellt Fragen, lässt Fragen zu, hört zu.

• Fällt nicht nur durch seine Worte auf, sondern durch seinen Taten.

• Sein Wort hat Gewicht.

• Ist ein guter Moderator.

• Ergreift Initiative und übernimmt Verantwortung.

• Er lernt aus Niederlagen und Misserfolgen – analysiert sie. Erfolge machen ihn nicht arrogant.



Werteorientierte Führung bedeutet • Die Werte, die Mitarbeiter, Kunden, Betriebsrat, Firma haben, berücksichtigen und eine

Quadratur des Kreises schaffen (muddling through)• Das Gegenteil ist nur Effizienz, Zahlen, Daten, Fakten, Erfolg (Hauptsache die Zahlen

stimmen, egal wie man sie erreicht)• Zu werteorientierte Führung gehört auch Empathie, Fürsorglichkeit, Respekt,

Rücksichtnahme, gegenseitige Wertschätzung usw. • Gesundheit des Mitarbeiters berücksichtigen• work-life-balance berücksichtigen• Regenerationschancen und Möglichkeiten geben• Chancen zur Distanzierung von der Arbeit• Die Ganzheitlichkeit des Menschen berücksichtigen• Es geht letztlich immer darum Leistung und Menschlichkeit zu verbinden

Werteorientierte Führung ist relevant• Vor allem für Generation Y• Wichtig für einen attraktiven Arbeitgeber!• Relevant für den täglichen Umgang, um Burn-out, Erschöpfung zu vermeiden



Führung

MitarbeiterführungUnternehmensführungsich selbst führenMitarbeiter und Team führenChef führen



Verantwortung für sich selbst



Verantwortung für sich selbst: Der Kompass der ethikorientierten Führung

• Verantwortlich für sein Handeln (und Nichthandeln), für die Konsequenzen seines Handelns

• Drei Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung

• Glaubwürdigkeit, Integrität, Berechenbarkeit, Orientierung geben

• Was sind die Werte, die mir wichtig sind? Wofür stehe ich?

• Verantwortung für seine eigene Gesundheit, für die Familie, für die Zukunft

• Defizite in den Kulturen Führung, Excellence und Menschenwürde erkennen



MitarbeiterführungKollegenführung



Führungsstile

Ethisch erlaubt• Autoritativ, direktiv• Partnerschaftlich – kommunikativ – kooperativ• Laissez-faire im Sinne von Loslassen und geteilte

Führung (shared leadership)• Rahmenbedingungen und Oberziele vorgeben – sich nicht

in Details einmischen

• Transformational• Transaktional (Führung durch Soll-/Ist-Zustand)

Ethisch tabu

• Autoritär (klein machen)

• Destruktiv

• Laissez-faire (Gleichgültigkeit)

These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind

• je nach Reifegrad des Mitarbeiters

• je nach Art der Situation (dringend, Notfall)

• je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe)



Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von heterogenen Zielen über heterogene Wege

Performance

Zeit

Prozess zum Ziel

Coach/Begleiter

Ziel

Steuermann/KapitänLeuchtturm

Orientierungsgeber

Umsetzung:

• 5-Minuten-Gespräche: Ist/Soll-Abgleich

• Team-gespräche

• Jahres-gespräche



Führungskraft als Dirigent eines Orchesters

Der Dirigent gibt Orientierung, Halt und definiert die Ziele.



Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von FreyZiel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Führung ist individuell und situativ: androgynes Führungsverhalten

Ethikorientierte Führung

3. Transparenz (Information und Kommunikation)

4. Autonomie und Partizipation

5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit

1. Sinn- und Visionsvermittlung

2. Passung und Eignung(Aufgabe/Team)

6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)

12. fairen materiellen Vergütung

Prinzip der...

10. des persönlichen Wachstums

11. des guten Vorbildes der Führungsperson

8. Fairness und Vertrauen

9. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung

7. Wertschätzung



Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision Die zentralen Fragen nach dem Sinn: Warum (kausal) und wozu (final)?

Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten.

Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.

Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes einbetten?

Für was stehe ich? Für was stehen wir?

Menschen sind bereit nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum.

Prozedurale Fairness mit voice.



Hinter dem Sinn stecken folgende Bedürfnisse

a) Sehnsucht nach Kausalität und Finalität (warum und wozu)

b) Sehnsucht, dass etwas zweckmäßig und/oder notwendig und/oder nützlich ist.

c) Etwas erfüllt Werte, z.B. dass man es als richtig oder falsch einordnen kann.

d) Etwas, was den Selbstwert stärkt

e) Sehnsucht nach Wirksamkeit (man will effektiv Einfluss nehmen können)

Man möchte insgesamt Unsicherheit vermeiden und sich zu jemand oder etwas zugehörig fühlen, um Sinn erleben zu können.



Passung und Eignung

Was macht Spaß? Wo gibt es Brücken zur Lebenswelt des Gegenübers? Wo werden eigene Interessen, Talente, Fähigkeiten tangiert?

Fazit: Nur was man gerne macht, macht man gut.



Führung und Motivation: Wann macht Arbeit Freude und Spaß?

Arbeit macht Freude und Spaß… (Beispiele)

• bei Wertschätzung• bei Sinnklarheit• wenn man seine Talente und

Interessen entwickeln kann• bei guter Beziehungsebene zu

Chef und Kollegen• wenn man

Handlungsspielräume hat• bei Herausforderungen• wenn man Erfolg erlebt• bei fairer Entlohnung

Wann macht Arbeit keinen Spaß?

• Man macht nichts richtig Sinnvolles

• Nicht nachvollziehbare Vorgaben

• Zu starke Abhängigkeit von Schnittstellen

• Zu viele nicht-veränderbare Welten

• schlechte Stimmung• schlechte Beziehung zu Chef

und Kollegen



Entscheidungsketten und Partizipation – Plädoyer für eine Partizipationskultur in der Schule

Vorher Entscheidung nachher

Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung

• Skepsis äußern• Bedenken äußern• Streit- und

Konfliktkultur• Entscheidungs-

vorschläge formulieren

• Mitwirkungsmög-lichkeiten

• Loyalität • Solidarität bei der

Umsetzung

Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation



Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur

Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal. Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken. Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider. Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen. Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlich-

nachtragend. Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung. Lob muss immer ehrlich und echt sein.

Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht, dass man immer und alles loben muss dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein

darf.

Instrumente:Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw.Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik.



Was ist negatives Feedback?

Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch, flaschig, das Hinterletzte, blöd

Du bist schlimmer als deine Mutter Immer Nie Alles ist Quatsch ist Diffus = unkonkret Persönlich Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung Emotional Empfänger hat keine Erwiderungschance Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen Schnee von gestern Bringt keine Hoffnung auf Besserung Blumig Sarkastisch, verletzend



Richtiges Feedback bei Korrektur ist:

Persönlich Unter vier Augen, mit Augenkontakt Richtiger Zeitpunkt und Ort Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) Ich-Botschaft Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen

oder konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet Positive Grundhaltung



Kritik

Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie:

absolut erfolgt als unfair wahrgenommen wird den anderen in die Enge treibt hinter dem Rücken der Person erfolgt die Person als ganze kritisiert unterhalb der Gürtellinie erfolgt vor „versammelter Mannschaft“ geäußert

wird emotionale Konflikte auf Sachebene

austrägt auf sachbezogene Konflikte emotional

reagiert

Konstruktive Kritik ist:

offen für andere Perspektiven,

konstruktiv, sachlich-konkret, direkt, unter vier Augen, verhaltensbezogen, in Positives eingebettet, freundschaftlich, humorvoll, nicht nachtragend und mutig!

Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen.Merke: Der Ton macht die Musik.



Fairness

ErgebnisfairnessErgebnisfairness (Input, Output)(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip)

Prozedurale Fairness, VerfahrensfairnessProzedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)

Informationale FairnessInformationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)

• Interaktionale FairnessInteraktionale Fairness(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)

Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.

Was?

Wie?



Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation

Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten: feminine Führungsaspekte

Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten: maskuline Führungsaspekte

• Zuhören können• Fragen stellen können und Fragen

zulassen• Kunst der Pause• Andere groß werden lassen können• Sich als Mentor fühlen• Sich selbst zurückstellen können• Nicht immer Recht haben zu müssen• Eigene Fehler und Schwächen

eingestehen• Nicht den „starken Max“ spielen• Positive und negative Gefühle zeigen• Mitarbeiter an der langen Leine

lassen• Sich auch für Privates interessieren• Beziehungsebene betonen• offene, hierarchiefreie

Kommunikation: Dialogkultur

• Durchsetzungsvermögen• Nein sagen können• Sehr direktiv sein• Sachebene betonen

• Klarheit: Regelkreis von Paul = Soll / Ist, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, Kontrolle



Der Bezug von allgemeinen Lernerfahrungen und Vertrauen zu sich und anderen (siehe auch Kindererziehung, Partnerschaft,

Arbeitsplatz)

Soziale Wärme

Konsistenz

Gebotsorientierung

Fairness

KontrollierbarkeitErklärbarkeit

Beeinflussbarkeit

Vorhersehbarkeit

Soziale Kälte

Inkonsistenz

Verbotsorientierung

Unfairness

UnkontrollierbarkeitMangelnde Erklärbarkeit

Mangelnde Beeinflussbarkeit

Mangelnde Vorhersehbarkeit



Führung und Erfolg … Übertragung auf den Bereich Schule

• Sinnvermittlung

• Ethikorientierte Führung

• Partnerschaftlicher Umgang

• Wertschätzung

• Fairness

• Handlungs-spielräume

IdentifikationSchulzufriedenheit

• Leistungs-motivation

• Neugierde

• Noten

Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation statt Streitkultur; ethikorientierte Führung und partnerschaftliche Unternehmenskultur



Kausalkette Lehrer-Führung und Konsequenzen von Lehrer-Führung

Eine unglaubwürdige, nicht integre Lehrerpersönlichkeit erzeugt

o Demotivationo innere Kündigungo Dienst nach Vorschrifto Demotivierte Menschen

Eine ethikorientierte, integre Lehrerpersönlichkeit erzeugt

o Intrinsische Motivationo Begeisterungo Leidenschafto Identifikationo Motivierte Menschen mit

Leistungsethos



TeamZusammenarbeit und Führung



Die Formulierung von Spielregeln

a) Leistungsspielregelnb) Verhaltensspielregeln

(Fairplay Spielregeln )



Werte – Spielregeln des Umgangs

• Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness• Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt

Wissen ist Macht. • Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine

konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können.

• Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen.

• Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum.

• Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person.

• Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir.



Beispiele für Spielregeln zur Zusammenarbeit und Kommunikation

o Wir reden miteinander und nicht übereinander oder hintenherum. o Wir sprechen Probleme und Konflikte zeitnah (konstruktiv-kritisch) an. o Hierarchie: ja. Aber wir haben eine hierarchiefreie Kommunikation, eine Dialogkultur

(statt „Ober sticht Unter“).o Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. o Wir akzeptieren, dass er veränderbare und nicht veränderbare Welten gibt. Über beide

sprechen wir regelmäßig.o Wir versuchen gemeinsame Ziele und Zielpriorisierungen zu formulieren. o Wir sprechen offen und ehrlich über Ist und Soll. o Wir setzen alles daran, dass die Arbeit uns möglichst viel Freude und Spaß macht. o Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur - genauso aber auch eine Streit- und

Konfliktkultur.o Spielregeln des Umgangs auch formulieren für Körper und Fitness: Auf Körperfitness

und Work-life-Balance als wesentliche Faktoren für Arbeitszufriedenheit wird ebenso Wert gelegt.



Chef führen



• Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand.• Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., meine Wahrnehmung

ist....• Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen. • Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef?• Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine

Untertänigkeit• Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es

erreichen?• Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente

finden

Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef



Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef (2)

• Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären• Feedback geben und Feedback einfordern• Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein

Chef sich so verhält, wie ich es wünsche?• Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um Erlaubnis

zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen. • Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen.• Man darf seinen Chef aber auch loben.



Weitere ausgewählte Aspekte zu Zusammenarbeit und Führung



Veränderbare und nicht veränderbare WeltenKlärung im Kopf

Problemlöse-Möglichkeiten:

Love it,change it,leave it,

challenge it

Unver-änderbare

Welten

Veränderbare Welten

Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte

generieren

Idealwelt

10 Aktions-schritte

Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten



Impfen - Impftheorie

1. Positive Aspekte nennen2. Negative Aspekte nennen

• Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren

• Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren.

Aktives Impfen ist besser als passives Impfen.

Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem.

Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.



Umgang mit schwierigen Schülern, Eltern, Kollegen

Beispiele Selbstüberschätzung oder

Selbstunterschätzung Saturiertheit innerlich gekündigt Selbstprofilierer, der

andere an die Wand drückt Egoist und mangelnder

Teamplayer Informationsbunkerer Minderleister Verletzer von Spielregeln Frühpensionist

Gegenstrategie: Ist-Situation ansprechen: spiegeln,

spiegeln, spiegeln, und Konsequenzen für ihn und andere verdeutlichen

Soll-Situation erläutern (Anforderungsprofil klären)

Ursachenanalyse (Warum ist dieses so?Nicht KennenNicht KönnenNicht WollenNicht SollenNicht Dürfen

Konkrete Maßnahmenmehr oder weniger Verantwortungmehr oder weniger Transparenzmehr oder weniger Sinnmehr oder weniger Feedback, usw.

klare Verantwortlichkeiten



Stärke statt Macht

o Wer Autorität hat, braucht nicht autoritär sein. o Wer Autorität hat, muss seine Machtmittel nicht ausspielen. o Beharren statt besiegen o Direkter Umgang mit Schülern, die sich nicht an Regeln halten: weniger

bestrafen und demütigen, sondern mehr ermutigen. o Spielregeln des fairen Umgangs miteinander vereinbaren. o Meinungsführer bei Lehrern und Schülern gewinnen o Ist-/Soll-Abweichungen ansprechen. o Wichtig ist, alle Rahmenbedingungen zur intrinsischen Motivation zu

schaffen.o Lehrerressourcen gezielt umsetzen, um gezielter mit den Anforderungen aus

den Bundesministerien, der Eltern und Chefs umzugehen. o Wer Frust schiebt, hat ohnehin langfristig verloren.



Generation Y

Work-Life Balance wird von vielen der Generation Y inzwischen aktiv eingefordert und ist auch Auswahlkriterium bei der Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber. "Das wünsche ich mir für mein zukünftiges Arbeitsleben":

• Angenehmes soziales Arbeitsumfeld,

• Guter Verdienst und Vergünstigungen,

• Erfüllende Arbeitstätigkeit,

• Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf,

• Bedürfnisgerechte Arbeitszeitregelung.

--> also auch hier: soziale Verantwortung von Unternehmen ggb. den Mitarbeitern ist hier gewünscht! Ein fehlendes Bewusstsein für soziale Nachhaltigkeit ist bei Unternehmen besonders schwerwiegend, da sehr hohe Kosten entstehen durch den Ausfall von kranken Mitarbeitern! Es ist ja nicht so, dass sich das finanziell lohnen würde, die Leute zu verheizen, denn wenn Leute ausfallen dann kosten sie eine Menge Geld bis sie wieder kommen, und wenn sie dann ganz ausfallen dann muss man neue Leute anlernen. Das macht das Ganze doch sehr paradox. Ein paar Zahlen aus der ZEIT: "Psychische Erkrankungen führten dem BPtK zufolge zu besonders langen Fehlzeiten von durchschnittlich 30 Tagen im Jahr, bei Depressionen seien es sogar 39 Tage. Die volkswirtschaftlichen Kosten beliefen sich auf 26 Milliarden Euro." (http://www.zeit.de/karriere/2012-06/depressionen-verdopplung-berufstaetige)



Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion)

All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig?Was lief gut, was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin

2) Teamreflexion Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig?Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, Birmingham

3) Reflexion durch ExterneMache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig?Was lief gut? Was lief nicht gut? Was könnte man besser machen?

Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Fazit: Hamsterrad anhalten.

Die eigene, begrenzte Sichtweise



Plädoyer für eine fundierte Ausbildung in Menschenführung

Notwendig ist eine intensive, kontinuierliche, flächendeckende Ausbildung der Schuldirektoren und der Lehrerinnen und Lehrer in gewissen Basics von Führung wie zum Beispiel Zusammenarbeit, Kommunikation und Konfliktlösung, und ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch.



• Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt• Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik u. Soziologie) in Mannheim u. Hamburg• Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über

Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen)• Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen• Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen (Habilitationsstipendium von DFG und VW Stiftung)• Von 1978 - 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel• 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York• Seit 1993 Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München• Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften• Mitglied im wissenschaftlichen Beirat von Huber-Hogrefe, Roman Herzog Institut, NS Dokumentationszentrum München• Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres)• 1988 -1996 Fachgutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft (92-96 Fachausschussvorsitzender für das Fach

Psychologie zusammen mit Prof. Bierbaumer, Tübingen)• 1990 Organisation des 37. Kongresses der Deutschen Gesellschaft in Kiel (erster gesamtdeutscher Kongress)• 2000 – 2002 und 2005-2006 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München• 2006 – 2008 Geschäftsführender Direktor des Departments Psychologie, LMU München• 2001 Auszeichnung der Zeitschrift Personalmagazin als „Praktischer Ethiker“• 2003 - 2013 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie• Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin)• Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern• Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management• Mitbegründer der bundesdeutschen Initiative Generation D (Wie bringt man Deutschland voran?) sowie des Human Capital

Clubs

Kurzvita Prof. Dr. Dieter Frey



Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey

Prof. Dr. Dieter Frey hat in Mannheim und Hamburg Sozialwissenschaften studiert. Nach Promotion und Habilitation in Mannheim wurde er 1978 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. An der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York war er 1989/1990 Theodor-Heuss-Professor, bevor er 1993 einen Ruf an die Ludwig-Maximilians-Universität München erhielt und seitdem der dortige Lehrstuhlinhaber für Sozialpsychologie ist. 1998 erhielt Dieter Frey den Deutschen Psychologie-Preis (Psychologe des Jahres). Er war zudem von 2003 bis 2013 Akademischer Leiter der Bayerischen EliteAkademie und ist seit 2007 Leiter des LMU-Centers für Leadership und People Management, einer Einrichtung der dritten Säule der Exzellenzinitiative. Seit 1995 ist er Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften. Über viele Jahre war er Dekan der Fakultät 11 der LMU München. Ebenso war er ca. zehn Jahre Gutachter bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Vor seiner Münchner Zeit hatte er Rufe an die Universitäten Bielefeld, Bochum, Heidelberg, Hamburg und Zürich erhalten. Schwerpunktmäßig forscht Dieter Frey zu den Themen Entscheidungsverhalten in Gruppen, Erhöhung von Kreativität und Motivation sowie Entstehung und Veränderung von Einstellungen und Wertesystemen. Zudem setzt er sich für die Förderung des Transfers zwischen Universität und Wirtschaft ein. 2011 hat die Zeitschrift „Personalmagazin“ ihn als „Praktischen Ethiker“ und einen der führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland gelistet. Für seine Arbeiten, die zu einer humaneren Welt beitragen, wurde er 2015 von der Margrit-Egnér-Stiftung (Zürich) ausgezeichnet.



Anhang



Die 10 Gebote – alle akzeptieren sie. Aber die Umsetzung ist oft defizitär. Gründe

Menschen haben für alles, was sie tun, gute Begründungen. Stress und Zeitdruck andere setzen sie nicht um - man muss sich wehren Man hat bei der Umsetzung Nachteile Die Macht der Gewohnheit Jeder interpretiert die Gebote/Prinzipien so, dass es in Übereinstimmung mit

seinem Selbstkonzept/Verhalten ist. Bei Verfehlungen wird man nicht darauf hingewiesen (warum siehst du den

Splitter im Auge des anderen und den Balken im eigenen Auge nicht?) Es fehlt oft eine kritisch-rationale Diskussion, ob etwas im grünen Bereich

ist oder nicht Man beruft sich auf Ausnahmen Man ignoriert Ethik und Moral



Widrige Bedingungen bei der Werteumsetzung

Hohe Komplexität bei der Umsetzung: Schwierigkeiten bei der Umsetzung Negative Erfahrungen bei der Umsetzung - Umsetzung wird nicht belohnt, oft

sogar bestraft Wenig Zeit, wenig manpower, wenig Unterstützung für die Umsetzung Teilweise konzeptionelle Widersprüche von bestimmten Werten, z.B.

Fairness (jeder Wert auf die Spitze getrieben blockiert einen anderen Wert) Die Realität ist ein Durchwurschteln, weil es permanent Restriktionen gibt.

Dringendes geht vor Wichtigem. Zeit- und Ressourcenknappheit. Erste Misserfolge bringen alle Betroffenen zur Resignation. Abweichende Mitglieder werden nicht angesprochen und es wird nicht zum

Thema gemacht. Blockaden, die in der Diskrepanz zwischen Einstellung (Präferenzen) und

Verhalten (Aufwand) liegen



Was fördert die Umsetzung in Schule und Hochschule?

Hamsterrad anhalten: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Visionen: Was ist unsere Vision? Was sind unsere Ziele? Welche Kulturen wollen wir

haben? Wo sind wir gut und was wollen wir bewahren? Wo haben wir die größten Defizite hinsichtlich der Umsetzung unserer Kulturen? Welches ist der Maßnahmenkatalog inhaltlich, zeitlich? Wer ist für die Umsetzung verantwortlich? Klare Aktionspläne Klare Prioritäten Auseinandersetzung mit widrigen Bedingungen Klare Ziele Selbst- und Teamreflexion über Nicht-Umsetzung und Umsetzung Einbau in Automatismen Personen / Gesichter, die ein klares Commitment zur Umsetzung haben (Multiplikatoren)



Frey-Checkliste für Veränderungen

a) Wahrnehmung eines Änderungsbedarfsb) Positive Sicht über die Zukunftc) Wahrnehmung konkreter Änderungsvorschläged) Wahrnehmung von Veränderungsmöglichkeitene) Professionelle Umsetzung durch Multiplikatoren

Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist, d.h. man kann die tollste Organisation kreieren mit den tollsten Ideen. Wenn man das Pech hat mit den falschen Leuten zu besetzen wird nichts passieren.

Menschen gestalten Dinge. Die Konzepte liegen vor, aber was Menschen daraus machen, ist etwas anderes. Deshalb: Richtige Auswahl von Menschen (engagiert für Veränderung kämpfend, integrierend weil sie andere beziehen)

Dieses wird ein kontinuierlicher Prozess sein. Man braucht aber immer Multiplikatoren.

Letztlich entscheidend: Excellence durch einzelne Menschen, die Kulturveränderungen initiieren, mit ihrem Gesicht dafür stehen, Multiplikatoren um sich scharen

Fazit: Wenn eine Kultur einmal am Leben ist, ist es leichter, dass auch neue darin sozialisiert werden.



Was bedeutet ethikorientierte Führungspersönlichkeit und was ist das Gegenteil?

Ethikorientierte Führungs-persönlichkeit bedeutet:

• Selbstreflektiert

• Integer

• Werteorientiert

• Offen für Kritik

Das Gegenteil bedeutet:

• Pessimistisch

• Laissez faire

• Falsch



Was bedeutet eine Excellence- und Leistungskultur und was ist das Gegenteil?

Excellence- und Leistungskultur bedeutet:

• Leistung und Excellence hat einen hohen Wert

• Man reflektiert, wie es erreicht werden kann und was es konkret bedeutet


• Alles ist möglich

• Verfehlungen von Leistung und Excellence werden nicht diskutiert



Was bedeutet Kultur der Menschenwürde und des fairen Umgangs und was ist das Gegenteil?

Kultur der Menschenwürde und des fairen Umgangs bedeutet:

• Vielfalt wird zugelassen

• Ein gutes Klima

• Gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung


• Permanente Intrigen und Konflikte

• Man redet nicht miteinander

• Jeder hält sich für klüger als der andere




Team- und Kommunikationsfähigkeit in unterschiedlichen Welten

Kreativität und Kommunikation als die zwei Basistalente lernen Das Lernen von Schlüsselqualifikationen muss verstärkt werden: Fragen

stellen, zuhören können, kommunizieren, andere – das andere Geschlecht, andere Kulturen – verstehen und akzeptieren können.

Fähigkeit zur Verbalisierung, da dies die Konfliktklärung stark verbessert. sich zuständig fühlen Basis-Werte wie Teamorientierung, Respekt vor Menschen, Toleranz, aber

auch sich einordnen können, Demokratieverständnis, Zivilcourage sind wichtig.

Toleranz Anerkennung von Unterschiedlichkeit und Andersartigkeit Lernen von Toleranz… erleichtert das Leben




Es geht darum die Komplexität des Stoffes zu vereinfachen im Sinne Einsteins: Mache komplexe Dinge einfach, aber nicht zu einfach: Zusammenhänge statt Details transportieren.

Eine permanente „Entschlackung“ von Stoff, der den Oberzielen einer lebenswerten und auf das Leben vorbereitenden Schule dient.

Es geht um Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten. Die Kinder müssen mehr ausprobieren können, z.B. Zivilcourage,

Höflichkeit, Theater spielen. Bei alledem braucht man nicht unbedingt mehr Stunden, sondern man

muss dieses sinnvoll in das bestehende Curriculum einbinden.




Forderungen

Wir brauchen auch eine bessere Integration, Zusammenarbeit Schule und Beruf, Schule und Eltern

Bessere Bezahlung der Lehrer. Es darf nicht sein, dass zu wenig Männer Lehrer sind.

Bessere Lehrerausbildung in den Universitäten, in der Weiterbildung Bessere Schulkultur, wo Lehrer sich als Team verstehen, wo Schulen

geführt werden.




• Die Schule muss auch Antworten geben auf zentrale Fragen einer globalen Welt: Wie gehen wir mit den geringer werdenden Rohstoffen um? Wie gehen wir mit der Bevölkerungsexplosion in den Entwicklungs- und Schwellenländern um? Wie gehen wir mit der Überalterung unserer Gesellschaft in den entwickelten Ländern um? Wie gehen wir mit der Verknappung von Wasser um? Wie gehen wir mit dem Waffenarsenal um?

• Es ist sinnvoll und notwendig, dass die Schüler mit diesen globalen Themen und Problemen konfrontiert werden. Denn die Schulen bilden letztlich die Multiplikatoren für die Gesellschaft von morgen aus.

• Schulen müssten sich deshalb als Kompetenzzentren definieren, als Lernorte, die die Menschen vorbereiten nicht nur für die berufliche Zukunft, sondern insgesamt ihr Leben zu gestalten.




• Die Ausbildung muss auch immer die deutsche Geschichte (sowohl positiv, deutsche Philosophie, deutsche Schriftsteller, als auch negativ, deutscher Totalitarismus, Ausgrenzung, Umgang mit Minoritäten, Verletzung von Menschenwürde, Gleichgültigkeit usw.) berücksichtigen.



Einige Thesen zur Führung in SchulenFührung – Mitarbeiterführung und Unternehmensführung – in der Schule sind wichtig.

Es geht letztlich um zwei große Ziele: a) Rahmenbedingungen für die Vermittlung von Wissen,

Handlungskompetenzen und Werten schaffen sowie Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen.

b) menschwürdiger Umgang mit allen Beteiligten. c) Die wichtigste Person in der Schule ist der Schuldirektor. Er ist der Chef.

Es gilt: Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist, und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist sein wird. Eine gute Schule ist wie folgt durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

a) Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenz und Werten (siehe oben)b) Vorbereitung auf das Leben und den Beruf. c) Vorbereitung für eine mentale, geistige Grundhaltung, die Zukunft gestaltet:

Optimismus, Handlungsorientierung, Problemlösefähigkeit, soziale Kompetenzen, globales Denken und lokales Handeln.



Einige Thesen zur Führung in Schulen

• Schulen haben in unserer heutigen westlichen Gesellschaft eine ganz wichtige Funktion, weil viele Institutionen, die in früheren Jahrhunderten, Jahrzehnten und Jahren jungen Menschen Werte vermittelt haben, sie auf das Leben vorbereitet haben, sie gebildet haben, im Laufe der Zeit an Einfluss, Wertigkeit und Bedeutung verloren haben.

• Die Familien bieten mit über 50 % Scheidungen heute keine stabile Basis mehr, die Kirchen haben massiv an Einfluss verloren, die Parteien verdienen wegen um sich greifender Korruption nicht mehr wirklich unser Vertrauen, usw.

• Die Schule gehört heute zu den wichtigsten Institutionen, denn sie bereitet die jungen Menschen auf die Gesellschaft von morgen vor. Der Lehrer hat dabei eine ganz zentrale Funktion.




• Im Lehrerkollegium steckt großes Potential: • voneinander lernen, • Erfahrungsaustausch über schwierige Schüler•Optimierung des Lehrstoffs•Optimierung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten

• Dieses Potential wird zu wenig aktiviert.• Lehrer sind oft gut ausgebildet im Fach, z.B. Mathematik, Physik usw., aber

schlecht ausgebildet in Führung: zuhören können, Fragen stellen können, Wertschätzung, Fairness, Perspektivenwechsel, Umgang mit schwierigen Schülern, Umgang mit schwierigen Eltern, Umgang mit schwierigen Kollegen.

• Schuldirektor und Lehrer sind verantwortlich für die jeweilige Kultur, zum Beispiel Qualität, fairer Umgang miteinander sowie gegenseitige Unterstützung.



Der Beitrag von ethikorientierten Lehrern als Multiplikatoren

• Die Verantwortung des ethikorientierten Lehrers für eine Schule, die auf die Zukunft und das Leben vorbereitet

• Die Verantwortung des ethikorientierten Lehrers für die Umsetzung wichtiger Kulturen, ethikorientierte Persönlichkeitsentwicklung, Umsetzung einer Kultur der Menschenwürde und einer Kultur von Excellence, Leistung, Persönlichkeitsentwicklung

• Wissen, Handlungskompetenzen und Werte vermitteln

• Kollektive Beratungen unterstützen



Zentrale Aspekte der Thematik

• Vision/Menschenbild von Schule• Ethikorientierte Persönlichkeit / Führungspersönlichkeit• Berücksichtigung der Sehnsüchte aller an der Schule Beteiligten• Alle Facetten von Führung (Prinzipienmodell von Führung, androgyner Führungsstil,

Plädoyer zur Führung in Schulen), Grundlagen der konstruktiven Rückmeldung (auch im Gespräch mit dem Chef)

• Minoritätentheorie (wann sind Minoritäten erfolgreich)• Umgang mit der Sandwichposition des Lehrers

Ziel• Lust haben, sich da auf den Weg zu machen• Ansatzmöglichkeiten sehen, wie das gehen könnte• Module/Handlungsalternativen, die zum eigenen Persönlichkeitsstil passen aber auch

eine Veränderung erzielen• Verbesserte Motivation bei den Schülern, aber auch bei den Lehrern als Folge



Erleben und Verhalten ist eine Funktion von P und U.

Person

• Motivation

• Neugierde

• Wachsamkeit

• Belastbarkeit

Umgebung

• Unternehmensstruktur

• Führungsverhalten

• Verhalten der Klasse

E, V = f (P, U)

Potential von P (0 -100)

Potential von U (0 -100)



Der Unterschied zwischen autoritativ und autoritär

Autoritär ist • klein machen• von oben nach unten• der Gegenüber kann nicht mehr atmen Autoritativ ist • Mut zur Führung• Klare Orientierung und Halt geben• Autorität kraft Person, kraft Amt, kraft Fachkompetenz• Aber immer auch gut begründen• Der Ton macht die Musik• In der Umsetzung andere einbeziehen• Auch Widerspruch zulassen (voice geben), aber trotzdem eigene Position

beibehalten• Vieles hat mir der Umsetzung von prozeduraler, informationaler und

interpersonaler Fairness zu tun



++ ++ +-

- -- -

+

+ +

+ +- -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it, change it, leave it, challenge it

Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf

Schwächen, Defizite

Nicht-veränderbare Welten

Risiken

Ängste und Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken, Jammern, Grübeln

Lage-orientierung

Stärken


Chancen, Lösungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-derungen

Handlungs-orientierung

Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte



Überzeugen: Wie kann der Sender seine eigene Akzeptanz erhöhen und was muss er beim Empfänger beachten?

• Erklärbarkeit / • Sinn (kausal/final)• Vorhersehbarkeit / • Transparenz• Beeinflussbarkeit /• Autonomie• Fairness / Vertrauen• Wertschätzung • Freude an Arbeit

• Kompetenz/Expertise• Sympathie• Glaubwürdigkeit/• Vertrauenswürdigkeit• Durchsetzungsvermögen• Vorbild• Positivorientierung

Sender Empfänger



Was lernen wir aus der Genesungsforschung?

Bewältigungskognitionen:

Ich fasse die Krankheit /Operation / Unfall usw. als Herausforderung auf. Ich glaube an mich selbst. Ich kann den Prozess der Genesung gut vorhersehen. Ich kann mein Netzwerk aktivieren. Ich bleibe realistisch optimistisch.

Hilflosigkeitskognitionen:

Es wird nie gut werden. Es ist alles schrecklich und fürchterlich. Ich kann nichts dagegen tun. Ich bin pessimistisch.



Wichtige Basics für erfolgreiches Leben und Arbeiten

• Genügend Schlaf

• Mediation / Reflexion

• Ernährung (Essen, Trinken)

• Bewegung

• Freunde/ Soziales

• Sinnerfülltes Arbeiten

Konsequenz: Sinnerfülltes Leben



Ethikorientierte Persönlichkeit als notwendige Bedingung einer Schule der Zukunft

Ethikorientierte Persönlichkeit

Excellence, QualitätMenschenwürdige

Behandlung

Rahmenbedingungen schaffen für- Innovation- Qualität- Spitzenleistungen - Erfolg

Verknüpfung von Leistung und Menschlichkeit

Rahmenbedingungen schaffen für

- Aktivierung von Human- und Sozialkapital

- Respektvoller Umgang mit Menschen

- Partnerschaftliche Schulkultur



Der Baum

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Der Baum als Metapher für

• Führung

• Persönlichkeit

• Überzeugen

• gegenseitiger Umgang

• Werte

• Kompass

• Koordinatensystem

Werte



Multiplikatoren gewinnen (2/6/2)

Das Phänomen des two step flow of communication Das Phänomen der stillen Post Das Phänomen des Kaisers neue Kleider

Positiv- und Negativmultiplikatoren stecken andere an, infizieren andere. Multiplikatoren bewegen die Welt.



Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht)

4. Zivilcouragekultur

5. Rekreationskultur

6. Adaptationskultur

7. Ethikkultur

1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur

2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best practice Kultur

a) Problemlösekultur

b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse

c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur

d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

e) Frage- und Neugierkultur

f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitäts- und Forscherkultur

3. Kulturen des Kritischen Rationalismus

Vision – Ziel - Strategie



Wichtige Aspekte für Schulqualität

Fragen: • Wie soll in der Schule geführt

werden gegenüber Lehrern, Eltern, Schülern?

• Welche Spielregeln des Umgangs sollte man haben?

• Welche Werte sollen über allem stehen?

Welche Werte leiten unser Verhalten?• Eigentlich nur zwei: Qualität und

menschenwürdiger Umgang• Zur Umsetzung muss man die

Sehnsüchte kennen.

Spielregeln des Umgangso Wir lernen voneinander. o Wir verhalten uns kollegial. o Wir reden miteinander und nicht

übereinander. o Wir machen regelmäßig einen

Erfahrungsaustausch.

Die Wichtigkeit des Wohlfühlfaktors

• Ich komme gerne in die Schule. • Es soll Spaß machen, Neugierde

fördern. • Schule erfordert aber auch

Disziplin und Pflichterfüllung




• Die Schule gehört heute zu den wichtigsten Institutionen, denn sie bereitet die jungen Menschen auf die Gesellschaft von morgen vor. Der Lehrer hat dabei eine ganz zentrale Funktion.

• Im Lehrerkollegium steckt großes Potential: • voneinander lernen, • Erfahrungsaustausch über schwierige Schüler•Optimierung des Lehrstoffs•Optimierung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten

• Dieses Potential wird zu wenig aktiviert.

• Lehrer sind oft gut ausgebildet im Fach, z.B. Mathematik, Physik usw., aber schlecht ausgebildet in Führung: zuhören können, Fragen stellen können, Wertschätzung, Fairness, Perspektivenwechsel, Umgang mit schwierigen Schülern, Umgang mit schwierigen Eltern, Umgang mit schwierigen Kollegen.

• Schuldirektor und Lehrer sind verantwortlich für die jeweilige Kultur, zum Beispiel Qualität, fairer Umgang miteinander sowie gegenseitige Unterstützung.



Der Beitrag der Schulpsychologen

• Die Verantwortung des Schulpsychologen für eine Schule, die auf die Zukunft und das Leben vorbereitet

• Die Verantwortung des Schulpsychologen für ethikorientierte Führung, Qualität und menschenwürdige Behandlung

• Die Verantwortung des Schulpsychologen für die Umsetzung wichtiger Kulturen, ethikorientierte Persönlichkeitsentwicklung, Umsetzung einer Kultur der Menschenwürde und einer Kultur von Excellence, Leistung, Persönlichkeitsentwicklung

• Wissen, Handlungskompetenzen und Werte vermitteln

• Kollektive Beratungen unterstützen

• Coaching unterstützen



Die Schule und der Schüler ist das wichtigste Gut. Wir gehören zu den Ländern der Welt mit der geringsten Geburtenrate (Rangplatz 210 von 215 Staaten!). Umso mehr müssen wir um jeden einzelnen Schüler kämpfen, die Stärken statt die Schwächen des Schülers herausarbeiten.

Dort, wo Defizite von der Familie sind, muss die Schule einen Beitrag leisten, dieses zu kompensieren. Vor allem Schüler mit Migrationshintergrund.

Bei zunehmender Instabilisierung von Familien wird Schule umso wichtiger, um den Menschen einen Halt zu geben.




Umgang mit widrigen, suboptimalen Bedingungen

• Veränderbare / nicht-veränderbare Welten

• Impftheorie

• Nichts ist auf Dauer ideal, konsistent – alles ist im Fluss

Ein Horror für Idealisten und Perfektionisten



Umgang mit Blockierern

• Wer blockiert? Wer fördert?

• Ursachenanalyse

• Wie kann man Blockierer neutralisieren?

• Wie kann man Meinungsführer gewinnen?

• Die Macht des guten Arguments (die Argumentationskette mit der Vision verbinden)



Kampf der Selbstgerechtigkeit und mangelnden Einsicht

• Jeder sagt: Nicht ich bin das Problem, sondern der andere.

• Die Veränderung muss bei anderen beginnen.

• Das kommt dadurch zustande, dass man keinen Austausch hat, und sich kein Feedback gibt.

• Wichtig ist also die Bereitschaft an sich selbst zu arbeiten nach dem Motto: Die Veränderung beginnt bei mir.



Wie setze ich bestimmte Dinge um? z.B. wie kommt man zu einer ethikorientierten Lehrerpersönlichkeit?

• Es muss die Bereitschaft zur Selbstkritik und Selbstreflexion vorhanden sein

• Bereitschaft sich Feedback geben zu lassen, wo man noch nicht so weit ist

• Reflexion, was es bedeutet und was es nicht bedeutet

• Konkrete Beispiele nennen, wie und wo es verwirklicht ist und wie und wo es nicht verwirklicht ist (Positiv- und Negativbeispiele)

• Personen aufzeigen, die es schon leben oder noch weniger leben

• Wenige Verantwortliche ernennen, die sich in der Umsetzung zuständig fühlen

• Laufend Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut?

• Spielregeln vereinbaren, dass es gelebt wird



Führungsstile: Umgang mit Gegenüber

Konstruktive Führungsstile• Direktiv/autoritativ/autoritär• Partnerschaftlich/partizipativ/ kommunikativ• Laissez-faire (gleichgültig vs. gewähren lassen)• Transaktional/transformational• Patriarchalisch• Androgyn• Ethikorientiert

Destruktive Führungsstile:• Druck, Angst• autoritär• Totalitär• Klein machen



Hinter dem Sinn stecken folgende Bedürfnisse

a) Sehnsucht nach Kausalität und Finalität (warum und wozu)

b) Sehnsucht, dass etwas zweckmäßig und/oder notwendig und/oder nützlich ist.

c) Etwas erfüllt Werte, z.B. dass man es als richtig oder falsch einordnen kann.

d) Etwas, was den Selbstwert stärkt

e) Sehnsucht nach Wirksamkeit (man will effektiv Einfluss nehmen können)

Man möchte insgesamt Unsicherheit vermeiden und sich zu jemand oder etwas zugehörig fühlen, um Sinn erleben zu können.



++ ++ +-

- -- -

+

+ +

+ +- -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it, change it, leave it, challenge it

Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf

Schwächen, Defizite

Nicht-veränderbare Welten

Risiken

Ängste und Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken, Jammern, Grübeln

Lage-orientierung

Stärken


Chancen, Lösungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-derungen

Handlungs-orientierung

Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte



Plädoyer für

• Sinn- und Visionskultur

• Stärkenkultur statt Schwächen suchen

• Transparenzkultur statt Intransparenz

• Partizipationskultur statt Befehl und Gehorsam

• Lob- und Anerkennungskultur statt Demütigungskultur

• Fairnesskultur

• Unterstützungskultur

Spielregeln des Umgangs

•Danke

•Bitte

•Führen durch Fragen

•Reziprozität usw.



Weitere Fragen/Aspekte zu Führung

Was tun, wenn man in der Minderheit ist?

•Auch eine Minderheit kann Dinge bewegen. Entscheidend ist: Konsistenz über die Zeit, dranbleiben; Überzeugen; durch Erfolge glänzen, Verbündete suchen

Die Vermittlung unangenehmer Botschaften (Eltern, Schüler, Kollegen)

•Ganz zentral: Begründen, erklären, begründen, erklären – prozedurale Fairness

Schreiben einer Beschwerde

•Der Ton / das Wording: Wertschätzend, klar und nicht blumig

Wen soll man fördern, wen nicht?

•Humanisten und Leistungsorientierte fördern

•Nicht fördern: Narzissten, Machiavellisten, Egoisten, Opportunisten

Alters-/Geschlechtsheterogenität

•Vereinbarung von Spielregeln, voneinander lernen, gegenseitiges Verständnis

Umgang mit Demotivation?

•Ursachenklärung, Sinnvermittlung, Wertschätzung, Verbündete einsetzen usw., Modell der ethikorientierten Führung umsetzen



Wichtige Fragen von Führung – 1

• Muss ich immer alles erklären und begründen?

• Darf, kann oder muss ich Leute anschreien?

• Darf, kann oder muss ich mich gegenüber den Leuten unterschiedlich verhalten oder muss ich alle gleich behandeln?

• Darf ich Menschen kritisieren auch wenn sie empfindlich reagieren?

• Muss ich meinen Leuten immer alles sagen?

• Darf ich auch lügen?

• Muss ich für meine Leute immer ansprechbar sein?

• Muss ich als Chef alles wissen?

• Muss ich Fehler zugeben?

• Muss ich von allen geliebt werden?

• Muss ich meine Verbündeten kennen?



Wichtige Fragen von Führung – 2

• Was tue ich, um Schwachstellen und Konflikte zu erkennen?

• Bin ich auch für meinen Chef verantwortlich?

• Wollen sich alle Menschen führen lassen?

• Wie gehe ich mit den Schwachen um?

• Wie hole ich Menschen aus der inneren Kündigung?

• Gibt es den richtigen Führungsstil?

• Wie vermittle ich Stolz an meine Mitarbeiter, dass sie hier arbeiten?

• Bin ich als Chef auch für das Betriebsklima verantwortlich?



Ethikorientierte / werteorientierte Führung - Leistung mit Menschlichkeit verbinden

Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Umsetzung

1.Unterstützung durch Multiplikatoren

•2(+)-6-2(-)

2.Offene Feedback- und Reflexionskultur

•Positiv

•Negativ

•Verbesserungsvorschläge

Rahmenbedingungen für Excellence

Rahmenbedingungen für Menschenwürde

(Vertrauen, Fairness, Wertschätzung)



Führungsstile: Umgang mit Gegenüber: Es gibt mehrere richtige Führungsstile

Konstruktive Führungsstile• Direktiv/autoritativ/autoritär• Partnerschaftlich/partizipativ/ kommunikativ• Laissez-faire (gleichgültig vs. gewähren lassen)• Transaktional/transformational• Patriarchalisch• Androgyn• Ethikorientiert

Destruktive Führungsstile:• Druck, Angst• autoritär• Totalitär• Klein machen



Die Wichtigkeit der Ressourcenaktivierung (physische, psychische, mentale, zeitliche, finanzielle Ressourcen)

• Work-life-balance

• Tankstellen

• Netzwerke (gemeinsames Leid ist geteiltes Leid, gemeinsame Erfolge stecken noch mehr an – Erfolg nährt den Erfolg)

• Basics lebenswerten Lebens



Umsetzung: Schwerpunkte von Positive Psychology berücksichtigen

Ist-Analyse: Führungskräfte, Lehrer, Eltern usw. haben zunehmend das Gefühl, ausgeliefert zu sein dem System, den Schülern, dem Chaos, der Überforderung, der Lautstärke.

Soll-Analyse: Positives, Machbares, Lernbares, Veränderbares steht im Vordergrund.

Folgerung: Klärung im Kopf, Das Positive, Machbare, Veränderbare herausstellen, Problemlösung statt Problemfokussierung im Vordergrund Optimismus schaffen, Zukunft gestalten Umgang mit widrigen Bedingungen des Ist-Zustandes / impfen mit widrigen Bedingungen

usw.

Reflexion Wo besteht der größte Handlungsbedarf? Was könnten erste notwendige Schritte für die Umsetzung sein? Lösungsansätze



Ausgewählte Aspekte der positiven Psychologie • Veränderbare/ nicht-veränderbare Welten• Klärung im Kopf:

o Was ist positiv und sollte bewahrt werden?o Was ist negativ und sollte verändert werden?

• Optimismus als Chance: Das Glas ist halbvoll. Betonung des Positiven. • Man kann das Leben mit einer Positiv- oder einer Negativbrille sehen. Man braucht aber

einen realistischen Optimismus, wenn man Zukunft gestalten will. • 10% Verbesserungen• 70% Lösungen• Reflexion: Erfahrung macht nicht klüger. Es ist die Reflexion von Erfahrung: Selbstreflexion,

Teamreflexion, Fremdreflexion• Die Macht der Minoritäten – Koalitionen schaffen• Das Netzwerk ethikorientierter Führungspersönlichkeiten• Umgang mit Blockierern, Entlarvung von Blockierern• Kampf dem Perfektionismus und Idealismus. Stattdessen smuggling through -

Durchwurschteln• Umgang mit widrigen Bedingungen – - mit Widersprüchen leben - die Konsequenzen der

Resilienzforschung• Man muss sich selbst impfen - Impftheorie• Das Lernbare betonen• Rückschläge hinnehmen• Gelassenheit wahren



Erfolgsfaktoren von Veränderungen herstellen

Wahrnehmung von Defiziten der Realität (Soll/ist) Entwicklung eines positiven Zielzustandes Wahrnehmung von Handlungsmöglichkeiten – yes we can Initiatoren und Multiplikatoren definieren Klare Aktionspläne / Umsetzungsdrehbücher

Notwendige Bedingungen zur Umsetzung der neuen Kultur

Definition der zentralen Werte (möglichst einfach formulieren) Multiplikatoren, die sich zuständig fühlen Erfolge aufzeigen Geduld bewahren So möglich den Chef gewinnen



Wie mache ich es, dass Schüler / Mitarbeiter, die im Unterschied zum Orchester dem Dirigenten nicht immer folgen, dazu kommen ein gemeinsames Stück zu erarbeiten?

• Gute Beziehungsebene erarbeiten (Erziehung durch Beziehung)• Alles immer gut begründen• Von Werten und Visionen ableiten• Sich auf Multiplikatoren verlassen können• Partnerschaftlich in der Umsetzung • Klar klären, wo man autoritativ ist (ich will, wir müssen) bzw.

partnerschaftlich, laissez-faire, kooperativFür alles gilt: Der Ton macht die Musik.

Die Macht des guten Arguments. Del Bosque: Ich kann meine Söhne und Spieler nicht anschreien. Die verstehen dann meine Argumente nicht.



Partizipationskultur: Wie bekomme ich die Schüler / Mitarbeiter von Ihrer Lethargie weg, damit sie sich überhaupt beteiligen?

• Gute Beziehung und Vertrauen (Erziehung durch Beziehung)

• Alles immer gut begründen, Sinn vermitteln

• autoritativ, aber der Ton macht die Musik

• Leute einbinden

• Multiplikatoren gewinnen

• Selbstwirksamkeit transportieren

• Erfolge feiern



Von den Werten von Generation Y lernen und die Umsetzung in die Führungs- und Unternehmenskultur auf alle Mitarbeiter übertragen

• Die Sehnsüchte der Mitarbeiter kennen – und sie möglichst berücksichtigen (Sehnsucht nach Sinn, Freude und Spaß an der Arbeit). Dort, wo Arbeit Freude und Spaß macht, verbessert man sich eher (nur was man gerne macht, macht man gut).

• Wenn die Umsetzung der Sehnsüchte nicht möglich ist: Erklären! - da sonst Autorität in Frage gestellt wird

• Auch die Sehnsüchte der anderen Zielgruppen kennen: Kunden, Lieferanten, Betriebsrat, Chef, Kollegen und möglichst berücksichtigen – wenn nicht möglich: Erklären!

• Selbstverwirklichung in der Arbeit und in der Freizeit

• Feedback geben, holen und annehmen

• Nachhaltigkeit in allem – ökologisch, ökonomisch, sozial

• Work-Life-Balance – Familienfreundlichkeit

• Ethische Fragen: Was tun wir, um die Welt besser zu machen?



Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit

Soll / Ziel / Vision

Ist-Zustand

Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte

Verantwortlichkeiten

Zeitrahmen

Kontrolle

Es geht aber immer

um das

Was

und das

Wie

Ursachen für Diskrepanzen:• Nicht-Kennen• Nicht-Können• Nicht-Sollen• Nicht-Wollen• Nicht-Dürfen

Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele

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