profmec qual seis-sigma
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Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80
Industrias que adotam a metodologia:
Motorola Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals
Multibrs Sony Nokia Alcan
Origem da Metodologia Seis SigmaOrigem da Metodologia Seis Sigma
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LSL USL
Excelncia de Processos Atravs daExcelncia de Processos Atravs daMetodologia Seis SigmaMetodologia Seis Sigma
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LIE
Perdas ouEntrega dedefeituosos
Um processo 3 Sigmas. . .Um processo 3 Sigmas. . .
. . .. . . Produz 67.000 de defeitosProduz 67.000 de defeitos
Parametro
Medido
Output Variao
LSE
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LIE
Ganhos no Custo
da M Qualidade,Melhorias naentrega
Usar as ferramentas Seis Sigma para reduzir a variabilidade. . .Usar as ferramentas Seis Sigma para reduzir a variabilidade. . .
. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente.(3,4 PPM).(3,4 PPM)
LSE
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Custos dosDefeitos
Na Fonte
MenoresAtrasos naProduo
Local deDeteco
No Finalda Linha
No Cliente
-Retrabalho/Refugo-Aumento Custo Inspeo
-Atraso na Entrega
-Custos de Garantia-Custos Administrativos
-Clientes Descontentes-Perda de Mercado
Por que Precisamos do Seis Sigma?Por que Precisamos do Seis Sigma?
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Padro Atual x Padro Seis SigmaPadro Atual x Padro Seis Sigma
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energiaeltrica por ms
Uma hora de falta de energiaeltrica a cada 34 anos
5.000 operaes cirrgicasincorretas por semana
1,7 operao cirrgica incorreta por semana
3.000 falhas a cada 300.000viagens
Uma falha para cada 300.000 viagens
Quinze minutos de fornecimento de guano potvel por dia
Um minuto de fornecimento de gua nopotvel a cada sete meses.
1 erro a cada 30 pginas1 erro / todos os livros de uma
pequena biblioteca
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Seis Sigma x FalhasSeis Sigma x Falhas
Sigma Qualidade (%) Defeitos (PPM)
PPM - Partes Por Milho
2 69,14630 308.537
3 93,33000 66.807
(Viso histrica)
4 99,37900 6.210
(Viso atual)
5 99,97600 233
6 99,99966 3,46 99,99966 3,4
(Viso Industrial)(Viso Industrial)
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Nvel de Qualidade x Custo da No-QualidadeNvel de Qualidade x Custo da No-Qualidade
NVEL SIGMA DEFEITOS POR CUSTO NOMILHO(ppm) QUALIDADE
6 Sigma 3,4 < 1%
5 Sigma 233 05 a 15%
4 Sigma 6.210 15 a 25%
3 Sigma 66.807 25 a 40%
2 Sigma 308.537 No se aplica
1 Sigma 690.000 No se aplica
NVEL SIGMA DEFEITOS POR CUSTO NOMILHO(ppm) QUALIDADE
6 Sigma 3,4 < 1%
5 Sigma 233 05 a 15%
4 Sigma 6.210 15 a 25%
3 Sigma 66.807 25 a 40%
2 Sigma 308.537 No se aplica
1 Sigma 690.000 No se aplica
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Histria do Seis SigmaHistria do Seis Sigma
877 977 02
Motorola
ABB
AlliedSignal
GeneralEletric
GrupoBrasmotor
91
Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.
Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.
89
Ganho obtidos at maiode 1998: US$ 1,2 bilhes
92 93 94 95 9690 98 99 00 0188
Ganho obtidos em 1999:US$ 1,5 bilhes
Ganho superiores a R$ 20milhes em 1999
Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
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MetodologiaMetodologia
A metodologia Seis Sigma aplica-se na melhoria de processos jexistentes e pode ser aplicada a qualquer processo operacional,administrativo ou de servios com o objetivo de:
Aumentar a satisfao do cliente
Diminuir os ciclos de tempos
Diminuir falhas, erros e defeitos de produtos e/ou servios
Aumentar a produtividade
Reduzir os custos (impactar na margem operacional - reduzir os custosfixos)
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Aplicaes do Seis SigmaAplicaes do Seis Sigma
Marketing Compras / Importao
Vendas Jurdico
Assistncia Tcnica Recursos Humanos
Exportao Produo/Manufatura
Administrativo E-Business
Financeiro Tecnologia de Informao
Marketing Compras / Importao
Vendas Jurdico
Assistncia Tcnica Recursos Humanos
Exportao Produo/Manufatura
Administrativo E-Business
Financeiro Tecnologia de InformaoMotorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros
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O que h de novo no Seis Sigma?O que h de novo no Seis Sigma?
O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticasconhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos
em todos os processos da empresa.
A abordagem e a forma de implementao dasferramentas so nicas e muito mais poderosas.
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Mtodo
(DMAIC
/PD
CA
)
$$$
AltaAdministra
o
Sucesso do Seis Sigma
$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividadeda empresaDMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis SigmaAA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
O Segredo do Sucesso do Seis SigmaO Segredo do Sucesso do Seis Sigma
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Objetivo Seis SigmaObjetivo Seis SigmaINFORMAES
FATOS = Informaes Qualitativas DADOS = Informaes Numricas
INFORMAES
FATOS = Informaes Qualitativas DADOS = Informaes Numricas
COLETA
ANLISE
SITUAO ATUALCONHECIMENTO DOSFATORES ATUAIS DO
PROBLEMA
O que? Quem? Como?
Onde? Quantos? Quando?
CONHECIMENTO TCNICOACUMULADO
Engenharia Qualidade Administrao, outros.
Transformar informaes em conhecimentoTransformar informaes em conhecimento
METAPROBLEMA
ANLISE DOFENMENO
ANLISEPROCESSO
PLANOSDE AO
ATINGIRMETAS
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DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar) PDCA
MEIC (Medir, Avaliar, Melhorar e Controlar)
DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar) PDCA
MEIC (Medir, Avaliar, Melhorar e Controlar)
Metodologia Seis SigmaMetodologia Seis Sigma
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Define (DefinirDProcessos, caractersticas de qualidade (cliente).
(Mesure) MedirMElaborar populao e identificar situao atual.
(Analyze) AnalisarAOportunidades de melhoria - ganhos.
(Improve) MelhorarI
Implementar melhorias - projeto/reprojeto.
(Control) ControlarCOrganizar e sistematizar acompanhamento.
Define (DefinirDProcessos, caractersticas de qualidade (cliente).
(Mesure) MedirMElaborar populao e identificar situao atual.
(Analyze) AnalisarAOportunidades de melhoria - ganhos.
(Improve) MelhorarI
Implementar melhorias - projeto/reprojeto.
(Control) ControlarCOrganizar e sistematizar acompanhamento.
DMAICDMAICDefine, Measure, Analyze Improve, ControlDefine, Measure, Analyze Improve, Control
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Metodologia e FerramentasMetodologia e Ferramentas
Dados internos do negcio Pesquisa / entrevista com o cliente Relatrios financeiros, dados competidores QFD, Brainstorming
Anlise, custo benefcio, Mapa de processos (macro) Dashboard (matriz de projetos, metas e indicadores estratgicos)
Estatstica bsica - Histograma Anlise normal, Excel/Software estatstico
Definio operacional Anlise do sistema de medio por atributos
Anlise do sistema de medio por variveis Mapa do processo, grficos, mapa de raciocnio, Pareto, outros
Estabelecer os CTQs dosclientes
Definir projeto a serdesenvolvido
Coletar dados de desempenho doprocesso
Anlise do sistema de medio Clculo da capabilidade
Levantamento de potenciais causasbsicas (Xs) de variao
1. Definir
2. Medio
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FMEA Anlises de variaes e outras Grficos, Software estatstico, Excel, outros
Testes de hipteses Anlise de disperso, testes e experimentos
Brainstorming, planos de ao Mapa otimizado do processo Clculo da nova capabilidade / confirmao da melhora
Identificar os Xsfundamentais (Crtico)
Identificar os Xs influentes(Rudo)
Tomar aes sobre oprocesso
3. Anlise
4. Melhoria
CEP - Controle estatstico do processo Procedimentos e instrues de trabalho - check lists Anlise crtica do Dashboard Plano de controle Procedimentos e instrues de trabalho
Controlar os poucos Xsfundamentais
Passar o projeto para osdonos do processo
5. Controle
Metodologia e FerramentasMetodologia e Ferramentas
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AACT
DDO
CCHECK
PPLAN
1. Identificar o problema2. Analisar as causas3. Formular as contramedidas
1. Elaborar um plano paraimplementar as contramedidas2. Divulgar o plano3. Executar o plano
1. Monitorar o progresso daimplementao do plano2. Monitorar e avaliar osresultados das contramedidas
1. Em caso de sucesso,padronizar as contramedidasefetivas para impedir arecorrncia do problema.2 . Em caso de insucesso,
iniciar novamente o giro doPDCA.3 . Em caso de sucessoparcial realizar 1 e 2.
Ciclo PDCACiclo PDCA
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Definir (P - Plan)Processos, caractersticas de qualidade (cliente).
Medir (P - Plan)Elaborar populao e identificar situao atual.
Analisar (P - Plan)Oportunidades de melhoria - ganhos.
Inovar (D - Do)Implementar melhorias - projeto/reprojeto.
Controlar (C - Check / A - Action)Organizar e sistematizar acompanhamento.
Definir (P - Plan)Processos, caractersticas de qualidade (cliente).
Medir (P - Plan)Elaborar populao e identificar situao atual.
Analisar (P - Plan)Oportunidades de melhoria - ganhos.
Inovar (D - Do)
Implementar melhorias - projeto/reprojeto.
Controlar (C - Check / A - Action)Organizar e sistematizar acompanhamento.
DMAIC x PDCADMAIC x PDCA
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Metodologia de 4 etapas paraMetodologia de 4 etapas paramelhoria de processosmelhoria de processos
MeasureMeasure
Caracterizar o processo
Entender o processoEvaluateEvaluate
Melhorar e verificar o processoImproveImprove
Manter o novo processoControlControl
Ciclo para a excelncia da PerformanceCiclo para a excelncia da Performance
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Caracterizao do Processo
1)Measure (Medir) Identificar o escopo/objetivo do projeto Definir os elementos chaves do processo Estabelecer a capacidade do processo Validar o sistema de medio
2)Evaluate (avaliar) Comparar com
processos benchmark Analisar os dados
Determinar osfatores crticos
Otimizao do Processo
3)Improvement (melhoria) Desenvolver um plano de
melhoria Entender/Otimizar os
elementos vitais doprocesso
Reduzir a variao /Defeitos
Verificar o impacto
4)Control (Controlar) Implementar um plano decontrole de longo prazo
Documentar e pradronizar
MeasureMeasure
Evalua
te
Evalua
te
ImprovementImprovement
Co
ntro
l
Co
ntro
l
Metodologia de 4 etapas paraMetodologia de 4 etapas paramelhoria de processosmelhoria de processos
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Processo do DashboardProcesso do Dashboard
Identificaode
Necessidades
Performance
Cliente
2001
2002
2003
2004
OUTROS
PESSOAL
1.Projeto Mantenedor
(administrativo e operacional)0 ?
ProdutividadeNMantenedoresFormados
2. Work-Out 0 ?
N ProjetosImplantados
X
N ProjetosPropostos/segmento /ano
3. Formao de Liderana 0 ? %aproveitamento
4. Black Belts e Green Belts 0 ?N ProblemasSolucionados
N EmpregadosFormados
5.Cursose Seminrios
6. Eventos e Misses 0 ? Resultado da Pesquisa deClima
MTODO
7. Seis Sigma 0 ?
Nde Processosem nvel
SeisSigmaMTBF ProcessosOperacionais
MTBF Processos
Administrativos,de Serviosede Transaes
RESULTADOPESQUISADE
CLIMA-(MNIMO70%)
NACIDENTESCPT
(ZEROACIDENTES)
OBTENODE RESULTADOS
PRODUTIVIDADEMINRIO
DEFERROMERCADO
EXTERNO(+10%)
CUSTO
CASHMINRIODE
FERRO
US$/t(-2%)
CONFIABILIDADE
EQUIPAMENTOS:
MINERAO(+3%),
TRATAMENTO
E
BENEFICIAMENTO
(+3%),
FERROVIRIOS(+3%),
PORTURIOS(+3%)
ITENSDE CONTROLE
CLASSIFICAO
PRIORIDADE
DIFN - Diretoriade FerrososSistemaNorte
MATRIZ DE PROJETOS,METASE INDICADORESTtulo:
CVRD
Plano Diretor2002- 2004
Projetos
Objetivos
e
Metas
Projeto6 Sigma
ProjetoDFSS
AesRpidas
Execuo pelasreas
Realimentao do DashboardPlanejamento Estratgico
CLIENTE
1. Escutar a Voz do Cliente 2. Criao do Dashboard
3. Ident. Prioridades4. Decidir
5. Comunicao do Processo
A execuo a chave para mudar os Dashboards
ExecuoExecuo
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Como Implementar o Seis SigmaComo Implementar o Seis Sigma
O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:
Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia devalores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um
Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (commetas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo paraconcluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iroconduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado emrecomendaes do perfil)
Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trsprojetos.
Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dosprojetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
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TreinamentoTreinamento
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Champion - representante da alta direo que deve demonstraro alto comprometimento da empresa com o processo deimplementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir
projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo
(black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobraros resultados;
Master Black Belt - especialista em estatstica comconhecimento profundo do prprio negcio, que oferececonsultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuandocomo multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando oos projetos apresentam complicaes tcnicas.
Estrutura SigmaEstrutura Sigma
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Estrutura SigmaEstrutura Sigma
Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de umadeterminada rea na empresa. O BB geralmente um funcionriocom grande experincia na rea em questo, tendo passado pormuitas funes. Tal formao profissional permite que eleenxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global.
Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seutempo deve ser dedicado aos projetos que lidera.
Green Belt - os GB so os membros das equipes
multifuncionais, com dedicao no integral aos projetos. Sofuncionrios especializados em suas tarefas e que tambmrecebem treinamento nas tcnicas estatsticas e da qualidadeassociadas ao seis sigmas.
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Fontes de Oportunidades de Alto ImpactoFontes de Oportunidades de Alto Impacto
Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),emercado oculto(geram receitas);
Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos
geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades;
Problemas que necessitam ser resolvidos para atender aoplano operacional.
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FORNEC.+ =
PROCESSO PRODUTO
+
+ +
MATERIAL + MQUINAS PROCESSO MEDIO
+ +
+ +
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Seis Sigma s funciona comSeis Sigma s funciona comRigor e Disciplina!Rigor e Disciplina!