prof.ssa annalisa tunisini - a.a. 2006/2007 opzioni strategiche di corporate capitolo 15

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007

Opzioni strategiche di corporate

Capitolo 15


2

1.Espansione orizzontale

2.Integrazione verticale

3.Diversificazione produttiva

4.Internazionalizzazione

5.Turnaround e gestione delle crisi

Strategie


3

quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e di mercato.

Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.

Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso:- completamento della gamma dei prodotti- aumento dei segmenti serviti- ampliamento dell’area geografica

Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie

Rischi: si rimane nello stesso mercato

Tempi: relativamente brevi

Integrazione orizzontale


4

Esempio: Fiam Italia

Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro

Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell’arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali

Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica , design

Diviene leader nel cristallo curvato


5

1961: Fullet, produttrice di vetri decorati

1963: Artiglass: vetrate artistiche

1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo)

1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile

1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiame si rivolge a industria e vetreria artistica


6

Il gruppo

Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia

Da essa dipendono:

Fiam Italia

Artiglass

Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini, poltrone, sedie)

Poi :

Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA


7

Integrazione verticale

Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa

Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente);

Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale

Rischi e costi: aumento costi generali, costi amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di integrazione con attività esistenti, aumento rigidità

Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole)


8

Anni ’70-80

Dall’integrazione verticale al decentramento produttivo

Problemi di controllo delle tecnologie, valorizzazione delle specializzazioni e della divisione del lavoro per contenimento costi

Anni ’90:

Out-sourcing derivato dal problema del controllo di competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività non inerenti le core competences; crescente complessità

Anni 2000

Avvio di processi di ri-verticalizzazione


9

Il caso Imab

Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate)

Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società


10

La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab


11

Diversificazione

Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati

Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori


12

Tipologie di diversificazione

AFFINITA’ TECNOLOGICHE

NON AFFINITA’ TECNOLOGICHE

AFFINITA’ DI MARKETING

Penetrazione del mercato

Espansione orizzontaleEs. lavastoviglie, lavatrici

Sviluppo del prodotto

Diversificazione correlataProdotti alimentari e per la persona

NON AFFINITA’ DI MARKETING

Sviluppo del mercato

Diversificazione correlataCarta da imballaggio, carta per scrivere

Diversificazione

conglomerale o puraMaterie plastiche e prodotti dolciari


13

Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi

Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da condivisione di risorse)

Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna; diversificazione conglomerale: acquisizioni

Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali

Struttura organizzativa: M-form

Concetti di SBA/SBU e ASA


14

Il caso Asea Brown Boveri

100 paesi

146.000 persone

Nata nel 1883

- power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio)

- automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot)

- oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria)

- financial services


15

Il caso General Electric

Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Comapny creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896

Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi

250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA

HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni

BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche

NBC


16

Strategie di internazionalizzazione

Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda.

Le fasi: a) esportazione

b) investimento diretto in loco con:

- la costituzione di strutture distributive

- la produzione e la vendita diretta, con impianti di montaggio e stabilimenti di produzione

- l’organizzazione di unità integrate

c) l’organizzazione di unità integrate produzione indiretta (cessione brevetti, know-how) e collaborazioni con attori stranieri


17

Internazionalizzazione mercantile

L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori

Vantaggi: conoscenza del mercato, assistenza post-vendita

L’esportazione diretta: è più costosa ed impegnativa richiedendo investimenti per la distribuzione


18

Internazionalizzazione produttiva

Investimento diretto all’estero con

- insediamento di una unità produttiva

- la partecipazione ad accordi/joint ventures

Trasferimento di conoscenze e contracting joint ventures


19

Fasi del processo di espansione internazionale

L’espansione oltre i confini nazionali per la saturazione del mercato domestico e le opportunità offerte dai mercati esteri

L’impresa è già presente nel mercato estero e deve affermare e consolidare la propria presenza affermando i propri vantaggi competitivi nel contesto locale (strategia multi-domestica- country by country)

L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di coordinamento internazionale


20

L’orientamento competitivo nelle strategie di internazionalizzazione

Etnocentrico: si mantiene sempre la medesima formula imprenditoriale oltre confine

Policentrico: tipico delle multinazionali presenti su più mercati con filiali che hanno proprie strategie nazionali

Globale: l’impresa presente su scala globale che integra a livello transnazionale le proprie attività per conseguire economie di scala e di esperienza


21

Modelli organizzativi dei processi internazionali

Modello divisionale

Le imprese hanno una divisione dedicata alle attività estere organizzate per:

- Logiche di vendita (divisione che si occupa della vendita all’estero)

- Logiche di prodotto (divisione anche estera responsabile di un prodotto globale)

- Logiche di area (divisione estera con country manager)


22

modello a matrice (di difficile gestione)

Vi è una suddivisione di responsabilità di prodotto e poi di area geografica (Europa, USA etc,) e ci sono delle unità che rispondono alle prime ed ai secondi


23

Modello multinazionale

La multinazionale europea: federazione molto decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate

La multinazionale americana: federazione centralizzata; la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività

La multinazionale giapponese: corporazione globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale e decentramento solo di vendita


24

Il modello transnazionale

- Decentrato come il modello europeo

- Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano

- Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese

Il modello eterarchico

Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività

Il modello metanazionale

Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso


25

Turn-around e gestione delle crisi

Processi volti al risanamento economico-finanziario dell’impresa e al relativo sviluppo. Può prevedere:

corporate restructuring/downsizing (riguarda l’intera azienda)

business process re-engineering (riguarda specifici processi di business)


26

Fattori di crisiFattori di crisi

1) Crisi da domanda

2) Crisi da inefficacia manageriale

3) Crisi da inefficienza


27

Strategie di uscita dalla crisi

ristrutturazione stragiudiziale (rinuncia creditori)

risanamento gestionale (nuove fonti di finanziamento)

politiche di differenziazione

dismissione business maturi o inefficienti

nuovi manager


28

Tra le principali teorie sugli obiettivi d’impresa vi sono:

La teoria della massimizzazione del reddito

Intesa come capacità di massimizzazione della capacità di guadagno dell’impresa con continuità. Altri parlano di reddito soddisfacente e di sopravvivenza dell’impresa.

La teoria del valore, dove per “valore del capitale economico” indica non solo il valore dei beni patrimoniali ma anche il potenziale evolutivo e di generazione di nuove risorse.


29

Le finalità imprenditoriali

Il rapporto tra proprietà e governo

Imprenditorialità diretta

Imprenditorialità delegata


30

Imprenditorialità diretta

La motivazione economica è massima e si ricerca il profitto come: remunerazione del rischio, compenso per il lavoro imprenditoriale, contropartita per l’attività innovativa.

Secondo taluni, alla ricerca del profitto segue quella del potere e poi quella del prestigio per l’autoaffermazione

PROFITTO

POTERE

PRESTIGIO


31

Imprenditorialità delegata

Non vi è coincidenza tra fini imprenditoriali e fini manageriali.

Il manager ricerca prestigio, potere, remunerazione e solidità del posto di lavoro.

Ne consegue che prevale l’interesse per lo sviluppo dimensionale d’impresa. Il reddito è funzionale alla finalità di sviluppo dimensionale.

Il profitto è funzione crescente del tasso di crescita fino ad un certo punto oltre il quale decresce:

- per la necessità di diversificazione dell’impresa

- per le diseconomie interne legate ai limiti delle capacità manageriali


32

Vincoli di gestioneNella gestione d’impresa e nel perseguimento delle sue finalità occorre tenere in considerazione alcuni elementi che costituiscono sia un vincolo sia una guida per il suo agire strategico:

Efficienza (uso e scelta ottimizzante tra risorse alternative e scarse)

Efficacia: capacità di rapportarsi al mercato e di dare risposte produttive appropriate alle aspettative

Generazione di valore d’uso dimostrato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare e dalle quantità vendute


33

I fattori di competitività nei mercati attuali

in condizioni di complessità ossia di varietà e variabilità, globalizzazione e forte pressione competitiva, la competitività dell’impresa è legata alla sua efficienza funzionale (ossia alla capacità di migliorare continuamente i propri prodotti, processi e attività di marketing, acquisto etc.) ed all’efficienza del sistema inter-aziendale di cui fa parte (e della rete di relazioni in cui è coinvolta).

Ciò significa che l’impresa deve operare nella consapevolezza che il proprio successo è legato anche a quello di altri attori cui si rapporta.


34

l’innovazione continua è fonte di vantaggio competitivo. Essa è frutto del dinamismo delle capacità ed abilità d’impresa che derivano non solo dal controllo di determinate risorse quanto soprattutto da competenze organizzative e di gestione dinamica dei processi aziendali. Esse si fondano su competenze e conoscenze che costituiscono delle risorse intangibili che risiedono nelle risorse umane e nel loro insieme formano un patrimonio aziendale.

Ugualmente risultano importanti le abilità relazionali e le capacità di apprendimento dall’esterno e di coordinamento delle proprie attività con quelle di altri attori.


35

Le risorse e le abilità d’impresa devono essere continuamente rimodellate in funzione dei cambiamenti nel contesto. Ne consegue che il successo competitivo dell’impresa dipende anche dalla sua flessibilità.

La flessibilità può essere operativa ossia legata alle operazioni di gestione (ad esempio nella produzione) o strategica ossia legata alla capacità più generale di adattamento dell’intera struttura e dei processi aziendali e dell’intera strategia d’impresa ai cambiamenti del contesto.

prof.ssa annalisa tunisini - a.a. 2006/2007 opzioni strategiche di corporate capitolo 15

Documents